Manual de apoio para a criação de um novo negócio · VALE DO LIMA MANUAL DE APOIO PARA A CRIAÇÃO DE EMPRESAS 10 Breve reflexão sobre o empreendedorismo O empreendedorismo é

VALE DO LIMA MANUAL DE APOIO PARA A CRIAÇÃO DE EMPRESAS

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Sumário

Projecto Limacria

8 Enquadramento

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Breve reflexão sobre o empreendedorismo

10 Conceito de empreendedor 11 Características de um empreendedor bem sucedido 12 O crescimento do empreendedorismo 13

Portugal e o empreendedorismo

14 O que é um empresário? 15 Ninguém nasce empresário 15 Procura de oportunidades 15 Investir o mínimo em cada fase 15 Necessidade de realizar 16 Como definir então um empresário?

16 Iniciar um negócio próprio

17 Factores determinantes para criar uma empresa

18 Análise SWOT

20 Como transformar uma ameaça em oportunidade 21 Avaliação de capacidades como empreendedor 23 Avaliação do empreendedor 26 Teste do empreendedor 27

Estudo económico e financeiro 31 Estudo de viabilidade da nova empresa 32

Competências de gestão 34 Competências financeiras 35 Competências de liderança e gestão de recursos humanos 35 Competências genéricas de gestão 36

O plano de negócios 37 Custos iniciais para o funcionamento da empresa 38

Contexto legal, económico e social 40 Incentivos e apoio ao investimento 41 Sistemas de incentivo 41 Financiamento bancário 43

Constituição legal da sociedade 44 Passos para constituir uma empresa 45

Centros de formalidades de empresas 47 Acesso à actividade 47 Calendário 44

Casos práticos 49 IVA – Imposto sobre o valor acrescentado 51 Segurança Social 52

Considerações finais 53 Contactos institucionais 54 Anexos 56 Bibliografia 64


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“A personalidade empreendedora transforma a condição mais

insignificante numa excepcional oportunidade. O empreendedor é o

visionário dentro de nós. O sonhador. A energia por trás de toda a

actividade humana. A imaginação que acende o fogo do futuro. O

catalisador das mudanças. Trata-se de uma personalidade criativa,

sempre lidando melhor com o desconhecido, perscrutando o futuro,

transformando possibilidades em probabilidades, caos em harmonia.”

Gerber, 1990


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Ao longo deste manual serão abordados os principais temas a ter em consideração, desde a ideia de criar um

negócio até à sua concepção.

O manual assenta na seguinte estrutura:

O que é um empreendedor? Definição

Envolvente nacional e internacional

Tenho ou não aptidões para ser empreendedor?

Bateria de testes

Sim Não

Que negócio posso criar para investir? Não lanço negócio (Trabalho por conta de outrem)

Análise SWOT (Escolher negócio diferenciador)

Plano de negócios

• Capitais próprios • Banca • Capital de risco • Apoios para criação de empregos

Local de trabalho

• Instalações próprias • Instalações alugadas • “Ninhos de empresas”

Financiamento Constituição legal

Estudo de viabilidade


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Projecto Limacria

Enquadramento

O Projecto Limacria visa criar, na Região do Vale do Lima, instrumentos e competências que facilitem e estimulem a criação de novas empresas.

Pretende-se, assim, contribuir para melhorar o funcionamento do mercado de trabalho, promovendo a melhoria das condições de empregabilidade de desempregados à procura do primeiro ou de novo emprego.

A Região do Vale do Lima é composta pelos concelhos de Arcos de Valdevez, Ponte da Barca, Ponte de Lima e Viana do Castelo. Tendo por denominador comum a bacia hidrográfica do Lima, estes quatro concelhos têm uma população de cerca de 170.000 habitantes e uma área de 1.276 Km2.

Predominantemente rural, esta Região, associada aos restantes seis concelhos do Vale do Minho, tem uma produtividade correspondente a 68 por cento da média nacional. Com um índice de envelhecimento da população que se tem vindo a acentuar e que se aproxima das sub-regiões do interior (diminuição entre 1991 e 1998 do peso da população com menos de 15 anos e aumento da geração com mais de 64 anos), o Vale do Lima regista uma densidade populacional ligeiramente inferior à do Norte de Portugal, mas superior à do País, correspondente a 132 habitantes por quilómetro quadrado. O grosso dos seus habitantes, cerca de 51%, reside em zonas do litoral, nomeadamente em Viana do Castelo, cuja densidade populacional é de 270 habitantes por quilómetro quadrado. Os concelhos do interior, Arcos de Valdevez e Ponte da Barca, acolhem, respectivamente, 14% e 7.6% do total da população.

Ameaças:

Vulnerabilidades à concorrência de áreas urbanas fortemente dinâmicas (AM Porto, Vigo - Galiza, Braga, entre outras)

Forte debilidade do sector industrial no Vale do Lima comparativamente ao da vizinha Região da Galiza, com importantes projectos de expansão e modernização empresarial (na Zona Franca de Vigo e no Parque Tecnológico de Ourense), e que conta com importantes apoios e instrumentos regionais de atracção de investimentos;

Persistência de uma tendência de desvalorização familiar e social das modalidades de formação qualificante ao nível do Ensino Secundário (cursos tecnológicos e formação profissional) e inexistência de medidas de política de carácter nacional fomentadoras de novas perspectivas sobre estas modalidades de ensino com forte repercussão ao nível das possibilidades de qualificação profissional dos jovens do Vale do Lima.

Oportunidades:

Emergência de uma nova plataforma de acolhimento industrial no Vale do Lima com reflexos nas oportunidades de dinamização empresarial;


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Emergência de novas tendências de deslocalização industrial no Norte de Portugal induzidas por necessidade de expansão de actividades não susceptível de ser resolvida nas bacias tradicionais de mão-de-obra donde são originárias;

Disponibilidade de medidas de promoção e diversificação da oferta formativa inicial e contínua e de mecanismos de relação e intermediação com o mercado de trabalho, designadamente, Programa Escolas-oficina, Estágios Profissionais, Programa Empresas de Inserção, Medida Rotação Emprego-Formação, e outros novos programas no quadro do Plano Nacional de Emprego.

Estrangulamentos:

Debilidade de condições logísticas para a fixação de iniciativas de investimento;

Dinamismo empresarial insuficiente e debilidade do padrão de oferta de serviços às empresas;

Défice de formação orientada explicitamente para a produção de nova capacidade empresarial;

Inexistência de um serviço com valências dirigidas especificamente à mobilização, à orientação, ao apoio técnico e ao acompanhamento das iniciativas de auto-emprego e de criação de micro e pequenas iniciativas empresariais.

Potencialidades:

Centralidade no eixo de forte dinamismo demográfico e económico (Norte Litoral-Galiza; AM Porto-Vigo);

Potencial de desenvolvimento industrial endógeno ainda não totalmente aproveitado (metalomecânica, minerais não metálicos, madeira/mobiliário e alimentação);

Incremento da procura social e familiar dos sistemas de educação e formação e da melhoria das condições de aprendizagem com reflexos relevantes em termos da aumento dos níveis de escolarização da população, em geral e, em particular, da população jovem;

Dinâmica de crescimento da oferta do sistema de formação inicial de carácter profissionalizante (Escolas Profissionais, Escolas Secundárias com cursos tecnológicos e Instituto Politécnico);

Atendendo a este conjunto de factores, torna-se necessário desenvolver iniciativas que promovam o auto-emprego e a geração de riqueza e permitam fixar uma população que hoje procura, fora do Vale do Lima, a sua realização profissional. Para que estas iniciativas tenham êxito, é fundamental apostar no aproveitamento das características distintivas da Região, nomeadamente com iniciativas nas áreas do turismo rural e de lazer, da cultura e conservação de património, da agro-indústria, da floresta, entre outras, que serão identificadas em estudo a realizar.


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Breve reflexão sobre o empreendedorismo

O empreendedorismo é algo que está relacionado com a quebra de um ciclo, com a alteração de um statu quo, no sentido de aproveitar as oportunidades de mercado. Essa mudança implica a assunção de riscos e a adopção de uma nova atitude perante o mercado, a qual tem implícita uma atitude de inovação e de descoberta.

De acordo com Drucker (1986), «o que todos os empreendedores de sucesso revelam não é uma qualquer personalidade especial, mas um empenhamento pessoal numa prática sistemática de inovação. A inovação é a função específica do empreendedorismo, surja num negócio clássico, numa instituição pública, ou numa nova empresa criada numa garagem ou num quarto, ou na cozinha». Desta afirmação pode depreender-se que um dos aspectos fundamentais para a “engrenagem da máquina” funcionar é a inovação.

O termo “empreendedor” foi inicialmente utilizado pelo banqueiro e parisiense, no início do séc. XVIII, Richard Cantillon. Entretanto, a palavra entrepreneurship (espírito empreendedor) que é derivada de entreprendre

(empreender), que vem de entrepreneur (empreendedor) foi empregue no século XVII, na França, utilizada para um indivíduo que assumia o risco de criar um novo empreendimento.

Ser empreendedor significa ter capacidade de iniciativa, imaginação fértil para conceber as ideias, flexibilidade para adaptá-las, criatividade para transformá-las numa oportunidade de negócio, motivação para pensar conceitualmente, e a capacidade de ver e de perceber a mudança como uma oportunidade sendo rigoroso na gestão do seu negócio. O empreendedor é um artista, um criador. Alguém que cria novos produtos, novos empregos, novas coisas e nunca pára. Os empreendedores não criam porque querem, mas porque têm uma grande necessidade de realização.

Na concepção do economista austríaco Joseph Alois Schumpeter, o empreendedor pode ser descrito como um agente de mudança, de transformação do ciclo económico do desenvolvimento, um indivíduo com ideias que combinam trabalho e capital e que faz algo verdadeiramente inovador, com capacidade de iniciativa, de risco. Na métrica de Schumpeter, empreendedor seria como Henry Ford, que mudou a face da indústria automóvel do mundo, ou como King Gillette, que revolucionou muito mais do que o mundo de barbear, ao fixar preços que popularizaram o seu uso.

[“SANCHEZ, Yvonne; CANTARERO, Gonzalo” ]

Decidir Empreender

CriarInovar

Agir

Empreendedor

Antecipar


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Empreendedor é aquele que empreende a criação por conta própria, em seu benefício, e a seus riscos, de um produto qualquer, ou aquele que se lança à realização. A realidade enfrentada pelo empreendedor está baseada numa perspectiva onde a criatividade não depende de inspiração, mas de estudo árduo: um acto de vontade, em busca premeditada de oportunidades para inovar. Os empreendedores de sucesso sabem como identificar e aproveitar as oportunidades, à medida que elas se apresentam.

Conceito de empreendedor

Um empreendedor é um indivíduo que cria um novo negócio face ao risco e à incerteza, com o propósito de conseguir lucro e crescimento, através da identificação de oportunidades de mercado e do agrupamento dos recursos necessários para capitalizar sobre estas oportunidades. Na literatura americana existem pesquisas relacionadas com o tema, onde se procura estabelecer qual é o perfil do empreendedor. O perfil do empreendedor envolve alguns pontos críticos, no sentido de viabilizar a continuidade do negócio que, porventura, tenha iniciado. Entre estes pontos críticos salienta-se o desejo de responsabilidade pessoal pelo resultado do negócio, preferindo ter controle sobre os recursos e procurando utilizá-los para alcançar os objectivos por ele determinados. Tem preferência por riscos moderados, trabalha com riscos calculados, possui confiança na sua habilidade para o sucesso (tende a ser optimista em relação à sua possibilidade de sucesso e geralmente o seu optimismo é baseado na realidade). Apresenta um elevado nível de energia, o que revela um factor crítico de sucesso uma vez que muitas horas de trabalho árduo são mais a regra que a excepção no início da empresa, mantendo uma orientação futura com base no bom senso definido na busca de oportunidades, com forte capacidade de organização no sentido de escolher as pessoas e recursos certos [CRUZ, Eduardo].

Nos Estados Unidos é possível reconhecer perfis típicos de empreendedores, devido às características próprias da sua economia:

Mulheres empreendedoras – até 2000, eram proprietárias de cerca de 50% dos empreendimentos, com ênfase no ramo de serviços.

• Imigrantes como empreendedores

• Minorias étnicas como empreendedores

• Empreendedores part-time

• Empreendedores com negócios baseados em casa

[CRUZ, Eduardo]


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Características de um empreendedor bem sucedido

As características de um empreendedor bem sucedido estão ligadas aos aspectos do seu perfil.

• Pró-activo, com iniciativa, porque concretiza antes que lhe peçam ou seja forçado pelos acontecimentos. É capaz de enfrentar problemas e aconselha os outros sobre o que devem fazer, de forma directa.

• Voltado para os resultados, vê e age em função das oportunidades, orientado para a eficiência, comprometido com a alta qualidade do que faz, faz uso do planeamento sistemático e acompanhamento dos resultados.

• Comprometido com as pessoas, faz esforços para concluir o trabalho a realizar no tempo certo, reconhecendo a importância dos relacionamentos dentro do empreendimento.

• Tolerância com ambiguidade e flexibilidade – consegue conviver com situações mutáveis do ambiente em que actua. Esta habilidade é crítica para o sucesso do empreendimento, pois as circunstâncias são geralmente novas e exigem trabalhar com informações muitas vezes contraditórias. Consegue adaptar a sua empresa às mudanças de exigências por parte dos clientes. Num mundo em constante mutação, rigidez geralmente leva ao fracasso.

Uma das características que permitem o empreendedor ser bem sucedido no seu negócio é a sua capacidade de atribuir tarefas a outras pessoas. Um empreendedor torna-se não-efectivo quando tenta fazer tudo sozinho. A capacidade de delegação é muito importante para o sucesso do empreendimento e colide com a tendência natural do empreendedor centralizar.

Halloran apresenta um questionário para avaliar as características de potenciais empreendedores, tais como se os pais são empresários, número de vezes que foram demitidos, carreiras em empresas existentes, se já geriram algum negócio, idade, estado civil, nível de educação, motivação inicial para ter o próprio negócio, postura em relação à competição, a horários e a pessoas, entre outros. Para os resultados, atribui uma classificação através do somatório de pontos gerados pelas respostas, tal como considerar a pessoa como empreendedor bem sucedido para as frequências máximas, empreendedor em potencial, aquele que tem o desejo de um dia abrir um negócio, para as frequências médias e não indicação de qualificações para ser empreendedor para os valores mais baixos. Na realidade, trata-se de uma simplificação em que, muitas vezes, a realidade não comprova o veredicto do questionário, pois muitas pessoas podem não ser eficientes no teste e serem empreendedoras competentes e bem sucedidas na vida real [SANCHEZ, Yvonne; CANTARERO, Gonzalo].

“...são indivíduos internamente motivados para actuar nos seus negócios com autoconfiança, mais desejosos

de independência e autonomia do que as pessoas não empreendedoras – são pessoas que possuem predisposição

para o progresso, têm uma percepção mais arrojada sobre o futuro e às próprias condições para enfrentar os factores

diversos ao meio. Acreditam na capacidade do Homem construir o seu destino, melhorar o ambiente externo e

enfrentar situações difíceis como são os desafios – difíceis mas possíveis de serem suplantados, pois o Homem tem

potencialidade para tal”.

Corrêa, 1995


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O crescimento do empreendedorismo

Gradualmente, desde a década de oitenta, o empreendedorismo, que é o movimento de estímulo ao espírito empreendedor e à geração de novos negócios, tem crescido como uma opção profissional muito aceite dentro da economia mundial. Alguns pontos podem ser vistos como causas para o seu crescimento:

• Existência de uma formação nos meios universitários, sendo vista como uma opção profissional atractiva.

• Factores económicos e demográficos – a globalização de mercado exige flexibilidade e negócios que respondam mais rapidamente às exigências de mercado, criando oportunidades para novos empreendimentos.

• Ênfase na economia de serviços – Em Portugal, até ao ano 2004, 67,8% dos empregos e 57% do PIB eram gerados pelo sector de serviços.1

• Avanços tecnológicos – computador, fax, secretárias electrónicas, etc., permitindo o trabalho a partir de casa, tendo o mesmo poder de acção de uma grande empresa.

Para evitar as causas do insucesso do novo negócio, há alguns cuidados a considerar por parte do empreendedor:

• Conhecer o seu negócio profundamente • Preparar um plano de negócios • Gerir adequadamente recursos financeiros • Aprender a gerir pessoas

[SANCHEZ, Yvonne; CANTARERO, Gonzalo]

1 www.icep/portugal/economia.asp

Factores de sucesso

• Informação/conhecimento • Boa equipa de pessoal • Perseverança/persistência • Dedicação • Força de vontade • Inovação/Ideias novas e criatividade • Bom planeamento • Organização no trabalho • Responsabilidade • Recursos financeiros • Experiência e determinação

Factores de insucesso

• Incompetência administrativa • Falta de experiência • Falta de controlo financeiro adequado • Falta de capital • Investimento elevado em activos fixos • Falhas no planeamento • Localização inadequada • Expansão não planeada


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Portugal e o empreendedorismo

Portugal classificou-se em 21º lugar num total de 29 países analisados em 2001 pelo “The Global Entrepreneurship Monitor” (GEM), em termos de empreendedorismo. Os dados confirmam que a maioria é avessa ao risco e prefere trabalhar por conta de outrem ao invés de criar o seu posto de trabalho.

Vivemos neste momento um período de mudanças onde é necessário alterar as práticas, as estratégias e as instituições. Assiste-se a um novo paradigma provocado por factores como a globalização, regionalismo supranacional, desregulamentação e privatizações, novas TIC (tecnologias de informação e da comunicação).

Nas áreas da burocracia, administração e justiça será necessário um esforço de modernização dos serviços tornando-os mais céleres e justos. A criação de centros de formalidades de empresas foi um primeiro passo neste sentido. A criação de uma empresa é o ponto de partida, logo têm de existir mecanismos facilitadores do seu nascimento. No que diz respeito a formas alternativas de acesso a fontes de financiamento, tradicionalmente em Portugal o capital para criação de empresas é proveniente do recurso ao crédito bancário ou ao capital próprio dos promotores do investimento, restando poucas alternativas para quem não consegue reunir o capital de qualquer uma destas formas tradicionais. A limitação das capacidades financeiras das empresas portuguesas limita a inovação e o crescimento da economia.

Os planos da educação e cultura podem ser a chave para a promoção do empreendedorismo. Para alterar os fundamentos culturais de uma sociedade, nada melhor do que usar um dos seus aparelhos ideológicos: a educação. O chamado “cultivo de valores de empreendedorismo para vencer a nossa crónica síndroma cultural” (Nascimento, 2001) deve começar nos bancos da Escola. Deveríamos estudar as chamadas boas práticas na Educação para ser empreendedor e perceber melhor o Ensino da Gestão, incutindo os valores do empreendedorismo. Os métodos de Ensino devem fomentar o pensamento criativo e inovador (características empreendedoras por excelência) [CRUZ,

Eduardo]


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O que é um empresário?

“Um empresário perturba e desorganiza”, diz Drucker, justamente considerado o "pai" da disciplina de gestão, afirmando que o conceito de empresário tem 200 anos.

A mudança seria algo de normal e saudável. A maior tarefa na sociedade, e especialmente na economia, consistiria em fazer algo de diferente, mais do que fazer melhor. Para tal, o empresário perturba e desorganiza.

Schumpeter introduz a destruição criativa. Fala ainda de resposta adaptativa e de resposta criativa, insistindo na inovação.

Os resultados da invenção estão sempre disponíveis, mas fazer o que ainda não foi submetido ao teste da experiência não é um mero acto de negócio, antes qualquer coisa de diferente, que requer uma atitude e uma aptidão raras, que revelam mais do carácter (poder e liderança) do que do intelecto. Para Schumpeter, o desequilíbrio dinâmico trazido pelo empresário inovador, em vez do equilíbrio da optimização, é a norma de uma economia saudável e a realidade central da teoria e da prática económica.

Ninguém nasce empresário

Daniel Muzyka («O Domínio da Empresa», Diário Económico – Financial Times, Lisboa, 1997), professor de Entrepreneurship no INSEAD, identifica alguns aspectos do comportamento do empresário.

Primeiro, ninguém nasce empresário. Segundo, a maioria das pessoas pode ter um comportamento idêntico ao de empresários de sucesso: é uma questão de vontade, persistência e ambiente.

Os empresários observados por Muzyka revelam níveis de iniciativa, persistência e crença bastante enraizados nos seus comportamentos. A maioria ultrapassa grandes dificuldades para desenvolver e aproveitar oportunidades. A natureza do processo em que estão envolvidos requer ideias inovadoras e iniciativa. Embora gostem do dinheiro, não é o dinheiro que comanda a sua acção. Consideram-no uma base para outras oportunidades e uma medida de avaliação do sucesso.

Procura de oportunidades

O bom empresário sabe ser criativo e inovador, mas sobretudo aproveita oportunidades. Orienta-se para a acção. Abre janelas para pequenas decisões. Assume a gestão do risco. Desenvolve compromissos para alcançar consensos que permitam uma evolução consequente.

Investir o mínimo em cada fase

Outra característica dos bons empresários é uma aplicação de recursos de forma faseada, o mínimo possível em cada fase da decisão. Os bons empresários aprendem também a utilizar favoravelmente os recursos alheios e a decidir quais os recursos necessários internamente.


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Este é um dos maiores problemas que temos em Portugal: uma baixa produtividade do capital, questão mais grave ainda que a produtividade do trabalho. Exprime-se sobretudo pela fraca rotação de vendas, em relação aos capitais utilizados.

Necessidade de realizar

A necessidade de realizar leva as pessoas a comportamentos que não engendram necessariamente boa gestão.

Porquê? Porque se focam na melhoria pessoal, e fazendo melhor, as pessoas dominadas pela motivação de realização preferem actuar elas próprias. Pretendem também informação concreta e imediata sobre o seu desempenho, de forma a poderem saber até que ponto estão a evoluir.

Contudo, os gestores nas grandes organizações não podem realizar só as tarefas necessárias ao sucesso. Têm de gerir outros para o bom desempenho organizacional. E têm de o fazer sem informação imediata e pessoal, já que as tarefas estão divididas entre diversas pessoas. Gerir transforma-se em fazer fazer. Esta é uma área de fragilidades em Portugal.

Como definir então um empresário?

O empresário não faz parte de um único modelo de ser humano, não existindo nenhum tipo psicológico único, nenhuma espécie de padrão individual ou de comportamento. É em primeiro lugar um fenómeno situacional.

O tipo de comportamento individual ou organizacional cobre um espectro, desde os chamados promotores (“Vou fazer acontecer”) até aos conservadores (“Vou manter os bens que tenho”).


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Iniciar um negócio próprio

♦ Qualquer pessoa pode criar uma empresa

♦ Ninguém nasce empresário

♦ Pode aprender-se a ser empresário

Vários autores apresentam razões para se ter o seu próprio empreendimento. Muitas vezes, o motivo básico é a necessidade de ser seu próprio patrão, evitar a relação de subordinação típica de médias e grandes empresas, quando se assume o papel de empregado. Além disso, a vontade de ganhar mais dinheiro do que aquele que se auferia como subordinado numa organização de terceiros constitui uma outra motivação.

Existe uma grande variedade de motivos que levam as pessoas a ter o seu próprio negócio: vontade de ganhar dinheiro, desejo de sair da rotina e de levar ideias próprias avante, mais do que seria possível na condição de empregado, necessidade de provar a si mesmo e aos outros de que é capaz de realizar um empreendimento e desejo de desenvolver algo que traga benefícios, não só para si, mas para a sociedade.

Desenvolver uma ideia é, no essencial, passar da definição inicialmente vaga para uma ideia concreta, trabalhada e clara que permita ajuizar os prós e os contras no âmbito de uma fundamentação que confira confiança operativa, consistência e que seja defensável pela sua ligação com a prática substantiva.

Quando a ideia não está definida nestes termos é fundamental que o promotor tenha bem presente aquilo que não deve e não quer fazer, centrando o seu esforço na observação da realidade no sentido de poder acrescentar algo a um produto/serviço que permita torná-lo distinto ao nível da melhoria da qualidade e do melhor ajustamento às necessidades dos consumidores.

Elevadas taxas de insucesso

As taxas de insucesso, medidas em termos de empresas que se extinguem são muito elevadas: Gerber, nos Estados Unidos estima que cerca de 80% das empresas desaparecem nos primeiros cinco anos de vida e que das restantes 20%, outras 80% desaparecem nos anos seguintes. Este insucesso está ligado às opções produto/mercado escolhidas, mas também ao desconhecimento de normas simples de gestão. [CRUZ, Eduardo]

Por outro lado, o insucesso pode representar uma mais-valia sob a forma de enriquecimento de conhecimentos. Um empreendedor mal sucedido terá maior probabilidade de sucesso numa segunda tentativa de implementação de negócio, uma vez que terá como suporte o conhecimento das eventuais acções que antes o remeteram para o insucesso.

Muitas vezes o espírito empreendedor pode ser de tal forma excessivo que induz ao pensamento de que uma pessoa é capaz de levar avante todo o processo de implementação da ideia. Daí podem ocorrer erros básicos que podem ser nefastos para o projecto. Os projectos acompanhados por instituições ou parcerias acreditadas para o efeito têm a vantagem de usufruir de um melhor acompanhamento do processo, realizado por pessoas especializadas, podendo-se desta forma evitar a ocorrência de erros, garantindo uma maior possibilidade de sucesso.


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De acordo com o IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e o INE – Instituto Nacional de Estatística, em 1999 existia em Portugal 1.140.735 empresas, na maioria constituídas em nome individual, 212.580 eram sociedades e apenas 1.037 com mais de 250 trabalhadores.

Nos últimos dez anos criaram-se cerca de 28 mil empresas por ano, quase o dobro do que acontecia antes de 1986, ano de adesão à União Europeia.

Quase todas são sociedades por quotas têm uma natureza predominantemente familiar e 65% dos empresários são do sexo masculino, havendo 23% que são licenciados. (Criar uma empresa de sucesso – Eduardo Cruz)

Factores determinantes para criar uma empresa

Existe uma série de factores a nível pessoal, sociológico e ambiental que se consideram chave na decisão de criar uma nova empresa. Quando um indivíduo tem uma ideia ou inovação para oferecer um produto e a possibilidade de criar uma empresa, a decisão de passar da teoria à prática depende habitualmente de uma série de factores ou circunstâncias.

As aspirações profissionais, por exemplo, ambiente familiar, amigos, modelos a seguir, o estado da economia e a disponibilidade de recursos no momento, a situação política, etc. Normalmente surgem circunstâncias que levam a tomar uma decisão. Existem muitos exemplos, sobretudo no Estados Unidos, como o caso de Bill Gates, que decidiu abandonar a licenciatura e criar uma empresa que, com o decorrer do tempo, se converteu em todo um império informático. Noutros casos, empregados que foram despedidos das respectivas empresas e não tiveram outra alternativa que não fosse criar o seu próprio negócio, converteram-se em famosos empresários.

Aonde foram todos esses empresários buscar as ideias para os seus negócios? Foram várias as vias: por investigação, estudos de mercado, por casualidade ou por experiência profissional, que representa 90% dos casos.


Factores críticos de criação de empresas

NÍVEL PESSOAL

Lucro -realização

Visão - liderança

Empenho

Tolerância risco

Valores pessoais

SOCIOLÓGICO

Família

Amizades

Comp. trabalho

Modelos a seguir

Experiências

AMBIENTE

Oportunidades

Recursos

Situação económ.

Situação política

Nível concorrência


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Quando, na década de oitenta, ficou em voga ser-se empreendedor ou empresário, surgiram inúmeras revistas com títulos como «Tens o que é preciso para ser empresário?» e incluíam um exercício de auto-avaliação com a finalidade de determinar se o leitor tinha a possibilidade de se converter em empresário. Os artigos baseavam-se em estudos de comportamento e tentavam esclarecer a diferença entre empresários e não empresários. Houve até um caso em que um engenheiro superior, depois de ter realizado sem êxito um daqueles exercícios, esteve para abandonar as suas ambições empreendedoras; nessa altura estava a fazer um MBA e perguntou ao professor do curso de criação de empresas se devia abandoná-lo. Continuou o curso e ganhou o prémio do melhor plano de negócios do ano. Com os anos, o projecto em questão tornou-se num negócio com muito êxito.

Com a investigação e os estudos sobre esta matéria, os analistas concluiram que não há nenhum atributo de comportamento que distinga os empresários dos não empresários. O que se evidenciou foi que os empresários têm um desejo maior de controlar o seu destino reunindo uma série de características.

Um inquérito recente entre empresários de pequenas e médias empresas permite concluir que 50% decidiram criar a sua própria empresa para adquirir um certo grau de independência, 20% para conseguir um lucro económico e o resto deu respostas diferentes como realização pessoal, liberdade para inovar e criar actividades – muito restritas quando se é empregado – desafio, diversão, etc.

A criatividade não é um dom. É algo que podemos exercitar. Todas as pessoas têm potencial criativo, e podem desenvolver ideias inovadoras se forem capazes de ver e pensar numa perspectiva diferente, se se habituarem a observar de outra maneira, terem uma mentalidade aberta e atenta para descobrir novas oportunidades que circundam o meio ambiente.

As ideias não surgem por arte de magia. Gerar uma ideia de empresa implica um exercício criativo de observar o nosso meio envolvente e identificar as suas carências ou novas necessidades que vão surgindo com os novos hábitos e formas de vida (famílias monoparentais, vocações de lazer e cultura, etc.).

Inovar não é necessariamente inventar algo surpreendente ou desenvolver um produto ou serviço novo. Uma ideia pode não ser inovadora em determinada cidade, mas sê-lo noutra, onde não existe esse mesmo produto ou serviço. Também se pode inovar pensando nas necessidades de uma determinada clientela ou modificando e acrescentando valor a um produto que já existe.

Criar uma empresa inovadora é fazer o que os outros não fazem (vender num local diferente, noutra época, utilizar novos materiais, entre outras alternativas). Nem todas as ideias que são geradas são válidas. Há que valorizar e avaliar se essa ideia é viável como empresa, se há um mercado e se se dispõe de meios e recursos necessários para levá-la a cabo.

Para gerar ideias empresariais podemos utilizar diferentes fontes: as nossas próprias capacidades e experiências (formação, experiência profissional, viagens, relações pessoais, etc.), observar o meio envolvente (publicidade, televisão, revistas profissionais, etc.)


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Análise SWOT Strengths – Weaknesses - Opportunities – Threats

Vivendo em tempos tão incertos, reflectir estrategicamente deixou de ser importante, passando a ser imprescindível. Os clientes exigem cada vez mais e são cada vez menos fiéis às marcas; a situação económica de diversos países é instável, com muitos sobressaltos e desacelerações, se apontarmos apenas este exemplo. Deste modo, dar a devida atenção ao meio que envolve a empresa, e na sua análise, é essencial, bem como pensá-lo de modo pró-activo, inteligente. Uma análise SWOT faculta essa avaliação, sendo por isso bastante utilizada pelas empresas.

O que é Análise SWOT?

Para focar a síntese dos cenários, análise de mercado e análise competitiva, elabora-se a matriz SWOT, sintetizando os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças. Nesta, consolidam-se todos os aspectos relevantes do negócio, tais como: cliente, mercado, ambiente competitivo, riscos no negócio, ambiente, legislação, competências internas e capacitação dos fornecedores-chave.

A análise SWOT implica o estudo de quatro elementos-chave: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças que envolvem uma empresa ou negócio.

Estes quatro elementos fundamentais podem ser agrupados em pares, conforme a dimensão do ambiente da empresa que eles envolvem, designadamente o ambiente interno e o externo. As Forças e Fraquezas perfazem a dimensão interna, enquanto as Oportunidades e Ameaças referem-se à dimensão externa da empresa.

O quadro abaixo apresenta o significado de cada um deles:

[FREIRE, Adriano]

Strenghts (Pontos Fortes/ Forças)

Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

INFO

RMAÇ

ÕES

INTE

RNAS

Weaknesses (Pontos Fracos/ Fraquezas) Desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes.

Opportunities (Oportunidades)

Aspectos positivos do ambiente que envolve a empresa com potencial para lhe conferir vantagem competitiva.

INFO

RMAÇ

ÕES

EXTE

RNAS

Threats (Ameaças)

Aspectos negativos do ambiente que envolve a empresa com potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui.


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Como transformar uma ameaça em oportunidade

Uma ameaça é um factor externo que pode vir a afectar o funcionamento da empresa. Entretanto, ela não precisa de ser, necessariamente, uma “má notícia”. Na verdade pode, pelo contrário, provocar o aparecimento de um novo ponto forte na empresa.

“Para um bom estratego, as ameaças constituem oportunidades latentes. (...) A questão-chave é perceber

como uma tendência pode ser explorada em benefício próprio”. (Adriano Freire)

Para isso, os gestores devem perceber de que forma este novo facto (como por exemplo, imposições legais mais restritivas sobre os produtos vendidos pela empresa) pode ser explorado pela empresa de modo a retirar um benefício real. O aparecimento de um produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaça à quota de mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades da sua empresa. Normalmente, são as empresas maiores que têm mais capacidade para reagir de forma positiva às constantes ameaças que se colocam à sua frente. No entanto, muitas pequenas e médias empresas podem, também, entrar neste jogo e sair a ganhar.

Ponto Forte Ponto Fraco

Formação

Experiência no sector

Atitude comercial

Apoio familiar

Meios e recursos

Contactos no sector – empresas fornecedoras

Contactos com potenciais CLIENTES

Localização

Maturidade da ideia inicial

Oportunidade da ideia (Mercado)

Outro

Avaliação de oportunidades de negócio

Suponhamos que foi detectada uma excelente oportunidade de criar uma empresa e oferecer um produto. Como é que pode ser avaliada a sua viabilidade ou o seu futuro? Como é que se pode convencer um investidor independente ou um banco a acreditar nas potencialidades de êxito do novo empreendedor, por forma a financiar a aventura empresarial deste?


22

Não só é importante conseguir convencer as fontes de financiamento para criação da empresa, como também é importante demonstrar que a empresa pode sobreviver. Qualquer pessoa pode criar uma empresa, mas são poucas as que podem mantê-la e fazê-la crescer.

Podemos referir três elementos vitais que garantem o êxito de um novo negócio: a oportunidade, o empreendedor ou empresário (juntamente com a sua equipa de recursos humanos) e os recursos necessários para criar e fazer crescer o negócio. Estes factores reúnem-se no Plano de Viabilidade ou Plano de Negócios, que se utiliza como ferramenta para avaliar a viabilidade e o futuro potencial de um negócio. O Plano de Negócios, desvalorizado por muitos empresários, é vital não só antes de criar uma empresa, mas também durante o decurso da sua vida.

É a integração e a qualidade destes três elementos que proporciona a base para garantir a continuidade e o êxito do futuro negócio. [SANCHEZ, Yvonne; CANTARERO, Gonzalo]

Um bom exemplo

José Neto foi um dos participantes no Projecto Limacria. Após a sua candidatura, ganhou o prémio pela apresentação de melhor projecto, tendo agora a sua própria empresa.

Aproveitando um nicho de mercado ainda por explorar em Portugal, José Neto coloca a sua experiência profissional (Optimus, SAGEM, GTS-Hermes-Ebone) como elemento primordial de desenvolvimento do seu trabalho.

“Resolvi investir no sector das telecomunicações, mais precisamente nas soluções e consultadoria. Hoje estou a

investir num projecto chave-na-mão em Marrocos (rede UMTS) e ainda num projecto para Portugal (Sistema de detecção automático e georeferenciado de fogos de floresta.”

Neste momento está a implementar uma rede de fibra óptica, em conjunto com o Instituto Politécnico de Viana do

Castelo [IPVC] e com a Câmara Municipal da mesma cidade [CMVC], que vai permitir reduzir cerca de três vezes o custo de ligação actualmente suportado por estas instituições, aumentando cerca de quatro vezes a capacidade de ligação existente, o que, consequentemente, se traduzirá num aumento efectivo da produção/desempenho.

Aos futuros empreendedores deixa a sua mensagem: “…que definam bem aquilo que querem fazer e que o comparem com o que já existe. Se não existir nada de

semelhante, devem preocupar-se com as seguintes questões: - Porque é que não existe? - Se ainda não existe a proposta concretizada no mercado, quais são as razões?”


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Avaliação de capacidades como empreendedor [CRUZ, Eduardo]

Apresenta-se de seguida alguns testes que poderão servir, de certa forma, como um meio de reflexão para o empreendedor acerca da sua aptidão para iniciar uma actividade empresarial. Efectuada esta reflexão, pretende-se que, do resultado da mesma em conjunto com os testes, o empreendedor esteja preparado para fazer uma autoavaliação e possa decidir acerca do seu eventual lançamento no mundo empresarial.

Inicialmente deverá fazer uma introspecção acerca das suas capacidades/aptidões pessoais. Este será o ponto de partida para o desenvolvimento de todo o processo.

Na eventualidade de o empreendedor ainda não ter optado por um negócio concreto (ou simplesmente ainda não tem nenhuma ideia pré-concebida), este exercício poderá fazer suscitar algumas ideias que, enquadradas nos seus principais traços pessoais, poderão dar origem à ideia de negócio a desenvolver. (A este propósito sugere-se que sejam preenchidos os modelos em anexo neste manual).

Que formação tenho?

Que experiência e habilidades tenho?

O que é que os meus amigos pensam da minha ideia?

O que sei fazer: trabalho, formação, social.

O que mais gostava de fazer?

Em que é que os meus amigos me podem ajudar?


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O que é que mais gosto de fazer e em que actividade gostaria de trabalhar?

Em que actividades é que seria capaz de obter melhor desempenho?


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As pretensões de quem tem uma iniciativa empresarial diferem de pessoa para pessoa. À partida, cada empreendedor tem predefinidos os objectivos que pretende alcançar no âmbito da sua

actividade empresarial. A este respeito Maslow concebeu uma pirâmide onde agrupa 5 tipos de necessidades a saber:

Na base da pirâmide estão as Necessidades Fisiológicas, consideradas comuns a toda e qualquer pessoa.

Estas representam as necessidades básicas de cada pessoa, inerentes à complexidade do ser humano (alimentação, sono, etc). No patamar seguinte surgem as necessidades de segurança (estabilidade, segurança económica, protecção física, etc). Num terceiro patamar desta pirâmide aparecem as necessidades sociais (integração em grupos, amizades, etc) e, seguidamente, as necessidades de estima (estatuto, prestígio, respeito próprio). No topo da pirâmide surgem as necessidades de auto-realização, ou seja, as que fazem com que determinado indivíduo seja ou faça aquilo que é capaz.

Factores Ordem

Obter rendimentos para ajudar a minha família Relacionar-me com pessoas que não conheço Obter uma boa posição social Chegar a ter uma grande empresa Estar seguro/a de que vou ter emprego Poder organizar segundo a minha vontade o meu trabalho e o dos outros Poder sair e entrar quando quiser Ter dinheiro para as minhas necessidades Criar o meu próprio posto de trabalho Assegurar rendimentos

O empreendedor deve, neste momento, fazer uma reflexão e posicionar-se num dos patamares antes

referidos. Desta forma poderá começar a delinear os seus objectivos principais, em função dos quais irá envidar esforços

na sua actividade. De acordo com os parâmetros definidos na tabela, aos quais poderão ser adicionados outros, deverá ficar com uma percepção genérica, ou mesmo um “macro-objectivo”, representante da finalidade principal a que se dispõe para implementar a sua actividade empresarial.

Auto-realização

Fisiológicas

Segurança

Sociais

Estima


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Funções O que farei Como e para que o vou fazer

Compras e empresas fornecedoras Conhecendo a previsão de vendas, fazer o calendário de reuniões com as empresas fornecedoras

Cobranças Elaborar o orçamento de tesouraria mensal para controlar a liquidez. Planificar

Necessidades de pessoal Elaborar um calendário de necessidades de pessoal em função da produção e das vendas.

Campanha de marketing Dispor de pessoas responsáveis, meios e orçamento para realizar a campanha Organizar

Equipa de trabalho Determinar os trabalhos e turnos para cumprir os objectivos da empresa

Pessoal da produção Estabelecer directrizes para levar a cabo a produção

Equipa de vendas Determinar os objectivos de venda e a política comercial da empresa.

Dirigir

Pessoal da administração Obter a informação financeira necessária. Entregas das empresas fornecedoras Confirmação de facturas e pedidos

Funções dos trabalhadores Especial atenção na qualidade permanente do serviço Supervisionar

Finanças da empresa Revisão semanal da situação económica Acordos com empresas fornecedoras Redigir contratos e selar acordos Atenção directa ao cliente Fecho de acordos comerciais Executar Levar a cabo obrigações legais Cumprimento de directivas legais

[MEDAS 21]

Avaliação do empreendedor

A pessoa que empreende a criação da sua empresa tem que estar disposta a:

• Assumir riscos;

• Tomar decisões por si mesma.

E terá que ter:

• Uma atitude positiva e aberta à mudança;

• Um plano de acção.

Deverá sempre ser feita uma avaliação das vantagens e dos inconvenientes resultantes da opção a tomar. Para tal, o empreendedor poderá ser questionado por forma a obter-se uma medida susceptível de indicação destes que se supõe surtirem efeito no empreendimento realizado.

É pedido ao empreendedor que enuncie dez vantagens e dez inconvenientes da implementação do seu negócio. Seguidamente, deverá ordená-los atribuindo-lhes pontuação segundo a sua importância, entre um e dez, sendo um menos importante e dez mais importante. No final, a soma dos valores das vantagens e dos inconvenientes exibirá um resultado numérico para cada coluna.


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EXEMPLO:

Vantagens Inconvenientes Trabalho seguro 8 Possíveis prejuízos 10 Independência económica 6 Necessidade de atitude comercial 2 Não estar subordinado à chefia 4 Necessidade de organizar o meu tempo 2 Flexibilidade horária 7 Distância familiar 5 Posição social 3 Insegurança (Falta de conhecimentos) 3 Melhor salário 8 Possíveis alterações de mercado 8 Realização pessoal 6 Medo da concorrência 4 Cria postos de trabalho para a minha família 3 Exigência de alta dedicação 2

Desenvolver a minha criatividade 3 Compatibilidade do meu trabalho com as obrigações familiares 3

Soma 48 Soma 39 [MEDAS 21]

Neste caso podemos observar que as vantagens têm maior peso que os inconvenientes, o que nos permite ter uma melhor sensibilidade das intenções do empreendedor em relação à criação do seu negócio. Deve insistir-se na importância da formação e da informação como instrumentos para diminuir a incerteza da empresa face a alterações de mercado, competência, receio de perdas económicas ou insegurança pessoal.

O teste acima proposto incide sobre aspectos generalistas e resultantes da eventual implementação do projecto. Se pretendermos fazer uma avaliação centrada na capacidade de empreendimento, deverá então realizar-se um teste de carácter mais pessoal, com base no instrumento de reflexão que se segue.

Teste do empreendedor [MEDAS 21]

Este exercício advém de uma bateria de perguntas (ver página seguinte) que devem ser respondidas num ambiente de descontracção e sinceridade por parte do empreendedor, valorizando as questões da seguinte forma:

Totalmente de acordo ……... 1 Parcialmente de acordo …... 2 Em desacordo ………………. 3

Para a correcção do teste somam-se os valores:

Espírito empreendedor Mais de 220 pontos (a melhorar) Espírito empreendedor moderado entre 170 e 220 pontos Espírito empreendedor aceitável entre 140 e 170 pontos Alto espírito empreendedor menos de 140 pontos

O objectivo da realização deste teste é orientar o empreendedor na reflexão sobre si mesmo como futuro empresário. Não se trata de medir de forma exacta a sua capacidade de empreendimento, mas de provocar um exercício de reflexão, que lhe permita analisar, numa perspectiva diferente, factores que podem contribuir de forma significativa para o sucesso/insucesso da sua futura empresa.


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N.º Totalmente de acordo

Parcialmente de acordo Em desacordo

1 Prefiro trabalhar para mim do que para outras pessoas 2 Sei de forma clara a empresa que quero criar 3 Posso trabalhar mais de dez horas por dia 4 Termino sempre as actividades que começo 5 Sou algo “cabeça-dura” 6 Acho que nos grupos me destaco como líder 7 Gosto de tomar as minhas próprias decisões e arrisco 8 Posso contar com os meus amigos para me ajudarem no que vou fazer 9 Prefiro ser taxista a ser funcionário/a 10 Considero-me uma pessoa tímida 11 A minha família sempre me apoiou 12 Prefiro vender do que fabricar 13 Tenho confiança em mim mesmo/a e sei que tudo me vai correr bem 14 Admiro mais um/a vendedor/a que um/a administrativo/a 15 Passo muito tempo a pensar na implementação da minha empresa 16 A falta de dinheiro não será um problema para mim 17 Sei de forma clara aquilo que quero ganhar 18 Considero mais importante o esforço que a sorte 19 Acho que me falta muito para criar o meu próprio negócio 20 Gosto de assumir riscos 21 Já compilei alguma informação acerca de como dar início ao meu negócio 22 Gosto de fazer planos futuros 23 Gosto de trabalhar com outras pessoas 24 Montar uma empresa vai ser muito difícil para mim 25 Acho que sou uma pessoa muito optimista 26 Prefiro ganhar dinheiro do que fazer algo que goste 27 Falo facilmente com desconhecidos 28 Se a minha clientela quiser algo que eu não goste, terei de fazê-lo 29 Ter o meu próprio negócio é uma boa opção 30 Prefiro ganhar menos mas ter um trabalho fixo 31 A minha família vai ajudar-me 32 Estou convencido/a de que vou ganhar muito dinheiro 33 Quando discuto quase nunca tenho razão


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34 Gosto de resolver problemas das outras pessoas 35 É melhor não fazer nada do que fazer mal 36 Tenho a certeza de que quero criar a minha empresa 37 Poderei deixar actividades incompletas 38 Os meus amigos vão apoiar-me em tudo 39 Nunca tive medo de tomar decisões 40 Prefiro tomar uma decisão, ainda que errada, do que atrasar acções 41 Às vezes pensava em ser chefe 42 Acho que sou muito constante 43 Quando me empenho nalguma tarefa, sou capaz de convencer qualquer pessoa 44 Gosto de aprender coisas novas 45 O mais importante é a empresa trazer benefícios 46 No trabalho prefiro que me digam o que tenho de fazer 47 Quando estou em grupo, as pessoas ouvem-me mais a mim que aos outros 48 Quando preciso de alguma coisa não tenho problemas em pedir ajuda 49 Prefiro ter vários assuntos para resolver do que apenas um só 50 Sou inovador/a, não gosto de fazer como os outros fazem 51 Sou um pouco teimoso/a 52 Aborrece-me fazer sempre o mesmo 53 É difícil comportar-me de forma pessimista 54 Costumam dizer que sou uma pessoa que arrisca muito 55 Sou capaz de fazer qualquer coisa que me proponham 56 Na minha vida tive mais episódios felizes que tristes 57 Acho que seria um/a bom/a vendedor/a 58 Gosto de mudar as coisas quando estas não me parecem correctas ou justas 59 Não tenho medo de assumir responsabilidades 60 A minha família acha que eu sou complicado/a 61 Quando tinha pouco dinheiro conseguia sempre suprir as minhas necessidades 62 Tenho muita facilidade para conversar 63 Gosto de situações de mudança 64 Prefiro dar ordens do que recebê-las


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N.º Totalmente de

acordo Parcialmente de

acordo Em desacordo 65 Os meus amigos estão cansados de me ouvirem falar da minha futura empresa 66 Iniciando a minha actividade, irei avante com mais facilidade 67 Sou muito independente 68 Às vezes sou pouco reflexivo/a 69 Normalmente não dependo dos outros 70 Criarei a minha empresa ainda que tenha de perder tempo de lazer 71 Sempre que desejei alguma coisa com muita intensidade consegui-a 72 Se há um problema não páro enquanto não o resolvo 73 Prefiro ter empregados/as que protestem que empregados/as submissos/as 74 Mais vale um pássaro na mão do que dois a voar 75 Sei de forma clara onde conseguir dinheiro para criar a minha empresa 76 Às vezes penso que poderei contrair dívidas, mas não me preocupo muito 77 A idade não é um problema para ser empresário/a 78 Sendo empresário/a poderei ajudar mais a minha família 79 O dinheiro não é o mais importante para criar a minha empresa 80 Num bar é mais importante a simpatia de quem atende do que os preços dos bens consumidos 81 O cliente tem sempre razão 82 Vou ser um magnífico empresário/a 83 Tenho dinheiro para criar a minha empresa 84 Quanto mais penso como irá funcionar a minha empresa melhor me parece 85 Tenho a certeza que a minha empresa irá crescer nos próximos anos

TOTAIS


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Estudo económico e financeiro

A análise de um projecto de investimento deverá ser sustentada num conjunto de condições que, em termos gerais, devem estar reunidas para que a decisão de investimento possa ser tomada.

Quem toma decisões de investimento geralmente não aborda, pelo menos de forma sistematizada, as referidas condições. Tal postura é negativa porque a importância da decisão de investimento (tendo em conta nomeadamente a sua conhecida, maior ou menor, irreversibilidade e os seus efeitos no futuro da empresa) justifica que a sua preparação seja rodeada de todos os cuidados.

Há condições básicas que devem ser analisadas antes da tomada da decisão de investimento:

• O projecto deve ser objecto de um estudo de rentabilidade, no sentido de se verificar se as receitas líquidas de despesa, associadas ao projecto de investimento, compensam ou não o montante inicialmente gasto.

Esta condição está relacionada de forma clara com uma definição de investimento de cariz marcadamente financeiro. Assim, investimento é o “sacrifício suportado hoje na expectativa de obter no futuro receitas líquidas de despesas que compensem o sacrifício suportado”.

Como resulta da definição referida, a análise de investimentos é, naturalmente, uma análise previsional e portanto caracterizada pela incerteza inerente a todas as previsões de médio e longo prazo.

Não é possível concretizar projectos de investimento sem ter em conta os condicionalismos de ordem financeira.

É preciso, de facto, reunir os capitais (próprios e alheios) necessários à execução do projecto, o que pode implicar igualmente a hierarquização dos vários projectos existentes com o objectivo de, por exemplo, não ultrapassar um determinado nível de endividamento ou de autofinanciamento (tal como pode ocorrer em tempo de políticas restritivas de crédito), no sentido de acautelar custos financeiros desadequados ou de incidências futuras, que possam pôr em causa o equilíbrio financeiro da empresa.

• O estudo económico e financeiro do plano de negócios possibilita a análise da viabilidade da sua iniciativa.

• A construção de um estudo económico e financeiro baseia-se num processo de previsão assente em pressupostos, com o objectivo de estimar os efeitos resultantes da implementação do plano de negócios.


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Estudo da viabilidade da nova empresa

Aperfeiçoar a ideia

O aperfeiçoamento da ideia faz-se em dois momentos: 1. A definição do negócio 2. A determinação dos objectivos

Definição do negócio

O empreendedor deverá responder por escrito, de forma clara e resumida, às seguintes questões:

• Qual é o negócio? • Qual é o tipo de negócio? (Produção, distribuição, retalho, serviço, …) • Que produtos vai oferecer? • Quem são os seus clientes? • Quem são os seus fornecedores? • Qual é a sua vantagem sobre os seus concorrentes? (na óptica dos seus clientes) • Como vai colocar no mercado os seus produtos?

Questões Respostas

Canais de distribuição Sazonalidade das operações Horários das operações Papel da Internet

• Qual a imagem a transmitir?

• Está satisfeito? (Neste momento o empreendedor deverá reler o que escreveu, de modo a responder à questão com base na consolidação de ideias)

Determinar objectivos

Um negócio é viável se existe uma probabilidade razoável de satisfazer os objectivos do seu criador:

• Objectivos financeiros • Objectivos de satisfação pessoal • Objectivos fundamentais • Objectivos secundários • Objectivos a curto prazo • Objectivos a médio e longo prazo


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Os objectivos financeiros dizem respeito aos resultados monetários do negócio. Por exemplo, podem ser fixados objectivos quanto aos seguintes critérios:

Critério Objectivo Observações

Capital máximo inicial colocado pelo/a empresário/a Máximo de activos a disponibilizar como garantia para pagamento da dívida Aceitação de outros investidores para obter financiamento Taxa de rentabilidade do investimento total Salários e outras remunerações pretendidas pelo(s) empresário(s) Tempo de recuperação dos investimentos relevantes para a sua posição financeira

Os objectivos de satisfação pessoal dizem respeito aos resultados monetários do negócio. Por exemplo, pode fixar objectivos quanto aos seguintes parâmetros:


Metas familiares Redução de pressões familiares Ser o seu próprio patrão Emprego para si ou para familiares Contribuição para a sociedade Expressão de criatividade pessoal Inovação Outro (Qual?)

Os objectivos fundamentais são aqueles que não podem ser alterados na sua realização. Têm obrigatoriamente que ser atingidos.

Exemplo:

“Pretendo 10% de rentabilidade anual nos meus capitais próprios. Não aceito menos, porque posso obter

5% em depósitos a prazo.”

Num caso como este, as projecções devem indicar uma rentabilidade mínima de 5%. Se não for o caso, o negócio deve ser considerado inviável.

Um objectivo secundário pode ser modificado sem afectar directamente o julgamento da viabilidade do negócio.

Deve ser explicitada a prioridade: • Muito importante • Importante • Menos importante

Exemplo

“Pretendo um salário mensal de 1.500 €, mas se não for possível no primeiro ano, estou disposto a levantar

só 700 durante o primeiro ano.”

Explicite os seus objectivos de curto prazo (por exemplo, para os anos 1 e 2 da empresa)


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Quadro para fixação dos objectivos de curto prazo

Objectivos financeiros Fundamental (Marque X)

Secundário (Marque 1-2-3) *

1. 2. 3. 4. 5.

Objectivos de satisfação pessoal Fundamental

(Marque X) Secundário (Marque 1-2-3) *

1. 2. 3. 4. 5.

* Se o objectivo é secundário, marcar:

1 - Se é muito importante 2 - Se é importante 3 - Se é pouco importante

Devem ser explicitados os objectivos de médio e longo prazo (por exemplo para os anos 3 a 5 da empresa).

(Podem ser utilizados os quadros acima)

Competências de gestão O empresário, ou alguém da sua equipa, deve dominar as seguintes competências relativas aos mercados: • Como encontrar o seu nicho especial • Como identificar os clientes • Como comercializar o necessário, a um preço que conduza a uma rentabilidade de acordo com os seus

objectivos • Como encontrar as necessidades não-satisfeitas dos clientes • Como estudar a concorrência

No mercado está o sucesso… ou o insucesso da actividade. Dentro da empresa só se produzem custos.

As receitas resultam de decisões de compra dos clientes, face às ofertas dos diferentes concorrentes.

Competências para Tenho Vou aprender Recruto Sócio

Determinar as necessidades dos clientes Fornecer produtos para satisfazer os clientes Determinar os preços com eficácia Promover o negócio através da comunicação Distribuir os produtos Analisar os concorrentes Outras

- Competências técnicas

As competências técnicas significam, no negócio escolhido, que sabe como obter o produto que a clientela pretende, com a qualidade certa, no local exacto, no momento certo e a um preço aceitável para e pelo cliente.

Cada tipo de negócio exige um conjunto diferente de competências técnicas. Habitualmente, os negócios de sucesso são fundados numa força do empresário nessas competências.


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Como exercício de conhecimento das competências técnicas indispensáveis ao negócio, estas devem ser listadas, escrevendo-as num quadro, devendo ser respondidas com realismo.

Opções de resposta: • Tem a competência • Vai aprender • Recruta um colaborador com essa apetência • Alia-se a um sócio que possua a competência

Negócio: competências para Tenho Vou aprender Recruto Sócio

- Competências financeiras É importante planear, conduzir e controlar a situação financeira do negócio e as suas disponibilidades de

caixa, de modo a dispor sempre do dinheiro necessário para liquidar atempadamente os respectivos encargos.


Elaborar os documentos necessários aos financiamentos Elaborar a contabilidade geral e analítica Manter os registos adequados Fazer o plano de tesouraria e gerir os fluxos de caixa Saber analisar o balanço e a demonstração de resultados Saber analisar a origem e a aplicação de fundos Controlar as contas de devedores e credores Controlar as existências

- Competências de liderança e gestão de recursos humanos As pessoas certas são essenciais para o êxito de uma empresa.

Selecção, recrutamento, formação e motivação são talvez as decisões mais difíceis numa empresa. Há necessidade de se escolher ajustadamente e de assegurar o melhor pessoal. Colaboradores que tenham uma missão clara no papel da empresa, competentes e satisfeitos com o seu trabalho, favorecem a descoberta do caminho para a empresa servir a clientela com a qualidade que esta pretende.

Competências para Tenho Vou

aprender Recruto Sócio

Recrutar colaboradores competentes Treinar as pessoas para trabalhar na empresa Motivar as pessoas para um trabalho com mais qualidade Manter o pessoal satisfeito com um sistema adequado de prémios Liderar, através da comunicação clara da sua visão do futuro da empresa


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- Competências genéricas de gestão

As competências genéricas de gestão envolvem ser capaz de planear, organizar, delegar, coordenar e avaliar as competências antes referidas.

É importante integrar as funções de gestão num plano estratégico e num processo de desenvolvimento de actividades.



Desenvolver um plano estratégico Organizar pessoas e os recursos físicos do negócio de modo eficaz Delegar responsabilidades Coordenar as actividades do negócio Controlar e supervisionar as operações Avaliar os resultados e rever os planos em conformidade

Um bom exemplo

Após a conclusão do seu curso em Engenharia Química – Ramo Cerâmica, pela Escola Superior de Tecnologia e Gestão do IPVC, Isabel Souto e Bruno Pinto constituíram sociedade em Janeiro de 2005. O espírito empreendedor valeu-lhes a união para dar continuidade a um projecto empresarial.

Depois de ter passado por várias empresas em contexto de estágio e de trabalho, Isabel e Bruno decidem unir-se para constituírem sociedade. Ao fim de 4 anos de experiência em diferentes empresas, unem esforços, estruturam um projecto de empresa e iniciam actividade como sócios para a empresa que decidiram designar de Idealgrés.

“Frequentámos o curso, gostámos da Cerâmica e quisemos dar continuidade àquilo que aprendemos e,

de facto, esse foi um factor muito importante.” Tirando partido da experiência profissional adquirida, conseguiram redimensionar uma empresa que

estava destinada ao insucesso, tendo dado origem a uma estrutura empresarial que emprega actualmente 6 pessoas, com boas perspectivas de crescimento futuro.

Aos futuros empreendedores deixam a elucidação daquela que lhes parece ser uma das mais

importantes características para o sucesso: “A humildade… que goste muito de trabalhar e que tenha em conta a ética e este tópico é o que

considero mais importante, a par da honestidade. Também é fundamental que estejam rodeados de uma excelente equipa.”


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O plano de negócios [SANCHEZ, Yvonne; CANTARERO, Gonzalo]

O plano de negócios deve ser conciso e claro. O seu objectivo, além de atrair a atenção do leitor, é convencer e demonstrar as possibilidades que o negócio tem. Ter ideias claras sobre o potencial de uma empresa não é a única determinação importante – há que conseguir transmitir isso da maneira mais atraente possível, com todos os dados necessários para reforçar a credibilidade do plano.

Não há um número de páginas ideal, pois ele varia em função do tipo de negócio. Normalmente, 35-50 páginas sem a inclusão dos mapas financeiros e a secção de apêndices são suficientes para uma pequena empresa. Há negócios mais complexos que necessitam de uma maior extensão.

A maioria dos planos de negócios inclui projecções financeiras a três ou cinco anos. Neles devem ser detalhadas projecções mensais durante o primeiro ano, quadrimestrais para o segundo e terceiro anos e anuais para o quarto e quinto anos.

Propõe-se 12 áreas fundamentais para serem incluídas no plano de negócios:

Áreas do plano de negócios ▫ Folha de rosto e apresentação do plano ▫ Breve resumo ▫ Descrição da empresa ▫ Análise dos sectores industriais ▫ Estudo de mercado ▫ Análise da concorrência ▫ Plano de marketing e vendas ▫ Plano de operações / produção ▫ Equipa de gestão e recursos humanos ▫ Plano de expansão ou saída ▫ Plano económico-financeiro ▫ Secção de apêndices e anexos

Descrição da empresa • Nome, tipo de negócio, forma jurídica, objectivos e missão, localização e descrição do produto ou serviço.

Descrição do sector em que vai ser desenvolvida a actividade empresarial • Sector, crescimento, maturidade e riscos (vantagens e desvantagens) que oferece.

Descrição da concorrência • Quem são os concorrentes, vantagens e desvantagens dos seus produtos e estratégias da concorrência,

ameaças e barreiras à entrada.

Descrição do público/mercado-alvo • Dimensão e tendência do mercado, descrição demográfica e sociológica, poder de compra e factores que

influem no processo de decisão de compra.


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Descrição do plano de marketing e de vendas • Estratégia de marketing e comunicação. Como dar a conhecer ao público-alvo os produtos e serviços, que

preços praticar, como distribuí-los, como vendê-los, que política de atendimento ao cliente e qual o serviço pós-venda a pôr em prática.

Plano de operações/produção • Como fabricar o produto, controlos de qualidade, gestão de stocks, técnicas a aplicar para reduzir custos,

I&D. Se se tratar de uma empresa de serviços, como desenvolver a actividade, que vantagens oferecem os serviços, como diferenciar, etc.

Equipa de gestão e recursos humanos • Quais as necessidades de recursos humanos, como realizar a selecção, qual o perfil de candidatos

procurado, descrição da sua experiência e competências, bem como métodos de compensação, motivação e outros incentivos para melhorar a atmosfera de trabalho e aumentar a sua produtividade.

Plano económico-financeiro • De que capital social dispõe, que fontes de financiamento interno e externo do investimento se vai utilizar

para desenvolver a actividade, quais as expectativas de rentabilidade e lucros, por exemplo, para os próximos cinco anos.

Custos iniciais necessários para funcionamento da empresa

Os custos iniciais consistem no investimento necessário para o arranque da actividade.

Deve ter-se em conta que será necessário dinheiro para as despesas de constituição, licenças de abertura, obras necessárias, mobiliário, equipamentos informáticos, material de escritório, programas informáticos e licenças, despesas de publicidade, matérias-primas ou existências, se se tratar de uma empresa de produção ou distribuição, renda inicial, que costuma incluir uma fiança, etc.

Sem obrigatoriedade de utilizar nenhum programa de contabilidade, podemos desenvolver uma folha de cálculo indicando os custos iniciais necessários.

Custos iniciais Despesas de instalação € Despesas de constituição € Mobiliário € Alarme € Equipamentos informáticos €

Sub total 1 € Obras € Rendas € Licença € Outros €

Sub total 2 € Material de escritório € Existências €

Sub total 3 € TOTAL DOS GASTOS INICIAIS €


39

Gastos mensais

Gasto Valor

Electricidade € Telefone € Água € Gás € Limpeza € Renda € Outros fornecimentos e serviços externos €

Total €


40

Contexto legal, económico e social

As análises possibilitadas pela primeira fase são de extrema importância no processo de criação de empresas, mas tal só será possível se os contextos legal, económico e social, genericamente a envolvente externa da empresa, for adequada à intenção manifestada.

Assim, a passagem da ideia implica, obrigatoriamente, o contacto com um conjunto de instituições e entidades cujas atribuições e actividades se enquadram no processo de criação de uma empresa, seja em termos da sua actividade, seja em termos da informação possibilitada. Apresenta-se a seguir alguns exemplos de instituições relevantes no processo:


INFORMAÇÃO • Eurogabinetes • Gabinetes de Apoio à Criação de Empresas – GACE • Instituto Nacional de Estatística – INE • Departamento de Estatística do MESS • Associações Empresariais

APOIO

TECNOLÓGICO E DE INSTALAÇÃO

• Centros Tecnológicos • Centro de Empresas e Inovação • Centros de Incubação Empresarial • Ninhos de Empresas • Instituto do Emprego e Formação Profissional – IEFP • Câmaras Municipais

FINANCIAMENTO

• Bancos •Soc. de capital de Risco •Soc. de Locação Financeira •Soc. de Desenvolvimento Regional •Sociedade de Fomento Empresarial

INCENTIVOS

• Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento - IAPMEI • Direcção Geral de Desenvolvimento Regional - DGDR • Instituto Financeiro de Apoio ao Desenvolvimento da Agricultura e Pescas - IFADAP • Fundo de Turismo • Investimentos, Comércio e Turismo de Portugal - ICEP • Instituto do Emprego e Formação Profissional- IEFP

• Centros de Formalidades de Empresas • Registo Nacional de Pessoas Colectivas - RNPC • Cartórios Nacionais • Conservatória do Registo Comercial • Repartições das Finanças • Instituto para a Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho - ISHST • Centros Regionais da Segurança Social

FORMALIDADES LEGAIS


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Incentivos e apoios ao investimento

No que concerne aos sistemas de apoio ao investimento, nomeadamente, no âmbito da criação de empresas, são fundamentais as seguintes considerações:

• Os apoios financeiros aplicáveis no acto da criação de empresas são muito raros tendo, só recentemente, sido consagradas no âmbito dos benefícios fiscais às micro e pequenas empresas;

• A concessão de incentivos e apoios é geralmente condicionada pela tipologia do projecto no que concerne à sua localização, actividade, postos de trabalho, nível de inovação, capacidade de exportação, etc.

• A criação de empresas e os incentivos e apoios a que se podem candidatar são sempre objecto da satisfação de condições bastante selectivas;

• Normalmente os projectos de cariz industrial de produção ou transformação têm mais fácil acesso aos incentivos e apoios;

• O apoio a investimentos não directamente produtivos, enquadrados em projectos credíveis na produção dos factores dinâmicos de competitividade, apresentam actualmente fortes capacidades para obterem incentivos;

• Na consideração dos apoios e incentivos, a capacidade endógena do projecto em gerar emprego directo e indirecto e em contribuir para o desenvolvimento regional e local, são factores de considerável importância.

SISTEMAS DE INCENTIVO Estimular a Modernização Empresarial

Designação: SIME - Sistemas de Incentivos à Modernização Empresarial Legislação: Portaria n.º 262/2004, de 11 de Março

Beneficiários: PME e Grandes Empresas Invest. Elegível: Mínimo: 150.000€

Apoiar o investimento empresarial

Designação: SIPIE - Sistema de Incentivos a Pequenas Iniciativas Empresariais Legislação: Portaria n.º 1254/2003, de 3 de Novembro

Beneficiários: Micro e Pequenas Empresas Invest. Elegível: Mínimo: 15.000€ e Máximo: 150.000€

Designação: URBCOM - Sistema de Incentivos a Projectos de Urbanismo Comercial Legislação: Portaria n.º 188/2004, de 26 de Fevereiro

Beneficiários: Microempresas e PME, Estruturas Associativas de Comércio e Câmaras Municipais Invest. Elegível: Inferior a 150.000€

Designação: SIVETUR - Sistema de Incentivos a Produtos Turísticos de Vocação Estratégica Legislação: Portaria n.º 1214-B/2000, de 27 de Dezembro

Beneficiários: PME e Grandes Empresas Invest. Elegível: Depende da tipologia de investimento

Designação: NEST - Novas Empresas de Suporte Tecnológico Legislação: Portaria n.º 1518/2002, de 19 de Dezembro

Beneficiários: Empresas e Empresas de Suporte Tecnológico


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Melhorar as estratégias empresariais

Designação: IDEIA - Apoio à Investigação e Desenvolvimento Tecnológico Legislação: Portaria n.º 16/2003, de 9 de Janeiro; Portaria n.º 1008/2003 de 18 de Setembro

Beneficiários: Empresas e entidades do Sist. Cient. Tecnológico Nacional, sob a forma de consórcios

Designação: SIME Inovação - Sistema de Incentivos à Investigação e Desenvolvimento Tecnológico Legislação: Portaria n.º 94/2004, de 23 de Janeiro

Beneficiários: PME e Grandes Empresas Invest. Elegível: Mínimo: PME 50.000€ / Não PME 200.000€

Designação: DEMTEC - Projectos piloto - Produtos, Processos e Sistemas Tecnologicamente Inovadores

Legislação: Portaria n.º 436/2003, de 16 de Maio; Portaria n.º 902/2003, de 28 de Agosto

Beneficiários: Empresas de qualquer natureza jurídica e Empresas, Entidades Públicas ou Entidades Privadas sem fins lucrativos pertencentes ao Sist. Cient. Tecnológico Nacional

Designação: NITEC - Núcleos de I & D do Sector Empresarial Legislação: Portaria n.º 441/2003, de 28 de Maio

Beneficiários: Portaria n.º 441/2003, de 28 de Maio; Portaria n.º 911/2003, de 30 de Agosto. Invest. Elegível: Empresas cujo objectivo seja a criação de núcleos estáveis de I & D

Designação: SIUPI - Sistema de Incentivos à utilização da Propriedade Industrial Legislação: Portaria n.º 1214-A/2000, de 27 de Dezembro; Portaria n.º 1073/2002 de 22 de Agosto

Beneficiários: Empresas, Particulares e Instituições de Investigação

Designação: Quadros - Incentivo à Contratação de Técnicos Qualificados Legislação: Portaria n.º 1502/2003, de 5 de Novembro

Beneficiários: PME

Designação: SICE - Sistema de Incentivos à Cooperação Empresarial Legislação: Portaria n.º 516/2004 de 20 de Maio

Beneficiários: Empresas, agrupadas ou a agrupar em rede, sob qualquer forma jurídica ou natureza

Designação: MAPE - Apoio ao Aproveitamento do Potencial Energético Legislação: Portaria n.º 394/2004 de 19 de Abril

Beneficiários: Empresas, Câmaras Municipais, Associações Empresariais e Sindicais, Estabelecimentos de Ensino, Saúde, Acção Social e Entidades de Protecção Social

Invest. Elegível: Depende da tipologia de investimento


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Financiamento bancário

Qualquer iniciativa de investimento comporta um financiamento que pode ser assumido por capitais próprios ou por um investimento conjunto de capitais próprios e capitais alheios sendo sempre os incentivos obtidos, se for caso disso, na parte do financiamento complementar a estas fontes de financiamento globais.

Daqui se deduz que o financiamento por capitais próprios é condição obrigatória, numa proporção nunca inferior a 20% do montante do investimento, sendo o investimento por capitais alheios na opção de financiamento que pode reverter de diferentes formas, entre as quais a mais usual é a do recurso às instituições bancárias. Sendo esta a mais conhecida e tradicional fonte de capitais, existem hoje outras formas que devem ser objecto de análise antes de se tomar qualquer decisão definitiva, tais como:

• Financiamento de capital de risco

• Leasing

• Sistemas de incentivos (poderá ver quadro de incentivos mais adiante neste manual)


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Constituição legal da sociedade

O quadro jurídico existente permite pensar em diferentes modelos ou formas jurídicas para a empresa.

A escolha da forma jurídica da empresa deve ter em consideração as características da empresa e do empresário e as expectativas quanto à forma como o negócio vai evoluir.

Sociedade Unipessoal Sociedade por quotas Sociedade anónima

Quantos sócios? Só o empresário No mínimo dois No mínimo cinco

Que capital? Mínimo de 5.000€ Mínimo 5.000€ Mínimo 50.000€

Formalidades de constituição

Obrigatoriedade de depósito de fundos, de escritura e da sua publicação e registo comercial



Responsabilidade dos sócios Limitada ao capital social Responsabilidade de cada sócio

é limitada ao valor da sua quota Responsabilidade de cada sócio é limitada ao valor das acções que subscreveu

Firma

Firma: Nome + “Sociedade Unipessoal”, palavra “Unipessoal” ou antes da palavra “Limitada” ou da abreviatura “Lda”

Firma: nome + Lda. Firma: denominação + Lda. Firma mista + Lda. Firma: denominação + S.A.

Firma mista + S.A.

Nomeação e exoneração dos gerentes

O empresário é o gerente.

O gerente é designado nos estatutos ou por deliberação dos sócios

A assembleia geral de accionistas nomeia e exonera os membros do Cons. Administração. C.A designa entre os seus membros o Presidente, podendo exonerá-lo.

Quais os elementos do contrato social?

Identificação do titular do capital social.

Montante de cada quota e identificação do titular; Montante das entradas efectuadas por cada sócio e montante das entradas diferidas.

Categoria, n.º e direitos das acções; Tipos de acções e regras de conversão; Prazo de realização do capital subscrito; Autorização para emissão de obrigações; Estrutura adoptada para administração e fiscalização

Quem toma as decisões? O empresário

Gestão corrente: o gerente; Decisões ordinárias: a assembleia de sócios.

Gestão corrente: C.A Decisões ordinárias: a assembleia geral.

Impostos a que estão sujeitas

IRS; IVA; Imposto do selo; Taxa social única; IMT; IMT.

IRS; IVA; Imposto do selo; Taxa social única; IMI.

IRS; IVA; Imposto do selo; Taxa social única; IMT; IMT.


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Passos para constituir uma empresa

EMPRESÁRIO EM NOME INDIVIDUAL (Rendimentos empresariais)

Passo Entidade/Organismo competente 1. Pedido de Certificado de Admissibilidade de Firma ou Denominação (Nos casos em que a firma seja diferente do nome do proprietário) • Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC)

2. Pedido do Cartão de Identificação • Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC) 3. Declaração de Início de Actividade • Repartição de Finanças da área da empresa

4. Registo Comercial • Direcção Geral de Registos e Notariado (Conservatória de Registo Comercial)

5. Comunicação obrigatória de início da actividade • Instituto para a Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho (ISHST) 6. Inscrição na Segurança Social • Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social SOCIEDADE

Passo Entidade/Organismo competente 1. Pedido do Certificado de Admissibilidade de Firma ou Denominação de pessoa colectiva • Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC)

2. Pedido do cartão provisório de identificação de pessoa colectiva • Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC) (Prazo de validade do certificado: 180 dias para efeitos de registo, válido por um ano após celebração da escritura) 3. Marcação da Escritura Pública • Cartório Notarial Documentos necessários: - Certificado de admissibilidade da firma; - Cartão provisório de Identificação de Pessoa Colectiva; - Fotocópia dos documentos de identificação dos outorgantes: Pessoas singulares: BI e NIF

Pessoas colectivas: Certidão da Conservatória do Registo Comercial e Cartão de Pessoa Colectiva

- Documento comprovativo do licenciamento da actividade (nos casos em que é exigido)

4. Celebração de Escritura Pública • Cartório Notarial Documentos necessários:

- Comprovativo do depósito do capital social, realizado em dinheiro a favor da sociedade (deve ser apresentado 24 horas antes da realização da escritura, para as sociedades; para as sociedades em nome colectivo não é necessário.)

- Documentos de identificação dos outorgantes (pessoas singulares: BI e NIF) 5. Declaração de início de actividade • Direcção Geral de Contribuições e Impostos (DGCI) Documentos necessários:

- Modelo 1869 - INCM - em triplicado, com os dados relativos ao TOC, devidamente certificado;

- Cartão provisório de Identificação de Pessoa Colectiva; - Fotocópia de escritura pública; - Fotocópia do BI e dos números de contribuinte dos sócios e do técnico de contas;

(Deve ser efectuada antes do início da actividade ou no prazo de 90 dias a contar da inscrição no RNPC.

6. Requisição do Registo Comercial • Conservatória do registo Comercial da área da sociedade; publicação no DR e inscrição no RNPC

Documentos necessários: - Escritura pública da constituição da sociedade; - Certificado de admissibilidade da firma; - Declaração de início de actividade;

- Publicações no Diário da República - para sociedades por quotas, anónimas ou em comandita por acções; no jornal da localidade da sede ou da respectiva região - para as sociedades por quotas ou anónimas (opcional)

Prazo: 90 dias após a celebração da escritura pública.


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7. Inscrição na Segurança Social • Centro Regional de Segurança Social Documentos necessários: - Boletim de identificação do contribuinte; - Escritura pública da constituição da sociedade; - Cartão provisório de Identificação de Pessoa Colectiva;

- Acta da nomeação dos membros dos órgãos estatutários e sua situação quanto à forma de remuneração;

- Fotocópia do cartão de contribuinte dos membros dos órgãos estatutários da sociedade;

- Documento fiscal do início de actividade.

(A inscrição deverá ser feita no prazo de 30 dias a contar da data de início da actividade)


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Centros de Formalidades das Empresas (Criar uma empresa de sucesso – Eduardo Cruz)

Para os processos legais de constituição de empresas e alterações aos pactos sociais tem ao seu dispor os Centros de Formalidades das Empresas (CFE).

Estes são serviços de atendimento e de prestação de informações aos utentes que têm por finalidade facilitar os processos de constituição, alteração ou extinção de empresas e actos afins.

Consistem na instalação física, num único local, de delegações ou extensões dos Serviços ou Organismos da Administração Pública que mais directamente intervêm nos processos atrás referidos.

Os CFE têm competência para constituir os seguintes tipos de sociedades comerciais:

• Sociedades por quotas

• Sociedades unipessoais por quotas

• Sociedades Anónimas

• Sociedades em comandita

• Sociedades em nome colectivo

Acesso à actividade

O princípio geral é o da liberdade de acesso, sem prejuízo do cumprimento da regulamentação vigente sobre higiene, segurança e salubridade, de outra regulamentação técnica e específica e do cumprimento de normas de qualidade obrigatórias, bem como de disposições legais sobre protecção do ambiente.

Estão vedados à iniciativa privada alguns sectores, dos quais se destacam: - Indústria do armamento - Indústria de refinação do petróleo - Indústria da petroquímica de base - Indústria siderúrgica - Indústria adubeira - Indústria cimenteira

(Estas informações podem ser confirmadas no IAPMEI)

Calendário

Os empresários são geralmente optimistas quanto ao tempo necessário para criar uma empresa.

Estudos mostram que nos Estados Unidos o prazo médio entre o empresário ter a ideia e a empresa iniciar as vendas é de 18 meses. Em Portugal, a nossa experiência aconselha a afirmar que os prazos reais podem ser maiores.

A Internet pode reduzir este período, mas é bom listar todas as tarefas necessárias e atribuir um tempo de realização realista para cada uma.

Além de auxiliar o planeamento e mostrar as datas críticas para o sucesso da empresa, este programa pode ser uma ferramenta de vendas muito eficaz na procura de investimentos junto de potenciais investidores.


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Deve ser preparado um calendário semanal para o primeiro ano, que descrimine o tempo de início e fim de cada actividade. Podem incluir-se actividades como:

1. Registo do nome e escritura da sociedade 2. Finalização dos protótipos, modelos, etc. 3. Selecção das instalações e das adições de novos equipamentos e/ou instalações 4. Contactos com investidores, banca e com fornecedores 5. Recrutamento do pessoal 6. Início das entrevistas de vendas e recepção das primeiras encomendas 7. Realização/Entrega dos primeiros produtos/serviços 8. Pagamento das primeiras despesas e recebimento das primeiras vendas

Actividades/Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Registar nome Escritura Fim protótipo Alugar instalações Contactos investidores Contactos fornecedores Recrutar pessoal Iniciar visitas vendas Receber primeiras encomendas Entregar primeiros serviços Pagar primeiras despesas Receber primeiras vendas

Um estudo recente do Banco Mundial, citado pelo semanário Expresso (18 Abril 2003) afirma que o processo burocrático de legalização da empresa leva em média 104 dias em Portugal e custa cerca de 22% do PIB per capita.


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Casos práticos

Conforme é possível ver no quadro “Passos para constituir uma empresa”, existem várias obrigações legais a cumprir por parte dos empresários. O desconhecimento destes aspectos pode, na maior parte dos casos, levar a que os resultados inicialmente previstos sejam desvirtuados daquilo que seria de considerar como normal para determinada actividade.

As obrigações de carácter fiscal e laboral são as que exigem, normalmente, uma atenção mais cuidada. São prestações de carácter pecuniário, regulares no tempo e que representam um “compromisso financeiro” considerável na estrutura de custos de qualquer empresa.

IVA – Imposto sobre o Valor Acrescentado

O IVA baseia-se num sistema de pagamentos fraccionados do imposto destinado a tributar o consumo final.

Ou seja, numa primeira instância o IVA é um imposto que não onera os custos suportados pelas empresas. O mecanismo de dedução do IVA previsto no Código do IVA assume-se como um elemento fundamental para assegurar a neutralidade do imposto. Assim, as empresas podem deduzir o IVA suportado nas suas aquisições e terão que liquidar IVA nas transmissões efectuadas. (De notar que existem algumas operações, quer nas aquisições quer nas transmissões, que não estão sujeitas a IVA por força da legislação).

Neste contexto, para exercer o direito à dedução do IVA suportado a montante, é necessário que exista uma efectiva aquisição para a actividade empresarial e um suporte documental válido. Da diferença entre o IVA suportado nas aquisições e o IVA cobrado nas transmissões resultará imposto a pagar ao Estado (no caso do valor do IVA das aquisições ser superior ao IVA liquidado nas transmissões) ou imposto a recuperar (no caso de situação inversa).

Valor do IVA dedutível (aquisições)

(Compras de matérias primas, aquisição de serviços, luz, água,

telefone, etc,)

> IVA liquidado (transmissões)

(Vendas, prestações de serviços) Imposto a recuperar

Valor do IVA dedutível < IVA liquidado Imposto a pagar

De acordo com a regra geral da dedutibilidade do IVA, os sujeitos passivos apenas poderão deduzir o imposto que tenha incidido sobre bens ou serviços adquiridos para a realização de transmissões de bens e de prestações de serviços sujeitas a imposto e dele não isento.

Periodicidade

Trimestral: Volume de negócios anual inferior a 498.797,90€ Mensal: Volume de negócios anual superior a 498.797,90€


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Contudo, para além do regime geral de IVA existem outros regimes de enquadramento. São os designados

Regimes Especiais.

Regime de isenção

Beneficiam da isenção do imposto os sujeitos passivos que, não possuindo nem sendo obrigados a possuir contabilidade organizada para efeitos de IRS ou IRC nem praticando operações de importação, exportação ou actividades conexas, não tenham atingido, no ano civil anterior, um volume de negócios superior a 9.975,96€.

Não obstante o disposto no número anterior, serão ainda isentos do imposto os sujeitos passivos com um volume de negócios superior a 9.975,96€, mas inferior a 12.469,95€, que, se tributados, preencheriam as condições de inclusão no regime dos pequenos retalhistas. Regime dos pequenos retalhistas

Volume de compras anual inferior a 49.879,79€ - para apurar o imposto devido ao Estado, aplicarão um coeficiente de 25% ao valor do imposto suportado nas aquisições de bens destinados a vendas sem transformação.

Consideram-se retalhistas aqueles cujo volume de compras de bens destinados a venda sem transformação atinja pelo menos 90% do volume de compras antes referido.

Ao imposto determinado nos termos do número anterior será deduzido o valor do imposto suportado nas aquisições de bens de investimento e outros bens para uso da própria empresa (salvo tratando-se dos que estejam excluídos

do direito à dedução por força da legislação) Não poderão beneficiar deste regime os retalhistas que pratiquem operações de importação, exportação ou

actividades com elas conexas, operações intracomunitárias ou prestações de serviços não isentas de valor anual superior a 49.879,79€. Outros regimes especiais

Existem ainda outros regimes específicos para determinadas actividades, enquadrados em condições

adequadas às mesmas. São exemplo disso:

- Regime especial dos bens em segunda mão; - Regime especial da revenda de combustíveis; - Regime especial do Ouro; - Regime especial da venda de peixe em lota.


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Caso prático A empresa “XYZ, Lda.” produz e vende o produto A e está enquadrada no regime geral do IVA, com

periodicidade mensal. Durante o mês de Setembro ocorreram os seguintes factos:

Valor s/ IVA Valor do IVA IVA dedutível

Aquisições/Compras Compras de matérias-primas 150.000,00 31.500,00 31.500,00 Compra de uma máquina para a produção 75.000,00 15.750,00 15.750,00 Fornecimentos e serviços externos - Electricidade 500,00 105,00 105,00 - Água 200,00 42,00 42,00 - Gasóleo para as viaturas* 2.000,00 420,00 210,00* - Comunicações 1.500,00 315,00 315,00

TOTAL 229.200,00 48.132,00 47.922,00 * O valor do IVA do gasóleo é dedutível em 50%. (2.000 * 0,21 * 50% = 210)

Valor s/ IVA Valor do IVA IVA Liquidado Transmissões/Vendas

Vendas do produto A 180.000,00 37.800,00 37.800,00 TOTAL 180.000,00 37.800,00 37.800,00

Apuramento do IVA Valor

IVA liquidado 37.800,00 IVA dedutível 47.922,00

Imposto a recuperar 10.122,00 No caso desta empresa haveria IVA a recuperar, pelo que se poderia optar por solicitar o seu reembolso

(mediante o cumprimento dos requisitos legais) ou reportar o crédito de imposto para o período seguinte.

Na eventualidade de o imposto liquidado ser inferior ao imposto dedutível, daria lugar a uma situação de

imposto a pagar. Este pagamento deverá ser efectuado até ao dia 10 do segundo mês seguinte (neste caso Novembro) uma vez que a periodicidade é mensal. (Se se tratasse de periodicidade trimestral, os procedimentos eram idênticos, mas o pagamento poderia ser efectuado até ao dia 15 do segundo mês seguinte ao trimestre respectivo ao apuramento do imposto).


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Segurança Social

A inscrição das entidades empregadoras na Segurança Social é um acto administrativo, mediante o qual se efectiva a vinculação ao Sistema de Solidariedade e Segurança Social, atribuindo-lhes a qualidade de contribuintes. Todas as empresas estão obrigadas a efectuar pagamentos de contribuições para a Segurança Social.

As entidades empregadoras podem beneficiar, mediante requerimento, de dispensa temporária do pagamento de contribuições nas seguintes situações:

• 1º Emprego e desemprego de longa duração • Emprego a reclusos em regime aberto • Rotação emprego-formação • Recuperação de regiões com problemas de interioridade

A inscrição é efectuada nos Centros Distritais da Segurança Social, em cujo âmbito geográfico se localize a sede ou domicílio profissional das entidades empregadoras. Taxas contributivas

O montante das prestações a efectuar mensalmente resulta da aplicação das taxas à totalidade dos rendimentos auferidos pelo trabalhador. O valor é suportado pela entidade empregadora e pelo trabalhador nas seguintes proporções:

Entidade

empregadora Trabalhador Global

Geral 23,75% 11% 34,75% Membros dos órgãos estatutários das pessoas

colectivas

21,25% 10% 31,25%

As prestações contributivas devem ser pagas até ao dia 15 do mês seguinte da prestação de referência.

Caso prático

A empresa “XYZ, Lda.” tem ao seu serviço o seguinte pessoal:

Mês de Setembro Taxa contribuição Valor Remuneração

mensal Entidade emp. Trabalhador Entidade emp. Trabalhador Valor

Gerente X 850,00 21,25% 10% 180,63 85,00 265,63 Gerente Y 850,00 21,25% 10% 180,63 85,00 265,63 Trabalhador A 450,00 23,75% 11% 106,86 49,50 156,36 Trabalhador B 500,00 23,75% 11% 118,75 55,00 173,75 Trabalhador C 450,00 23,75% 11% 106,86 49,50 156,36 TOTAL 693,73 324,00 1.017,73

A “XYZ, Lda.” teria que suportar, naquele mês, o montante de 693,73€. Os 324,00€ suportados pelos trabalhadores serão deduzidos nas suas folhas de vencimento. Assim, até ao dia 15 de Outubro a empresa teria de efectuar o pagamento das contribuições para a Segurança Social referentes a Setembro, no montante de 1.017,73€.


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Considerações finais (Criar uma empresa de sucesso – Eduardo Cruz)

Criar uma empresa é uma aventura com inúmeros riscos e imprevistos.

Criar uma empresa de sucesso envolve um bom casamento: - entre o empresário e a equipa de gestão - uma ideia que exprima uma boa oportunidade

Como todos os bons casamentos, a empresa também pode falhar porque: - o empresário não está preparado - a equipa não existe, é incompetente, inexperiente ou não se entende

- a oportunidade foi mal calculada, não existe ou é demasiado extensa para os actores envolvidos

O plano não resolve todos os problemas, mas está concebido para: - antecipá-los - preparar as equipas para as batalhas - mostrar ao empresário que afinal não é bem o que ele pretendia

Este é o momento para reflectir: - deve melhorar o plano? - precisa de melhorar a equipa? - é melhor desistir?

Se enquanto empreendedor não tem nem visão, nem energia, nem está sequer disposto a enfrentar riscos e sacrifícios, então seja franco e abandone a luta – pelo menos no momento.

Vamos ter milhares de novas empresas formadas nesta década. Cerca de 80% das novas empresas desaparecem em 5 anos. Das 20% restantes, outras 80% desaparecem nos 5 anos seguintes.

A investigação demonstra que entre as que sobrevivem, estão normalmente empresários que fizeram o seu plano com cuidado têm energia, tempo e persistência.


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Contactos institucionais

Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento www.iapmei.pt

Gabinete de Estudos e Prospectiva Económica www.gepe.pt

ICEP Portugal - Investimento, Comércio e Turismo www.icep.pt

Instituto de Financiamento e Apoio ao Turismo www.ifturismo.min-economia.pt

Instituto Nacional de Engenharia e Tecnologia Industrial www.ineti.pt

Instituto Nacional da Propriedade Industrial www.inpi.pt

Instituto Português da Qualidade www.ipq.pt

Ministério da Economia www.min-economia.pt

Rede Nacional dos Centros de Formalidades das Empresas www.cfe.iapmei.pt

CFE Porto EXPONOR - Feira Internacional do Porto Portaria C 4450-617 Leça da Palmeira Telefone: 22 999 40 00 Número Azul: 808 213 213 Fax: 22 999 40 23 CFE Braga Edifício da Associação Industrial do Minho Rua Dr. Francisco Pires Gonçalves 4710-911 Braga Telefone: 253 202 900 Número Azul: 808 213 213 Fax: 253 202 923


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Ministério da Segurança Social, da Família e da Criança www.seg-social.pt

Direcção Geral dos Impostos www.e-financas.gov.pt

Registo Nacional de Pessoas Colectivas www.dgsi.pt/rnpc.nsf

Incentivos

www.prime.min-economia.pt

Este site disponibiliza toda a informação acerca de programas de incentivo à criação de empresas. (SIPIE, SIME, SIED, etc.)


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Anexos


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Dados pessoais Nome: ____________________________________________________________________ Morada: _____________________________ Tel.: ___________________ _____________________________ E-mail: @ Formação Área Ensino Básico __________________________

Ensino Secundário __________________________

Bacharelato __________________________

Licenciatura __________________________

Pós-graduação __________________________

Mestrado __________________________ O que sei fazer (trabalho, formação, social) Experiências/Habilidades O que é que os meus amigos pensam da minha ideia?


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Em que é que os meus amigos me podem ajudar? O que mais gosto de fazer e em que actividade gostaria de trabalhar? Em que actividades seria capaz de obter melhores desempenho?

Factores Ordem Obter rendimentos para ajudar a minha família Relacionar-me com pessoas que não conheço Obter uma boa posição social Chegar a ter uma grande empresa Estar seguro/a de que vou ter emprego Poder organizar, segundo a minha vontade, o meu trabalho e o dos outros Poder sair e entrar quando quiser Ter dinheiro para as minhas necessidades Criar o meu próprio posto de trabalho Assegurar rendimentos Outros:


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Ponto Forte Ponto Fraco

Formação

Experiência no sector

Atitude comercial

Apoio familiar

Meios e recursos

Contactos no sector – empresas fornecedoras

Contactos com potenciais CLIENTES

Localização

Maturidade da ideia inicial

Oportunidade da ideia (Mercado)

Outro:


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Definição do negócio

Qual é o negócio? Qual é o tipo de negócio? (Produção, distribuição, retalho, serviço, …) Que produtos vai oferecer? Quem são os seus clientes? Quem são os seus fornecedores?

Qual é a sua vantagem sobre os seus concorrentes? (na óptica dos seus clientes) Como vai colocar no mercado os seus produtos?

Questões Respostas Canais de distribuição Sazonalidade das operações Horas das operações Papel da Internet

Qual a imagem a transmitir?

Determinar objectivos Objectivos financeiros Objectivos de satisfação pessoal Objectivos fundamentais


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Objectivos secundários

- objectivos a curto prazo Objectivos a médio e longo prazo

Os objectivos financeiros dizem respeito aos resultados monetários do negócio.


Capital máximo inicial colocado pelo empresário Máximo de activos a disponibilizar como garantia para pagamento da dívida Aceitação de outros investidores para obter financiamento Taxa de rentabilidade do investimento total Salários e outras remunerações pretendidas pelo(s) empresário(s) Tempo de recuperação dos investimentos relevantes para a sua posição financeira

Os objectivos de satisfação pessoal dizem respeito aos resultados monetários do negócio.

Critério Objectivo Observações Metas familiares

Redução de pressões familiares Ser o seu próprio patrão

Emprego para si ou para familiares Contribuição para a sociedade

Expressão de criatividade pessoal Inovação

Outra (Qual?)

Os objectivos fundamentais são aqueles que não podem ser alterados na sua realização. Têm

obrigatoriamente que ser atingidos.


62

Explicite os seus objectivos de curto prazo.

Quadro para fixação dos objectivos de curto prazo Objectivos financeiros Fundamental


1. 2. 3. 4. 5.

Objectivos de satisfação pessoal Fundamental


1. 2. 3. 4. 5.

* Se o objectivo é secundário, marcar:

1 - Se é muito importante 2 - Se é importante 3 - Se é pouco importante

Competências de Gestão

Competências para Tenho Vou aprender Recruto Sócio Determinar as necessidades dos clientes Fornecer produtos para satisfazer os clientes Determinar os preços com eficácia Promover o negócio através da comunicação Distribuir os produtos Analisar os concorrentes Outras

Competências técnicas

Opções de resposta:

a) Tem a competência b) Vai aprender c) Recruta um colaborador com essa apetência ou d) Alia-se a um sócio que possua a competência

Negócio: competências para Tenho Vou aprender Recruto Sócio


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Competências financeiras


Elaborar os documentos necessários aos financiamentos Elaborar a contabilidade geral e analítica Manter os registos adequados Fazer o plano de tesouraria e gerir os fluxos de caixa Saber analisar o balanço e a demonstração de resultados Saber analisar a origem e a aplicação de fundos Controlar as contas de devedores e credores Controlar as existências

Competências de liderança e gestão de recursos humanos



Recrutar colaboradores competentes Treinar as pessoas para trabalhar na empresa Motivar as pessoas para um trabalho com mais qualidade Manter o pessoal satisfeito com um sistema adequado de prémios Liderar, através da comunicação clara da sua visão do futuro da empresa

Competências genéricas de gestão


Desenvolver um plano estratégico Organizar pessoas e os recursos físicos do negócio de modo eficaz Delegar responsabilidades Coordenar as actividades do negócio Controlar e supervisionar as operações Avaliar os resultados e rever os planos em conformidade

[MEDAS 21]


64

Bibliografia • CRUZ, Eduardo; “Criar uma empresa de sucesso”, 2003; Edições Sílabo • SANCHEZ, Yvonne; CANTARERO, Gonzalo; “MBA para todos – Finanças, Marketing, Estratégia e

Criação de Empresas”, 2001; Publicações D. Quixote • FREIRE, Adriano; “Estratégia – Casos de Sucesso em Portugal”, 2000; Verbo Editora • “Manual para la generación de ideas y asesoramiento empresarial”, 2003; MEDAS 21

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