Manual de gestão para OSC

PROJETO DE GOVERNAÇÃO DEMOCRÁTICA LOCAL ECUNHA - HUAMBO - ANGOLA

Contrato DCI – NSAPVD/2008/165-666

MANUAL DE GESTÃO PARA ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL

PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio - Manual de Formação [1]

NOTA PRÉVIA

O movimento associativo no município da Ecunha é relativamente novo e as organizações da

sociedade civil debatem-se com problemas que não lhes permitem atingir os seus objetivos.

Inúmeros são os motivos que podem fazer com que os objetivos não sejam atendidos, desde a falta

de definição do que se quer obter até a forma como são conduzidas as ações para alcançar esses

objetivos. Quando não se atingem os objetivos preconizados as organizações não conseguem

contribuir para o desenvolvimento local, por dificuldades em participar nos processos de tomada de

decisão.

Por outro lado só será possível haver governação local democrática, se houver abertura por parte da

administração - para isso é essencial que os quadros da Administração tenham capacidade para

permitir que as populações participem na resolução dos seus próprios problemas. Isto vai permitir

que as ações estejam de acordo com os anseios das populações.

Estes dois objetivos só serão alcançados se as competências dos quadros das organizações da

sociedade civil e da administração municipal forem reforçadas. Este reforço pode ser feito por meio

de ações de capacitação.

É com este objectivo estratégico que o Instituto Marques de Valle Flôr (IMVF) implementou no

município da Ecunha, com financiamento da União Europeia e do Instituto Português de Apoio ao

Desenvolvimento (IPAD), o projeto de Promoção da Governação Democrática Local: Dinamização dos

Conselhos de Auscultação e Concertação Social do Município da Ecunha e da Comuna do Chipeio. O

projeto visou no geral contribuir para a redução da pobreza e desenvolvimento sustentável do

Município da Ecunha e mais concretamente promover o reforço da governação democrática local no

quadro dos Conselhos de Auscultação e Concertação Social do Município da Ecunha e da Comuna do

Chipeio.

Na base da implementação do referido projeto foram realizadas uma série de formações dirigidas

aos quadros das Organizações da Sociedade Civil e Administração Municipal, dado ser cada vez mais

aceite que quanto mais eficaz for uma organização mais facilmente pode ser reconhecida e

considerada parceiro ideal para a resolução de problemas específicos. Este resultado passa

necessariamente pela qualidade dos recursos humanos destas organizações, decorrendo daí a

necessidade de capacitação a diversos níveis.

De salientar que os temas abordados neste manual foram identificados pelas próprias organizações

através de um diagnóstico participativo.

PGDL – Município da Ecunha e Comuna do Chipeio- Manual de Formação [2]

ÍNDICE

1 – GESTÃO ADMINISTRATIVA [3]

1.1 Introdução [4] 1.2 Funções Administrativas [5]

1.2.1 Funções Básicas do Administrador (Chefe da Organização) [5] 1.2.2 Princípios para um bom administrador [6] 1.2.3 Princípais Funções Administrativas [7]

1.3 O Relatório [13] 1.4 A Comunicação na Gestão [15]

2 – Gestão Financeira [18]

2.1 Introdução [19] 2.2 Gestão e suas Funções [21]

2.2.1 Gestão Financeira [21] 2.2.2 Níveis de gestão financeira: atribuições e responsabilidades [25] 2.2.3 Finanças [26] 2.2.4 Orçamento [33] 2.2.5 Registo e Controlo [38] 2.2.6 Relatório [40] 2.2.7 Bens [42]

3 – Gestão de Projetos [43]

3.1 Introdução [44] 3.2 Considerações Gerais [45]

3.2.1 Como Elaborar Projetos Sociais? [45] 3.2.2 Estamos no Caminho Certo? [63]

Anexos [65]


CAPÍTULO 1 GESTÃO ADMINISTRATIVA


1.1 - INTRODUÇÃO

A administração ou gestão de uma organização pressupõe a existência de uma organização a ser

administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado

ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é a organização.

O administrador é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos, materiais e humanos) e

os fins (objetivos). Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao

administrador gerir eficientemente, tendo sempre a colaboração e apoio de outros membros da

organização - a gestão é uma das funções mais importantes e deve ser apoiada por todas as áreas,

não deve ser deixada somente a cargo dos gestores da organização.

As atividades operacionais e as tradições culturais podem divergir, mas os princípios fundamentais

da gestão nas organizações permanecem os mesmos em qualquer lado do mundo ou área de

funcionamento - todas as organizações que funcionam corretamente são geridas pelos mesmos

princípios.

A gestão torna as pessoas e as organizações eficazes. Só através da gestão é que a perícia, a

inteligência, o talento e o conhecimento são transformados no que realmente interessa - os

resultados dos planos de ação e dos projetos que a organização implementa. Ou seja, a forma como

são administradas as organizações é que as torna mais ou menos capazes de utilizar corretamente os

seus recursos para atingir os objetivos corretos.

Uma gestão correta e boa é a chave para o sucesso.


1.2 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

1.2.1 Funções Básicas do Administrador (Chefe da Organização)

As funções básicas do Administrador são Planear, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC)

a) Planear

Planear é definir o futuro da organização: fundamentalmente como serão alcançadas as metas (são

os resultados parciais a serem atingidos); quais são os propósitos (o que vamos fazer); para que

objetivos (corresponde ao produto final que o projeto quer atingir).

O planeamento envolve determinar no presente o que se espera para o futuro da organização,

levando a pensar quais as decisões que deverão ser tomadas para que as metas e propósitos sejam

alcançados.

b) Organizar

Organizar é o processo de colocar qualquer tipo de recurso em uma forma que facilite a realização

ou torne a organização mais eficaz para atingir os objetivos

Depois de traçadas as metas da organização, é necessário que as atividades sejam adequadas às

pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por

quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se e o que é preciso para a

pessoa poder realizar a tarefa.

c) Dirigir ou Liderar

Dirigir ou liderar é a forma de influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum.

Na gestão, não basta apenas ser uma pessoa boa, sendo necessário uma busca constante de

desafios, a coragem de mobilizar-se e de assumir o seu papel diante de seus colaboradores e de seus

supervisores.

Para tal, o Administrador (ou chefe da organização) deve utilizar sua afetividade e interagir com os

membros da organização de forma educada e positiva.

Quando se fala de gerir pessoas é importante ter em atenção ser competente, reconhecer

competência e competências. Isto porque, trabalhar com seres humanos, exige conhecer e

compreender para posteriormente poder desenvolver.


Para identificar competências o chefe deve conhecer muito bem a organização e todos os seus

colaboradores ou trabalhadores. Só assim torna-se possível a implementação de um sistema

organizado, planeado e formalizado com o objetivo de reter talentos, de desenvolver as capacidades

individuais das pessoas da organização, de prever os constrangimentos que tem e, acima de tudo,

criar e gerir as oportunidades, bem como os desafios, que a organização enfrenta.

Liderar, significa análise, responsabilidade e justiça.

d) Controlar

Depois de a organização ter um planeamento e ter-se estruturado e decidido a sua liderança, é

preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planeado e

a correção de possíveis desvios ou erros que possam surgir ao longo do tempo.

Podemos resumir que o controlo consiste em não permitir que haja desvios do que havia sido

designado dentro das metas, propósitos e objetivos.

1.2.2 Princípios para um bom administrador ou chefe de uma organização

Um bom administrador ou chefe de uma organização deve:

Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;

Saber decidir e solucionar problemas;

Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter

cooperação e solucionar conflitos.

Ter uma visão global da estrutura da organização;

Ser criativo;

Ser um bom líder;

Gerir com responsabilidade, transparência e profissionalismo.

E o que são as ferramentas administrativas?

Ferramentas são instrumentos que utilizamos para executar determinada tarefa. Não é difícil

imaginar qual é o instrumento de trabalho de um marceneiro, um cozinheiro ou um pedreiro. Ao

juntarmos com o termo administrativo, temos um conceito fácil de entender. Ferramenta

administrativa é todo instrumento pré-formatado para ser usado nas ações necessárias na

administração do dia a dia de uma organização. O objetivo de uma ferramenta administrativa é

simples: que o trabalho seja realizado mais facilmente e com mais agilidade – mais organizado.


1.2.3 Principais funções administrativas

As principais funções administrativas são:

Fixar objetivos (planear);

Analisar: conhecer os problemas;

Solucionar problemas;

Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e humanos - as pessoas);

Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);

Negociar;

Tomar as decisões (rápidas e precisas);

Mensurar e avaliar (controlar).

1.2.3.1 Gestão

A palavra "gestão" refere-se às funções de controlo, coordenação, tomada de decisões e solução de

problemas de qualquer governo, organização sem fins lucrativos (ONG), organização comercial

(agência, departamento, associação), grupo, comunidade, empreendimento ou projeto.

Para uma gestão que contribua, por exemplo, para o combate à pobreza, é necessário identificar os

fatores que estão na base da pobreza.

A pobreza é mais do que a falta de dinheiro e rendimentos, mais do que a falta de acesso a

instalações e serviços como água, estradas, educação ou clínicas. É o resultado da ‘pobreza de

espírito’, de uma atitude de desespero, de ignorância dos recursos disponíveis, de dependência dos

outros, de falta de confiança, de desencorajamento, de falta de qualificações, de falta de confiança,

de falta de integridade e de organização sustentável eficaz, em suma, é também a falta de uma boa

gestão.


Assim sendo devemos criar dentro das nossas organizações um ambiente seguro, para que os

trabalhadores sejam honestos e francos no seu trabalho, nas relações entre todos os membros da

organização, para o bem da organização.

O mais sensato é optar por uma gestão participativa dentro das organizações, para que haja o

envolvimento de todos os trabalhadores nas tomadas de decisões, dando possibilidade de seu

envolvimento na Monitoria, Avaliação e Planeamento, que são elementos vitais de todo o processo

de gestão.

Monitoria – é um processo contínuo de medir o progresso quanto ao alcance de objetivos.

Avaliação – é um levantamento feito no final ou logo após o término de um projeto ou programa,

para mostrar o impacto de cada projecto e a eficácia a concretizar os objectivos, ou seja, é fazer um

levantamento de desempenho.

Planeamento – é um processo que serve para definir o futuro da organização, principalmente como

serão alcançadas as metas (que são os resultados parciais a serem atingidos), quais são os propósitos

(que é o que vamos fazer) e os objetivos (que são o produto final que o projeto quer atingir)

O planeamento é um elemento vital no processo de tomada de decisão de gestão.

Um outro aspeto importante na gestão organizacional é a revisão anual dos programas. A

participação dos funcionários na revisão anual é um meio de obter suas observações e análises do

que aconteceu no passado - e suas sugestões e recomendações para o que deve acontecer no futuro.

É importante garantir que todos os participantes saibam que a revisão anual tem intenção de

monitorar atividades e seus resultados, bem como tirar lições delas, que serão úteis na criação do

Plano de Ação do ano seguinte. Tanto no planeamento quanto na implementação da revisão anual, é

necessário definir as coisas que serão analisadas e revistas. O foco deve ser baseado na observação

de todos os participantes e na avaliação de como foram as ações e resultados do ano passado, para

gerar recomendações e sugestões para planeamento do ano que vai começar.

Aspetos a considerar durante o Encontro Anual: sabe-se que, muitas vezes, grande parte dos

funcionários ou dos trabalhadores não estão habituados a falar de forma honesta e sincera durante

uma reunião. A forma mais importante de reduzir o medo que irá atrapalhar a equipa e dificultar

uma avaliação honesta do ano que passou, é deixar que eles saibam que não haverá represálias pela

franqueza e por falar a verdade – e garantir que isso é mesmo o que acontece.

1.2.3.2 Planos de Trabalho

O que é um plano de trabalho? Um plano de trabalho é um documento escrito em que se inscrevem,

de forma planificada, as atividades a realizar num dado período de tempo.


Um plano de trabalho é também uma ordem lógica de atividades conectadas, onde cada uma é

logicamente derivada da anterior.

A melhor forma para preparar um plano de trabalho é escrevê-lo alguns dias após a reunião anual de

balanço. Depois, o mais importante, o plano deve ser impresso e circular entre todos os participantes

alguns dias após ter sido feito. A transparência é vital para a gestão participativa - todos podem ler e

lembrar se falta alguma questão importante que foi colocada durante o balanço.

Não esquecer: um plano de trabalho bem elaborado é uma boa ferramenta chave de gestão

participativa.

Existem vários tipos de planos mas na nossa formação trataremos apenas de dois, um dos quais já foi

ensinado e utilizado em sessões anteriores: o Plano de Ação “simples” e o Plano de Atividades

mensal.

Porquê preparar um Plano de Trabalho?

As vantagens de um plano de trabalho são várias:

É um instrumento (ferramenta) de planeamento e gestão que oferece um molde para

planear o trabalho;

É um guia durante o período em questão, para continuarmos o trabalho;

É usado por agências de fundos e agências de execução como um documento para justificar

a libertação de dinheiro;

É um documento útil pois contribui para a transparência diante dos doadores, pois podem

ser dadas cópias do plano de trabalho a essas pessoas ou organizações que tem uma

necessidade ou direito de saber o que está sendo feito e porquê, durante o período.

Um plano de trabalho é baseado num projeto ou programa já aprovado e corresponde à

implementação na prática, num tempo específico, desse mesmo projeto ou programa.

Um plano de trabalho serve as necessidades dos implementadores, grupos-alvo (beneficiários),

gestores, planeadores e os doadores, dos projetos e dos programas, bem como de outras

organizações que trabalham de alguma forma ou com alguma relação com o projeto.

Quanto tempo deve cobrir um plano de trabalho?

A duração ótima para um plano de trabalho é ou de 6 ou 12 meses. Um plano de 3 meses é muito

curto, considerando a quantidade de tempo e esforço necessários para preparar o plano. Um plano

de 24 meses pode ser muito longo, porque muitas condições mudam durante um ano e no final do

ano os objetivos e prioridades podem ter-se tornado completamente diferentes. Os planos devem

ser sujeitos a revisões anuais.

Nota: pode haver razões específicas, independentemente do contexto de cada organização, para a

elaboração de planos de trabalho de um, dois ou três meses.


Elaboração do Cronograma

O cronograma ou calendário de trabalho é importante para verificar se o plano está seguindo o curso

para o qual foi planeado. De uma maneira geral, pode ser composto de etapas, divididas em

atividades, contendo datas ou períodos para cumprimento dessas actividades estabelecidas e a

atribuição de responsabilidades (coordenação, execução e aprovação).

Vide anexo nº2.

Nota: O plano de trabalho é o guia para a organização, quando a equipa participa na preparação

deste, estará mais disposta a "possuí-lo" (ou assumir esse plano como seu) e usá-lo durante a

implementação.

1.2.3.3 Plano de Ação

O que é Plano de Ação? É o planeamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado

desejado.

O Plano de Ação tem de ser um documento realista quanto à mobilização e gestão dos recursos,

devendo ser considerados todos os tipos de recursos disponíveis, nomeadamente os materiais, os

financeiros e particularmente as pessoas que são alvo de intervenção.

Para que o Plano de Ação não se transforme num conjunto de meras intenções, a sua elaboração

implica ainda um compromisso e uma participação ativa entre os membros da organização que têm

responsabilidade na sua execução, exigindo um processo participativo.

a) Resumidamente, o Plano de Ação pretende responder às seguintes questões:

O que fazer (é a escolha das atividades, ações e tarefas a realizar);

Quando fazer (é a calendarização das atividades, ações e tarefas definidas);

Quem faz o quê (implica responsabilizar os membros pela execução das atividades de acordo

com os recursos disponíveis);

Como fazer (implica definir os meios e os métodos a utilizar);

Onde fazer (trata-se da definição dos locais nos quais as atividades, ações e tarefas se

realizam - territorialização).

b) Orientações a ter em conta no momento da clarificação de competências e responsabilidades

entre os parceiros:

A valorização do trabalho de cada um dos parceiros e o reforço da necessidade de

cooperação entre todos;

A definição das atribuições dos papéis de cada um, evitando-se assim a possibilidade de se

gerarem conflitos e uma eventual inércia na concretização das ações;

A atenção às capacidades e expectativas de cada um dos membros envolvidos.


c) As principais componentes de um Plano de Ação a implementar, são as seguintes:

Definição das ações;

Cronograma/calendário;

Definição dos responsáveis pela concretização dessas ações;

Pessoas responsáveis;

Recursos necessários.

A definição das ações, a identificação dos responsáveis, os recursos a afetar e a calendarização das

ações, devem resultar da participação e da discussão entre os membros e ou parceiros que

participam em conjunto na discussão dos assuntos.

Vide exemplo a seguir:


Anexo Nº 2 - Plano de Atividades

Planos de Atividades da ASS.A.T

Atividades Responsável Supervisão Jan. Fev. Mar Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.

Ano: 2010

Objetivo Especifico 1: Estimular e promover o contínuo aperfeiçoamento da formação profissional técnica e cultura de sobas e séculos.

Resultado 1:

Realizar seminário sobre papel das autoridades tradicionais no desenvolvimento Municipal

1ª e 2º Secretário da ASSAT

Direção da ASSAT

X X X X X X

Realizar formação sobre secretariado para os secretários do soba

Staff dos Projetos Direção da ASSAT

X

Efetuar parceria com Ong que trabalham na área de desenvolvimento

Direção da ASSAT Direção da ASSAT

X X

Elaborar os relatórios mensais de atividades

1ª e 2º Secretario da ASSAT

Direção da ASSAT

X X X X X X X X X X X X

Objetivo Especifico 2 : Contribuir através da plantação de árvores na gestão dos recursos naturais do Município.

Resultado:

Encontro de concertação entre os vários Sobas para apresentar o plano de plantação;


X

Encontro com IMVF p/ elaborar programa de parceria de trabalho;


X

Determinar as variedades e as quantidades a serem plantadas em cada zona;


X X X

Identificar zonas de plantação de acordo as necessidades;


X X X X X X X X X X X

Acompanhamento e monitoria do trabalho efetuado;

Staff dos Projetos e Direção

Direção da ASSAT

X X X X X X X X X X X X


1.3 - O RELATÓRIO

O relatório é uma forma especializada de comunicação escrita, que fornece informação de forma

concisa sobre determinados factos ou acontecimento

Existem vários tipos de relatórios, podemos neste contexto descrever seis tipos de relatórios

diferentes uns dos outros. Mas para nossa formação basear-nos-emos nos seguintes tipos de

relatório:

Relatórios narrativos mensal; ou bimensal, trimestral, semestral e anual;

Relatórios financeiros mensal; ou bimensal, trimestral, semestral e anual;Relatórios de

acompanhamento comunitário;

Relatórios de rotina de mobilizadores;

Relatório de viagens de campo;

Relatório de reuniões

Os objetivos de um relatório podem ser de duas espécies;

Narrar um acontecimento passado ou dar conhecimento do desenvolvimento de um

assunto;

Descrever resumidamente factos analisados com o objetivo de orientar o chefe ou uma

secção/departamento na tomada de uma decisão.

Características que, quando respeitadas, fazem do relatório um importante instrumento de gestão:

O relatório deve ser elaborado tendo por base a realidade. Quem redige o relatório tem de

narrar imparcialmente os factos, transmitindo uma imagem fiel da realidade. A linguagem

deve ser simples e adequada ao destinatário do relatório;

A argumentação que ao longo do relatório se vai apresentando deve conduzir naturalmente,

a uma demonstração e respetiva conclusão que, pela clareza dos factos narrados, não

constituirá surpresa para quem lê o relatório;

O relatório deve ter como objetivo apresentar propostas viáveis e soluções oportunas.

Existem três fases distintas na elaboração do relatório:


1. O planeamento – depende da complexidade do relatório. Nesta fase deve ser clarificar os

objetivos; definir toda a informação necessária e ver a melhor forma de a conseguir; planear

a recolha de dados e eventualmente solicitar a outras pessoas que participem nesta recolha;

2. A estruturação - a organização da informação no relatório vai depender da sua finalidade e

do que se pretende com a recolha de dados que o redator apresenta. Independentemente

da complexidade que envolve o relatório, a estruturação deve respeitar os seguintes

requisitos:

a. Na primeira parte – Apresentação – deve-se colocar data, autor, destinatário,

assunto/título;

b. Na segunda parte – Texto do Relatório – os elementos a incluir são: o corpo do

relatório (apresentação dos factos narrados, apreciação, reflexão, e conclusão) e a

conclusão (um sumário de como correu e propõem uma solução ou sugerem uma

ação).

c. Na terceira parte – Anexos – são quaisquer mapas, tabelas, imagens ou gráficos que

se tenham mencionado no texto do relatório.

3. A Apresentação – as técnicas de apresentação visam, em primeiro lugar, facilitar a leitura

por parte do destinatário, ajudando-o a absorver mais facilmente o conteúdo escrito. Para

facilitar a leitura deve sempre:

a) Separar os parágrafos deixando uma linha em branco;

b) Colocar a numeração por sequência dos factos ou das questões a tratar;

c) Colocar dados estatísticos, porque a argumentação mais clara são os

números. Por isso, sempre que possível, a informação deve ser reduzida a

números, estatísticas e quadros;

d) Colocar gráficos quando pertinente, porque têm a vantagem de o impacto

visual chamar a atenção. Caso haja condições, os gráficos devem apresentar

coloração diferente.

Nota: se o relatório se destina a apoiar uma decisão que um superior hierárquico vai tomar, deve-se

fornecer toda a informação que se conseguir reunir, de forma clara, objetiva, bem organizada e

imparcial.

Lembre-se: Um relatório bem elaborado pode ajudar os superiores hierárquicos a perderem pouco tempo na sua devida análise, facilitando a tomada de decisão.


Vide anexo nº3.

1.4 - A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO

A comunicação é essencial para o desenvolvimento dos programas e projetos de uma organização e

consequentemente é fundamental no processo de gestão.

A comunicação interpessoal é uma maneira de comunicar visando a troca de informações entre duas

pessoas ou entre um conjunto de pessoas. Na comunicação interpessoal há troca de cultura,

educação, experiência , sentimentos e toda troca de conteúdo entre pessoas. Dado este facto, no

processo de comunicação o gestor deve sempre ter em atenção os seguintes aspetos;

Verificar os sentimentos e as expectativas de cada funcionário da organização;

Saber ouvir e sobretudo demonstrar alguma empatia relativamente as necessidades dos

funcionários;

Ter em atenção que os funcionários nem sempre dizem abertamente o que pensam e

sentem;

Lembre-se: Quando uma organização consegue melhorar a comunicação, torna-se mais forte. Mas uma comunicação pobre significa que a organização é fraca. Além disso, a gestão da comunicação dentro das organizações tem sido usada como uma ferramenta que auxilia a diminuir os conflitos internos das organizações.

Dez erros comuns de gestão:

1. Não definir expectativas e objetivos claros;

2. Não delegar responsabilidades;

3. Não comunicar;

4. Não ter tempo para os funcionários;

5. Não reconhecer o trabalho dos funcionários;

6. Não aprender com os erros;

7. Resistir às mudanças;

8. Preferir soluções rápidas do que soluções duradouras;

9. Levar as coisas demasiado a sério.


A Comunicação e o Desempenho

Todo o trabalho do gestor envolve comunicação, por isso saber comunicar com os trabalhadores é o

fator mais importante. Ele pode possuir as habilidades técnicas mas as habilidades em comunicação

são muito mais importantes, porque promovem um ambiente aberto, de confiança e aumenta o

desempenho da organização.

O processo de comunicação é mais do que apenas passar uma mensagem, é igualmente uma forma

de controlo. As comunicações adequadas deixam os elementos da equipa participar na gestão da

organização. A comunicação deve transmitir informação e motivação. O problema é a forma como se

comunica.

a) Para que a comunicação e o desempenho seja eficaz, o gestor da organização deve seguir os

seguintes pontos;

Pensar no que deseja alcançar;

Ter uma boa comunicação com a equipa;

Zelar pela motivação da equipa;

Dar abertura à equipa.

b) Algumas causas de mau desempenho e como resolver:

Desmotivação: assim que detetar este problema, ataque-o de imediato, descobrindo as suas

causas possíveis. Estabeleça um plano de melhoria com prazos definidos;

Falta de capacidade: quando o empregado perde o ritmo e não acompanha as exigências do

cargo, deve primeiro identificar quais as capacidades que lhe faltam (ritmo de trabalho,

lacunas na formação, conhecimentos técnicos). Ofereça sessões de formação ou substitua o

funcionário por outra pessoa com capacidades adequadas;

Absentismo e pontualidade: este é um comportamento intolerável que, no limite, implicará

o despedimento do trabalhador. Verifique se o empregado está bem integrado na equipa ou

se a mudança para um horário mais flexível resolveria o problema;

Problemas pessoais: É importante concentrar-se apenas no desempenho profissional. Em

casos graves, pode propor ao empregado que tire uns dias de férias para resolver a sua

situação. Em último caso, deve solicitar ao funcionário que recorra a apoio médico.

Lembre-se: Quando os participantes são encorajados a participar (não apenas a assistir ou ouvir),


nem que seja apenas a comentar no final, é provável que dêem mais atenção e retenham mais informações, sendo levados a aumentar a autoestima/autoconfiança e melhorar o desempenho.

Vide outros documentos administrativos nos anexos nº4 a nº8.



CAPÍTULO 2 GESTÃO FINANCEIRA


2.1 - INTRODUÇÃO

Encontrar e conservar dinheiro é uma das tarefas mais difíceis de qualquer organização da sociedade

civil (OSC). As OSC preocupam-se não só em como obter o dinheiro, como também se devem

preocupar com o modo em como o dinheiro é empregue depois de recebido.

A direção da OSC deve certificar-se que existe sempre um controlo rigoroso dos recursos financeiros

para a organização não correr o risco de não poder fazer o que estava previsto ou, ainda pior,

confrontar-se com problemas financeiros. O conhecimento do controlo financeiro e o controlo dos

recursos humanos é designado de gestão financeira.

A razão mais importante para a gestão financeira em qualquer organização é assegurar que a

organização saiba quanto dinheiro vai necessitar, como obter o dinheiro que necessita e como deve

empregar esse dinheiro para alcançar os seus objetivos de forma ética, responsável e sustentável. É

impossível uma organização sobreviver sem uma gestão financeira apropriada.

A gestão financeira trata-se de uma tarefa e responsabilidade que abarca o passado, o presente e o

futuro. Em primeiro lugar, uma boa gestão financeira exige que seja mantido um registo de todo o

dinheiro que a sua organização já recebeu ou gastou (o passado).

Uma boa gestão financeira ajuda a direção da organização a planear para o futuro, uma vez que

indica quanto dinheiro tem em mão e quanto dinheiro é necessário (presente) - e quanto custarão os

planos que tem para o futuro.

A administração das finanças do passado, do presente e do futuro de uma organização passa por três

tarefas de gestão financeira que, embora distintas, estão interligadas. Estas são:

Planeamento financeiro (futuro);

Controlo financeiro (presente) e

Monitorização financeira (passado).

Do que se trata a gestão financeira?

A gestão financeira assenta em dois princípios muito importantes:

Responsabilidade financeira: deve procurar sempre gerir as suas finanças de modo

responsável e sustentável. Todas as organizações precisam de dinheiro para sobreviverem e

alcançarem os seus objetivos. A única forma de assegurar isto é administrar o dinheiro de

modo a não colocar a organização em risco desnecessariamente. Se a organização prevê

continuar a existir no futuro, deve certificar-se que recebe dinheiro suficiente e que o gasta

com prudência.


Prestação de contas: a organização deve poder explicar de onde recebe o dinheiro e como o

gasta. A prestação de contas ajuda não só a saber o que fez com o dinheiro, mas também

ajuda a explicar as atividades às partes interessadas e aos membros da organização. Isto é

importante em especial para as OSC e outras instituições que recorrem a doadores pois

estes, normalmente, possuem normas e regras rigorosas em matéria da prestação de contas

- e só financiam organizações que possam prestar contas em relação ao dinheiro que

receberam.


2. 2 - GESTÃO E SUAS FUNÇÕES

Gerir implica, acima de tudo decidir.

A planificação pode ser definida como o processo de determinar antecipadamente o que deve ser

feito e como fazê-lo. Os planos estabelecem a forma como a organização irá desenvolver-se no

futuro. Há que definir então quem vai atuar para que isso aconteça, quem são as pessoas, como se

relacionam, com que meios, que atividade ou função cabe a cada uma isoladamente ou em grupo.

Portanto, há que organizar.

A organização consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas e entre estas e os recursos,

para atingir os objetivos propostos. Um dos aspetos importantes desta função organizativa é

assegurar que a pessoa certa com qualificações certas esteja no local e tempo certos. Planear e

definir as funções que competem a cada elemento na organização, quais são os recursos disponíveis

e como se distribuem é fundamental mas por si só não traduz ação. É necessário “fazer com que as

pessoas façam”, ou seja, dirigir.

A direção é entendida como o processo de determinar, isto é, afetar ou influenciar o comportamento

dos outros. A direção envolve: motivação, liderança e comunicação. «Motivação tem a ver com o

reforço da vontade das pessoas em se esforçarem para conseguir alcançar os objetivos da

organização. Liderança é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que

eles façam. Liderança e gestão não são exatamente a mesma coisa – a liderança é um aspeto da

direção, que, por sua vez é uma função da gestão. Comunicação é o processo de transferir

informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas». Por várias razões internas ou externas,

dependentemente ou independentemente da atuação das pessoas, os resultados nem sempre

coincidem com os objetivos prosseguidos. Há portanto que verificar os desvios e analisar as razões

que estiveram na base da sua origem. Gerir implica também controlar.

O controlo é o processo de comparação do atual desempenho da organização com os indicadores

previamente estabelecidos, apontando as eventuais ações corretivas. Não é simplesmente descobrir

culpados e puni-los, a prática do controlo deve conduzir à determinação correta dos desvios

verificados e definir as ações necessárias para que sejam evitados e corrigidos no futuro.

PLANIFICAR ORGANIZAR

DIRIGIR CONTROLAR

GESTÃO


2.2.1 Gestão Financeira

A gestão financeira tem a ver com o exercício das 4 funções de gestão, ou seja, planificar, organizar,

dirigir e controlar.

É bastante frequente confundir-se gestão financeira com contabilidade. Gestão financeira não é o

mesmo que contabilidade. A contabilidade é simplesmente uma componente da gestão financeira,

ou seja, a contabilidade fornece a informação necessária para o gestor tomar decisões sobre as

aplicações financeiras.

GESTÃO FINANCEIRA

Planeamento Registo e Controlo

Relatório

Finanças Bens Bens Finanças Bens Finanças

Gestão Financeira

Planificar Organizar Dirigir

Controlar


FINANÇAS

Planeamento Registo e Controlo

Relatório

Caixa / Banco Receitas /

Despesas

1. Plano de Contas 2. Inventário financeiro 3. Previsão financeira 4. Orçamento Despesas 5. Orçamento Receitas 6. Orçamento calendarizado

6. Folha de Resumo (balanço) 7. Folha de Caixa / Banco 8. Reconciliação Bancária 9. Controlo de Caixa

10. Documento de retirada de dinheiro da caixa 11. Justificação do dinheiro retirado da caixa 12. Recibo/Fatura 13. Folha de salário 14. Recibo de salário

15. Relatório de Contas mensal 16. Relatório de Contas anual


BENS

Planeamento Registo e Controlo Relatório

1. Inventário de Património 2. Inventário de Stocks

1. Pedido de Compras 2. Ficha de Stocks 3. Guia de Entrada 4. Guia de Saída 5. Controlo mensal Stocks

1. Relatório do Património 2. Relatório de Stocks


2.2.2 Níveis de gestão financeira: atribuições e responsabilidades

Porque é importante envolver pessoal administrativo na Gestão Financeira?

O planeamento financeiro conjunto, ajuda a disponibilizar fundos a tempo e

assegurar a implementação das atividades no momento exato.

Ajuda a garantir que as despesas estejam diretamente ligadas às necessidades e

atividades da organização.

Aumenta a confiança entre os membros da organização e garante a continuidade

das atividades da organização.

Presidente ou Diretor da organização

Responsabilidade global pela gestão financeira; negociação com doadores; relatórios financeiros para doadores ou instituições afins.

Membro da Direção Responsável

pela Área Financeira

Gestão orçamental; elaborar orçamentos calendarizados; controlar as despesas relacionadas com o orçamento; elaborar relatórios financeiros do programa ou projeto.

Outros elementos da Direção

Participar na elaboração do orçamento; controlar despesas por linha orçamental;

Contabilista, tesoureiro ou pessoal

administrativo

Produzir a contabilidade ou informação orçamental para a Direção tomar decisões apropriadas sobre as despesas a efetuar; gerir os fluxos de caixa; classificar despesas por linha orçamental.


2.2.3 Finanças

Planeamento necessário: 1. Plano de Contas; 2. Inventário financeiro; 3. Previsão financeira;

4.Orçamento Anual; 5. Orçamento calendarizado

2.2.3.1 Plano de Contas

O que é um plano de contas? É um documento metodológico que agrupa categorias e

subcategorias e define códigos para facilitar o registo de despesas e recitas, entradas e

saídas de dinheiro.

Exemplo de Plano de contas para uma ONG - o modelo de Plano de Contas tem

normalmente 3 secções:

Códigos nº. 01 e 02 Definem os bancos e caixas onde sai ou entra

os fundos da organização.

Códigos nº. 03, 04, 05, 06, 07, 08 e 09 Definem as categorias para registar as

despesas.

Código nº. 10 A categoria para registar as receitas.


PLANO DE CONTAS (Exemplo)

BANCO / CAIXA

Código Designação

Descrição

01 CONTAS BANCO

NÚMERO / NOME DA CONTA

01.01 BFA – Caala – USD Conta nº. 10567839/31 – ………… (nome)

01.02 BFA – Caala – KZ. Conta nº. 10567839/30 – ………… (nome)

01.03 ………. ……………

02 CONTAS CAIXA

NOME DA CAIXA

02.01 Ecunha – USD Cofre de dólares em Ecunha

02.02 Ecunha – KZ Cofre de Kwanzas em Ecunha

02.03 Chipeio – USD Cofre de dólares no Chipeio

02.04 Chipeio – KZ Cofre de Kwanzas no Chipeio

02.05 ………. ……………..

02.06 ………. ……………..

DESPESAS

03 DESPESAS DE PESSOAL DESCRIÇÃO

03.01 Salários Salários de todo o pessoal. Podem ser descriminados por função se necessário

03.02 IRT Impostos do Rendimento de Trabalho

03.03 Segurança Social Segurança Social

03.04 Seguros Seguros contra acidentes de trabalho, etc.

03.05 Benefícios Saúde, transporte, etc.

03.06 Trabalho eventual Outro tipo de trabalho realizado por pessoal fora da organização

03.07 ………… ……………….

04 DESPESAS DE ESCRITÓRIO DESCRIÇÃO

04.01 Rendas Escritório, casa de trânsito, armazéns, etc.

04.02 Água e eletricidade Pagamentos de água e eletricidade

04.03 Comunicações Telefone, fax, email, correios, DHL

04.04 Conservação, reparação e seguros para equipamentos

Gastos com conservação, reparação e seguros das instalações / equipamentos

04.05 Material de escritório Gastos com material de escritório, impressos, formulários e software

04.06 Material de consumo corrente Café, chá, papel higiénico, material de limpeza, material de primeiros socorros

04.07 Operações bancárias Despesas bancárias, diferenças de câmbio, juros

04.08 …………. …………….

05 DESPESAS DE VIAGENS E TRANSPORTE

DESCRIÇÃO

05.01 Transporte de pessoal Bilhetes de autocarro, táxis, comboios, voos internos, etc.

05.02 Transporte internacional Bilhetes de voo e custos de viagens internacionais


05.03 Ajudas de custo Pagamento de ajuda de custo referentes a viagens incluindo alojamento e alimentação

05.04 Manutenção e reparação de viaturas Compra de peças e mão de obra para reparação

05.05 Aluguer de viatura Custos de aluguer de viaturas

05.06 Combustível Combustível e lubrificantes

05.07 Seguros de viaturas Seguro de todo tipo de viatura

05.08 ………. ……….

06 DESPESAS DE CAPITAL DESCRIÇÃO

06.01 Viaturas Bicicletas, motorizadas, carros, camiões

06.02 Equipamento de escritório Computador, impressora, fotocopiadora, etc.

06.03 Equipamento de comunicação Fax, rádio UHF, etc.

06.04 Outros equipamentos Geradores, frigoríficos, televisor, vídeo, etc.

06.05 Móveis e utensílios Mobiliário de escritório

06.06 …………… …………………….

07 OUTRAS DESPESAS CORRENTES DESCRIÇÃO

07.01 a 07.04

Compra de materiais Especificar o tipo de material

07.05 a 07.10

Combustível e lubrificantes Combustível não usado no quadro do transporte – moagem, gerador, etc. Se necessário desagregar

07.11 a 07.15

Reuniões e formação Todas as despesas ligadas a realização de reuniões, workshops, seminários, etc.

07.16 Transporte dos materiais Transporte e seguro dos materiais para o local de trabalho.

08 CATEGORIA PARA DESPESAS EM ABERTO

DESCRIÇÃO

09 “ “

RECEITAS

10 RECEITAS DESCRIÇÃO

10.01 Quotização dos associados Quotas recebidas dos membros da organização

10.02 Projetos geradores de rendimento Receitas dos projetos geradores de rendimentos

10.03 Contribuição do Estado/Autoridades Recebimentos do estado Angolano / Autoridades

10.04 Contribuições dos Doadores para os projetos

Recebimentos dos Doadores

10.05 Prestação de serviços Receitas provenientes de prestações de serviços

10.06 Venda de produtos Receitas provenientes da venda de produtos

Aprovado a _____de ___________ de 20 ___ Assinatura ________________________


Exercício 1:

Criar o Plano de Contas da Organização.

PLANO DE CONTAS (Exemplo)

BANCO / CAIXA


Descrição

01 CONTAS BANCO


02 CONTAS CAIXA

NOME DA CAIXA

DESPESAS





DESCRIÇÃO




DESCRIÇÃO

09 “ “

RECEITAS




2.2.3.2 Inventário Financeiro

O que é o Inventário Financeiro? No início de cada ano, temos de contar o dinheiro que

temos em posse, ou seja, inventariar o dinheiro que a organização tem nas contas bancárias

e nas caixas.

INVENTÁRIO FINANCEIRO (Exemplo)

Nome: _____________________________ Ano: ____________

Código Conta

Designação

USD KZ

Bancos

01.01 BFA – Caala – USD (Conta nº. 10567839/31)

143.000 11.726.000

01.02 BFA – Caala – KZ (Conta nº. 10567839/30)

-------- 257.000

01.03 ……….

Caixas

02.01 Ecunha – USD 37.000 3.034.000

02.02 Ecunha – KZ -------- 23.000

02.03 Chipeio – USD 2.500 205.000

02.04 Chipeio – KZ -------- 7.800

02.05 …………

TOTAL 182.500 14.965.000

Elaborado por: ______________________ Assinatura: _________________ Conferido por: ______________________ Assinatura: __________________ Data: _____ de __________________ de ___________


2.2.3.3 Previsão Financeira

O que é a Previsão de Fundos? No início do ano, necessitamos de analisar a perspetiva da

origem dos nossos fundos. Isto permite-nos prever com que fundos podemos contar e

planificar como vamos conseguir os fundos em falta ou definir o que vamos fazer com os

fundos a mais.

PREVISÃO FINANCEIRA (Exemplo)

Nome: ______________________________ Ano: ____________ Moeda Padrão: KZ

Origem Situação previsional

Garantido

Negociado

Provável Pouco Provável

Quotas 114.000 -------- -------- --------

Doações -------- -------- -------- 81.000

Prestação de serviços -------- -------- 300.000 --------

Vendas de materiais 100.000

TOTAL 214.000 0 300.000 81.000

Elaborado por: __________________ Assinatura: _________________ Conferido por: __________________ Assinatura: __________________

Data: _____ de ______________ de ___________


2.2.4 Orçamento

O que é o Orçamento? É a descrição detalhada dos custos de funcionamento. Inclui os custos com as atividades, imóveis, equipamentos, meios, e outros. Os orçamentos são a chave da contabilidade da organização. Tudo gira à volta dos orçamentos. Temos orçamentos de vários tipos e de acordo com fins diferentes:

Orçamentos de Projetos: que representam o nível mais baixo dos orçamentos. Pode ter um ou mais doadores dentro do orçamento. São estes orçamentos que são submetidos aos doadores para financiamentos;

Orçamento da Organização: refere-se ao orçamento para o funcionamento do aparelho administrativo da organização (Direção, Departamentos, Secretariados, etc.);

Orçamento Calendarizado: é a distribuição dos custos ao longo do ano ou duração do projeto. A organização deve planificar as suas atividades (cronograma) e calcular quanto dinheiro vão precisar em cada mês.

Orçamento Ano: ________ - Receitas

Receitas Unidade N.º de

Valor unitário (em KZ) Total (em KZ) unidades

1. Ordinárias

1.1. Quotas Mês

1.2. Prestação de serviços Mês

1.3. Vendas de materiais Mês

2. Extraordinárias

2.1. Doações Ano

2.2. Outras Ano

Total Global


Orçamento Ano: ________ - Despesas

Despesas Unidade N.º de Custo unitário (em KZ) Custos (em KZ) unidades

1. Despesas com Pessoal

1.1 Salários (montantes brutos) Mês

1.2 IRT Mês

1.3. Segurança Social Mês

1.4.Seguros Ano

1.5 Benefícios Mês

1.6 Trabalho Eventual Ano

1.7 ………..

Despesas Unidade N.º de

unidades Custo unitário

(em KZ) Custos (em KZ)

Subtotal Despesas com Pessoal (1)

2. Despesas de escritório

2.1 Rendas Mês

2.2 Água e eletricidade Mês

2.3 Comunicações Mês

2.4 Conservação, reparação e seguro de equipamentos Mês

2.5 Material de escritório Mês

2.6 Material de consumo corrente Mês

2.7 Operações bancárias Ano

2.8 …….

Subtotal Despesas de escritório (2)


3. Despesas de viagens e transporte

3.1 Transporte de pessoal Viagem

3.2 Transporte internacional Voo

3.3 Ajudas de custo Dia

3.4 Manutenção e reparação de viaturas Mês

3.5 Aluguer de viatura Ano

3.6 Combustível Mês

3.7 Seguro de viaturas Ano

3.8 ……..

Subtotal Despesas de viagens e transporte (3)


unidades Custo unitário

(em KZ) Custos (em KZ)

4. Despesas de capital

4.1 Viaturas Ano

4.2 Equipamento de escritório Ano

4.3 Equipamento de comunicação Ano

4.4 Outros equipamentos Ano

4.5 Móveis e utensílios Ano

4.6 ……………

Subtotal Despesas de capital (4)

5. Outros despesas correntes (5)

5.1 Compra de materiais Mês

5.2 Combustível e lubrificantes Mês

5.3. Reuniões e formação Ano

5.4 Transporte de materiais Ano

5.5 ………..

Subtotal Outras Despesas Correntes (6)

Total Global (1+2+3+4+5+6)


ORÇAMENTO CALENDARIZADO (Exemplo)

Código Designação Orçamento total

Calendarização (execução) - Meses Total

1º. 2º. 3º. 4º. 5º. 6º. 7º. …

2.1 Renda do armazém 3.600 USD 300 300 300 300 300 300 300 0 2.100 USD

2.2 Água 120 USD 10 10 10 10 10 10 10 0 70 USD

2.2 Electricidade 720 USD 50 60 35 80 90 40 50 0 405 USD

Total

Elaborado por: __________________, contabilista Assinatura: _________________ Conferido por: ___________________, Director Financeiro Assinatura: __________________ Data: __ de ________ de 20__


Exercício 1:

Pense no que é a sua Organização hoje. Estão no início do ano fiscal e por isso decidiram

parar e iniciar a implementação de um sistema de gestão financeira que incorpore todas as

dimensões. Obviamente, terão que começar por elaborar e instituir o “PLANO DE CONTAS”

da Organização.

Elaborem uma proposta de plano de contas a ser aprovado na Assembleia da Organização,

no início do presente ano fiscal. Sejam o mais realistas possível, pensando em todos os

aspetos que devam ser incluídos no PLANO DE CONTAS.

Exercício 2:

Estamos no início do ano fiscal e o nosso plano de contas já foi aprovado. Esta é uma reunião

de planificação financeira da Organização. Precisamos de analisar a previsão dos nossos

fundos para este ano e tomarmos decisões estratégicas sobre angariamento de fundos.

Analisem a situação atual da Organização e façam a previsão financeira.

Exercício 3:

Balanço Anual: no final do ano fiscal, precisamos efectuar o balanço anual, ou seja, o resumo

de todas as transacções do ano. O resumo de todas as transações ao longo dos meses. Tem

de balancear os Saldos iniciais + recebimentos com as Despesas + Saldos finais. Faça uma

análise dos resultados que obteve.


2.2.5 Registo e Controlo

Modelo de documentos a utilizar nesta Fase:

Nº Documento Descrição Caixa / Banco 6. Folha de Resumo (balanço) O resumo de todas as transações ao longo do mês. Tem

de balancear os (Saldos iniciais + recebimentos) com as (Despesas + Saldos finais).

7 Folha de Banco / Caixa Registo de todo o movimento de fundos por cada conta Bancária por Caixa.

8 Reconciliação Bancária Reconciliação do saldo da folha de Banco com o extrato bancário.

9 Controlo de Caixa Reconciliação dos fundos no caixa (+ os vales) com a Folha de Caixa.

Receitas / Despesas 10 Documento de retirada de

dinheiro da caixa Registo de dinheiro tirado da caixa para compras ou despesas de viagens.

11 Justificação do dinheiro retirado da caixa

Listagem de compras feitas + fatura + troco = dinheiro retirado da caixa

12 Recibo/Fatura Documento a entregar aos clientes da organização que compram serviços / bens. É também o comprovativo de todas as entradas e saídas de dinheiros da Caixa.

13 Folha de salário Listagem de todo pessoal, o seu salário, IRT, SS, etc. por mês (bruto e líquido).

14 Recibo de salário Um recibo para cada trabalhador assinar – comprovativo de ter recebido o salário


FOLHA DE RESUMO - BALANÇO (Exemplo) Mês ___________ Banco ________________ Nº. Conta ______________

Nº. Doc. Data Descrição Valor Crédito

Valor Débito

Saldo

01.03.06 Saldo anterior 10.450,70

00112 03.03.010 Levantamento banco 3.000,00 7.450,70

00112 03.03.010 Despesas de expediente 30,00 7.420,70

23401 15.03.010 Transferência de um parceiro

5.000,00 12.420,70

00127 27.03.010 Levantamento Banco 6.000,00 6.420,70

00127 27.03.010 Despesas de expediente 60,00 6.320,70

6.320,70

6.320,70

6.320,70

6.320,70

6.320,70

6.320,70

6.320,70

6.320,70

6.320,70

6.320,70

6.320,70

6.320,70

6.320,70

Elaborado por: __________________ Assinatura: _________________ Conferido por: __________________ Assinatura: __________________ Data: _____ de ______________ de _________


2.2.6 Relatório

O relatório é uma forma especializada de comunicação escrita, que fornece informação de forma concisa sobre determinados factos ou acontecimentos. Existem vários tipos de relatórios, mas aqui estão descritos dois tipos de relatórios que serão a base da nossa formação.

(15). Relatório de Contas Mensal: o Relatório de Contas Mensal permite o confronto da execução acumulada até ao final desse mês com os objetivos a atingir até ao final do ano, os objetivos da organização.

A informação encontra-se organizada por área de atividade (Recursos Humanos, viagens, Equipamentos, Escritórios, Outros custos, serviços).

Efetua-se, ainda, um acompanhamento dos valores da Receita em cada mês e uma breve síntese dos valores globais da Despesa.

(16). Relatório de Contas Anual: o Relatório de Contas Anual visa disponibilizar os principais indicadores da execução acumulada desde o início do ano até ao final do ano.


NOTAS Lembre-se que:

Os números por si só não dizem tudo. Para cada tipo de relatório é necessário narrar como as despesas e receitas (recebimentos) se processaram;

Isto deve ser feito para cada rubrica, quanto menos, para aquelas em que houve alterações (mais ou menos custos), explicitando as razões que estiveram na base destas alterações;

A narração é a parte muito importante para os membros da organização, pois explica como foi a execução financeira, permite discutir revisões dos orçamentos e ainda negociar acréscimos ou reduções dos orçamentos para as etapas seguintes.


2.2.7 Bens

Planeamento_ 1. Inventário de Património; 2. Inventário de Stocks

Registo e Controlo_ 1. Pedido de Compras; 2. Ficha de Stocks; 3. Guia de Entrada; 4.Guia de

Saída; 5. Controlo mensal Stocks

Reportagem ou Relatório_ 1. Relatório do Património; 2. Relatório de Stocks

Vide anexos nº24 a nº26.



CAPÍTULO 3 GESTÃO DE PROJETOS


3.1 - INTRODUÇÃO

Os Projetos Sociais não são realizações isoladas, ou seja, não mudam o mundo sozinhos. Estão

sempre interagindo, através de diferentes modalidades de relação, com políticas e programas

voltados para o desenvolvimento social. Um projeto não é uma ilha.

Neste sentido, os projetos sociais podem ser incentivadores de novas políticas públicas,

pelo seu caráter demonstrativo de boas práticas sociais, quanto atuarem na gestão e

execução de políticas já existentes.

“Políticas públicas” são aquelas ações continuadas no tempo, financiadas principalmente com

recursos públicos, voltadas para o atendimento das necessidades coletivas.

Resultam de diferentes formas de articulação entre Estado e sociedade civil. A tomada de

decisão quanto à direção das ações de desenvolvimento, sua estruturação em programas e

procedimentos específicos, bem como a dotação de recursos, é recomendada por intermédio

de atores governamentais.

Num modelo de gestão participativa, é bom que estas políticas resultem de uma boa

articulação da sociedade civil com o Estado, permitindo que a sociedade civil compartilhe não

apenas a execução, mas, sobretudo, nos espaços de tomada de decisão, atuando no

planeamento, monitoria e avaliação destas políticas.

O desafio das políticas públicas é assegurar uma relação de participação e boa

articulação entre os scetores sociais envolvidos nas instâncias de gestão compartilhada.

Este é o caso dos conselhos que vêm se estabelecendo em várias áreas da nossa província,

tendo como finalidade um modelo de gestão participativa.

Um projeto social é uma unidade menor do que uma política e a estratégia de

desenvolvimento social que esta implementa. Os projetos contribuem para transformação de

uma problema social, a partir de uma ação geralmente mais localizada no tempo e focalizada

em seus resultados. A política pública envolve um conjunto de ações diversificadas e

continuadas no tempo, voltadas para manter e regular a oferta de um determinado bem ou

serviço, envolvendo entre estas ações projetos sociais específicos.


3.2 - CONSIDERAÇÕES GERAIS

I. Os projetos sociais nascem do desejo de mudar uma realidade. Os projetos são pontes

entre o desejo e a realidade. São ações estruturadas e intencionais, de um grupo ou

organização social, que partem da reflexão e do diagnóstico sobre um determinado

problema e buscam contribuir, em alguma medida, para a procura de soluções;

II. É um instrumento de mudanças. Tem um início, um meio e um fim determinados. Tem

objetivos, envolve custos e recursos, é multidisciplinar, é constituído de uma série de

atividades articuladas numa sequência de fases;

III. Elaborar um projeto não é só escrever um documento no papel. É, antes disso, definir

ideias e desejos, é um processo de trabalho participativo;

IV. Um projeto surge em resposta a problemas concretos, identificados por aquelas

pessoas que se incomodaram com eles.

Para compreendermos melhor o que são e como elaborar Projetos Sociais, iremos analisar

alguns exemplos práticos na secção seguinte.

3.2.1 Como Elaborar Projetos Sociais?

Para responder a esta questão nos basearemos nos seguintes questionamentos: o que são

projetos sociais? Onde? O que? Porquê? Para quê? A serviço de quem? Como? Quando? Com

que meios? Estamos no caminho certo?

O que são Projeto Sociais?

Para compreender o que são projetos sociais vejamos alguns exemplos ocorridos num bairro

do Município:

1. Uma senhora passa mal na rua e um morador acompanha até ao hospital;

2. As mulheres estão preocupadas com a saúde das crianças. Elas se reúnem, discutem a

situação e resolvem procurar os meios necessários para se criar um posto de saúde e

uma creche; resolvem também pedir que um médico as ensine a cuidar melhor da

alimentação dos bebés;

3. Uma pessoa propõe que seja instalada um posto de luz em frente a sua casa;

4. Na comunidade muita gente não tem emprego e o comité de moradores promove

uma discussão para buscar maneiras de melhorar a situação, organizando grupos de

produção.


Podemos identificar algumas características importantes dos projetos sociais comparando-os

com outras ações.

Quadro 1 – Características dos Projetos Sociais

Projetos Sociais Outras Ações

Necessidade expressa pela comunidade Opinião isolada

Participação de várias pessoas Ato isolado

Várias ações articuladas Uma única ação

Planeamento e organização Ação espontânea

Melhoria da qualidade de vida da

comunidade

A serviço de uma pessoa ou de um pequeno

grupo

Continuidade Acontece de vez em quanto

Agora vamos fazer um exercício.

Exercício:

Analisaremos, com ajuda do Quadro 1, quais dos fatores citados anteriormente são um projeto

social e quais são uma simples ação.

Está de acordo que o exemplo nº 4 constitui um projeto social?

Então vamos em grupo encontrar as características que mostram que o exemplo número nº 4

– organizar grupos de produção – é um Projeto Social.

Quadro 2 – Exercício com o exemplo n.4

Características sim não Justificação

Necessidade expressa pela

comunidade

x Muita gente não tem emprego

Participação de várias pessoas x Comite de ação do bairro

Várias ações articuladas x Para criar um grupo de produção são

necessárias várias ações articuladas e

organização Planeamento e organização x


comunidade

x Melhoria da renda familiar

Continuidade x Tem


Com ajuda do quadro abaixo vamos tentar analisar e dar as justificação dos outros

exemplos. Escolha outros exemplos da página 2 e preencha o Quadro 3.

Quadro 3_______________________________________

Características sim não Justificativas


comunidade

Participação de várias pessoas

Várias ações articuladas

Planeamento e organização


comunidade

Continuidade

Com ajuda do Quadro 4, vamos tentar justificar e analisar o projeto ou ideia que você e a sua

comunidade querem realizar:

Quadro 4_______________________________________

Características sim não Justificativas


comunidade

Participação de várias pessoas

Várias ações articuladas

Planeamento e organização


comunidade

Continuidade

Nota: mesmo as ações que inicialmente não são Projetos Sociais podem chegar a ser um

Projeto Social.

No exemplo da senhora que passa mal e é socorrida por um morador não temos um Projeto

Social. É apenas uma boa ação. Essa ação mesmo isolada é válida. A ação desse morador pode

ser transformada num projeto social se ouver uma organização que procure também atender

outros casos e problemas na área de saúde. Um posto comunitário por exemplo.


Então podemos concluir que…

Projetos Sociais são: A - um conjunto de ações planeadas que ajudam a resolver problemas da

comunidade. Essas ações devem procurar mudanças que melhorem as condições de vida da

comunidade.

E agora, como fazer para começar um projeto social?

a. Primeiro devemos organizar nossas ideias para seguir um caminho. Podemos começar

a assentar as ideias com as seguintes perguntas: onde? O quê? Porquê? Para quê? A

serviço de quem? Como? Quando? Com que meios? Estamos no caminho certo?

b. Para elaborar Projetos Sociais devemos dar alguns passos neste caminho. Cada passo

deverá responder uma pergunta que irá nos ajudar a definir o que queremos fazer.

Precisamos combinar tudo entre nós e comunicar com clareza a outras pessoas e

organizações que possam ajudar economicamente ou com assessorias técnicas.

Então também podemos concluir que...

Projetos Sociais são: B - um conjunto de ações planeadas que devemos comunicar com clareza,

para que outras pessoas e organizações possam colaborar de alguma maneira e apoiar

economicamente.

Elaborar Projetos Sociais

Já sabemos que para elaboração de um Projeto Social precisamos realizar algumas ações que

devem ser bem planeadas.

Essas ações são como passos. Cada passo corresponde a uma pergunta que nos ajudará a

elaborar e comunicar com clareza o nosso Projeto Social.

Vamos então dar o primeiro passo:

Onde?

O primeiro passo que daremos na elaboração do projeto é descrever o local (bairro, região,

cidade, etc.).

Para isso, precisamos conhecer e expressar claramente algumas características da localidade

onde o projeto vai ser realizado.

NOTA: ONDE = DIAGNÓSTICO

(descrever onde é igual a realizar um primeiro diagnóstico).

Exemplo: pensemos numa visita ao médico. O médico precisa conhecer a situação do paciente

para indicar o tratamento e os remédios corretos. Para isso o médico faz uma série de


perguntas, examina o corpo do paciente e também pede para fazer alguns exames (raios X,

exame de sangue, de urina, etc.) este processo chamamos Diagnóstico.

Nós também devemos seguir este processo se quisermos que o nosso projeto realmente sirva

como um tratamento adequado para os problemas de nossa comunidade. É importante

começarmos por conhecer a situação da localidade onde o projeto irá se realizar.

Essa análise da realidade do local onde se realizará o projeto é o nosso Diagnóstico.

Perguntas a realizar para fazer um bom diagnóstico:

Onde fica a comunidade?

Como surgiu esta comunidade?

Quantas pessoas aí vivem?

O que existe na comunidade? Associações, Igrejas, Posto de Saúde etc.

Como as pessoas vivem?

O que acontece de bom na comunidade?

De que a comunidade sente falta? O que está precisando?

Quais são os sonhos da comunidade? O que a maioria deseja?

O grupo pode fazer outras perguntas que acha ser necessário para conhecer melhor a situação

da comunidade.

Descrever a realidade da comunidade, como ela está formada, quais são seus anseios e

necessisdades e qual o problema que queremos resolver é fazer um DIAGNÓSTICO.

O Quê?

Depois de analisarmos a situação da comunidade e encontrarmos as suas principais

necessidades, o segundo passo é decidir que tipo de “tratamento“ ou “remédio” vamos

aplicar para que a comunidade supere esta situação ou melhore as suas necessidades.

Devemos nos perguntar: O QUE FAZER?

Nota: O QUÊ = Atividade PRINCIPAL

(perguntar o que fazer é igual a encontrar a atividade principal do projeto).

Com certeza, a nossa comunidade tem muitas coisas boas e também muitos problemas.

Precisamos entender bem a realidade para decidirmos o que gostaríamos de melhorar ou o

que gostariamos de fazer. A nossa Atividade PRINCIPAL deve se preocupar com o que é mais

importante para a comunidade.

Precisamos deixar claro o que queremos fazer, ou seja, qual a Atividade principal que vai ser

desenvolvida para procurar resolver o problema.


A atividade principal muitas vezes corresponde ao nome do projeto, por exemplo: Alfaiataria

Boano, Cooperativa de Criadores de Ovelhas, Carpintaria Jovem Chipeio, Creche Meninos do

Tchitue. etc.

Viabilidade Ecológica

Devemos tomar cuidado para que a nossa Atividade PRINCIPAL não seja um “remédio

inadequado” e não seja um remédio ou tratamento que provoque danos ao meio ambiente.

Por exemplo: abrir uma creche e não criar latrinas adaptadas para as crianças, obrigando a que

elas façam necessidades no pátio ou fora da creche; ou criar uma carpintaria que cria muito

barulho próximo da escola; ou então criar um local para a criação de ovelhas e não prever

medidas de higiene do próprio local.

Devemos ficar atentos a estes aspetos, pois assim estaremos provando que o projeto a ser

elaborado é ECOLOGICAMENTE VIÁVEL.

Por Quê?

Depois de escolhermos a Atividade Principal a ser desenvolvida, precisamos relacionar:

As razões;

Os motivos e

A importância do que queremos fazer.

As razões, os motivos e a importância da Atividade Principal a ser desenvolvida constituem as

JUSTIFICAÇÃO do nosso projeto.

Exemplo:

Im

po

rtân

cia

R

azõ

es

Projeto Creche Ninho

do Tchitue Motivos Porquê?


Nota: PORQUÊ = JUSTIFICAÇÃO (o porquê da realização do projeto é igual à sua justificação)

Essa justificação provavelmente já foi falada e comentada no momento em que foi feito o

diagnóstico. O importante agora é expressar claramente a justificação do projeto e manter a

sua relação com o Diagnóstico.

Descrever as razões, os motivos e a importância do que queremos fazer é elaborar uma

JUSTIFICAÇÃO.

Para Quê?

Neste quarto passo veremos como comunicar com clareza os Objetivos do projeto que

queremos desenvolver.

Vamos pensar novamente no exemplo do médico.

Quando o médico propõe os medicamentos já prevê os efeitos que quer alcançar. Nós

também devemos comunicar com clareza quais os efeitos que o projeto vai causar, em que

ponto queremos chegar, que novas situações vão surgir.

Nota: PARA QUÊ = Objetivos

(perguntar para que serve o projecto é igual a encontrar os objetivos)

Depois de expressarmos claramente a justificação é bom descrevermos onde queremos chegar

com esta atividade, ou seja, os Objetivos que queremos alcançar.

Vamos fazer um exercício retomando os últimos passos que aprendemos.

Exercício:

Com ajuda do Quadro 5, vejamos como podemos elaborar a JUSTIFICAÇÃO e os Objetivos,

tendo como exemplo de Atividade PRINCIPAL uma creche e uma carpintaria.

Quadro 5 – Atividade Principal, Justificação e Objetivos

O QUÊ? POR QUÊ? PARA QUÊ?

Atividade

Principal

Justificação Objetivos

Carpintaria

Jovem

Chipeio

Muitas mães da

comunidade não

podem trabalhar

1. Acolher os filhos das mães trabalhadoras.

2. Ccontribuir na educação das crianças da comunidade.


porque não têm

com quem deixar

seus filhos.

Creche

Meninos do

Tchitue

É crescente o

número de jovens

que não possuem

trabalho nem uma

profissão.

1. Oferecer cursos profissionalizados.

2. Elevar a renda familiar.

Preencha agora o Quadro 6 com a Atividade Principal, Justificação e Objetivos do Projeto

Social que você e a sua comunidade pretendem desenvolver.

Quadro 6 – Atividade Principal, Justificação e Objetivos

O QUÊ? POR QUÊ? PARA QUÊ?

Atividade Principal Justificação Objetivos

Ao serviço de quem?

No quinto passo devemos perguntar se ‘O projeto será uma coisa boa para muita gente? Toda

a comunidade ficará melhor com ela?’

O projeto será especialmente bom para as pessoas que participam do seu dia a dia, mas a

POPULAÇÃO-ALVO será o grupo de pessoas que beneficia diretamente com o projeto, ou seja,

que vão ter melhorias nas suas vidas quando as actividades do projecto começarem.

Nota: AO SERVIÇO DE QUEM = POPULAÇÃO-ALVO

(perguntar a serviço de quem estará o nosso projecto é igual a encontrar a população-alvo).


Neste passo deveremos definir as pessoas que serão beneficiadas com o funcionamento do

nosso projeto. Devemos descrever com clereza as principais características do grupo

respondendo às seguintes perguntas:

Quem são?

Quantas são?

Que tipo de pessoas são?

E outras perguntas que ajudem a identificar a população beneficiada.

Com estas perguntas estaremos a determinar os critérios para definir quem serão os

beneficiários do projeto. Os critérios nos ajudarão a perceber, com clareza, quem participa ou

não do Projeto Social.

Vejamos no Quadro 7 como podemos definir este passo no exemplo de uma creche:

Quadro 7 – População Alvo

Projeto - Creche Meninos do Tchitue

Perguntas A serviço de quem? = populaçaõ - alvo

Quem são as pessoas? - crianças;

- mães;

Quantas são? - 100 crianças;

- 70 mães;

Que tipo de pessoas são? (faixa etária,

situação econômica, local de maradia,

caraceristicas familiar etc.)

- crianças de 3 a 5 anos;

- filhos de mmães que trabalham;

- moradores e comunidades de bairros vizinhos;

- mães com uma renda familiar baixa.

Ao respondermos a pergunta “Que tipo de pessoas são?” , é importante estarmos atentos ao

tipo de projeto que se quer realizar.

No caso de uma creche é necessários falarmos das crianças, a idade delas, a situação das mães,

etc.

Podemos pensar em outra, carpintaria para jovens. Neste outro caso é necesssário encontrar a

idade dos jovens, se frequentam ou não a escola, onde moram com a familia, etc.

Neste passo o importante é comunicar com clareza os critérios usados para definir quem

participa ou não do projeto, qual será a nossa POPULAÇÃO – ALVO.

Vamos fazer mais um exercício.


Exercício:

Preenchendo o Quadro 8 você estará estabelecendo as características dos beneficiários do

Projeto Social e da Comunidade.

Quadro 8 – População Alvo

Projeto ________________________________________________________

Perguntas A Serviço de Quem? = População-Alvo

Quem são as pessoas?

Quantas são?

Que tipo de pessoas são? (faixa etária,

situação económica, local de moradia,

características da família etc.)

Como?

É importante definir quais serão as nossas próximas tarefas e depois a ordem em que serão

executadas.

Nossa atividade principal (O QUÊ?) já foi estabelecida para alcançarmos os nossos objetivos

(PARA QUÊ?)

Para que tudo aconteça teremos de realizar uma série de atividades.

Nota: COMO? = ORGANIZAÇÃO das TAREFAS

(perguntar como é igual a encontrar a organização das tarefas).

Sempre que uma tarefa for díficil ou pesada para uma só pessoa é preciso organizar-se e

realizar o trabalho em equipa.

Num primeiro momento faremos a lista de todas as tarefas que achamos necessárias para

cumprir nossos objetivos.

Depois faremos uma arrumação e as atividades que precisam ser realizadas serão ordenadas,

uma depois da outra, ou ao mesmo tempo.


Nota: pode ser realizada uma dinâmica/jogo com o grupo ou equipa responsável pelo projeto –

utilizar a pergunta: o que devemos fazer para realizar a nossa Atividade PRINCIPAL?

Cada um pode escrever a resposta em um pedaço de papel ou cartolina. É importante pedir

que o grupo pense no que realmente se deve fazer, que tarefas se devem fazer, para que a

Atividade PRINCIPAL seja relizada e as respostas sejam claras e objetivas.

Depois de escrever as respostas nos papéis ou cartolinas podemos organizá-las, conforme a

ordem de realização, uma depois da outra. Algumas poderão acontecer ao mesmo tempo.

Neste exemplo, o resultado poderia ser o seguinte:

Quadro 9 – Lista das tarefas para implementar Carpintaria Jovem Tchipeio

1 Procurar um local

2 Consertar a máquina de costura para sapatos que nos foi doada

3 Mandar fazer os moldes

4 Calcular quanta napa precisa para fazer um par de sapatos

5 Verificar quanto tempo leva para fazer um par de sapatos

6 Comprar mesa para os cortes

7 Comprar mais máquinas

8 Comprar armários, napas, pregos, tesouras.

Então: para alcançar os objetivos que estabelecemos, vamos ter de fazer muitas coisas. É

importante definir quais são.

O conjunto das tarefas, a ordem que estabelecemos e a maneira de executá-las constituem a

ORGANIZAÇÃO DAS TAREFAS.

Exemplo - Carpintaria Jovens Tchipeio: O que devemos fazer, que tarefas devem ser feitas, para para instalar a Carpintaria Jovens Tchipeio? Cada resposta é anotada num pedaço de papel. Depois devem-se numerar os cartões imaginando como quala tarefa/cartão deverá começar o projeto. Colocam-se os papéis por ordem, um debaixo do outro. Deve-se ter cuidado para não antecipar uma ação que venha a prejudicar outras. Por exemplo, não se pode: comprar a napa para os sapatos sem antes calcular o quanto se gasta de napa para fazer um par de calçado. Colocando-se os cartões um debaixo do outro estaremos a facilitar o nosso trabalho para os próximos passos.


Viabilidade Legal e Técnica

No planeamento de nossas tarefas, devemos desde o início definir como será a legalização do

projeto para o seu pleno funcionamento. Ou seja, o grupo responsável pelo projeto pode se

tornar uma Pessoa Jurídica (associação, empresa, cooperativa) ou deve-se pensar se algum

outro grupo ou associação poderá ser responsável pelo projeto e integrá-lo nas suas

actividades – o que é preciso definir é se alguma outra Pessoa Jurídica assumirá o projeto.

Não devemos nos esquecer de tomar todas as providências para a legalização do projeto, tais

como: licença de funcionamento, alvará, registo nos órgãos públicos (Município ou Comuna,

etc.). Se necessário a equipa pode também solicitar o apoio de pessoas peritas na matéria do

projeto que se pretende instalar, para uma orientação mais profissionalizada.

Ao planificar as nossas atividades devemos ver com clareza a capacidade de trabalho da

equipa e refletir sobre a necessidade de contar com o auxílio de outras pessoas e instituições.

Estas ações, que acabamos de apresentar, são necessárias para definir a VIABILIDADE LEGAL e

TÉCNICA do projeto que está sendo elaborado.

Quando?

O nosso projeto terá um prazo para ser realizado. Por isso temos de pensar no tempo para

realizar cada atividade.

Para planear e organizar melhor o tempo devemos utilizar um quadro chamado

CRONOGRAMA.

É importante elaborar um quadro que mostre a relação entre as atividades a realizar e o

tempo necessário para desenvolvê-las. Assim construiremos o CRONOGRAMA do projeto.

Nota: QUANDO = CRONOGRAMA

(clarificar quando será realizado é igual a fazer o cronograma do projeto)

Veja como exemplo o Quadro 10:

Quadro 10 – Quadro - Cronograma

Atividades Janeiro Fevereiro Março Abril

Procurar um local

Consertar a máquina de costura para sapatos que nos

foi doada

Mandar fazer os moldes

Calcular quanta napa precisa para fazer um par de

sapatos

Verificar quanto tempo leva para fazer um par de

sapatos

...


Para elaborar o Quadro-Cronograma, podemos aproveitar a lista de atividades que

organizamos no passo anterior.

Devemos manter a mesma ordem que já foi dada. Os cartões com as atividades deverão ser

colocadas na colina de Atividades, no lado esquerdo do quadro.

Veja no exemplo:



1. Procurar um local

2. Consertar a máquina de costura para sapatos que

nos foi doada

3. Mandar fazer os moldes

4. Calcular quanta napa precisa para fazer um par de

sapatos

5. Verificar quanto tempo leva para fazer um par de

sapatos

6. Comprar mesa para os cortes

7. Comprar as máquinas

8. Comprar armários, napas, pregos, tesouras.

Para indicar o tempo a ser gasto, cortaremos umas fitas de papel colorido. Colocaremos esssas

fitas na frente do cartão da atividade para marcar o período de realizar da tarefa. Por exemplo:

Preparar um local

Vamos supor que essa actividade esteja planeada para o mês de janeiro assim a fita colorida

será colocada na coluna desse mês.

Quadro - Cronograma



Outro exemplo

Consertar a máquina de costura para sapatos

Essa atividade é planeada para o mês de fevereiro,e ainda no mês de março estaremos

ocupados com ela, por isso a fita deve cobrir aos dois meses.

Quadro - Cronograma



2. Consertar a máquina de costura que

nos foi doada


Veja exemplo completo no Quadro 12:




2. Consertar a máquina de costura que

nos foi doada

3. Mandar fazer os moldes

4. Calcular quanta napa precisa para

fazer um par de sapatos

5. Verificar quanto tempo leva para fazer

um par de sapatos

6. Comprar mesa para os cortes

7. Comprar mais máquinas

8. Comprar armários, napas, pregos,

tesouras.

Algumas atividades podem ser realizadas simultaneamente. Por exemplo, “2” consertar a

máquina de costura de sapatos que nos foi doada e ”3” mandar fazer os moldes aparecem

juntas no CRONOGRAMA - ambas podem ser feitas no mês de fevereiro.

Em um mês poderemos realizar mais de uma atividade. Repare a coluna do mês de fevereiro,

neste mês estaremos realizando quatro tarefas.

A realização deste CRONOGRAMA é muito importante; ele deve ser feito com a participação

de todas as pessoas envolvidas no trabalho e na coordenação do projeto. A equipa deve

procurar ter os pés no chão e planear só aquilo que realmente conseguirá realizar no tempo

determinado.

O CRONOGRAMA é muito importante para a vida do projeto, pois ele servirá como ponto

fundamental para o acompanhamento do projeto e para futuras avaliações.

Geralmente os CRONOGRAMAS são feitos para um periodo de um ano, começando pelo mês

que se iniciar o projeto.

Vamos fazer mais um exercício preenchendo o Quadro 13.

Exercício:

Na colina de ACTIVIDADES coloque as cinco primeiras tarefas que você e a sua comunidade

considerem importantes para a execução do projeto.


Coloque os meses em que começarão o trabalhar e depois marque o tempo necessário para

cada atividade:

Quadro 13 – Quadro – Cronograma

Atividades meses

Com Que Meios?

Um passo importante para a elaboraração de um Projeto Social é procurar saber tudo o que

será preciso para o funcionamneto da Atividade PRINCIPAL.

Precisamos pensar quantas pessoas serão necessárioas para o trabalho e que materiais serão

gastos, tanto no momento inicial da construção do projeto quanto para seu funcionamneto.

O conjunto de pessoas e materiais necessários para a instalação e o funcionamento do projeto

chamamos RECURSOS. Todos estes recursos devem ser expressos em valores monetários.

Nota: COM QUE MEIOS = RECURSOS

(saber com que meios podemos contar é igual a descobrir que recursos temos).

Além de saber os valores e relacionar os custos dos RECURSOS que precisamos para o

desenvolvimento do nosso projeto, temos de saber a quantidade e o tipo de recursos:

Recursos Humanos: quantas pessoas vão trabalhar e que papel vão desempenhar no

projeto (coordenador, professor, logístico, etc.)

Recursos Materiais: objetos, matéria-prima, local, máquinas e equipamentos,

mobiliários, material de limpeza, material de secretaria.

Outros: luz, transporte, aluguer de transporte, despesas, etc,


Recursos Humanos

Quando pensamos em recursos humanos devemos indicar o salário mensal de cada pessoa e

os encargos sociais (MAPESS “Ministério da Administração Pública Emprego e Segurança

Social” fundo de garantia) que teremos de pagar referente a cada funcionário.

Não esquecer que cada funcionário deverá assinar um contrato de trabalho ou então a pessoa

poderá trabalhar como autónoma. Devemos também indicar se haverá pessoas trabalhando

como voluntários.

Viabilidade Gerencial:

Para saber quais são os recursos humanos que precisamos no nosso projeto utilizaremos a

ajuda do Quadro 9 Lista de tarefas.

Através desse quadro poderemos definir qual pessoa realizará cada tarefa atribuindo

responsabilidade a cada membro da equipa.

As pessoas que trabalham diretamente nas tarefas da Atividade Principal constituem os

RECURSOS HUMANOS do projeto.

É importante definir com clareza as tarefas e disponibilidade de cada um para se evitar que

haja:

Tarefas que não sejam cumpridas;

Alguém fique sobrecarregado(a);

Duas ou mais pessoas a fazer a mesma coisa, causando confusão e perca de tempo.

Veja o Quadro 14 como exemplo:

Quadro 14 – Recursos Humanos

ORÇAMENTO MENSAL

Recursos Humanos

Projeto: Carpintaria Jovem Tchipeio

Recursos Humanos Quantidade Gasto por pessoa total

Coordenador 1 20.000 20.000

Professor 2 15.000 15.000

Logístico 1 13.000 13.000

Empregada de

limpeza

1 8.000 8.000

Total - - 56.000


Recursos Materiais

Quando pensamos em recursos materiais devemos separar aqueles objectos que têm

durabilidade e compramos uma vez só, daqueles que teremos de comprar repetidamente.

Os materiais duráveis são chamados de MATERIAIS PERMANENTES, por exemplo: ferramentas,

máquinas, etc.

Quadro 15 – Material Permanente

MATERIAL PERMANENTE

Projeto: Carpintaria Jovem Chipeio

Recursos materiais Quantidade Preço Unitário Total

Máquinas 3 100.000 300.000

Mesa 4 10.000 40.000

Tesouras 4 2.000 8.000

Fita métrica 4 500 2.000

Total - - 350.000

Os materiais duráveis constituem-se no MATERIAL PERMANENTE e o total do custo desses

materiais chamamos de RECURSOS INICIAIS ou CAPITAL INICIAL.

Os outros objetos constituem os gastos mensais. Por exemplo: pregos, solas, papel, napa, linha

de costura, cola e mais as coisas que é necessário comprar no decorrer do mês.

Quadro 16 – Recursos Materiais

ORÇAMENTO MENSAL

Recursos Materiais


Recursos materiais Quantidade Preço Unitário total

Pregos 10 pacotes 500 5.000

Solas 20 unidades 100 2.000

Papel 1 resmas 500 500

Napa 50 metros 1000 50.000

Linha para costura 1 caixas 200 200

Cola 10 tubos 50 500

Total 58.200

Todos os gastos que tivermos com materiais para a manuntenção e funcionamento do projeto

são os RECURSOS MATERIAIS.

Se recebermos qualquer outro material como doação, seja material permanente ou não,

podemos fazer outro quadro calculando aproximadamente os custos desses objetos: aquilo

que conseguimos como doação, ou seja, aquilo que não precisamos comprar com os recursos

financeiros, constitui-se o que se costuma chamar de CONTRAPARTIDA do Projeto.


Outros Recursos

Outros recursos são aqueles gastos fixos mensais:

Quadro 17 – Outros Recursos

ORÇAMENTO MENSAL

Outros Recursos


Outros Recursos

Aluguer de casa 1.000

Luz 200

Água 200

Passagens 500

Total 1.900

Somando todos os quadros de recursos teremos o custo mensal total do projeto

Quadro 18 – Total Mensal do Projeto


Recursos humanos 56.000

Recursos materiais 408.200

Outros recursos 1.900

Total 466.100

Viabilidade Económica

A Viabilidade Económica de um Projeto Social consiste em estabelecer o quanto vai custar o

serviço oferido ou o produto que a Atividade PRINCIPAL vai desenvolver.

Este produto ou serviço deve ser viável economicamente, ou seja, devemos trabalhar de

maneira a que a Atividade não provoque prejuízos.

Se um projeto não é economicamente viável ele pode inclusive trazer mais problemas do que

benefícios para a População-Alvo.

Fontes de Financiamento

No caso de projetos que prestam serviços a sociedade, tais como: carpintaria, creche,

reflorestamento, postos de saúde, pode-se procurar fontes de financiamento, por sabermos

que projetos assim geralmente não se sustentam só com a contribuição dos beneficiários.

Em geral, existem três maneiras de buscar outras fontes de financiamentos:


1. Parcerias com órgãos públicos (municipais, comunais, provinciais,) por meio de

acordos de trabalho;

2. Patrocínio de empresas;

3. Parcerias com organizações não-governamentais (ONG) ou grupos de solidariedade,

tais como: igrejas, associações, etc.

3.2.2 Estamos no Caminho Certo?

Costumamos ir ao médico quando estamos doentes, mas é sempre bom saber como está a

nossa saúde.

Todos nós sabemos que não é certo esperar que estejamos muito mal para ir ao médico. Os

médicos sempre avisam que quando mais cedo descobrirmos uma doença mais facil será tratá-

la. Por isso, é importante fazer visitas periódicas ao médico e esta visita deverá ser

acompanhada de exames, perguntas, observações, raios-X.

Um Projeto Social também deve ser sempre avaliado em sua saúde. Uma avaliação ajuda a

descobrir se estamos trilhando o melhor caminho para o projeto.

Nota: ESTAMOS NO CAMINHO CERTO = AVALIAÇÃO

(descobrir se estamos no caminho certo é igual a fazer a avaliação do projeto)

Periodicamente devemos realizar uma avaliação para sabermos a saúde do projeto:a equipa

do projeto deverá definir algumas coisas sobre o modo de realizar a AVALIAÇÃO, por exemplo:

O que vamos fazer, que tarefa ou método, para realizar a avaliação do projeto?

De quanto em quanto tempo vamos realizar a avaliação?

Quem vai participar dessa avaliação?

Se alguma coisa não anda bem, o que vamos fazer?

A AVALIAÇÃO compara a realidade do Projeto com o que queremos alcançar ou ter.

AVALIAR o Projeto é comparar o que realizamos com o que planeamos. Por isso, um bom

instrumento para realizar a Avaliação do projeto é o CRONOGRAMA. Nele temos anotadas as

atividades em relação ao tempo. Poderemos colocar outra fita indicando o que realizamos mês

a mês.

Este tipo de avaliação se chama ACOMPANHAMENTO.

Outro instrumento para avaliar o projetos são REUNIÕES marcadas para especialmente este

fim, com a participação de toda equipa responsável pelo Projeto.

A população beneficiada deve, sempre que possível, ter momentos específicos de Avaliação do

Projeto.

Outros instrumentos que podem ajudar na avaliação de um projeto são:


ENTREVISTAS com a população beneficiada;

PESQUISA sobre a situação da comunidade antes e depois do projeto;

LEVANTAMENTO das opiniões dos beneficiários sobre o projeto.

Conclusão: para o sucesso na elaboração de Projetos Sociais é necessário seguir a sequência

lógica de todas as ações e acompanhar cada momento até à concretização dos objectivos

finais.

Cronograma O

pin

iões

Pesquisa e Opiniões

Avaliação

do Projeto

Entrev

istas


ANEXOS



ANEXO Nº 1 - Plano de ação simples

Objetivo Estratégico ou Geral 1:

Objetivo Específico 1.1:

Objetivo Especifico 1.2

Atividades Ações Cronograma Responsável Parceiros Recursos


Anexo Nº 2 - Plano de Atividades

Planos de Atividades da __________

Atividades Responsável Supervisão Jan. Fev. Mar Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.

Ano _____

Objetivo Especifico 1:

Resultado:

Objetivo Especifico 2:

Resultado:


Anexo Nº 3 - Exemplo de Relatório de acompanhamento

Exemplo Relatório de acompanhamento

Para: Administração Municipal da Ecunha

De: Presidente da ASSAT

Data: 24 de _____/______/

Assunto: Desenvolvimento das ações da campanha de plantação de árvores.

No mês de dezembro de 2010 a ASSAT do Município da Ecunha assinou um protocolo com o Projeto de Desenvolvimento dos Recursos Naturais (PDRN) implementado no Município da Ecunha pelo IMVF, a Cooperativa Agrícola da Ecunha (Coopecunha) e a Estação de Desenvolvimento Agrário da Ecunha (EDA) para a implementação de um programa de plantação de árvores no Município da Ecunha. (Ver Anexo 1). Para a implementação definiram-se 3 áreas prioritárias de acordo com as necessidades mais urgentes de reflorestação. Foram identificadas 3 áreas para a implementação do projeto: 1ª Área integrava as aldeias de Cacoio, Cália Mamo, Cália Jamba, Cália Brinco, Cália Malheiro, Cália Prinho e Essukula. 2ª Área integrava as aldeias de Dondero, Cassito, Cassumba Baixa e Cassumba Alta, Chimbango, Vilulu, Sambalundo, Cahambo, Canjenguenga, Gorno e Sacafota. 3ª área integrava as aldeias de Buindo, Regedoria e Cambala.

A direção da ASSAT acertou com o IMVF o transporte e o preço das plantas, que foram distribuídas gratuitamente.

Foram efetuadas 10 plantações comunitárias, 55 plantações de privados e 15 pequenas plantações juntos dos apiários. Foram distribuídas 10.200 plantas de eucaliptos e 1.500 plantas de leucaena A área total de plantações foi de cerca de 65 hectares. A plantação foi um êxito porque a metodologia de trabalho que utilizamos, através da parceria, foi a chave para o sucesso desta atividade. A nossa direção tem uma estrutura implantada nas aldeias, que ajudou na sensibilização e na organização de todo o processo.

Agradeço a V/ atenção para o exposto e aguardo uma resposta mais breve possível

Cumprimentos

(Assinatura)


Anexo Nº 4 - Modelo de uma agenda de uma reunião

Agenda de reunião

Data: _____________ Horas: ____________ Local: ____________

1) Início da reunião 2) Aprovação da ordem de trabalho (assuntos

que vão ser discutidos).

3) Apresentação dos assuntos em discussão.

4) Discussão dos assuntos apresentados 5) Conclusões

6) Encerramento

Identificação da data, hora e local

Assuntos numerados

Limite de tempo para cada assunto

Assuntos a serem tratados na reunião, bem descritos

Decisões que foram tomadas na reunião


Anexo Nº 5 - Modelo de convocatória

Exmo. Senhor: _________ (nome) _________ (função) _________ (morada)

Venho por meio deste convidar V.Exa Sr. _________________________ para um encontro com

o objetivo de ______________________________.

A reunião será realizada no _____________________ (local da reunião) no dia ____ de

____________ do corrente ano, pelas ______ horas e nela serão tratados os seguintes assuntos:

1. 2. 3. Sem mais para o momento, queira aceitar as nossas fraternais saudações. ______________, _____ de _____________________ de ________ Assinatura de quem convoca

________________________

Nome Função que desempenha


Anexo Nº 6 - Modelo de uma ata síntese

(1) Ata número: _____/_______

(2) Aos ____ dias do mês de _____________ do ano de _________, pelas ____ horas, decorreu (3) no

_______________(4) uma reunião sobre ____________________________ (5) com a seguinte ordem de

trabalhos:

Ponto um:

Ponto dois:

Ponto três:

(6) Estiveram presentes:

(7) Relativamente aos pontos em discussão concluiu-se:

Ponto 1:

Ponto 2:

Ponto 3:

(8) Nada mais havendo a tratar, deu-se por encerrada a sessão, da qual se lavrou a presente ata que vai

ser assinada pelo Secretário e pelo Presidente.

(9) O (A) Secretário ___________________________

O (A) Presidente ______________________________


Anexo Nº 7 - Modelo de um memorando sobre o conteúdo de uma reunião

Memorando Nº ___/________ Ecunha,___ de_______ de ____

Exmo. Sr.

____________________

Assunto:

Texto (Descrição resumida do que se passou na reunião – assunto, local, data, participantes, ordem de trabalhos e conclusões)

Atenciosamente,

___________________ Assinatura de quem envia o memorando


Anexo Nº 8 - Modelo de carta institucional

Exmo. Senhor: _________ (nome) _________ (função) _________ (morada)

Assunto:

Ref.: (no caso de resposta)

(Saudação) Os nossos melhores cumprimentos

Texto

(Despedida) Sem mais para o momento, queira aceitar as nossas fraternais saudações. ______________, _____ de _____________________ de ________ Assinatura de quem envia

________________________

Nome de quem envia Função que desempenha


Anexo Nº 9 – Plano de Contas

BANCO / CAIXA


Descrição

01 CONTAS BANCO


...

02 CONTAS CAIXA

NOME DA CAIXA

...

DESPESAS


...


...


DESCRIÇÃO

...



...


...


DESCRIÇÃO

...

09

...

RECEITAS


...



ANEXO Nº 10 – Inventário Financeiro Nome: _____________________________ Ano: ____________

Código Conta

Designação

USD KZ

Bancos

Caixas

TOTAL

Elaborado por: ______________________ Assinatura: _________________ Conferido por: ______________________ Assinatura: __________________ Data: _____ de __________________ de ___________

ANEXO Nº 11 – Previsão Financeira

Nome: ______________________________ Ano: ____________ Moeda Padrão: KZ

Origem Situação previsional

Garantido

Negociado

Provável Pouco Provável

TOTAL

Elaborado por: __________________ Assinatura: _________________ Conferido por: __________________ Assinatura: __________________

Data: _____ de ______________ de ___________


ANEXO Nº 12 – Tabela de Orçamento Anual - Receitas

Receitas Unidade N.º de

Valor unitário (em KZ) Total (em KZ) unidades


ANEXO Nº 13 - Tabela de Orçamento Anual - Despesas


Custo unitário (em KZ) Custos (em KZ) unidades

…….

Despesas Unidade N.º de unidades Custo unitário (em KZ) Custos (em KZ)

Subtotal Despesas com Pessoal (1)

…….

Subtotal Despesas de escritório (2)

……..

Subtotal Despesas de viagens e transporte (3)

Despesas Unidade N.º de unidades Custo unitário (em KZ) Custos (em KZ)

……………

Subtotal Despesas de capital (4)


5. Outros despesas correntes (5)

………..

Subtotal Outras Despesas Correntes (6)

Total Global (1+2+3+4+5+6)


ANEXO Nº 14 - Folha de Orçamento Calendarizado

Código Designação Orçamento total Calendarização (execução) - Meses Total

1º. 2º. 3º. 4º. 5º. 6º. 7º. …

Total

Elaborado por: __________, contabilista Assinatura: _________________ Conferido por: ______________, Director Financeiro Assinatura: __________________ Data:


ANEXO Nº 15 - Folha de Resumo (balanço)

Mês ___________ Banco ________________ Nº. Conta ______________

Nº. Doc. Data Descrição Valor Crédito

Valor Débito

Saldo



ANEXO Nº 16 – Reconciliação Bancária

Mês ___________ Banco ________________ Nº. Conta ______________

Data Descrição Saldo

Diferença

00,00

Explicação da diferença (se não for igual a zero).



ANEXO Nº 17 – Controlo de Caixa Data______________ Caixa _____________________

Notas – KZ (Kwanzas)

Quantidade Valor facial Total parcial

Sub- total (1)

Documentos de dinheiro retirado da caixa

Data Nome Valor

Sub- total (2) Total do valor em caixa (1 +2) Elaborado por: __________________ Assinatura: _________________ Conferido por: __________________ Assinatura: __________________ Data: _____ de ______________ de _________


ANEXO Nº 18 – Documento de retirada de dinheiro da caixa

Nome da Organização

R E C I B O

Eu________________________________________________, recebi da Caixa a

quantia de ____________Kz (___________________________________) para

efeitos de __________________________________________________.

__________, ____de ________ de 20__.

Entreguei

______________________________________

Recebi

________________________________________


ANEXO Nº 19 – Fatura/recibo (modelo)

Original Nº do

Cliente Nº de

contrib. Atividade Moeda Data Recebimento

N.O Descrição Quantidade Unidade Pr. Unitário Total liquido

1

2

Total

Outros custos

Total Geral

Recebi: ________


ANEXO Nº 20 – Folha de salário

Nr. NOME

Salário base (Sem descontos) SS (3%)

Salário Liquido

IRT (5% sobre o excesso de 300000)+ 250

Total de Descontos

Total a receber Assinatura

1

2

3

4

5

...

NOTAS:

1 Ate 25000 está isento de pagar o IRT

2 Ate 35000 paga 5% sobre o excesso de 30000 e acrescenta-se uma taxa fixa de 250.00 Kz

3 Ate 40000 paga 6% sobre o excesso de 35000 e acrescenta-se uma taxa fixa de 250.00 Kz

4 O IRT desconta-se do salário líquido (depois de descontar a SS)

5 A identidade empregadora paga para a segurança social 8% do salário base do trabalhador


ANEXO Nº 21 – Recibo de salário

Nome da Organização

R E C I B O

Eu _________________________________________________, confirmo ter

recebido do Senhor(a) ______________________________________________ a

quantia de _________________________________________ Kz

(___________________________________) referentes ao pagamento de

______________________________________.

________, _____ de __________ de 20__.

Entreguei

______________________________________

Recebi

________________________________________


ANEXO Nº 22 – Relatório Mensal (exemplo)

Mês de: ______________________________

N/O Código Designação Orçamento Despesas Saldo Mês Anterior

Mensal Total % Gasto

Total das despesas

N/O Código Designação Orçamento Recebimentos Saldo Mês Anterior

Mensal Total % Recebido

Total dos recebimentos Elaborado por: __________________ Conferido por: _________________________ Aprovado por: _____________________


ANEXO Nº 23 – Relatório Anual (exemplo)

ANO: _______________

N/O Código Designação Orçamento Gasto % Saldo Despesas

Total das despesas

Receitas

Quotas

Doações

Prestação de serviços

Vendas de materiais

Outras Total das receitas

Elaborado por: _______________________ Conferido por: _______________________ Aprovado por: ___________________


ANEXO Nº 24 – Ficha de Inventário

Nome da organização:

EQUIPAMENTOS E MOBILIÁRIOS DE ESCRITÓRIOS

Referências data

Ponto de situação

N.O DESIGNAÇÃO Quantidade Modelo nº de serie compra Bom Avariado

...

Equipamento de Informático

Referências

Ponto de situação

N.O DESIGNAÇÃO Quantidade Modelo nº de serie Data de Compra Bom avariado

...


MEIOS DE TRANSPORTE

Referências Ponto de situação

N.O DESIGNAÇÃO Quantidade Modelo nº de serie Data de Compra Bom Avariado

...

MEIOS DE PRODUÇÃO

Referências Ponto de situação

N.O DESIGNAÇÃO Quantidade Modelo nº de série Data de Compra Bom Avariado

...

DATA:

ELABORADOR POR: O Diretor/PRESIDENTE


ANEXO Nº 25 – Ficha de Controle de Stock EMPRESA/ORGANIZACAO:

CONTROLE DE STOCK

PRODUTO:

FORNECEDOR:

DATA

N.º DO

DOCUMENTO

ENTRADAS

SAÍDAS

SALDO

QDE Preco

UNIT.

Valor

TOTAL

QDE Preco

UNIT.

Valor

TOTAL

QDE Preco

UNIT.

Valor

TOTAL

...

O CONFERENTE/FIEL DE ARMAZEM ___________________________________________


ANEXO Nº 26 – Guia de entrada/saída

NOME DA ORGANIZACAO

GUIA DE ENTRADA/SAÍDA Confirmamos que recebemos/entregamos de/a __________________, os seguintes produtos:

N.O Produto Qde Preco Unit Valor total

Data: _____/_______/_________ O Conferente/Fiel de Armazem ___________________________________________

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Manual de gestão para OSC