Manual de Gestão do CeIMMa - marinha.mil.br · Manual de Gestão do CeIMMa ÍNDICE Objetivo 4 Abrangência 4 Fundamentos para a Gestão da Excelência 4 Temas e Processos 5 Pensamento

Manual de Gestão do CeIMMa

APRESENTAÇÃO

Caros colaboradores,

É com grande satisfação que apresentamos o Manual do Sistema de Gestão do Centro deIntendência da Marinha em Manaus (CeIMMa), elaborado com base na recém-lançada 21ªedição do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), da Fundação Nacional da Qualidadeintegrado com as boas práticas de gestão das Forças Armadas.

A utilização deste Instrumento objetiva influenciar e promover melhorias para os clientesexternos e internos, alinhado com as diretrizes do Programa de Gestão da Marinha doBrasil (Netuno), tornando em realidade o nosso lema: “Apoiando com efetividade na Amazônia”com foco em três pilares que são:

- Missão: “Executar as atividades gerenciais do abastecimento e exercer a centralização daobtenção, da execução financeira e do pagamento das Organizações Militares apoiadas (OMAp),a fim de contribuir para a prontidão dos meios navais, aeronavais e de fuzileiros navais, sediadosou em trânsito na área de jurisdição do Com9ºDN, bem como dos estabelecimentos de terraapoiados.”

- Visão de Futuro: “ Ser reconhecido pelo elevado grau de satisfação dos clientes e pelaotimização da aplicação dos recursos públicos em sua área de atuação”. Porém, fruto de umaanálise mais profunda e com o objetivo de tornar mais palpável aonde o CeIMMa deve chegar, foidefinida a seguinte visão de futuro detalhada:

“Conquistar, até 2022, um grau de satisfação dos clientes, superior a 95%, ser reconhecidocomo um Órgão Público que promove a otimização dos recursos públicos e manter-se comoórgão reconhecido fundamental para o apoio logístico em todas as áreas da atividade-fim.”

- Valores: Patriotismo, Legalidade, Ética, Transparência, Efetividade, Qualidade, Iniciativa, Integração,Segurança, Respeito ao cliente, Cooperação, Valorização das Pessoas e ResponsabilidadeSocioambiental.

Nossa motivação e nosso foco é aprimorar, constante e diuturnamente, a gestão para setornar referência na Marinha do Brasil (MB) e na sociedade em geral.Cultivando excelência, colheremos resultados.

Boa leitura!

EDUARDO DE MOURACapitão de Fragata (IM)

Diretor

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ÍNDICE

Objetivo 4

Abrangência 4

Fundamentos para a Gestão da Excelência 4

Temas e Processos 5

Pensamento Sistêmico 5

Compromisso com as Partes Interessadas 7

Aprendizado Organizacional e Inovação 16

Adaptabilidade 19

Liderança Transformadora 21

Desenvolvimento Sustentável 26

Orientação por Processo 29

Geração de Valor 32

Gestão (Governança) 33

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1 – OBJETIVO

O objetivo deste Manual é auxiliar os usuários por meio de uma busca contínua pelaexcelência, observando os princípios norteadores do Patriotismo, Legalidade, Ética, Transparência,Efetividade, Qualidade, Iniciativa, Integração, Segurança, Respeito ao cliente, Cooperação, Valorizaçãodas Pessoas e Responsabilidade Socioambiental elevar sua contribuição para a melhoria dodesempenho obtido nos micro e macroprocessos da cadeia de valor do Centro de Intendência daMarinha em Manaus em suas diversas atividades, cumprindo com êxito a sua Missão.

2 – ABRANGÊNCIA

Este Manual será observado em todas as atividades realizadas pelo CeIMMa, na área dejurisdição do Comando de 9º Distrito Naval, porém, sua abrangência de uso poderáultrapassar a referida jurisdição, na medida em que as demais Organizações Militares (OM)da Marinha do Brasil (MB) necessitarem de suas informações e serviços.

3 – FUNDAMENTOS DA GESTÃO PARA EXCELÊNCIA

Os Fundamentos da Excelência para Gestão são um conjunto de valores e princípios querevelam padrões culturais internalizados nas organizações de Classe Mundial (expressãoutilizada para caracterizar uma organização considerada entre as melhores do mundo em gestãoorganizacional) e reconhecidos internacionalmente, expressos por meio de seus processos econsequentes resultados.

Cabe ressaltar que os Fundamentos não são aspectos isolados da gestão, mas, sim, todoseles são inter-relacionados entre si, o que de fato caracteriza o Modelo de Excelência da Gestão(MEG) como um modelo verdadeiramente holístico.

No MEG, os Fundamentos da Excelência para Gestão são expressos em característicastangíveis, mensuráveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de processos e seusrespectivos resultados.

Os Fundamentos da Excelência para Gestão, assim como seu conceito estão descritos aseguir:

FUNDAMENTO CONCEITO

PENSAMENTOSISTÊMICO

Compreensão e tratamento das relações de interdependência eseus efeitos entre os diversos componentes que formam aorganização, bem como entre estes e o ambiente com o qualinteragem.

COMPROMISSO COM ASPARTES

INTERESSADAS

Estabelecimento de pactos com as partes interessadas e suasinter-relações com as estratégias e processos numa perspectivade curto e longo prazo.

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APRENDIZADOORGANIZACIONAL E

INOVAÇÃO

Busca e alcance de novos patamares de competência para aorganização e sua força de trabalho, por meio da percepção,reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos,promovendo um ambiente favorável à criatividade,experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerarganhos sustentáveis para as partes interessadas.

ADAPTABILIDADEFlexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil frente anovas demandas das partes interessadas e alterações no contexto.

LIDERANÇATRANSFORMADORA

Atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar ecomprometida com a excelência, compreendendo os cenários etendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre aorganização e suas partes interessadas, no curto e longo prazo,mobilizando as pessoas em torno de valores, princípios eobjetivos da organização, explorando as potencialidades dasculturas presentes, preparando líderes e pessoas e interagindo comas partes interessadas.

DESENVOLVIMENTOSUSTENTÁVEL

Compromisso da organização em responder pelos impactos de suasdecisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e decontribuir para a melhoria das condições de vida, tanto atuaisquanto para as gerações futuras, por meio de um comportamentoético e transparente.

ORIENTAÇÃO PORPROCESSOS

Reconhecimento que a organização é um conjunto de processosque precisam ser entendidos de ponta a ponta e considerados nadefinição das estruturas: organizacional, de trabalho e de gestão.Os processos devem ser gerenciados visando à busca daeficiência e eficácia das atividades de forma a agregar valor paraa organização e partes interessadas.

GERAÇÃO DE VALOR

Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bemcomo de resultados dos processos que os potencializam, em níveisde excelência e que atendam às necessidades e expectativas daspartes interessadas.

4- TEMAS E PROCESSOS

4.1 - Pensamento Sistêmico

Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre osdiversos componentes que formam a organização, bem como entre estes e o ambiente com oqual interagem. Os temas deste fundamento são: Alinhamento e Tomada de Decisão.

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a) Alinhamento

Estrutura do Modelode Gestão

Definição das principais correlações entre os Requisitos das PartesInteressadas, as estratégias e processos da Cadeia de Valor.

Estruturação do Inter-relacionamento entre os processos.

Definição dos principais elementos que sustentam gestão organizacional(soluções gerenciais, suas integrações e lógica de aplicação).

Representação documental e diagramática do modelo de gestão.

Comunicação do Modelo de Gestão para as partes interessadaspertinentes.

Estrutura do Modelode Medição

Definição dos atributos e/ou requisitos das partes interessadas.

Definição de indicadores estratégicos e seu desdobramento emindicadores de processo.

Definição da relação de causa e efeito entre indicadores.

Equilíbrio no atendimento às necessidades das partes interessadas pelaorganização, em função dos indicadores estabelecidos.

Atuação em rede

Identificação das redes atuais e potenciais, internas ou externas, quesejam as mais importantes para se relacionar ou delas se proteger.

Cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns eque possam influenciar o êxito das estratégias (uso dos navios nosapoios logísticos móveis).

O modelo de gestão do CeIMMa começou a ser estruturado desde 1992 com aimplantação da Gestão pela Qualidade Total, evoluindo, a partir de 1998, para a GestãoContemporânea até chegar ao ano de 2006 quando, então, passa a ser adotado o Programa Netuno,decorrente do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA).

A estruturação do modelo de gestão do CeIMMa está documentada nas publicaçõesSGM-107 (6ª Revisão) - Normas Gerais de Administração, EMA-134 - Manual de GestãoAdministrativa da Marinha, Portaria nº 15/2019 - Promove a reestruturação do Comitê de GestãoOrganizacional (CGO) do Programa Netuno do CeIMMa, no Planejamento EstratégicoOrganizacional (PEO), no Programa de Melhoria de Gestão (PMGes), PAG, PGR e Ordensinternas.

O planejamento do sistema de medição do CeIMMa começa pela estratégia, sendodesdobrado na operação via cadeia de valor. O desdobramento dos indicadores estratégicos paramedir os objetivos estratégicos nos processos e o desdobramento dos indicadores de desempenhopara medir os macroprocessos da cadeia de valor do CeIMMa está documentado no PlanejamentoEstratégico Organizacional (PEO), na OI nº 01-05A e na SGM-107 (6ª Revisão).

A estruturação da atuação em Rede do CeIMMa envolve um sistema de cooperaçãoentre as Organizações Militares das Forças Armadas, bem como, da Polícia Federal, PolíciaMilitar, Bombeiro Militar, Consultoria Jurídica da União e com os Comandantes das unidadesoperativas navais e aeronavais. Essa estruturação está documentada no EMA-334, nosMemorandos nº 24/2001, nº 4/2010, do Estado-Maior da Armada.

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b) Tomada de Decisão

Identificação dasinformações

Definição das informações estratégicas, de processos das partes interessadas.

Seleção das informações mais importantes para a tomada de decisão.

Técnicas de Inteligência Competitiva, correlacionando o ambienteexterno, interno, partes interessadas e tendências futuras do ambiente denegócio.

Definição dos referenciais comparativos pertinentes, incluindo asreferenciais de excelência e os referenciais teóricos.

Utilização dasinformaçõesdisponíveis

Integração das informações.

Estabelecimento das reuniões de análise crítica.

Definição das decisões críticas para a tomada da decisão.

Envolvimento das pessoas de diferentes níveis e processos.

Acompanhamento das decisões tomadas.

Comunicação das decisões para as partes interessadas pertinentes.

A identificação de informações, sua seleção e a tomada de decisão no CeIMMa estáestruturada na Ordem Interna nº 01-01 e as técnicas de inteligência estão previstas nos EMA-138 eEMA-352. A sistemática de tomada de decisão no CeIMMa abrange os valores constantes no PEO.

A utilização das informações disponíveis no CeIMMa acompanha a instrução desegurança das informações digitais estruturada em Ordens Internas, as decisões críticas sãotomadas e acompanhadas por meio de reuniões mensais do Conselho de Gestão, de modo aenvolver os militares e servidores de diferentes níveis no processo de gestão. A condução detais reuniões encontra-se estruturada por intermédio em Ordens Internas.

Qualquer militar/servidor civil, dentro do seu nível de competência, terá que tomardecisões, e, em caso de dúvida, os respectivos encarregados de divisão/assessoria deverão serconsultados, estes por sua vez, se persistir a incerteza, consultarão o Vice-Diretor. Após umaanálise inicial, o Vice emitirá sua decisão ou formulará sua assessoria a ser prestada ao Diretor.

4.2 – Compromissos com as Partes Interessadas

Estabelecimento de pactos com as partes interessadas e suas inter-relações com asestratégias e processos numa perspectiva de curto e longo prazo. Os temas destefundamento são: requisitos das partes interessadas, cliente, força de trabalho, fornecedor erelacionamento com as partes interessadas.

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a) Requisitos das Partes Interessadas

Definição das Partes Interessadas

Identificação das partes interessadastradicionais (cliente, fornecedor, sociedade,força de trabalho).

Identificação das partes interessadas nãotradicionais (por exemplo, órgãosreguladores, sindicatos, parceiros, imprensa,gerações futuras, entre outros)

Técnicas de Inteligência Competitiva,correlacionando o ambiente externo, interno,partes interessadas e tendências futuras doambiente de negócio.

Priorização das partes interessadasrelevantes para os negócios e as estratégias.

Definição dos Requisitos Interessadas

Tradução das necessidades e expectativasdas partes interessadas em requisitos dedesempenho, incluindo os aspectos legais ede produtividade.

Definição do nível de atendimento.

Comunicação do nível de atendimento àspartes interessadas.

Identificação das Necessidades eExpectativas das Partes Interessadas:

Definição de métodos específicos ou não paracada parte priorizada.

Compreensão das necessidades e expectativasidentificadas.

Priorização das necessidades e expectativas,consideradas de relevância.

A definição das partes interessadas no CeIMMa encontra-se no PlanejamentoEstratégico Organizacional, sendo composta dentre outros pela força de trabalho daOrganização, Organizações Militares Apoiadas (em especial os navios), DiretoriasEspecializadas, Centro de Controle Interno da Marinha, Centro de Distribuição eOperações Aduaneiras da Marinha e demais Centros de Intendência da Marinha, Ministérioda Defesa (controlador), Tribunal de Contas da União (órgão fiscalizador), Advocacia-Geral da União, Comando da Marinha, Estado-Maior da Armada, Secretaria-Geral daMarinha, Comando do 9º Distrito Naval, Centro de Controle de Inventário da Marinha,sociedade de entorno do Complexo da Estação Naval do Rio Negro (ENRN) – DistritoIndustrial - Manaus-AM, BR Distribuidora, fornecedores de materiais e serviços.

O sistema de gestão do CeIMMa definiu seus processos de maneira a atender àsnecessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas. A definição dos requisitosdas partes interessadas encontra-se estruturada na SGM-107, SGM-201, no PEO, noPMGes e Ordens Internas

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A forma de identificação das necessidades e expectativas das partes interessadas noCeIMMa é estabelecida por meio dos canais de comunicação existentes . As necessidades e asexpectativas são tratadas visando atribuir prioridade e estão estruturadas nas SGM- 102, SGM-201 e SGM-302. Segue abaixo alguns exemplos das principais necessidades e expectati v a s das partes interessadas do CeIMMa :

PARTESINTERESSADAS

PRINCIPAISNECESSIDADES EEXPECTATIVAS

REQUISITOS DEDESEMPENHO

INDICADORES DEDESEMPENHO

Força de trabalho

Preservar o ClimaOrganizacional Favorável

Satisfação da tripulação Indicador de Clima

Organizacional.

Garantir a Disponibilidadede Recursos Materiais

Adequados

Adequação dadisponibilidade de

recursos

Indicador do tema Ambienteda Pesquisa de Clima

Organizacional

Organizações MilitaresApoiadas

Elevar o Grau de Satisfaçãodos Clientes

Qualidade noatendimento

Indicador de Satisfação deClientes Externos

Garantir a Eficiência doAbastecimento

Nível de satisfação comserviços prestados

Nível de Serviço por categoriade material

Garantir a Eficiência daExecução Financeira


Indicador do Tempo deAtendimento das Solicitações

de Empenho

Garantir a Eficiência daObtenção


Indicador do Tempo deElaboração de Licitações

Garantir a Eficiência doPagamento


Indicador do Tempo deAtendimento de COPIMED

Fornecedores demateriais e serviços

Garantir a Disponibilidadede Recursos Materiais

Adequados

Aprimorar orelacionamento com os

Fornecedores

Indicador de Satisfação dosFiscais de Contrato do

CeIMMa

Sociedade

ResponsabilidadeSocioambiental

Eliminar, minimizar oucompensar os impactos

negativos

Indicador de ConformidadeSocioambiental

Otimizar a Utilização dosRecursos Públicos

Realizar uma adequadaalocação de recursos

orçamentários

Indicador de Economicidade deLicitações

Órgãos de controle

Garantir a Disponibilidade deRecursos Materiais

Adequados

Nível de eficiência docontrole de estoque

Indicador de Acurácia deEstoque

Otimizar a Utilização dosRecursos Públicos

Adequadoacompanhamento daexecução de recursos

Indicador de Cancelamento deRP

Garantir a Eficiência daObtenção

Eficiência na utilizaçãode recursos públicos

Indicador de Notas deEmpenho executados por

Processos Licitatórios

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b) Relacionamento com as Partes Interessadas

I. Definições das Partes Interessadas

Definição.

Divulgação.

Monitoramento.

II. Tratamento das Manifestações

Interação da liderança com as partesinteressadas.

Pronta divulgação dos fatos importantes.

Relacionamento ético com cada parteinteressada.

Comunicação

Tratamentos de solicitações, reclamações esugestões, formais e informais.

Feedback de e para as partes interessadas ouáreas.

Utilização das informações para a melhoria deprodutos e processos.

Os canais de relacionamento do CeIMMa são estabelecidos por meio da intranet,mensagens, e-mail e telefone. Encontra-se estruturado em Ordens Internas. Os principais canais derelacionamento com as partes interessadas do CeIMMa são:

CANAL DERELACIONAMENTO

FORMA DE INTERAÇÃO PARTES INTERESSADAS

SINGRADisponível para atender os

clientes.Organizações Militares Apoiadas

Rádios Possibilidade de contato 24h Organizações Militares

E-mails Possibilidade de contato 24hOrganizações Militares e sociedade

civil

Ofícios Possibilidade de contato 24h Organizações Militares

Mensagens Possibilidade de contato 24h Organizações Militares

Ouvidoria Possibilidade de contato 24hOrganizações Militares e sociedade

civil

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Pesquisa de Opinião Semestral/AnualFiscais de Contrato/ OMAp / Usuários

do PDU/Militares do CeIM

O tratamento às manifestações das partes interessadas tem sido encarado como umaoportunidade de melhorar o relacionamento e, principalmente, fornecer informações paramelhorar os serviços prestados, auxiliando na busca de solução para os problemasexistentes, a partir de fundamentos e dados repassados. No CeIMMa, esse tratamento estádefinido em Ordens Internas.

As comunicações realizadas pelas partes interessadas ocorrem de várias formas, hajavista os diversos meios disponibilizados para o encaminhamento de manifestações. NoCeIMMa, essa comunicação está definida em Ordens Internas.

c) Cliente

Desenvolvimento de Mercado

Análise e segmentação de mercado.

Tradução dos comportamentos dos clientes emrequisitos de desempenho.

Gestão da marca.

Divulgação de produtos, incluindo os cuidadosnecessários ao seu uso e os riscos envolvidos.

Avaliação das imagens, considerando as formasde definição de seus atributos.

Relacionamento com Cliente

Acompanhamento das transações com clientes.

Avaliação da satisfação, fidelidade einsatisfação dos clientes, incluindo ascomparações em relação aos concorrentes ou aorganizações de referência.

O desenvolvimento de mercado vem avançando por meio de pesquisas de opinião nasOMAp e execução de abordagens qualitativas e quantitativas, enfocando resultados sólidos,por meio das pesquisas de satisfação de fornecedores, dos serviços do abastecimento, OMAp edo PDU. No CeIMMa, esse desenvolvimento vem seguindo as instruções dispostas nas SGM-102, SGM-107 (6ª Revisão) e EMA-134.

O relacionamento com os clientes no CeIMMa tem sido uma atividade que envolvebastante diálogo e respeito entre as partes, tendo como um dos objetivos conhecer as diversasnecessidades que, de alguma forma, não ficam evidenciadas. As OMAp são sempreconsiderados os nossos maiores clientes e possuem uma grande interação com o CeIMMa, pormeio de adestramentos periódicos, cursos, seminários.

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d) Fornecedor

O CeIMMa e sua Força de Trabalho comprometem-se, na condução dos processos decontratação e gestão de contratos, bem como no relacionamento com fornecedores de bens eserviços, obedecendo aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade,eficiência, probidade administrativa, vinculação ao instrumento convocatório, julgamento objetivo,em especial nas condutas éticas de divulgar as informações sobre as licitações e contratações, deforma transparente, selecionar e contratar fornecedores de bens e serviços baseando-se em critériosestritamente legais e técnicos de qualidade, custo e pontualidade disponibilizando-asigualitariamente a todos os interessados. Adicionalmente, avaliar os fornecedores de bens eserviços com base em critérios técnicos e transparentes, assim como cumprir e exigir ocumprimento integral de todas as obrigações contratuais.

Desenvolvimento de Fornecedores

Aquisição de bens e serviços de fornecedoreslocais.

Implementação de melhorias, inovações eotimização de custos.

Erradicação do trabalho infantil, degradante ouforçado.

Redução dos impactos ambientais e sociais comrelação aos produtos fornecidos.

Identificação de potenciais fornecedores.

Qualificação.

Seleção.

Avaliação de desempenho, considerando osrequisitos de desempenho.

Identificação dos principais fornecedores.

Pagamento de Notas Fiscais em prazo exíguo.

Relacionamento com Fornecedores

Comunicação e retroalimentação dodesempenho.

Comprometimento da força de trabalho dosfornecedores que atuam na organização comoos valores e princípios desta, incluindo osrelativos à responsabilidade socioambiental;saúde e segurança; direitos humanos; combateà corrupção; bem como com as diretrizes a elesaplicáveis.

Clareza na identificação dos direitos de deveres.

Princípios Éticos comFornecedores de Bens e Serviços

Prevalência do interesse público sobre osinteresse particulares.

Valorização da dignidade, do decoro e daeficácia na contratação de bens e serviços,

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garantindo sempre uma relação de respeito como público de seu interesse.

Zelo pelos benefícios gerados pelas relaçõescomerciais transparentes e sustentáveis, a partirde interesses comuns.

O CeIMMa busca, de forma constante, selecionar os melhores fornecedores. Assim,mantém a garantia e o compromisso com a qualidade e a excelência. Esse desenvolvimento vemseguindo as instruções dispostas na SGM-102, no EMA-134 e em Ordem Interna.

O relacionamento com os fornecedores no CeIMMa tem sido uma atividade queenvolve bastante diálogo e respeito entre as partes, tendo como um dos objetivos conhecer asdiversas necessidades que, de alguma forma, não ficam evidenciadas. Esse relacionamento vemseguindo as instruções dispostas nas SGM-102, SGM-107 (6ª Revisão), na SGM-301 e na Leinº 8.666/1993.

d) Força de Trabalho

Desenvolvimento da Força de Trabalho

Qualificação.

Seleção.

Integração com a cultura organizacional.

Preparação das pessoas para o exercício de suasfunções.

Remuneração, reconhecimento e incentivos,visando à cultura da excelência. Avaliação dodesempenho das pessoas e das equipes,incluindo os líderes.

Identificação das necessidades de desenvolvimento,considerando a participação dos líderes e daspróprias pessoas.

Concepção das formas de desenvolvimento.

Avaliação da eficácia dos programas dedesenvolvimento.

Promoção do desenvolvimento integral daspessoas como indivíduos e cidadãos.

Adestramento interno e das OMAp.

Participação em cursos e estágios na MB eExtra-MB.

Relacionamento com a Força de Trabalho Tratamento dos perigos e dos riscos relacionadosà saúde e à segurança.

Promoção do bem-estar, satisfação ecomprometimento das pessoas.

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Avaliação do clima organizacional.

Promoção da melhoria da qualidade de vidadentro e fora do ambiente de trabalho.

O desenvolvimento da força de trabalho, no CeIMMa, é uma atividade que envolve:Qualidades técnicas visando a manter bons conhecimentos técnicos para executar corretamente astarefas que são confiadas; Qualidade de gestão, que visa definir, com precisão, objetivosambiciosos, mas realistas e planificar as ações necessárias para atingi-los; Qualidades deinovação, incentivando a procura de soluções novas para aplicá-las; Qualidades de liderança, quetorna os elementos capazes de comandar e treinar suas equipes; e Qualidades de participação parapoder trabalhar em equipe com pessoas do mesmo nível hierárquico e, também, com os superiores.O CeIMMa sempre busca alocar a pessoa certa, com as competências adequadas para a funçãocorreta. Esse desenvolvimento vem seguindo as instruções dispostas na SGM-107 (6ª Revisão) eem Ordens Internas

Considerando que é por meio dos talentos humanos que uma organização se desenvolvee oferece aos seus clientes e à sociedade produtos e serviços de qualidade. O CeIMMa vemreconhecendo o valor da sua força de trabalho pondo em práticas diversas metodologias devalorização e incentivo. Assim, esse relacionamento tem se desenvolvido de forma respeitosa eprofissional. No CeIMMa, esse relacionamento está estruturado nas DGPM-319, DGPM-32 eOrdens Internas.

O Compromissos do CeIMMa com a tripulação parte dos princípios éticos e moral, que nosentido de harmonizar o trabalho em equipe e sempre manter as tradições navais vem divulgandopor meio de Plano de Dia as condutas adequadas para o convívio na administração pública.Principais condutas a seguir:

- Tratar todos os membros da tripulação com cordialidade e respeito;- Repudiar a prática de ilícitos éticos, civis ou penais, bem como tratar as denúncias

das transgressões, conforme as condutas éticas e legais;- Promover a melhoria da qualidade de vida dos membros da tripulação,

proporcionando bem-estar, saúde, higiene e segurança no ambiente de trabalho;- Respeitar a diversidade social e cultural e as diferenças individuais;- Estimular a livre manifestação de ideias, evitando ameaças, chantagens,

humilhações, intimidações, desqualificações ou assédios de qualquer natureza nas relaçõesde trabalho, à luz dos pilares basilares das Forças Armadas: a hierarquia e a disciplina;

- Disponibilizar para todos os membros da tripulação canais de comunicaçãoindependentes, seguros e confiáveis para receber informações, sugestões, consultas, críticase denúncias, preservando efetividade no recebimento, gestão e tratamento,confidencialidade, não retaliação aos denunciantes e tempestividade das respostas àsdenúncias;

- Prover garantias institucionais de proteção à confidencialidade dos colaboradoresenvolvidos em denúncias, para preservar direitos e proteger a neutralidade das decisões;

- Prover garantias institucionais aos colaboradores que trabalhem em todas as etapasde gestão e tratamento das denúncias, a fim de preservar sua independência institucional e aneutralidade das decisões;

- Prover aos membros da tripulação condições para o aprimoramento de suascompetências, oferecendo oportunidades de progressão funcional e garantindo igualdade deoportunidades;

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- Garantir a possibilidade de reunião e o estabelecimento de comissões internas deassessoramento à gestão, formadas pelos membros da tripulação; e

- Não praticar ilícito ético, civil ou penal, nem se submeter ou ser conivente com atode preconceito, discriminação, ameaça, chantagem, falso testemunho, violência verbal,gestual ou física, humilhação, coação, constrangimento, assédio moral, político, religioso esexual, ou qualquer outro ato contrário aos princípios e compromissos das legislaçõespertinentes da Marinha do Brasil, bem como denunciar imediatamente aos canaiscompetentes os que assim agem;

- Respeitar o ambiente de trabalho, não adotando comportamentos que possamprejudicar o bom andamento das atividades, contribuindo para a integração dos membros datripulação e o desenvolvimento do trabalho em equipe;

- Tratar um ao outro membro da tripulação com respeito e cordialidade, de acordocom os princípios éticos e moral;

- Valorizar a apresentação pessoal, de forma adequada ao tipo de atividade queexercem, o ambiente de trabalho e o público com que mantêm contato;

- Respeitar a hierarquia no exercício competente, diligente, honesto, leal e justo desuas atividades;

- Respeitar a produção intelectual e reconhecer os méritos relativos aos trabalhosdesenvolvidos por quaisquer membros da tripulação, independentemente de sua posiçãohierárquica;

- Zelar pela integridade e segurança patrimonial dos bens imóveis do CeIMMa;- Não praticar ato em benefício de interesse de pessoa jurídica de que seja gestor o

colaborador, cônjuge, companheiro ou parentes, consanguíneos ou afins, em linha reta,colateral ou por afinidade, até o 3º grau, e que possa ser por ele beneficiado ou influir emseus atos de gestão;

- Não realizar qualquer tipo de propaganda política ou religiosa, nem publicidadecomercial, dentro ou fora das dependências do CeIMMa, valendo-se da condição militar daMarinha do Brasil;

- Não ofertar ou aceitar presentes, privilégios, pagamentos, empréstimos, doações,serviços ou outras formas de benefício, para si ou para qualquer outra pessoa, fora doslimites e condições estabelecidos nas normas em vigor;

- Zelar pelo equilíbrio financeiro-orçamentário e pela transparência na administração,tendo em vista o cumprimento dos compromissos operativos, administrativos e de apoio; e

- Zelar pela transparência da atuação de representantes da tripulação nos conselhosdeliberativos e demais práticas de gestão que ocorram no CeIMMa.

e) Sociedade

Desde a sua criação, o CeIMMa vem identificando os impactos sociais e ambientais emreuniões com o público interno e externo, através de auditorias externas e do cumprimento de umarotina de inspeções. Portanto, no PEO e em entendimento no CGO foram definidas inciativasestratégicas para o acompanhamento e tratamento dos impactos sociais e ambientais.

O CeIMMa possui planos específicos para tratar situações de emergência, sendo o principalo Plano de Gerenciamento de Riscos (PGR), que identifica e implementa mecanismos de controleaos riscos de impactos ambientais e sociais. Segue estratégias adotadas:

I – Como aprimoramento, fruto da Visita Técnica da DPC, foi confeccionado um projetopara a construção de uma canaleta em torno do Posto de gasolina, que fica no complexo da ENRN,

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com separador de água e óleo, assim como identificações sobre possíveis infortúnios foramcolocadas no posto;

II – Apesar dos paióis de Combustíveis, Lubrificantes e Graxa (CLG) no interior do prédioAnexo II possuírem ponto de fulgor elevado, persiste um baixo risco de derramamento de óleolubrificante. Logo, desde a retirada dos resíduos, até sua saída da área da OM, são adotadas medidasvoltadas a evitar a contaminação;

III – Quando os grupos geradores de emergência são acionados e abastecidos, inspeções sãorealizadas a fim de identificar resíduos de sua operação, para verificar presença de efluentes decombustíveis provenientes;

IV – Mensalmente, é realizada inspeção na rede de esgotos esgoto sanitário “in natura” dosquatro prédios da OM, a fim de identificar pontos de esgoto a “céu aberto”;

V – Os descarte de resíduos sólidos são separados, diariamente para a coleta seletiva nasDivisões por militares designados para tal e acondicionados nas lixeiras centrais da OM. Com umarotina específica, estes resíduos são recolhidos pela ENRN e descartados para cooperativas dereciclagem;

VI – A utilização racional de energia elétrica e consumo de materiais como papel A4, coposplásticos e sacos de lixo, são incentivados por meio de paradas e notas em Plano de Dia. Os índicessão acompanhados pelo Conselho de Gestão; e

VII – O CeIMMa rotineiramente participa de workshops sobre a priorização de micro epequenos empreendedores nas licitações, em atendimento a requisitos legais.

4.3 – Aprendizado Organizacional e InovaçãoBusca e alcance de novos patamares de competência para a organização e sua força de

trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos,promovendo um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novasideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas. Os temas destefundamento são: aperfeiçoamento, conhecimento, inovação e competências essenciais.

a) Aperfeiçoamento

Diagnóstico

Estudos.

Adestramentos internos e externos.

Identificação das oportunidades para melhoria,incluindo os resultados bem e malsucedidos.

Criação e registro das lições aprendidas.

Definição dos ganhos pretendidos.

Participação em cursos na MB e Extra-MB.

Implementação das Melhorias: Priorização de ações.

Envolvimento das pessoas.

Ruptura de processos.

Avaliação de eficiência das melhoriasimplementadas.

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Tomadas de decisões nos Conselhos de Gestãoe na reunião da Comissão do Comitê de GestãoOrganizacional.

Compartilhamento das Melhorias

Disseminação dos ganhos obtidos.

Registro das lições aprendidas.

Registro em Plano do Dia (PD).

Retorno à Tripulação.

Os diagnósticos serão realizados visando facilitar a identificação dos pontos fortes da suaforça de trabalho, daqueles que precisam ser trabalhados, bem como de sua própria gestãocom objetivo de identificar oportunidades para melhoria. Para tanto, vem pautando suas ações nasSGM-107 (6ª Revisão) e EMA-134.

Ao longo dos anos, diversas melhorias vêm sendo implementadas, priorizando ações quediminuam a burocracia, facilitem a comunicação com os clientes e aumentem a qualidade domaterial e serviços prestados. No CeIMMa, a implementação de melhorias está estruturada em eSGM-107 (6ª Revisão).

No CeIMMa, o compartilhamento das melhorias é divulgada para as partesinteressadas.

b) Competências Essenciais

Identificação

Entendimento das competências demandadaspelo mercado.

Definição dos aspectos relacionados à citaçãode valor para as partes interessadas ediferenciação em relação a outras organizações.

DesenvolvimentoIdentificação das oportunidades para melhorar oposicionamento competitivo.

Implementação das ações.

A identificação de suas competências essenciais têm permitido ao CeIMMa oferecerdiversos benefícios às Organizações Militares clientes, destacando-se a qualidade na entregados bens e serviços, proporcionando respostas rápidas no atendimento, gerando valor percebidopelo cliente. Tais medidas estão estruturadas na SGM-107 (6ª Revisão) e no EMA-134.

O desenvolvimento de competências essenciais vem permitindo oferecer diversosbenefícios às OMAp, tendo como exemplo a melhoria na qualidade dos bens e serviços, agregandovalor para o cliente. Tais medidas estão estruturadas na SGM-107 (6ª Revisão), no EMA-134 e naCarta de Serviços do CeIMMa.

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c) Conhecimento

Identificação

Definição dos conhecimentos mais importantespara a organização realizar suas Missões eimplantar suas estratégias, a partir decritérios pre estabelecidos.

Classificação desses conhecimentos.

Retenção e Proteção

Formação de armazenamento.

Métodos para atrair e reter pessoas e parceiros.

O r g a n i z a ç ã o e conhecimento.

Desenvolvimento

Criação de ambiente favorável para a busca egeração de conhecimentos.

Utilização de redes de pessoas e organizaçõespra obtê-los ou desenvolvê-los.

Utilização

Acesso aos conhecimentos retidos e protegidos.

Compartilhamento.

Utilização de redes de pessoas e organizaçõespara sua difusão.

A identificação e a gestão do conhecimento tem sido alvo de atenção, haja vista ser umadas formas que o CeIMMa utiliza para gerar serviço de qualidade para seus clientes. Assim, umadas medidas é realizar e atualizar o mapeamento crítico existente. A identificação do conhecimentoestá prevista em Ordens Internas SGM-107 (6ª Revisão).

Os adestramentos, cursos e os projetos de melhoria da qualidade de vida no local detrabalho, previstos nos procedimentos internos do CeIMMa, têm contribuído sobremaneira para odesenvolvimento do conhecimento.

No CeIMMa, a retenção e a proteção do conhecimento estão previstas em OrdensInternas, SGM-107 (6ª Revisão) e as Atas das Reuniões mensais de adestramento.

A utilização do conhecimento é um valioso recurso estratégico para o desenvolvimentodas atividades do CeIMMa. Esse recurso, aliado a uma visão estratégica de gestão comexcelência, tem elevado a qualidade dos apoios realizados, melhorando a satisfação dos clientes acada ciclo de acompanhamento. No CeIMMa, a utilização do conhecimento está prevista emOrdens Internas, DGPM-101 e DGPM-201.

d) Inovação

Indução

Criação de ambiente favorável àexperimentação, aprendizado, em que o erro fazparte desse processo; estímulo a novas ideias,aumento da produtividade e busca de melhoresresultados para as partes interessadas; e

Participação em redes de inovação.

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Desenvolvimento

Priorização das ideias.

Desenvolvimento de competências orientadaspara a inovação.

Definição de indicadores de inovação.

Experimentação.

Testes.

Implantação

Execução.

Validação.

Divulgação.

Medição

Avaliação do resultado das inovações.

Feedback à força de trabalho.

Análise dos projetos bem e mal sucedidos.

Registro de lições aprendidas

No CeIMMa, a d o t a - s e uma abordagem integradora para o estímulo a novas ideias quepossibilitem a inovação nas atividades de apoio realizadas. Dessa f o r m a , tanto os militares maism o d e r n o s q u a n t o os mais antigos são estimulados a participar dessa rede,independentemente d e p o s t o ou graduação, p e l a b u s c a constante da m e l h o r i a por m e i oda inovação. No CeIMMa, a indução à inovação e s t á e s t r u t u r a d a no EMA-134.

O desenvolvimento da inovação engloba atividades voltadas para os projetos direcionadosao atendimento das necessidades das Organizações Militares Apoiadas. O amplo conhecimentoacumulado ao longo dos anos possibilita também a viabilização de projetos de desenvolvimentopersonalizados aos clientes, especialmente, as OM operativas. Contínuos investimentos emcapacitação e infraestrutura são realizados para que a OM mantenha o desenvolvimento e priorizeas boas ideias.

As ideias inovadoras e criativas são relatadas pelos Encarregados de Divisão, sintetizandoo novo procedimento. A ideia de inovação é submetida ao Conselho de Gestão, o qualdelibera sobre a ideia apresentada. Por ocasião do registro dessas ações, deve-se destacar o nomedo militar/servidor civil responsável pela iniciativa, sua respectiva Divisão/Assessoria, assimcomo as eventuais economias, reduções ou simplificações de processos. O Conselho de Gestãorecomendará as iniciativas que mereçam ser publicadas em Plano de Dia, divulgadas em parada ena página eletrônica. No CeIMMa, a implantação da inovação está estruturada na SGM-107 (6ªRevisão) e no EMA-134.

A medição e a avaliação do resultado da inovação contribuem para um incremento daqualidade dos serviços prestados pelo CeIMMa e para a racionalização dos recursos existentes,estimulando uma busca constante pela eliminação do desnecessário, com o foco no cumprimento damissão da OM. No CeIMMa, a medição da inovação está estruturada na SGM-107 (6ª Revisão).

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4.4 – AdaptabilidadeFlexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente às novas demandas das

partes interessadas e alterações no contexto. Os temas deste fundamento são: flexibilidade ecapacidade de mudar.

a) Capacidade de Mudar

Identificação da Necessidade de Mudança

Análise do contexto, considerando asestratégias.

Definição do que se deve mudar,considerando a prontidão deresposta.

Identificação das barreiras para amudança.


Implantação da Mudança

Definição das competências necessárias para amudança.

Comunicação para todos os envolvidos.


Definição das ações.

Implantação de novos modelos

Sustentação da mudança.

Considerando a realidade de um mundo que está em constante mudança, com o tempopodem surgir incertezas e nesse contexto, os responsáveis pela gestão não podem ficar inertes,sendo obrigados a enfrentar barreiras, respondendo a um ambiente dinâmico e turbulento. NoCeIMMa, a identificação da necessidade de mudanças é realizada de forma contínua estandoestruturada em Ordens Internas e SGM 102 (6ª Revisão).

A implantação da mudança no CeIMMa poderá ser estratégica, estrutural, centrada nosprocessos ou, também, centrada nas pessoas.

b) Flexibilidade

Prontidão para Resposta

Revisão das estratégias e metas em tempoadequado às mudanças de contexto.

Revisão dos processos e produtos, em tempoadequado às mudanças das estratégias e metase necessidades das partes interessadas.

Definição da organização do trabalho,considerando o estímulo à resposta rápida e aautonomia da força de trabalho na tomada dedecisão.

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O Gestor precisa ser flexível, resiliente e capaz de adaptar-se rápido e permanentemente,com serenidade, à turbulência das crises. Cada pessoa possui o seu próprio ritmo de adaptação aonovo. A velocidade de adaptação é o ritmo com que cada um consegue enxergar além donevoeiro da crise e identificar as oportunidades decorrentes da nova realidade. É nesse aspectoque entra a capacidade da liderança conduzir o processo de forma que leve as pessoas a seremmais dinâmicas operando maior velocidade de adaptação à mudança. A flexibilidade de mudançasno CeIMMa está estruturada em Ordens Internas e SGM 107 (6ª Revisão).

4.5 – Liderança Transformadora

Atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e comprometida com aexcelência, compreendendo os cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveisefeitos sobre a organização e suas partes interessadas, no curto, médio e longo prazo, mobilizandoas pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando aspotencialidades das culturas presentes, preparando líderes e pessoas e interagindo com aspartes interessadas. Os temas deste fundamento são: valores e princípios organizacionais,cultura organizacional, sucessão de olhar para o futuro e governança.

a) Valores e Princípios Organizacionais

Definição

Estabelecimento de valores e princípios.

Estabelecimento de padrões de conduta paraassegurar relacionamento ético com as partesinteressadas, respeitar a diversidade, evitarconflito de interesses e combater a corrupção.

Estabelecimento de diretrizes organizacionais.

Engajamento

Comunicação e interação com cada uma daspartes interessadas.

Monitoramento da aplicação dos padrões deconduta ética.

A definição de seus princípios e valores servem exatamente para definir a forma como aorganização deseja ser vista por seus clientes e público em geral, tornando explícito aquiloque ela acredita, pratica e valoriza. Tudo isso é resumido na definição de sua missão, visão evalores. No CeIMMa, a definição de sua missão, visão e valores estão estabelecidos no seuPlanejamento Estratégico Organizacional – PEO, sendo estruturado de acordo com o EMA-134, a SGM 107 (6ª Revisão) e Manual de Liderança da MB.

O engajamento está diretamente ligado à motivação. Sabendo disso, procura-se sempreestar atento ao padrão dos serviços entregues aos clientes, manter o engajamento significa queé preciso manter a motivação e, no CeIMMa, o engajamento está estruturado e estabelecido nos

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b) Governança

Estruturação

Definição de conselhos e regimentos.

Constituição de comitês de assessoramento.

Estabelecimento de padrões e controles.

Definição da comunicação com as partesinteressadas, buscando a Transparência.

Atendimentos à proteção dos direitos de todosos acionistas ou controladores.

Gestão de Riscos

Promoção da cultura de riscos.

Classificação dos riscos. Integração dos riscos.

Priorização dos riscos.

Tratamento dos riscos priorizados.

Monitoramento dos riscos.

Comunicação dos riscos para as partesinteressadas pertinentes.

Controle

Conformidade com os requisitos legais,regulamentares, padrões estabelecidos e com asdiretrizes organizacionais.

Tratamento de pendências ou eventuais sanções.

A estruturação de governança do CeIMMa adota um modelo com ênfase em processosvisando otimizar e eliminar as deficiências das estruturas tradicionais de gestão departamental,assegurando uma maior capacidade de entender e atender as necessidades dos clientes. NoCeIMMa, a estruturação está definida no Regulamento, no Regimento Interno, em Ordens Internase nas Atas das reuniões do Conselho de Gestão e do Comitê de Gestão Organizacional.

Conhecer e tratar os riscos deixou de ser uma necessidade técnica e transformou-seem uma questão estratégica para as organizações. No CeIMMa, a gestão de riscos está implantadae estruturada seguindo as orientações contidas na SGM-107 (6ª Revisão), ARMADAINST nº32-01, EMA-134 - Manual de Gestão Administrativa da Marinha, Circular nº 21/2018/SGM -Racionalização do Processo de Obtenção da Autonomia de Gestão, Circular nº 24/2018/SGM -Gestão de riscos nas aquisições da MB.

O controle é realizado por meio de inspeções administrativas militares (IAM), VISITEC eprestação de contas das ações da direção ao Conselho e às partes interessadas. No CeIMMa, ocontrole está estruturado na SGM-301, SGM-601, EMA 130 (Volumes I e II), EMA-134 e nasAtas das reuniões do Conselho de Gestão e do Comitê de Gerenciamento de Riscos.

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c) Cultura Organizacional

Mapeamento da Cultura Atual

Definição do impacto da cultura organizacionalnos resultados da organização.

Definição da cultura desejada para a realizaçãodas estratégias e prática dos valores eprincípios.

Mapeamento.

Análise das informações.

Identificação dos aspectos culturais favoráveis eadversos.

O mapeamento da cultura organizacional do CeIMMa foi realizado criando um senso decoesão e alinhamento interno que permitiu o desenvolvimento de suas atribuições, com base nacultura institucional da Marinha do Brasil, fazendo com que os Valores individuais ficassemalinhados com os Valores da Cultura do CeIMMa, de forma que funcionem em perfeita sintonia.No CeIMMa, o mapeamento está estruturado na SGM-107 (6ª Revisão), EMA-134, em OrdensInternas.

d) Desenvolvimento da Cultura Desejada

Desenvolvimento

Priorização dos aspectos culturais.

Implementação dos planos de ação.

Monitoramento dos planos de ação.

Avaliação da efetividade dos planos de ação.

O desenvolvimento da cultura desejada vem sendo implantado a um longo período,tendo sido criado grupos constituídos pela própria força de trabalho de diferentes níveishierárquicos, sendo acompanhado por um comitê de gestão, até chegar a um perfil da culturaorganizacional desejada, para o futuro, que não afetasse a cultura organizacional da Marinha. NoCeIMMa, o desenvolvimento da cultura organizacional está estruturado na SGM-107 (6ª Revisão),EMA-134, em Ordens Internas.

e) Olhar para o Futuro

Formulação das Estratégias Análise do ambiente externo, considerando omacroambiente setor de atuação e suastendências; Identificação das contribuiçõesrelativas aos grandes temas mundiais e àsgerações futuras.

Avaliação dos ativos intangíveis.

Análise do ambiente interno, considerandoativos intangíveis, riscos, aspectos culturais,

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competências essenciais e necessidades de novascompetências no médio e longo prazo.

Avaliação do Modelo do Negócio.

Definição das estratégias, considerando osrequisitos das partes interessadas, aprodutividade, as externalidades, asustentabilidade e o legado para as geraçõesfuturas.

Mapa Estratégico do CeIMMa – 2019 a 2022

Missão

Visão

Resultados

Processos Internos

Aprendizado e Inovação

Orçamentário

Valores

Implementação das Estratégias

Definição dos indicadores de desempenho paracompor o sistema de medição.

Definição dos indicadores comparáveis.

Desdobramento das metas de curto e longoprazo, considerando os referenciaiscomparativos pertinentes e os requisitos daspartes interessadas.

Desdobramento dos planos de ação,considerando a alocação de recursos.

Acompanhamento da implementação dos planosde ação.

Análise

Utilização dos requisitos das partes interessadas

Utilização das informações dos referenciais comparativos pertinentes, incluindo os referenciaisde excelência e os referenciais teóricos;

Utilização de variáveis do ambiente externo.

Na formulação das estratégias, o CeIMMa realiza uma avaliação periódica da gestãoconsiderando o ambiente interno e externo, verificando a necessidade de correção e/ou adequaçãoàs normas e os regulamentos existentes. Essa formulação está estruturada na SGM-107 (6ªRevisão), no Planejamento Estratégico Organizacional – PEO e no EMA- 134.

O mapa estratégico evidencia os desafios que a instituição terá que superar paraconcretizar sua missão e visão de futuro. O mapa é estruturado por meio de objetivosestratégicos distribuídos nas perspectivas do negócio e interligado por relações de causa e efeito.

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A implementação, fase de execução das estratégias, vem sendo realizada por meio doPlanejamento Estratégico Organizacional, considerando o ambiente interno e externo. Paraessa implementação foi necessário o entendimento da estratégia pela força de trabalho e suaadesão e participação colaborativa. No CeIMMa, essa implementação está estruturada na SGM-107 (6ª Revisão), no Planejamento Estratégico Organizacional – PEO e no EMA-134.

A análise do desempenho e acompanhamento das decisões tomadas incluem osindicadores e planos de ação para que sejam atingidos os objetivos. Assim, tem sidoobservado que os resultados estão sempre dentro do esperado e, em alguns casos, superam asexpectativas. Os resultados positivos, fruto da análise do desempenho, vêm sendo divulgados paraa força de trabalho, como forma de estímulo das equipes para novos desafios. No CeIMMa,essa análise está estruturada na SGM-107 (6ª Revisão), no PEO, em Ordem Interna e nas Atas dasreuniões do Conselho de Gestão e do Comitê de Gerenciamento de Riscos.

f) Sucessão

Identificação de Novos Líderes e Sucessores

Definições de competências de liderança atuaise futuras.

Identificação e Seleção de pessoas com potencialde liderança e sucessores.

Preparação dos sucessores para o exercício defuturas funções.

Preparação de Novos Líderes e Sucessores

Definição de plano de desenvolvimento;

Acompanhamento do plano.

Avaliação dos líderes e sucessores.

Preparação dos sucessores para o exercício defuturas funções.

A identificação de novos líderes tem adquirido grande importância na gestão de pessoasdo CeIMMa. A seleção de um líder para a OM já começa na hora da contratação. Eles sãoobservados e testados no decorrer de sua atuação e, aqueles que levam vantagem nesserequisito, procura-se reter. No CeIMMa, essa identificação está estruturada na EMA-137 -Doutrina de Liderança da MB, na SGM-107 (6ª Revisão), no PEO e no Manual de Liderançada MB.

Para que a sucessão não seja traumática nem traga prejuízos para a OM, o CeIMMa realiza apreparação para a substituição dos líderes. Para isso, investe em um programa de capacitação.Entretanto, planejar a sucessão é garantir a continuidade das atividades com qualidade. NoCeIMMa, essa preparação está estruturada na EMA-137 - Doutrina de Liderança da MB, emOrdem Interna, na SGM-107 (6ª Revisão) e no PEO.

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4.5 – Desenvolvimento Sustentável

Compromisso da organização em responder pelos impactos de suas decisões e atividades,na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida,tanto atuais quanto para as gerações futuras, por meio de um comportamento ético etransparente. Os temas deste fundamento são: ambiental, social e econômico-financeiro.

a) Econômico-Financeiro

Planejamento

Definição dos indicadores de desempenhoeconômico-financeiro (interno e externo).

Otimização de custos.

Responsabilidade fiscal.

Plano de Aplicação de Recursos.

Quadro de Necessidades não Atendidas.

Monitoramento

Monitoramento dos indicadores de desempenhoeconômico-financeiro.

Monitoramento das externalidades.

Gestão de custos.

Gestão do orçamento.

Controle fiscal.

O planejamento financeiro no CeIMMa consiste no processo de reconhecimento dasituação financeira atual, junto com a determinação dos objetivos aonde se quer chegar e o estudode possíveis caminhos a serem utilizados para alcançar esses objetivos. No CeIMMa, oplanejamento financeiro está estruturado no Planejamento Estratégico Organizacional – PEO,em Ordens Internas, SGM-107 (6ª Revisão), SGM-301 (7ªRevisão) e Atas das reuniões doConselho de Gestão.

O monitoramento econômico-financeiro do CeIMMa concentra pesquisa na avaliação dodesempenho e da tomada de decisão. Baseia-se nos conceitos das teorias associadas à análise dainformação e seus usos para o controle da gestão, nos impactos das decisões econômicas efinanceiras, bem como, no desempenho da OM para atingir seus objetivos estratégicos. NoCeIMMa, o monitoramento econômico-financeiro está estruturado na SGM-107 (6ª Revisão),SGM-301 (7ª Revisão), SGM-306 (2ª Revisão), em Ordens Internas, no PEO e nas e Atasdas reuniões do Conselho de Gestão.

b) Ambiental

Prevenção de Impactos Ambientais Identificação dos impactos ambientais.

Definição dos requisitos de desempenhoambiental.

Prevenção de acidentes e de eventuais situações

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de emergência que coloquem em risco o meioambiente.

Prevenção da poluição.

Uso de tecnologias limpas.

Ciclo de vida do produto.

Atuação quanto aos grandes temas mundiais.

Conscientização e adestramento da Tripulação.

Engajamento das partes interessadas.

Tratamento de Impactos Ambientais

Monitoramento dos requisitos de desempenhoambiental.

Resposta rápida para atender a eventuaissituações de emergência, que coloquem emrisco o meio ambiente.

Otimização do uso de recursos.

Mitigação dos impactos, considerando emissõessonoras, descarte de resíduos, emissões deefluentes, emissões atmosféricas, mídias visuais.

Cumprimento da legislação ambiental aplicável.

Considerando que o meio ambiente ecologicamente equilibrado é um direito difuso e, porisso, transindividual, de natureza indivisível e com titularidade indeterminada, o mesmotorna-se, ou deveria se tornar preocupação de todos, uma vez que um meio ambientepreservado nas suas condições naturais repercute positivamente em todas as áreas da vidahumana. Assim, no CeIMMa, a implantação e acompanhamento do Sistema de Gestão Ambiental(SGA), a prevenção de impactos ambientais, a supervisão da coleta, o gerenciamento e adestinação adequada do lixo comum e dos resíduos recicláveis está estruturada em OrdensInternas, Normas Técnicas Ambientais nº 01, nº 02, nº 03, nº 04, nº 05, nº 06, nº 07, nº 08 e nº 09e EMA-130 (Volume II).

O tratamento de impactos ambientais no CeIMMa envolve, dentre outros fatores,conhecer os custos ambientais, elemento essencial da gestão estratégica, que é fundamental paraassegurar a continuidade dos tratamentos realizados para manter seus processos operacionaisfuncionando de forma ambientalmente saudável, evitando, assim, consumo desnecessário derecursos (matéria-prima, mão de obra, água, energia elétrica, entre outros.) e de penalidades poragressões ao meio ambiente. No CeIMMa, o tratamento de impactos ambientais, está estruturadoem Ordens Internas, Normas Técnicas Ambientais nº 01, nº 02, nº 03, nº 04, nº 05, nº 06, nº 07, nº08 e nº 09 e EMA-130 (Volume II).

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c) Social

Prevenção de Impactos Sociais

Identificação dos impactos sociais.

Definição dos requisitos de desempenho social.

Prevenção de acidentes e eventuais situações deemergência que coloquem em risco a sociedade.

Atuação quanto aos grandes temas mundiais.

Acessibilidade a produtos, processos,informações e instalações a pessoas comdeficiências ou pessoas com necessidadesespeciais.


Tratamento de Impactos Sociais

Mitigação dos impactos sociais

Gestão da imagem perante a sociedade.

Cumprimento da legislação.

Desenvolvimento social

Monitoramento dos requisitos de desempenhosocial.

Desenvolvimento de ações e projetos sociais,coerentes com as estratégias.

Estímulo ao voluntariado.

Respeito aos direitos humanos.

Promoção da inclusão social.


Os Impactos sociais são todas as situações que, de alguma forma, vão causar prejuízo àpopulação. Ciente de que as empresas são responsáveis por aqueles que nela trabalham e pelosimpactos sociais sobre a comunidade onde se insere, este Centro de Intendência adota umaatitude proativa relacionada à responsabilidade socioambiental, ética e de controle social. NoCeIMMa, a prevenção de impactos sociais, está estruturada conforme n a s Ordens Internas, emconsonância com a Norma Técnica Ambiental nº 02 e EMA-130 (Volume II).

Como tratamento de impactos sociais, foram criados diversos Programas de Melhoria daGestão, tais como o Programa de Ação e Desenvolvimento Social (PADAS). Blitz da Qualidade,Desburocratização, Gestão Participativa, Melhor OMAp, SITREP do Diretor eMeritocracia. No CeIMMa, o tratamento de impactos sociais está estruturado conforme OrdensInternas e DGPM-501 - Normas sobre Assistência Integrada na MB (6ªRevisão).

O desenvolvimento social é realizado, a partir da identificação inicial dos impactospositivos e negativos exercidos pelas atividades da OM sobre os trabalhadores e acomunidade, assim, foram criados os programas Acessibilidade, Desenvolvimento Social, SaúdeOcupacional e Segurança no Trabalho. No CeIMMa, o desenvolvimento social está estruturadoconforme a DGPM-501 - Normas sobre Assistência Integrada na MB (6ªRevisão) e em OrdemInterna.

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4.6 – Orientação por Processos

É vital reconhecer que a organização é um conjunto de processos que precisam serentendidos de ponta a ponta e considerados na definição das estruturas: organizacional, detrabalho e de gestão. Os processos devem ser gerenciados visando à busca da eficiência eeficácia das atividades de forma a agregar valor para a organização e partes interessadas. Ostemas deste fundamento são: informações organizacionais, produto e gestão por processos.

a) Informações Organizacionais

Desenvolvimento dos Sistemas de Informaçãoe Comunicação

Compatibilização da infraestrutura com ocrescimento do negócio e da demanda porinformações e comunicação.

Integração, incluindo alinhamento com osprocessos.

Implantação de melhorias.

Avaliação da satisfação dos usuários dos serviçosde informação e comunicação.

Segurança da Informação

Estabelecimento de requisitos de segurança dainformação.

Avaliação dos riscos de segurança dainformação.

Tratamento dos riscos com foco na garantia deConfidencialidade, Integridade,Disponibilidade, Autenticidade,Confiabilidade, Responsabilidade e NãoRepúdio.

O desenvolvimento dos sistemas de informação e comunicação, no que diz respeitoaos processos de gestão do conhecimento e análise dentro do CeIMMa, considera que devecontribuir para o desenvolvimento do processo de planejamento, devendo levar em conta asexigências da gestão das informações da organização, da gestão das informações comparativas eda análise crítica do desempenho dos resultados. No CeIMMa, o desenvolvimento dos sistemas deinformação e comunicação está estruturado de acordo com o EMA-411, EMA-414 e EMA-416,DGMM-0540 e em Ordem Interna.

A segurança da informação no CeIMMa, diz respeito à proteção de determinadosdados, com a intenção de preservar seus respectivos valores para a OM. Podemos entendercomo informação todo o conteúdo ou dado valioso, que consiste em qualquer conteúdo comcapacidade de armazenamento ou transferência, que serve a determinado propósito e que é deutilidade do ser humano. Atualmente, a informação digital é um dos principais produtos de nossaera e necessita ser convenientemente protegida. No CeIMMa, a segurança da informação estáestruturada de acordo com a Ordem Interna nº 02-10C, DGMM-0540, EMA-411, EMA-414 eEMA-416.

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b) Gestão por Processos

Modelagem

Estruturação da cadeia de valor.

Desdobramento da cadeia de valor.

Mapeamento dos processos.

Definição dos requisitos aplicáveis aosprocessos, considerando também os advindosdas partes interessadas.

Projeto

Análise e melhoria dos processos,considerando a eficiência, a eficácia e aprodutividade dos mesmos e da aplicação derecursos, assim como métodos para reduzir avariabilidade, aumentar a confiabilidade e aecoeficiência.

Incorporação de novas tecnologias.

Definição dos indicadores de processos.

Identificação e desenvolvimento dascompetências necessárias atuais e futuras.

Avaliação dos riscos dos processos.

Implantação do novo processo ou do processoredesenhado ou remodelado.

Análise da Estrutura organizacional

Definição de autoridade e responsabilidade.

Planejamento do quadro de pessoal, próprio eterceiro, no curto e longo prazo, considerando aprodutividade dos processos.

Definição de novas modalidades de trabalho.

Compatibilização entre a estrutura atual com odimensionamento desejado.

GerenciamentoPadronização.

Controle, incluindo indicadores de processos.

A modelagem de processos no CeIMMa permite entender o funcionamento interno daorganização – de ponta a ponta – e para isto, utiliza algumas ferramentas como: organogramas,diagramas de mapeamento de macro e microprocessos, dentre outros, que fornecem a visãodas atividades executadas pela força de trabalho no dia a dia, criando uma base para estudos,melhoria dos processos, estimativas de custos e melhor compreensão para possibilitar melhorias.No CeIMMa, a segurança da informação está estruturada de acordo com a SGM-107 (6ªRevisão) e o EMA-134.

Em face do novo foco de gestão voltado para abordagem de processos, o CeIMMapercebeu a necessidade de gerir suas atividades por meio da gestão por processos. Foi-se o tempoem que a gestão funcional visualizava apenas as funções individualizadas e hierarquizadas das

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atividades, em que apenas os encarregados possuíam uma visão mais global. Atualmente, coma globalização, a competitividade e a normatização da gestão da qualidade, do meio ambiente,da saúde e da segurança do trabalho, exige-se que a força de trabalho tenha uma visão global daOM e, sobretudo, tenham objetivos claros e bem definidos para otimização dos processos emaior sinergia. No CeIMMa, o projeto de gestão está estruturado de acordo com a SGM-107 (6ªRevisão), o EMA-134, o PEO e o PMGes.

A estrutura organizacional do CeIMMa foi delineada de acordo com os objetivosestratégicos estabelecidos para atender as prioridades da Marinha do Brasil com a intençãode promover um ambiente flexível, criativo e inovador, atuando com eficiência para cumprircom a missão de apoiar, orientada para as OMAp (cliente). No CeIMMa, a estruturaorganizacional está estruturada de acordo com a Portaria 43/2011 (Regulamento - ComOpNav),SGM-107 (6ª Revisão), EMA-134, o PEO e o PMGes.

No CeIMMa, medimos o desempenho dos processos para garantir sua eficiência e paragerenciá-los, a fim de garantir a satisfação dos clientes com os produtos e serviçosresultantes desses processos. Esses são os focos dos esforços empreendidos para estabelecerindicadores, instrumentos de medição e os planos de ação necessários. No CeIMMa, ogerenciamento está estruturado de acordo com a DGPM-313, DGPM-320, DGPM-322, emOrdens Internas e o PEO.

4.7 – Geração de valor

A definição da filosofia de uma organização visa a fundamentar os valores que apermeiam, com base nos valores dos indivíduos que nela trabalham. Elas devem ser factíveis eentendidas por todos os membros da OM.

Desta forma, os valores do CeIMMa estão pautados em:

VALORES DEFINIÇÃO

PatriotismoSentimento de amor e respeito à Pátria e aos seus símbolos, tais como aBandeira, o Hino Nacional, o Hino da Bandeira, o Hino da Independência.

LegalidadeAtributo do que apresenta probidade administrativa e cumprimento dalegislação em vigor.

ÉticaConjunto de regras e preceitos de ordem valorativa e moral de um indivíduo,de um grupo social ou de uma sociedade.

TransparênciaÉ a virtude que impede a ocultação de alguma vantagem pessoal, a ocultaçãode alguma.

EfetividadeNa área pública, afere em que medida os resultados de uma ação trazembenefício à população.

Qualidade É a adequação ao uso, e está em conformidade com as exigências

Iniciativa Ânimo pronto e enérgico para conceber e executar antes que outros

Integração Fazer com que todos trabalhem em equipe.

SegurançaEstado, qualidade ou condição de quem ou do que está livre de perigos,incertezas, assegurado de danos e riscos eventuais; situação em que nada há atemer.

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Respeito ao cliente O cliente espera ser bem atendido, com eficiência, rapidez e eficácia, semfalsas promessas ou soluções miraculosas. Ninguém gosta de ser relegado aosegundo plano.

Cooperação Trabalhar em conjunto visando um objetivo comum.

Valorização dasPessoas

Nosso pessoal satisfeito é sinônimo de colaborador motivado e integradocom o trabalho e, principalmente, com o CeIMMa

ResponsabilidadeSocioambiental

Utilizar os recursos financeiros e orçamentários de forma otimizada,consciente, responsável e transparente, bem como, identificar e traçar metaspara eliminar, minimizar ou compensar os impactos negativos que a OMpode vir a causar no meio ambiente.

O Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dosprocessos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades eexpectativas das partes interessadas. Os resultados organizacionais são alcançados no cumprimentoda Missão e da Visão de Futuro, atingindo as estratégias associadas aos Objetivos EstratégicosElevar a Satisfação dos Clientes, Responsabilidade Socioambiental e Otimizar os RecursosPúblicos.

O controle de gastos e a observação e controle sistemático do índice de liquidação derecursos no SIAFI permitiu o excelente aproveitamento de recursos alocados, representandomaior transparência dos indicadores da execução financeira e de todos os processos referentes aoorçamento. A falta de regularidade no atendimento das programações financeiras a que foisubmetida à Administração Pública em 2016, não impediu que o cumprimento das metasprogramadas para as ações da execução orçamentária, no exercício, pudesse ser atingido. NoCeIMMa, a geração de resultados econômico-financeiros está estruturada no Relatório deGestão, SGM-301(7ª Revisão), SGM- 107 (6ª Revisão) e EMA-134.

Como fruto das diversas reuniões realizadas, foram estabelecidas algumas metas para seremtrabalhadas e os seguintes objetivos foram alcançados: criação de um setor específico de meioambiente voltado ao desenvolvimento das atividades de gestão ambiental da OM, com canal deacesso direto ao Comando; elaboração de um planejamento voltado para o Sistema de GestãoAmbiental (SGA) com a identificação de impactos ambientais decorrentes da atividade da OM;capacitação dos membros do SGA.

4- GESTÃO (GOVERNANÇA)

A Gestão do CeIMMa é baseada em um sistema pelo qual as OMAp e demais OM da MB,participantes do Sistema de Abastecimento, se relacionam visando implementar as boas práticasde governança corporativa convertendo princípios básicos de gestão em recomendaçõesobjetivas, alinhando interesses, com a finalidade de preservar e otimizar os valores da organização.

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Rituais da Gestão

Os principais fóruns ou rituais da gestão, incluindo grupos de trabalho do CeIMMaestão descritos a seguir:

QUEM PAPEL PERIODICIDADE

Conselho Gestão eControle Interno

Diretor, Vice-Diretor,Encarregados de

Divisões e Seções eGestores

Assessorar a Direçãona administração

econômico-financeira egerencial e no

desenvolvimentoorganizacional, mediante

planejamento,programação, controle efiscalização da aplicaçãode recursos postos à sua

disposição ou dos quais éresponsáveis.

Reuniões mensais

Comitê de GestãoOrganizacional doPrograma Netuno


Divisões e Seções emembros responsáveis

Conduzir atividades decunho operacional

necessária àconsecução das

diretrizes de gestão.

Trimestralmente

Comitê de GestãoAmbiental

Vice-Diretor;Encarregados: da

Divisão deAbastecimento;

Seção de CLG; Divisãode Administração;Seção de Serviços

Gerais; GestorAmbiental; e Mestre.

Assessorar a Direçãonos assuntos afetos a

gestão ambiental desteCeIM; Elaborar planode ações estratégicas;incluindo a redução de

energia e água, oreaproveitamento de

materiais, o combate aodesperdício, entre

outras medidasnecessárias; Propor

ações de melhoria dodesempenho ambiental;

e Fazeracompanhamento das

medidas de GestãoAmbiental

implementadas.

Trimestralmente

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Documentos Institucionais

QUEM AÇÃO PERIODICIDADE

PlanejamentoEstratégico

Organizacional


Divisões e Seções eGestores

Análise de AmbienteInterno e Externo

Anualmente

Definição dasestratégias

Anualmente

Acompanhamento dasEstratégias

Trimestralmente

Acompanhamento dosResultados dos

IndicadoresMensalmente

Plano deGerenciamento de

Riscos


Divisões e Seções emembros responsáveis

Análise de AmbienteInterno e Externo

Anualmente

Análise da Evolução doRisco

Trimestralmente

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Documents

Manual de Gestão do CeIMMa - marinha.mil.br · Manual de Gestão do CeIMMa ÍNDICE Objetivo 4 Abrangência 4 Fundamentos para a Gestão da Excelência 4 Temas e Processos 5 Pensamento