UNIVERSIDAD YACAMBUVICERRECTORADO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN

INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

INFORME:MAPAS ESTRATEGICOS

Autores: David Pérez.

Carina Crespo

Franny Gómez

Sección: ED27MOV

Barquisimeto, Abril 2014

Introducción

Toda organización debe desear crear un valor sustentable sacando el

mayor provecho de sus activos intangibles como son: su capital humano,

base de datos, sistemas de información, procesos de alta calidad, relaciones

con clientes, capacidad de innovación, cultura y otros, es por ello que el

Cuadro de Mando Integral creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton,

se ha convertido en la herramienta que permite cuantificar los activos

intangibles, por medio de la utilización del mapa estratégico, este permite a

las compañías describir las relaciones entre los activos intangibles y la

creación de valor, Kaplan y David P. Norto, afirman que: “si como uno no

puede gestionar lo que no puede medir, uno no puede medir aquello que no

puede describir”. Los mapas estratégicos son la herramienta de visualización

que facilita esa descripción. Las compañías utilizan a los mapas estratégicos

para vincular esos procesos con los resultados deseados; evaluar, medir y

mejorar los procesos más críticos que los conduzcan al éxito y logro de

inversiones claves en capital humano.

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MAPAS ESTRATEGICOS

Robert S. Kaplan y David P. Norton, definen a los mapas estratégicos

como la herramienta gerencial que permite a las compañías describir las

relaciones entre los activos intangibles y la creación de valor con claridad y

precisión, Francisco Pérez define a los mapas estratégicos como el aporte

conceptual más relevante del cuadro de mando integral, puesto que ayudan

a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar

de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la organización.

Los mapas estratégicos son herramientas que proporcionan una visión

macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para

describirla. Son una descripción gráfica de la estrategia. Como ya sabemos

por investigaciones pasadas, el objetivo del Cuadro de Mando Integral (CMI)

es dotar a las organizaciones de las métricas (valores numéricos) para medir

su éxito. El principio subyacente es que “no se puede controlar lo que no se

puede medir”; asi bien, los mapas estratégicos, que originalmente habían

sido una parte del proceso de construcción del CMI, permitieron descubrir un

principio más profundo “no se puede medir lo que no se puede describir”. El

mapa estratégico sirve para describir la estrategia de una organización y

proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los

activos intangibles con los procesos de creación de valor.

El mapa estratégico ofrece según sus autores una variedad de

oportunidades para ayudar a las empresas en la estructura y la gestión de

procesos estratégicos, pueden apoyar tanto el análisis estratégico como fase

de desarrollo de la estrategia, además, la visualización de la conexión entre

activos tangibles e intangibles facilita la evaluación y selección de opciones

estratégicas individuales de las distintas aéreas de trabajo de la empresa.

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Robert S. Kaplan y David P. Norton, afirman que un observador externo

debería ser capaz de leer la estrategia de la empresa a través de su mapa

estratégico o su CMI.

Francisco Páez argumenta que Los mapas estratégicos se componen de los

objetivos estratégicos y de las relaciones causales.

Estas relaciones causales explican las relaciones entre los diferentes

objetivos; se trata de relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la

propia organización y del sector asociado.

Las relaciones causales son una herramienta de comunicación y

aprendizaje importante en el proceso de implantación estratégica. Un mapa

bien elaborado acostumbra a tener pocos objetivos estratégicos y unas

relaciones muy claras, lo que permite comunicar de manera rápida, visual y

permanente cuál es la estrategia de la compañía.

Francisco Páez alega que la estructura básica de un mapa estratégico se

compone de cuatro bloques, uno por cada una de las perspectivas definidas:

aprendizaje y conocimiento, procesos internos, clientes y financiera.

Dentro de cada bloque se sitúan los objetivos asociados, comenzando en la

parte inferior por los correspondientes a la perspectiva de aprendizaje y

conocimiento y en la cúspide se suelen colocar los objetivos marcados

dentro de la perspectiva financiera.

Características de los mapas estratégicos

Según Kaplan, R. y Norton, D, las características de los mapas

estratégicos son los siguientes:

1. Toda la información está contenida en una pagina

2. Hay cuatro perspectivas: financiera, Cliente, interna aprendizaje y

crecimiento.

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3. Los cuatro elementos de mejoramiento están soportados por precio,

calidad disponibilidad, selección, funcionalidad, servicios asociaciones

y marca.

4. Permiten implementar la estrategia convirtiendo las grandes ideas en

visiones estratégicas estructurada, operativa y accionable que señala

claramente como cada una de los departamentos de la empresa

aportan valor diferencial y equilibrado a la consecución de la

estrategia de la organización-

5. A partir de la perspectiva interna, los procesos de las operaciones y

los procesos de la gerencia del cliente ayudan a hacer las cualidades

del producto y servicio. Mientras que los procesos de innovación,

regulatorios y sociales ayudan con las relaciones y la imagen

empresarial.

6. Todos estos procesos son soportados por la asignación del capital

humano, del capital informativo, y del capital organizacional. El capital

organizacional abarca la cultura de la empresa, liderazgo, el

alineamiento y el trabajo en equipo.

7. Las flechas conectadas describen las relaciones causa y efecto.

Beneficios de los Mapas Estratégicos

Según Kaplan y Norton, los beneficios de los mapas estratégicos son los

siguientes:

1. Los mapas estratégicos pueden ayudar a describir y comunicar la

estrategia entre ejecutivos y empleados, representando gráficamente

las relaciones existentes entre aspectos de valor en las empresas.

2. Perfecciona las estrategias organizacionales y permite comunicarlas

con claridad a todos los empleados.

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3. Permite indicar los procesos internos claves que llevan al éxito

estratégico.

4. Permite alinear las inversiones en personas, tecnología y capital

organizacional para lograr mayor impacto.

5. Permiten exhibir las deficiencias e las estrategias y realizar acciones

correctivas tempranas.

A continuación se muestra un modelo de mapa estratégico

Los Mapas Estratégicos se diseñan bajo una arquitectura específica de

causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro

perspectivas del CMI:

1. Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes

están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de

cómo se construya la perspectiva del cliente.

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2. La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar

ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada

con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes

queden satisfechos.

3. Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica

la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de

los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

4. Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente

qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información)

y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los

procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última

instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.

La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para

identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para

entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta

información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las

más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja

explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas

hacia otras más bajas. En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro

perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia

focalizada e internamente consistente. En síntesis, el mapa estratégico

proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa e

identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos

intangibles de la organización (capital humano, de información y

organizacional) para obtener un desempeño excepcional.

Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas

de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la

estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la

empresa.

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Diagramas Causa-Efecto

Según Norton y Kaplan una estrategia es el resultado de la conjunción de

hipótesis con relaciones causa-efecto, expresadas en declaraciones del tipo

si/entonces. Es por ello, que un cuadro de mando bien construido debe

contar la historia de la estrategia de la organización a través de la secuencia

de una relación causa-efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las

relaciones (hipótesis) entre los objetivos (e indicadores) en las diversas

perspectivas sean explicitas a fin de que puedan ser gestionadas y

convalidadas.

Los diagramas causa efecto, están relacionados con las relaciones que

se realizan define la cadena lógica por la que los activos intangibles se

transformaran en valor tangibles.

El mapa estratégico del cuadro de mando integrado proporciona un

marco para ilustrar de que forma la estrategia vincula los activos intangibles

con los procesos de creación de valor. Es para esto, que la perspectiva

financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos

financieros tradicionales. Los indicadores como la rentabilidad de la inversión

(ROI), el valor para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de los

ingresos y el costo por unidad son los indicadores de resultados que

muestran si la estrategia de la empresa tiene éxito o fracasa.

Por su parte la perspectiva del cliente, define la propuesta del valor, para

los clientes objetivo. La propuesta de valor proporciona el contexto para que

los activos intangibles creen valor. Si los clientes valoran la calidad constante

y la entrega puntual, entonces las habilidades, los sistemas y los procesos

que producen y entregan productos y servicios de calidad son altamente

valiosos para la organización. Si el cliente valora la innovación y el alto

desempeño, entonces las habilidades, los procesos, los sistemas crean

nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren mucho valor.

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Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por

una relación causa efecto. Comenzando desde arriba, encontramos la

hipótesis de que los resultados financieros solo pueden conseguirse si los

objetivos clientes están satisfechos. La propuesta de valor para el cliente

descubre cómo generar ventas y fidelidad de los clientes objetivos. Los

procesos internos crean y aportan la propuesta de valor para el cliente,

mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos

proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de estas

cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una

estrategia focalizada e internamente consistente.

Esta arquitectura de causa y efecto, que vincula las cuatros perspectivas,

es la estructura alrededor de la cual se desarrolla un mapa estratégico. La

construcción de un mapa estratégico obliga a una organización a aclarar la

lógica de cómo crear valor y para quien.

Procesos de Gestión de Operaciones

Las empresas tienen cuatro formas de mejorar su dirección de

operaciones y poder suministrar los productos y servicios:

1) Desarrollar y mantener las relaciones con los proveedores. Los

mejores proveedores al coste más bajo, no sólo al precio más bajo. Se

pueden bajar los costes totales para adquirir productos o servicios si se

trabaja con proveedores para alcanzar una capacidad "just in time".

Buscando las nuevas ideas y sugerencias de estos proveedores.

Subcontratando y estableciendo relaciones con los proveedores para

suministrar los servicios directamente a los clientes.

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2) Producir productos y servicios. Reduciendo el coste de la producción

mejorando sistemáticamente los procesos de calidad, los procesos para

hacer frente a los requerimientos de los clientes, la utilización de activos y la

eficiencia en la gestión del capital circulante.

3) Distribuir y entregar los productos y servicios a los clientes. Entregas

en plazo, reducción del coste de servicio y mejora en la calidad del servicio

de distribución.

4) Gestión de riesgo. Hay que hacer algo más que sólo evitar las

fluctuaciones de los ingresos y del cash flow. Crear valor para los accionistas

buscando fórmulas diferentes a las que estos accionistas utilizarían por sí

mismos, reducir los costes financieros provocados por problemas tales como

la bancarrota, reducir los impuestos a pagar y el coste de capital.

La gestión basada en las actividades y la gestión de la calidad total son

dos formas para ayudar a los empleados a realizar mejoras significativas en

los procesos operacionales al establecer el coste de un proceso para

después mejorarlo. Los 5 pasos de la gestión basada en las actividades

(ABM) son:

Desarrollo del tema de negocio

Establecer prioridades

Razonar la justificación del coste

Comprobar los beneficios

Medir el desempeño de las mejoras en curso.

Plan de Operaciones

El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y

¿con qué?, ya que de muy poco nos serviría haber identificado y definido un

producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes

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potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y

disfrutarlo si después no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y

prestarlo. Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios

para realizar el Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de

Operaciones. Cuando esto no es así, el Plan Financiero se convierte en una

mera cocina de números que, con independencia de que su presentación

aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos

peligrosamente engañosos. Es por ello que los objetivos básicos de cualquier

Plan de Operaciones son:

1) Establecer los procesos de producción logísticos de servicios más

adecuados para fabricar, comercializar, prestar los productos y servicios

definidos por el Plan de la empresa.

2) Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para

poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.

3) Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias,

inversiones) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto

anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y

limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio, las

estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de

empresa (Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de

Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar

a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en

todo momento los condicionantes y limitaciones.

4) Programar y valorar el período de puesta en marcha.

Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son:

1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por

el entorno.

2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por

el propio Plan de la empresa.

3. Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.

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4. Definir los Recursos Materiales necesarios.

5. Definir los Recursos Humanos necesarios.

6. Establecer la Distribución en Planta más adecuada.

7. Establecer la Infraestructura Física más adecuada.

8. Establecer la Localización más adecuada.

9. Determinar los Plazos.

10.Determinar las Capacidades.

11.Determinar las Existencias.

12.Determinar los Costes Unitarios.

13.Determinar los Gastos Operativos.

14.Determinar las Inversiones.

15.Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de

Operaciones.

Procesos de Gestión de Clientes

En la era de la modernidad las estrategias gerenciales giraban alrededor

del producto, maximización de la producción, reducción de costos,

producción marginal e innovación. Con el pasar de los años y entrando en la

postmodernidad esas estrategias fueron cambiando, al igual que cambio el

contexto económico y tecnológico de las organizaciones.

El proceso de gestión de clientes está integrado a su vez, por cuatro (04)

subprocesos como lo son: selección, adquisición y retención del cliente, así

como el desarrollo de relaciones reciprocas entre el cliente y la organización.

Según Norton y Kaplan las estrategias de gestión de clientes deben

incluir la ejecución en los cuatro procesos, la generalidad de las empresas

que trabajan sin estrategias es que tengan un desempeño despreciable en la

selección y retención de los clientes.

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Selección de Clientes

La primera actividad que se desarrolla en este proceso es la

segmentación del mercado en nichos. Esta segmentación se basa en los

beneficios que el cliente busca en el producto o servicio, como también

puede ser por intensidad de uso y los beneficios buscados, lealtad y actitud,

esto en sentido general. Por otro lado, los clientes de consumo masivo se

pueden segmentar por: factores demográficos, geográficos y por su estilo de

vida.

A través de esta segmentación se hara diferentes análisis, partiendo de

un análisis de grupo, donde lo que se busca es identificar segmentos

homogéneos, posteriormente se hará un análisis conjunto para medir las

preferencias y necesidades de los clientes y por último se puede realizar un

análisis discriminante, el cual sirve para hacer separación de los clientes en

segmentos diferenciados

Adquisición de Clientes

Adquirir nuevos clientes es el proceso más caro y difícil de los procesos

de gestión de clientes. Las empresas deben comunicar sus propuestas de

valor a los nuevos clientes de los segmentos elegidos por sus procesos de

selección de clientes. La empresa podría iniciar la relación con un producto

de ingreso que diera pérdidas o tuviera fuertes descuentos. Lo ideal sería

que este producto fuera lo suficientemente barato como para que el cliente

no corriera muchos riesgos al comprarlo. El producto debería representar

una importante solución para el cliente, de modo que el éxito le causara una

significativa impresión. La calidad del producto debería ser perfecta.

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Kaplan, R. y Norton, D. sostienen que la gestión de clientes refleja todo

lo que es nuevo en la estrategia empresarial moderna.

La nueva economía ha destacado la importancia de las relaciones con

los clientes. Los procesos de gestión de clientes siguen siendo importantes

para el éxito estratégico sin embargo el internet y los programas de base de

datos han permitido el traslado del equilibrio de fuerza de los productores a

los clientes es por ello que en la actualidad los clientes indican las

negociaciones que desean.

Jesús Peral en su blog, comenta “…En el pasado, la gestión de clientes

se basaba en las transacciones, como por ejemplo, la promoción y venta de

los productos de las empresas.

Construir relaciones con los clientes no era una prioridad. Pero ahora

que la tecnología permite a los clientes presentar sus propias transacciones,

el equilibrio de poder ha dado un vuelco a su favor.

Los procesos de gestión de clientes deben ayudar a las empresas a adquirir,

sostener y hacer crecer en el largo plazo  las relaciones con los clientes

objetivos…”

Retención de Clientes

Las organizaciones de hoy, reconocen que es mucho menos costoso

retener clientes que adquirir nuevos para reemplazar a los se pierden a lo

largo del tiempo. Los clientes leales valoran la calidad y servicio de los

productos de la empresa y a menudo están dispuestos a pagar precios un

poco más altos por el valor proporcionado.

En sentido general, las empresas retienen clientes, cumpliendo en forma

consistente con la cadena de valor, pero también asegurando la calidad del

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servicio. Puede resultar que las empresas pierdan sus clientes, si estos no

responden a sus solicitudes o a la resolución de sus problemas.

Las empresas pueden retener a sus clientes con la lealtad, dicha lealtad

se puede medir, constatando si dedican un creciente incremento de las

compras. Por otro lado, debe existir un compromiso con el cliente, y esto se

da cuando son los propios clientes que se comunican con otros,

informándole sobre la satisfacción que poseen de los servicios y productos

de la empresa. Dicho en otras palabras, se puede retener los clientes

asegurando la calidad, creando relaciones de valor añadido, corrigiendo

problemas y transformando a los clientes en seguidores totalmente

satisfechos.

Crecimiento de Clientes

Una forma de incrementar el valor de los clientes es proporcionarle al

cliente otros productos y servicios con mayor margen. Los objetivos que

suelen plantearse en esto proceso son: clientes con ventas cruzadas, venta

de soluciones y la asociación con clientes. Aumentando la profundidad y la

amplitud de la relación aumenta la relación de valor de los clientes y también

aumenta el costo para el cliente para de optar con proveedores alternativos.

En tal sentido Jesús Peral argumenta que la adquisición efectiva de

clientes mejora la perspectiva de clientes en el mapa estratégico. Los efectos

en la perspectiva financiera llegan básicamente a través del crecimiento de

los ingresos. Las medidas financieras incluyen las ventas de nuevos

productos y el mix de ingresos contra el objetivo. Las relaciones de

aprendizaje y crecimiento requieren un fuerte apoyo en los sistemas de

información, tales como bases de datos, en las competencias de los

empleados tales como marketing o servicio, y en el clima y cultura que tiene

como epicentro al cliente.

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Procesos de Innovación

Sostener las ventajas competitivas requiere que las organizaciones

innoven continuamente para crear nuevos productos, servicios y procesos.

Las innovaciones exitosas conducen a la adquisición y el crecimiento de

clientes, la mejora de los márgenes y la lealtad de los clientes. Sin

innovación, la propuesta de valor de una empresa, puede con el tiempo, ser

imitada, dando lugar a una competencia basada solo en los precios de los

productos y servicios.

Las empresas crean ventajas competitivas considerables cuando tienen

la capacidad de lanzar al mercado, de forma rápida y eficiente, productos

innovadores y adecuados para satisfacer las necesidades y expectativas de

los clientes objetivos. La innovación en los productos es un requisito previo

para participar en algunas industrias dinámicas con una fuerte base

tecnológica, como la farmacéutica o la de telecomunicaciones. Una

excepcional capacidad innovadora es lo que determina quién es el líder en

cada una de ellas.

Existen cuatro procesos de innovación: identificar oportunidades de

nuevos productos y servicios, gestionar la cartera de investigación y

desarrollo, diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios y por ultimo

lanzar los nuevos productos y servicios al mercado.

Identificar Oportunidades de Nuevos Productos y Servicios

Las ideas para nuevos productos pueden surgir de muchas fuentes.

Normalmente la sección de investigación y desarrollo genera ideas basadas

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en las habilidades y el conocimiento tecnológico que ha acumulado a partir

de los productos y procesos de innovación anteriores.

Pero las organizaciones no deberían enfocarse tanto en sus aspectos

internos mientras buscan nuevas ideas. Necesitan generar ideas a partir de

fuentes externas, como los laboratorios de investigación, las universidades, y

en especial los proveedores y clientes. Las empresas que tratan a los

proveedores como socios estratégicos más que como una simple fuente de

materiales y componentes a precios bajos se pueden beneficiar con las ideas

sobre nuevos productos y avances de los proveedores. Los clientes de

vanguardia, a menudo son una fuente importante de ideas para nuevos

productos y nuevas capacidades

Gestionar la Cartera de Investigación y Desarrollo

Una vez generada ideas para nuevos productos y servicios, los gerentes

deben decidir qué proyectos financiar, cuales postergar y cuales eliminar.

Según la metodología establecida por Norton y Kaplan, los gerentes también

deben decidir si un proyecto debe realizarse totalmente con recursos interno,

en colaboración con otras empresas en una alianza estratégica, con licencia

de otra organización o contratado externamente. Incluso después de contar

con la financiación para un proyecto nuevo, los gerentes deben revisar

continuamente, a la luz de nuevas oportunidades y limitaciones de recursos,

si deben seguir apoyando dicho proyecto con el mismo nivel de recursos

(dinero, bienes de capital y personas), reducir los recursos comprometidos o

detener los proyectos si los progresos hechos hasta la fecha son limitados o

aparecen nuevas oportunidades más atractivas. El resultado del proceso de

evaluación es un plan general que define la cartera de proyectos en que la

organización está invirtiendo, los objetivos específicos a alcanzar por el

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grupo de proyectos, los recursos requeridos y la combinación de recursos

internos y externos.

La cartera de investigación debe incluir una combinación de diferentes

clases de proyectos pertenecientes a las siguientes categorías:

Los proyectos de investigación básica y desarrollo avanzado

crean nuevo conocimiento científico y tecnológico que luego

puede aplicarse a proyectos comerciales.

Los proyectos de desarrollo innovador crean productos

completamente nuevos aplicando la ciencia y la tecnología de

forma nueva.

Los proyectos de desarrollo de plataformas despliegan la siguiente

generación de productos de una determinada categoría.

Los proyectos de desarrollo de productos derivados mejoran

características particulares del producto nuevo para atacar un

segmento del mercado.

Los proyectos de alianzas permiten que una empresa adquiera de

otra un producto (o proceso) nuevo, mediante una licencia o una

subcontratación.

Diseñar y Desarrollar los Nuevos Productos y Servicios

El proceso de diseño y desarrollo, establecido por Norton y Kaplan

aporta nuevos conceptos al mercado. Un buen proceso de diseño y

desarrollo culmina en un producto que tiene la funcionalidad buscada, es

atractivo para el mercado objetivo y se puede producir con calidad

consistente y a un costo que permite obtener márgenes satisfactorios.

Además de estas exigentes especificaciones para los resultados que genera,

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el proceso de desarrollo tiene que cumplir con sus propias metas con

respecto al tiempo y costos de desarrollo.

El proceso de desarrollo del producto es un complejo grupo de

actividades que abarca múltiples funciones de un negocio. El proceso

normalmente consiste en una serie de etapas:

1. Desarrollo del Concepto: El equipo encargado del proyecto hace

investigaciones de mercado, productos competitivos, tecnología y

capacidad de producción para definir la arquitectura básica del

nuevo producto. Esta etapa comienza con un diseño conceptual

que incluye la funcionalidad y los atributos del producto, asi como

las estimaciones del mercado objetivo, precio y costo de

producción.

2. Planeación del producto: El equipo encargado del proyecto pone a

prueba el concepto del producto mediante la construcción de un

modelo, pruebas a pequeña escala e inversión inicial y planeación

financiera

3. Ingeniería detallada del producto y del proceso: El equipo

encargado del proyecto, diseña y produce prototipos funcionales

del producto. Simultáneamente, se encarga de diseñar

herramientas y equipos a usar en la producción a gran escala.

Lanzar los Nuevos Productos y Servicios al Mercado

Al final del ciclo de desarrollo del producto, según lo estipulado por los

autores, el equipo encargado del proyecto coloca el producto en posición de

iniciar su producción comercial. En este cuarto proceso, el equipo encargado

del proyecto comienza la producción piloto para finalizar las especificaciones

del proceso de producción. El equipo de trabajo incorpora todos los

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componentes al equipo de producción de prototipos y luego arma y prueba el

producto terminado. Este proceso verifica si los procesos de fabricación,

nuevos o modificados, pueden producir el artículo a niveles comerciales de

volumen que cumplan con los estándares de funcionalidad y calidad.

También valida que todos los proveedores puedan entregar los materiales y

componentes según las especificaciones, puntualmente y a los costos

definidos.

En una fase inicial, la empresa comienza la producción comercial a

volúmenes bajos para garantizar que sus procesos de producción y los de

sus proveedores puedan fabricar y entregar el producto de forma

consistente. El departamento de Marketing y ventas comienza a vender el

nuevo producto a los clientes. A medida que los pedidos aumentan y los

procesos de abastecimiento y producción se estabilizan, el proceso de

fabricación se estabiliza. Finalmente, el proyecto de desarrollo termina

cuando la empresa alcanza los niveles previstos de ventas y producción con

niveles especificados de funcionalidad, calidad y costo del producto.

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Conclusiones

Los Mapas Estratégicos ayudan a priorizar los objetivos, así como a

valorar la importancia de cada objetivo estratégico porque los presenta

agrupados en perspectivas.

Los mapas estratégicos son una herramienta de innovación en la

gerencia actual que ha aportado valor a las organizaciones ya que logra

transformar la estrategia de lo intangible en un elemento tangible.

El mapa estratégico es el que permite vincular la estrategia principal de

la empresa (visión, misión y objetivos) con los resultados obtenidos y permite

visualizar si están en consonancia.

El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo

estratégico de la organización.

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Referencias

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Dávila, A. (1999): “El cuadro de mando integral”, Revista de Antiguos

Alumnos del IESE, n.º 75. Barcelona.

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Kaplan y Norton, (2002) Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000,

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Páez, F. El Cuadro de Mando Integral (III): el Mapa Estratégico [Documento

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Prokopenko, J. (1997) La gestión de la productividad. Limusa

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