Manual de Capacitação EC Web viewHavendo falta de instrumentos de gestão de pessoal ... A figura a seguir e a tabela mostram algumas das fases e problemas que encontramos em cada

Manual de Capacitação

MANUAL DE CAPACITAÇÃO

ASSISTÊNCIA TÉCNICA AOS ANECAPACITAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL QUE BENEFICIAM DE SUBVENÇÕES ATRAVÉS DO INSTRUMENTO EUROPEU PARA A DEMOCRACIA E

DIREITOS HUMANOS.

QDI_EC_M01NOVEMBRO DE 2009

VERSÃO 1.0DAVID A. KORVER

ELABORADO PELA

Este documento foi elaborado com a participação financeira da União Europeia. O seu conteúdo é da responsabilidade exclusiva da Quinta do Índico, Lda., não podendo, em

caso algum, considerar-se que reflecte a posição da União Europeia.

CAPACITAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL QUE BENEFICIAM DE SUBVENÇÕES ATRAVÉS DO INSTRUMENTO EUROPEU PARA A DEMOCRACIA E DIREITOS HUMANOS.


CONTEUDO

1. Ciclo de vida de organizações, fases e crises............................................................7

1.1 Introdução.........................................................................................................7

O voluntariado.....................................................................................................................8

A dificuldade de gerir uma organização missionaria............................................................8

1.2 As fases..............................................................................................................9

O problema da liderança....................................................................................................13

Lições..................................................................................................................................13

Exercício.............................................................................................................................14

2. Modelos de Governação.........................................................................................15

2.1 Introdução............................................................................................................15

Modelos......................................................................................................................15

Qual o modelo ideal...........................................................................................................18

Quando mudar de modelo.................................................................................................18

Papel, funções, responsabilidades, direitos e deveres.......................................................19

Exercício.............................................................................................................................20

3. Gestão de recursos humanos.................................................................................21

Introdução..................................................................................................................21

Erros e Problemas comuns.................................................................................................23

Os Sub-Sistemas da Gestão por Competencias..................................................................24

O que é Competência.........................................................................................................24

O que é um Sistema de Gestão de Competências..............................................................24

Mapeamento e Mensuração por Competências................................................................24

Avaliação por Competências..............................................................................................25

Diferentes modelos de avaliação do desempenho.............................................................25

Plano de Desenvolvimento por Competências...................................................................28

Como trabalhar com membros, voluntários, efectivos..............................................30

Gestão de desempenho e voluntários................................................................................30



Estrutura.....................................................................................................................31

ONGs e Estruturas..............................................................................................................34

A organização Missionaria..................................................................................................34

O maior problema das ongs: A Gestão...............................................................................36

Exercício.............................................................................................................................38

4. Monitoria de Direitos Humanos e Democracia......................................................39

introdução..................................................................................................................39

Porque fazer monitoria......................................................................................................39

Monitoria quantitativa e qualitativa...................................................................................39

Direitos humanos e Democracia.................................................................................39

Indicadores de Direitos Humanos......................................................................................40

Indicadores.................................................................................................................41

Que indicadores.................................................................................................................42

Quantas vezes medir..........................................................................................................42

Uso de indicadores existentes............................................................................................42

Uso de indicadores padronizados.......................................................................................43

Exemplo de definição de indicadores.................................................................................43

Niveis de indicadores.........................................................................................................44

Base de dados.............................................................................................................46

Estudos de Base..........................................................................................................46

Exercício.............................................................................................................................50

5. Ciclo de Gestão de Projectos..................................................................................51

O que é um projecto...................................................................................................51

ciclo de vida de projectos...........................................................................................52

Projectos e a estrutura organizacionaL..............................................................................52

O que acontece quando a organização é o projecto..........................................................52

Ciclo de vida do projecto....................................................................................................53

Exercício.............................................................................................................................53

6. Sustentabilidade - Projectos de rendimento..........................................................54



introdução..................................................................................................................54

Procura de fundos atraves de projectos.............................................................................54

Procura de fundos atraves de geração de rendimentos.....................................................55

Outras alternativas.............................................................................................................55

O dilema das ongs..............................................................................................................55

Estudos de viabilidade................................................................................................56

Introdução..........................................................................................................................56

Estudo de viabilidade.........................................................................................................56

ONGs e negócio: os riscos..................................................................................................62

Plano de negócios..............................................................................................................63

Exercício.............................................................................................................................66

7. Procedimentos da CE..............................................................................................67

Introdução..................................................................................................................67

Relatórios Narrativos..................................................................................................67

Relatórios Financeiros................................................................................................67

Mudanças no orçamento e/ou planos........................................................................67

Visibilidade.................................................................................................................69

Uso efectivo do Quadro Lógico..................................................................................70

Historial..............................................................................................................................70

Conceitos básicos e estrutura do Quadro Lógico...............................................................71

O modelo da CE..................................................................................................................85

Lista de anexos relevantes..........................................................................................86

Exercício.............................................................................................................................88

8. Negociação.............................................................................................................89

Introdução..................................................................................................................89

Exercício 1 – Win-WIN ou O dilema do prisioneiro.............................................................89

O Paragdima da negociação...............................................................................................90

Os aspectos culturais..........................................................................................................91



Fases de Negociação..........................................................................................................92

Truques – Como ler o outro...............................................................................................93

Estilos de negociador..........................................................................................................94

Exercício.............................................................................................................................96

9. Comunicação Social e Marketing............................................................................97

Introdução..................................................................................................................97

Tipos de comunicação social......................................................................................97

A gestão de conhecimentos.......................................................................................98

GC e Desenvolvimento Organizacional...............................................................................99

Objectivos de GC................................................................................................................99

Estratégias de GC..............................................................................................................100

Modelos Conceptuais E Processos...................................................................................101

Alguns exemplos de ferramentas a usar..........................................................................101

Internet.................................................................................................................... 101

Site na Internet.................................................................................................................102

Blogs.................................................................................................................................104

10. Planeamento Anual e Estratégico.....................................................................105

Introdução................................................................................................................105

Diversos tipos de planos...........................................................................................106

O plano estratégico..................................................................................................107

Visão, missão, estratégia e objectivos..............................................................................107

Planificação integrada......................................................................................................108

Inclusividade e participação.............................................................................................108

O ciclo de planificação......................................................................................................109

As fases de planificação estratégica.................................................................................111

Possivel estrutura de um plano estratégico.....................................................................115

11. Sistemas e Procedimentos numa organização..................................................117

Introdução................................................................................................................117



Tipos de sistemas e procedimentos.........................................................................117

Como desenhar um procedimento e processo.................................................................119

Exercício...........................................................................................................................121



1. CICLO DE VIDA DE ORGANIZAÇÕES, FASES E CRISES

1.1 INTRODUÇÃO

Este módulo apresenta o ciclo de vida de organizações delineando as várias fases que uma organização tipicamente passa e as crises associadas com essas fases.

Do ponto de vista biológico, uma organização pode ser vista como uma entidade viva, que nasce, cresce e no final morre ou se transforma numa nova entidade.

Neste contexto devemos ainda mencionar que existem vários tipos de organizações e que as organizações “Missionarias”, são diferentes do sector privado ou do sector público. Incluímos neste tipo de organizações todas aquelas que são motivadas por uma visão, ideias sociais, que querem mudar ou melhorar o mundo. Isto inclui a maioria das ONGs, organizações religiosas e também algumas terroristas. Este tipo de organizações tem claras vantagens e desvantagens. Por um lado não existe melhor motivação do que saber que se esta a lutar por uma causa, por algo no que acreditamos. Por outro lado há falta de instrumentos de gestão (se o trabalho é voluntário, não podemos aumentar salário por exemplo; é difícil despedir alguém que não esta a trabalhar conforme; etc.). Muitas destas organizações passam dificuldades quando crescem e começa a haver necessidade de formalizar as coisas, ter estruturas, ter pessoal fixo e pago, ter procedimentos, etc. Pessoas empregadas podem já não ter o mesmo sentido de visão, da causa. Procedimentos e estruturas ficam burocráticas e perde-se a dinâmica. Ainda a gestão tem dificuldades em descentralizar ou em delegar responsabilidades. O “bebé” deles cresce e nem sempre se transforma no “filho” que pensávamos. Outra grande dificuldade são os meios financeiros. Não havendo actividades de geração de rendimentos implica que temos de arranjar os fundos de outros sítios. Os doadores ou financiadores têm a sua própria visão e programas que nem sempre se enquadram. Se por outro lado a organização inicia actividades de rendimento, passa a ser (ou ter uma parte) virada para os lucros. Essa parte deve estar organizada de maneira diferente, não pode estar muito preocupada com a parte social, o que muitas vezes causa conflito entre as partes.



O VOLUNTARIADO

Ainda a questão do voluntariado deve ser muito bem entendida. O entusiasmo inicial, muitas vezes estimulado por uma pessoa ou grupo de pessoas carismáticas e com visão, pode ir desaparecendo com o tempo. O voluntariado é bonito, mas as pessoas também precisam de comer. Tenções sociais (em casa por exemplo, onde a esposa ou esposo questiona se tanto trabalho para “nada” é necessário) podem crescer. Pior ainda quando devido a projectos financiados existe dinheiro para alguns mas não para todos. Todas as pessoas precisam de motivação para continuar a trabalhar a base de voluntariado. Esta motivação pode vir de:

Incentivos financeiros actuais (algum subsidio ou salário) Incentivos financeiros futuros (a esperança de no futuro, quando a organização

crescer poder fazer parte e usufruir de um salário) Incentivos sociais ou psicológicos como reconhecimento publico, apreciação

pelos colegas ou superiores, uma palmadinha nas costas Motivação por saber que se esta a contribuir para a sociedade ou para a vida

de x numero de pessoas Poder e influência, saber que o trabalho nos traz poder (abre outras portas),

influência política, ganhamos reconhecimento público pelo que fazemos (aparecemos no jornal ou televisão, somos convidados para fazer parte de outras coisas, o ministro vem visitar o projecto, etc.)

Todas estas são razões reais e justas para trabalharmos como voluntários e precisam ser reconhecidas.

A DIFICULDADE DE GERIR UMA ORGANIZAÇÃO MISSIONARIA

Havendo falta de instrumentos de gestão de pessoal (aumentos de salários, processos disciplinares, contratos, avaliação do desempenho, promoções, bónus, etc.) cria problemas para a gestão. A pergunta é como gerir pessoas que trabalham como voluntárias, que não têm obrigação para com a organização como tal. A verdade é que não é fácil, as motivações, como vimos podem ser várias, mas difíceis de influenciar. Por isto, infelizmente, alguns líderes caiem na tentação de usar instrumentos menos desejáveis para corrigir a situação. Estes podem ser:

Intimidação: usando um estilo de gestão muito hierárquico. “Aqui quem manda sou eu, eu é que sou o chefe, eu é que comecei isto tudo, eu é que tive a visão”



Sentido de culpa: lembrando as pessoas da causa, que não podem abandonar a ideia, que devem trabalhar para o bem de todos, que se deixam a organização ou não trabalham mais a causa corre perigo

Intervenção divina: deixar crer aos outros de que “Deus” ou outra entidade indicou ao líder (e somente ao líder) o que devíamos fazer e o que as pessoas devem fazer. Duvidar das ideias do líder seria duvidar de Deus1.

Criar uma religião2, um conjunto de regras e dogmas das quais não podemos duvidar ou questionar porque seríamos infiéis as crenças na organização.

1.2 AS FASES

Qualquer organização surge, cresce, estabiliza, entra em crise ou declínio depois de meses, anos ou décadas e morre ou se renova. Basta olharmos a nossa volta para nos apercebermos que organizações são coisas dinâmicas, e embora aos nossos olhos parece que a nossa organização sempre existiu ou existira tal como a conhecemos, as mudanças são inevitáveis. Mesmo as fronteiras de países mudam ou a maneira como um país se organiza. Basta pensarmos nas mudanças que Moçambique passou ao longo dos séculos e continua a passar (com por exemplo a descentralização).

Cada uma das fases traz mudanças, e cada mudança traz aspectos positivos e negativos. Como seres humanos, somos complicados. Por um lado gostamos de mudança, pode ser excitante ver algo acontecer e/ou contribuir para tal. Por outro lado, enche-nos de incertezas sobre o futuro, até a nível pessoal (Será que o meu trabalho vai ser o mesmo? O que vai mudar? irei ficar? Será que sei fazer o que se espera de mim? Será que ainda tenho lugar?).

Existem muitas maneiras de definir as diversas fases. Também não é um desenvolvimento linear. Quer dizer que não se passa de um dia para o outro para a fase seguinte, é um processo e que as vezes dão um passo para trás antes de dar um em frente.

A figura a seguir e a tabela mostram algumas das fases e problemas que encontramos em cada uma delas.

1 Não nos referimos aqui a verdadeira intervenção divina, mas aqueles casos onde é usada por um individuo como pretexto para conseguir atingir os seus próprios objectivos e impedir que outros contribuam com a sua opinião.2 Religião no sentido de literal da palavra do latim “religio” que pode ser entre outras coisas definido como o conjunto de rituais e códigos morais que derivam de crenças. Não no sentido de religião cristã, muçulmana, ou outras.



Figura 1.1 Ciclo de vida de organizações

Cada organização passa pelo ciclo acima descrito. O primeiro passo é o do iniciar da organização, onde normalmente se estabelece a organização. Após algum tempo a organização encontro o seu lugar e começa a crescer rapidamente. Precisa-se de mais pessoas e serviços e o crescimento pode ser geográfico, temáticos, etc. Após esse período há uma estabilização, que pode ser por causa da capacidade da organização (já não consegue fazer mais), da saturação do mercado (não há necessidade para ainda mais serviços ou projectos) ou por outras razões várias. Existe um momento de crise ou declínio que pode ser causado tanto por razoes internas ou externas. Se a organização se souber reinventar e mudar ou resolver os problemas que deram origem a crise, pode haver uma renovação. Caso contrario ela deixa de existir ou passa a existir só no papel.



Uma outra maneira mais detalhada de olhar para as fases encontramos a seguir. Aqui olhamos também para onde está o enfoque da gestão, a estrutura, o estilo de gestão, a maneira de governar a organização e os problemas que podem surgir em cada fase. Parte-se ainda do princípio que a situação ideal é duma organização onde existe aprendizagem (learning organisation) . As fases são:

1. Fase de Criatividade (Inicio)2. Fase de Direcção (Expansão)3. Fase de Delegação (Expansão)4. Fase de Consolidação (Estabilização)5. Fase de Colaboração (Estabilização e Renovação)


Os estágios do ciclo de vida das Organizações

Tam

anho

da

orga

niza

ção

Pequena

Grande

Criatividade

Provisão de direção clara

Adição de sistema internos

Desenvolvimento do trabalho em equipeAcomodaçãoMaturidadecontinuadaDeclínio

1 2 3 4

Estágio deempreendimento

Estágio decoletividade

Estágio deformalização

Estágio deelaboração

Crise: Necessidade

de revitalizaçãoCrise: Necessidade

de tratar muitaburocracia

Crise: Necessidade de delegação

controle

Crise: Necessidade de liderança


Fase de Criatividade

Fase de Direcção

Fase de Delegação

Fase de Consolidação

Fase de Colaboração

Características Uma grande família trabalhando para o bem comum; todos dão uma ajuda

Procedimentos são elaborados e implementados como descrição das funções, regulamentos; o “João faz-de-tudo” desaparece

Expansão em novas áreas de projectos; o pessoal toma decisões; mais motivação aos níveis operacionais

Planificação mais formal e leva mais tempo; procura-se mais coerência e organização das coisas

Forte colaboração entre pessoas; mais trabalho em equipas; gestão mais espontânea

Enfoque da gestão

Cometimento para a causa

Operações eficientes

Expansão Consolidação da organização

Resolver problemas através de trabalho de equipa

Estrutura Informal Centralizada Descentralizada Equipas Agrupamento de actividades

Estilo de gestão

Individual / Empreendedor

Directivo Delegação Guardião Matriz

Incentivos A missão ou a causa

Aumentos de salários ou benefícios

Missão, bónus de projectos

Missão, dinheiro

Flexibilidade, dinheiro

Controlo Resultados Tangíveis

Padrões Relatórios Planos e Relatórios

Conferencias, Encontros

Comunicação Frequente e Informal

Formal / Impessoal

Descentralizada Frequente e relatórios de pessoal

Relatórios públicos

Conselho de direcção

Voluntariado, Guia (pratico, implementa)

Voluntariado,Políticas

Voluntariado, Políticas a Institucional

Institucional (políticas e procuram fundos)

Institucional

Crise De controlo De delegação De projectos e controlo

De burocracia

Problemas para os líderes e na organização

# de funcionários aumenta

Comunicação informal já não da

A causa e o carisma dos líderes já não chegam para fazer andar

Muitas responsabilidades de gestão que pedem estrutura

Medo da burocracia

Hierarquia, o pessoal não sente que participa no que acontece, a coisa já não é deles

Procedimentos rígidos, matam a iniciativa

Pedido de mais autonomia e participação dos

Projectitis, Reinados

A gestão perde o controlo

Coordenação falha

Enfoque em projectos específicos

Pedido de um sentido de direcção e liderança

Crise burocrática

Proliferação de planificação (estratégica, anual, mensal)

Os sistemas de prestação de contas são exagerados

Controlo social e auto disciplina

Enfoque em trabalho estimulante

Mais reflexão Equipas trabalham

conjuntamente Novas praticas

encorajadas



Pensar nos “bons velhos tempos”

Altura de deixar o seu bebe crescer e andar

funcionários nas decisões

Como podemos ver, cada fase trás os seus problemas que precisam ser resolvidos. A não resolução dos problemas em cada fase pode fazer com que a organização entre em crise e ultimamente pode significar a sua morte.

O PROBLEMA DA LIDERANÇA

Infelizmente, são muito poucos os líderes que conseguem desempenhar o seu papel com sucesso e cada uma das fases da organização. Isto porque cada fase requer lideres com características e atitudes diferentes. É por esta razão que muitas vezes quem iniciou a organização (os membros fundadores ou o líder carismático) até é um dos primeiros a deixar a sua organização quando esta cresce. Um líder visionário que consegue motivar as pessoas no início e trabalha hora sem conta para conseguir estabelecer a organização pode-se ver confrontado com uma carga administrativa, uma necessidade de começar a estruturar a organização, formalizar certos aspectos, delegar as suas responsabilidades. Especialmente o delegar de responsabilidade parece ser um obstáculo grande para quem inicia uma organização. Significa deixar o “seu bebé” crescer e deixar andar sozinho. Muitos líderes sentem-se até “traídos” por já não serem tão necessários e o seu “bebé” indicar quem nem para tudo precisa do “pai”. Outro tipo de liderança será necessário para que a organização continue a crescer.

LIÇÕES

Cada organização passa por fases e crises São necessários diversos estilos de liderança nas várias fases Organizações Missionarias têm características diferentes de organizações do

sector privado e sector público



EXERCÍCIO

Debater em grupo e depois partilhar em plenário:

Em que fase está a sua organização? Que problemas de gestão está a encontrar na sua fase?



2. MODELOS DE GOVERNAÇÃO

2.1 INTRODUÇÃO

Em Moçambique, basicamente, e por enquanto só temos uma forma de organizações que não sejam privadas ou públicas: o modelo de associação. Embora este modelo seja útil em muitos casos, também traz os seus limites. Muitas pessoas deixam-se ainda limitar pelo modelo em vigor, pensando que é rígido e que não permite outras maneiras de organizar. Os órgãos típicos incluem a assembleia-geral, o conselho de administração e o conselho fiscal. Encontramos na prática ainda em algumas organizações uma delegação para um executivo (director, administrador, coordenador, etc.)

O conselho de administração é composto na maioria dos casos por um presidente, vice-presidente, secretário, tesoureiro e vogais.

Este modelo, é por um lado pouco flexível, razão pela qual vemos todo o tipo de associação (desde agricultores de subsistência ate ordem de advogados) a ter que usar o mesmo modelo. Outras vezes é aplicado só em teoria e não na prática, havendo situações onde a estrutura e a governação é tudo menos claro.

Existem algumas outras possibilidades (como associação de associações, ou de segundo grau).

O que nos interessa tratar neste capítulo são as diferentes possíveis formas de interacção entre o conselho de administração (Board em Inglês) e o resto da organização (secretariado, director, coordenador, efectivos, membros activos) que chamaremos de executivo.

MODELOS

Existem vários modelos de governação possíveis. A escala vai do modelo onde o conselho de administração (CdA) está mais envolvido até ao modelo onde têm pouco envolvimento directo. Na avaliação do modelo da sua própria organização e/ou no escolher do modelo desejado é preciso tomar em consideração algumas perguntas:

O modelo usado de momento está a funcionar bem? Se não, quais são os problemas?

Os membros do CdA estão preparados e/ou dispostos para mudar o modelo de governação?

Quanto tempo têm disponíveis os membros do CdA?



Quais as capacidades, qualidades e conhecimentos que os membros do CdA têm e que gostaríamos de usar para o bem da nossa organização? Qual o contributo que podem dar?

Qual é o tempo disponível dos membros do CdA? Estão sempre ocupados ou têm tempo disponível?

Temos um executivo com capacidades e conhecimentos suficientes para podermos delegar certas responsabilidades?

Quais são os impedimentos para implementar certos modelos de governação que queremos?

Quais são os papeis, responsabilidades e deveres do CdA e seus membros na situação actual?

Existem muitos modelos de governação diferentes, cada um com as suas características, vantagens e desvantagens. A distinção básica é entre um modelo onde o CdA está activamente envolvido nas actividades e um onde se preocupa mais com as políticas e as estratégias delegando as responsabilidades a nível do trabalho operacional. Dentro destes dois extremos temos ainda vários outros possíveis modelos. Alguns dos modelos mais comuns são:

Modelo de AssessoriaEste modelo da ênfase ao papel de apoio do CdA e ocorre frequentemente onde o director é o fundador da organização. O papel do CdA é o de apoiar e assessorar o director/fundador. Os membros do CdA são recrutados por três razoes principais: são de confiança como assessores, têm certas capacidades profissionais que a organização precisa mas não pode pagar e podem servir para dar credibilidade a organização em conseguir fundos ou para relações públicas.

Modelo de PatronatoOs membros do CdA ainda têm menos influencia do que no Modelo de Assessoria. Composto por membros influentes e/ou com riqueza servem para conseguir fundos para a organização. Não têm encontros frequentes, já que o seu trabalho é mais na área de estabelecer contactos fora da organização. Não têm um papel, nem estão disponíveis para desenvolver a visão, planos estratégicos, políticas, monitoria, etc.

Modelo CooperativoPor várias razões, algumas organizações tentam evitar ter estruturas hierarquizas. O processo de tomada de decisões é de gestão cooperativa. Neste modelo a responsabilidade é partilhada e não existe um director executivo. As decisões são feitas por consenso. É o modelo mais democrático.



A organização tenta incluir o CdA na sua filosofia organizacional criando na prática um só órgão gestor com os membros oficiais do CdA mas incluindo também na prática os efectivos, voluntários, e as vezes clientes ou beneficiários.Sendo o mais democrático, é também o mais difícil de manter. Quando funciona bem traz proveitos no sentido de pessoas activas na organização, um sentido de democracia, amizade e sinergia. Mas requer uma forte visão comum, a habilidade de se chegar a acordos partilhados e a vontade de tomar a responsabilidade por trabalhos de outros/equipa. Alem disso, muitas vezes nasce de uma visão forte comum e sentido de responsabilidade conjunta. Não há por isso necessidade de mecanismos de prestação de contas. A medida que a organização muda e/ou cresce, contudo, por razoes pessoais e outras, o cometimento pode baixar e não existem mecanismos para assegurar que a prestação de contas para acções individuais seja mantida.

Modelo de Equipa de GestãoÉ o modelo usado por muitas ONGs onde o CdA se organiza em equipas de gestão, modeladas as funções ou estruturas na própria organização. Como tal pode haver diversos comités ou conselhos para os vários aspectos da organização. Equipara-se com a relação entre o executivo municipal com as suas vereações e a assembleia municipal, onde na regra existe um comité ou conselho para cada uma das vereações. Contrario ao modelo usado nos municípios contudo, estas equipas de gestão do CdA têm um envolvimento muito directo nas actividades. Em organizações com gestão Professional (com um corpo de efectivos, directores, etc.) as diversas equipas, comités ou conselhos estão directamente envolvidos a nível operacional e decidem ao nível do detalhe. Requer que os membros do CdA sejam pessoas com conhecimentos específicos (gestão, consultoria, administração, finanças) e tenham tempo disponível.Se bem que este modelo seja advogado como o ideal para muitas organizações, funciona melhor em organizações compostas na sua totalidade por voluntários.



Em organizações onde temos um corpo de efectivos profissionais contudo, funciona menos bem porque existe a tendência do CdA se meter em tudo e chegar ao nível da micro-gestão querendo decidir e estar envolvidos em tudo. Neste caso temos sérios problemas de delegação, deixando muitas vezes o CdA, os efectivos insatisfeitos e desmotivados. É com base na implementação deste modelo até que se começou e distinguir entre a Governação e a Gestão, como sendo duas coisas diferentes.

Modelo de PolíticasNo seguimento do que dissemos antes, desenvolveram-se outros modelos onde se distingui entre governar e gerir. Neste modelo (também chamado de Carver Model, devido ao Sr. John Carver que escreveu um livro sobre o assunto), o CdA tem o papel de: estabelecer a visão e os princípios que guiam a organização; participar ou estabelecer as políticas e planos de longo prazo; delegar responsabilizadas e autoridade aqueles que devem implementar as políticas e princípios; monitorar o cumprimento, assegurar que haja prestação de contas por parte dos efectivos e do próprio CdA .Para o modelo funcionar tem de haver um elevado nível de confiança entre o CdA e o executivo. O desenvolvimento das capacidades dos membros do CdA é uma prioridade, assegurando que novos membros sejam capazes de funcionar de maneira efectiva. O recrutamento para o CdA é um processo contínuo e feito com base no cometimento demonstrado aos valores e missão da organização. Os encontros do CdA são mais frequentes, mas não existem diversos comités ou conselhos como tal.

QUAL O MODELO IDEAL

Não existe um modelo ideal como tal. O modelo mais apropriado depende da situação específica de cada organização, tempo e conhecimentos disponíveis por parte do CdA e seus membros, as capacidades do executivo, o nível de confiança e a vontade de delegar certas responsabilidades. Regra geral podemos dizer que um modelo de políticas é mais apropriado para uma organização com alguns efectivos qualificados e experientes, enquanto que o modelo de equipa de gestão é mais apropriado para organizações mais pequenas/jovens que em princípio só têm voluntários.

Contudo, sendo que cada organização é única, encontramos ainda misturas dos modelos acima mencionados que funcionam bem para essa organização.

QUANDO MUDAR DE MODELO



Só devemos começar em pensar mudar o modelo usado quando há razoe para tal. Essas razoes podem ser:

Membros do CdA insatisfeitos com o seu papel e a maneira como o CdA opera A organização está a sentir problemas que se relacionam com problemas na

estrutura ou nos processos de governação A organização está a entrar para uma nova fase no seu desenvolvimento O director executivo ou o presidente do CdA deixou a organização Houve muita mudança recente na composição do CdA Existe uma crise de confiança entre o CdA e o executivo

PAPEL, FUNÇÕES, RESPONSABILIDADES, DIREITOS E DEVERES

Quer haja uma mudança no modelo de governação ou não, em todos os casos é imperioso que sejam descritos com clareza os papeis, funções, responsabilidades, direitos e deveres do CdA, dos eventuais outros órgãos e/ou comités, do executivo (do director, secretario executivo ou coordenador). Isto vai para alem do que esta descrito como padrão nos estatutos.

Isto pode ir desde definição das responsabilidades em termos de elaborar ou aprovar o plano estratégico, até ao nível de implementação ou operacional. Deve responder a questões muito concretas como: pode o coordenador decidir fazer alterações dentro de um orçamento aprovado para um projecto? Se sim, para que tipo de alterações? Quem decide sobre o recrutamento de novo pessoal? O director/coordenador tem alguma influência no processo de contratação? Se sim, qual? Se o executivo quiser comprar uma resma de papel para a impressora que não tinha sido orçamentado tem de esperar por uma decisão do CdA ou não? Quem representa a organização para fora? É papel do executivo? O coordenador pode dar uma entrevista a um jornal ou deve pedir licença primeiro ao CdA ou deve encaminhar o pedido ao CdA onde o presidente da a entrevista? Tudo questões praticas que precisam em linhas gerais ser traçadas de antemão.

Certos aspectos terão de ser mais desenvolvidos em manuais de procedimentos, o que pode ser feito a medida que a organização cresça e haja necessidade para tal, mas uma listagem ou tabela clara de das responsabilidades, papeis, funções, direitos e deveres deve ser elaborada o mais cedo possível.



EXERCÍCIO


Que modelo ou mistura de modelos de governação esta implementado na sua organização?

Esta a encontrar alguns problemas com o modelo implementado? Se sim, quais são?

Qual seria para si o modelo ideal para a sua organização?



3. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUÇÃO

A Gestão de pessoas é uma actividade a ser executada por todos os gestores de uma organização, contando com o apoio do sector de recursos humanos, com a finalidade de alcançar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas com as da organização. Apesar da disseminação em tempos recentes dos cursos de gestão de pessoas, tal prática ainda é confundida com uma actividade restrita ao sector de recursos humanos.

O principal modelo de gestão de pessoas actualmente é a Gestão por Competências.

No passado e ainda em voga em muitas instituições actuais, a gestão de recursos humanos ainda se baseia em modelos convencionais, burocráticos e hierárquicos. Nestes modelos, uma pessoa é contratada para fazer um certo trabalho, entra para um certo escalão e aufere de um salário baseado nas suas qualificações, anos de experiência e anos de serviço. Possivelmente terá possibilidades de promoção passando a ocupar outro cargo. Apesar de ter vantagens, estes modelos também têm desvantagens, sendo as principais:

Não há muita motivação para trabalhar com mais empenho, já que o principal motivo para aumento salarial, uma vez dentro da organização é a ancienidade.

Não se oferecem oportunidades ao pessoal de se desenvolver através de cursos ou formações.

Não há ligação com os objectivos da organização e o contributo do indivíduo no sentido de as realizar.

Ultimamente tem havido varias escolas de pensamento que advogam por uma gestão de recursos humanos mais flexível, dinâmica e participativa, onde há vários tipos de incentivos alem do salarial e onde o rendimento depende das competências e o desempenho do individuo em relação aos objectivos da organização.

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e no seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, excelência, as qualidades de alguma pessoa.



Objectivos da Gestão por Competências

A gestão por competências tem os seguintes objectivos:

Melhorar os resultados dos R.H.’s da organização; Adequar o indivíduo ao cargo; Formação; Promoções; Incentivo Salarial ao bom desempenho; Melhorar as relações humanas entre superiores e colaboradores; Auto-aperfeiçoamento do colaborador; Estímulo á maior produtividade; Feedback de informação ao próprio indivíduo avaliado.

Vantagens da gestão por competências:

Para o gerente:o Avaliar o desempenho e o comportamento dos colaboradores;o Propor medidas com o objectivo de melhorar o nível do desempenho

dos colaboradores;o Comunicação com os colaboradores.

Para o colaborador:o É conhecedor dos aspectos que a empresa mais valoriza;o Conhece as expectativas do seu superior;o Conhece as medidas que o seu superior vai tomando para melhorar o

seu desempenho;o Faz autoavaliação e autocrítica da maneira como vai fazendo o seu

trabalho Para a organização:

o Faz a avaliação do potencial humano a curto, médio e longo prazo;o Identifica os colaboradores que precisam de aperfeiçoamento em

alguma área da sua actividade;o Dinamiza a sua política de R.H..



ERROS E PROBLEMAS COMUNS

Nenhum sistema é perfeito. Assim a gestão de competências também tem os seus riscos e problemas. Os mais comuns são:

o Julgamento humano - uma vez que os métodos não estão perfeitamente definidos para avaliar o nível de desempenho, o avaliador tem tendência a avaliar de maneira subjectiva

o Diferentes padrões de rigor na avaliação – pessoas são avaliadas de maneira diferente por pessoas diferentes

o Erro por semelhança – chegar a conclusões por parte do avaliador que situações são iguais enquanto não são.

o Efeito de Halo – As pessoas avaliadas vão dizer exactamente o que você quer ouvir.

o Baixa motivação do avaliador;o Tendência central – a maioria dos avaliados esta no meio, satisfatório.o Pressões inflacionistas – quanto mais pessoas com bom ou excelente nível de

desempenho há numa organização, menos esse desempenho vale.o Decisão prévia sobre classificação global do desempenho. Devido a razoes

financeira, de estrutura ou pessoais, já se decidiu antes das avaliaçõeso Processo de avaliação - constituem desvios importantes de avaliação a

ambiguidade, a inadequação do método para medir a performance e a falta de comunicação;

o Política de organização – em muitas organizações, o processo de avaliação ou é meramente ritual ou é usado como base para o sistema de remuneração;

o Restrições legais: o regulamentação colectiva sobre salários;o conteúdos funcionais;o promoções;o densidades no sistema de carreira

o Inflexibilidade – o processo de avaliação nem sempre tem em conta que o estado funcional está em constante mutação.



OS SUB-SISTEMAS DA GESTÃO POR COMPETENCIAS

A Gestão por Competências é composta por alguns subsistemas, como:

Mapeamento e Medição por Competências; Avaliação por Competências (Avaliação de Desempenho); Plano de Desenvolvimento por Competências; Selecção por Competências; Remuneração por Competências;

O QUE É COMPETÊNCIA

A definição de Competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação académica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.

O QUE É UM SISTEMA DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

É um sistema organizado, planejado e formalizado que tem como objectivos: motivar e reter talentos, o permanente desenvolvimento individual, antecipar obstáculos e eventuais estrangulamentos, e o ajustamento entre as oportunidades disponibilizadas pela empresa, as expectativas dos colaboradores e as competências necessárias à potenciação do negócio.

MAPEAMENTO E MENSURAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

O Mapeamento e Medição por Competências são a base de toda a Gestão por Competências. Através da Descrição de Cargo, isto é, das actividades que o cargo executa no dia-a-dia, é realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das actividades. Depois disso, é feita a medição do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objectivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Medição é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.



Deve-se tomar muito cuidado com as metodologias subjectivas existentes no mercado, baseadas no acho e não acho, gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equívocos na obtenção do perfil ideal do cargo.

AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Através da Avaliação por Competências, também chamada de Avaliação de Desempenho, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.

A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizações.

O resultado da Avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.

DIFERENTES MODELOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Existem muitos modelos e misturas de modelos em uso, cada um com as suas vantagens e desvantagens. Qual ou quais são os mais apropriados para a sua organização depende de vários factores como:

o Estrutura da organização e quem participa na avaliação.o Tempo disponível pelos superioreso Existência ou não de planos estratégicos, anuais, anuais a nível departamental,

planos individuais de desenvolvimento.o Frequência da interacção entre os avaliadores e o avaliado.

Apresentamos de seguida alguns dos modelos em uso em organização que implementaram a avaliação do desempenho

Modelo Objectivos Vantagens DesvantagensAvaliação de 360ºEsta metodologia trata-se de uma recente inovação na avaliação do desempenho que possibilita optimizar a produtividade e prevê a participação de todas as pessoas que interagem com o colaborador avaliado.

Optimizar a produtividade e orientar o desempenho;Diagnosticar pontos de melhoria e proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional;

Orientação para resultados;Objectividade, flexibilidade e imparcialidade;Continuidade e participação.

Torna-se bastante trabalhoso;As pessoas tendem a responder superficialmente, comprometendo a validade do instrumento



Permitir a adaptabilidade às mudanças;Subsidiar a implementação de sistemas de remuneração e promoções;

Método das escalas gráficas:Este avalia o desempenho das pessoas através dos factores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tal utiliza um formulário de dupla entrada.

Permite uma avaliação de fácil entendimento e aplicação simples;Permite uma visão integrada e resumida dos factores de avaliação;Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registo de avaliação.

Está sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores e ao efeito de halo;Simplifica em excesso a avaliação;Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos.

Checklist:Através de uma lista de frases, ao avaliador é pedido para procurar a frase ou frases que correspondam às características e performances de cada funcionário.

Simples e rápido no uso.Proporciona resultados confiáveis pois elimina o efeito de halo;

Não permite a interpretação do avaliado.Sujeito a interpretação pelo avaliador.

Escolha forçada:Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinados níveis de performance individual.

Proporciona resultados confiáveis pois elimina o efeito de halo;Aplicação simples e não exige preparo prévio dos avaliadores.

Elaboração e montagem complexo;É um método comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais;Necessita de informações sobre necessidade de formação, potencial de desenvolvimento, etc.;Deixa o avaliador sem noção do resultado de avaliação.

Método de ordenação (ranking):Este método compara os colaboradores quanto à sua

Método transparente e flexívelNão funciona para

Cada funcionário terá um salário diferenteRequer boa capacidade e conhecimento do



performance, ordenando-os do melhor para o pior.

organizações muito grandes (mais do que 100 pessoas)

trabalho do avaliado pelos avaliadores.

Comparação:Comparam-se os colaboradores avaliados.

idem

Distribuição forçadaNeste método, os colaboradores são classificados ao longo de uma escala, sendo-lhes atribuída uma percentagem de acordo com o seu nível de performance.

Permite prever o numero de pessoas com um nível de desempenho.

A maioria das pessoas terá de ter um satisfatório (distribuição normal).Percentagem predeterminada de Bons e Maus

Métodos dos incidentes críticosEste método não se preocupa com características normais do comportamento humano mas sim com características extremamente positivas/negativas

Dificuldade em seleccionar os incidentes significativos ou críticos.

Método do ensaioConsiste em fazer um pequeno ensaio, descrevendo o desempenho de cada colaborador durante um determinado período de tempo.

Permite interacçãoPermite ver a realidade do trabalho

Exige muito tempo e é difícil de quantificar a avaliação.

Método de pesquisa de campoA avaliação do desempenho é feita pelo superior mas com a assessoria de um especialista (staff). Este vai a cada secção para entrevistar as chefias sobre o desempenho dos seus colaboradores.

Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação;Permite uma avaliação profunda, imparcial e objectiva de cada funcionário;É o método mais completo de avaliação;O planeamento permite remover obstáculos e proporciona uma melhoria do desempenho;Acentua a

Custo operacional elevado;Morosidade do processo



responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação pessoal.

Método de frases descritasO avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do colaborador (sinal ‘+’ou ‘S’), e aquelas que demonstram o oposto do seu desempenho (sinal’-’ou ‘N’).

Simples e rápido no uso.Proporciona resultados confiáveis pois elimina o efeito de halo;

Não permite a interpretação do avaliado.Sujeito a interpretação pelo avaliador.

PLANO DE DESENVOLVIMENTO POR COMPETÊNCIAS

Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objectivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

Este plano (também chamado de Plano de Objectivos Pessoais ou Plano Individual de Desenvolvimento), tem três insumos principais:

o Os objectivos na contribuição do individuo para os objectivos do seu departamento e da organização

o Os objectivos pessoais de desenvolvimento: que podem estar relacionados com a organização, mas têm um carácter pessoal também, por exemplo: tirar um curso de mestrado. O que beneficia a organização (pessoal mais qualificado) mas beneficia em primeiro lugar o individuo.

o Os resultados de avaliações anteriores que indicam áreas de melhoria.

Conta ainda muitas vezes com 3 tipos de aspectos, que igualmente são importantes para a avaliação e a planificação pessoal:

o Conhecimentos: O conjunto de todas as informações, princípios e verdades que compõem o corpo do nosso saber. O termo conhecimento é utilizado para designar o domínio cognitivo

o Habilidades: competências técnicas, habilidade para produzir resultados com o conhecimento que se possui. Diz respeito à pessoa conseguir fazer algum uso real do conhecimento que têm, produzindo algo efectivamente. É o saber fazer.

o Atitudes: competências comportamentais, características pessoais como espírito empreendedor, extrovertido, liderança, bom jogador de equipa, enfim



aquelas competências no nosso comportamento que permitem fazer o melhor uso do nossos conhecimentos e habilidades.

A ideia em avaliar estes 3 tipos de competências em conjunto é de que uma pessoa pode ter muitos conhecimentos, mas não ter habilidades. Pode ter muitos conhecimentos e habilidades, mas não ter o comportamento desejado. Pode ainda ter um óptimo comportamento (simpático, jogador de equipa, interessado) mas não ter ainda os conhecimentos e/ou as habilidades. A avaliação dos 3 elementos em conjunto permite ter uma ideia total da pessoa. De igual modo podemos nos planos individuais incluir os aspectos a serem mantidos e reforçados.



COMO TRABALHAR COM MEMBROS, VOLUNTÁRIOS, EFECTIVOS

A grande diferença entre voluntários e não voluntários (assalariados, efectivos) é obviamente a recompensa financeira. A recompensa financeira tanto pode ser um incentivo (estimulo) ou um instrumento de gestão (através de por exemplo gestão de desempenho).

Alem disso, numa relação contratante e contratado existem ainda varias outras ferramentas de gestão disponíveis ao contratante para gerir os seus recursos humanos como avisos, processos disciplinares, despedimento, promoção, bónus, etc. que não existem numa relação organização-voluntário.

GESTÃO DE DESEMPENHO E VOLUNTÁRIOS

Aqui devemo-nos aperceber de um aspecto muito importante. Em todo os tipo de organizações é útil ter uma forma de avaliação de desempenho seja com efectivos assalariados ou com voluntários. Todas as pessoas gostam e precisam de saber se o trabalho que fizeram é apreciado e se, ou em que aspectos devem melhorar e quais os seus pontos fortes. De igual modo em todas as organizações podemos elaborar planos individuais de desenvolvimento. Contudo é sempre muito mais agradável que o resultado seja “você vai receber um aumento de 20%” ou “você vai ser promovido e ganhar mais dinheiro” do que “você trabalhou muito bem, mas não vai mudar nada”.

O reconhecimento de bom trabalho para voluntários sem que isso traga algum benefício tem um impacto limitado. Quando falamos de benefícios aqui, não é somente em recompensas financeiras. Existem outros possíveis incentivos que podemos atribuir pelo bom desempenho fora o dinheiro, tais como:

o Oportunidades de participar em cursos, seminárioso Promoção para uma posição mais responsável ou importanteo Reconhecimento publico na organização através de um evento, “voluntário do

ano/mês” ou menção numa publicaçãoo Uma pequena atenção ou presenteo Um melhor escritório, ou computador, etc.o etc., etc.

Estes são somente possíveis exemplos, a ideia central aqui é que precisamos ser criativos e encontrar outras formas de mostrar a apreciação pelo bom trabalho.



ESTRUTURA

Muitas vezes deixamos a nossa estrutura na organização dominar o que fazemos e como fazemos. Uma vez definida em organigramas parece uma coisa fixa, pouco flexível. Devemos contudo perceber que uma estrutura é sempre em função da estratégia. Podemos comparar a um líquido e o recipiente. O líquido é a estratégia e o recipiente a estrutura. Não é o recipiente que determina o líquido, mas sim o liquido que determina o recipiente. É por isso por exemplo que temos vários tipos de copo, um para o café ou chá, outro para a água, outro para o vinho e outro para a cerveja. O gás por exemplo metemos em recipiente redondos, porque o círculo é a forma natural do gás. Não usamos copos quadrados porque são mais difíceis de usar e de limpar. De igual modo a estrutura tem de ser feita em função do que queremos fazer com ela.

Normalmente pensar em estruturas é pensar em organigramas, mas embora o organigrama seja uma ilustração gráfica da estrutura, é apenas a ilustração das funções e suas hierarquias. Na pratica podemos ter uma estrutura bem diferente ou para alem do organigrama.

Algumas estruturas típicas são:

Estrutura hierárquica Estrutura de projectos Estrutura geográfica Estrutura de divisões ou departamentos

Henry Mintzberg define uma abordagem para diferenciar organizações segundo vários parâmetros.

Mintzberg propôs que a partir de seis partes ideais básicas seria possível visualizar as operações da maioria das organizações existentes. Na base temos os operadores, as pessoas que desempenham o trabalho básico de fabricar produtos e prestar serviços. Isto é chamado de núcleo operacional (1).

Quando se torna mais complexa a organização exige também exigem pelo menos um gerente em tempo integral, que ocupará o que é denominado de cúpula estratégica (2), de onde todo o sistema é supervisionado. À medida que cresce a organização requer mais gerentes. É criada então uma linha intermediária (3), uma hierarquia de autoridade entre o núcleo operacional e a cúpula estratégica. Mais complexidade pede outro grupo de pessoas, os analistas.



Estes despenham tarefas administrativas – planejar e controlar formalmente o trabalho dos outros. Esses analistas formam a tecnoestrutura (4) fora da hierarquia da linha de autoridade.

Acrescente a tudo isso as unidades auxiliares para fornecer vários serviços internos, desde copa ou sala de correspondência até serviços jurídicos ou relações públicas. Estas unidades e a parte da organização que elas compõem são a equipe de apoio (5). Por fim, temos a chamada ideologia (6), que envolve as tradições e crenças que particularizam uma organização.

A combinação, força maior ou menor, das 6 partes básicas juntamente com mecanismos básicos de coordenação, parâmetros de design e factores situacionais formam sete possíveis configurações organizacionais. A organização empresarial (1), organização máquina (2), organização profissional (3), organização diversificada (4), organização inovadora (5), organização missionária (6) e organização política (7)

As configurações organizacionais podem ainda ser associadas a forças como direcção, eficiência, proficiência, responsabilidade, aprendizagem, cooperação e competição para explicar o progresso e as mutações das organizações. Isto envolve combinações, conversões, contradições e competências.


Controle exercido por especialistas independentes. Ex.: médicos e enfermeiros; professores, etc.É influenciada por padrões externos.

Núcleo operacional

Profissional

Energia produzida por técnicos especializados e gerentes.Não depende de uma única pessoaFrequentemente controladas por cúpula corporativa ou pelo governo.

TecnoestruturaMáquina

Centralização na figura de um executivo ou empreendedor.Tem pouca atividade de planejamento ou treinamento formal

Cúpula estratégica

Empresarial

CaracterísticasParte mais importante

Tipos de

Organização



Controle exercido por especialistas independentes. Ex.: médicos e enfermeiros; professores, etc.É influenciada por padrões externos.

Núcleo operacional

Profissional

Energia produzida por técnicos especializados e gerentes.Não depende de uma única pessoaFrequentemente controladas por cúpula corporativa ou pelo governo.

TecnoestruturaMáquina

Centralização na figura de um executivo ou empreendedor.Tem pouca atividade de planejamento ou treinamento formal

Cúpula estratégica

Empresarial

CaracterísticasParte mais importante

Tipos de

Organização

Ocorre na adm. Pública e em empresas privadas que passam por processos de fusão ou incorporação.Conflito e mudança.

Não háPolítica

Organizações religiosas, empresas japonesas e ocidentais tais como McDonald’s e Amway.Controle das pessoas por meio de crenças e símbolos.

IdeologiaMissionária

Ênfase na busca de novos conhecimentos para lidar com ambiente dinâmico.Indefinição de responsabilidades.Organização do futuro.

Pessoal de pesquisa e desenvolvimento

Inovadora ou Adhocracia

Gerentes de gerentes, administram unidades de negócios.Tendência ao feudalismo.Mais vulnerável das 5 anteriores para lidar com mudanças sociais e de legislação.

Linha média Diversificada


ONGS E ESTRUTURAS

Dizer que uma ONG, por natureza se alia mais ao modelo de organização Missionária, não é correcto. Num estudo realizado no Brasil e nos EUA3, chegou-se a conclusão de que a maioria tinham a forma de Burocracias Profissionais, seguido da Adhocracia e somente em terceiro lugar a forma Missionaria.

Não existem organizações que aplicam algum destes modelos de forma “pura”. O que encontramos normalmente uma mistura de modelos que tendem mais para um lado do que para outro. Não se trata por isso de simplesmente escolher um modelo como “vamos ser adhocraticos” ou “vamos ser uma organização maquina” mas usar os modelos para entender a própria organização e fazer algumas mudanças necessárias.

A ORGANIZAÇÃO MISSIONARIA 4

A configuração missionária tem seu próprio mecanismo-chave de coordenação – a socialização ou, se preferir, a padronização das normas – e um correspondente parâmetro de design principal, a doutrinação, bem como uma sexta parte-chave da organização a ideologia. De fato, a ideologia é parte viva (se não tecnicamente animada) de qualquer organização, pelo menos uma parte evidente para os que possuem ideologia – aqui referida como um sistema de crenças sobre a própria organização, não as crenças da sociedade que a envolve – representa uma sexta força importante em qualquer organização na direcção de um senso de missão: o impulso para evangelizar em seu nome. (por essa razão, a ideologia pode ser figurada como um halo que envolve nosso logo, e o impulso para a evangelização é representado pelas setas que emanam radialmente desse halo). Geralmente, esse é um impulso entre muitos, em alguns casos, forte o suficiente para sobrepor as características missionárias que, de outra forma, teria sido algo próximo a uma das outras configurações puras. Talvez, com mais frequência, nas organizações de hoje, o impulso da ideologia fica perdido nos impulsos mais fortes para a padronização. A fragmentação e assim por diante. No entanto, o impulso para evangelizar também pode dominar, dando origem a uma forma relativamente pura de configuração Missionária.

3 TIPOLOGIA DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERG E ASONGs DO ESTADO DE SÁO PAULO - http://www.ead.fea.usp.br/semead/7semead/paginas/artigos%20recebidos/Terceiro%20Setor/TS09_Tipologia_das_estruturas.PDF4 Fonte: http://www.fadepe.com.br/restrito/conteudo/estmudorg_apontamentos_mintzberg2.pdf



A configuração Missionária pura é constituída em torno de uma missão inspiradora – mudar a sociedade de alguma forma, mudar os membros da própria organização ou apenas provê-las de uma experiência única - e um conjunto paralelo de crenças e normas. Nesta última consideração, a configuração Missionária é uma forma de burocracia, desde que sua coordenação esteja baseada na padronização das normas. Neste sentido, também é flexível e não adaptativa: a missão precisa ser distinta e inspiradora, mas nem ela, nem seu conjunto de normas – por assim dizer, as palavras – podem ser mudados. De fato, algumas configurações missionárias tem intenção de mudar todas as organizações, excepto elas mesmas!

Entretanto, em outros aspectos, a estrutura missionária é muito diferente das outras formas de burocracia. Acima de tudo, não é apropriadamente estruturada. Uma vez que seus novos membros estão devidamente socializados e doutrinados, definida sua total lealdade, pode ser-lhe confiado o desempenho de seu trabalho, livres de todos os controles da burocracia convencional. Em outras palavras, o controle normativo é mais do que suficiente para se obter a maior parte da coordenação necessária. De fato, tal lealdade pode ser mantida somente com a confiança igual a todos os membros, o que dispensa a necessidade de controle. Isso também requer uma missão e um sistema técnico simples, ambos isentos da necessidade das habilidades de especialistas e de todas as diferenças de status que os acompanham. Dessas características básicas originam-se, virtualmente, todas as outras características da estrutura missionária pura. Nesta há uma divisão do trabalho não rigorosa, com a rotação de tarefas em lugar da especialização por tarefa e distinção mínima ou inexistente entre gerente e operador ou entre linha e assessoria. A organização atinge a forma mais pura de descentralização, sem qualquer grupo privilegiado (tornando-a a configuração mais próxima da democracia ideal, embora a liderança forte e carismática – a Estrutura simples – precisa-se existir como precondição para criar a ideologia pela primeira vez). O agrupamento está na base do mercado (isto é, a missão) em uma unidade relativamente pequena. A organização deve crescer e tenderá a se dividir em pequenas unidades (ou grupos minoritários), todas autónomas, excepto na participação da ideologia comum. Isso ocorre porque o contacto pessoal é a única forma de manter a ideologia forte. Independentemente dessas características estruturais, faltam a estrutura Missionária outras características, a saber: quase nenhuma supervisão directa ou padronização do trabalho, dos outras ou da habilidades, possibilitando hierarquia mínima, nenhuma tecnoestrutura, linha intermediária escassa e ausência virtual de formalização, treinamento externo, planeamento de acções e controle de desempenho. Qualquer ajustamento mútuo que for necessário para reforçar a padronização das normas pode ser informalmente atingido, com pouca necessidade de instrumentos de interligação semiformais.



Por outras palavras, temos aqui uma configuração dos parâmetros de design (e dos factores situacionais) não menos consistente do que qualquer uma das outras – e no sentido literal, bem mais harmoniosa.

Obviamente, podemos encontrar algo próximo à configuração Missionária pura nas organizações voluntárias com fortes sistema de crenças – partidos políticos tradicionais, grupos, como os alcoólicos anónimos, e assim por diante. Entretanto, as características da configuração Missionária aparecem também em organizações mas convencionais, quando desenvolvem suas próprias ideologias poderosas e exclusivas – como na universidade altamente idealista de cidades pequenas ou na empresa manufactureira cujos funcionários acreditam profundamente em seus produtos cuidadosamente elaborados e únicos. De fato, o interesse actual na organização da empresa japonesa concentra-se em suas características missionárias, que mostram nítido contraste com as burocracias Missionárias ocidentais. Essas burocracias ocidentais nunca tiveram uma era Missionárias em que essa configuração estivesse em moda. Talvez nossos descendentes, dos desejo de escapar da instabilidade e dos relacionamentos interpessoais em sua era pós-adhocrática, retornarão crescentemente para ideologia e a configuração Missionária na estruturação de suas organizações. Uma última consideração: por que introduzir uma sexta configuração nessa fase de nossa discussão? Em seu próprio interesse, para você estar seguro, desde que isso seja importante na estruturação eficaz das organizações, e parece que vai ser cada vez mais dessa forma.

Assim, oferecemos uma hipótese final da eficácia organizacional que, embora compatível com as exigências das outras por congruência e consistência, as transcende. Denominando ela de hipótese de criação: às vezes, uma estruturação eficaz requer a criação de uma nova configuração, uma combinação original, embora consiste, dos parâmetros de design e dos factores situacionais. Nem todas as organizações podem criar uma forma estrutural totalmente nova. Algumas, porém, para serem verdadeiramente eficazes, devem. É por isso que as organizações que possuem a verdadeira magia pensam além das cinco configurações.

O MAIOR PROBLEMA DAS ONGS: A GESTÃO

O mesmo estudo5 ainda realça uns aspectos interessantes sobre ONGs e a sua gestão e com isso os modelos organizacionais:

5 TIPOLOGIA DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERG E ASONGs DO ESTADO DE SÁO PAULO - http://www.ead.fea.usp.br/semead/7semead/paginas/artigos%20recebidos/Terceiro%20Setor/TS09_Tipologia_das_estruturas.PDF



Actualmente parece haver uma tendência em se afirmar que as ONGs precisam aperfeiçoar seus processos de gestão como forma de obter resultados mais eficientes e eficazes na prestação de seus serviços e, portanto, na consecução de seus objectivos sociais. Falconer (1999, p. 109), tratando como um todo o sector formado pelas entidades sem fins lucrativos – Terceiro Sector – enfatiza tal situação ao fazer a seguinte afirmação:

Há um virtual consenso entre estudiosos e pessoas envolvidas no quotidiano de organizações sem fins lucrativos de que, no Brasil, a deficiência na gestão destas organizações é um dos maiores problemas do sector, e que o aperfeiçoamento da gestão – através da aprendizagem e da aplicação de técnicas oriundas do campo de Administração – é um caminho necessário para o atingir de melhores resultados.

O referido autor conclui que o problema fundamental do Terceiro Sector, incluindo-se as ONGs, é de gestão, e que tal fato vem provocando o surgimento de inúmeros programas académicos de capacitação profissional destinados àqueles que colaboram ou desejam colaborar com essas entidades no que se refere ao gerenciamento. Tal fato tem propiciado diversas propostas de acções para que as entidades sem fins lucrativos melhorem suas capacidades de gestão. Tenório (2001) propõe a aplicação dos quatro princípios administrativos clássicos – planeamento, organização, direcção e controle – a essas entidades. Falconer (1999), por sua vez, destaca quatro dimensões que precisariam ser consideradas no desenvolvimento da gestão de todas as entidades que compõem o Terceiro Sector:

1. stakeholder accountability – transparência e prestação de contas àqueles que possuem interesses legítimos sobre as entidades;

2. sustentabilidade;3. qualidade de serviços; e 4. capacidade de articulação – parcerias, alianças, redes ou coalizões.



Para Tachizawa (2002, p. 149) um modelo de gestão para ONGs é aquele que:

Identifique as estratégias genéricas aplicáveis a esse tipo de organização; Hierarquize as decisões que compõem o processo de gerenciamento em

estratégias e operacionais; Identifique os diferentes agentes e institucionais que se integram à ONG.

Concluindo, as Organizações Não-Governamentais passam por um desafio: a gestão organizacional. Elas precisam ser eficientes e eficazes na utilização de recursos financeiros, materiais e humanos que lhes são disponibilizados. A superação dos demais desafios – sustentabilidade, qualificação do pessoal etc. – depende, em grande parte, de uma gestão organizacional que permita à entidade atingir seus objectivos com o menor volume de recursos. No entanto, antes de propor quais instrumentos de gestão deveria uma ONG aplicar à sua realidade, torna-se necessário reconhecer tal realidade. Em outras palavras, é preciso identificar os parâmetros de design e os factores situacionais predominantes e determinantes das estruturas organizacionais das ONGs.

Dentro desse contexto, Rodrigues (2004, p. 138) menciona três pontos que precisariam ser considerados na determinação da estrutura organizacional a ser adotada por uma entidade sem fins lucrativos,:

1. clara definição da missão, da visão e dos objectivos; 2. análise do perfil de liderança presente e futuro; e 3. implantação da estrutura dentro de uma velocidade capaz de permitir

adequada reação às mudanças e de possibilitar uso eficiente dos recursos.

EXERCÍCIO


Como é feita a gestão de recursos humanos na sua organização? Que aspectos existem em falta na gestão de recursos humanos na sua

organização? Que estruturas (formais e informais) existem na sua organização? Qual seria a estrutura ideal para a sua organização neste momento?



4. MONITORIA DE DIREITOS HUMANOS E DEMOCRACIA

INTRODUÇÃO

A monitoria é uma actividade que nos permite medir certos aspectos para preparar e avaliar o desempenho.

PORQUE FAZER MONITORIA

A monitoria tem vários propósitos principais:

Avaliar o progresso e desempenho da organização e/ou de um projecto Obter informação que permite fazer alterações necessárias a estratégias,

programas, planos actuais e futuros Obter informação sobre tendências para poderemos tomar acções apropriadas

Sem monitoria não podemos saber se estamos de facto no caminho correcto, se estamos a atingir os resultados previstos.

MONITORIA QUANTITATIVA E QUALITATIVA

A monitoria quantitativa é a medição e comparação de números. Esses números podem ser índices, quantidades, etc.

Existem também aspectos que são difíceis de quantificar, as que podem e devem na mesma ser monitorados.

DIREITOS HUMANOS E DEMOCRACIA

Existem vários documentos orientadores em termos de direitos humanos. Alguns dos mais importantes são:

Declaração Universal dos Direitos do Homem6

Carta Africana dos Direitos Humanos e dos Povos - Carta de Banjul7

Além disso existem ainda uma série de instrumentos específicos8 que foram ratificados por um número de países9.

6 http://www.ohchr.org/EN/UDHR/Documents/UDHR_Translations/por.pdf7 http://www.dhnet.org.br/direitos/sip/africa/banjul.htm8 http://www2.ohchr.org/english/law/9 http://www2.ohchr.org/english/bodies/ratification/index.htm



Em Moçambique existe um número de organizações que de alguma forma ou outra se ocupam da monitoria de direitos humanos e democracia. Algumas dessas estão especialmente vocacionadas para a área de Direitos Humanos (como a Liga de Direitos Humanos10) e muitas outras na área de Democracia / Governação. Alem disso ainda existem muitas organizações (Institutos, ONGs, INGOs, Foruns, etc) que, embora não seja o seu objectivo principal, participam ou contribuem de alguma forma ou outra num destes dois aspectos11.

O relevante aqui por isso é a contribuição que as ONGs podem dar na monitoria de Direitos Humanos e Democracia (DH&D). Nesse sentido as ONGs podem manter o registo num determinado numero de indicadores que se enquadram com os objectivos organizacionais e dos projectos em curso. Alem disso temos a parte qualitativa, onde as ONGs podem ajudar na descrição narrativa de situações relacionadas com os Direitos Humanos e a Democracia.

A organização pode ainda fazer uso de dados de outras organizações que operam na sua área geográfica na sua monitoria dos DH&D.

INDICADORES DE DIREITOS HUMANOS

Em termos de indicadores e monitoria, existem algumas tentativas a níveis nacionais e internacionais de estabelecer sistemas de monitoria com indicadores sobre direitos humanos. “Tais sistemas contudo têm de conseguir incorporar a complexidade da questão. Com relação à segunda questão – Índice ou Sistema de Indicadores –, a multidimensionalidade do conceito de Direitos Humanos e a abrangência dos compromissos a acompanhar deveria ser revelador da inviabilidade de se dispor de um indicador sintético que possa expressá-lo com validade e consistência. Qualquer que fosse o conjunto de indicadores, qualquer sistema de ponderação que viesse a ser usado, qualquer técnica estatística que viesse a ser empregada para computar um índice a partir de um conjunto tão grande de compromissos, estaria certamente empobrecendo a operacionalização do conceito e, pior, dificultando a tarefa de monitoramento dos avanços e retrocessos na questão. Um Sistema de Indicadores, referido às múltiplas dimensões de Direitos – sociais, económicos, políticos, civis, ambientais e sexuais – é, pois, a solução metodológica mais consistente. Tal sistema não precisa ser exaustivo: é preciso que tanto quanto possível, os indicadores sejam válidos, confiáveis e comunicáveis.”12

Nesse sentido, os passos que uma ONG poderia tomar em relação a monitoria de DH&D:

10 http://www.ldh.org.mz/index.php?option=com_content&task=view&id=32&Itemid=4511 http://www.dhnet.org.br/redes/mocambique/sociedade/index.htm12 http://www.dhnet.org.br/direitos/indicadores/a_pdf/02_januzzi_arruda_indicadores_dh.pdf



1. Identificar indicadores com base nos instrumentos ratificados em Moçambique e indicadores internacionais de monitoria de DH&D

2. Identificar os objectivos, resultados e actividades da organização relacionados com DH&D

3. Escolher um número limitado de indicadores que a organização deseja e pode monitorar que estejam enquadrados nos objectivos, resultados, actividades da organização e instrumentos ratificados/indicadores internacionais (ligação entre ponto 1 e 2)

4. Estabelecer um sistema de monitoria (fontes, frequência, responsáveis, relatórios, partilha de dados)

5. Implementar a monitoria

Os próximos parágrafos detalham ainda sobre a monitoria e indicadores no geral, podendo a mesma informação ser usada para a monitoria de DH&D em especifico.

Claro que a monitoria de DR&D é muito mais do que manter uma base de dados de números ou indicadores. A componente qualitativa é tão, se não mais importante.

Isto pode ter a forma de estudos de caso, relatórios, estudos de pesquisa, analises mais profundas de indicadores (% de pessoas que votaram nas ultimas eleições por exemplo).

INDICADORES

É impossível monitorar tudo, o mundo é complexo. Por isso usamos indicadores. Indicadores são situações ou condições que podemos medir e quantificar. Um exemplo de um indicador é: número de pessoas que vivem com menos de 1$ por dia, ou, percentagem de pessoas com acesso a saneamento. Igualmente são indicadores a % de pessoas que votou nas últimas eleições no distrito ou comunidade onde trabalhamos, casos de violência doméstica comunicados a policia, número de pessoas beneficiários do nosso projecto, etc.



QUE INDICADORES

Os indicadores devem ser baseados naquilo que a organização se propôs a atingir. Como tal devem ser derivados da missão, objectivos organizacionais, estratégias, objectivos de projectos, etc.

A medição de indicadores custa tempo e dinheiro. As vezes as organizações listam muitos indicadores para depois os não conseguir medir. Por isso costuma-se dizer que é melhor ter poucos indicadores bons e medidos do que muitos que não temos tempo nem dinheiro para actualizar ou seguir.

QUANTAS VEZES MEDIR

Devemos medir ou obter dados de medição pelo menos no início e no fim de um projecto. Normalmente aconselha-se uma medição anual. Conforme o caso pode ser ainda ser necessária uma medição mais frequente ou até contínua. Em todos os casos devemos ver isto em relação aos recursos humanos e financeiros disponíveis. O censo populacional por exemplo, em Moçambique é feito todos os 10 anos. Mas os distritos normalmente têm dados ou indicações mais actualizadas.

USO DE INDICADORES EXISTENTES

Nada impede que uma organização use indicadores de outras fontes para a sua monitoria. Temos contudo que saber se os dados de outras fontes são de confiança e se foram colhidos correctamente. Também precisam estar ao nível apropriado e ser relativamente recentes.

Um exemplo são os dados do Censo de 2007. Podemos perfeitamente usar alguns dos indicadores estabelecidos. Existe uma variedade de organizações em Moçambique que também fazem monitoria (quer seja como função principal ou para avaliar o seu impacto) nas áreas de democracia, governação e direitos humanos. Usar indicadores que são mantidos por outros poupa dinheiro e tempo e facilita a integração.

A nível do distrito, postos de polícia, de saúde, etc., podemos ainda obter informação útil sobre o estado actual das coisas a nível do distrito ou posto administrativo.

Existem outros indicadores que não podemos obter de outra fonte, porque não estão a ser seguidos. Nesse caso temos nos de estabelecer os indicadores e medir os mesmos.



A ideia aqui é não reinventar a roda e usar o que esta disponível complementando desse modo os nossos indicadores.

USO DE INDICADORES PADRONIZADOS

Sempre que possível devemos usar métodos padronizados para definir os indicadores e colher informação sobre os mesmos. Um exemplo disso é a frequência escolar. Neste caso se não houver dados ao nível do detalhe que precisamos ou os mesmos não estão disponíveis para o nosso local de trabalho (comunidade, distrito, posto, etc.) devemos usar a mesma definição de frequência escolar usada em Moçambique. Outro exemplo é o acesso a uma fonte de água potável. Neste caso devemos saber como se define a água potável, o que é uma fonte e o que se considera de acesso. Este tipo de definições já se encontra padronizado pelo que devemos usar essa padronização.

Isto permite que os dados por nos colhidos possam ser usados por outros e nos mesmos para comparação entre locais diversos.

EXEMPLO DE DEFINIÇÃO DE INDICADORESOBJECTIVO GERAL

ESTRATEGIA OBJECTIVO ESPECIFICO

INDICADOR COMO MEDIR

Combater a violência doméstica

Montagem de um centro de acolhimento na comunidade X

Reduzir o número de mulheres vítimas de violência doméstica na comunidade X

Numero de mulheres que chegam ao centro para pedir apoio

Registo interno de entradas e acolhimento

Número de mulheres que se vão queixar no posto de polícia na comunidade X

Registo da policia (mensal) de casos reportados de violência domestica

Aumentar o número de mulheres que se consegue auto sustentar

Numero de mulheres que receberam uma formação técnico profissional

Registo interno de formações dadas



NIVEIS DE INDICADORES

Normalmente só pensamos em indicadores em termos de indicadores de resultados. Contudo podemos definir ainda outros níveis de medição. Propomos o uso de uma matriz desenvolvida por nos com dois eixos. O primeiro eixo trata do tipo de resultados, enquanto que o segundo eixo trata do âmbito dos resultados.

O primeiro eixo divide-se em:

Insumos-Input (dinheiro, recursos humanos, materiais) – Ou seja, o que é que entrou para o projecto ou organização, o que se investiu em tempo, dinheiro e materiais. Resultados Directos-Output (como documentos, relatórios, seminários, encontros, dinheiro ou materiais entregues a comunidades e/ou famílias) Resultados –Outcome (relacionado com os resultados alcançados previstos no projecto ou no plano estratégico ou anual, por exemplo o numero de redes comunitárias funcionais, numero de crianças que frequentam a escola, numero de famílias que gerem renda, etc.) Impacto-Impact (relaciona-se directamente com os objectivos gerais e específicos do projecto e sua sustentabilidade). O impacto atingido e sua sustentabilidade, na maioria dos casos não depende só do projecto ou organização e/ou seus implementadores, existe ainda uma variedade de outros factores que podem influenciar. Por isso falamos muitas vezes de contribuição para o impacto.

O segundo eixo divide-se em:

Individuo Família/Grupo Comunidade Sociedade

Nesta matriz há dois aspectos importantes a considerar.

Em primeiro lugar a medição vai do mais simples e objectivo para o mais difícil e subjectivo a medida que se desce na matriz (de cima para baixo) e o âmbito de medição é maior (da esquerda para a direita). Por exemplo, o mais fácil é saber o tempo gasto num projecto por um indivíduo (insumos), mas o mais difícil é concretizar o impacto directo do projecto na sociedade. Em segundo lugar os aspectos a medir, não têm todos a mesma importância.



O aspecto mais importante é o impacto que o projecto teve e terá na vida de um indivíduo porque é muitas vezes esta a finalidade, a razão de ser, do um projecto.

O esquema em baixo ilustra a matriz e a dificuldade relativa de medição.

Para cada um dos quadrados da matriz podem ser definidos indicadores que queremos medir. Cada um dos quadrados pode obter os seus indicadores de fontes diversas. Possíveis fontes são: estudos de base feitos pela organização, relatórios da organização, relatórios de serviços distritais, planos ou políticas nacionais de sectores, bases de dados de outras organizações, INE, etc.

O importante aqui não é preencher cada quadrado na tabela! O importante é definirmos que indicadores precisamos para medir o progresso e desempenho da nossa organização (que esta directamente relacionado com os nossos objectivos definidos em planos anuais, estratégicos e de projectos) e sabermos como e aonde vamos obter os dados para os indicadores.



BASE DE DADOS

Uma base de dados não é mais do que um registo de dados. Este pode ser em forma de papel, mas para facilidade de interpretação e análise dos dados usamos um formato digital. Existem muitos programas de software que nos permitem criar uma base de dados, dos mais simples com MS Access ou MS Excel aos mais caros como SPSS a programas dedicados e desenhados especificamente para uma organização.

Antes de escolhermos uma base de dados, devemos responder as seguintes perguntas:

Que tipos de dados queremos registar? – listagem de todos os tipos de dados e suas características. Por exemplo: Idade do beneficiário – Numero; Nome do beneficiário – Frase; Motivo de apoio – Listagem de opções

Qual o programa existente que nos permite fazer o registo? O programa escolhido também permite o intercâmbio de dados com outros

programas? No caso de querermos partilhar os dados e inserir facilmente dados de outras organizações.

Temos capacidades para manter a base de dados? Quem ira manter? Se não tivermos como preencher essa lacuna?

Qual vai ser a frequência do registo? Como vamos fazer cópia de segurança dos dados? Frequência, Quem, Fazemos

cópias de papel?

ESTUDOS DE BASE

Estudos de base são estudos que determinam a situação em relação aos indicadores antes ou no início de um projecto. Definem o ponto de partida. Infelizmente muitas organizações não usam estudos de base iniciais ou descrevem correctamente a situação antes do projecto. Desse modo fica muito difícil medir as diferenças. Por exemplo, podemos medir o numero de crianças órfãs integradas em famílias substitutas depois de um projecto e chegar a conclusão que estão todas integradas, mas se não soubermos qual era a situação antes do projecto, essa informação de pouco nos vale. Se calhar já estavam todas integradas antes do projecto, se calhar não estava nenhuma ou se calhar estava metade. Por outra, não sabemos se tivemos impacto ou não.



Um dos aspectos pouco desenvolvidos na em muitas organizações é a realização de baselines13 antes de um projecto. Acreditamos que e um aspecto essencial para garantir que se possa medir o impacto de qualquer intervenção.

Um baseline deveria captar no mínimo as condições socio-económicas das pessoas afectadas/beneficiadas. Normalmente envolve também o processamento dos dados de maneira informatizada. Os passos regra geral são os seguintes:

1. Definição dos indicadores com base no documento de projecto ou termos de referencia. Obs.: a tendência com baselines as vezes e das pessoas quererem saber de tudo e mais alguma coisa. Usar como referencia os documentos e os objectivos nele especificados ajuda-nos a limitar o número de indicadores e mais tarde as perguntas.

2. Definição das perguntas. Uma fase que parece fácil, mas na pratica e complicada. As perguntas devem ser claras, traduzidas de antemão para a língua local, não podem ser repetidas, devem ser agrupadas. Devemos ainda começar com informação fácil e pouco sensível.Para evitar acabar com muitas perguntas, para cada uma delas temos sempre de nos perguntar: queremos mesmo saber isto? Para o que vamos utilizar?Temos ainda de tomar em conta que o mesmo inquérito será repetido no fim do projecto ou depois de 1, 2 ou mais anos.

3. Definição das possíveis respostas. Temos de pensar em todas as possíveis respostas para cada pergunta, isto para mais tarde termos a possibilidade de digitar os dados sem muitos problemas. As respostas devem ser exclusivas, isto e, não pode haver uma sobreposição de respostas. Exemplos de respostas erradas são: dos 0 aos 18 anos, dos 18 aos 25 anos, etc. ou ainda Sim, Sim um pouco, Sim as vezes, Sim de vez em quando, Não. Nestes casos há sobreposição de respostas.As respostas normalmente são de um dos seguintes tipos:

o Uma única resposta (as pessoas só podem escolher uma única opção)o Varias respostas (as pessoas podem escolher varias respostas)o Numéricas (onde se indica por exemplo quantas pessoas vivem numa

casa)o Fechadas (onde a resposta corresponde a uma das categorias)

13 Exemplos: http://rouxville.tripod.com/qdi/gnpinq17.doc para exemplos de inquéritos e http://rouxville.tripod.com/qdi/gnpmanual.doc para exemplo de manual para inquiridores.


http://rouxville.tripod.com/qdi/gnpmanual.doc

http://rouxville.tripod.com/qdi/gnpinq17.doc


o Abertas (onde se escreve simplesmente o que a pessoa respondeu. Este tipo de perguntas não e aconselhável em inquéritos porque cria muitos problemas durante a digitação dos dados e analise)

o Perguntas de seguimento (onde a resposta anterior era um sim, não, as vezes, não sei, não quero responder. Usamos estas perguntas de seguimento quando queremos por exemplo saber mais detalhes. Um exemplo e: Pergunta 1-faz machamba? Pergunta 2-o que produz?)

Deve-se sempre que possível adicionar as seguintes possibilidades de resposta: Não sabe, Não quer responder

4. Codificação das respostas. Cada resposta deve ter um código. Devemos tentar ter códigos iguais para respostas iguais. Por exemplo se as respostas forem sim, não, não sei, não quer responder, podemos usar sempre os códigos 1, 2, 3 e 4 respectivamente. Isto para facilitar a digitação.

5. Montagem da base de dados. Algumas organizações deixam este aspecto para o fim, o que muitas vezes trás problemas já que se descobre que afinal certo tipo de perguntas e respostas não da para serem programadas nos programas de estatística. Por isso e preciso elaborar a base de dados enquanto se elabora o inquérito. Programas comuns e fáceis de usar são o SPSS (a partir da versão 15 ou 16).

6. Testagem do inquérito. Faz-se a testagem em pequena escala numa comunidade similar para ver se há algum problema no inquérito que precisa ser corrigido.

7. Calcular número de inquéritos necessários. Para ter respostas cientificamente validas e preciso calcular o número de inquéritos que precisam ser feitos. Normalmente usa-se 5% de intervalo e 95% de confiança. O tamanho da amostra (simples size) pode ser calculado on-line14.

8. Tratar dos aspectos logísticos. A logística e onde muitos inquéritos correm mal. Todos os detalhes precisam ser planificados. Um inquiridor normalmente consegue fazer entre 6 a 12 inquéritos por dia.

9. Elaboração de um manual para inquiridores. Cada inquiridor deve ter um manual que explica como preencher o inquérito incluindo exemplos correctos e não correctos.

10. Impressão dos inquéritos. Cada inquérito deve ter um número próprio e único para posterior identificação. Deve ainda conter o nome do inquiridor e supervisor e data e local.

14 http://www.surveysystem.com/sscalc.htm ou http://www.macorr.com/ss_calculator.htm


http://www.macorr.com/ss_calculator.htm

http://www.surveysystem.com/sscalc.htm


11. Treino dos inquiridores. Os inquiridores tem de perceber cada pergunta bem e interpreta-la da mesma maneira, usar a mesma tradução e conhecer bem as respostas e o próprio inquérito. Normalmente são precisos 1 a 2 dias de formação e treino.

12. Levantamento dos dados13. Controle diário dos inquéritos preenchidos por um supervisor. Para evitar

repetição de erros e correcção das fichas.14. Digitação dos dados na base de dados. Regra geral as mulheres são um pouco

mais precisas no trabalho de digitação.15. Fazer as tabelas e gráficos necessários. Os mais usados são as frequências

(quantas vezes se respondeu o que a qual pergunta) e as cross-tabulations onde vemos se há relação entre duas respostas (por exemplo se as mulheres ganham mais dinheiro ou se os jovens tem mais formação que os adultos).Os gráficos mais fáceis de interpretar são os pie charts e o gráfico de barras.

16. Analise dos dados. Uma fase que requer alguma pratica. Os dados só por si ou as tabelas dizem pouco. Será preciso ver o que estes dizem. Tomar sempre em consideração o intervalo de 5% e a confiança de 95%. Se os resultados por exemplo são de que 45% dos homens trabalha e 55% das mulheres, não podemos simplesmente dizer que as mulheres trabalham mais que os homens por causa do intervalo de confiança, já que estatisticamente os resultados podem ser mais ou menos 5%. Quer isto dizer que na realidade só sabemos que entre 40% e 50% dos homens trabalha e entre 50% e 60% das mulheres. E por isso bem possível que ambos trabalhem 50%. Só quando as diferenças são mais do que 5% podemos dizer algo com segurança.

17. Elaboração do relatório do baseline. E a interpretação dos dados (analise) incluindo as tabelas e gráficos de suporte.



EXERCÍCIO

Em grupos: com base no plano do projecto, seu plano estratégico ou plano anual, escolha um dos objectivos e elabore indicadores num formato de tabela, usando os critérios mencionados.

Partilha em plenário da sua tabela com indicadores. Comentários dos outros grupos.

Debater em plenário:

Como é feita a monitoria na sua organização? Que problemas encontra? Usamos estudos de base? Se sim, como usamos? Se não, vemos a necessidade

usar? Onde e como podemos obter os dados?



5. CICLO DE GESTÃO DE PROJECTOS

Existem vários modelos de gestão de projectos, desde os mais simples aos mais complexos e padronizados (como o PRINCE2-Projects in Contained Environments, o PMBoK-Project Management Book of Knowledge). A necessidade de estabelecer modelos surgiu principalmente dos sectores mais tecnológicos, onde havia a necessidade de poder gerir e controlar o projecto efectivamente e eficazmente e havia a necessidade de altos padrões de qualidade. Mais tarde as ideais foram sendo implementadas em outros sectores (incluindo o sector público).Antes de começarmos a falar em ciclos de gestão de projecto contudo precisamos falar do que é um projecto e sua gestão.

O QUE É UM PROJECTO

Infelizmente, em Moçambique até usamos a palavra projecto no sentido contrário. As pessoas dizem: “aah, isso é um projecto” ou “tenho vários projectos”, para indicarem uma coisa que parece nunca terminar ou muita complexa e para dizer que têm varias actividades a correr ao mesmo tempo que podem render algum dinheiro.

O Wikipedia, com referência ao PMBoK, define projecto como: “Um projecto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projectos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projectos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.”

Os projectos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal.

As principais características dos projectos são que eles são:

(1) Temporários, possuem um início e um fim definidos, (2) Planejados, executados e controlados, (3) Entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos, (4) Desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração

progressiva, (5) Realizados por pessoas, e (6) Realizados com recursos limitados.



CICLO DE VIDA DE PROJECTOS

Tal com qualquer processo, projectos podem e devem ser faseados.

PROJECTOS E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Projectos são temporários. Logo a estrutura normal para um projecto também é temporária. São usados certos elementos da organização (e eventualmente outros de fora, temporários ou não) para constituir uma estrutura de projecto. Normalmente um projecto tem um responsável principal (o gestor ou coordenador do projecto) que presta contas a um conselho de supervisão composto por pessoas com posições chaves na organização (em certos projectos é composto por algum membro da direcção e ainda um representante dos clientes ou beneficiários).

Por baixo do gestor de projectos podemos ainda encontrar vários outros coordenadores responsáveis por partes específicas do projecto (lideres de equipa, administrador, etc.) e por baixo destes um número de profissionais ou executores do projecto. Estes podem ser de variados níveis conforme as necessidades do projecto (desde profissionais altamente qualificados e especializados a mão de obra simples).

Uma estrutura de projecto pode existir paralelamente a esturra normal e por isso a mesma pessoa pode ter uma função na organização e outra no projecto (por exemplo ser contabilista da organização a 60% do tempo e responsável pela administração e finanças do projecto a 40% do tempo). Na estruturação de um projecto olha-se para o trabalho que é necessário fazer e as capacidades individuais de certas pessoas para desempenhar essas funções. Por isso em projectos podemos ter situações onde o superior hierárquico de alguém na estrutura organizacional passa a ser um subordinado da mesma pessoa no projecto.

O QUE ACONTECE QUANDO A ORGANIZAÇÃO É O PROJECTO

Devido a falta de recursos financeiros, encontramos situações onde as operações da organização e o projecto financiado são um só. Quer isto dizer que alem do projecto, a organização não tem outras actividades. Isto não é uma situação desejável por varias razões:

Deixando de existir o projecto, a organização também deixa de fazer sentido, ou seja, existe um enorme risco para a sustentabilidade organizacional

Se o projecto ocupar todos os recursos humanos não há tempo para procurar outras oportunidades



Se os recursos financeiros do projecto só chegam para pagar parte do pessoal enquanto os outros ficam voluntários, há descontentamento e iniquidade.

Se o projecto não enquadra perfeitamente na visão, missão e estratégia da organização o propósito da organização esta em perigo (uma coisa no papel, outra na pratica)

CICLO DE VIDA DO PROJECTO 15

O ciclo de vida do projecto passa por diversas fases.

EXERCÍCIO

A sua organização usa alguma abordagem de gestão de projectos?

15 Este capitulo é um resumo modificado do Project Management Cycle Guidelnes da CE em http://www.europa.eu.int/comm/europeaid/qsm/index_en.htm



6. SUSTENTABILIDADE - PROJECTOS DE RENDIMENTO

INTRODUÇÃO

Um dos maiores riscos para qualquer ONG é a sua sustentabilidade. Já que a maioria de ONGs não tem fins lucrativos (ou pelo menos não os deveria ter) ela depende de fundos de outros. Esta situação normalmente tenta-se resolver das seguintes maneiras:

Procurar fundos de parceiros, doadores, governo através de projectos. Elaborar projectos de geração de rendimentos.

PROCURA DE FUNDOS ATRAVES DE PROJECTOS

A dificuldade com a procura de fundos através de projectos é de que muitas vezes estes não cobrem os custos operacionais (como salários) e se os cobrem normalmente é só parcialmente. Alem disso os projectos, por definição, têm um período limitado, pelo que não oferecem nenhuma segurança. Existe ainda o problema da tentação de ir atrás do dinheiro (por razoes de sobrevivência) o que pode implicar que a organização passe a trabalhar em áreas temáticas e geográficas que não estão conforme a sua missão ou plano estratégico. É esta a razão por exemplo pela qual temos uma multidão de organizações a trabalharem na área de HIV/SIDA sem terem vocação especifica para tal. Organizações de grande envergadura, com contactos a alto nível e uma boa reputação conseguem resolver o problema porque têm um grande leque de projectos que se sobrepõem permitindo assim mitigar o problema. Para organizações jovens e/ou pequenas o problema é mais grave, resultando em situações onde a sobrevivência da organização pode depender de um único projecto, pondo em causa a sua sustentabilidade. A procura de fundos precisa de uma organização com capacidades na:

Elaboração de plano estratégico Marketing da organização e o seu plano estratégico (vender o plano) Elaboração de projectos Monitoria do progresso e desempenho (para poder ilustrar os sucessos e as

lições aprendidas)

Escrever propostas é uma capacidade que se tem de adquirir.



PROCURA DE FUNDOS ATRAVES DE GERAÇÃO DE RENDIMENTOS

Elaborar projecto de geração de rendimentos pode ser uma boa alternativa para as organizações poderem financiar os seus custos operacionais e fazerem alguns investimentos (em locais de trabalho, equipamento, viaturas, etc.). Contudo, falta muita vezes o espírito empreendedor. Pessoas que trabalham em ONGs e no sector público, regra geral, não são pessoas de negócios. Outra dificuldade que surge é quando misturamos os princípios económicos com princípios sociais (ver ONGs e Negócios mais a frente). Isto leva muitas vezes a situações onde são montados pequenos negócios não rentáveis e/ou com pouca sustentabilidade.

OUTRAS ALTERNATIVAS

Em vários países desenvolvidos, institucionalizou-se a procura de fundos. O governo disponibiliza um montante de fundos a varias ONGs nacionais (que trabalham em território nacional) e internacionais como parte de vários orçamentos de sectores (de desenvolvimento económico ou social ou culturais). Alem disso as organizações podem usar os seus próprios métodos para procurar fundos adicionais (doações, instituições filantrópicas, outras organizações internacionais como o Banco Mundial, IMF, UN, FAO, campanhas publicitarias para doadores individuais, etc.). A vantagem deste sistema é de que as organizações conseguem fundos para um período mais extenso (1 a 5 ou mais anos) e que também podem cobrir os custos operacionais. A desvantagem é de que os programas propostas têm de ir ao encontro dos objectivos e prioridades estabelecidos pelo governo.

O DILEMA DAS ONGS

Existe ainda um factor complicador importante, um dilema para todas as ONGs. O propósito de uma ONG é, muitas vezes o empoderamento dos beneficiários (económico, social e psicológico). Ou seja, queremos que as pessoas cheguem a uma situação onde já não precisam de nos. Uma situação ideal seria por isso uma onde a nossa organização já não é precisa. Isto difere fundamentalmente do sector privado (onde o objectivo é crescer cada vez mais, lançando novos ou melhores produtos que cada vez mais pessoas usem e precisam) e do sector público (onde se oferecem serviços que sempre serão necessários e a organização cresce conforme cresce o nível de desenvolvimento e as suas necessidades). Podemos dizer que uma ONG em princípio faz todo o esforço para deixar de existir por já não ser necessária.



ESTUDOS DE VIABILIDADE

INTRODUÇÃO

Um estudo de viabilidade visa analisar se uma ideia vale a pena ser implementada.Muitas boas ideias não são mais que isso. Negócios ou projectos que parecem fáceis mas que na altura da implementação afinal são mais complicados e perdemos dinheiro em vez de ter lucros.

Estudos de viabilidade consistem duma previsão dos possíveis lucros depois de um tempo determinado em relação aos investimentos feitos.Muitas ONGs tentam os projectos de rendimento com meio de suplementar o seu financiamento e para a geração de lucros para despesas operacionais.

ESTUDO DE VIABILIDADE

Na sua essência, os estudos de viabilidade estimam os possíveis lucros e despesas previstas de um projecto. Podem ainda incluir vários cenários possíveis (mais negativo, mais positivo, neutral).

Normalmente fazem-se antes de um plano de negócios. Enquanto que um plano de negócios é mais elaborado e é um instrumento de “venda” do projecto. Um estudo de viabilidade é mais de carácter interno para ver, já numa fase muito inicial se a ideia vale a pena explorar mais.

Temos de distinguir entre a viabilidade financeira e a viabilidade técnica.

VIABILIDADE FINANCEIRA “ Um estudo de viabilidade económica e financeira é uma ferramenta essencial paralhe apoiar na decisão de ires para a frente com uma ideia de criação e/ou com umprojecto de investimento numa empresa já existente. Este irá permitir-lhe analisar aviabilidade do teu projecto e detectar os ajustamentos necessários ao sucesso doteu negócio.É provisional, ou seja, é baseado em determinadas previsões no que concerne aactividade da tua empresa tais como: número de produtos ou serviços quepretendes comercializar/prestar, preço atribuído aos mesmos, estimativa dasvendas ou prestação de serviços efectuadas por mês/ano, crédito dado aos clientes,crédito dado pelos fornecedores, custos com o pessoal, despesas gerais empublicidade, água, luz, renda, etc. E tem em conta o investimento que pretendefazer e as repercussões desse investimento na sua empresa, geralmente nos 3-5anos posteriores ao projecto de investimento.



Um estudo de viabilidade económica e financeira poderá ser mais ou menoscomplexo normalmente dependendo do montante do projecto de investimento e dadimensão da empresa, e poderá ainda ser parte integrante do seu Plano deNegócios. Regra geral, necessitas de uma série de elementos para poder começara elaborar um estudo de viabilidade económica e financeira e que, com toda acerteza, ser-lhe-ão solicitados pela empresa que consultares. Por isso, antes de ofazer, tente estruturar o mais possível a sua ideia.”16

Para um estudo de viabilidade tem de passar por vários passos:

1. Estimar receitas com base em preços médios, para o primeiro ano e os anos posteriores (3 a 4)

a. Se tiver mais do que um possível produto ou serviço, deve estimar os volumes de venda para cada produto e serviço.

b. Depois deve calcular o preço médio de venda para o serviço ou produto. Uma maneira pode ser de começar a estimar as vendas por mês, agregando os números para ter um resultado por ano.

c. Temos ainda que analisar se as receitas são pré-pagas, imediatas ou se há créditos. Por exemplo, num restaurante o pagamento é feito logo a seguir ao consumo, uma assinatura de jornal é pré-pagamento e outros serviços só são (parcialmente ou na totalidade) somente pagos um período após a prestação do serviço.

Aqui é preciso sermos realistas. As receitas normalmente para um negocio novo são baixas no inicio e vão crescendo com o tempo. Um negocio que no primeiro ano vende logo muitos serviços e produtos e vai mantendo essa projecção ao longo dos anos poderia levantar duvidas.

2. Estimar os custos. Para ter uma ideia realista dos custos é preciso incluir todos os custos possíveis.

a. Deve calcular o custo da matéria prima no caso de produtos.b. Os custos de mão de obra (salários, encargos sociais)c. Os custos de operação (aluguer, electricidade, agua, telefone, transporte,

etc.)d. Os custos de investimento (montagem de uma fábrica, armazém, bomba de

água, etc.)e. Os custos de venda do produto ou serviço (publicidade, transporte, etc.)

16 http://www.ajem.pt/ficheiros/documentos/Estudo_Viabilidade_Economica_e_Financeira.pdf



f. Fundo de maneio - o dinheiro a ter em caixa (uma empresa precisa de um certos nível de liquidez, existe um valor mínimo que deve estar disponível para poder comprar certas coisas não previstas)

g. Todos os outros possíveis custos previstos.

Pode dar jeito distinguir entre:

Os custos directos (por exemplo matéria prima) Custos associados a venda do serviço ou produto Custos de terceiros (provedores de serviços) Custos de investimento Fundo de maneio

Os custos de investimento normalmente incluem-se no primeiro ano, mas isto depende do negocio. Por exemplo para a criação de pintos, poderíamos ter um investimento inicial no ano Zero, e prever uma expansão depois de 2 anos. Nesse caso teríamos dois investimentos.

Um erro cometido por algumas organizações é de não concluírem certos custos porque não os consideram de importantes. Por exemplo os custos de gestão por parte de um efectivo não são considerados porque já esta empregado e pode fazer o trabalho ao lado.

Outro exemplo: Voluntários não são pagos e por isso não são incluídos nos custos, mas podemos incluir a titulo de salário básico ou pelo menos haverá alguns custos associados com voluntários (também comem, bebem, usam electricidade, tem de ser transportados, etc.).Um método usado para poder estimar certos custos é o de custo de oportunidade (opportunity costs). Tudo tem o seu custo. Por exemplo: uma saco com dinheiro escondido debaixo do colchão tem um custo de oportunidade pelo menos no valor igual a taxa de juros que poderíamos obter no banco numa conta a prazo. Se a taxa de juro for de 10%, o dinheiro debaixo do colchão está-nos a “custar” em termos de oportunidades 10% ao ano. Do mesmo modo, uma pessoa voluntária, podemos dizer que poderia pelo menos auferir um salário mínimo se fosse trabalhar noutro sitio, por isso o custo de oportunidade dessa pessoa poderá ser igual ao salário mínimo.

Outro erro é por exemplo não calcular o valor do terreno porque “já pertencia a organização”. Todos os bens, quer já propriedade da organização ou não, se forem usados num projecto de rendimento têm de ter um valor.



Certos custos podem ser amortizados. Mas temos de ter cuidado aqui. Se por exemplo precisamos de comprar uma viatura, poderíamos amortizar esses custos ao longo de 4 anos ou mais, mas a compra será feita no ano 0, pelo que o dinheiro todo sai nesse ano. A amortização é uma ferramenta contabilística para espalhar certas despesas grandes ao longo da vida útil (ou menos) de um investimento.

A razão principal para calcular estes custos todos é de termos uma ideia realista dos custos, e desse modo sabermos se a ideia é mesmo viável ou não.

3. Comparação ao longo dos primeiros três ou quatro anos dos lucros e despesas numa tabela. Podemos chamar a isto de cash-flow (quanto dinheiro entra e quanto sai) ou fluxo de caixa.

É comum vermos que, por causa de investimentos iniciais e das vendas ainda limitadas nos primeiros anos haver um fluxo de caixa negativo, ou seja sai mais dinheiro do que entra. Isto informa-nos sobre o crédito que teremos de ter disponível para conseguirmos que o projecto avance ou então devemos chegar a conclusão que temos de ter mais dinheiro em caixa para poder cobrir essas despesas. Ou seja, precisamos de mais capital próprio ou crédito disponível.

Algumas organizações cometem o erro de incluir o financiamento de um doador ou uma dádiva nas entradas ou lucros. Um financiamento de um doador é capital, não são lucros.

4. Plano de financiamentoTemos de definir de onde vem o financiamento necessário para o projecto de rendimento. Isto pode ser através de:

Capitais Próprio Capitais Alheios (empréstimos de banco, indivíduos) Subsídios, doações

5. A Demonstração de Resultados e o Balanço ProvisionaisResumem no fundo toda a actividade da empresa ao longo do ano em causa (o ano 0) e a previsão para os anos futuros.Esta organizado em:

A. Proveitos e GanhosB. Custos e PerdasC. Resultados antes dos encargos (A-B)D. Encargos FinanceirosE. Resultados antes de impostos (C-D)F. ImpostosG. Rendimento Liquido (E-F)



6. Balanços Provisionais do Projecto17

Este é um aspecto mais complicado que envolve a discrição dos passivos e activos da organização. O Balanço provisional do projecto traduz a actividade da empresa em cada ano e é um documento contabilístico que retracta a posição financeira de uma empresa num determinado momento, listando os bens e os direitos (o activo), por um lado, e as obrigações da empresa perante terceiros (o passivo), por outro, rege-se pela equação "Activo =Passivo+Situação Líquida ou Capital Próprio"

O Balanço começa pelo ACTIVO e nesse campo pelo Imobilizado (também conhecido por activo fixo): Imobilizações corpóreas – Aplicações tangíveis de carácter permanente, de uma empresa, como por exemplo, terrenos, edifícios e equipamento, etc. e Imobilizações incorpóreas – Aplicações intangíveis de carácter permanente, de uma empresa, tais como despesas de instalação, despesas de investigação e desenvolvimento, trespasses, etc.

Conjuntamente com as respectivas amortizações anuais, que abatem o valor contabilístico de balanço dos activos imobilizados de uma empresa, em função do seu uso e desgaste, ou da sua vida económica. Tens ainda o Activo Circulante de uma empresa, isto é, aquele que é, facilmente, convertível em numerário num prazo inferior a 1 ano (exemplos: caixa, depósitos, existências, clientes, etc.)Chegamos à parte do Capital próprio. Aqui encontras, o Capital Social que é o Conjunto de fundos postos definitivamente à disposição de uma empresa pelos seus proprietários. É, no fundo, o dinheiro que os empresários colocam nas empresas para dar início à sua actividade. Aparece no Balanço integrado na Situação Líquida sendo por isso considerado um capital próprio. Existem ormalmente limites mínimos estipulados por lei para diferentes tipos de empresas. Este valor, no entanto, pode e deve aumentar em função da expansão da empresa. Além de outras rubricas, tens também os resultados líquidos que foram determinados na Demonstração de Resultados Provisionais. Logo abaixo encontras o PASSIVO, que corresponde às obrigações assumidas por uma empresa relativamente aos seus credores, sobre a forma de dívidas a pagar (Empréstimos bancários, de sócios, fornecedores de imobilizado, de matéria-prima, etc.). Dentro destas, tens o Passivo a médio e longo prazo – Dívidas contraídas por uma empresa que se vencem por prazos superiores a um ano; e o Passivo de curto prazo – Também designado de Passivo Circulante. Representa todas as dívidas que, em princípio, devem ser reembolsadas num prazo máximo de um ano. Não te esqueças que no Balanço: "Activo = Passivo+Situação Líquida ou Capital Próprio"

17 http://www.ajem.pt/ficheiros/documentos/Estudo_Viabilidade_Economica_e_Financeira.pdf



Existem vários sites na Internet18 que apresentam já uma série de ficheiro Excel modelo onde pode incluir a informação necessária. Com base nos dados obtidos podemos ainda calcular e identificar certos aspectos muito usados em estudos de viabilidade e de negócios:

Pay-Back Period (período de retorno): Quantos anos ou meses vai levar para se recuperar o investimento.

ROI – Rate of Return (Retorno sobre o Investimento): Qual é a percentagem de lucros sobre o investimento. Por exemplo se gastamos 100 e os lucros no final de 4 anos são 120, o ROI é de 20% em 4 anos, ou 5% por ano.Usado para ver se vale a pena investir no projecto. Se por exemplo um banco oferece 10% de juros e um projecto da 9% de ROI seria mais interessante por o dinheiro no banco, porque haveria de conseguir mais 1% do que através do projecto.

Break-Even (Ponto de Equilíbrio): Depois de quantos meses ou anos o total das receitas é igual ao total das despesas.

É ainda necessário mencionarmos a factor de tempo. Posto simplesmente, 100 meticais hoje não são o mesmo que 100 meticais daqui a um ano e não são o mesmo do que 100 meticais a um ano atrás. Temos que tomar em consideração a inflação monetária nos nossos cálculos. As taxas de inflação são calculadas a nível nacional (pelo Banco de Moçambique e o INE).

VIABILIDADE TECNICA

A viabilidade técnica está relacionada com a pergunta se um certo projecto é tecnicamente possível. Podemos ter o dinheiro disponível para certo projecto e calcular as despesas e lucros e chegar a conclusão de que poderia ser rentável, mas temos de considerar os aspectos técnicos. Nesse contexto temos de analisar se temos ou conseguimos as capacidades técnicas (pessoas formadas ou treinadas), infra-estruturas, equipamento, etc. Para dar um exemplo extremo: uma maquina para fazer ouro a partir de lixo seria uma ideia muito lucrativa, só que tecnicamente não é viável neste momento.

CONCLUINDO

Uma ONG é uma organização sem fins lucrativos. Ao mesmo tempo não vive do nada. Precisa de dinheiro para poder custear as suas despesas.

18 http://www.exinfm.com/free_spreadsheets.html ou http://www.score.org/downloads/C_12_month_cash_flow_statement.xlsMaioria dos sites estão em Inglês.


http://www.score.org/downloads/C_12_month_cash_flow_statement.xls

http://www.exinfm.com/free_spreadsheets.html


O estudo de viabilidade é o primeiro passo num possível projecto de geração de rendimentos. Nesta fase analisamos se a ideia vale a pena. Existem muitas boas ideias que após análise mais profunda afinal não vão de encontro as expectativas.

Ao mesmo tempo, um estudo de viabilidade positivo não garante o sucesso.

ONGS E NEGÓCIO: OS RISCOS

Gerir uma ONG e um negócio são duas coisas muito diferentes. O primeiro tem objectivos sociais, enquanto que o negócio só tem um objectivo principal: fazer lucros.

Os problemas começam quando ONGs tentam combinar estes dois propósitos, pelas seguintes razões:

Bons líderes ou gestores de ONGs podem ser muito maus empreendedores.Um bom líder ou uma pessoa carismática numa ONG não é necessariamente alguém que tenha capacidades boas em negócios.

Conflitos entre os valores organizacionais da ONG e de negocioUma ONG normalmente tem valores sociais importantes, como por exemplo o apoio as camadas mais vulneráveis, igualdade de género, sustentabilidade ambiental, justiça para todos, democracia, combate a pobreza, acesso a serviços básicos, etc. Um negocio, embora também possa ter valores sociais, os mesmos estão sempre em segundo plano aos valores económicos. O valor principal para o negócio é o gerir de lucros para os proprietários (sejam individuais ou accionistas). Em segundo lugar empresas valorizam os seus funcionários querendo manter e incentivar os melhores e livrar-se dos que não contribuem para a empresa. Isto quer dizer que uma empresa não olha necessariamente para alguns aspectos considerados como importante para a ONG. Por exemplo: para uma ONG, o envolvimento de mulheres e de pessoas com HIV/SIDA é importante e implementam programas para empoderar os mesmos. Para o negócio, não faz muita diferença se alguém é homem ou mulher ou é sero positivo ou não. Querem é pessoas que possam fazer o trabalho e um trabalho de qualidade. Se por razoes sociais as mulheres faltam mais ao trabalho (porque os maridos não estão e têm de tomar conta da família) ou os sero positivos produzem menos porque estão fracos não tomando a medicação, o negócio terá preferência por contratar homens e pessoas que não sero positivas. Se pelo contrário as mulheres produzem trabalho de mais qualidade e faltam menos que os homens (porque estes estiveram a beber o dinheiro) e as pessoas sero positivas trabalham como qualquer outra, pode haver preferência em contratar mulheres e não há



problemas nenhuns em contratar pessoas sero positivas.

Não queremos aqui sugerir que o negocio não tem valores sociais, ou de que esta correcto descriminar certos grupos na sociedade. Mas a realidade é de isto acontece e que os valores sociais, embora possam estar presentes (em termos de responsabilidades sociais e ambientais) sempre serão menos importantes do que o lucro. Um exemplo claro disto é quando empresas internacionais mas com um cunho nacional decidem mudar as suas fábricas para sítios onde a mão-de-obra é mais barata, deixando muitos dos seus “compatriotas” sem emprego.

O negócio não pode crescer porque os lucros vão todos para a ONGUm negócio precisa de dinheiro para poder crescer. Em situações onde o negócio deve dar todos os seus lucros a ONG para subsidiar despesas ou investimentos, não fica dinheiro no negócio e este fica parado. No melhor das hipóteses vai mantendo o mesmo nível mas não cresce, muitas vezes as despesas operacionais e de investimento do negócio são esquecidas e o negócio pode ir a baixo.

PLANO DE NEGÓCIOS19

Se o estudo de viabilidade demonstra que a ideia é viável, podemos proceder a elaboração de um plano de negócios.

Uma proposta é primariamente um instrumento de venda. Uma proposta deve convencer o investidor ou doador de que a ideia é viável e realista. Deve-se mostrar que se pensou em diversos cenários e de que há cometimento por parte dos implementadores.

Infelizmente, tanto no nosso país como em muitos outros de desenvolvimento, houve aprovação de planos de negócios que mesmo no papel não fazem muito sentido, mas como apresentam aparentes benefícios sociais são subsidiados. A nossa visão é de que uma boa plano de negócios é aquela onde um investidor privado ou um banco também estaria disposto a financiar. Em inglês falamos de um bancable proposal ou seja, um plano de negócios que dá para levar ao banco.

19 http://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_de_negócios



Devemos questionar a plano de negócios quando nenhum investidor ou banco estaria disposto a financiar o projecto mas um doador ou financiador investe dinheiro.



Encontramos até situações onde os próprios funcionários de ONGs, quando confrontados com a pergunta “mas você mesmo investiria o seu dinheiro nesta ideia” dizem que “não, de maneira alguma”, mas o plano de negócios é submetida a doadores.

O plano de negócios contem o estudo de viabilidade, mas é muito mais extenso contendo ainda elementos como:

CAPA E SUMÁRIO

A capa do plano de negócios (ou página home no caso de hipertexto) fornece a primeira impressão e pode determinar o grau de atenção que o leitor proporcionará inicialmente para o documento. Todavia planos de negócios são requeridos, com frequência, em meio digital, para serem formatados em contexto análogo ao de uma revista, onde cada plano equivaleria a um artigo. Neste caso não faz sentido o uso de uma "capa do documento", de modo que a preocupação maior deve ser com relação ao título apresentado.

O sumário deve conter o título de cada secção do plano de negócios — no caso impresso também a página respectiva onde se encontra.

SUMÁRIO EXECUTIVO

O sumário executivo é a principal secção do plano de negócios. Através do sumário executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o plano de negócios. Não obstante a sua importância, este não deverá conter mais de 500 palavras, sensivelmente 1 a 2 páginas, pelo que deverá ser uma radiografia do negócio.

Função: explica o modelo de negócios básico, fornece uma explanação dos fundamentos e justificativas gerais para a estratégia que se tem em vista.

Recomendações: deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das principais informações que constam no texto do plano de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público alvo do plano de negócios e explicitar qual o objectivo do plano de negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O sumário executivo deve ser a última secção a ser escrita, pois depende de todas as outras secções do plano para ser feita.



O sumário executivo deverá focar os seguintes aspectos:

Breve descrição da empresa - referir o nome, o que vende e a quem; Como surgiu a ideia de criar a empresa - contextualizar a o surgimento da ideia,

se de uma necessidade de mercado apercebida, se decorrente de alterações legislativas, etc.;

Apresentação do conceito de negócio - referir que produtos ou serviços serão vendidos, a que clientes e mercados e com que vantagens competitiva;

Definição da proposta de valor - qual o valor que o produto ou serviço irá acrescentar ao cliente.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO

A secção de planeamento estratégico é onde são definidos os rumos do empreendimento, sua situação actual, suas metas e objectivos de negócio, uma análise SWOT (Stengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), bem como a descrição da visão e missão do empreendimento. É a base para o desenvolvimento e implantação das demais acções do empreendimento.

DESCRIÇÃO DA EMPRESA/EMPREENDIMENTO

Nesta secção deve-se descrever o empreendimento, seu histórico, estrutura organizacional, localização, contactos, parcerias, serviços terceirizados, etc.

Em caso de empresa já constituída, descrever também seu crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, e impostos.

PRODUTOS E SERVIÇOS

Descrever quais são os produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, factores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes actuais, se detém marca e/ou patente de algum produto etc.

ANÁLISE DE MERCADO

Deve-se mostrar que se conhece muito bem o mercado consumidor do produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como está segmentado, as características do consumidor, análise da concorrência, a participação de mercado do empreendimento e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc. A análise do mercado envolve pelo menos três dimensões: o mercado consumidor actual e potencial, os fornecedores e os concorrentes actuais e potenciais. Esta análise pressupõe, assim, uma análise da procura e da oferta.



PLANO DE MARKETING

O Plano de marketing apresenta como você pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projecção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade. Destaca ainda a necessidade da interacção com os clientes buscando destes respostas para melhoria contínua.

PLANO FINANCEIRO

A secção de finanças deve apresentar em números todas as acções planejadas de seu empreendimento e as comprovações, através de projecções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc.

ANEXOS

Esta secção deve conter todas as informações que você julgar relevantes para o melhor entendimento de seu plano de negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios da empresa ou elementos-chave do empreendimento. Você poderá anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que você realizou, material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.

EXERCÍCIO

Em grupos:

1. Discuta brevemente sobre ideais de geração de rendimentos, seja criativo.2. Dessa ideais escolha uma que parece ser a mais viável a primeira vista.3. Usando uma tabela e os métodos indicados neste capítulo, tente estimar os custos

e rendimentos nos primeiros 4 anos. Faça 3 cenários (um negativo, um positive e um realista).

4. Analise os resultados e tire conclusões sobre se a ideia é viável.

Em plenário:

Apresente a sua ideia e seus cálculos perante os outros grupos em plenário de forma sucinta.



7. PROCEDIMENTOS DA CE

INTRODUÇÃO

O principal documento que usamos como fonte para este capítulo é o Guia PráticoDos procedimentos contratuais no âmbito das acções externas da CE, disponível no site da CE20. Mais especificamente o capitulo 6 que trata de subvenções21 e respectivos anexos. Um dos anexos importantes é o chamado Condições gerais (Anexo II) (e3_h_2_gencond_pt.pdf).De notar que os documentos da CE estão sujeitos a alterações e por isso aconselhamos sempre a consulta do site da CE para se assegurar das mais recentes versões.

RELATÓRIOS NARRATIVOS

Temos dois relatórios a serem preenchidos: o intercalar e o final. Como os títulos indicam o primeiro deve ser preenchido no decorrer do projecto (por exemplo depois de um ano se o projecto é de dois anos de financiamento) e o segundo no fim do projecto. Os próprios anexos e3_h_5_interreport_pt.doc e e3_h_5_finalreport_pt.doc contêm a informação necessária para o preenchimento.

RELATÓRIOS FINANCEIROS

O relatório financeiro (anexo VI) (e3_h_7_financialreport_pt.xls) é o relatório sobre o orçamento incluindo possíveis ajustamentos a serem feitos (e3_c_budget_pt.xls).

MUDANÇAS NO ORÇAMENTO E/OU PLANOS

As regras quanto a mudanças de orçamento e/ou planos durante a execução do projecto estão definidas nas Condições gerais (Anexo II) (e3_h_2_gencond_pt.pdf), mais especificamente o artigo 9:

“9.1. Qualquer alteração do contrato, incluindo dos anexos respectivos, deve ser efectuada por escrito sob a forma de adenda. O presente contrato só pode ser alterado durante o seu período de execução. Se o pedido de alteração emanar do beneficiário, este deve apresentá-lo à Administração Contratante um mês antes da data de entrada em vigor da alteração, excepto em circunstâncias especiais devidamente justificadas pelo beneficiário e aceites pela Administração Contratante.

20 http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/implementation/practical_guide/index_pt.htm21 http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/implementation/grants/index_pt.htm



9.2. Todavia, se uma alteração do orçamento ou da descrição da acção não afectar o objectivo essencial da acção e se a incidência financeira se limitar a uma transferência entre rubricas no âmbito de uma mesma rubrica orçamental principal, nomeadamente a supressão ou a introdução de um artigo, ou a uma transferência entre rubricas principais do orçamento que implique uma variação não superior a 15% do montante inicial (se for caso disso modificada por adenda) de cada uma das rubricas principais de custos elegíveis, o beneficiário pode alterar o orçamento e informar por escrito, o mais rapidamente possível, a Administração Contratante. As rubricas relativas às despesas administrativas e a reserva para imprevistos não podem ser alteradas segundo este procedimento.As mudanças de endereço, de conta bancária ou de revisor de contas podem ser simplesmente notificadas, sem prejuízo da possibilidade de a Administração Contratante se opor à escolha da conta bancária ou do revisor de contas efectuada pelo beneficiário.A Administração Contratante reserva-se o direito de exigir a substituição do revisor de contas mencionado no n.º 2 do artigo 5.º das Condições Especiais, caso elementos desconhecidos à data de assinatura do contrato coloquem em causa a sua independência ou profissionalismo.

9.3. Uma adenda não pode ter por objecto ou por efeito introduzir no contrato alterações susceptíveis de pôr em causa a decisão de atribuição da subvenção, nem de violar o princípio da igualdade de tratamento dos requerentes. O montante máximo da subvenção referido no n.º 2 do artigo 3.º das Condições Especiais não pode ser aumentado.”

Vemos neste âmbito que a comunicação é importante. Em caso de dúvidas é sempre aconselhável contactar com a pessoa responsável de contacto por parte da CE para esclarecer as dúvidas, já que é do interesse de ambas as partes que eventuais dúvidas sejam esclarecidas.



VISIBILIDADE

O manual de comunicação22 da CE bem como o artigo 6.º - Visibilidade nas Condições gerais (Anexo II) (e3_h_2_gencond_pt.pdf) especificam os procedimentos quanto a visibilidade da CE em relação aos projectos.

“6.1. Salvo pedido ou acordo em contrário por parte da Comissão Europeia, o beneficiário toma todas as medidas necessárias para assegurar a visibilidade do financiamento ou do co-financiamento da União Europeia. Tais medidas devem ser conformes com o Manual sobre a comunicação e a visibilidade das acções externas da UE elaborado e publicado pela Comissão.

6.2. Concretamente, o beneficiário fará referência à acção e à contribuição financeira da União Europeia nas informações sobre a acção transmitidas aos beneficiários finais, nos seus relatórios internos e anuais, e durante eventuais contactos com os meios de comunicação social. O beneficiário utilizará o logótipo da União Europeia sempre que tal seja adequado.

6.3. Qualquer comunicação ou publicação do beneficiário sobre a acção, nomeadamente no âmbito de uma conferência ou seminário, deve mencionar que a acção em questão beneficiou de apoio financeiro da União Europeia. Qualquer publicação do beneficiário, seja qual for a forma e o meio de comunicação utilizados, nomeadamente a Internet, deve conter a seguinte menção: «Este documento foi elaborado com a participação financeira da União Europeia. O seu conteúdo é da responsabilidade exclusiva de <nome do beneficiário>, não podendo, em caso algum, considerar-se que reflecte a posição da União Europeia.»

6.4. O beneficiário autoriza a Administração Contratante e a Comissão Europeia (nos casos em que esta não é a Administração Contratante) a publicar o seu nome e endereço, a nacionalidade, a finalidade da subvenção, a duração e a localização, bem como o montante máximo da subvenção e a taxa de financiamento dos custos elegíveis da acção, como estipulado no n.º 2 do artigo 3.º das Condições Especiais. A publicação destas informações pode ser dispensada se colocar em risco a segurança do beneficiário ou se prejudicar os seus interesses comerciais.”

22 De momento só disponivel em Ingles, Frances e Espanhol em http://ec.europa.eu/europeaid/work/visibility/index_en.htm



USO EFECTIVO DO QUADRO LÓGICO 23

HISTORIAL

O Quadro Lógico (QL) surgiu no contexto da cooperação internacional de apoio ao desenvolvimento. Em meados dos anos 1960, a Agência Americana para o Desenvolvimento Internacional, United States Agency for International Development (USAID), constatou que era muito difícil para os projectos de cooperação internacional mostrar a sua efectividade. Uma análise de uma série de projectos desse tipo revelou que:• O planeamento era pouco preciso. Objectivos, actividades dos projectos e o êxito esperado não estavam claramente relacionados;• A responsabilidade para a gestão não era clara;• Pelas razões acima mencionadas, as avaliações causaram mais desentendimento do que medidas construtivas para melhorar os projectos.

Na tentativa de superar esses problemas, a USAID contratou os consultores Rosenberg, Lawrence e Posner que, fundamentando-se em diversos métodos do MBO (Management by Objectives – Gestão por Objectivos), elaboraram entre 1969-1970 uma metodologia chamada LFA (Logical Framework Approach – Enfoque Quadro Lógico). Nos anos seguintes, a metodologia LFA foi sucessivamente revisada e aprimorada e, em 1982, uma série de organizações internacionais ou internacionalmente atuantes estavam aplicando-a, entre elas, além da USAID, oPNUD (Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento), a Cida (Cooperação Técnica Canadense) e a OIT (Organização Internacional do Trabalho).Nessa época, a Cooperação Técnica Alemã estava em busca de instrumentose métodos para melhorar o seu desempenho, já que a cobrança pública para demonstrar eficiência do Parlamento e dos contribuintes estava crescendo.A partir de 1975, o Ministério Federal da Alemanha, responsável pela cooperação com os países em desenvolvimento, o BMZ e a Agência Alemã de Cooperação Técnica (GTZ), em busca de instrumentos e métodos para melhorar o seu desempenho, também passaram a aplicar o LFA em alguns projectos.

23 Adaptado do original: Planeamento e orçamento governamental; coletânea /Organizadores: James Giacomoni e José Luiz Pagnussat. – Brasília: ENAP, 2006.2 v. http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=2846



Animados pelos resultados positivos alcançados, a GTZ contratou, como consultor, um dos autores da metodologia para assessorar uma adaptação do LFA às necessidades específicas da Cooperação Técnica Alemã. O desafio era o de integrar dois enfoques diferentes: a preocupação com as funções de controle do ministério e a criação de um espaço maior para o trabalho em equipes e para a participação dos diversos interessados num projecto da GTZ. O resultado foi o método ZOPP (Zielorientierte Projektplanung – Planeamento de Projecto Orientado para Objectivos).

Assim, desde os anos 1990, praticamente todas as organizações no âmbito da cooperação internacional utilizam o instrumento QL, e muitas adoptaram também o processo do enfoque, que passou a ser mais conhecido como ZOPP. A inovação do ZOPP em relação ao LFA é que o método ZOPP utiliza o instrumento de forma participativa. Para isso são aplicadas técnicas de trabalho chamadas moderação (também conhecida como facilitação), que permitem uma maior compreensão dos conteúdos trabalhados, especialmente por meio da visualização em workshops e,com isso, uma melhor comunicação entre os envolvidos. O produto principaldesse workshops é um QL, além de outras informações relevantes para o gestão do projecto. A justificativa para essa inovação encontra-se na concepção de que uma efectiva participação é facilitada por uma boa comunicação. E, se a participação funciona, as decisões são mais facilmente compreendidas e compartilhadas, o que, por sua vez, leva a um compromisso maior com o projecto. Com mais compromisso e mais envolvimento, os resultados tendem a ser melhores e o alcance dos objectivos se torna mais provável. Tanto ganham com isso as organizações responsáveis pelo projecto como os usuários finais dos benefícios que se esperam dele.

CONCEITOS BÁSICOS E ESTRUTURA DO QUADRO LÓGICO

O QL é uma matriz elaborada sucessivamente num processo de estruturação daqueles elementos considerados os mais importantes de um projecto e que permitem a sua apresentação sistemática, lógica e sucinta. O que sempre tem que anteceder o planeamento de um projecto é uma análise do que se deseja mudar com a intervenção, de modo geral, uma situação-problema. É importante destacar que o QL não é um plano completo de um projecto. Trata-se apenas de um resumo do plano de intervenção, que fornece respostas basicamente às seguintes perguntas:

• Por que o projecto deve ser realizado?• Qual é o seu propósito e quais as mudanças a serem alcançadas?



• Como se pretende produzir melhorias?• Quais as condições externas que influenciam o alcance dos resultadose dos seus efeitos?• Como é possível identificar o alcance das melhorias e mudanças?

Em outras palavras: com a aplicação do enfoque QL, pretende-se definir e mostrar o êxito de um projecto já na fase do seu planeamento. Na prática, definir o êxito de um projecto é um desafio bastante ambicioso, já que na literatura especializada não existe clareza ou unanimidade sobre como definir o êxito de um projecto. Mas, exactamente porque a cooperação internacional de desenvolvimento é um terreno muito difícil, procuraram-se instrumentos que possam facilitar as decisões sobre projectos. Muitos países em desenvolvimento são caracterizados por tantos problemas óbvios que a apresentação de justificativas para a solicitação de apoio a projectos não é difícil. No entanto, levando em consideração a complexidade das situações, a questão central é onde se pode chegar realisticamente com determinadas intervenções. Obviamente, não seria possível transformar uma situação socioeconómica precária, existente durante décadas ou séculos, numa situação completamente diferente no decorrer de poucos anos e em função de alguns projectos com apoio internacional. Partindo dessa suposição, é fundamental reconhecer a necessidade de decisões estratégicas sobre a aplicação dos escassos recursos, que inclui a definição do que se pretende realizar e aonde se pretende chegar. Assim, podem ser evitadas frustrações e decepções nos dois lados: no lado dos que apoiam o empreendimento e precisam prestar conta dos seus investimentos frente ao público que arca com os custos; e no lado dos que recebem o apoio, que podem evitar expectativas excessivas e irrealistas. É claro que também não será apenas o QL que pode dar todas as respostas, mas ele pode ajudar significativamente na definição de um consenso sobre o projecto. O QL consiste de um conjunto de conceitos interdependentes que descrevem, de modo operacional e organizado, numa matriz, os aspectos mais importantes de um projecto de intervenção. Essa descrição permite, em primeiro lugar, verificar se um projecto está bem estruturado e, em segundo lugar, o acompanhamento sistemático e uma avaliação mais fácil e mais objectiva. Trata-se de uma apresentação estruturada do conteúdo de um projecto de intervenção, na qual existe uma relação causal entre níveis: actividades/ resultados, resultados/objectivo do projecto e objectivo do projecto/objectivo superior.



Essa cadeia e suas relações devem ser lógicas e plausíveis, mas não se trata de uma simples relação de causa/efeito. Levando em consideração que um projecto de desenvolvimento necessariamente encontra barreiras e limitações, também precisa ser incluído nessa lógica o elemento suposições importantes”, que são factores externos ao projecto, mas necessários para o seu êxito. Uma outra relação lógica considerada é aquela que vincula cada resultado e objectivo a um indicador que, por sua vez, está vinculado a uma fonte de comprovação. Falar de lógica é inevitável quando se trata de uma metodologia que se chama QL. Mas, na prática, pode-se verificar que, ao contrário do que isso sugere, lógica não significa necessariamente coerência de raciocínio ou de ideias de uma forma universal. Por exemplo, encontram-se dois conceitos na literatura sobre o QL que são interpretados de maneiras diferentes: a lógica vertical e a lógica horizontal. A lógica vertical diz respeito à primeira coluna, a lógica da intervenção, segundo a qual insumos e trabalho (actividades) aplicados produzem resultados, esses provocam um efeito (objectivo do projecto), que por sua vez contribui para um objectivo superior. A Lewis Grant Associates (s/d), por exemplo, define esse raciocínio como a lógica vertical. Mas o raciocínio da GTZ é que essa relação será incompleta se não forem levadas em consideração as suposições importantes, que complementam a cadeia lógica, pois são consideradas essenciais. Por isso, a ascensão de um nível (de resultados, por exemplo) para o próximo nível superior (objectivo do projecto) seria possível apenas com a inclusão das suposições. Daí, a lógica vertical consistiria de: resultados alcançados mais suposições no mesmo nível (de resultados) levam ao nível imediatamente superior (objectivo do projecto). O outro conceito é a lógica horizontal. Conforme Bolay (op. cit.), essa seria composta pelo resultado (ou objectivo do projecto, ou objectivo superior) mais seus respectivos indicadores objectivamente comprováveis, mais suas respectivas fontes de comprovação, todos encontrando-se no mesmo nível do quadro e, portanto, numa linha horizontal. Já a Lewis Grant Associates (s/d) raciocina que, além dos indicadores e das fontes, as suposições também se encontram no mesmo nível e, portanto, esses últimos fariam parte da lógica horizontal. O exemplo mostra como é difícil alcançar uma definição conceptual sobre lógica, mesmo antes de se discutirem os conteúdos. Por outro lado, nesse caso, as diferenças conceituais não têm maiores implicações práticas. Ambas as explicações têm razão e ambas poderiam chegar ao mesmo preenchimento do QL.



PRIMEIRA COLUNA: LÓGICA DA INTERVENÇÃO

Objectivo superior

Esse objectivo é principalmente de orientação. Ele é necessário porque orienta de forma geral a autuação do projecto dentro do contexto organizacional. Ele está geralmente ligado à missão da organização responsável pelo projecto ou à missão da organização financiadora. O objectivo superior, em inglês chamado goal, é relativamente amplo e tem o carácter de uma visão do futuro, mas ele tem de ser visível, palpável, realisticamente alcançável: ele não deve estar longe demais. Isso é importante para poder ajudar a motivar as pessoas envolvidas. Quando o QL é combinado com métodos de planeamento estratégico, o objectivo superior poderia ser um objectivo estratégico e vários projectos poderiam ter o mesmo objectivo superior. O mesmo ocorre dentro de um programa. A relação com o objectivo do projecto é que esse último deve contribuir para o objectivo superior. Essa contribuição deve ser de forma significativa e mensurável, para evitar que ele seja muito amplo e genérico, sem a função específica de orientação. Como se trata de uma contribuição apenas, é possível que um projecto tenha mais de um objectivo superior. Objectivo do projecto Em inglês, esse objectivo é chamado purpose ou outcome, porque ele visa explicitar qual é o propósito da intervenção. Em lugar de descrever o que se pretende fazer, aqui é descrita aquela nova situação que se visa alcançar com a realização do projecto. Essa nova situação seria, na verdade, o efeito esperado da intervenção e, portanto, deve considerar também as mudanças de comportamento na autuação das pessoas que desejam melhorar a sua actual situação. A razão para essa definição de objectivo é a visão do que é um problema. Parte-se da suposição de que todo projecto de desenvolvimento tem como ponto de partida problemas que, no seu conjunto, formam uma situação-problema. Esses problemas estão sempre ligados a pessoas que, por um lado, são afectadas por eles, mas por outro lado, muitas vezes, são também causadoras deles, pelo menos parcialmente. Se um problema é definido como um estado negativo existente, percebido por pessoas, um objectivo pode ser definido como um estado positivo desejável. Mas, quando as causas dos problemas são amplamente analisadas, descobre-se geralmente que os afectados por eles precisam fazer parte das soluções. Enquanto isso pode até parecer óbvio, na prática não é fácil, porque muitas vezes soluções sustentáveis são alcançadas apenas com uma mudança de hábitos e comportamentos. Não são apenas obras de infra-estrutura, por exemplo, que melhoram as condições de vida, mas a infra-estrutura precisa ser adequadamente usada, e isso pode implicar a necessidade de mudar hábitos.



Daí resulta a preocupação do enfoque QL com o objectivo do projecto. Ele deve expressar aquelas mudanças que serão provocadas no grupo-objectivo pelos resultados do projecto. Pressupõe-se que, sem essa mudança, as melhorias que um projecto pode prover não teriam sustentabilidade, ou seja, não haveria desenvolvimento, entendido como um processo de transformação e melhoria ao longo do tempo. Essa preocupação resultou exactamente das experiências que diversas organizações bilaterais e internacionais fizeram nas primeiras duas décadas da cooperação em desenvolvimento. Os investimentos feitos muitas vezes não conseguiram contribuir muito para o desenvolvimento num sentido mais amplo, mesmo quando os projectos eram tecnicamente bem-feitos, porque não foram acompanhados por uma mudança de comportamento. Se as pessoas envolvidas num processo para solucionar a situação-problema continuam agindo como sempre agiram, a introdução de novas tecnologias não poderá trazer os efeitos desejados. O mesmo ocorre em projectos de desenvolvimento organizacional. Além da preocupação com as mudanças nos grupos-alvo, o enfoque QL tem uma preocupação com a eficiência. Para evitar um problema muito frequente de projectos complexos, o método exige que se defina apenas um objectivo do projecto. Isso obriga os envolvidos no planeamento a discutir as diversas alternativas possíveis e seleccionar um enfoque7. Com isso, o projecto ganha um rumo claro e facilita a organização de todo o processo de implementação. Por outro lado, definir o objectivo do projecto com aqueles efeitos que são desejáveis, mas que dependem, em última instância, do próprio grupo-alvo, significa que a gerenciabilidade desse objectivo é limitada. Podem ser distintos também dois tipos de efeitos: efeitos directos, ou seja, aqueles que se esperam directamente em função do projecto e que se expressam em nível do objectivo do projecto; e os efeitos indirectos, que são aqueles a que se almeja a longo prazo e que dependem de uma série de outras influências, além do projecto. Esses se encontram em nível do objectivo superior.

Resultados

Resultados são aqueles bens ou serviços produzidos pelo projecto, isto é, pela organização responsável pelo projecto e pelas organizações ou grupos que participaram efectivamente da sua implementação. Os resultados descrevem o escopo do projecto, ou seja, descrevem aquilo que é gerível pelo projecto e o que é da responsabilidade de sua gerência. Assim, o QL faz uma distinção clara entre conceitos que são frequentemente confundidos: objectivo e resultado.



A distinção desses conceitos não é apenas uma questão semântica; as implicações para o gestão de projecto são fundamentais. Enquanto o objectivo do projecto é um efeito desejado, mas foge do controle e da responsabilidade directa da gerência do projecto, o alcance dos Resultados tem de ser gerido de tal forma que possa ser atribuído aos esforços do projecto. Um outro termo usado em inglês para resultado é output (saída), o que indica o final de um processo de produção, respectivamente de transformação.

A relação entre os dois níveis é a de plausibilidade, ou seja, o alcance do objectivo do projecto tem de estar baseado em resultados suficientes e necessários e em suposições importantes, cujo risco de não ocorrerem não deve ser demasiado grande. Obviamente, nesse ponto não é o método que dá a resposta, senão os planeadores que avaliam essa probabilidade.

Já a relação entre os resultados, o nível inferior e as actividades principais tem de ser uma relação lógica. Isto é, o planeamento tem de prever actividades suficientes para poder produzir os bens ou serviços necessários para o alcance do objectivo do projecto. Assim, a definição dos resultados tem de acontecer de tal maneira que a gerência do projecto possa assumir a responsabilidade sobre os alcances.

Actividades principais

Para produzir os desejados bens e serviços, determinadas actividades precisam ser realizadas. Para cada resultado, uma série de actividades principais é elaborada. A relação entre o nível dessas e o nível dos resultados é também uma relação lógica: devem existir actividades suficientes e necessárias a fim de alcançar os resultados e, portanto, o planeamento dessas é também responsabilidade da gerência do projecto. Se as actividades previstas não forem suficientes, os resultados não poderão ser alcançados e, se não forem necessárias, significa que o projecto desperdiça recursos. Assim, a definição delas ajuda a definir claramente o escopo do projecto, porque são elas que permitem estimar os recursos necessários.

Cabe ainda mencionar um aspecto que diz respeito à clareza que o QL procura pelo uso da linguagem. Se um objectivo é entendido e definido como uma situação futura desejada, ele é descrito no QL como se já estivesse alcançado. Igualmente são descritos os resultados como se tivessem obtido esses produtos ou serviços. Já as actividades são descritas com um verbo no infinitivo. Dessa forma, é mais fácil para o leitor da proposta do projecto entender aonde se pretende chegar e o que é preciso fazer.



Insumos/Recursos

A última relação na lógica da intervenção é aquela entre as actividades e os recursos necessários. O QL original e a maioria dos formatos não incluem os insumos10. Do ponto de vista da lógica, esse nível poderia ser incluído no QL, já que é fundamental considerar os recursos. Por outro lado, a matriz talvez ficasse sobrecarregada de informações, que poderiam ser fornecidas em outro lugar. De todo modo, a relação insumos/actividades precisa ser estabelecida de forma lógica e realista. É obvio que a insuficiência de recursos não permitiria realizar todas as actividades previstas e, consequentemente, comprometeria um ou mais dos resultados. Com isso, o objectivo do projecto não poderia ser alcançado, nem a contribuição para o objectivo superior.

A parte inferior da lógica de intervenção está, portanto, baseada na lógica de um processo de produção.

Vários resultados esperados de um projecto exigem vários processos que, a rigor, podem ser subdivididos em outros sub-processos. O desafio que o QL enfrenta é a selecção e a combinação adequada daqueles processos que são capazes de produzir os efeitos desejados de uma maneira eficiente.

Quando estabelecida, a consistência da lógica de intervenção pode ser averiguada com um duplo controlo, perguntando, do nível de baixo para cima, o porquê da relação e, descendo, perguntando como chegar ao nível de baixo.

Um dos aspectos mais importantes do QL é a diferenciação entre o escopo gerível (até os resultados) e o escopo não gerível, mas considerado como contexto e referência (objectivo do projecto e objectivo superior). À primeira vista, pode parecer paradoxal definir um objectivo do projecto que não é completamente gerível.



A explicação é que o êxito de um projecto pode ser definido em, no mínimo, dois níveis ou, como Baccarini (1999, p. 25) argumenta, existem dois conceitos de êxito de um projecto:

“Êxito do gestão do projecto (project management success) que enfoca no processo do projecto e, em particular, na conclusão das metas de custo, tempo e qualidade. Esse aspecto também considera a maneira como o processo de gestão foi conduzido.

Êxito do produto ( product success). Esse trata dos efeitos do produto final do projecto.”

Baccarini (op.cit.) ainda alerta que é comum, na literatura especializada em gestão de projecto, que esses dois componentes diferentes sejam confundidos, como se fossem um único grupo.

É o QL que combina esses dois componentes em um quadro, mas os visualiza e os separa conceptualmente. O fato de Baccarini usar o termo produto está relacionado ao contexto de empresas privadas. Mas o conceito básico do objectivo do projecto ( purpose) é o mesmo, quando diz que a realização com êxito do purpose pode ser mensurada em termos de quão bem o produto do projecto satisfaz as necessidades do usuário.

Esse raciocínio pode ser representado da seguinte forma:



Traduzido para o contexto de projectos de desenvolvimento, isso significa que não é suficiente gerir bem o processo da construção de um hospital, por exemplo, se esse não consegue contribuir para a melhoria do estado de saúde. Ou, se um projecto de infra-estrutura bem gerido não consegue alavancar o desenvolvimento económico, o seu êxito é limitado porque não há efectividade da intervenção.

SEGUNDA COLUNA: INDICADORES

A busca de eficácia, eficiência e bom desempenho leva à questão da mensurabilidade desses aspectos, que foi o ponto de partida para a elaboração do QL. Essa preocupação é considerada, na segunda coluna da matriz, com os Indicadores objectivamente comprováveis.

Um indicador é uma situação ou característica que serve como sinal comprobatório de um outro fato. Trata-se, no caso do QL, de uma descrição operacional dos objectivos e dos resultados em termos de quantidade e qualidade de um produto ou serviço para o grupo-objectivo, indicando ainda o tempo (ou prazo) e o local (ou espaço). O termo “objectivamente” diz respeito à necessidade de especificar os indicadores de tal forma que sua medição seja independente de ideais ou de opiniões pessoais, senão baseadas em fatos e evidências. Idealmente, os indicadores tratam dos seguintes aspectos:

• o grupo-objectivo quem é beneficiado?• a quantidade quanto?• a qualidade quão bem?• o período quando e quanto tempo?• a localização onde?

As funções dos indicadores são: caracterizar mais detalhadamente os objectivos e resultados, estabelecendo o que e quanto se pretende alcançar, e fornecer uma base para o acompanhamento e a avaliação do planejado.



Devido ao fato de que os níveis do QL têm características e funções diferentes, os indicadores que dizem respeito a esses níveis também se diferenciam. Os resultados, que são os produtos pelos quais a gerência do projecto se responsabiliza, exigem indicadores de acompanhamento. Eles descrevem esses produtos em termos do que terá sido feito, o quanto dele, quando e quão bem. Esses indicadores dos outras têm de estar consistentes com os inputs, ou seja, com os recursos e o trabalho aplicado (actividades). Por outro lado, o objectivo do projecto e o objectivo superior expressam efeitos esperados e, portanto, os seus indicadores são de efeito. Conforme as características dos dois objectivos, os indicadores podem ser diferenciados como indicadores de efeitos directos para o objectivo do projecto e indicadores de efeitos indirectos para o objectivo superior. Em todo caso, eles devem mensurar aquelas mudanças que se esperam ocorrer nas pessoas e nas organizações envolvidas, em função da autuação do projecto. De modo geral, não existem unidades métricas já definidas para medir em metros ou pesar em toneladas as mudanças. Portanto, indicadores de efeito são quase sempre indicadores indirectos e muitas vezes é necessário um conjunto de indicadores que mostre as diferenças da situação antes do projecto.



O Banco Mundial (1996, p.4) definiu os seguintes tipos de indicadores:

Nível de objectivo Tipo de indicador

Objectivo superior (goal) Impacto

Objectivo do projecto (purpose) Outcome ou Efeito

Resultados (outras) Output

Actividades (activities) Processo

Insumos (inputs) Input

Os indicadores fazem parte de praticamente todas as variações do QLe, na prática, é sempre um dos aspectos mais discutidos, porque neles se reflecte o grau das melhorias que se pode esperar e, ao mesmo tempo, representam um compromisso por escrito por parte da organização executora. Para a gerência do projecto, é extremamente importante prestar atenção a esse aspecto porque é uma referência muito importante para a avaliação do projecto.

A busca de indicadores adequados pode desencadear também um novo processo de discussão sobre os objectivos ou os resultados definidos previamente, porque consensos alcançados na definição dos objectivos podem revelar-se como fracos e insustentáveis.



TERCEIRA COLUNA: FONTES DE COMPROVAÇÃO

A definição de indicadores apropriados é um processo bastante difícil e complexo e não pode sempre ser concluído num grupo de participantes muito grande. Mas existe ainda uma outra dificuldade: indicadores úteis não são aqueles que medem apenas teoricamente os resultados ou os objectivos. Para evitar que sejam definidos indicadores cujas informações não podem ser averiguadas na prática, o QL contém a terceira coluna com as fontes de comprovação.

A fonte de comprovação indica onde se encontram as informações e os dados dos indicadores. Nela são registradas aquelas fontes ou meios (locais e documentos) que poderão ser utilizadas para verificar o conteúdo dos indicadores.

Fontes podem ser estatísticas oficiais, pesquisas de opinião pública ou outras publicações para os indicadores de efeito e são geralmente documentos produzidos pelo próprio sistema de informações de gestão dos projectos para os resultados.

Assim, as fontes de comprovação têm várias funções: primeiro, a sua definição obriga a definir indicadores realistas, porque se não forem encontradas fontes adequadas para verificar a informação contida no indicador, o indicador não serve; segundo, se não houver fontes adequadas, mas se quer manter o indicador, a definição das fontes mostrará em que custos adicionais isso poderá implicar; terceiro, as fontes definidas mostram alguns dos elementos necessários para o estabelecimento de um sistema de informações de gestão do projecto.

Em todo caso, é fundamental que fontes adequadas existam e que elas sejam confiáveis. É possível para o próprio projecto construir fontes, mas, nesse caso, sempre devem ser considerados o custo e a viabilidade. Se não houver fontes adequadas para mensurar um determinado indicador, ele simplesmente não serve.

A maioria das fontes para os indicadores de acompanhamento é estabelecida e mantidas pelo próprio projecto, já que faz parte do sistema de informações de gestão. No entanto, as fontes para os indicadores de efeito devem ser externas também. Para a avaliação de um projecto, intermediária ou final, as fontes de comprovação são referências fundamentais.



QUARTA COLUNA: SUPOSIÇÕES IMPORTANTES - HIPÓTESES

Projectos que visam produzir mudanças em pessoas ou organizações encontram necessariamente uma série de barreiras e riscos que dificilmente podem ser detectados na sua totalidade, no início do processo. Mesmo com a viabilidade analisada e confirmada, podem ocorrer mudanças desfavoráveis, capazes de comprometer o êxito do projecto. Um bom planeamento pode reduzir consideravelmente possíveis riscos pelo esclarecimento e solução das condições prévias, mas certamente permanecerão alguns factores importantes para o êxito do projecto, que estão fora do controle da gerência. Esses factores são chamados suposições importantes e são considerados, no QL, na quarta coluna.

Suposições são factores, para fins de planeamento, considerados verdadeiros, reais ou certos. No caso do QL, trata-se de factores externos que escapam à influência directa da gerência do projecto, mas são importantes para o êxito da intervenção. Suposições representam geralmente um certo risco e, portanto, devem ser avaliadas cuidadosamente para não comprometerem o êxito do projecto, e o seu comportamento deve ser monitorado ao longo do tempo.

Suposições podem estar ligadas ao grupo-alvo do projecto. Por exemplo, um projecto que visa alcançar mudanças por meio de educação tem de supor que as pessoas assimilem o aprendizado e, de fato, o apliquem depois. Por mais bem que seja preparada e realizada a capacitação, a efectiva assimilação e aplicação estão fora do controle da gerência. No entanto, se elas não ocorrerem, o projecto não terá êxito, mesmo se ele for bem gerido 15. Suposições podem estar ligadas também a factores políticos ou macroeconómicos, que podem estar favoráveis hoje, mas desfavoráveis no futuro.

A inclusão de uma suposição importante depende da sua avaliação. Em primeiro lugar, ela tem de ser importante para o êxito do projecto. Segundo, tem de existir um certo grau de risco de ela não ocorrer. E, terceiro, se for identificado que ela é importante, mas que é pouco provável que ocorra, significa que o êxito do projecto está em jogo e, consequentemente, a estratégia da intervenção deve ser mudada.



A suposição faz parte da lógica vertical, pois o alcance de um resultado, por exemplo, mais a afirmação da suposição no mesmo nível, leva ao nível imediatamente superior, que é o objectivo do projecto. Esse alcançado, mais a suposição no mesmo nível, leva ao objectivo superior.

Uma suposição importante em nível do objectivo superior nem sempre é encontrada. Há divergências quanto à necessidade ou à utilidade do campo do QL. Como a suposição importante sempre deve ser vista em conjunto com a ascensão ao nível superior, não tendo mais nível superior, ela não faria sentido. Por outro lado, existe a posição de que esse campo deve ser preenchido por uma suposição que ajude a garantir a sustentabilidade do objectivo superior alcançado.

A elaboração das suposições importantes é uma espécie de análise de risco, mas limitada a riscos externos. Riscos internos ao projecto ou à organização executora do projecto não são considerados no QL. Para isso, devem ser realizadas análises de risco específicas.

Realizando uma “chuva” de ideias, uma equipe de planeamento pode colectar rapidamente um grande número de factores externos importantes para o projecto. Mas não é a intenção do QL incluir o maior número possível deles.



O MODELO DA CE

Como pudemos ver acima, o modelo usado pela CE, e que deve ser usado pelos projectos financiados, enquadra-se na abordagem de uso do QL em todo mundo. Não é por isso uma abordagem da CE, mas uma abordagem internacionalmente usada.

QUADRO LÓGICO DO PROJECTO

Lógica deintervenção

Indicadores objectivamente

verificáveis

Fontes e meios deverificação

Hipóteses

Quais são os objectivos gerais contemplados pela acção?

Quais são os indicadores-chave associados a esses objectivos gerais ?

Quais são as fontes de informação referentes a esses indicadores?

Que objectivo específico deve ser definido para que a acção prevista contribua para os objectivos globais?

Que indicadores demonstram claramente que o objectivo da acção foi concretizado?

Quais as fontes de informação existentes e susceptíveis de ser compiladas? Que métodos permitirão obter essas informações?

Que factores e condições, excluindo a responsabilidade do beneficiário da acção, serão necessários para atingir este objectivo (condições externas)?Quais são os riscos a considerar?

Os resultados consistem nas realizações que permitem a consecução do objectivo específico. Quais são os resultados esperados ? (Enumere)

Que indicadores permitemverificar ou determinarse a acção atingiu osresultados esperados?

Quais são as fontes de informação referentes a esses indicadores?

Que condições externas devemexistir para realizar os objectivosesperados no tempo previsto?

Quais são as actividades principais a desenvolver, por que ordem,para produzir os resultados esperados?(Ordenar as actividades por

Meios:Que meios são necessáriospara executar as actividades,por exemplo, pessoal, material,

Quais são as fontes deinformação sobre a execuçãodo projecto?CustosQuais são os custos do projecto?

Que condições prévias devem existirantes do início da acção?Que condições não directamente dependentes do beneficiário devemexistir para a execução das actividadesprevistas?



resultados)

formação, estudos,fornecimentos, instalaçõesoperacionais, etc.?

De que natureza? (pormenores noorçamento da acção em anexo)

LISTA DE ANEXOS RELEVANTES

O Guia Prático dos procedimentos contratuais no âmbito das acções externas da CE24 elabora sobre todos os procedimentos a seguir no âmbito dos projectos financiados.Alem disso temos os anexos correspondentes. Os mais importantes para os projectos financiados são mencionadas na tabela em baixo:

E Subvenções E1 Programa de trabalho e1_workprogr_pt.doc E2 Publicação local e2_localpub_pt.doc E3 Orientações destinadas aos requerentes

de subvenções E3a Orientações destinadas aos requerentes e3_a_guidelines_pt.doc E3b Formulário de pedido de subvenção e3_b_applicform_pt.doc E3c Orçamento e3_c_budget_pt.xls E3d Quadro lógico e3_d_logfram_pt.xls E3e Ficha de identificação jurídica várias (individual, empresa, etc.)E3f Ficha de identificação financeira e3_f_fif_pt.xls E3h_1 Condições Especiais e3_h_1_speccond_pt.doc E3h_2 Condições Gerais (Anexo II) e3_h_2_gencond_pt.doc E3h_3 Procedimentos de adjudicação de

contratos (Anexo IV) e3_h_3_awardproc_pt.doc

E3h_4 Pedido de pagamento (Anexo V) e3_h_4_requestpay_pt.doc E3h_5 Relatório narrativo intercalar (Anexo VI) e3_h_5_interreport_pt.doc E3h_6 Relatório narrativo final (Anexo VI) e3_h_6_finalreport_pt.doc E3h_7 Relatório financeiro (Anexo VI) e3_h_7_financialreport_pt.xls E3h_8 Verificação das despesas (Anexo VII) e3_h_8expendverif_pt.doc E3h_9 Garantia financeira (Anexo VIII) e3_h_9finguarantee_pt.doc E5a Grelha de avaliação do documento de

síntese e5_a_conceptevalgrid_pt.doc

E5b Grelha de avaliação do pedido de e5_b_propevalgrid_pt.doc

24 source



subvenção completo E6a Sessão de abertura e verificação da

conformidade administrativa e6_a_opening_pt.doc

E6b Relatório de avaliação do documento de síntese

e6_b_conceptevalrepoc_pt.doc

E6c Relatório de avaliação do pedido de subvenção completo

6_c_capplicevalrep_pt.doc

E6d Relatório de avaliação final e6_d_finalevalrep_pt.doc E8 Carta à Delegação: avaliação

e8_note_delegation_evaluation_pt.doc E9a Carta aos requerentes, após a sessão de

abertura e9_a_letter_submission_admin_check_pt.doc

E9b Carta aos requerentes seleccionados após a avaliação do documento de síntese

e9_b_letter_cn_preselection_pt.doc

E9c_1 Carta aos requerentes não seleccionados após a avaliação do documento de síntese / a avaliação da proposta completa

e9_c_1_letter_negative_evaluatio n_pt.doc

E9c_2 Carta aos requerentes não seleccionados após a avaliação da proposta completa – lista de reserva

e9_c_2_letter_negative_evaluation_reserve_pt.doc

E9d Carta aos requerentes seleccionados / não seleccionados após a verificação da elegibilidade

e9_d_letterfinal_check_rs_pt.doc

E9e Carta da atribuição e9_e_letter_award_pt.doc E10 Adenda e10_addendum_pt.doc E11 Publicação e11_publication_pt.doc



EXERCÍCIO

Em grupos, discutir sobre as perguntas:

Com que aspectos específicos tem mais dificuldades? Como superou essas dificuldades?

Em plenário: discussão entre os grupos, aprendizagem entre grupos.



8. NEGOCIAÇÃO

INTRODUÇÃO

A negociação é um processo importante e fundamental na vida das pessoas e da organização. Existem pessoas que são por natureza boas na negociação. Para outros é uma área que traz muitas perguntas e dúvidas. Um erro comum é pensar na negociação como uma “guerra” de interesses e vontades. É sim um processo e uma arte que se vai aprendendo com a pratica.A negociação é: “o processo social utilizado para fazer acordos e resolver conflitos.”

Conflitos são ocorrências naturais em todas as situações sociais, e embora possam ser incómodos, são também necessários e criar oportunidades.A negociação significa movimentar, mudança entrar em acordo. Normalmente o objectivo pretendido é uma situação onde ambas as partes ganham (win-win situation).

EXERCÍCIO 1 – WIN-WIN OU O DILEMA DO PRISIONEIRO

Dois suspeitos, A e B, são presos pela polícia. A polícia tem provas insuficientes para os condenar, mas, separando os prisioneiros, oferece a ambos o mesmo acordo: se um dos prisioneiros, confessando, testemunhar contra o outro e esse outro permanecer em silêncio, o que confessou sai livre enquanto o cúmplice silencioso cumpre 10 anos de sentença. Se ambos ficarem em silêncio, a polícia só pode condená-los a 6 meses de cadeia cada um. Se ambos traírem o comparsa, cada um leva 5 anos de cadeia. Cada prisioneiro faz a sua decisão sem saber que decisão o outro vai tomar, e nenhum tem certeza da decisão do outro. A questão que o dilema propõe é: o que vai acontecer? Como o prisioneiro vai reagir?

Dividir o grupo em 4 partes:

Uma pessoa é o suspeito A Uma pessoa é o suspeito B Duas pessoas são os agentes da polícia da PIC Os outros observam



Primeiro o suspeito A fala com a policia enquanto o suspeito B sai da sala. Depois é a vez de os suspeito B falar com a policia e o suspeito A estar fora da sala.

No final discutimos em plenário os resultados.

Prisioneiro "B" nega Prisioneiro "B" delata

Prisioneiro "A" nega

Ambos são condenados a 6 meses

"A" é condenado a 10 anos; "B" sai livre

Prisioneiro "A" delata

"A" sai livre; "B" é condenado a 10 anos Ambos são condenados a 5 anos

O PARAGDIMA DA NEGOCIAÇÃO

Basicamente podemos escolher por dois modelos:

Paradigma CompetitivoOnde se procura ganhar mais que o outro, estamos em competição.

Paradigma ColaborativoOnde se procura uma situação o mais equilibrado possível. Queremos colaborar.

O paradigma escolhido depende da combinação de dois vectores e traz estilos de negociação diferentes:

Importância do Relacionamento Importância do Resultado

Dando esses dois elementos origem aos seguintes 4 escolhas possíveis:



Por exemplo: Vamos comprar um carro. A importância do resultado é alta. Provavelmente

não vamos fazer negócios com o vendedor de carros de novo (podemos sempre procurar outro vendedor no futuro ou a pessoa já não estará no futuro). O vendedor não é nosso amigo, colega ou familiar. Nesse caso iremos competir. Vamos procurar o preço mais baixo possível, não nos interessa muito o que a outra parte acha ou como se fica a sentir depois de chegarmos a acordo.

O resultado para nos é importante, mas também o relacionamento. Pode ser por exemplo uma negociação com o governo local. Teremos que fazer outras coisas também em conjunto no futuro. Eles precisam de nos e nos deles. A abordagem melhor nesse caso seria a colaboração.

Existem ainda três elementos importantes que se trazem a mesa de negociação e nos quais é preciso reflectir:

Poder – Qual o poder (formal, informal) que cada parte tem? Informação – Que informação temos? Temos a mesma informação? Temos

coisas que só uma das partes sabe? Tempo – Quanto tempo temos para a negociação? Existe uma das partes que

tem mais ou menos tempo? Quanto mais tempo uma das partes tem (menos pressa) isso influencia as negociações.

OS ASPECTOS CULTURAIS

Importa referir aqui a importância que a cultura tem na negociação. Coisas que numa cultura são vistas com boas maneiras, noutra podem ser vistas como falta de respeito.

Certas culturas por exemplo têm um estilo directo, não querem gastar muito tempo com as formalidades ou o construir de uma relação e esperam que uma vez tendo chegado a um acordo, o acordo é definitivo. Noutras, é preciso primeiro gastar muito tempo a ficar a conhecer as pessoas (jantares, almoços, ficar a conhecer que pessoa é, que família tem), levam muito tempo para chegar a um acordo (dão muita importância ao processo) e mesmo depois de se ter chegado a acordo, não vêem mal nenhum em tentar renegociar o resultado.

Quando há desentendimento da cultura do outro, ou da maneira de ser, isto pode levar a situações de grande conflito onde ambas as partes chegam a pensar que a outra não é séria ou até muito mal criada.



FASES DE NEGOCIAÇÃO

Podemos distinguir 3 fases igualmente importantes:

1. Antes da reunião de negociação – preparaçãoa. Ver o histórico das relações e o contexto do ambienteb. Estabelecer os objectivos ideais e reais (o que gostaríamos e o que

aceitaríamos, o que podemos realisticamente esperar)c. Diagnostico das nossas necessidadesd. Planear as possíveis concessões (onde poderíamos/estamos dispostos a

conceder)e. Agendar a reunião, local da reunião

2. Durante a reunião de negociaçãoa. Abertura

i. Criar um clima propícioii. Perceber o outroiii. Explicar a finalidade do encontroiv. Testas as informações obtidas na preparação

b. Exploraçãoi. Detectar / confirmar necessidades e expectativas

ii. Técnica de perguntasiii. Utilizar paráfraseiv. Saber ouvir

c. Apresentaçãoi. Proposta correlacionada as expectativas e necessidades do outro

ii. Características e benéficos do produto ou serviçoiii. Após a apresentação deixar a outra parte se manifestar

d. Clarificaçãoi. Compreensão da proposta

ii. Objecções e Concessõesiii. Saber ouvir e empatia

e. Acção Final / Decisãoi. Sinais de aceitação

ii. Técnicas de fechamentoiii. Reversibilidade da proposta

3. Depois da reunião de negociaçãoa. Controlar a entregab. Avaliar



c. Apreender com a experiência

TRUQUES – COMO LER O OUTRO

Negociadores com experientes empregam varias técnicas durante a negociação. Um dos truques pode ser combinar certos sinais com os colegas. Por exemplo, pegar no copo de agua e beber um gole quando já não se sabe o que dizer, é um sinal para o colega entrevir e tomar a palavra. Existem ainda sinais físicos que pessoas dão durante negociações. O cruzar dos braços pode significar “basta, cheguei ao limite, não vou para alem disto”, sentar com os mãos por detrás da cabeça de maneira mais relaxada pode significar “já falamos muito, vamos lá chegar a acordo”, o coçar ou puxar do nariz ou da orelha pode significar “quero intervir, quero dizer alguma coisa”, o limpar do olho, onde parece que a pessoa tem uma pequena irritação do olho pode significar “tenho duvidas”, o chupar de uma caneta ou outro objecto pode significar “estou a gostar, fala-me mais, estou excitado com a proposta”.

Alguns destes sinais são mais difíceis de interpretar pela primeira vez, requerem alguma praticas. Outros são mais evidentes, como uma cara chateada ou forçada, lábios fechados, um sorriso, um espanto, etc.

Outro truque usado por negociadores (e vendedores especialmente) é criar um ambiente onde você se sente apreciado. Usam por exemplo frequentemente o primeiro nome ou apelido (para criar amizade), já que gostamos muito de ouvir o nosso nome desde que nascemos ou interessam-se muito pela nossa vida, nossos familiares, etc. Dão ainda elogios (Que boa escolha! Que bom negociador você é!), tudo no âmbito de venderem o seu produto.

Ainda a escolha do local para a negociação é importante. Escolher um local neutral pode significar que ambos estejam mais a vontade. Se você for bom negociador pode escolher “a casa do outro” para que este se sinta a vontade e por isso faça mais concessões. Pode escolher a “sua casa” mas isto pode fazer com que o outro não se sinta tanto a vontade, mas você sim. Mesmo a escolha das cadeiras, por exemplo você tem uma cadeira mais alta que os outros, tem implicações e são coisas que têm de ser pensadas. Outros gostam ainda de o poder dos números (trazer um numero igual ou superior de pessoas), o género (por exemplo: quando estão homens do outro lado, trazer uma senhora pode ter vantagens ou desvantagens), o vestuário (formal ou informal) e mesmo a altura (trazer pessoas altas ou fortes para intimidar um pouco).

Isto tudo pode parecer tolice, ou até manipulação, mas deve-se ver a negociação como um jogo.



Bons negociadores sabem interpretar estes e outros sinais e saber o que o outro esta a pensar, mesmo se não o disse, e são por isso ferramentas muito valiosas para o negociador.

ESTILOS DE NEGOCIADOR

É importante saber que estilo de negociador você é e que estilo de negociador tem a sua frente do outro lado da mesa.

Existem basicamente quatro estilos que podemos distinguir com base em quatro eixos: nível de formalidade (formal-informal) e nível de dominância (dominante-condescente). Com base nisso distinguimos quatro estilos principais.

Estilos de Negociador principais

Cada um destes estilos tem as suas características, pontos positivos e negativos bem como a melhor maneira de negociar com uma destes estilos.



Estilo Positivo Negativo Como NegociarCatalisador Criativo

Estimulante Visão macro Entusiasmado Persuasivo Orientado para

ideias Rapidez e

flexibilidade Exclusividade

Metas irreais Estratosférico Vende mais de si

mesmo Tende a não

cumprir o que promete

Não vai a fundo nas questões

Facilidade, rapidez

Exclusividade Inovação Coisas grandes

sem detalhes Ser reconhecido

como óptimo ou único em alguma coisa

Apoiador Amável Prestativo Bom ouvinte Compreensivo Jogador de equipa Orientado para

relacionamento

Agrada demasiado

Dificuldades em dizer não

Desorganizado Lento Dificuldade em

ser entendido Nem sempre diz

o que pensa ou sente

Eliminar conflitos Satisfação dos

outros Trabalho em

grupo Dar assistência ou

apoio a pessoas Interesse grupal Ser amigo de

todos, ser aceite

Controlador Rápido Objectivo Eficiente Decidido Assume riscos Empreendedor Orientado para

resultados

Dominador Necessidade de

vencer Egoísta Dificuldade em

ouvir Pré-julgamentos Baixa

competência interpessoal

Tenso

Atingir metas e resultados

Vencer Simplificar e

racionalizar Independência Cumprir o dever,

alcançar metas e resultados

Analítico Sério Pesquisa, certeza Organizado Orientado para

procedimentos Cuidadoso Paciente

Teimoso Indeciso Minucioso Detalhista Adia para fazer

melhor Não divide

informações

Pesquisa, ter a certeza

Sistematizar Decisões seguras Todos os dados

disponíveis Aumentar o grau

de segurança, minimizar riscos



EXERCÍCIO

1. Pensar sozinho nas seguintes perguntas e apresentar os seus pensamentos em plenário de forma informal:

a. Qual o estilo com que você mais se identifica?b. Pense numa negociação que teve recentemente. Qual era o estilo da outra

pessoa?c. O que poderia ter feito de diferente na sua ultima negociação?

2. Em grupos de duas pessoas:a. Escolha o estilo com que mais se identifica.b. A situação é a seguinte: Pessoa A - você é o presidente de uma nova

associação que trabalha com COVs, é natural da zona, precisa de um espaço para escritórios no distrito e ainda a colaboração dos serviços distritais de saúde, mulher e acção social em termos de pessoas. Pessoa B – você é a/o administrador(a) do distrito, é bastante poderoso, influente e politico. Não conhece ainda esta organização, não sabe se são sérios, tem muito trabalho por fazer e é bastante novo no distrito (esta a meio ano), tem algum espaço disponível na administração. Por um lado gostaria de ver mais desenvolvimento e ONGs, por outro quer ter a certeza que pode controlar a situação e que se pode beneficiar politicamente dos eventuais resultados. Já teve experiências boas e más com ONGs.

c. Negociação. As duas partes tentam chegar a um acordo.



9. COMUNICAÇÃO SOCIAL E MARKETING

INTRODUÇÃO

A comunicação social e o marketing são dois elementos importantes para uma organização se poder fazer conhecer no ambiente em que opera. É importante não só fazer bom trabalho mas fazer com que outros saibam o trabalho que a organização faz. Isto ajuda na imagem pública da organização ajudando a estabelecer a sua legitimidade (o seu direito de ser) e por sua vez ajuda a atrair investimentos, doações e a participação. A gestão de conhecimentos pode ainda ser uma ferramenta útil para dispor das fontes de informação para uma comunicação social eficaz.

Toda a comunicação social é uma forma de marketing. Mas o marketing propriamente dito é um esforço mais concentrado de “vender” a imagem da organização, seus produtos e/ou serviços.

TIPOS DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

A comunicação social é uma disciplina em si e é fora do âmbito deste manual tratar de todos os elementos desta disciplina. Contudo podemos fazer umas distinções entre:

Âmbitoo Comunicação interna

Aos voluntários, membros da organização. É importante os próprios membros da organização estarem informados sobre o que se passa na organização.

o Comunicação externa Aos doadores, (potenciais) financiadores. As partes interessadas (Governo, outras ONGs) Ao público em geral



Formas de comunicação socialo Produzidos internamente

Boletim, jornal informativo E-mail Site ou Blog na Internet Publicações (relatórios, estudos de caso, boas praticas) Livros Vídeos Participação em seminários, conferencias, feiras.

o Produzidos externamente Artigos em Jornais Rádio Televisão

A GESTÃO DE CONHECIMENTOS

A Gestão de Conhecimentos (GC) é uma disciplina relativamente nova, se bem que ao longo da história, de uma maneira consciente ou inconsciente sempre se vez gestão de conhecimentos. Como disciplina contudo é mais recente.

A Gestão do conhecimento possui o objectivo de controlar, facilitar o acesso e manter uma gestão integrado sobre as informações em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar de modo que a informação possa ser utilizada para importantes acções e tomadas de decisões.

Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objectivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional.

Enquadramos a GC na comunicação social e o marketing porque os produtos da GC podem ser usados para este fim, se bem que possam ser usados também para vários outros fins.



GC E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

A GC não é uma algo que se implementa de um dia para o outro. A pergunta essencial aqui é se: a organização esta pronta para dar este passo?

LiderançaA gestão da organização deve dar o bom exemplo e liderar o processo.

Recursos (tempo e dinheiro)A GC custa tempo e dinheiro. Temos os mesmos disponíveis?

Integração com Recursos HumanosA GC precisa de ser integrada com a gestão dos recursos humanos. Por outra, é preciso haver incentivos e estímulos (positivos e negativos) que dizem respeito a GC integrados no sistema de gestão de recursos humanos. Se não há nenhum incentivo ou obrigação de contribuir como individuo para a GC, a coisa não acontece.

OBJECTIVOS DE GC

Os principais objectivos da GC são:

Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional, compartilhando as melhores práticas e tecnologias;

Permitir a identificação e mapeamento dos activos de conhecimento e informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional);

Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas.

Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis transformando-os em informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário.

Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis.

Aumentar a competitividade da organização através da valorização de seus bens intangíveis.

O conhecimento pode ser implícito (tácito) ou explícito. A unidade de análise do conhecimento não deve ser a organização, nem o

indivíduo, mas sim grupos com contextos comuns



ESTRATÉGIAS DE GC

Conhecimentos podem ser capturados em 3 alturas: antes, durante e depois de actividades.

Varias organizações tentam implementar incentivos, incluindo obrigar a submissão de conteúdo ou criar incentivos incorporados na gestão de recursos humanos (desempenho). Existem diferentes opiniões sobre se isto funciona ou não.

A GC pode ser feita através de sistema Push - Gestão Activa ou Pull – Indivíduos fazem pedidos a especialistas ad-hoc.

O Factor Humano e Cultura Organizacional são os factores mais importantes: As pessoas e organização querem GC, sentem e/ou entendem os benefícios, estão dispostos a investir o tempo necessário?

Estratégias incluem:

Incentivos Contar de histórias Aprendizagem entre projectos Reflexão depois de uma acção Mapeamento do Conhecimento– criar um mapa de quem sabe o que e/ou

onde se pode encontrar certos conhecimentos Comunidades de Pratica (communities of practice, fóruns temáticos) Transferência de boas praticas Gestão de competências Proximidade física e arquitectura Relações de mestre-aprendiz Tecnologias corroborativas (TI com groupware, etc.) Depósitos de conhecimentos (bases de dados, bibliotecas, etc.) Medições e relatórios Atribuição de papeis específicos (knowledge brokers) Software social (wiki, outros sites na internet)



MODELOS CONCEPTUAIS E PROCESSOS

No âmbito da GC é preciso ainda definir instrumentos comuns usados. São neste caso os modelos conceptuais e processos.

Modelos conceptuais:

São um desenho da maneira que nos pensamos Definem uma linguagem comum, uma maneira de nos entendermos Representação Simplificada da Realidade Baseado em Princípios, Valores, Conceitos Nasce da reflexão sobre a realidade (dialogo entre pratica e teoria) Devem ser flexíveis (adaptáveis) por um lado e rígidos por outro (existem

passos, princípios que devem ser seguidos)

Processos25

Descrevem os passos a ser dados. Descrevem as funções, departamentos, organizações envolvidas e seu papel.

ALGUNS EXEMPLOS DE FERRAMENTAS A USAR

Relatórios (de projectos, sobre o desempenho da organização) Avaliações (de projectos, da organização) Estudos de Caso (boas e más praticas) Modelos Conceptuais Descrição de Processos Ferramentas e Instrumentos documentados (manuais, técnicas, etc.) Produção de Conhecimento (teorias, livros) Certificação (Gestão de RH) através de treinos, ensino

INTERNET

A Internet é um meio eficaz e eficiente em termos da comunicação social, especialmente em relação ao grupo alvo de pessoas com acesso a tecnologias de comunicação. Nestes tempos, torna-se imperativo ter uma presença na Internet para a sua comunicação com potenciais doadores, partes interessadas e curiosos.

25 Ver capítulo sobre sistemas e procedimentos para mais detalhes



SITE NA INTERNET

Já varias muitas organizações em Moçambique têm o seu site na Internet. Contudo, ter um site registado em Moçambique (.org.mz ou .com.mz) e os dados armazenados com um provedor local pode ser dispendioso. Neste contexto vale a pena olhar para as alternativas oferecidas em muitos sites gratuitos ou de baixo custo existentes na Internet. Não é nossa intenção aqui fazer publicidade por um ou outro serviço, já que as possibilidades são muitas e a organização deve fazer um pesquisa adequada de quais são as suas necessidades. Para começar deve responder as seguintes perguntas:

Preciso de um site registado em Moçambique (.org.mz) ou pode ser um internacional (.net .org .com)? Quais as vantagens e desvantagens?O .org.mz e outros com sufixo .mz são registados e atribuídos por uma organização em Moçambique (CIUEM). As vantagens são o reconhecimento do sufixo .mz enquanto as desvantagens podem ser o custo e a possível demora no processo/requerimentos. Em termos de sufixos internacionais (.org .net .com) o processo é mais fácil e mais barato, mas não se distingue por ser uma organização baseada em Moçambique. Uma outra desvantagem pode ser que o nome escolhido pode estar ocupado a nível internacional (mais procura) enquanto que a nível de Moçambique ainda esta disponível.

Pode ser um site com publicidade e por isso grátis ou não quero publicidade no site e por isso pagar alguma quantia mensal/anual.

Quero usar o site para que?o Apresentação da organização (informação estática)o Novidades actuaiso Documentos (relatórios, publicações)o Fotoso Filmes / Músicao Base de dados (informação dinâmica)o Programação, aplicações (PHP, Flash, etc.)

Quanto espaço (em MB) e tráfego (em MB) por mês vou precisar?O espaço pode ser calculado aproximadamente se juntar toda a informação numa pasta e for ver o tamanho dessa pasta.A ideia aqui é não pagar por mais do que quiser usar. Não adianta pagar por um site com 5GB de espaço e 100GB de tráfego se você só usa um decimo disso.Por isso o aconselhável é sempre começar simples e ir expandindo a medida do que for necessário.



Preciso também de um endereço e-mail associado ao site (com o mesmo sufixo, por exemplo joão.fulano@minhaorganização.org). Se sim, de quantos endereços hei de precisar?

Temos alguém na organização que pode montar o site? Temos alguém na organização que pode manter o site?

Aqui é ainda necessário distinguir entre um domain e um provedor de espaço/tráfego.

Um domain é o registo do nome. Esse registo consiste de uma tabela internacional que liga o seu nome a um endereço físico na Internet (o IP address). Vários nomes podem estar registados no mesmo IP address. Por exemplo a www.cnn.com corresponde ao endereço 157.166.255.19

O registo de um nome, nunca é gratuito. Regra geral os .com .net e .net são mais baratos do que os sufixos de outros países, como .mzNomes podem ser registados por um período mínimo de 1 ano e máximo de 100 anos (ou até mais) conforme o provedor e o tipo de sufixo. Existe um preço anual que se paga.

O provedor de espaço/tráfego é uma empresa ou organização com equipamento informático (servidores) e ligação rápida a Internet. É aqui que você pode armazenar e mudar a sua informação, o seu site. Existem muitíssimos provedores (desde privados a enormes empresas, desde grátis até empresas que oferecem servidores dedicados – o seu servidor para uso privado que pode estar fisicamente nos EUA).

Varias empresas oferecem ambos os serviços acima mencionados, mas não é necessário fazer uso da mesma empresa para os dois fins, procurando a solução mais eficiente.

A empresa Quinta do Indico, Lda. por exemplo, registou o nome através da www.netnames.com mas o armazenamento (espaço e tráfego) está no www.tripod.com

Não aconselhamos aqui que escolha estes provedores acima mencionados mas que com base na resposta as questões acima colocadas:

Investigue as opções com base nas suas necessidades ou contrate um especialista independente (que não esteja aliado a um provedor) para analisar as opções

Identifique uma opção que seja: barata, simples de montar e simples de modificar


http://www.tripod.com/

http://www.cnn.com/

mailto:jo%C3%A3o.fulano@minhaorganiza%C3%A7%C3%A3o.org


Identifique alguém na sua organização que será responsável pelo site (montar e fazer manutenção)

Comece simples (com um blog gratuito ou com um site simples grátis) Expanda para um site mais complexo (e mais caro) a medida que as suas

necessidades, conhecimentos e recursos financeiros o permitam.

BLOGS

Os Blogs são uma forma inovadora e recente de mostrar e partilhar conteúdo. São mais simples de montar e manusear e regra geral, menos caros (ou grátis com www.wordpress.com entre vários outros). Uma vantagem é por exemplo poder mandar um e-mail com a informação actual (novidades) incluindo documentos e isso será mostrado no seu blog de imediato.

A desvantagem é que um blog pode parecer um pouco menos profissional e o lay-out é sempre bastante parecido com outras organizações, empresas e indivíduos.


http://www.wordpress.com/


10. PLANEAMENTO ANUAL E ESTRATÉGICO

INTRODUÇÃO

O planeamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planeamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da acção. Tratando-se de um processo de deliberação abstracto e explícito que escolhe e organiza acções, antecipando os resultados esperados. Esta deliberação busca alcançar, da melhor forma possível, alguns objectivos predefinidos.

Algumas de nossas acções necessitam de planeamento, mas muitas não. Em nossas actividades diárias, estamos sempre agindo, e antecipamos os resultados de nossas acções, mesmo que não estejamos completamente cientes dessa antecipação. Mas agimos com muito mais frequência do que planejamos, explicitamente, nossas acções: poucas vezes temos consciência de estarmos executando um processo de deliberação antes da acção. Assim que tomamos conhecimento de uma acção, ou quando executamos comportamentos bem treinados para os quais possuímos planos previamente armazenados, ou quando o curso de uma acção pode ser livremente adaptado enquanto ela estiver sendo executada, então, geralmente agimos e adaptamos nossas acções sem planejá-las explicitamente.

Uma actividade premeditada exige deliberação quando se volta para novas situações ou tarefas e objectivos complexos ou quando conta com acções menos familiares. O planeamento também é necessário quando a adaptação das acções é coagida, por exemplo, por um ambiente crítico envolvendo alto risco ou alto custo, por uma actividade em parceria com mais alguém, ou por uma actividade que necessite estar sincronizada com um sistema dinâmico. Uma vez que o planeamento é um processo muito complicado, que consome muito tempo e dinheiro, recorremos ao planeamento apenas quando é realmente necessário ou quando a relação custo X benefício nos obriga a planejar. Além disso, geralmente, procuramos somente planos bons e viáveis ao invés de planos óptimos.



É importante que o planeamento seja entendido como um processo cíclico e prático das determinações do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante realimentação de situações, propostas, resultados e soluções, lhe conferindo assim dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interactividade, num processo contínuo de tomada de decisões.

DIVERSOS TIPOS DE PLANOS

Observando os níveis hierárquicos, distinguem-se três tipos de planeamento: planeamento estratégico, táctico e operacional.

O planeamento estratégico considera a empresa como um todo e é elaborado pelos níveis hierárquicos mais altos da organização. Relaciona-se com objectivos de longo prazo e com estratégias e acções para alcançá-los.

No segundo nível de planeamento, o táctico, a actuação é em cada área funcional da empresa, compreendendo os recursos específicos. Seu desenvolvimento se dá pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como objectivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis com projecção em médio prazo. Em grandes empresas identifica-se facilmente este nível de planeamento, ele se dá nos escritórios superintendências regionais. Exemplificando: No Banco do Brasil esse planeamento ocorre nas superintendências estaduais. Seus planos de acção são desenvolvidos como forma e apoio às unidades operacionais (agências) num movimento sinérgico, objectivando o cumprimento dos objectivos e das metas estabelecidos no planeamento operacional (conceituado a seguir).

Já os planeamentos em nível operacional correspondem a um conjunto de partes homogéneas do planeamento táctico, ou seja, identifica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização, apresentando planos de acção ou planos operacionais. É elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com foco nas actividades rotineiras da empresa, portanto, os planos são desenvolvidos para períodos de tempo bastante curtos.



O PLANO ESTRATÉGICO

A planificação estratégica é um instrumento de gestão usado para ajudar as organizações a executarem melhor as suas tarefas focalizando os recursos e as energias para garantir o máximo alcance dos objectivos comuns da organização. É um instrumento usado para verificar e ajustar a direcção da organização em resposta às dinâmicas do ambiente externo da organização. Em resumo, a planificação estratégica é um esforço disciplinado para produzir decisões e acções fundamentais, que moldem e conduzam a forma de estar ou de ser da organização, as acções que realiza e porquê realiza, com um enfoque para o futuro. (SNV Zimbabué in Bryson, 2003).

A planificação estratégica é descrita como: um processo estratégico porque envolve uma melhor preparação para responder as circunstâncias dinâmicas do ambiente da organização. Deste modo, ser estratégico significa ser claro em relação aos objectivos da organização, ser alerto em relação aos recursos da organização, e incorporar os dois aspectos para desenvolver de forma efectiva respostas sobre a dinâmica do ambiente. Um processo contínuo de planificação porque envolve a definição contínua e intencional de objectivos (escolha do futuro desejado) e desenvolvimento de uma abordagem para o alcance dos objectivos. Um processo disciplinado porque ele requer uma certa ordem e orientação para torná-lo produtivo. O processo levanta uma série de questões que ajudam os planificadores a analisar experiências, testarem pressupostos, recolher e incorporar informações a cerca do presente e prever o futuro. Finalmente, o processo de planificação estratégica é sobre decisões e acções fundamentais, porque escolhas devem ser feitas para responder às questões a cima levantadas. De um modo geral a planificação é um conjunto de decisões a cerca do que fazer, porque fazer, como fazer e quando fazer. Porque é difícil fazer tudo que é preciso numa organização, a planificação estratégica ajuda a priorizar as actividades e focalizar a alocação dos recursos, pelo que a maior parte da estratégia consiste em tomar decisões sobre que decisões e acções são mais importantes para a organização alcançar o seu sucesso. A planificação estratégica, apesar de ser descrita como um processo disciplinado, ela não é um processo linear, é criativo, flexível e adaptativo onde as ideias e acções podem ser alteradas continuamente. Dai que, o processo da planificação estratégica pode caminhar para frente ou para traz várias vezes antes de ser concluída.

VISÃO, MISSÃO, ESTRATÉGIA E OBJECTIVOS

Na literatura a descrição e diferenciação destes três conceitos não é muito clara. Neste manual iremos usá-los como:



Objectivo - é o resultado final pretendido, o propósito que a organização procura alcançar.

Estratégia – define como se quer atingir um ou vários objectivos, o caminho que se pensa percorrer.

Missão - é geralmente um conceito amplo, e inclui o propósito da organização (ela existe porque?), o que se propõe a fazer e como o pensa fazer e ainda os princípios e valores que guiam o alcance da missão.

Finalmente, a visão - é literalmente tida como a “imagem ou visualização mental” do alcance da missão e dos objectivos da organização. É o sonho da situação ideal futura.

PLANIFICAÇÃO INTEGRADA

Uma das maiores limitações do modelo clássico ou tradicional de planificação de longo-prazo é que a informação sobre mudanças do ambiente externo não é geralmente tomada em conta convenientemente. A planificação é baseada apenas na informação conhecida através de experiências directas vividas no passado e presente imediato. Porém, informação sobre o ambiente externo constitui uma componente importante na planificação a longo-prazo. Porque ela pode identificar novos e potenciais eventos cruciais os quais podem ser acrescidos dos que já foram identificados e recolhidos durante a monitoria.

A planificação de longo-prazo e a combinação com análise do ambiente externo (planificação estratégica) constituem hoje o que é chamado por planificação integrada. Porque elas combinam o futuro que acontece na instituição (futuro previsível ou planificado) e o futuro que acontece para a instituição (futuro estratégico). A primeira abordagem assume que, novos e futuros factos não podem ser antecipados antes que eles constituam prioridade na agenda da instituição. Enquanto que a segunda abordagem, diz que a liderança da instituição deve centrar-se mais na prevenção de crises “prevenção do fogo” em vez do combate ao fogo. Como resultado, instituições desta natureza têm mais chances de alcançar as suas missões com sucesso do que as outras porque elas são menos surpreendidas com incêndios ou crises.

INCLUSIVIDADE E PARTICIPAÇÃO

O que é um processo inclusivo? Um processo inclusivo significa que as pessoas que trabalham na organização participam no processo de planificação de maneira mais apropriada. Isto significa que cada gestor, trabalhador, membro, sócio, voluntário tem a oportunidade de ouvir e ser ouvido durante a realização de qualquer acção que tem



a haver com a organização. Significa também que as pessoas individuais interessadas ou que fazem parte da organização têm a chance de serem ouvidas pelos decisores. Num processo que se pretende que seja inclusivo as pessoas internas tanto como externas a organização são envolvidas ao mesmo nível e em todas fases da planificação estratégica. O processo inclusivo efectivo permite que as diversas partes envolvidas participam activamente no processo e assim ganhar o sentido de pertença. No âmbito da participação podemos ainda pensar na inclusão ou consulta a beneficiários, empresas, sociedade civil, doadores, financiadores, instituições, etc. ou seja, em todas as pessoas e organizações que se encontram no ambiente da organização.

O CICLO DE PLANIFICAÇÃO

A planificação é um processo contínuo e flexível. Deve ser também um ciclo de aprendizagem. Quer isto dizer que através da monitoria e da reflexão (como correu, o que correu bem e mal, porque? como mudar para melhor) é um processo onde procuramos cada vez atingir melhores resultados. Porque sem mudança para melhor não podemos dizer que houve aprendizagem. Normalmente os processos de planificação pecam por serem um ciclo reduzido de planificar-implementar-planificar-implementar-etc-etc. Ou seja, correu algo mal e tenta-se outra coisa para ver se funciona melhor. Introduzindo uma fase de monitoria contínua e um momento de reflexão contudo, temos momentos em que podemos aprender para mudar para o melhor.

Ser um ciclo implica também que os passos nem sempre estão claros e as vezes é preciso voltar para trás. Ou seja, estamos a planear e descobrimos que afinal ainda não tínhamos pensado bem (reflexão), ou estamos a implementar e descobrimos que o plano não esta bem enquadrado na realidade, ou ainda, durante a monitoria e reflectindo descobrimos que temos de introduzir algumas mudanças no próprio plano.





AS FASES DE PLANIFICAÇÃO ESTRATÉGICA

Existem vários modelos de planificação estratégica. Todos contudo têm em comum vários passos ou fases que precisam ser seguidas numa certa ordem para chegarmos a um plano estratégico. O modelo em baixo apresentado ilustra as fases principais:





Fase O que é Resultados esperadosPr

epar

ação

Para embarcar num processo de planificação estratégica, uma organização, primeiro tem que se autoavaliar ou reflectir se de facto está preparada ou não para o efeito. Isto significa, de forma clara, verificar se de facto os líderes ou responsáveis máximos da organização estão verdadeiramente comprometidos em alocar esforços e recursos adicionais e, se eles são capazes de prestar a atenção necessária para todo o processo da planificação estratégica, o “objecto global”. Porque, por exemplo, se há uma crise financeira, há uma disputa interna entre os membros ou se o ambiente macroeconómico não é estável, então não faz sentido pensar no processo da planificação estratégica. Duma forma geral os passos necessários durante o processo da preparação da planificação estratégica são: i) criação de sensibilidades; ii) estabelecimento de sentido de pertença e responsabilidades/papeis e; iii) envolvimento de parceiros.

Recomenda-se que, se uma organização pretende elaborar o plano estratégico deve realizar primeiro as seguintes 5 tarefas essenciais: Identificar os aspectos específicos pelos quais o processo de planificação irá se debruçar ou cingir;Criar uma equipa ou um comité que vai conduzir o processo da planificação; Clarificar os papéis ou as responsabilidades de cada um (quem faz o que?); Desenvolver uma análise organizacional (interna e externa); Identificar o tipo de informação que deve ser recolhida para ajudar a tomar decisões efectivas.

Um dos maiores resultados esperados nesta secção é o sentido de pertença. Isto significa que os dirigentes, membros, trabalhadores e os parceiros terão que assumir a responsabilidade e estarem conscientes de que os resultados deste processo dependem deles e farão o seu melhor para que o processo tenha êxito. O sentido de pertença é estabelecido criando sensibilidades (o que é a planificação estratégica e será que é isto que realmente queremos fazer?), estabelecendo e criando papeis/responsabilidades e envolvendo um grande número de parceiros. Para além disso, o produto principal desta fase (Secção I) é a criação do comité e elaboração do plano de trabalho, plano do plano.



Defin

ição

Esta fase tem 3 principais actividades. Definição dos Valores da organização, definição da Visão comum e (re) definição do papel e da Missão da organização. Em termos de disposição algumas organizações preferem apresentar primeiro a visão, segundo a missão e por último os valores. Antes de começar com a análise e descrição de cada uma destas palavras é importante conhecer primeiro o significado de cada uma delas.

No final desta fase espera-se ter uma nova ou renovada visão comum, uma clara e única missão e, a descrição dos princípios e valores da organização. A missão e visão de uma organização deve ser acima de tudo única, não deve ser igual a outra organização que está a exercer uma actividade similar. Por exemplo, a missão e visão de uma organização devem ser diferentes de outras. A visão e missão de uma organização devem ter um significado para a organização, para os trabalhadores e os clientes a razão da existência da organização. Pelo que uma profunda auto-reflexão e análise são necessárias durante a definição da missão e visão.

Anál

ise

Uma das técnicas muito efectivas usada para recolha e análise de informações do ambiente organizacional é a técnica ou o método de análise SWOT (em inglês S- “strenghts”, W-“weakness”, O-“opportunity” e T-“threat”) ou em Português FOFA (F-forças, O-oportunidades, F-fraquezas, e A-ameaças). O objectivo da análise FOFA é de identificar as Forças e Fraquezas da organização, para que elas em conjunto com as Oportunidades e Ameaças provenientes da análise do ambiente externo possam fornecer a informação necessária para o desenvolvimento de uma estratégia apropriada. Este exercício requer uma organização que não tem medo das suas fraquezas e sabe das suas potencialidades ou forças; ele requer uma organização consciente e aberta a críticas, requer também uma organização que não critica ou dá culpa aos factores externos pela sua fraqueza ou insucesso, mas uma que procura maximizar os resultados perguntando: “o que é que eu estou a fazer de errado?” “O que é que tenho que mudar para me adaptar ou ultrapassar a situação que me encontro?” Se as pessoas dentro da organização estão com medo de fazer críticas aos superiores ou a organização não permite então nada valerá a pena solicitar outra pessoa externa para ajudar a fazer uma avaliação interna.

Depois da organização ter definido os propósitos da sua existência e as suas actividades é necessário fazer uma análise do seu ambiente interno e externo. Esta análise situacional, vai possibilitar obter informações correntes a cerca das forças, fraquezas, e desempenho da organização – informação que irá evidenciar os aspectos mais críticos da organização e que a planificação estratégica terá que se concentrar. Deste modo, o produto final desta fase consiste no estabelecimento de uma base de dados com informação sobre as áreas críticas que requerem uma resposta urgente da organização para tomada de decisões.



Form

ulaç

ãoA fase da formulação do plano estratégico é onde toda informação recolhida através da análise do ambiente interno e externo da organização é traduzida em estratégia tendo em conta a visão, a missão e os valores da organização previamente definidos (fase II). A fase começa pela examinação dos aspectos críticos e sua priorização como forma de garantir o máximo alcance dos resultados com os recursos limitados disponíveis. As áreas chaves resultantes destes processos (departamentos e serviços) são seleccionadas e os objectivos chaves ou estratégicos resultantes são formulados. Estes objectivos são depois traduzidos em acções concretas, plano de acção, onde é definido quem faz o quê e os prazos do tempo são estabelecidos. Este é também o momento onde as acções da planificação estratégica terão que ser tomadas em conta como um outro projecto grande ou programa. As maiores componentes desta fase são: Definição das áreas estratégicas ou chave para intervenção, dos objectivos, dos resultados e do plano de acção.

O produto final desta fase de formulação é a descrição sumaria da direcção estratégica da organização – a estratégia global, os objectivos de longo-prazo e os objectivos específicos de resposta aos aspectos críticos. O produto final desta fase é a produção da primeira versão do plano estratégico e do plano de acção.

Impl

emen

taçã

o Uma coisa que as instituições temem é que o documento da planificação estratégica termine arquivado nas gavetas. Este é geralmente um dos maiores receios das instituições. O plano estratégico pode ser bem elaborado, com um enorme esforço empreendido durante a sua redacção, mas facilmente é esquecido pelas pessoas envolvidas. A questão que se coloca é: Como evitar que situações similares aconteçam? O plano de acção produzido durante a fase da formulação, é até aqui apenas um plano do município. Isto significa que ele deve ser tratado como um projecto ou programa para ser implementado.

A razão de tratar a implementação e monitoria do plano de acção como um projecto é que irá ajudar a prevenir a organização continuar a se concentrar nas suas actividades anteriores e esquecer-se do plano estratégico. Outra razão é que as acções resultantes do plano de acção terão que ser integradas e realizadas por certos departamentos ou pessoas, pelo que algumas destas acções terão que ser integradas com outras actividades já em curso na organização. A planificação estratégica não termina com a produção do documento, o plano estratégico. A implementação e monitoria e avaliação do plano de acção é uma parte integrante do plano estratégico.

O produto final desta fase de implementação é a criação do comité ou equipe de implementação e outras estruturas ou mecanismos e instrumentos de suporte do plano estratégico. A alocação dos recursos humanos, materiais e financeiros também constitui outro indicador importante da probabilidade de implementação do plano estratégico.



Mon

itoria

e C

ontr

ole A monitoria e o controle é um processo contínuo que será

levado a cabo ao longo de todo o processo da planificação estratégica. Portanto é importante pensar na monitoria e avaliação durante e depois da fase da implementação. A monitoria consiste no estabelecimento de um comité para analisar o progresso, verificar nos produtos finais obtidos e os esperados e outros aspectos importantes.

O produto final desta fase de monitoria e controle é a criação do comité de monitoria e controle. O relatório de monitoria ou supervisão das actividades no terreno produzido pelo comité é outro produto importante desta fase.

Neste capítulo apresentamos apenas um resumo dos passos a seguir. Para uma informação mais detalhada de cada passo poderá consultar vários recursos na Internet incluindo a Manual de Planificação Estratégica Municipal26 da ANAMM (Associação Nacional de Municípios de Moçambique) que embora direccionada para o sector público pode ser aplicado em organizações da sociedade civil.

É importante mencionar mais uma vez, que a planificação estratégica é um processo de aprendizagem, contínuo, complexo e multidimensional que requer uma abordagem multidisciplinar, holística e flexível ou adaptiva. Acima de tudo o processo da planificação estratégica deve ser assumido por todas as pessoas que directo ou indirectamente estiveram envolvidas na sua elaboração.

Isto significa fazer as mudanças e os reajustamentos necessários para garantir a sua implementação efectiva e com sucesso.

Um dos aspectos que geralmente aflige as instituições na implementação do PE é a falta de recursos financeiros (fraqueza identificada durante a análise FOFA). Como resultado muitos PE ambiciosos e bem elaborados acabam geralmente por ser arquivados na gaveta sem que tivesse sido implementada uma actividade sequer. Porque as instituições, principalmente as públicas, raramente contemplam no seu plano de acção a estratégia de marketing do plano estratégico, “como vender o plano?” Ou “que acções a instituição irá desenvolver para mobilizar os recursos necessários para a implementação efectiva do plano?” E “quem será responsável desta estratégia de marketing?” Durante a formulação e implementação do PE é importante definir uma estratégia de mobilização de recursos para o plano e criar um comité ou um sector cuja tarefa principal será de “vender” o plano a nível dos seus potenciais parceiros de cooperação nacionais e internacionais. Para além da equipe de marketing, algumas instituições optam por contratar um especialista ou consultor em marketing e angariação de recursos financeiros para ajudar a organização a mobilizar os fundos necessários para a implementação do plano estratégico.

26 www.anamm.org.mz ou www.quintadoindico.com/portfoliovng.htm


http://www.quintadoindico.com/portfoliovng.htm

http://www.anamm.org.mz/


POSSIVEL ESTRUTURA DE UM PLANO ESTRATÉGICO

Há várias maneiras de se estruturar um documento do plano estratégico, mas os elementos principais que devem estar presentes são identificados neste anexo.

De lembrar que um plano estratégico é um instrumento interno que guia a organização mas é também um instrumento externo que vende a imagem e o trabalho da organização. O plano estratégico por isso não precisa ser um documento muito extenso de conteúdo mas conter os aspectos principais. Tudo o que não for necessariamente relevante pode-se incluir como anexos.



O plano propriamente dito (excluindo anexos) pode ter entre 15 a 25 páginas.

1. Capa – 1 página2. Detalhes do documento – 1 página3. Versão

a. Aprovaçãob. Onde obter cópias suplementares

4. Introdução pelo Presidente / Director Executivo – 1 página5. Sumario Executivo – 1 a 2 páginas6. Agradecimentos - ½ página7. Metodologia usada – 2 páginas

a. Actividadesb. Participação, etc.

8. Perfil do Município e Historial – 1 página9. Visão, Missão e Valores – 1 página10. Analise FOFA e Opções Estratégicas – 2 páginas11. Estratégias – 1 página12. Objectivos Estratégicos – 2 a 4 páginas

a. Objectivo Estratégico 1b. Objectivo Estratégico 2c. Objectivo Estratégico 3d. Objectivo Estratégico 4e. Objectivo Estratégico X

13. Implementação – 1 páginaa. Papel do Comité, tarefas e responsabilidadesb. Planos (Económicos e Social Orçamentados) Anuais

14. Monitoria e Revisão – 1 páginaa. Papel do Comité, tarefas e responsabilidadesb. Frequência, etc.

15. Anexo I – Objectivos Departamentais (Objectivos das Áreas de Resultado Chave)

16. Anexo II – Plano de actividades de implementação do Plano Estratégico



11. SISTEMAS E PROCEDIMENTOS NUMA ORGANIZAÇÃO

INTRODUÇÃO

Sistemas e procedimentos têm um papel na organização. Ajudam a clarificar como se devem fazer as coisas e podem simplificar a vida. Contudo, são os mesmos sistemas e procedimentos que podem fazer da organização um monstro burocrático. O que nunca podemos esquecer é de que sistemas e procedimentos existem para apoiar a organização e os seus funcionários. São um meio e não um objectivo.

Em termos de desenvolvimento organizacional, a prioridade de desenvolver sistemas e procedimentos vem depois de Visão, Missão, Estratégias e Estruturas. São feitas em função destes elementos.

Algumas organizações priorizam os sistemas e procedimentos acima destes aspectos, ou seja, começam em elaborar procedimentos complexos e sistemas antes de terem desenvolvido bem a sua estratégia ou estrutura. Isto acontece especialmente quando alguns elementos na organização, bem intencionados e experientes, trazem a mesma experiência e documentação para uma nova organização jovem. O risco é de que a organização ainda não esta a trabalhar conforme e não esta a produzir resultados, mas já é burocrática no seu funcionamento.

A necessidade de ter sistemas e procedimentos deve crescer com a organização de maneira natural.

Numa organização jovem e dinâmica, normalmente não existe a necessidade de ter sistemas e procedimentos. Nesses casos não precisamos por as coisas no papel porque somos poucos, flexíveis e temos uma visão comum que nos une. Contudo, a medida que a organização cresce, já sentimos a necessidade de formalizar alguns aspectos informais e de estabelecer regras, procedimentos, entre outros.

TIPOS DE SISTEMAS E PROCEDIMENTOS

Normalmente existe um número de procedimentos e sistemas que, a medida que a organização vai crescendo, se tornam mais necessários. Mencionamos alguns em baixo a titulo exemplar e em termos de possível prioridade de implementação:

Estatutos Procedimentos financeiros Procedimentos administrativos Definição de funções (Job description)



Sistema de gestão financeira Procedimentos na gestão de recursos humanos Sistemas de gestão de recursos humanos Procedimentos na gestão de projectos (metodologias, passos) Sistema de gestão de qualidade (monitoria, avaliação) Sistema de Gestão de Conhecimentos Sistema de gestão de relações com clientes (CRM) Descrição de processos (qualificação ISO)

Alem destes existem muitos outros sistemas e procedimentos que poderão ser necessários. A medida que uma organização cresce, também cresce a necessidade de padronizar, uniformizar, coordenar e automatizar, e para isto precisamos de sistemas e processos. Os procedimentos da CE são um bom exemplo disto. Se tem muitos procedimentos não é porque gosta de ter, mas porque são necessários numa organização com esse tamanho, que precisa de coordenar e prestar contas de maneira transparente e uniformizada.

Em escolher as prioridades em termos de sistemas e procedimentos temos que fazer as seguintes perguntas:

O que é que agora não esta a correr bem por falta de um procedimento ou um sistema?

Podemos resolver o problema sem elaborar um procedimento ou um sistema?Há questões que pensamos poder resolver com um procedimento ou sistema, mas onde realmente só estamos a tratar dos sintomas em vez da causa. A solução nesses casos pode ser pior do que o problema. Por exemplo: numa organização com 3 motoristas parece haver algum desvio de combustível. Podemos elaborar um sistema de registo de viagens, análise da quilometragem, registo de abastecimento, controlo pela administrativo, etc. Podemos ainda decidir (procedimento) que a partir de agora a organização compra o combustível avulso e o administrativo fica responsável pela alocação do mesmo. Mas será que estes procedimentos não ficam mais caros do que o desvio de combustível. Será que não estamos a gastar 1 metical para recuperar 10 centavos?



Será que não é mais fácil decidir que em caso de desvio a diferença é descontada do salário de todos os motoristas (controlo social), ou de que precisamos de explicar aos motoristas (através de uma capacitação) porque o desvio de combustível pode afectar a credibilidade da organização e por a mesma em risco? Aqui não temos respostas certas ou erradas. Apenas queremos indicar que antes de desenhar ou implementar sistemas ou procedimentos devemos pensar se não existem maneiras mais fáceis ou mais baratas de resolver o problema e se o realmente estamos a atacar as causas em vez dos sintomas.

O que esperamos do procedimento ou sistema? Quais são as nossas expectativas?

Existem procedimentos ou sistemas que realmente precisamos elaborados por outros que podemos adaptar e implementar na nossa organização?

Quanto tempo e dinheiro é que vai custar o desenvolvimento do procedimento ou sistema?

Temos as capacidades internas para implementar e usar o sistema ou procedimento? Se não, como vamos resolver a questão?

COMO DESENHAR UM PROCEDIMENTO E PROCESSO

Um processo descreve de forma gráfica como se chega de um ponto A a um ponto B numa certa actividade ou conjunto de actividades. O procedimento é mais uma descrição narrativa e mais detalhada do processo. Quase tudo pode ser descrito em processos e procedimentos, desde o ir a casa de banho até a como gerir um projecto. A intenção aqui é descrever os processos e procedimentos mais relevantes para a organização. As razoes principais para descrever processos e elaborar procedimentos podem ser:

o Entender os actuais processos, identificar dificuldades e fazer as correcções necessárias em caso de problemas ou necessidade de simplificação

o Padronização em como se fazem as coisaso O controlo da qualidade de trabalhoo Permitir a novos colegas rapidamente se poderem inteirar de como se fazem as

coisas na organização



Temos ainda que distinguir situações onde: queremos alterar um processo ou procedimento, e situações onde: desenhamos um processo ou procedimento a partir do zero. Em ambos os casos os passos são basicamente os mesmos para o desenho de um processo:

1. Identificar os passos principais (onde começa, onde termina e o que acontece entre o principio e o fim)

2. Quem estão envolvidos no processo (funções, departamentos, organizações)3. Quais os papeis e responsabilidades dos envolvidos no processo4. Descrever o processo e o fluxo de bens, serviços ou informações em forma

gráfica5. Procurar identificar os (possíveis) problemas e/ou maneiras de simplificar o

processo (menos passos, menos pessoas envolvidas, juntar responsabilidades).

Exemplo do processo actual de gestão de resíduos sólidos no CM da Cidade de Inhambane



Conforme o tipo de processos existem possíveis símbolos que podemos usar para certo tipo de passos. Podemos por exemplo usar um símbolo diferente para transporte, armazenamento de dados, comunicação, decisões, etc. O importante aqui não é necessariamente ter um processo uniforme e conforme as regras do desenho de processos, mas termos algo que nos ajude a descrever o processo.

EXERCÍCIO

Desenhe o processo do seu almoço com base nos passos acima descritos.
