Manual para Tomada de Decisões

Manual para Tomada de Decisões

Manual para Tomada de DecisõesCopyright © 2011 cesim@cesim.com

Manual para Tomada de Decisões

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Índice1. Sobre a Cesim .............................................................................................................. 1

1.1. Geral ................................................................................................................. 11.2. Produtos Cesim ................................................................................................... 11.3. Contacto Cesim .................................................................................................. 1

2. Introdução à Plataforma de Simulação ............................................................................... 32.1. Opções Gerais da Interface do Utilizador ................................................................. 32.2. Início ................................................................................................................ 42.3. Lista de Decisões ................................................................................................ 52.4. Áreas de Decisão ................................................................................................ 62.5. Resultados ......................................................................................................... 82.6. Calendário ........................................................................................................ 102.7. Área da Equipa ................................................................................................. 112.8. Materiais .......................................................................................................... 122.9. Fóruns ............................................................................................................. 13

3. Introdução ................................................................................................................ 143.1. Empresa e operações ........................................................................................ 14

3.1.1. Empresa .............................................................................................. 143.1.2. Áreas e Segmentos de Mercado ............................................................... 143.1.3. Produtos .............................................................................................. 143.1.4. Canais de Distribuição ........................................................................... 14

3.2. Procura .......................................................................................................... 143.2.1. Procura Total de Mercado ....................................................................... 143.2.2. Quotas de mercado das empresas ............................................................. 15

3.3. Critérios de Sucesso ......................................................................................... 154. Processo de tomada de decisão ..................................................................................... 16

4.1. Fluxo da Tomada de Decisão ............................................................................. 164.2. Conselho prático ............................................................................................. 16

5. Secção Tomada de Decisão ......................................................................................... 185.1. Panorama dos Mercados ................................................................................... 185.2. Produtos ........................................................................................................ 19

5.2.1. Portfolio dos produtos ............................................................................ 195.3. Mercados ....................................................................................................... 22

5.3.1. Europa e Ásia ...................................................................................... 225.3.2. Apoio ao cliente ................................................................................... 25

5.4. Investigação e desenvolvimento ......................................................................... 275.5. Dados Financeiros ........................................................................................... 295.6. Relatórios de Mercado ...................................................................................... 305.7. Gestão de vendas ............................................................................................ 31

5.7.1. Número de pessoal de vendas .................................................................. 315.7.2. Tácticas de gestão de vendas ................................................................... 32

6. Resultados ................................................................................................................ 366.1. Sumário ......................................................................................................... 366.2. Relatórios de Mercado ...................................................................................... 36

6.2.1. Relatórios de Mercado ........................................................................... 366.2.2. Consciência, Intenções e Vendas .............................................................. 37

6.3. Demonstrações de Resultados ............................................................................ 376.3.1. Vendas de Produtos ............................................................................... 376.3.2. Vendas de reparações ............................................................................ 386.3.3. Custos variáveis .................................................................................... 386.3.4. Administração ...................................................................................... 386.3.5. Custos das linhas de produção ................................................................. 38

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6.3.6. Publicidade .......................................................................................... 386.3.7. Investimento nos Canais ......................................................................... 396.3.8. Garantia .............................................................................................. 396.3.9. Investimento na qualidade das reparações .................................................. 396.3.10. Investigação e desenvolvimento .............................................................. 396.3.11. Estudos de mercado ............................................................................. 396.3.12. Resultado operacional .......................................................................... 396.3.13. Proveitos com juros ............................................................................. 406.3.14. Custos com juros ................................................................................. 406.3.15. IRC .................................................................................................. 406.3.16. Lucro da jogada .................................................................................. 40

6.4. Balanço ......................................................................................................... 406.4.1. Contas a receber ................................................................................... 406.4.2. Dinheiro e equivalentes .......................................................................... 406.4.3. Capital social ....................................................................................... 416.4.4. Lucro .................................................................................................. 416.4.5. Empréstimos ........................................................................................ 416.4.6. Contas a pagar ..................................................................................... 41

Sobre a Cesim

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Capítulo 1. Sobre a Cesim1.1. Geral

A Cesim oferece às empresas, universidades e a outras instituições educacionais, simuladores de negóciosde fácil utilização e baixo custo que podem ser integrados em diferentes cursos de negócios. Com sede naFinlândia desde 1996, operamos a nível mundial através de escritórios próprios e de uma rede de parceiros.

1.2. Produtos CesimA Cesim oferece quatro tipos de simulações para as instituições de ensino:

• Cesim Global Challenge®

Uma simulação online projectada para estudos de estratégia e negócios internacionais. Desenvolve acompreensão dos alunos sobre a complexidade das operações de negócios globais num ambiente dinâ-mico e competitivo.

• SimBrand

Uma simulação online de gestão de marketing onde se desenvolve a compreensão dos alunos sobre oprocesso de comercialização de tomada de decisão como um todo, com especial ênfase na rentabilidade.

• OnService

Uma simulação online de gestão de serviços que ajuda os alunos a praticar e aprender factores de serviço,o sucesso do negócio em pequenas e médias empresas (PME) do ambiente.

• Hospitality

Uma simulação online de hospitalidade que ajuda os alunos a praticar e aprender sobre um hotel depequena dimensão e as operações do restaurante.

• SimFirm

Uma simulação online de nível básico, concebida para desenvolver a compreensão sobre como as deci-sões em diferentes funções de uma empresa são atribuídas ao sucesso global em um ambiente compe-titivo de negócio internacional.

As simulações podem ser realizadas em poucos dias ou mais de um semestre inteiro. O número de jogadasde simulação, horários e as estruturas da equipa podem ser ajustados, mesmo depois de se ter iniciadoo jogo.

1.3. Contacto CesimCesim OyArkadiankatu 21 A00100 HelsinkiFinlandtel. +358 9 406 660http://www.cesim.com/finland@cesim.com

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v1.107

Introdução à Plataforma de Simulação

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Capítulo 2. Introdução à Plataforma deSimulação2.1. Opções Gerais da Interface do Utilizador

1. Meu perfil - Nesta secção pode personalizar a sua conta de utilizador da Cesim, adicionando dadospessoais sobre si mesmo, assim como a sua foto, que será vista em várias partes da interface do utiliza-dor. Também poderá alterar a sua password e o seu email. Na parte inferior da página, há dois camposde selecção, por intermédio destes, pode determinar quando quer receber notificações automáticas noseu email.

É altamente recomendado que todos os estudantes utilizem um endereço de email válido, uma vez que senão o fizerem, poderão perder informações importantes durante o jogo. Além disso, a ferramenta "esqueceua sua password" também funciona por email, o que torna a recuperação de passwords esquecidas impossívelcaso o email seja inválido.

2. Suporte - Esta é a melhor maneira de entrar em contacto com a equipa de Suporte Cesim caso tenhaproblemas ou questões relativas com o funcionamento do jogo. Para questões que envolvam os conte-údos do simulador, contacte, em primeiro lugar, o seu instrutor.

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3. Change Language - Aqui, encontrará a lista de idiomas nos quais o jogo está disponível. Pode mudar alíngua da interface do utilizador a qualquer momento da simulação.

2.2. Início

1. Perfil do Utilizador

2. Função email - Use esta ferramenta para comunicar, facilmente, com os membros da sua equipa e como seu instrutor. As caixas de selecção práticas permitem-lhe escolher quais os membros da sua equipaque deseja contactar.

3. Este painel mostra todos os dados actuais e importantes da simulação. Na parte superior, vê os indica-dores principais da última jogada. Na parte inferior, encontrará informações relativas aos prazos dasjogadas, mensagens do fórum e quizzes.

4. Área de Decisão da Equipa - Esta ferramenta permite-lhe ver as decisões feitas por cada membro dasua equipa. Por favor, note as opções "Mostrar todas as jogadas" e "Mais" abaixo do painel. O padrão éque veja somente as últimas decisões guardadas na jogada actual. Utilizando as opções adicionais, podeexpandir o painel para mostrar todas as jogadas e cada decisão guardada durante cada jogada. Notetambém que as decisões tomadas directamente na coluna decisões da equipa (pode saber mais sobreeste tema na secção Lista de decisões do guia) não serão gravadas em detalhe, somente serão gravadascomo " As decisões da equipa foram modificadas por..."

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2.3. Lista de DecisõesA Cesim simulations oferece ao utilizador uma área de tomada de decisões inovadora, onde os participantesda equipa têm um grande poder de controlo sobre o processo de tomada de decisão. A "Lista de Decisões"é dividida em duas secções gerais: A "Área de Decisão do Utilizador" individual e a "Área de Decisão daEquipa". Por favor, note que passado o prazo final da jogada, os resultados serão calculados baseando-sesomente na "Área de Decisão da Equipa".

A Lista de Decisões oferece várias ferramentas para a gestão do processo de tomada de decisões, que sãoexplicados em baixo.

1. Selecção de Jogada: Use o menu indicado para seleccionar a jogada desejada. Pode seleccionar jogadasanteriores para rever as decisões tomadas durante as mesmas, no entanto, não será possível mudar asdecisões das jogadas precedentes.

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2. O botão "Ir" permite ao jogador ter acesso à área de decisão de outro membro da sua equipa ou ver a áreade tomada de decisão da equipa. Seja cauteloso, uma vez que qualquer modificação será automatica-mente gravada na sua respectiva área. As modificações feitas directamente na área de decisão da equipaserão utilizadas quando o prazo final da jogada passar, caso nenhuma alteração adicional seja feita.

3. O botão "Copiar" copia as decisões da área de decisões individual do participante para a área de deci-sões da equipa. Uma vez copiado, o conjunto de decisões gravadas anteriormente não têm como serrecuperadas. As decisões podem ser copiadas da área individual do participante para a área da equipainfinitas vezes, antes do final da jogada. Note que se as decisões são tomadas directamente na área dedecisões da equipa, não há necessidade de nenhuma acção adicional, visto que estas serão automatica-mente utilizadas para o cálculo dos resultados quando a jogada terminar.

4. O botão "Importar", encontrado na parte superior de cada área de decisão, transfere as decisões daárea de decisões de um elemento da equipa ou as decisões da área da equipa para a área do aluno queclica sobre o botão. Depois de clicar sobre "Importar", não será possível recuperar as decisões originaisdo participante que clicou sobre o "Importar". As decisões do jogador origem da importação não sãoalteradas.

5. O orçamento para a jogada mostra uma estimativa de lucros com base nas decisões actuais, bem comoa "alteração na percentagem de vendas %" comparável à jogada anterior.

2.4. Áreas de DecisãoA Área de Decisão é segmentada em várias sub-categorias, tendo como temas: procura, produção, etc...Por favor, leia o Guia de Tomada de Decisões para saber onde o processo de tomada de decisões devecomeçar e qual a ordem sugerida para o processo. Algumas áreas devem ser trabalhadas primeiro, vistoque estas podem influenciar cálculos e estimativas em outras partes do simulador.

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As decisões são inseridas em campos adequados dentro de cada sub-categoria. Existem três tipos geraisde campos de tomada de decisão:

1. Insira as suas decisões nas células brancas.

2. Nas células destacadas, insira as estimativas das suas vendas, rotatividade de pessoal e assim por diante.Estas estimativas servem como base para os orçamentos mostrados pelo sistema.

3. As listas suspensas são utilizadas para algumas decisões, quando há opções específicas a serem tomadas.

O sistema actualiza automaticamente os orçamentos conforme vai tomando decisões.

É importante notar que existem duas áreas de tomada de decisões. A primeira é a Área de Decisão do Par-ticipante. Cada membro da equipa tem a sua própria Área de Decisão, onde podem livremente testar dife-rentes conjuntos de decisões e analisar os efeitos nos resultados projectados. Os participantes são sempre

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direccionados, pelo sistema, à sua própria Área de Decisão quando fazem o loggin do jogo. Após o parti-cipante testar os vários cenários e acreditar ter encontrado o melhor, as suas decisões podem ser facilmentecopiadas para o segundo tipo de Área de Decisão, ou seja, a Área de Decisão da Equipa, usando o botão"Copiar". Uma vez copiados, o conjunto de decisões será usado para calcular o resultado das jogadas.

Outra possibilidade é as decisões serem tomadas directamente dentro da Área da Equipa. Para fazê-lo, omembro da equipa deve ir para a Área de Decisão da Equipa clicando no botão " Ir". Qualquer alteraçãoaqui é automaticamente gravada e será usada para calcular o resultado da jogada, isso se nenhuma outramodificação for feita posteriormente. É importante ressaltar que se as decisões de um membro da equipaforem copiadas para a Área de Decisão da Equipa, não será possível recuperar as decisões presentes antesda modificação, a não ser que um dos membros da equipa as tivesse importado para a sua própria área.

Uma vez chegada a data limite da jogada, o simulador irá calcular, automaticamente, os resultados base-ando-se no último conjunto de decisões presente na Área de Decisão da Equipa. Repetindo, assegure-sede copiar as decisões tomadas nas Áreas de Decisão individuais para a Área de Decisão da Equipa antesda data limite, caso as decisões não sejam directamente tomadas na Área da Equipa.

2.5. ResultadosComo mencionado anteriormente, imediatamente depois da data limite, o simulador irá calcular, automati-camente, os resultados baseando-se no último conjunto de decisões presente na Área de Decisão da Equipa.O jogo também lhe permite rever os resultados das jogadas precedentes, incluindo os resultados da jogadaprática, a qualquer momento durante o decorrer da simulação, através de uma lista suspensa na secçãoResultados. Também pode usar ferramentas adicionais, como fazer downloads de tabelas em excel comos resultados das jogadas e slideshows dos indicadores principais.

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1. A lista suspensa dos grupos permite-lhe escolher qualquer grupo da simulação em curso.

2. Use a lista suspensa Jogadas para seleccionar a jogada da qual deseja ver os resultados.

3. Use o botão "Download" para transferir uma tabela em excel com os resultados da jogada seleccionada.

4. Use o botão "Slides" para assistir a uma apresentação com os indicadores chave da jogada.

5. Use o botão "Imprimir" para imprimir os resultados da jogada.

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2.6. Calendário

No separador Calendário, pode ver uma lista das jogadas para o qual o jogo foi configurado, assim como asdatas limite para cada jogada. Nos casos em que o fuso horário do computador do utilizador é diferente dofuso horário do jogo, a secção Calendário mostrará as datas limite das jogadas em ambos os fuso horários.

Os jogos de simulação começam, normalmente, com uma jogada prática. Por favor, saiba que os resultadosdas jogadas práticas não afectam de nenhuma forma os resultados das jogadas reais. A jogada prática ésimplesmente usada afim de que os participantes se familiarizem com a mecânica do jogo e que aprendamcomo é possível prognosticar os resultados. Uma vez concluída a jogada prática, o sistema irá reiniciarpara as condições de mercado iniciais.

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2.7. Área da Equipa

A Área da Equipa permite-lhe ver detalhes sobre os participantes de todas as equipas. Também pode editaras informações das equipas, como nome, slogan, descrição da equipa, etc...

Os participantes podem mudar de equipa livremente até ao momento em que os grupos vazios são exclu-ídos, e o jogo começa oficialmente. Clique sobre o botão "Juntar-se à Equipa" para mudar de equipa. Apartir do momento em que as equipas vazias são excluídas e que o jogo começa, somente o instrutor poderámudar os alunos da equipa.

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2.8. Materiais

Esta secção contém toda a documentação que é necessária para aprender e se divertir com o jogo. O materialdisponível inclui o Guia da Tomada de Decisões e a Descrição do Caso. Os instrutores também podeminserir materiais nesta secção.

O Guia de Tomada de Decisões mostra-lhe o básico da simulação, como funcionalidades da interface doutilizador, como tomar decisões, o que deve ser considerado ao se tomar decisões e uma sequência sugeridapara o processo de decisão em cada jogada.

Nesta secção, também pode encontrar um vídeo tutorial do simulador, caso esteja disponível.

Nesta secção, pode ainda encontrar um vídeo com um tutorial do jogo, caso esteja disponível.

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2.9. Fóruns

Os fóruns são uma óptima maneira dos participantes contactarem os seus instrutores e colegas da equipae vice-versa, quando o contacto cara a cara não é possível. O benefício do fórum, quando comparado aemails privados, é que todos os que têm permissão para ler participem da discussão.

Os Fóruns são separados em Fórum da Equipa e Fórum do Jogo. Como os nomes sugerem, no Fórum daEquipa, apenas os participantes da equipa podem publicar e responder às publicações. Por outro lado, oFórum do Jogo está disponível para todos, independente da sua equipa.

Os instrutores podem ver e responder às publicações em ambas as secções. Deste modo, o fórum do jogoé o lugar perfeito para fazer perguntas que sejam construtivas para todos, enquanto que o fórum da equipaé o ambiente ideal para se discutir temas sensíveis relacionados à equipa.

Os participantes receberão notificações automáticas nos seus emails cada vez que algo for publicado nofórum de sua equipa, a não ser que esta opção seja desactivada na secção "Meu Perfil".

Introdução

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Capítulo 3. IntroduçãoEsta secção introduz o interface da ajuda online e a página da tomada de decisão. Em adição, mostrainformação básica sobre a empresa e os mercados, e também os factores que influenciam a procura.

3.1. Empresa e operações3.1.1. Empresa

A simulação começa ao iniciar os primeiros anos de operações numa empresa recém estabelecida. Osprodutos que as empresas oferecem são Smartphones que têm uma grande variedade de funções opcionais.Os produtos a serem vendidos são encomendados a uma empresa do grupo que os produz, desta forma, asdecisões de produção não são parte desta simulação.

3.1.2. Áreas e Segmentos de MercadoA empresa pode operar em dois mercados, Europa e Ásia. Os mercados têm tamanhos diferentes e taxasde crescimento diferentes. Inicialmente, a Europa é de longe o maior mercado mas a Ásia está a crescerrapidamente. Consequentemente, está preparado para entrar no mercado Asiático num futuro próximo.

Existem quatro tipos de segmentos de clientes em ambos os mercados: lares de classe média, lares de classealta, pequenas e médias empresas (PMEs) e grandes empresas. Os segmentos reagem diferentemente àssuas ações, isto é, têm diferentes sensibilidades ao preço e à publicidade. Os segmentos também valorizamprodutos com características diferentes. Os segmentos de clientes também tendem a usar canais de distri-buição diferentes para comprar os produtos.

3.1.3. ProdutosA empresa pode oferecer 0-6 produtos diferenciados em ambos os mercados. Os aparelhos têm uma grandevariedade de características, por exemplo, os níveis de compacidade e autonomia (duração) de bateria,design, e características adicionais. Para cada produto, a equipa pode decidir se vai ser vendido na Europa,Ásia, ou em ambos os mercados. Se um produto é vendido em ambos os mercados ao mesmo tempo, serãoatingidas economias de escala e será reflectido em um custo unitário mais baixo. Por outro lado, algumasconcessões terão de ser feitas devido às diferentes sensibilidades aos atributos do produto entre segmentosna Europa e na Ásia.

3.1.4. Canais de DistribuiçãoO uso do canal de distribuição varia por segmento de consumidor. A classe média e alta compram princi-palmente os produtos em lojas de retalho e centros comerciais. Lojas de especialidade, por outro lado, sãoo canal de distribuição mais importante para os outros segmentos.

3.2. Procura3.2.1. Procura Total de Mercado

O tamanho total de mercado está dependente dos seguintes quatro factores.

• Taxas de crescimento de mercado

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• Nível de preço médio no mercado

• Nível médio de publicidade

• Produtos diferentes disponíveis

A possibilidade de só uma empresa influenciar a procura total de mercado é mínima comparado com apossibilidade de influenciar a própria quota de mercado.

3.2.2. Quotas de mercado das empresasAs quotas de mercado dependem de:

• Nível de preço relativo

• Nível de publicidade relativo

• Nível relativo de investimento nos canais

• Atributos do produto

• Apoio a clientes

As decisões de uma empresa afectam os resultados de todas as empresas no mercado. Os produtos que sãomuito similares diminuem uns aos outros as quotas de mercado. Despesas com publicidade e o investimentonos canais têm influência na procura a longo prazo, contudo o grau de influência diminui com o passardo tempo.

A procura por serviços é calculada separadamente da procura por produtos. Contudo, as decisões a respeitodo apoio a clientes também afectam a procura por produtos. Desta forma, a prestação de serviços tem deser considerada como parte integrante do comércio dos PDA.

3.3. Critérios de SucessoO sucesso das empresas SIMBRAND é avaliado pela performance no mercado de capitais. Consequente-mente, o valor das acções no final do jogo é o critério vencedor utilizado. O valor das acções, é normal-mente, influenciado pelo nível de ingressos. O cálculo detalhado do valor das acções é baseado na avali-ação dos fluxos de caixa descontados.

Em adição aos resultados, outros factores determinantes do valor das acções são as actividades de I & De a capacidade de gestão por parte da equipa. Investimentos razoáveis em I & D são um sinal favorávelde crescimento no futuro. A capacidade de gestão é avaliada pela performance no longo prazo, isto é, acompetência para tomar decisões em diferentes situações. Por conseguinte, todas as jogadas têm impactono valor das acções.

Em adição, a divisão das vendas entre os segmentos e os mercados tem um impacto modesto no valordas acções. Uma posição forte nos segmentos e nos mercados com um rápido crescimento é apreciadopositivamente. Contudo, os mercados associados a um potencial de crescimento significativo mostram ummaior risco devido às diversas incertezas. Os investimentos em publicidade também afectam o preço daacção. A comunicação de marketing tem um efeito a longo prazo no sucesso da empresa pois aumenta avisibilidade dos produtos no mercado. Similarmente, os investimentos nos canais de distribuição melho-ram a penetração e efectividade dos mesmos no longo prazo. Portanto, os investidores tendem a preferirempresas que têm uma estratégia de comunicação a longo prazo.

Processo de tomada de decisão

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Capítulo 4. Processo de tomada dedecisão

Esta secção trata os assuntos gerais relativos à tomada de decisão. A secção começa com uma introduçãodas páginas de tomada de decisão, incluindo a Lista de Decisões. Em adição, esta secção fornece-te ospassos recomendados da tomada de decisão e alguns conselhos práticos.

4.1. Fluxo da Tomada de DecisãoEstas instruções ajudar-te-ão na tomada de decisões e inicialmente recomenda-se seguir o fluxo de tomadade decisão abaixo apresentado. Posteriormente, assim que tenhas aprendido os básicos da ferramenta detomada de decisão, podes tomar decisões de acordo com as tuas próprias preferências.

Lembra-te que a análise dos resultados da jogada anterior é sempre parte integral do processo de tomadade decisão. Podes encontrar os resultados na secção dos Resultados. Os resultados contêm um relatóriosumário, relatórios de estudos de mercado, a demonstração de resultados e o balanço. Após analisares osresultados, já podes começar a tomar decisões.

1. Rever os resultados do ano passado.

2. Leia as previsões de mercado para levar em conta as tendências gerais económicas do sector.

3. Decida o número de produtos oferecidos, bem como as características de cada produto de acordo comsua estratégia de marketing.

4. Preencha o marketing mix, decidindo o preço, publicidade e canais de investimento para cada produto.

5. Estime a demanda para o seu produto.

6. Estime a demanda para o seu produto.

7. Reveja periodicamente os orçamentos para ver os efeitos de suas estimativas e as decisões sobre oorçamento.

8. Reveja os orçamentos periodicamente para ver os efeitos das suas estimativas e decisões no seu orça-mento.

4.2. Conselho práticoTemos aprendido muito sobre tomar decisões com sucesso durante os jogos de simulação anteriores. Estasecção apresenta um breve sumário sobre as "Best practices" de equipas anteriores. Lê com atenção e pensacomo a tua equipa pode beneficiar da adopção de algumas destas ideias.

• Para cada jogada, podem nomear um gestor de projectos que será o principal responsável por coordenaros movimentos da equipa e por guardar as decisões finais. Podem alternar o cargo de gestor de projectosao longo do jogo.

• Concentra-te no planeamento e comunicação. Cada membro da equipa pode trabalhar independente-mente, mas para capitalizar nas sinergias, têm de procurar uma forma de coordenar esforços.

• Usa os fóruns para trocar ideias e estratégias com os outros membros da equipa. O fórum vai guardaras tuas mensagens para que possas rever mais tarde o que foi acordado.

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• A gestão do tempo é um aspecto muito importante do trabalho de equipa. Combina um prazo internopara cada jogada. Com atenção a este prazo, todos os membros da equipa fazem sugestões e tomam assuas decisões. Combina também um prazo antes do final da jogada para compilar e guardar as decisões.Se trabalhas em fusos horários diferentes, podes usar a Hora Cesim para coordenar os prazos.

• Usa a Lista de Decisões para compilar o conjunto final de decisões. Aqui, és capaz de ver as decisõesde todos os membros da tua equipa lado a lado e além disso, podes aceder à área de decisão de cadamembro da equipa. Por exemplo, podes usar um conjunto de decisões de um membro da tua equipacomo ponto de partida para as decisões de equipa e fazer as alterações necessárias na área do membroda equipa. Finalmente, podes alterar as decisões de equipa directamente na área de decisões da equipa.

Secção Tomada de Decisão

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Capítulo 5. Secção Tomada deDecisão

Esta parte do guia de tomada de decisão segue o fluxo de tomada de decisão sugerido. Cada secção detomada de decisão é apresentada em detalhe. Talvez seja útil imprimir, pelo menos, esta secção antes decomeçares a trabalhar nas tuas decisões pela primeira vez.

5.1. Panorama dos MercadosClicando em Panorama dos Mercados podes aceder a informação sobre as condições de mercado. A secçãoconsiste nas três partes seguintes.

1. Dimensão do Mercado . O crescimento esperado da procura e o tamanho total do mercado é mostradoem gráficos. Há um gráfico separado para ambos os mercados, Europa e Ásia.

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2. Parâmetros . Os parâmetros mais importantes, como os impostos e os custos administrativos são apre-sentados aqui.

3. Panorama dos Mercados . Oferece informação sobre eventos importantes e as tendências dos mercados.

Nota que toda a informação apresentada nesta página é baseada em previsões para o ano mas, em geral,os detalhes tendem em ser precisos. O tamanho exacto do mercado é impossível de prever perfeitamentedevido a vários factores dos mercados que são influenciados pelas acções das empresas.

5.2. ProdutosAs características do produto são um dos determinantes mais importantes da procura. Decisões relativasao portfolio do produto são, contudo, desafiantes porque diferentes segmentos de clientes valorizam ascaracterísticas de forma diferente. Clicando em Produtos , podes aceder à página que contém todas asdecisões sobre as características do produto.

5.2.1. Portfolio dos produtosExistem seis espaços disponíveis para produtos para cada equipa. O quantidade de produtos oferecidos éum dos aspectos mais importantes para o sucesso do portfolio dos produtos. É recomendado aumentar onúmero de produtos no portfolio gradualmente com o desenvolvimento do mercado. Contudo, em algumassituações uma estratégia mais agressiva ou cautelosa poderá funcionar. A decisão para o lançamento deum novo produto ou cancelar a comercialização de um produto existente é feita de forma simples atravésdo botão do mercado alvo. Se o botão da Europa ou o da Ásia , não está activado, o produto nem estaráseleccionado. DESACTIVADO indica que o produto está inactivo.

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1. Mercados de produtos

Para um produto activo, o mercado alvo tem que ser escolhido cuidadosamente. A decisão é feita cli-cando em Europa e/ou Ásia . Nota que podes pôr o produto em ambos os mercados seleccionando Eu-ropa e Ásia . Podes escolher livremente o nome para cada produto activo.

2. Actualização do produto

Não é necessário actualizar todos os produtos em cada jogada. Se estás satisfeito com certos produtosque foram oferecidos durante o período anterior, é recomendado manter as características do produtoinalteradas. Assim, a entidade produtora pode continuar a produção sem ajustamentos aos processosde produção. Como resultado, não haverá aumento do custo da linha de produção. A decisão de actua-lização do produto é feita clicando Novo .

3. Design

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O design não afecta os custos. Contudo, o design tem um papel importante na diferenciação do pro-duto devido às preferências dos diferentes segmentos de clientes. Por conseguinte, revê os resultadoscuidadosamente após cada jogada e tenta descobrir as últimas tendências. Podes decidir entre as trêsalternativas seguintes.

• Clássico

• Vanguarda

• Desportivo

A decisão é feita clicando no botão do design escolhido .

4. Características adicionais

Podes escolher entre as cinco características seguintes.

• Foto/Vídeo

• Entretenimento

• Moda

• GPS

• Segurança

Decisões sobre as características adicionais são feitas clicando nos ícones das características . As carac-terísticas seleccionadas estarão claramente destacadas. Características adicionais afectam tanto a pro-cura como o custo do produto. Escolher uma característica não exclui outra e é possível construir umproduto com as cinco características. Contudo, características adicionais afectam a compacidade doaparelho e a autonomia da bateria.

5. Compacidade e autonomia da bateria

Diferentes segmentos de clientes valorizam as características do produto de forma diferente. Contudo,é seguro dizer que, "ceteris paribus", todos os segmentos preferem aparelhos compactos e com uma boaautonomia de bateria. Por outro lado, quanto mais elevada for a compacidade e a autonomia de bateriamaior é o custo unitário. Desta forma, a ideia é encontrar um equilíbrio na combinação da compacidade,autonomia de bateria e o preço.

A compacidade e a autonomia da bateria do produto podem ser configurados para o nível máximo de-pendendo do nível de competência da empresa. Isto é indicado pelo rácio de competência. O nível ini-cial de rácio de competência é 100 tanto para a compacidade como para autonomia da bateria. Contudo,com o investimento em investigação e desenvolvimento, as empresas podem lançar produtos contendocompacidade e duração de bateria superior a 100.

Decisões sobre compacidade e autonomia de bateria são feitas através das células de decisão corres-pondentes.

6. Capacidade de uso

Há escolhas a fazer durante o planeamento do portfolio de produtos. Cada uma das características in-fluencia o tempo de standby do PDA. Como resultado, a duração máxima da bateria que pode ser in-cluída num aparelho afecta a capacidade da empresa para adicionar mais características. Além disso,

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cada característica requer componentes específicos e complexos o que afecta a compacidade máximadisponível.

O rácio de capacidade de uso do conhecimento tecnológico da empresa é um número entre 0% e 100%que mostra o nível actual da capacidade para lançar produtos mais compactos, modernos, eficientes ecom uma maior autonomia da bateria como uma proporção do teórico máximo. Se o rácio de capacidadede uso está perto dos 100 e pretendes adicionar uma nova característica, tens que diminuir a autonomiada bateria ou a compacidade para poderes implementar uma nova característica. Alternativamente, po-derás ter que remover algumas características adicionais.

O sistema calcula o rácio de capacidade de uso de forma continuada e não permite tomar decisões queresultam numa capacidade de uso inatingível.

7. Custo unitário

O custo unitário dos produtos é afectado pelo pelas escolhas feitas para a autonomia da bateria e acompacidade em comparação à competência tecnológica da empresa, características escolhidas para oproduto, economias de escala e a precisão das previsões feitas.

5.3. MercadosApós criar o design dos produtos do portfolio é recomendado continuar com a estratégia de marketing.Clicando em Mercados , podes aceder às decisões de comercialização. Decisões relativas à Europa, Ásia,e apoio a clientes são feitas em folhas separadas.

5.3.1. Europa e ÁsiaA estratégia de marketing para a Europa e a Ásia são desenvolvidas através de um conjunto similar dedecisões. É importante lembrar que as decisões sobre o preço, previsões e decisões relativas à publicidadee o investimento nos canais de distribuição são feitas separadamente para cada produto activo.

O lado esquerdo da página fornece-te informação útil. Em adição, esta parte da página contém váriosbotões que permitem navegar entre os produtos, como também os gráficos.

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A. Menu Produtos. O menu descreve todo o teu portfolio de produtos para a área de mercado correspon-dente. Seleccionando um produto, podes aceder ás decisões de marketing relativas ao produto escolhido.

B. Informação dos produtos. A informação mais importante sobre as características do produto é apresen-tada aqui. O sistema actualiza a informação automaticamente enquanto navegas entre os produtos.

C. Gráficos. Para apoiar a tomada de decisão, o sistema SimBrand fornece-te informação útil em formade gráfico. A navegação entre os gráficos disponíveis é feita através dos botões abaixo do quadro.

D. Decisões específicas de produto. Esta secção consiste em decisões e previsões específicas de cada pro-duto. As decisões são examinadas a detalhe em baixo.

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1. Preços. A previsão das vendas na realidade é uma estimação do que propriamente uma decisão actual. Aprevisão das vendas é especialmente importante para a orçamentação. Quanto mais precisamente forescapaz de estimar a procura actual, melhor é o teu ponto de vista para tomar outras decisões.

2. Previsão das vendas. A previsão das vendas é uma simples estimação em vez de uma decisão actual.A previsão é especialmente importante para a orçamentação. Quanto mais precisa for a estimação daprocura actual, melhor é o ponto de vista para tomar outras decisões.

Em adição à função de estimador, a previsão das vendas tem um leve efeito no custo unitário dosprodutos. Isto é atribuido ao facto que as previsões das vendas são também uma base para a encomendafeita à empresa produtora. Naturalmente, a empresa produtora ajusta a produção à procura. Contudo,quanto maior a diferença entre a procura actual e a previsão para o mercado, maior será o custo unitáriodevido a ajustamentos de última hora.

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3. Publicidade. A empresa faz um orçamento para a publicidade para cada mercado, produto e segmento.Uma parte da publicidade feita para um segmento terá sempre algum impacto nos outros segmentos. Apublicidade é um tipo de "pull marketing" directamente orientado aos consumidores finais. A despesacom publicidade tem um efeito de longo prazo na procura.

Ao tomar decisões relativas à publicidade, deves ter em atenção a margem de vendas esperada paracada produto num mercado específico.

4. Investimento nos canais de distribuição. Os investimentos são alocados entre três canais de distribuiçãodisponíveis para cada produto.

• Lojas especializadas

• Centros comerciais

• Lojas retalho

Estes investimentos são um exemplo de "Push Marketing", sendo direcionado aos canais de distribuiçãopara obter uma maior visibilidade dos produtos nas lojas. Quando comparado com a publicidade, oscanais de investimento também têm um efeito de longo prazo na procura.

5.3.2. Apoio ao clienteO apoio ao cliente é formulado através de decisões sobre prolongação da garantia, investimentos na qua-lidade das reparações e o preço das reparações. Para aceder ao apoio a clientes clique em Apoio a clienteslocalizado debaixo do menu principal.

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1. Prolongar garantia. A prolongação da garantia tem um impacto positivo na procura. Por outro lado, aprolongação da garantia resulta num aumento dos custos durante o período actual e também no futuro.Nota que as empresas têm uma certa responsabilidade baseada em leis nacionais e convenções inter-nacionais e como resultado, mesmo sem prolongamento, é esperado que incorreras um certo grau decustos com a garantia.

O sistema calcula automaticamente o valor actual de todas as garantias futuras para cada produto activo.Em adição, os custos totais com garantia apresentados são reportados ao período actual e ao anterior.Os custos totais com a garantia são influenciados pelas acções das jogadas anteriores.

2. Investimento na qualidade das reparações. O investimento na qualidade das reparações tem um impactopositivo na procura dos serviços de reparação oferecidos pela empresa, assim como também um peque-no impacto na procura dos aparelhos da mesma. O impacto é maior na jogada após a jogada na qual oinvestimento foi feito e persiste por mais algumas jogadas, diminuindo ao longo do tempo.

3. Reparações. No caso das reparações, é esperado que definas o preço do serviço e o valor estimadodas vendas. As reparações são terceirizadas para a entidade produtora do grupo, e como resultado, opreço é determinado como uma margem. Como resultado, o preço final para o consumidor é reveladoadicionando a margem dos custos incorridos pela empresa produtora.

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Para além do preço, a qualidade da reparação e o rácio de competência da empresa influenciam a procurapor reparações. Além disso, os clientes preferem os serviços fornecidos pelo fabricante dos PDAs.Deste modo, o número total de PDAs vendidos tem impacto na procura por serviços. No final, a decisãode prolongação da garantia, de um certo modo, influencia a procura por reparações. Quanto maior operíodo da garantia, mais as reparações de produtos dentro da garantia substituem os serviços pagos(vendas) de reparação para aparelhos fora da garantia.

Quando se estima a procura futura pelo serviço de reparação da empresa, se poderá também estimaro impacto de sustentar a garantia por um período longo, a diminuição no investimento na qualidadedas reparações, etc. As estimativas do tamanho total do mercado das reparações (no gráfico à direitado ecrã) são calculados pelo número de equipas multiplicado pela procura base. Dependendo de váriosfactores, como o preço dos serviços de reparação definido pelas equipas, a proporção da procura realpara determinada equipa poderá variar. Se todas as equipas tomassem decisões similares, a procura realpara uma dessas equipas seria igual ao total da procura do mercado dividido pelo número de equipas.

5.4. Investigação e desenvolvimentoInvestigação e desenvolvimento tem uma função importante nesta simulação. Decisões com respeito aI&D são feitas em I&D tab.

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1. Investimento acumulado. O gráfico apresenta o investimento feito em investigação e desenvolvimento.Em adição, podes rever os investimentos efectuados no período anterior.

2. Investimento em I&D para este período. Aloca fundos para I&D utilizando os campos de decisão. In-vestindo em I&D, poderá aumentar o rácio de capacidade de uso que representa o conhecimento tec-nológico da empresa para lançar aparelhos mais compactos e com uma maior autonomia de bateria. Osfundos alocados irão obter proveitos com retardamento porque os aperfeiçoamentos só estarão dispo-níveis na linha de produção durante o período seguinte, isto é, os investimentos só influenciarão o ráciode capacidade de uso na próxima jogada.

3. A alteração na rácio competência. O gráfico no lado direito da página apresenta o aumento em rácio decompetência, isto é, compacidade e autonomia da bateria.

Em adição ao investimento em I&D neste período, o rácio de capacidade de utilização do conhecimentotecnológico da empresa é influenciado pelos seguintes três factores.

• Os rácios específicos da empresa no período anterior desenvolvendo resultados nas melhorias gradual-mente. Consequentemente o aumento anual no rácio de competência é de certa forma limitado e, numâmbito elevado, a competência do período anterior determina o nível deste período.

• Nível médio do rácio de capacidade de uso da tecnologia nos mercados. É sempre menos custoso de-senvolver um nível de competência já existente do que desenvolver uma competência na qual não temse investido no passado.

Os investimentos em investigação e desenvolvimento são de natureza muito estratégica e é difícil aplicarum método exacto de cálculo do investimento. Mesmo no seu melhor, os cálculos incluem grandes suposi-ções e incertezas. Contudo, pelo menos quando consideras os investimentos em I&D, deves ter em atençãoo número de produtos que tens de vender no sentido de recuperar o dinheiro investido no desenvolvimento.

Deves sempre planear os investimentos em investigação e desenvolvimento cuidadosamente. É fácil perderquantidades substanciais de dinheiro com uma despesa em investigação e desenvolvimento negligente.

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5.5. Dados Financeiros

Em adição à informação financeira, a política de recebimentos é decidida nesta parte da ferramenta datomada de decisão. A decisão é feita na página Folha de Balanço . O prazo de pagamento escolhido éaplicável a todos os segmentos declientes e áreas de mercado. A decisão é feita em dias usando a célulaao lado do balanço orçamentado. Uma política de recebimentos longa tem um pequeno efeito positivo nademanda mas, ao mesmo tempo, aumenta a quantia de contas a receber.

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5.6. Relatórios de Mercado

Os relatórios de mercado podem ser encontrados clicando em Relatórios dos Mercados . Podes navegarentre relatórios abaixo do menu principal. Novamente, os relatórios de mercado são actualizados conti-nuadamente sempre que tomes decisões. Os relatórios são baseados principalmente nas suas decisões eestimações. Mais importante, os relatórios de mercado proporcionam à tomada de decisão diferentes pers-pectivas.

Os relatótios dos segmentos fornecem informação sobre a previsão das vendas e margens para cada seg-mento em ambos os mercados. As primeiras quatro páginas para cada segmento fornecem informaçõesdetalhadas sobre as vendas e as margens previstas. São apresentadas a previsões totais das vendas, despe-sas com publicidade e as margens previstas. Podes fazer comparações com o período anterior, uma vezque as vendas actuais do período anterior também são fornecidas. A página Todos os Segmentos forneceum sumário de toda a informação necessária.

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5.7. Gestão de vendasEste manual de tomada de decisões explica os mais importantes aspectos do módulo de gestão de vendas.Quando o módulo estiver activado, haverá o item adicional "Gestão de vendas" sob o menu "Decisões".

5.7.1. Número de pessoal de vendasA gestão de vendas tem um papel importante nesta simulação. A primeira decisão é designar representantesde vendas para cada produto. Como os produtos têm clientes diferenciados que preferem canais de vendasvariados, os jogadores devem ajustar a alocação de pessoal de acordo. Na parte inferior da tela, o jogadorpode definir o número desejado de pessoal de vendas para cada produto e canal de vendas. O custo desalários associado é exibido próximo à decisão sobre pessoal.

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5.7.2. Tácticas de gestão de vendasAs decisões de gestão de vendas que afectam a eficiência da sua força de vendas está sob a aba "Gestãode Vendas". Gestão de vendas inclui três partes diferentes que o jogador deve considerar: Planeamento,Desenvolvimento de RH e Compensação. As decisões de gestão de vendas são as mesmas para todo opessoal de vendas, a menos que seja especificado de outra forma.

1. Planeamento

Na página de Planeamento, o jogador decide sobre os investimentos em desenvolvimento de vendas eque tipo de formação estará disponível para o pessoal de vendas. Boas decisões sobre desenvolvimen-to e formação melhoram as habilidades da força de vendas. O custo estimado dos investimentos emdesenvolvimento e formação podem ser vistos ao lado esquerdo das decisões. Além disso, os custosestimados podem variar ao longo da simulação na medida em que o tamanho da organização muda.Quando a empresa cresce, é importante manter os processos actualizados. Isso pode ser feito alterandoa quantidade de dinheiro dedicada por ano aos investimentos em Gestão de processos.

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2. Desenvolvimento de RH

No separador Desenvolvimento de RH, o jogador decide como a gestão da empresa distribuirá seutempo e que tipos de vendas serão priorizadas. As decisões aparecem como um percentual do tempo detrabalho total gasto que pode chegar a 100%. Na parte inferior do ecrã, é possível conceder reconheci-mento individual às melhores equipas e funcionários.

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3. Compensação

O separador Compensação permite que o jogador defina o nível desejado de compensação (remunera-ção) total para seus funcionários. O topo do ecrã mostra os níveis de compensação total. Compensaçãototal é exibida separadamente para funcionários com e sem formação para todos os mercados. Alémdisso, o jogador tem acesso a informações sobre os níveis de salário da jogada anterior no mercado eisso deve ser usado como guia para atrair e manter o melhor pessoal de vendas.

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A parte inferior da ecrã mostra decisões sobre o background do pessoal de vendas e o cálculo estimadodo custo total da gestão de vendas. O background do pessoal de vendas pode ser planeado no painelBackground do staff de vendas. A secção Número total de pessoal de vendas mostra a distribuição detodo o pessoal de vendas por mercado e educação. A distribuição de pessoal de vendas com e sem for-mação é definida pela decisão no painel Background do staff de vendas. O número de pessoal deixandoa empresa é afectado pelo nível de salário adoptado e também pelo nível de suporte de vendas que ostaff recebe. O jogador deve estimar o percentual de pedidos de demissão para a jogada actual e entãoo número esperado de funcionários a serem contratados e/ou demitidos nessa jogada será mostrado. Ojogador pode precisar contratar e demitir funcionários simultaneamente caso a necessidade de, p.ex.,empregados formados aumente. Finalmente, o custo estimado total da gestão de vendas é exibido naúltima linha.

Resultados

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Capítulo 6. ResultadosEsta parte do guia foca em explicar o contéudo mais importante dos vários resultados presentes nos rela-tórios. A apresentação seguinte é dividida em parágrafos de acordo com a estrutura do relatório. Natural-mente, os novos resultados ficam disponíveis após a data limite de tomada de decisão para uma jogada.

6.1. SumárioUm conjunto de dados financeiros foram seleccionados para dar aos participantes uma rápida visão geralda performance. O cálculo dos rácios financeiros é baseado nas seguintes equações de conhecimento geral.

Margem de contribuiçãoMargem de contribuição, % =

Vendas totais

Resultado operacionalResultado operacional, % =

Vendas totais

Receita líquidaRetorno sobre as vendas, % =

Vendas totais

O Sumário fornece aos participantes informação sobre os rácios de competência das empresas. Como acimareferido, investimentos em investigação e desenvolvimento afectam os rácios da capacidade de utilizaçãoda tecnologia adiado por um período. Desta forma aparecem, ambos os rácios da última jogada como osda próxima jogada.

6.2. Relatórios de Mercado6.2.1. Relatórios de Mercado

Os relatórios dos mercados europeu e asiático esboçam a performance para cada área geográfica em termosde vendas e das características do produto. Os relatórios têm uma estrutura similar para ambas as áreasde mercado.

Os seguintes níveis de detalhe do produto são apresentados nestes relatórios.

• Preço.

• Vendas. As vendas são apresentadas em milhares de unidades. Em adição às vendas totais, é apresen-tada a composição das vendas por segmentos. Recorda que um grande volume de vendas não implicanecessariamente uma performance elevada. Uma determinação apropriada do preço é também exigido.

• Quota de mercado. É apresentado a quota de mercado de cada produto dentro de cada segmento, comotambém a quota de mercado total.

• Características dos produtos. Informação detalhada sobre as características do produto permite analisaros factores chave de sucesso para cada segmento e a área de mercado alvo.

• Custo variável unitário. O custo variável unitário também é apresentado.

O relatório de mercado pode ser ajustado de acordo com os teus requisitos. Podes visualizar e adaptaro relatório sem quaisquer limitações. Usa a ferramenta de seleção de produtos que se encontra no cantosuperior direito para activar ou ocultar produtos.

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6.2.2. Consciência, Intenções e Vendas6.2.2.1. Consciência/Vendas

O valor de vendas é a figura de vendas real (ou procura visto serem equivalentes). A consciência é medidae retratada na mesma escala, ou seja, um ponto de consciência é uma pessoa consciente do produto.

A racio é afetado pela publicidade. Em média, a consciência é cerca de 5 vezes as vendas. A consciênciaé afetada pelos mesmos esforços publicitários usados para calcular a procura atual dos produtos.

6.2.2.2. Intenções/VendasAs intenções são medidas e retratadas na mesma escala que as vendas, isto significa que um ponto deintenção significa que há uma pessoa que tem a intenção de comprar um produto.

O rácio intenções/relação de vendas é afetado pelos investimentos em canais. Em média as intençõessão 12 por cento mais elevadas, significando que existem mais pessoas que acabam por não comprar oaparelho do que aqueles que têm intenção de comprar outra coisa. As intenções são afetadas pelas mesmasdecisões que as vendas, com a exceção dos investimentos em canais. Portanto as intenções são a procurae os investimentos em canais fazer a procura para realizar as vendas. Quanto mais baixos os canais deinvestimento forem, mais alto é o rácio de intenções/vendas. Quanto maior for o rácio de intenções paravendas, mais provável é que o benefício marginal do canal de investimento seja positivo. As vendas podemexceder as intenções, no caso dos investimentos no canal do produto serem altos e a procura gerar produtosque não estão disponíveis em canais devido ao baixo investimento nos canais por parte da concorrência.Não existe uma posição ideal na tabela.

6.3. Demonstrações de ResultadosExistem três tipos de demonstrações de resultados. Os relatórios pro forma, chamados Resultados, Europae Resultados, Ásia , são demonstrações de resultados que fornecem informação sobre a performance fi-nanceira para cada área geográfica em separado. Resultados, Total , por outro lado, descreve a performancea nível de grupo, isto é, ambas as áreas geográficas combinadas. Os relatórios pro forma para os mercadosEuropeu e Asiático fornecem aos participantes detalhes complementares e portanto, o desempenho reala nível de grupo não é necessáriamente directamente observado por estes relatórios. Por exemplo, certasdespesas a nível de grupo não são alocadas às áreas de mercado e como resultado, só são apresentadasna demonstração de resultados oficial. A secção seguinte apresenta os itens tratados na demonstração deresultados.

6.3.1. Vendas de ProdutosAs vendas de produtos apresentam os resultados das vendas totais do mercado dos PDAs. Os PDAs sãoa mais importante fonte de rendimento, este item é um indicador directo do tamanho da empresa. Preçoe posicionamento são os principais factores que influenciam as vendas de produtos. De um modo geral,uma grande despesa com publicidade e nos canais de distribuição originam maiores vendas.

Existem claramente dois tipos de estratégias na simulação. A primeira, é uma estratégia direcionada àsquantidades, baseada numa produção de economias de escala e numa aprendizagem progressiva, originan-do um baixo preço. As empresas que seleccionam esta estratégia acreditam que o baixo preço é contraba-lançado por um grande volume de vendas e como resultado, pode ser atingida uma profitabilidade satis-fatória. Por outro lado, as empresas podem seleccionar uma estratégia de diferenciação baseada no lança-mento de produtos novos e modernos com características de vanguarda. Apesar de um volume de vendasrelativamente baixo, o preço elevado cobre os elevados custos de produção. Qual destas duas estratégiasé a melhor, ou uma estratégia intermédia, depende da implementação da estratégia e do desenvolvimento

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dos mercados. Especialmente o tamanho relativo dos segmentos com diferentes sensibilidades aos preçossão determinantes importantes de estratégias de sucesso.

6.3.2. Vendas de reparaçõesProlongação da garantia e outros serviços de auxílio ao produto estão incluídos no apoio a clientes nestejogo de simulação. Serviços de garantia resultam apenas em despesas. Contudo, os clientes têm de pagarpelos outros serviços e consequentemente, estes serviços geram receitas. As receitas de outros serviços,porém, formam uma parte das vendas totais da empresa. Claramente, os serviços não são o núcleo dasoperações e como resultado, sucesso nos serviços somente não é suficiente para as melhores empresasno mercado.

6.3.3. Custos variáveisOs custos variáveis de produção dos PDAs, chamado custo unitário, formam a maioria do total dos custosunitários. A ferramenta de tomada de decisão calcula automaticamente o custo unitário estimado apresen-tado. Os custos unitários estão sujeitos às economias de escala, isto é, quanto maior o volume de produçãopara um produto, menor é o custo unitário. Por essa razão, as empresas podem beneficiar se o mesmoproduto pode ser vendido em ambos os mercados. No cálculo do custo unitário estimado, a previsão dasvendas é usada como base para o ajustamento das economias de escala. As vendas também são a base parao pedido de encomenda à empresa produtora. No final, a empresa produtora ajusta a sua produção paraigualar à procura total mas, quando mais a procura real se diferencia das previsões das vendas, maior seráo custo unitário como resultado de ajustes de quantidades de última hora. A quantidade encomendada deum produto é simplesmente a soma da previsão das vendas para cada segmento em ambos os mercados.É importante referir que o efeito de uma fraca previsão no custo unitário não é dramático, apenas algunspontos precentuais no máximo.

Em adição, a empresa incorre custos relacionados com outros serviços de auxílio ao produto. Como re-ferido acima, reparações e outros serviços são terceirizados à empresa produtora do grupo. Os custos de"outsourcing" são directamente apresentados como parte dos custos variáveis.

6.3.4. AdministraçãoPresença num mercado origina custos fixos administrativos, uma montante por área de mercado. Alémdisso, custos fixos adicionais dependem do número de produtos oferecidos num mercado, um montanteconstante para cada produto. Resumindo, quantos mais produtos colocas no mercado, mais custos admi-nistrativos incorres.

6.3.5. Custos das linhas de produçãoLançar um novo produto e alterar um produto existente requer certos ajustamentos na linha de fabricaçãoe nos processos de produção. Estes ajustamentos resultam em certos custos fixos que nesta simulação sãochamados custos da linha de produção. Podes evitar estes custos mantendo as características do produtoinalteradas desde o período anterior. Consequentemente, planos de longo prazo relativo ao portfolio doproduto frequentemente auxiliam às empresas a poupar dinheiro.

6.3.6. PublicidadeDespesas e decisões com publicidade estão completamente debaixo do controlo da administração. O mon-tante gasto com publicidade deve de estar relacionado com o volume de vendas e com a margem de con-tribuição do produto. Uma regra empírica útil, por exemplo, a seguinte.

Orçamento de publicidade = Margem unitária antes da publicidade x Total de unidades vendidas x Elas-ticidade estimada da publicidade

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De um modo geral, a elasticidade da publicidade está entre 0.1 e 0.3 dependendo do segmento e da áreade mercado. Por essa razão, um montante razoável gasto em publicidade deve ser, em média, 10-30 % damargem de contribuição do produto. Todavia, também estratégias alternativas podem originar resultadosfavoráveis dependendo do crescimento do mercado. Por exemplo, empresas de sucesso podem ter esco-lhido uma estratégia agressiva e usar um grande investimento no esforço de publicidade quando lançamnovos produtos. Isto ajuda a criar uma imagem positiva do produto para os clientes, e tem um efeito delongo prazo. Não obstante do impacto de longo prazo, todas as despesas com publicidade são incluídasno período que o investimento é realizado.

6.3.7. Investimento nos CanaisEm adição à publicidade, despesas e decisões com os canais de distribuição estão completamente debaixodo controlo da administração. Os canais de investimento devem de estar em linha com a estratégia escolhidae com a visão da administração. Apesar do facto que os investimentos nos canais de distribuição têm umimpacto de longo prazo na procura, seguindo políticas prudentes de contabilidade, os investimentos sãoincluídos no período em que são realizados.

6.3.8. GarantiaProlongamento da garantia resulta em reparações e em substituição de produtos durante o período da ga-rantia porque os produtos não estão todos isentos de defeitos. Nota que as empresas têm uma certa respon-sabilidade sobre o produto baseado nas leis nacionais e em convenções internacionais e como resultado,mesmo sem o prolongamento da garantia, é esperado que as empresas incorram alguns custos com garan-tia. Dependendo do período de duração de garantia oferecido no passado, as vendas das jogadas anterio-res influenciam os custos com garantia. Os custos com garantia são, de um modo geral, insignificantesquando comparados com os custos totais das operações do grupo e consequentemente, a empresa decidiunão fazer quaisquer provisões baseadas em futuros custos e despesas esperados com garantia, apenas oscustos realizados durante esta jogada.

6.3.9. Investimento na qualidade das reparaçõesInvestimento na qualidade das reparações estão também completamente debaixo do controlo da adminis-tração. Como foi acima referido, o investimento influencia positivamente a procura por reparos e produtos.O último efeito é, contudo, relativamente pequeno.

6.3.10. Investigação e desenvolvimentoNesta simulação, todos os custos com investigação e desenvolvimento são realizados em oposto aos pro-veitos do ano em que os investimentos foram efectuados. Embora a R&D tenha uma natureza de longoprazo é algo arriscado devido à incerteza da recuperação do investimento. Seguindo um método conser-vador de contabilidade, a empresa decidiu realizar o encargo do investimento imediatamente. Como con-sequência, o lucro para o ano pode oscilar dependendo da intensidade da investigação e desenvolvimento.

6.3.11. Estudos de mercadoIsto é um custo fixo que não pode ser evitado. As empresas estão comprometidas a incorrer este custo nosentido de receber relatórios de estudos de mercado.

6.3.12. Resultado operacionalResultado operacional, ou resultado antes de juros e impostos (RAJI, ou EBIT em inglês), indica a efici-ência operacional da empresa. Geralmente, a equipa que tem o resultado operacional mais elevado relativoao capital investido obtém o melhor resultado no jogo de simulação. Porém, deve ser levado em atenção

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que no curto prazo, isto é, um ou dois períodos, diferenças nos gastos com marketing e com investigaçãoe desenvolvimento influenciam fortemente o resultado operacional. Normalmente, as oscilações causadaspor estes factores tendem a ser mais suaves em direcção ao final do jogo à medida que as empresas tor-nam-se mais maduras.

6.3.13. Proveitos com jurosAs empresas obtêm proveitos com juros de contas a receber.

6.3.14. Custos com jurosCapital em dívida, isto é, empréstimos de instituições financeiras resultam em pagamentos anuais de juros.A taxa de juro dos empréstimos de curto prazo influenciam directamente os pagamento dos juros.

6.3.15. IRCEmpresas multinacionais estão geralmente sujeitas a vários impostos e taxas. De um modo geral, váriospaíses taxam as empresas baseado nas operações localizadas dentro das suas fronteiras. Naturalmente, narealidade, as convenções internacionais são um princípio geral para evitar o aumento e a complexidade dadupla taxação. SIMBrand, contudo, é uma simulação de marketing, e nós decidimos que só os rendimen-tos ao nível do grupo estão sujeitos a taxação, uma taxa única. Isto simplifica os relatórios financeiros.Além disso, certas decisões que foram constatadas como difíceis de compreender, por exemplo preço detransferência, não são obrigatórios.

Outro factor que influencia o imposto sobre o rendimento é a compensação do prejuízo fiscal. Isto significase uma empresa tem obtido perdas em anos anteriores, só vai pagar impostos após atingir um nível positivode receitas acumuladas.

6.3.16. Lucro da jogadaO lucro da jogada é calculado subtraindo as despesas de financiamento líquidas e o imposto sobre rendi-mento do resultado operacional. Deve ser notado, contudo, que o lucro para a jogada não leva em consi-deração o custo do capital investido.

6.4. BalançoUm dos relatórios financeiros é um balanço consolidado que combina informação de ambas as àreas demercado. O balanço possibilita aos participantes observar a solvência da empresa e desenvolvimento daestrutura de capital. Por causa da simplificação dos relatórios financeiros aplicada nesta simulação demarketing, só os itens mais importantes são apresentados sem fornecer quaisquer detalhes desnecessários.

6.4.1. Contas a receberResumindo, no balanço de uma empresa, as contas a receber é o montante que os clientes devem à empresa.São classificadas como activo circulante. Para guardar uma entrada de uma venda, é preciso debitar a contaa receber e creditar a receita. As empresas podem influenciar o item ajustando o prazo de pagamento.

6.4.2. Dinheiro e equivalentesDinheiro e equivalentes definem a liquidez da empresa. A empresa tem de ser portadora de um nívelmínimo de dinheiro no balanço em todo o tempo. As empresas obtêm receitas com os juros destes fundoslíquidos. A taxa de juro é a mesma para todas as empresas nos mercados.

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6.4.3. Capital socialO montante de capital social que as empresas apresentam no seu balanço só considera o montante inícialpara o qual os accionistas iniciais compraram as acções da empresa emissora. Evidentemente, quaisquerdiferenças no preço, valorização ou desvalorização nos mercados secundários, isto é, movimentos no preçodas acções, não estão incluídos. Nesta simulação o número de acções é fixo por conseguinte, o capitalsocial vai permanecer inalterado durante toda a simulação.

6.4.4. LucroLucro é simplesmente o ponto fulcral do balanço do mesmo período. Lucro elevado, por sua vez, é umsinal de profitabilidade de curto prazo.

6.4.5. EmpréstimosO sistema vai automaticamente aumentar os empréstimos de curto prazo para sustentar a liquidez e reforçara posição financeira se as entradas de dinheiro das operações forem fracas. Naturalmente, estes passivosestão atrelados a juros.

6.4.6. Contas a pagarContas a pagar é uma conta que mostra o montante de dinheiro que a empresa deve aos fornecedores.Todas as empresas efectuam as suas compras de acordo com as mesmas condições.