Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mapa de Processos de Inovação Sistema de Gestão de IDI

Sérgio Filipe Rodrigues da Silva

VERSÃO FINAL

Relatório realizado no âmbito da Disciplina de Preparação para a Dissertação Mestrado Integrado em Engenharia Electrotécnica e de Computadores

Major Automação

Orientador: Prof. Dr. José António Faria Co-orientador: Prof. Dr. Gil Gonçalves

15 de Fevereiro de 2011

ii

© Sérgio Silva, 2010

iii

Resumo

Este documento foi elaborado no âmbito da unidade curricular de Preparação para a

Dissertação e tem como objectivo apresentar e enquadrar o trabalho que vai ser desenvolvido

na dissertação ao longo do 2º semestre. Para além disso, é efectuado neste documento uma

revisão da literatura com o intuito de elaborar o estado da arte sobre os processos de

inovação e de gestão de IDI.

O documento encontra-se organizado em 3 capítulos, onde é feita uma introdução ao

tema, apresentado o estado da arte e onde são elaboradas algumas conclusões sobre o

trabalho desenvolvido ao longo desta unidade curricular.

iv

v

Índice

Resumo ............................................................................................ iii

Índice ................................................................................................ v

Lista de Figuras .................................................................................. vi

Lista de Tabelas .................................................................................. vii

Abreviaturas e Símbolos ....................................................................... viii

Capítulo 1 .......................................................................................... 9

Introdução ......................................................................................................... 9 1.1 - Enquadramento e Motivação ......................................................................... 9 1.2 - Objectivos Gerais .................................................................................... 10 1.3 - Objectivos Esperados ................................................................................ 10 1.4 - Plano de Trabalhos .................................................................................. 11

Capítulo 2 ......................................................................................... 12

Estado da Arte .................................................................................................. 12 2.1 - Termos e Definições ................................................................................. 12 2.2 - Modelos de Referência .............................................................................. 14 2.3 - Mapas de Processos de Inovação (catálogo) ..................................................... 25 2.4 - Modelos de Representação ......................................................................... 34 2.5 - Ferramentas de Suporte ............................................................................ 39

Capítulo 3 ......................................................................................... 41

Conclusão ....................................................................................................... 41

Referências ....................................................................................... 42

vi

Lista de Figuras

Figura 1 – Modelo da Cadeia de Valor das Actividades de IDI – Manual do INESC. ................ 15

Figura 2 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Actividades de Suporte (INESC). ................................................................................................. 16

Figura 3 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Actividades de Projecto (INESC). ................................................................................................. 18

Figura 4 – Modelo da Cadeia de Valor das Actividades de IDI – i9Source / Inova+. .............. 20

Figura 5 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Processos de Gestão de IDI (i9Source / Inova+). .................................................................................. 22

Figura 6 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Processos da Cadeia de Valor (i9Source / Inova+). .................................................................................. 23

Figura 7 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Processos de Suporte (i9Source / Inova+). .................................................................................. 24

Figura 8 – Modelo da Cadeia de Valor que mostra os caminhos de fluxo da informação e cooperação. ............................................................................................ 24

Figura 9- Diagrama de Referência de um Modelo de Workflow. .................................... 34

Figura 10 - Exemplo de Swimlane de Modelo Hands-off do processo produzir encomenda de cliente. .............................................................................................. 35

Figura 11 – Exemplo de Swimlane de Modelo de Fluxo Detalhado do processo de candidaturas ao ensino superior. ................................................................... 36

Figura 12 – Exemplo de modelação de um processo utilizando um Fluxograma. ................. 37

Figura 13 – Exemplo Modelo Tipo Matriz de um processo de desenvolvimento de software com 2 níveis de responsabilidade. ................................................................. 38

Figura 14 – Exemplo de modelação de um processo utilizando BPMN. ............................. 39

Figura 15 – Exemplo de uma TO DO List com classificação de prioridade, data prevista de conclusão, data de conclusão e tempo de execução da tarefa. .............................. 39

Figura 16 – Exemplo de uma Checklist para elaborar checklists. ................................... 40

vii

Lista de Tabelas

Tabela 1 – Modelos de Referência ao Nível do Negócio, da Inovação, Conceptual e de Implementação. ....................................................................................... 27

Tabela 2 – Modelo de Inovação – Estrutura, Descrição e Áreas. ..................................... 29

Tabela 3 - Foco na Inovação – Estrutura, Designação e Áreas. ...................................... 29

Tabela 4 - Padrão de Inovação – Estrutura, Designação e Áreas. ................................... 30

Tabela 5 – Configuração das Actividades de Inovação – Estrutura, Designação e Áreas. ........ 31

Tabela 6 – Actores (Inovação) - Estrutura, Designação e Áreas...................................... 31

Tabela 7 – Interacções – Estrutura e Comunicação (Inovação) - Estrutura, Designação e Áreas..................................................................................................... 32

Tabela 8 – Conhecimento (Inovação) – Estrutura, Designação e Áreas. ............................ 32

Tabela 9 - Modelo Conceptual – Estrutura, Designação e Áreas. .................................... 33

viii

Abreviaturas e Símbolos

Lista de abreviaturas (ordenadas por ordem alfabética)

BPMN Business Process Modeling Notation

DEEC Departamento de Engenharia Electrotécnica e de Computadores

DUI Doing, Using and Interacting

FEUP Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

GI Gestão da Inovação

IDI Investigação, Desenvolvimento e Inovação

PDI Preparação para a Dissertação

STI Science, Technology and Innovation

Capítulo 1

Introdução

1.1 - Enquadramento e Motivação

A ciência foi a actividade que teve o impacto mais amplo e mais profundo na sociedade

moderna, mudando a forma como vemos as coisas, nomeadamente através da explicação do

porquê das coisas.

O progresso científico na economia tem sido muito grande, dado que os serviços e cada

vez mais dependem da utilização da tecnologia, nomeadamente dos sistemas de informação.

Numa sociedade onde o dinheiro e o crescimento económico são os principais indicadores

económicos é comum responsabilizar a ciência como principal impulsionador dos mesmos,

justificando assim o investimento em tecnologia e inovação. No entanto há que ter em

atenção que não se deve exagerar relativamente às expectativas resultantes do impacto

directo da ciência em matéria de inovação nem subestimar outras fontes de inovação.

A inovação resulta dos esforços de um conjunto de pessoas ou de uma organização para

desenvolver novos produtos, serviços, modelos de negócios ou processos que acrescentem

valor às suas actividades. A inovação é mais do que uma invenção, dado que tem de provar o

seu valor no mercado.

Medir a inovação é uma tarefa difícil devido ao âmbito alargado das actividades

inovadoras, sendo que o principal output resultante de um processo de inovação é o sucesso

da organização em que este se insere. No mundo empresarial existem alguns indicadores

quantitativos que podem ser associados ao sucesso da inovação, apesar destes não poderem

ser directamente associados ao grau de inovação da organização, podem constituir uma boa

correlação entre o seu desenvolvimento e o investimento em inovação. São disto exemplo os

lucros, a quota de mercado, a produtividade, entre outros.

A inovação não deve ser vista como algo fortuito ou ocasional, já que é necessário criar

mecanismos de gestão da tecnologia e da inovação que envolvam o processo de

desenvolvimento tecnológico, a aplicação da tecnologia em produtos ou processos e a

adopção e difusão tecnológica nas organizações.

A gestão da tecnologia e da inovação é uma nova área de conhecimentos, que combina

elementos das áreas da engenharia industrial com técnicas de gestão. Estes conhecimentos

são necessários às empresas para que estas possam maximizar os benefícios no uso da

10

tecnologia bem como no seu desenvolvimento, criando assim condições para uma maior

competitividade no mercado.

A gestão de tecnologia e inovação engloba as seguintes vertentes:

gestão estratégica;

gestão da investigação e desenvolvimento, incluindo determinação da viabilidade

económica de projectos de I&D;

gestão do processo de desenvolvimento de novos produtos ou serviços;

gestão dos factores que influenciam o sucesso da introdução de inovações

tecnológicas no mercado ou na empresa;

gestão da transferência de tecnologia entre a empresa e entidades externas;

gestão de aprovisionamentos tecnológicos;

gestão de design para engenharia;

gestão da qualidade nos produtos e nos processos;

gestão de recursos humanos.

Este tese terá o seu foco na gestão da investigação e desenvolvimento e nos processos

que a suportam (projectos de IDI) e na área da vigilância. O caso de estudo a abordar vai ser

o da Inova+, nomeadamente os projectos de IDI que estão a ser desenvolvidos pela empresa

no âmbito do projecto i9Source.

1.2 - Objectivos Gerais

Este projecto tem por objectivo desenvolver o mapa de processos detalhado da I9SOURCE

com foco para os processos na área da vigilância, criatividade e gestão de IDI1 e efectuar o

levantamento de outros mapas utilizados. Após este levantamento pretende-se efectuar um

quadro comparativo que permita comparar e adaptar os diferentes mapas a novas situações.

Pretende-se ainda organizar os mapas num catálogo que permita dispor e consultar os

vários mapas tendo em conta dois grandes níveis: o catálogo de processos, onde é utilizada

uma taxionomia independente da aplicação) e o mapa de processos, onde os processos do

catálogo podem ser agrupados em áreas de actividades diferentes em função da organização

a que se destinam.

Por fim, pretende-se especificar e construir uma metodologia de desenvolvimento para o

SGI2.

1.3 - Objectivos Esperados

Relativamente aos objectivos esperados no final da tese podem-se destacar os seguintes:

Estado da arte sobre Gestão de IDI com elaboração de quadro de referência /

taxonomia abrangendo metodologias, modelos ferramentas e catálogo de processos

para que seja possível adaptar os diversos modelos levantados a várias organizações

tendo em conta a sua estrutura;

1 IDI - Investigação, Desenvolvimento e Inovação.

2 SGI - Sistema de Gestão da Inovação.

11

Levantamento do mapa de processos Inova+;

Elaboração do modelo do domínio da GI3 (Inova+) na vertente dos processos, da

informação e de colaboração;

Análise dos casos de uso e especificação das interfaces do sistema de gestão de IDI;

Implementação, utilização e avaliação do sistema desenvolvido;

Sistematização das lições aprendidas na implementação de SGI.

1.4 - Plano de Trabalhos

O plano de trabalhos referente à tese encontra-se dividido em duas partes, uma relativa

ao primeiro semestre e associado à disciplina de PDI4 e outra relativa à dissertação que vai

decorrer no segundo semestre.

O plano de trabalhos relativo ao primeiro semestre é o seguinte:

Elaboração do capítulo introdutório da tese que incluí o enquadramento, a motivação

e a justificação do tema da tese bem como a elaboração do estado da arte sobre

modelos e sistemas de gestão da inovação;

Elaboração do catálogo preliminar dos processos e do quadro comparativo do modelo

de referência I9Source (mapa de processos) com outros modelos de referência que

permita relacionar as entidades dos vários modelos e configurar o mapa de processo

de uma dada organização a partir do modelo de referência I9Source;

Análise preliminar do domínio (mapa de processos da Inova+);

Construção dos modelos detalhados de dois processos (Vigilância e Projectos IDI).

Relativamente ao segundo semestre está previsto o seguinte plano de trabalhos:

Análise do domínio detalhada (modelos dos processos);

Catálogo de processos final;

Especificação do sistema de gestão;

Implementação do sistema de gestão.

3 GI – Gestão da Inovação.

4 PDI - Preparação para a Dissertação.

Capítulo 2

Estado da Arte

Para elaborar o estado da arte referente aos temas abordados, nomeadamente a gestão

de IDI, é necessário abordar um conjunto de tópicos capazes de cobrir todas as áreas

abrangidas, nomeadamente:

Modelos de referência descritivos e prescritivos capazes de modelar as áreas

abrangidas durante a tese, tendo como referência o Manual do INESC, a norma

portuguesa de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação, o projecto

I9Source, a análise feita por Kline e Rosenberg no artigo “An overview of

innovation.”, entre outros.

Mapas de processos de inovação tendo por base algumas das referências

mencionadas no ponto anterior e o mapa de processos da Inova+;

Modelos de representação que possam descrever os processos nomeadamente os

modelos de Workflow, Swimlane e do tipo matriz;

Ferramentas de suporte que permitam efectuar o levantamento dos processos (To

Do List, Checklist, Workflow, entre outras).

2.1 - Termos e Definições

Nesta secção serão abordados alguns termos e definições importantes no âmbito do

tema da tese.

2.1.1 - Inovação e Tipos de Inovação

O conceito de inovação baseia-se no princípio de criação de valor, a partir da

identificação e exploração de oportunidades de mudança.[2]

Pode definir-se Inovação como a implementação de uma nova ou significativamente

melhora da solução para a empresa, novo produto, processo, método organizacional ou de

marketing, com o objectivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentar a

performance, ou o conhecimento.[2]

Segundo o Manual de OSLO, a inovação pode ser distinguida em quatro tipos:

13

Inovação no Produto – introdução de novos produtos ou serviços ou introdução de

melhorias significativas nos produtos ou serviços existentes;

Inovação no Processo – introdução de novos processos ou reformulação dos

processos existentes. Podem incluir a introdução de técnicas, equipamentos ou

software;

Inovação Organizacional – introdução de novos métodos organizacionais na prática

do negócio, organização do trabalho e/ou relações externas; (melhorara a partilha

de conhecimento e aprendizagem; introdução de sistemas de gestão para a gestão

da produção ou de operações; conferir maior autonomia aos funcionários – pode ser

efectuado través da descentralização e responsabilização dos funcionários)

Inovação de Marketing – introdução de novos métodos de marketing que envolvam

melhorias no design do produto, embalagem, preço, distribuição e promoção;

apresentam um carácter mais inovador do que as acções comuns. As inovações de

Marketing podem ser de quatro tipos:

o Inovações de marketing do produto;

o Novos métodos de marketing em distribuição;

o Novos métodos de marketing em promoção de produtos;

o Inovação de marketing do preço.

2.1.2 - Actividades de Inovação

Todas as actividades de carácter tecnológico, científico e comercial, incluindo

investimento em novo conhecimento, direccionado para a implementação de inovações.

Estas actividades podem ser originalmente inovadoras ou contribuírem para a inovação de

forma indirecta, podendo incluir actividades de I&D.

2.1.3 - Actividades de I&D

Pode definir-se I&D, segundo o Manual de Frascati (OCDE, 2002) como todo o trabalho

criativo, realizado de forma sistemática, com o objectivo de aumentar o conhecimento,

incluindo o conhecimento do homem, cultura e sociedade, bem como o uso desse

conhecimento para inventar novas aplicações.

O critério básico para distinguir a I&D em qualquer área científica das outras actividades

é: “...a presença de um apreciável elemento de novidade e a resolução de incertezas

cientificas ou tecnológicas, i.e., quando a solução para um problema não é discernida por

alguém familiarizado com o conhecimento e técnicas básicas, na área em que este se

integra” (Manual de Frascati, OCDE, 2002: pág. 34: 84).

Grande parte das actividades de I&D estão relacionadas com inovações de produtos ou

de processos, apesar de também poderem ser associadas a actividades de marketing ou

organizacionais. Estas actividades podem ser de 3 tipos:

Investigação Fundamental – “Trabalhos experimentais ou teóricos, desenvolvidos

com a finalidade de obtenção de novos conhecimentos científicos e técnicos sobre

os fundamentos de fenómenos e factos observáveis, sem objectivo específico de

aplicação prática ou utilização futura” (OCDE 2002:pág 77, 240). A investigação

fundamental pode ser de 2 tipos:

14

o Pura - “...é desenvolvida com a expectativa de aumentar o conhecimento,

sem ter em vista qualquer tipo de benefício económico ou social, e sem

fazer qualquer tipo de esforço em aplicar esse conhecimento em problemas

práticos, ou de transferir os resultados para sectores responsáveis pela sua

aplicação” (OCDE, 2002, pág. 78, 243).

o Orientada – “…é desenvolvida com a expectativa de produzir uma

plataforma de conhecimento de base para uma solução específica

reconhecida ou expectável, para a resolução de problemas actuais ou

futuros” (OCDE, 2002, pág. 78, 243).

Investigação Aplicada – “Trabalhos de investigação, originais, desenvolvidos com o

objectivo de criar novo conhecimento, direccionado para uma aplicação ou um

objectivo predeterminado.” (OCDE 2002, pág. 78, 244).

Desenvolvimento Experimental – “Trabalho sistemático desenvolvido com

utilização do conhecimento gerado no trabalho de investigação e na experiência,

com o propósito de criar novos ou significativamente melhorados materiais,

produtos ou dispositivos, para a instalação de novos processos, sistemas ou serviços,

ou para melhorar substancialmente os já existentes.” (OCDE 2002, pág. 78, 245).

Dependendo do envolvimento da empresa, as actividades de I&D podem ser de tipos:

I&D Intramuros – se as actividades forem desenvolvidas no interior da organização;

I&D Extramuros – quando as actividades de I&D são desenvolvidas por recurso a

subcontratação a entidades exteriores à organização.

2.2 - Modelos de Referência

Os modelos de referência apresentados neste tópico podem ser de dois tipos:

prescritivos ou descritivos. Os modelos prescritivos têm como função apresentar possíveis

soluções de modelação tendo em consta vários factores de análise, enquanto que os

modelos descritivos têm como função apresentar uma descrição do modelo apresentado e os

critérios em que se basearam. Os modelos prescritivos são utilizados para efectuar novas

modelações enquanto que os descritivos servem para descrever aquilo que está feito.

A apresentação destes modelos de referência será feita através do modelo da sua

cadeira de valor. O modelo da cadeia de valor representa o conjunto de actividades

desenhadas ou adoptados por uma organização necessárias para a realização de um

determinado objectivo, desde a fase inicial até à fase de conclusão. Para além disto, o

modelo da cadeia de valor indica a forma como as actividades se relacionam e interagem

entre si. Neste caso, os modelos apresentados são relativos às actividades de IDI.

De seguida serão apresentados quatro modelos distintos:

Modelo da Cadeira de Valor das Actividades de IDI (INESC) – baseado no Manual de

OSLO e Frascatti;

Modelo i9Source / Inova+;

Modelo da Cadeia de Valor – Kline & Rosenberg;

Modelo de Referência da Norma Portuguesa.

15

2.2.1 - Manual do INESC

O modelo da cadeia de valor do apresentado no Manual do INESC, que se encontra na

Figura 1, constitui uma ferramenta de mapeamento das actividades de IDI numa perspectiva

de criação de valor, a partir da implementação sistemática e sustentada dos métodos e

processos de inovação em todas as áreas funcionais das empresas, qualquer que seja o tipo

e dimensão da organização. Este modelo é o resultado da junção do Manual de Oslo (OCDE,

2005) e do Manual de Frascati (OCDE, 2002).

Figura 1 – Modelo da Cadeia de Valor das Actividades de IDI – Manual do INESC.

Inspirado na “Cadeia de Valor da Organização” de Porter (1985), o “Modelo da Cadeia

de Valor das Actividades de IDI” descreve um conjunto de actividades, flexíveis,

interdependentes e dinâmicas, que foram identificadas, de uma forma estruturada ou

informal, na implementação empresarial do processo de Inovação.

Este modelo agrupa o conjunto de actividades de IDI em 2 grandes grupos:

Actividades de Suporte - Todas as actividades estratégicas e operacionais

desenvolvidas de forma contínua por grupos formal ou informalmente constituídos,

e que visam a prossecução dos objectivos estratégicos empresariais ou das suas

unidades de negócio. Pertencem a este grupo as actividades de:

o Gestão, Coordenação e Planeamento da Actividade Global de Inovação;

o Gestão da Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia;

o Gestão do Conhecimento;

o Gestão de Ideias e Avaliação de Oportunidades.

Actividades de Projecto - Todas as actividades que se desenvolvem desde a

concepção detalhada de um projecto de IDI até à sua implementação. Pertencem a

este grupo as actividades de:

o Formulação e Planeamento do Projecto;

16

o Criação de Conhecimento Tecnológico, Organizacional ou de Marketing;

o Aquisição de Recursos: conhecimento, tecnologia, edifícios, terrenos;

o Preparação para a Inovação;

o Preparação para a Exploração.

De seguida serão apresentados os Modelos de Organização das Actividades de Suporte

(Figura 2) e das Actividades de Projecto (Figura 3).

Figura 2 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Actividades de Suporte (INESC).

As actividades de suporte anteriormente apresentadas no Modelo da Cadeia de Valor

(Figura 1) estão divididas em diversas áreas tal como se pode ver na Figura 2, onde é

apresentada a organização das actividades de suporte deste modelo. De seguida, vai-se

descrever estas actividades e as suas áreas.

No grupo relativo à Gestão, Coordenação e Planeamento da Actividade Global de IDI

“consideram-se todas as actividades que enquadram e consolidam as actividades de

inovação formulando um contexto estratégico, coordenado, dinamizando, apoiando e

controlando directa ou indirectamente as actividades necessárias ao processo de inovação,

num alinhamento com a estratégia de negócio da organização.” Dentro deste grupo

enquadram-se as seguintes áreas:

Política – definição do contexto estratégico das actividades de IDI em função da

visão e missão da organização;

Cultura – desenvolvimento de atributos organizacionais, culturais e de processo;

Gestão de Recursos e Portefólio – gestão das actividades tendo em conta o

enquadramento estratégico;

17

Planeamento, Gestão e Controlo – implementação de práticas de planeamento e

controlo das actividades de IDI de forma eficiente tendo em conta a avaliação dos

resultados ao longo da cadeia de valor do processo de inovação;

A Gestão da Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia inclui as actividades

que definem uma correcta avaliação e protecção dos resultados dos projectos de inovação e

que garantem a maximização do seu valor tendo em conta a defesa da posição competitiva

da empresa. Este grupo é constituído pelas seguintes áreas:

A Gestão da Propriedade Intelectual - Garantir a correcta protecção dos resultados

e conhecimento gerado ao longo do ciclo de desenvolvimento dos projectos.

A Transferência de Conhecimento e Tecnologia - Garantir a maximização do

retorno do investimento através da definição de uma estratégia de valorização de

resultados e conhecimento.

As actividades de Gestão do Conhecimento envolvem “um conjunto de actividades

relacionadas com a política, estratégia e liderança, e com a captação, gestão, análise,

armazenamento, disseminação e utilização do conhecimento”. Estas actividades têm como

objectivo desenvolver na organização uma cultura de gestão do conhecimento, garantindo a

sua captação ao nível interno e externo em termos individuais e organizacionais, bem como

analisar, codificar e disseminar esse conhecimento e fomentar a sua utilização por todos os

colaboradores, departamento e unidades de negócio.

O conhecimento, tal como é apresentado no esquema da Figura 2 indica três níveis de

conhecimento (Interno, Transaccional e Contextual) que abrangem diferentes áreas.

Relativamente às actividades de Gestão das Ideias e Avaliação das Oportunidades “visam

introduzir práticas de criatividade nas empresas transformando ideias em oportunidades

com potencial de valorização. Desta forma agrupa actividades relacionadas com a geração,

recolha, manutenção, desenvolvimento, avaliação e selecção de conceitos e de ideias

inovadoras.”

Terminada a descrição e apresentação das Actividades de Suporte, vai descrever as

Actividades de Projecto, onde a sua organização se encontra na Figura 3.

18

Figura 3 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Actividades de Projecto (INESC).

Passando agora para a análise dos diversos grupos de actividades que compõem o

projecto e começando pelo Planeamento e Preparação do Projecto, tem-se que “este

conjunto de actividades tem como objectivo detalhar e planear a implementação de

projectos de Inovação. Nesta fase são incorporadas metodologias de gestão e planeamento

de projectos, bem como metodologias de avaliação e acompanhamento de resultados.”

Dentro deste grupo “incluem-se actividades de: desenvolvimento do conceito, avaliação

científica e de mercado, desenvolvimento de metodologias de abordagem, desenvolvimento

de um plano de implementação operacional, planeamento de recursos e identificação de

pontos de avaliação de resultados intermédios e pontos de tomada de decisão.”

“O resultado deste conjunto de actividades é um documento que formaliza o projecto.

Tendo em conta a natureza dos projectos de IDI o documento deve:”

Definir o problema e as metas a atingir;

Identificar a proposta de valor;

Definir as grandes opções científicas e tecnológicas;

Identificar o grau de novidade e originalidade e incerteza científica;

Definir a metodologia de abordagem;

Identificar os resultados com potencial de protecção de propriedade Intelectual;

Identificar riscos;

Identificar os recursos necessários (orçamento, matérias primas, recursos humanos,

etc.);

Identificar as equipas de desenvolvimento (internas e externas);

Apresentar um planeamento pormenorizado;

Apresentar uma calendarização com identificação clara dos principais millstones;

Identificar metodologia de avaliação e tomada de decisão;

Identificação de parceiros e documentos de negociação;

Identificação e justificação das actividades de I&D e atribuição de recursos.

19

Passando agora para a área relativa à Criação de Conhecimento, onde se incluem as

actividades de I&D e que segundo o Manual OSLO (OCDE, 2005: 91-92) estas constituem uma

parte importante das actividades de Inovação. O principal objecto desta actividade passa

por aumentar o conhecimento em qualquer área do domínio científico (tecnológico, ciências

sociais e humanas, etc.).

As actividades de I&D, segundo o Manual de Frascatti (OCDE, 2002), podem ser divididas

em 3 tipos distintos:

Investigação Fundamental;

Investigação Aplicada;

Desenvolvimento Experimental.

Estes conceitos já foram apresentados na secção Termos e Definições.

Nas actividades de Aquisição de Recursos “incluem-se as actividades associadas à

aquisição de recursos materiais e imateriais, conhecimento, tecnologia ou infra-estruturas

necessárias ao desenvolvimento das actividades de IDI”. O principal objectivo passa pela

aquisição de tecnologia e conhecimento ao exterior e de infra-estruturas e outros meios

necessários ao desenvolvimento das actividades de IDI.

Dependendo da natureza da aquisição pode-se distinguir entre:

Aquisição de recursos imateriais não incorporados no capital, entendido como:

o Aquisição de conhecimento sob a forma de patentes, invenções não

patenteadas, licenças, relatórios de know-how, marcas, que não entram

directamente nas actividades de I&D.

o Aquisição de serviços científicos ou tecnológicos e outros, necessários às

inovações de produto ou processo

Aquisição de recursos materiais incorporados no capital, entendido como: a

aquisição de maquinaria, bens de equipamento, terrenos, edifícios, software e

documentação, bases de dados para utilizar por mais de um ano.

Relativamente às actividades de Preparação para a Inovação “incluem-se as actividades

totalmente ou parcialmente excluídas da classificação de actividades de I&D, necessárias ao

desenvolvimento das inovações, quer sejam inovações de produto, processo, organizacional

ou de marketing.”

Segundo o Manual de OSLO pode-se fazer uma distinção entre:

Actividades parcialmente excluídas das actividades de I&D – “Incluem as fases

finais das actividades de desenvolvimento de produtos novos para a empresa e não

para o mercado (OCDE, 2005, pág. 94:331). Incluem-se ainda actividades

parcialmente excluídas das actividades de I&D, (tais como desenho industrial,

actividades de engenharia, primeiras produções) por perderem o seu carácter

científico e original.”

Actividades excluídas da classificação de I&D – “Incluem-se todas as actividades

necessárias ao processo de inovação mas que não contribuem para a resolução de

um problema científico ou tecnológico ou não têm carácter original e por isso não

podem ser consideradas actividades de I&D (OCDE, 2005, pág. 94: 332).”

Actividades de Preparação para Inovação de Marketing – “Incluem-se todas as

actividades relacionadas com o desenvolvimento e implementação de novos

20

processos de marketing nunca antes usados pelas empresas (OCDE, 2005, pág. 95:

340) e excluídas das actividades de I&D.”

Actividades de Preparação para Inovação Organizacional – “Incluem-se as

actividades de desenvolvimento e planeamento de novos métodos organizacionais e

todo o trabalho envolvido na sua implementação. Nesta categoria inclui-se a

aquisição de equipamentos, serviços e formação necessários à implementação das

inovações (OCDE, 2005, pág. 96: 342)”.

Por fim, tem-se a actividade de Preparação para a Exploração que tem como objectivo a

implementação das Inovações. “O processo de Inovação só se completa quando é

efectivamente implementada quer no interior da organização, no caso das inovações

organizacionais e de processo, quer no mercado, inovações de produto, serviço ou de

marketing. Incluem-se neste grupo, as actividades necessárias ao lançamento das inovações

no seu processo de exploração, interna ou externa.”

2.2.2 - Modelo I9SOURCE / INOVA+

O modelo da cadeia de valor apresentado na Figura 4 representa o modelo utilizado na

i9Source e INOVA+.

Figura 4 – Modelo da Cadeia de Valor das Actividades de IDI – i9Source / Inova+.

Através da análise da modelo da cadeia de valor, é importante ressalvar o facto dos

processos de suporte, ou seja, a Gestão Global de IDI, ser preponderante para o correcto

funcionamento do modelo, já este processo interage com todos os restantes processos,

nomeadamente na avaliação dos resultados obtidos e no planeamento das actividades de

IDI.

Outro aspecto importante a reter do modelo apresentado é o facto de todas as

actividades apresentadas estarem intimamente ligadas à base de conhecimento quer como

“produtores” de conhecimento, como “consumidores” de conhecimento ou como ambos.

21

O modelo adoptado agrupa as actividades de IDI em 3 grandes grupo:

Processos de Gestão de IDI – inclui as actividades relacionadas com o

conhecimento, a sua gestão e valorização; Pertencem a este grupo as actividades

de:

o Vigilância;

o Gestão do Conhecimento;

o Gestão de Ideias, Oportunidades e Desafios;

o Desenvolvimento Organizacional;

o Valorização de Resultados.

Processos da Cadeia de Valor – actividades relacionadas com a produção de

conhecimento, nomeadamente através de projectos; Pertencem a este grupo as

actividades de:

o Desenvolvimento de Candidaturas;

o Desenvolvimento de Projectos.

Processos de Suporte – responsáveis pela interligação e gestão global das

actividades de IDI. Este grupo é constituído pela:

o Gestão Global de IDI.

De seguida serão apresentados os Modelos de Organização dos Processos de Gestão de

IDI (Figura 5), dos Processos da Cadeia de Valor (Figura 6) e dos Processos de Suporte

(Figura 7).

PROCESSOS DE GESTÃO DE IDI

22

Figura 5 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Processos de Gestão de IDI (i9Source / Inova+).

Passando agora para a análise de cada um dos grupos e começando com a área da

vigilância, que engloba as actividades de prospecção de mercado e tem como principal

objectivo capturar conhecimento externo relevante para as actividades de IDI da

organização. As actividades de vigilância podem ser de 2 tipos:

Formal – susceptíveis de serem planeadas e controladas com planeamento definido.

Informal – não apresenta um planeamento definido e é efectuada através do

contacto com clientes, parceiros, entre outros.

O conhecimento proveniente das actividades de vigilância pode ser formalizado ou não,

permanecendo como conhecimento tácito. O âmbito das actividades de vigilância pode ser

vasto, destacando-se a vigilância de tecnologias, mercados, programas de financiamento,

entre outros.

A Gestão do Conhecimento, tal como o nome indica, está encarregue da gestão dos

diversos tipos de informação relacionada com diversas áreas, entre as quais se destacam:

Colaboradores e Parceiros;

Políticas e Procedimentos;

Programas de Financiamento;

Negócio: Clientes e Mercados;

Produtos e Tecnologias;

Projectos;

23

Relativamente à Gestão de Ideias, Oportunidades e Desafios esta tem como principal

função tratar, gerir e avaliar a informação proveniente das diversas áreas, quer seja uma:

Ideia – tipicamente consiste na solução para um problema que pode ser proposta

por qualquer colaborador; lógica bottom-up;

Desafio – corresponde a um problema complexo ou a um objectivo ambicioso que a

empresa enfrenta ou quer alcançar; é especificado qual o resultado a atingir ou qual

o problema a resolver; o objectivo passa por encontrar uma solução +ara resolver o

problema ou alancar o objectivo; lógica top-down;

Oportunidade – quando existe um recuso disponível que pode ser aproveitado, mas

não se sabe como; pode seguir uma lógica bottom-up ou top-down;

Estas três áreas passam por diversos pontos em comuns ao logo do seu processamento,

nomeadamente ao nível do processo de maturação, avaliação e decisão e até podem ser

complementares, daí o interesse da sua junção.

O Desenvolvimento Organizacional está relacionado com as mais-valias associadas aos

recursos da organização e ao seu desenvolvimento, nomeadamente:

Formação e Contratação de colaboradores;

Melhoria e Inovação organizacional;

Aquisição de Bens e Serviços;

Parecerias com fornecedores e outras organizações.

Por fim, tem-se a Valorização de Resultados que resulta da „soma‟ de todas as outras

actividades e que pode ser de dois níveis:

Produtos e Serviços – resultantes de inovações ou melhorias na proposta de valor

da organização;

Propriedade Industrial – resulta do conhecimento gerado ou adquirido através das

diversas actividades da empresa e que constitui uma mais-valia para a organização.

PROCESSOS DA CADEIRA DE VALOR

Figura 6 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Processos da Cadeia de Valor (i9Source / Inova+).

Os processos da Cadeia de Valor caracterizam-se por utilizar e interagir com todas as

outras áreas, nomeadamente ao nível do conhecimento.

O processo de Desenvolvimento de Candidaturas é responsável por elaborar uma

candidatura para um projecto que posteriormente será aprovada ou não.

Relativamente ao Desenvolvimento de Projectos, este processo, tal como o nome indica,

é responsável pelo execução dos projectos aprovados.

PROCESSOS DE SUPORTE

24

Figura 7 - Modelo da Cadeia de valor das Actividades de IDI – Processos de Suporte (i9Source / Inova+).

A gestão Global de IDI tem como principal missão o planeamento e a coordenação de

todas a actividades relacionadas com o IDI e a avaliação dos resultados obtidos.

2.2.3 - Modelo da Cadeia de Valor – Kline & Rosenberg

Este Modelo surge como alternativa ao modelo linear, que foi muito criticado por Kline e

Rosenberg, dado que eles consideram que “A inovação não é pacífica nem linear e não

apresenta um comportamento regular” e constitui uma importante influência na

modelização e compreensão dos diversos tipos e padrões de inovação contínua.

Figura 8 – Modelo da Cadeia de Valor que mostra os caminhos de fluxo da informação e cooperação.

Legenda:

Símbolos de setas:

C = centro-cadeia de inovação;

f = ciclos de feedback;

F = feedback particularmente importante.

K-R. Ligações através do conhecimento de caminhos de pesquisa e de regresso. Se o

problema for resolvido no nó K, o link 3 para R fica desactivado. O retorno de pesquisa (link

4) é problemático, pois linha tracejada.

D: Link directo de e para a pesquisa a partir de problemas nas invenções e no design

I: O apoio à investigação científica por instrumentos, máquinas, ferramentas e

procedimentos de tecnologia.

25

S: O apoio à investigação na área das ciências de base do produto para obter

informações directamente e através da monitorização do trabalho externo. As informações

obtidas podem ser aplicadas em qualquer lugar ao longo da cadeia.

O primeiro caminho dos processos de inovação é o chamado centro da cadeia de

inovação que é representado pelas setas C na Figura 8. O caminho começa com a concepção

e continua através do desenvolvimento e da produção até ao marketing.

O segundo caminho é um caminho de feedback que é representado pelas setas f e F.

Este caminho é importante por fornece indicações fundamentais para o sucesso do produto

ou serviço. Necessidades dos utilizadores, evolução do mercado, aceitação do produto ou

pequenas alterações ao produto ou serviço são alguns exemplos. O feedback obtido faz

parte das diversas fases de evolução do produto ou serviço. As necessidades do mercado só

serão satisfeitas se for possível encontrar uma solução técnica que resolva o problema e

uma melhoria de performance só será percebida se esta for perceptível junto dos

utilizadores. Outra questão importante está relacionada com o facto da inovação não ser

instantânea, isto é, necessita de um determinado período de tempo para ser desenvolvida o

que pode fazer com que uma inovação que foi idealizada para um mercado com

determinadas características chegar tarde e encontrar um mercado de características

diferentes, podendo levar ao seu fracasso.

A inovação, muitas vezes, é impossível sem o conhecimento acumulado da ciência e o

trabalho de desenvolvimento explícito indica, frequentemente, a necessidade de

investigação. Desta forma, o encadeamento da ciência para a inovação é preponderante não

só para a descoberta de inovações, mas também no desenrolar de todo o processo de

desenvolvimento. Esta ligação é demonstrada pelas setas “D” e pelas ligações “KR” e que

são responsáveis pelo nome atribuído a este modelo (Figura 8).

2.3 - Mapas de Processos de Inovação (catálogo)

Neste tópico será abordado o catálogo do mapa de processos de inovação. O modelo de

referência e que serviu de partida para a organização das actividades de IDI está

representado na Tabela 1. Nesta tabela estão descritos quatro níveis, apesar do foco deste

trabalho incidir sobre o modelo de Inovação e o modelo Conceptual.

Nível

Negócio Inovação Conceptual Implementação

Est

rutu

ra

Valo

r

A proposta de valor é uma

visão global sobre todos os

produtos e / ou serviços

que uma organização

oferece ao cliente que têm

valor para ele.

Estratégia de

Inovação. - -

26

Obje

cti

vo Os clientes alvo

representam o segmento

de clientes para quem se

destina a proposta de

valor.

O alvo da Inovação

é a área em que a

organização quer

proporcionar valor

ao cliente através

da inovação

- -

Canal

O canal de Distribuição é o

canal através do qual a

organização comunica e

chega aos seus clientes.

Representa o foco

da inovação, isto é,

a forma como se

chega à inovação.

Produtos,

processos,

Organização e

Marketing

Aplicação

Inte

rface Relação que descreve o

tipo de ligação existente

entre a organização e o

cliente.

Padrão de

inovação, ou seja,

a forma como a

inovação é

efectuada.

- -

Confi

gura

ção

A configuração descreve a

organização das

actividades e os recursos

necessários para criar valor

para o cliente.

Actividades de

inovação realizadas

pela organização e

pela sua estrutura.

Processos Processos

Executáveis

Est

rutu

ra

Capacid

ade

A capacidade é a

possibilidade de executar

um conjunto de

actividades repetitivas

necessárias para criar valor

para o cliente.

Actores envolvidos

nas actividades e

que permitem a

sua realização.

Actores Utilizadores

Pare

ceri

as

Acordo de cooperação

entre organizações de

forma a que ambas tirem

partido dessa cooperação e

consigam criar uma

proposta de valor para o

cliente.

Interacções

(estrutura e

comunicações) que

definem a forma

como a empresa

promove as suas

actividades a nível

interno e com os

seus parceiros

externos.

Interacções Comunicação

Cust

o

A estrutura de custos é a

representação em dinheiro

de todos os meios

utilizados na representação

do negócio.

Medidas de eficácia

nos diversos

processos da

organização.

Meios de

Produção

Indicadores de

Performance

Vendas

A estrutura de vendas

reflecte a forma como a

empresa ganha dinheiro

através de um conjunto de

receitas.

Melhores práticas

de vendas.

Melhores

práticas

Melhores

práticas

27

Conhecim

ento

Conhecimento. Conhecimento Conhecimento Conhecimento

Tabela 1 – Modelos de Referência ao Nível do Negócio, da Inovação, Conceptual e de Implementação.

De seguida são descritos os dois modelos abordados (Tabela 2 eTabela 9) bem como as

suas áreas.

28

Modelo de Inovação

Estrutura Designação Áreas

Objectivo Objectivo da Inovação -

Canal Foco da Inovação

Produto

Processo

Organizacional

Inovação de Marketing / Mercado

Interface Padrão de Inovação

Investigação Fundamental Básica

o Pura

o Orientada

Investigação Aplicada

Desenvolvimento Experimental

STI (Science, Technology and Innovation)

DUI (Doing, Using and Interacting)

Adopção

Geração

Radical

Incremental

Configuração Actividades

Transferência de Tecnologia

o Vertical

o Horizontal

Gestão do Conhecimento

Gestão de Ideias

Desafio

Avaliação de Oportunidades

Capacidade Actores

Equipas Autónomas

Equipa Heterogénea

Mecanismos de Coordenação

Técnicos Especialistas

Tarefas Individuais

Especialização Individual

Parecerias Interacções (estrutura e

comunicações)

Género

Aberta

Fechada

Estrutura Formal

Estrutura Informal

Projectos orgânicos

Projectos Funcionais

Custo Medidas de Eficácia -

Vendas Melhores Práticas -

29

Conhecimento Conhecimento

Experimental

Competências Técnicas

Know-who

Know-how

Know-why

Know-what

Tácito

Local

Científico

Global

Explícito

Tabela 2 – Modelo de Inovação – Estrutura, Descrição e Áreas.

Descrição das diversas áreas de do Modelo de Inovação.

Foco da Inovação

Área Descrição

Produto Introdução de novos produtos ou serviços ou introdução de melhorias

significativas nos produtos ou serviços existentes.

Processo

Introdução de novos processos ou reformulação dos processos

existentes. Podem incluir a introdução de técnicas, equipamentos ou

software.

Organizacional

Introdução de novos métodos organizacionais na prática do negócio,

organização do trabalho e/ou relações externas; (melhorara a partilha

de conhecimento e aprendizagem; introdução de sistemas de gestão

para a gestão da produção ou de operações; conferir maior autonomia

aos funcionários – pode ser efectuado través da descentralização e

responsabilização dos funcionários).

Inovação de

Marketing /

Mercado

Introdução de novos métodos de marketing que envolvam melhorias no

design do produto, embalagem, preço, distribuição e promoção;

apresentam um carácter mais inovador do que as acções comuns.

Possibilitar a expansão a novos mercados ou clientes.

Tabela 3 - Foco na Inovação – Estrutura, Designação e Áreas.

Padrão de Inovação

Área Descrição

Investigação

Fundamental Básica

Trabalhos experimentais ou teóricos, desenvolvidos com a

finalidade de obtenção de novos conhecimentos científicos e

técnicos sobre os fundamentos de fenómenos e factos observáveis,

sem objectivo específico de aplicação prática ou utilização futura”

(OCDE 2002:pág 77, 240).

Pura

“...é desenvolvida com a expectativa de aumentar o conhecimento,

sem ter em vista qualquer tipo de benefício económico ou social, e

sem fazer qualquer tipo de esforço em aplicar esse conhecimento

em problemas práticos, ou de transferir os resultados para sectores

responsáveis pela sua aplicação” (OCDE, 2002, pág. 78, 243).

30

Orientada

“…é desenvolvida com a expectativa de produzir uma plataforma de

conhecimento de base para uma solução específica reconhecida ou

expectável, para a resolução de problemas actuais ou futuros”

(OCDE, 2002, pág. 78, 243).

Investigação

Aplicada

“Trabalhos de investigação, originais, desenvolvidos com o

objectivo de criar novo conhecimento, direccionado para uma

aplicação ou um objectivo predeterminado.” (OCDE 2002, pág. 78,

244).

Desenvolvimento

Experimental

“Trabalho sistemático desenvolvido com utilização do conhecimento

gerado no trabalho de investigação e na experiência, com o

propósito de criar novos ou significativamente melhorados

materiais, produtos ou dispositivos, para a instalação de novos

processos, sistemas ou serviços, ou para melhorar substancialmente

os já existentes.” (OCDE 2002, pág. 78, 245).

STI (Science,

Technology and

Innovation)

Baseada na produção e no uso da ciência codificada e do

conhecimento técnico;

DUI (Doing, Using

and Interacting)

Baseada na experiência e no conhecimento de aprendizagem

resultante do fazer, usar e interagir com o produto.

Adopção

Maior importância na capacidade para seleccionar e assimilar as

inovações realizadas por outros. Capacidade de absorver inovações

à entrada. É mais planeada e caracteriza-se pela selecção,

refinamento, escolha, filtragem e execução.

Geração

Depende do conhecimento tecnológico e dos recursos de mercados

para desenvolver e comercializar as inovações. Capacidade de gerar

inovações à saída. É mais emergente e pode ser caracterizado pela

variação, pesquisa, experimentação e descoberta.

Radical

“Criação de novas tecnologias, produtos ou serviços que possam

influenciar drasticamente a competitividade da empresa, tornando

as tecnologias existentes, produtos ou serviços obsoletos ou não

competitivos.” [6]

Incremental

Melhoramento de produtos ou serviços já existentes, introduzindo

novas funcionalidades ou capacidades, de forma a que estes se

tornem mais competitivos.

Tabela 4 - Padrão de Inovação – Estrutura, Designação e Áreas.

Configuração das Actividades

Área Descrição

Transferência

de Tecnologia

“A transferência de tecnologia pode ser entendida como o processo de

transferência de propriedade intelectual (patentes, copyrights, know-

how, etc) desde o laboratório até ao mercado. Este é um processo que

abrange todo o ciclo de vida de um produto, desde a ideia inicial até ao

marketing e venda do produto.” Pode também ser a transferência de

tecnologia entre organizações.”[41]

31

Vertical

“Processo de transferir actividades de I&D para um ambiente comercial.

Este é um processo que envolve frequentemente a gestão de direitos de

propriedade intelectual e pode também necessitar da obtenção de

fundos e know-how para traduzir a pesquisa que é feita em produtos

acabados.”[41]

Horizontal

“Processo de obter uma dada tecnologia que existe num dado mercado

e transferi-la para outro mercado, normalmente menos desenvolvido.

Isto pode ser exemplificado pela transferência de produtos com algum

tipo de propriedade intelectual para mercados de exportação.

Normalmente a entidade que faz a transferência tem alguma

experiência de utilização e venda da tecnologia no seu ambiente de

mercado sendo que a translação para um mercado diferente pode

necessitar de algum desenvolvimento ou actualização do

produto/processo.”[41]

Gestão do

Conhecimento

“A gestão do conhecimento pode ser definida como a abordagem

facilitadora e sistemática para aumentar o valor e a acessibilidade ao

"capital do conhecimento" da organização, tendo em vista qualificar

melhor os actores sociais, induzir e disseminar a inovação e assegurar o

desenvolvimento das organizações.” [24]

Gestão de Ideias

A gestão de ideias consiste na recolha e registo das ideias propostas

pelos colaboradores, sendo depois submetidas a um processo de

maturação e a uma análise e decisão para possível aproveitamento.

Desafio Problema complexo colocado ou objectivo que a organização pretende

atingir e que é colocado aos seus colaboradores.

Avaliação de

Oportunidades

A avaliação de oportunidades consiste na potencialização de uma

oportunidade que tenha surgido e possa constituir uma mais-valia para a

organização. Tal como a gestão de ideias, também é submetido a um

processo de maturação, avaliação e decisão.

Tabela 5 – Configuração das Actividades de Inovação – Estrutura, Designação e Áreas.

Actores

Área Descrição

Equipas Autónomas A forma como as equipas de trabalho se organizam ou

como são constituídas, bem como os mecanismos de

coordenação e as capacidades técnicas têm influência na

forma como as actividades de IDI são conduzidas, assim

como influenciado o seu desfecho.

Equipa Heterogénea

Mecanismos de Coordenação

Técnicos Especialistas

Tarefas Individuais

Especialização Individual

Tabela 6 – Actores (Inovação) - Estrutura, Designação e Áreas.

Interacções – Estrutura e Comunicação

Área Descrição

Género A estrutura e a comunicação interna e externa das organizações bem

como o relacionamento que estas apresentam, quer com os seus

concorrentes quer com os seus colaboradores, têm uma influência

Aberta

Fechada

32

Estrutura Formal importante no sucesso das actividades de IDI, nomeadamente ao

nível do fluxo de conhecimento que pode ser uma mais-valia para o

sucesso das actividades de IDI. Escolher a estrutura que mais se

adequa à organização ou ao projecto é determinante para sucesso

destas actividades.

Estrutura Informal

Projectos

Orgânicos

Projectos

Funcionais

Tabela 7 – Interacções – Estrutura e Comunicação (Inovação) - Estrutura, Designação e Áreas.

Conhecimento (Inovação)

Área Descrição

Experimental Conhecimento resultante das experiências efectuadas.

Competências

Técnicas

Conhecimentos teóricos resultantes da formação e do conhecimento

técnico de cada indivíduo.

Know-who

Conhecimento resultante da troca de experiências com outras pessoas da

mesma área ou não, adquirido através de formação, conferências,

relacionamento no dia-a-dia com clientes ou amigos.

Know-how

Saber como fazer. Conhecimento que caracteriza um trabalhador

qualificado e artesanal e que distingue a taxa do primeiro ao gestor da

média e cientista. É adquirido numa relação mestre / aprendiz ou

professor / aluno.

Know-why

Saber o porquê das coisas. Conhecimento que é capaz de justificar o

porquê das coisas serem feitas de determinada forma. Pode ser adquirido

através da consulta do conhecimento existente ou da investigação.

Know-what

Saber o quê. É importante para trabalhar com base no conhecimento e

na aprendizagem. Tal como o Know-why pode ser obtido através da

consulta do conhecimento ou da investigação.

Tácito

Conhecimento que não está formalizado e que resulta da experiência ou

da sabedoria adquirida pelos indivíduos ao longo da vida. É difícil de

explicar ou de formalizar porque é inerente às capacidades de um

indivíduo.

Local

Conhecimento que é ou que está restrito a uma determinada área,

departamento, organização ou conjunto de pessoas. É uma forma de

conhecimento táctico mais abrangente.

Científico

Conhecimento resultante de uma investigação científica e que baseia a

sua fundamentação em factos. O conhecimento científico é: claro,

preciso, comunicável, sistemático, preditivo e verificável.

Global Conhecimento que está acessível ou disseminado para todos.

Conhecimento de livre acesso e em grande escala.

Explícito

Conhecimento formalizado e que se encontra disponível para ser

consultado. Pode ser armazenado de diversas formas (base dados, artigos

científicos, documentos internos, manuais) e pode resultar da

formalização de conhecimento tácito, de actividades de investigação

e/ou vigilância.

Tabela 8 – Conhecimento (Inovação) – Estrutura, Designação e Áreas.

33

Descrição do Modelo Conceptual

Modelo Conceptual

Estrutura Designação Áreas

Objectivo - -

Canal Produtos, Processos, Organização e

Marketing -

Interface

Configuração Processos

Ad hoc

Decisões Autónomas

Processos Flexíveis

Processos Estruturados

Formalização

Mecanismos de Coordenação

Padronização

Capacidade Actores

Trabalhadores

Consultores

Clientes

Fornecedores

Parecerias Interacções

Estrutura / Hierarquia

Organizacional

Equipas Funcionais / Orgânicas

Relações Externas

o Abertas

o Fechadas

o Horizontal

o Funcional

o Formal

o Ad hoc

Custo Meios de Produção -

Vendas Melhores Práticas -

Conhecimento Áreas do Conhecimento

Pessoas

Clientes

Fornecedores

Tecnologias

Projectos

Tabela 9 - Modelo Conceptual – Estrutura, Designação e Áreas.

34

2.4 - Modelos de Representação

2.4.1 - Workflow

O workflow pode ser definido como a automação de um processo, no seu todo ou em

parte, durante o qual documentos, informações ou tarefas são passadas de um actor para

outro de acordo com um conjunto de normas processuais definidas previamente.

A automação do processo identifica as diversas actividades dos processos, normas

processuais e controlos associados aos dados utilizados para gerar um fluxo de trabalho

durante os processos de promulgação.

Os sistemas de workflow funcionam como um veículo de implementação para processos

complexos de negócios recorrentes. Apesar deste ser o seu principal objectivo, existe uma

variedade de características dos diversos tipos de workflow que resultam em variações

significativas na capacidade de ferramentas distintas para representar e implementar a

multiplicidade de exigências que possam surgir nos processos de negócios. Muitos destes

requisitos surgem durante a actividade de análise de requisitos para sistemas de workflow.

A abstracção dessas exigências pode servir como para identificar os principais componentes

de linguagens de workflow.

Em muitos casos, os sistemas de workflow servem como tecnologia suporte e apoio de

processos de negócios críticos. Estes sistemas permitem agilizar os processos, mapeando as

principais actividades, pontos de decisão e directrizes de distribuição de trabalho e, em

seguida, automatizar grande parte da sobrecarga que, muitas vezes é associado à gestão de

diversas actividades que fazem parte de um processo de negócio.

Neste trabalho, o tipo workflow utilizado é mais administrativo, que envolve actividades

estruturadas, regras de coordenação e de execução de tarefas. Na Figura 9 é apresentado

um diagrama de referência de um modelo de workflow.

Figura 9- Diagrama de Referência de um Modelo de Workflow.

2.4.2 - Swimlane

O Swimlane é um modelo de representação gráfica, tipo fluxograma, que permite

distinguir de visualmente e de forma simples quais as actividades que cada interveniente

tem nas diversas actividades existente num processo. Nesta representação, cada actor do

35

processo é representando por uma pista (“lane”) que podem ser organizadas verticalmente

ou horizontalmente.

Uma das principais dificuldades dos modelos de Swimlane passa pela definição do seu

nível de detalhe, nomeadamente em processos complexos. A construção de modelos

detalhados pode tornar o diagrama demasiado complexo e confuso, enquanto que a

representação das actividades essenciais pode ser demasiado simplificada, correndo o risco

de omitir aspectos importantes ou ser alvo de várias interpretações. Para resolver este

problema, podem-se considerar 2 tipos de soluções com mais ou menos nível de detalhe:

Modelo Hands-off – coloca ênfase nos actores envolvidos e na transferência de

responsabilidades entre eles; Cada intervenção no processo de um actor, por mais

complexa que seja, é representada apenas por uma única tarefa que poderá ser

detalhada num diagrama de Fluxo ou de Tarefas;

Modelo Detalhado de Fluxo – ênfase na representação de do fluxo do trabalho e na

compreensão das actividades chave que determinam o desempenho do processo;

Detalha as actividades apresentadas no modelo Hands-off.

No entanto, estes modelos apresentam algumas limitações, nomeadamente quando na

mesma actividade participam vários actores, tornando a sua representação menos intuitiva.

Nestes casos é aconselhada a utilização de modelos tipo matriz.

Figura 10 - Exemplo de Swimlane de Modelo Hands-off do processo produzir encomenda de cliente.

36

Figura 11 – Exemplo de Swimlane de Modelo de Fluxo Detalhado do processo de candidaturas ao ensino superior.

2.4.3 - Fluxograma

O Fluxograma é uma linguagem gráfica que permite descrever um processo e seguir o

fluxo de informação ou das actividades a serem realizadas no mesmo. Este tipo de

diagramas são úteis quando existem situações que envolvem condições do tipo „se condição,

então acção; se não, acção alternativa;‟ ou quando os processos não apresentam uma

evolução linear.

A principal vantagem destes diagramas reside no facto de permitirem uma maior

liberdade na disposição gráfica dos vários elementos e actividades dos processos e facilitar

a representação de processos não lineares. Relativamente às desvantagens, estas passam

pelo facto de não ser tão intuitivo quem executa o quê como no swimlane. Para contrariar

esta situação, podem ser utilizadas cores que relacionem as actividades com os actores. Por

vezes torna-se difícil seguir o fluxo do processo, principalmente quando o fluxograma é

demasiado complexo e apresenta muitas condições.

De seguida será apresentada um exemplo de um fluxograma.

37

Figura 12 – Exemplo de modelação de um processo utilizando um Fluxograma.

2.4.4 - Modelo Tipo Matriz

Os modelos de tipo Matriz são utilizados na modelação de processos para representar e

analisar as relações entre as actividades e as entidades num processo de negócio ou num

sistema de informação. Estes modelos permitem definir vários níveis de participação nas

actividades e assinalar a participação de vários actores. A sua utilização é adequada para

processos em que a sequência de actividades é linear e onde participam vários actores na

mesma actividade.

A construção do modelo é efectuada através da colocação das actividades de forma

ordenada num dos eixos da matriz (normalmente no eixo horizontal) e da distribuição dos

actores intervenientes no processo pelo outro eixo (normalmente no eixo vertical). Na

interacção entre as linhas e as colunas é representado o nível de responsabilidade de cada

actor na actividade. Os níveis de podem ser de 4 tipos:

Responsável: colaborador que responde pela obtenção dos resultados pretendidos;

Executante: colaborador ou grupo que vai executar a tarefa;

Informado: colaborador ou grupo que é mantido informado do avanço e dos

resultados do processo;

Consultor: colaborador ou grupo a quem é pedido parecer relativamente a aspectos

específicos do processo.

As desvantagens deste modelo residem no facto de não ser possível representar

processos onde a sequência de actividades não é linear ou são demasiado complexas.

38

Figura 13 – Exemplo Modelo Tipo Matriz de um processo de desenvolvimento de software com 2 níveis de responsabilidade.

2.4.5 - BPMN

O BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma linguagem gráfica de modelação

que descreve as etapas e o fluxo de um processo de negócio. A sua notação foi desenvolvida

para coordenar a sequência de processos e a informação que flui entre os diversos

intervenientes do processo num determinado conjunto de actividades.

O principal objectivo do BPMN é fornecer uma notação que seja facilmente

compreensível por todos os intervenientes no negócio, desde os analistas de negócio que

criam os rascunhos iniciais dos processos, pelos técnicos responsáveis pela implementação

da tecnologia que irá executar os processos e pelas pessoas responsáveis por gerir e

monitorizar esses processos. Assim, a BPMN cria uma ponte de padronização entre o

desenho e desenvolvimento de processos de negócios e a sua implementação. Serve ainda

como linguagem padrão no mundo dos negócios, onde os fornecedores e prestadores de

serviços precisem de comunicar de uma forma padrão quando se referem a modelos de

processos de negócio.

Na Figura 14 é apresentado um exemplo de modelação de um processo utilizando BPMN.

39

Figura 14 – Exemplo de modelação de um processo utilizando BPMN.

A representação e simbologia passível de ser utilizada nesta linguagem de modelação

pode ser consultada na norma disponível no site da Object Management Group ou

descarregada através desta hiperligação.

2.5 - Ferramentas de Suporte

2.5.1 - TO DO List

A TO DO List é uma lista de tarefas bem definidas a realizar para concentrar esforços

colaborativos com o intuito de melhorar a eficiência dos processos. A TO DO List indica a

data de início e fim de cada actividade, a prioridade e quais os responsáveis pela execução

da tarefa.

Figura 15 – Exemplo de uma TO DO List com classificação de prioridade, data prevista de conclusão, data de conclusão e tempo de execução da tarefa. [16]

40

2.5.2 - Checklist

A Checklist ou lista de verificação é uma ferramenta informativa e de verificação de

trabalho utilizada para reduzis as falhas. A sua utilização permite compensar faltas de

atenção ou memória por parte de quem está a executar a tarefa, evitando que esta seja

feita de forma diferente do que foi definido previamente.

O seu principal objectivo passa por garantir coerência e perfeição na execução das

tarefas através de uma lista de procedimentos ou indicações a cumprir.

Figura 16 – Exemplo de uma Checklist para elaborar checklists. [26]

41

Capítulo 3

Conclusão

Este trabalho surge no contexto da importância da modelação dos processos de Inovação

e no sistema de gestão de IDI. A modelação de processos de IDI é importante para o sucesso

das empresas nesta área e pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso destas

actividades, que são fundamentais para sustentar a competitividade das empresas.

Iniciou-se este trabalho através do levantamento dos modelos de referência das

actividades de IDI existentes e da definição das diversas actividades relacionadas o

mapeamento de processos de Inovação e o sistema de gestão de IDI.

A dificuldade de modelar, mapear e identificar os vários processos de Inovação, bem

como definir a sua estrutura em função dos mais diversos factores, nomeadamente a

organização, os seus colaboradores e área de negócio da organização, são bem evidentes

nos dias de hoje. Organizar estes factores, classificá-los e construir um catálogo onde seja

possível consultar as diversas formas de inovação e a organização dos diversos processos que

as empresas, ou os mais variados autores defendem em função das características ou da

área de negócio que se pretende efectuar a modelação, é o principal objectivo do trabalho

a desenvolver ao longo do próximo semestre.

42

Referências

Livros:

[1] Swenson, Keith D.; Mastering the Unpredictable: How Adaptive Case Management Will

Revolutionize the Way That Knowledge Workers Get Things Done; Meghan-Kiffer

Press; 1st edition (April 14, 2010).

Artigos:

[2] Manual de Identificação e Classificação das Actividades de IDI, INESC Porto, COTEC

Portugal, Maio de 2008.

[3] NP 4457. 2007, Documentação – Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação.

Requisitos do sistema e gestão da IDI. IPQ.

[4] Kline, S.J. e N. Rosenberg (1986), “An Overview of Innovation”, in R. Landau and N.

Rosenberg (eds.), The Positive Sum Strategy: Harnessing Technology for Economic

Growth, National Academies Press, Washington D.C.

[5] Cormican, K. & O‟Sullivan, D. (2004) “Auditing best practice for effective product

innovation management” Technovation.

[6] Jensen, M.B., Johnson, B., Lorenz, E. and Lundvall, B.-Å. (2007), „Forms of

knolwedge and modes of innovation‟, Research Policy, Vol. 36, No. 5, pp. 680-693.

[7] Radnor, Z.; Noke, H.(2002)., "Innovation Compass: A Self-audit Tool for the New

Product Development Process", Creativity and Innovation Management, Vol.11 (1),

pp. 122-131.

[8] F. Damanpour & J. D. Wischnevsky, “Research on Innovation in Organizations:

Distinguishing Innovation-Generating from Innovation-Adopting Organizations,”

Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 23, 2006, 269-291.

[9] Panne, G., Beers, C. and Kleinknecht, A.; “Success and Failure of Innovation: a

Literature Review”, International Journal of Innovation Management, Vol. 7, No. 3

(September 2003) pp.1–30.

[10] Pullen, Annemien; de Weerd-Nederhof, Petra; Groen, Aard; Song, Michael and

Fisscher, Olaf; “Successful Patterns of Internal SME Characteristics Leading to High

43

Overall Innovation Performance”, Creativity and Innovation Management, Volume

18, Number 3, September 2009 , pp. 209-223(15).

[11] Caraça, J., B.-Å. Lundvall, S. Mendonça (2009), "The changing role of science in the

innovation process: From Queen to Cinderella", Technological Forecasting and Social

Change, Vol. 76, No. 6, July, pp. 861-7.

[12] Frascati Manual, “Proposed Standard Practice for Surveys on Research and

Experimental Development”, 6 td, OCDE, 2002.

[13] Oslo Manual, “Guidelines for collecting and Interpreting innovation Data”, 3rd

edition, OCDE, 2005.

Internet:

[14] COTEC Portugal - http://www.cotecportugal.pt/ - Acedido em 03-12-2010.

[15] Enterprise Europe Network – A Gestão da Inovação -http://www.enterpriseeurope

network.pt/info/investigacao/Paginas/gestinov.aspx - Acedido em 05-12-2010.

[16] “1373-Word - Sort table example To Do List.jpg (Imagem JPEG, 602x366 pixéis) -

Dimensão/Escala (67%).” http://news.office-watch.com/articlefiles/1373-Word%20-

%20Sort%20table%20example%20To%20Do%20List.jpg.

[17] 324px-LampFlowchart.svg.png (Imagem PNG, 324x442 pixéis).

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/91/LampFlowchart.svg/3

24px-LampFlowchart.svg.png.

[18] “BPMN 2.0 - Introduction to the Standard for Business Process Modeling.”

http://www.bpmn-introduction.com/.

[19] “BPMN20AllweyerExcerpt.pdf.” http://www.bpmn-

introduction.com/BPMN20AllweyerExcerpt.pdf.

[20] “Business Plan FREE Checklists at Checklist.com.”

http://www.checklist.com/checklists/business_plan.html&prev=_t&rurl=translate.go

ogle.com&twu=1&usg=ALkJrhiN-IARKHrFtrRL2j9TJHXw2EO5kg.

[21] “Business Process Model and Notation (BPMN) Version 2.0 Normative.”

http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF/.

[22] “Business Process Modeling Notation - Wikipedia, the free encyclopedia.”

http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Modeling_Notation.

[23] “Cadeia de valor - Wikipédia, a enciclopédia livre.”

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor.

[24] “Centro Atlântico - Gestão do Conhecimento.”

http://www.centroatlantico.pt/titulos/si/gestaodoconhecimento.php3.

[25] “Checklist - Wikipedia, the free encyclopedia.”

http://en.wikipedia.org/wiki/Checklist.

[26] “checklist_for_checklists_group_draft_5.pdf (Objecto application/pdf).”

http://www.projectcheck.org/uploads/1/0/9/0/1090835/checklist_for_checklists_gr

oup_draft_5.pdf.

[27] “Conhecimento tácito – Wikipédia, a enciclopédia livre.”

http://pt.wikipedia.org/wiki/Conhecimento_t%C3%A1cito.

[28] “Current.” http://www.omg.org/spec/BPMN/Current/.

[29] “Downloads | Glossaries & FAQs.” http://www.wfmc.org/Glossaries-FAQs/.

[30] “Flowchart - Wikipedia, the free encyclopedia.”

http://en.wikipedia.org/wiki/Flowchart.

[31] “HumanReadableBPMNDiagrams.pdf.” http://www.bpmn-

introduction.com/HumanReadableBPMNDiagrams.pdf.

44

[32] “Matriz de interações - Wikipédia, a enciclopédia livre.”

http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_intera%C3%A7%C3%B5es.

[33] “O conhecimento científico.” http://ocanto.esenviseu.net/apoio/ciencia1.htm.

[34] “Object Management Group.” http://www.omg.org/.

[35] “Object Management Group/Business Process Management Initiative - FAQ,”

Fevereiro 5, 2011. http://www.bpmn.org/Documents/FAQ.htm.

[36] “Reinventing the Swim Lane Diagram. Part 2. | Articles.”

http://www.batimes.com/articles/reinventing-the-swim-lane-diagram-part-2.html.

[37] “Responsibility assignment matrix - Wikipedia, the free encyclopedia.”

http://en.wikipedia.org/wiki/Responsibility_assignment_matrix.

[38] “Simplifique modelos de workflow complexos,” Fevereiro 5, 2011.

http://msdn.microsoft.com/pt-br/library/bb245669.aspx.

[39] “Swim lane - Wikipedia, the free encyclopedia.”

http://en.wikipedia.org/wiki/Swim_lane.

[40] “Time management - Wikipedia, the free encyclopedia.”

http://en.wikipedia.org/wiki/Time_management.

[41] “Transferência de Tecnologia.”

http://www.enterpriseeuropenetwork.pt/info/investigacao/Paginas/transftec.aspx.

[42] “WFMC-TC-1011-Ver-3-Terminology-and-Glossary-English.pdf.”

http://www.wfmc.org/Download-document/WFMC-TC-1011-Ver-3-Terminology-and-

Glossary-English.html.

[43] “Wikipedia:To-do list - Wikipedia, the free encyclopedia.”

http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:To-do_list.

[44] “Workflow Management Coalition,” Fevereiro 5, 2011. http://www.wfmc.org/.

[45] “Workflow Patterns | Patterns | Exception Handling - Introduction,” Fevereiro 5,

2011. http://www.workflowpatterns.com/patterns/exception/introduction.php.

[46] “Workflow Patterns Home Page.” http://www.workflowpatterns.com/.

[47] workflow_web.jpg (Imagem JPEG, 792x612 pixéis).

http://www.wfmc.org/images/stories/workflow_web.jpg.