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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Mapeamento e estruturação do Processo de Inovação Um estudo de caso em uma empresa startup
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Víctor Cussiol Macul
No
USP: 6446082
Orientador:
Prof. Kléber Francisco Esposto
2012
Víctor Cussiol Macul
Mapeamento e estruturação do Processo de Inovação Um estudo de caso em uma empresa startup
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado junto ao departamento de
Engenharia de Produção da Escola de
Engenharia de São Carlos como parte dos requisitos
para obtenção do título de Engenheiro de Produção
Mecânico.
Orientador: Prof. Kléber Francisco Esposto
São Carlos
2012
AUTORIZO A REPRODUÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO,POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINSDE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
Macul, Víctor Cussiol Mm Mapeamento e estruturação do Processo de Inovação:
Um estudo de caso em uma empresa startup / VíctorCussiol Macul; orientador Kleber Francisco Esposto. SãoCarlos, 2012.
Monografia (Graduação em Engenharia de Produção Mecânica) -- Escola de Engenharia de São Carlos daUniversidade de São Paulo, 2012.
1. inovação. 2. processo de inovação. 3. gestão da inovação. I. Título.
i
DEDICATÓRIA
A todos aqueles que acreditam nas próprias
ideias a ponto de sair da zona de conforto em que
se encontram e trabalhar duro para torná-las
realidade, ou seja, a todos os empreendedores.
ii
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente aos meus pais, pela educação que me foi dada e pelos valores
que me foram passados. Por sempre me lembrarem das minhas responsabilidades, e por me
concederem liberdade para que eu realizasse minhas próprias escolhas.
Aos amigos Daniel Guzzo da Costa, Bárbara Camacho Ribeiro e todos os outros grandes
amigos e amigas, por todas as vezes que estiveram dispostos a conversar, construir e compartilhar
ideias e conhecimentos comigo.
Ao profissional Pedro Siena Neto, pela oportunidade e liberdade a mim concedida, assim
como, pelas ideias e experiências compartilhadas, possibilitando a realização desse trabalho.
A toda equipe da empresa objeto deste estudo de caso, pelo companheirismo e pela alegria
desde o primeiro dia de trabalho.
Ao Prof. Dr. Kleber Francisco Esposto, pela amizade e confiança depositada em mim, para
a realização deste trabalho.
iii
EPÍGRAFE
"Não podemos resolver os nossos
problemas com o mesmo pensamento que
usamos para cria-los”
Abert Einstein
1
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA ............................................................................................................................. i
AGRADECIMENTOS ................................................................................................................... ii
EPÍGRAFE ................................................................................................................................. iii
RESUMO ................................................................................................................................... 3
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 5
1.1. Contextualização ....................................................................................................... 5
1.2. Justificativa ................................................................................................................ 6
1.3. Objetivo..................................................................................................................... 6
1.4. Estrutura do trabalho ................................................................................................ 6
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................................... 9
2.1. Pensamento Enxuto ................................................................................................... 9
2.1.1. Origens do pensamento enxuto ............................................................................. 9
2.1.2. Os desperdícios.................................................................................................... 12
2.1.3. Os princípios administrativos do modelo Toyota .................................................. 14
2.2. Gestão da Inovação ................................................................................................. 19
2.2.1. Caracterização e tipos de inovação ...................................................................... 19
2.2.2. Modelo integrado de gestão da inovação............................................................. 20
2.2.3. Processo de inovação........................................................................................... 22
2.2.4. Contexto organizacional para a inovação ............................................................. 25
2.2.5. Recursos para inovação ....................................................................................... 29
2.3. Metodologia Ágil ..................................................................................................... 29
2.3.1. Scrum .................................................................................................................. 31
2.4. Design Thinking ....................................................................................................... 32
2.4.1. Definição ............................................................................................................. 32
2.4.2. Imersão ............................................................................................................... 34
2.4.3. Análise e síntese .................................................................................................. 36
2.4.4. Ideação ................................................................................................................ 38
2.4.5. Prototipação ........................................................................................................ 40
2.5. Modelo de Negócios ................................................................................................ 42
2.5.1. Canvas ................................................................................................................. 43
3. METODOLOGIA ............................................................................................................... 47
2
4. ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 49
4.1. Descrição da empresa .............................................................................................. 49
4.2. Realização da pesquisa ............................................................................................ 51
4.2.1. Estrutura organizacional ...................................................................................... 51
4.2.2. Cultura organizacional ......................................................................................... 56
4.2.3. Relacionamentos externos voltados para inovação .............................................. 57
4.2.4. Processo de inovação........................................................................................... 59
4.3. Resultados da pesquisa ............................................................................................ 65
5. CONCLUSÃO .................................................................................................................... 69
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 71
3
RESUMO
MACUL, V.C. Mapeamento e estruturação do Processo de Inovação: um estudo de
caso em uma empresa startup. São Carlos, 2012. Trabalho de Conclusão de Curso –
Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo.
Para se manterem competitivas frente a concorrência, as empresas se veem obrigadas a
lançar produtos e serviços inovadores no mercado. O propósito deste trabalho é auxiliar
o mapeamento e a estruturação do processo de inovação. Para tanto, são estudados os
princípios do pensamento enxuto, uma das primeiras abordagens de processos sob a
ótica do valor para o cliente; a gestão da inovação e seus modelos, incluindo o processo
de inovação e as condições corporativas para inovação; e as etapas e as técnicas
utilizadas pelo design thinking para o desenvolvimento de produtos e serviços sob o
ponto de vista das experiências vivenciadas pelos usuários. A metodologia de pesquisa
utilizada consiste no estudo de caso de uma empresa startup, visando o mapeamento do
seu processo de inovação e dos fatores que lhe influenciam. O presente trabalho traz
contribuições na identificação dos fatores que influenciam na estruturação do processo
de inovação e contribui para a percepção da importância da construção de um processo
bem estruturado nas organizações que tenham como objetivo a inovação.
Palavras-chave: inovação; processo de inovação; gestão da inovação
4
5
1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização
Frequentemente muitas empresas se veem obrigadas a inovar para manterem-se
competitivas no mercado. Porém, a necessidade de inovar coloca as organizações frente
a grandes desafios envolvendo a interação entre tecnologia e mercado, e a criação de um
ambiente organizacional propício para que a inovação ocorra.
Segundo Tidd et al (2001), para a obtenção da inovação é necessário a
ocorrência de um conjunto de atividades de forma coordenada e sincronizada. Para isso,
as empresas devem deixar de tratar a inovação como um evento e passar a gerenciá-la
como um processo, cujo objetivo seja a geração de valor para a empresa e para os seus
clientes.
O fato de encarar os processos sob a ótica do que realmente agrega valor ao
cliente é considerado um dos princípios do pensamento enxuto, segundo Womack,
Jones e Roos (1992). O desenvolvimento enxuto se destaca por possuir uma visão
orgânica, atingida pela simplificação e redução dos desperdícios (atividades que não
agregam valor), assim como, pelo incentivo ao trabalho em equipe e foco nas atividades
de prototipação e testes, pois antecipam a identificação de problemas antes que o
produto atinja o mercado (Rozenfeld et al, 2006).
A importância da estruturação do processo de inovação é justamente o fato de, a
partir de um modelo estruturado, possibilitar a visão de todo o processo, a todos os
envolvidos.
6
1.2. Justificativa
Fornecer uma visão do processo de inovação para todos os autores nele
envolvidos é um importante passo que auxilia a detecção de oportunidades para a
proposição de melhorias no processo.
A dificuldade em mapear e estruturar o processo de inovação ocorre em
empresas de diferentes portes e segmentos, porém, no caso de empresas iniciantes, com
baixos custos de manutenção e que trabalham em condições de extrema incerteza em
busca de um modelo de negócio inovador (também chamadas de empresas startups),
essa tarefa se torna ainda mais complicada, pois essas empresas normalmente carecem
de profissionais com formação na área de inovação.
A relevância desse trabalho pode ser vista como uma contribuição às empresas
startups e demais empresas que poderão utilizar este trabalho como referência para
tornar seu processo de inovação visível, de modo a auxiliá-las na proposição de
melhorias em seus processos.
1.3. Objetivo
Tendo em vista o contexto apresentado, este trabalho busca mapear o processo
de inovação de uma empresa. Para tal, é realizado um estudo de caso em uma startup,
visando o mapeamento do seu processo de inovação e dos fatores que lhe influenciam.
1.4. Estrutura do trabalho
Esse trabalho está estruturado em quatro capítulos e seus conteúdos estão
descrito a seguir:
7
Capítulo 1 – Referente a introdução deste trabalho, contendo a
contextualização, a justificativa, o objetivo e a estrutura do trabalho.
Capítulo 2 – Apresenta a revisão bibliográfica referente aos conceitos
explorados nesse trabalho. Inicia-se com as origens do pensamento enxuto, passando a
uma descrição dos quatorze princípios de gestão do Sistema Toyota de Produção. A
segunda parte da revisão bibliográfica aborda a gestão da inovação e os fatores que
influenciam nesse processo. A terceira parte apresenta uma breve descrição das
metodologias ágeis de desenvolvimento de software, com ênfase para o método Scrum.
A quarta parte apresenta o conceito de Design Thinking e as técnicas utilizadas em cada
uma de suas etapas. Por fim, explora-se a definição de modelo de negócios e apresenta-
se a técnica utilizada nesse trabalho, chamada modelo Canvas.
Capítulo 3 – Concentra-se no estudo de caso utilizado para elaboração deste
trabalho. Apresenta as justificativas pela escolha desta metodologia; descreve a empresa
objeto desta pesquisa; realiza a análise dos dados coletados; e apresenta os resultados
observados.
Capítulo 4 – Apresenta as conclusões do trabalho através da consolidação dos
pontos levantados na revisão bibliográfica com os resultados obtidos pela pesquisa.
Encerra o trabalho com algumas questões que podem auxiliar na elaboração de
trabalhos futuros sobre esse tema e direcionar melhorias no processo de inovação.
8
9
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. Pensamento Enxuto
2.1.1. Origens do pensamento enxuto
As origens do pensamento enxuto tem início antes mesmo da Toyota Motor
Company existir (Liker, 2005). Em meio a uma comunidade agrícola no interior do
Japão, Sakichi Toyoda, motivado em reduzir a carga de trabalho das mulheres que
passavam horas trabalhando na fiação e tecelagens de algodão, começou a produzir
teares de madeira movidos a energia elétrica. Com o tempo desenvolveu em seus teares
um diferencial importante: um mecanismo que parava o funcionamento do tear quando
um fio era rompido, evitando a produção de itens com defeito.
A história da Toyota teve continuidade com seu filho, Kiichiro Toyoda.
Incentivado pelo pai a empreender em algum projeto que contribuísse de alguma forma
para a sociedade (Reingold, 1999), Kiichiro Toyoda criou a Toyota Motor Company.
Logo no início, a empresa passou por sérias dificuldades durante o período da Segunda
Guerra Mundial e depois, durante o pós-guerra. Kiichiro acreditou que assumindo a
culpa pela situação que a empresa se encontrava e pedindo demissão de seu cargo fosse
a melhor decisão a se tomar. Ele acertou. Com sua saída, vários funcionários deixaram
voluntariamente a empresa, o clima melhorou e os custos foram reduzidos, de modo a
assegurar a sobrevivência da Toyota (Liker, 2005).
O próximo da família a assumir a empresa foi Eiji Toyoda, primo mais novo de
Kiichiro. Eiji presidiu a empresa em seu período de maior ascensão e foi um dos
responsáveis por criação e implementação do Sistema Toyota de Produção (STP).
Assim como André Citroën, Louis Renaut, Giovanni Agnelli da Fiat, entre
outros, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, foram visitar as instalações da Ford nos Estados
10
Unidos para aprender sobre a produção em massa. O que eles viram na indústria de Ford
não os deixou impressionados positivamente. Puderam observar a quantidade de tempo
e dinheiro que estavam sedo desperdiçados no sistema de produção em massa e
enxergaram uma oportunidade melhorar o sistema de produção.
Segundo Liker (2005, p.41),
“[...] O que viram foram muitos equipamentos fabricando
enormes quantidades de produtos que eram armazenados em estoques,
somente para mais tarde serem levados para um outro departamento
onde grandes equipamentos processavam o produto e assim por diante.
Observaram como esses diferentes passos do processo baseavam-se em
grandes volumes, com interrupções que faziam que grandes quantidades
de material fossem estocadas por algum tempo. Constataram o alto custo
do equipamento e de sua dita eficiência na redução do custo por peça,
com trabalhadores que se mantinha ocupados em manter o equipamento
ocupado. Viram medidas tradicionais de contabilidade que
recompensavam administradores que produziam muitas peças e
mantinham as máquinas e os funcionários trabalhando, o que resultava
em superprodução e em um fluxo muito desigual, com defeitos ocultos
nesses grandes lotes que poderiam passar despercebidos durante
semanas. Ambientes de trabalho inteiros estavam desorganizados e fora
de controle.”
De volta à fábrica, Ohno deu início às suas melhorias no setor de prensas.
Desenvolveu técnicas simples para troca de moldes (troca rápida de ferramentas), e
optou por produzir lotes menores de peças, de modo a variar com maior frequência os
modelos a serem produzidos. Os próprios operadores eram encarregados de realizar a
11
troca dos moldes e não ficavam mais esperando a conclusão dessa operação (Womack,
1992). Diferentemente do que pensavam os administradores da produção em massa,
pequenos lotes ocasionavam em uma redução no custo por peça, pois eram reduzidos os
custos associados ao estoque, e os defeitos que ocorressem durante o processo eram
detectados mais rapidamente.
Outro procedimento que Ohno tomou foi com relação à organização dos
trabalhadores na linha de montagem. Estes foram organizados em equipes e ao invés de
um funcionário destinado a supervisionar o trabalho dos operadores, cada equipe era
composta por um líder, o qual também atuava na montagem e era responsável por
substituir trabalhadores que se ausentavam. Parte do tempo de trabalho era destinado à
sugestão de melhorias. Visando a melhoria contínua, o operador era incentivado a parar
a produção quando detectasse um problema e, toda a equipe trabalhava naquele
problema de forma sistemática de modo a descobrir sua causa e evitar que ele se
repetisse (Womack, 1992).
Uma rede de fornecedores foi desenvolvida para garantir a qualidade das peças
que supriam a linha de montagem, reduzir o custo e coordenar as entregas com a
produção. Os fornecedores não foram simplesmente cobrados, mas foi realizado um
trabalho colaborativo entre a montadora e os fornecedores visando atingir as metas
definidas em conjunto. A Toyota inclusive incentivava sua rede de fornecedores a se
comunicar e trocar informações para melhorar os projetos (Womack, 1992).
A relação com os consumidores também passou a ser diferente. Os produtos
deixaram de ser “empurrados” para as revendedoras, onde ficavam estocados a espera
de clientes, mas, passaram a fabricar o que o cliente desejava. A ordem de produção
partia do cliente. Os consumidores passaram, também, a ter maior influência no
12
desenvolvimento dos produtos e verificou-se que eles estavam tornando-se fieis a
empresa (Womack, 1992).
Essas mudanças proporcionaram a Toyota vantagens competitivas que, através
dos processos de melhoria continua, são sustentadas até hoje.
Segundo Liker (2005), o lucro da Toyota ao final de seu ano fiscal em março de
2003 foi de 8,13 bilhões de dólares – maior do que os da GM, da Chrysler e da Ford
combinados [...]. Sua margem de lucro é 8,3 vezes maior do que a média da indústria
automobilística.
2.1.2. Os desperdícios
O ponto inicial da análise proposta pelo pensamento enxuto é descobrir o que o
cliente deseja. Assim, será possível definir valor para o cliente. Das atividades
realizadas em cada processo empresarial, seja ela de produção, informação ou serviço,
deve-se analisar de tudo o que está sendo feito, o que realmente implica em valor para o
cliente. Segundo Hines & Taylor (2000), é possível separar as atividades em três tipos:
Atividades que agregam valor: aquelas que são responsáveis por entregar
ao cliente o que ele deseja;
Atividades que não agregam valor, mas são necessárias: não agregam
valor do ponto de vista do cliente, mas são imprescindíveis para
conclusão do processo;
Atividades que não agregam valor: não agregam valor do pondo de vista
do cliente e devem ser eliminadas.
Segundo pesquisa realizada em empresas de manufatura, as atividades que
agregam valor representam somente 5% de todas as atividades. As atividades que não
agregam valor, mas são necessárias correspondem a 60% e, 35% delas não agregam
13
valor nem são necessárias, portanto, se eliminadas proporcionariam grande ganho para
às empresas (Hines et al., 2000).
Devido aos indicadores de desempenho utilizados pela produção em massa
focarem exclusivamente nas atividades que agregam valor, as empresas tradicionais se
esforçam muito para propor melhorias nessas atividades. Porém, quando se observa o
todo, essas melhorias não causam grande efeito no sistema. O pensamento enxuto foca
em eliminar as atividades que não agregam valor, ou seja, reduzir desperdícios. Essa
abordagem reflete de forma mais efetiva para a melhoria do sistema como um todo. A
Figura 1 apresenta uma comparação entre as duas abordagens.
Figura 1 - Comparação dos enfoques: Produção Enxuta x Produção em Massa (Adaptado de Liker, 2005)
Segundo Womack & Jones (1992) os desperdícios são classificados em sete
tipos. Liker (2005) acrescenta um oitavo:
1. Superprodução: produzir mais que o necessário ou cedo demais, de modo
que existam produtos sem que haja demanda para eles. Implica em
excessivos custos de estoque e movimentação.
2. Espera: funcionários sem trabalho, esperando a chegada de material ou o
concerto de um equipamento.
14
3. Transporte: transporte excessivo de material, informação ou pessoas
ocasionado pela má utilização do espaço e sequenciamento das
operações.
4. Processamento incorreto: passos desnecessários ou que não estão
gerando resultado esperado, processando de forma defeituosa ou com
qualidade superior à necessária.
5. Estoque: excesso de matéria-prima, produto acabado ou em processo,
ocasionando custos indesejados e ocultando possíveis problemas como
lotes com defeitos, atraso na entrega de fornecedor e quebra de
máquinas.
6. Movimento desnecessário: funcionários se movimentando em excesso,
dentro e fora de seu centro de trabalho.
7. Defeitos: produção de peças defeituosas ou retrabalho, ocasionando no
gasto de material, tempo e esforço sem necessidade.
8. Desperdício da criatividade dos funcionários: dificuldade de
comunicação ou falta de incentivo para os funcionários proporem
melhorias.
2.1.3. Os princípios administrativos do modelo Toyota
O pensamento enxuto não consiste em um kit de ferramentas, e sim, em um
sistema onde todas as partes contribuem para o funcionamento do todo. Todas as partes
devem estar alinhadas, estimuladas e amparadas por princípios que direcionem o
comportamento de cada um, em prol do todo.
15
Liker propõe em seu livro “The Toyota Way (traduzido para o português com o
título “O Modelo Toyota”)” quatorze princípios que estão por trás da cultura dessa
empresa. Os princípios são divididos em quatro categorias e, estão ilustrados na Figura
2.
Figura 2: O modelo "4Ps"- Categorias dos princípios enxutos (Adaptado de Liker, 2005)
I) Filosofia de longo prazo;
Princípio 1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de
longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo.
Definir um objetivo comum e persegui-lo. Este objetivo deve extrapolar
os objetivos financeiros. Deve gerar valor para o cliente, para a sociedade
e a economia. Deve-se assumir a responsabilidade e agir com confiança
para alcançar os objetivos.
II) O processo certo produzirá os resultados certos;
Princípio 2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os
problemas à tona. Redefinir os processos de modo que suas atividades
16
agreguem valor, eliminar os desperdícios e criar um fluxo contínuo onde
os problemas são facilmente identificados. Garantir que todos na
organização tenham conhecimento de todo o fluxo e não somente das
atividades que realizam.
Princípio 3. Usar o sistema “puxado” para evitar superprodução.
Proporcionar aos clientes o que eles realmente desejam, na hora que
desejarem e na quantidade desejada. Minimizar os estoques e controla-
los de acordo com os pedidos dos clientes. Estar sempre atento às
mudanças no significado do valor para o cliente e buscar sempre atende-
las.
Princípio 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). Eliminar a
sobrecarga das pessoas e equipamentos e evitar a
aceleração/desaceleração do processo.
Princípio 5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas,
obtendo a qualidade logo na primeira tentativa. Identificar rapidamente
os problemas, se possível através de dispositivos que interrompam o
processo após a detecção dos problemas. Criar métodos de gestão visual
para identificação e comunicação dos problemas. Concentrar esforços
para corrigir os problemas rapidamente e atuando nas suas causas, de
modo a elimina sua reincidência e aumentar a produtividade a longo
prazo.
Princípio 6. Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e
a capacitação dos funcionários. Garantir a repetibilidade das atividades
de modo que possam obter resultados previsíveis ao longo do processo.
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Permitir e incentivar a melhoria na realização das atividades e garantir
sua padronização, para que possa ser realizada por outras pessoas.
Princípio 7. Utilizar controle visual para que nenhum problema fique
oculto. Reduzir as informações de modo que seja explicito apenas o
necessário, de uma forma clara, que possibilite rápido entendimento e
esteja no campo de visão dos interessados.
Princípio 8. Usar somente tecnologia confiável e completamente testada
que atenda aos funcionários e processos. Garantir por meio de testes que
a tecnologia utilizada não prejudique o fluxo do processo, nem dificulte o
trabalho das pessoas. Sugere-se que se trabalhe manualmente no
processo antes que se implemente a tecnologia, de modo que essa venha
para auxiliar a realização das atividades. De preferência, deve ser
proposta pelo operador ou projetada para atender às suas necessidades.
III) Valorização da organização através do desenvolvimento de seus
funcionários e parceiros;
Princípio 9. Desenvolver líderes que compreendam completamente o
trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros. Deve-se
desenvolver os líderes dentro da própria empresa, de forma que eles
estejam completamente alinhados com a filosofia do negócio e possam
transmiti-la.
Princípio 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a
filosofia da empresa. Criar uma cultura empresarial forte, onde os
valores estejam amplamente difundidos. Treinar os funcionários para que
alcancem resultados excepcionais. Incentivar o trabalho em equipe, com
18
habilidades multifuncionais, de modo que o trabalho seja realizado
através da soma dos pontos fortes individuais.
Princípio 11. Respeitar a rede de parceiros e fornecedores desafiando-os
e ajudando-os a melhorar. Trabalhar de forma conjunta com os parceiros
e fornecedores, como se fossem parte da própria organização. Traçar
metas e objetivos comuns com eles e, auxilia-los a alcançar esses
objetivos. Incentiva-los a melhoria contínua.
IV) A solução contínua de problemas na origem estimula a
aprendizagem organizacional.
Princípio 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a
situação (genchi genbutsu). Deve-se analisar os problemas na sua origem
para entendê-los perfeitamente.
Princípio 13. Tomar decisões lentamente por consenso, considerando
completamente todas as opções; implementá-las com rapidez. Considerar
todas as alternativas antes de tomar uma decisão. Deve-se ouvir todos os
afetados para que eles tenham a oportunidade de contribuir com suas
ideias e percepções sobre o tema analisado. Isso facilita a rápida
implementação, já que a decisão foi tomada com a participação coletiva.
Princípio 14. Tornar-se uma organização de aprendizagem através da
reflexão incansável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen). Buscar
incansavelmente a redução de desperdícios. Procurar antecipar
problemas e propor melhorias para que eles não aconteçam. Refletir
antes da execução de melhorias, assim como, após sua implementação de
modo a diagnosticar todas as dificuldades em executá-la. Utilizar a
19
aprendizagem adquirida em projetos anteriores para a execução de novos
projetos, de modo a evitar trabalho dobrado.
2.2. Gestão da Inovação
2.2.1. Caracterização e tipos de inovação
Uma das primeiras definições de inovação foi concebida em meio às teorias de
desenvolvimento econômico de Schumpeter (1934). Esse autor definiu inovação como:
“[...] a introdução de novos produtos, novos métodos de
produção, a abertura de novos mercados, a conquista de novas fontes de
fornecimento e a adoção de novas formas de organização”.
As definições atuais de inovação continuam seguindo a mesma vertente. A
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), publicou no
Manual de Oslo (2006) a definição de inovação como:
“[...] a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios,
na organização do local de trabalho ou nas relações externas”.
A inovação vem recebendo diversas classificações ao longo dos anos. Freeman
(1974) foi o primeiro a dividir a inovação em dois tipos, a inovação incremental e a
radical, os quais ainda vem sendo a base da classificação atual. Henderson & Clark
(1990) extenderam essa divisão para incremental, modular, arquitetural e radical.
Christensen (1997) se aproxima da classificação inical ao dividir a inovação em
sustentadora e disruptiva.
Ao estabelecer essas classificações, os autores se preocupam em diferenciar a
inovação sob dois aspéctos (Stefanovitz, 2011):
20
A escala em que a inovação está inserida: macro, quando introduz uma
novidade no mundo, no mercado ou em um setor industrial; ou micro,
quando introduz uma novidade na própria organização ou em um cliente.
A descontinuidade tecnológica ou de mercado que a inovação
provocava.
Com a proposta de criar uma tipologia unificada para inovação, Garcia &
Calantone (2002) classificam a inovação em três tipos, com base nos dois aspectos
mencionados acima: radical, que introduz macro descontinuidades tecnológicas e de
mercado; really new, que introduz somente um tipo de macro descontinuidade: ou
tecnológica, ou de mercado; e incremental, que apresenta micro descontinuidades
tecnológicas, de mercado, ou ambas (Stefanovitz, 2011).
2.2.2. Modelo integrado de gestão da inovação
Os primeiros modelos integrados de gestão da inovação surgiram na década de
90, e foram relevantes na construção de abordagens sistêmicas e processuais.
Preocupados com a busca de uma abordagem estratégica para a inovação e para o
desafio de sua gestão, se focaram na utilização de mecanismos eficazes de
implementação, no desenvolvimento de um contexto organizacional que suporte a
inovação e, na construção e manutenção de relacionamentos externos eficazes
(Tushman, 1997; Bulgerman, 2001; Tidd, 2001).
21
Figura 3: Modelo integrado de gestão da inovação de Tidd et al. (adaptado de Stefanovitz, 2011)
O conceito de funil da inovação, introduzido por Wheelwright & Clark
(1992), surgiu como uma visão complementar à abordagem processual da inovação, sob
a ótica da seleção das ideias ao longo do processo. A Figura 4, apresenta a utilização do
conceito de funil da inovação associado ao modelo combinado, em que as ideias são
contempladas a partir da identificação de necessidades do mercado (puxada pela
demanda) e de pesquisas cietíficas e tecnológicas (empurrada pela ciência).
Figura 4: Modelo combinado de inovação (adaptado de Barbieri, 2009)
22
O modelo integrado de gestão da inovação utilizado neste trabalho foi
desenvolvido por Stefanovitz (2011), e está baseado nos modelos de Tidd et al. (2001) e
Quadros (2008). Apresenta uma abordagem voltada para três dimensões da inovação: o
processo de inovação, o contexto organizacional e os recursos. Essas dimensões serão
melhor detalhadas ao longo deste trabalho. A Figura 5 apresenta uma sintese do modelo
adotado.
Figura 5: Modelo integrado de gestão da inovação de Stefanovitz (2011)
2.2.3. Processo de inovação
As abordagens modernas para inovação reconhecem que ela não é alcançada em
um evento pontual, mas sim, por meio de um processo sistematizado. A Figura 6
apresenta as etapas do processo de inovação, descritas a seguir.
23
Figura 6: Processo de inovação (Stefanovitz, 2011)
I) Prospecção
Consiste na captação e entendimento de tendências tecnológicas e
mercadológicas que servirão de base para a tomada de decisão ao longo
de todo o processo de informação, incluindo o planejamento a longo
prazo (Miles & Keenan, 2002).
São funções da etapa de prospecção:
Monitoramento de tendências tecnológicas;
Monitoramento de tendências de consumo;
Monitoramento de competidores;
Construção e análise de cenários futuros;
II) Ideação
Consiste na etapa de criação, a partir da análise de informações,
cruzamento de sinais e tendências de diferentes áreas do conhecimento,
junção de fragmentos, geração e avaliação de ideias. Os inputs desta
etapa são os resultados obtidos na etapa de prospecção.
São funções da etapa de ideação:
Geração de novas ideias de produtos e tecnologias;
Captação de ideias junto ao ambiente externo;
24
Gerenciamento de ideias;
III) Construção da estratégia
Consiste na análise e seleção das ideias obtidas na etapa anterior que
estejam em sintonia com as estratégias da empresa, para que seja
planejado seus desenvolvimentos.
São funções da etapa de construção da estratégia:
Mapeamento da cadência de introduções de novos produtos a
médio e longo prazo (Roadmap de produtos);
Projeção da evolução de cada tecnologia a médio e longo prazo
(Roadmap de tecnologias);
Gestão estratégica do portfolio de projetos;
IV) Mobilização de recursos
Consiste na busca e seleção dos recursos (pessoas e tecnologias)
necessários para o desenvolvimento do projeto. Possuir uma boa rede de
fontes tecnológicas auxilia no cumprimento desta etapa (Tidd et al,
2008).
São funções da etapa de mobilização de recursos:
Busca por recursos internos ou externos em quantidade e
qualidade adequadas para a execução dos projetos priorizados;
Alocação dinâmica dos recursos mobilizados entre os projetos
ativados;
V) Implementação
Consiste na materialização das ideias em um produto/serviço tangível. É
considerada a etapa mais importante do processo de inovação, pois, a
partir dela, haverá um produto desenvolvido e um mercado preparado
25
para o seu lançamento (Tidd et al, 2001). Essa etapa é a que consome
maior tempo e capital ao longo do processo.
Nesta etapa pode ser utilizada a metodologia de stage-gate, criada por
Cooper (1993), na qual se visa a avalização sistemática do projeto
durante a transição de fases do processo de desenvolvimento do produto,
com base no planejamento estratégico da organização (Rozenfeld et al.,
2006).
São funções da etapa de implementação:
Desenvolvimento de produtos desde sua concepção até o
lançamento;
Desenvolvimento de tecnologias, comprovação de sua viabilidade
e preparação para ser aplicada nos produto;
VI) Avaliação
Consiste no monitoramento da cadeia de valor da inovação sob a ótica da
gestão de processos, identificado os gargalos existentes e eliminando-os,
de modo a melhorar o processo continuamente.
São funções da etapa de avaliação:
Avaliação dos resultados e aprendizados dos projetos de
inovação;
Avaliação da performance e melhoria contínua do sistema de
inovação;
2.2.4. Contexto organizacional para a inovação
26
Tão importante quanto processos estruturados, o envolvimento das pessoas e o
modo como elas relacionam, a configuração do poder na organização e a relação da
empresa com o ambiente externo, são fatores fundamentais para criação de um ambiente
inovador. Rothwell (1992) caracteriza esse conjunto de fatores organizacionais como
“condições corporativas para a inovação”.
Esses fatores relacionados ao contexto organizacional para a inovação serão
descritos a seguir.
I) Cultura organizacional
Identifica-se três eixos que influenciam fortemente na cultura da
organização: a prática de gestão de pessoas, o estilo de liderança dos
gestores e a orientação estratégica à inovação. É a partir desses pilares
que se cria uma cultura que incentive a inovação, que seja flexível,
diversificada, tolerante ao risco, à incerteza e ao erro, que conceda
autonomia, que estimule a criatividade e, que reconheça a busca pela
inovação como valor organizacional (King & Anderson, 2002; Nonaka,
1994).
Cabe às lideranças motivar as equipes, de modo a fomentar um ambiente
de participação ativa, no qual as pessoas se identifiquem com os
propósitos da organização. Também é papel dos líderes a detecção rápida
de problemas internos, que impeçam ou dificultem a criação e a
manutenção de um ambiente inovador. Segundo Kelley & Lee (2010)
não deve se deixar as equipes com total autonomia e acreditar que o
ambiente organizacional se encarregará de conduzir a inovação.
Diferentes etapas do processo de inovação carecem de diferentes estilos
27
de liderança, por exemplo, na ideação o líder deve focar-se no estímulo a
participação visando à geração de novas ideias; na etapa de
implementação, o foco será no comprometimento de toda a equipe com o
projeto e na validação das atividades de modo a identificar oportunidades
de melhoria no projeto.
II) Estrutura organizacional
Consiste na apresentação formal dos relacionamentos na corporação,
incluindo o desenho dos departamentos, níveis hierárquicos, posições de
autoridade e conjunto de tarefas formais de cada indivíduo e
departamento (Daft, 2003).
A estrutura organizacional propícia para um ambiente inovador deve se
preocupar para que o trabalho multifuncional ocorra com fluidez e que o
cumprimento dos objetivos de longo prazo prevaleça frente às
necessidades de curto prazo (Cooper, 2009).
III) Relacionamento com o ambiente externo
A inovação em produtos está diretamente vinculada ao desenvolvimento
tecnológico. Dessa forma, é praticamente impossível ignorar que a
organização esteja em contato com o meio externo a fim de adquirir
conhecimentos tecnológicos e mapear as necessidades e oportunidades
do mercado (Stefanovitz, 2011).
O termo open innovation (traduzido para o português como inovação
aberta) foi caracterizado por Chesbrough (2003) como um paradigma que
assume que as empresas podem e devem usar ideias externas, juntamente
com as internas, assim como compartilhar mercados e perspectivas de
28
avanços de suas tecnologias para a cocriação de novos produtos e
serviços.
Diferentemente do modelo de inovação fechada que se baseia na auto-
suficiência, ou seja, todo processo de desenvolvimento é interno à
organização e mantido sob segredo, na inovação aberta o processo de
desenvolvimento de produtos das empresas possui uma fronteira porosa
com relação ao ambiente a sua volta, proporcionando maior intercâmbio
de inovação. A Figura 7 apresenta uma comparação entre esses dois
modelos.
Figura 7: Modelo de inovação fechada vs. modelo de inovação aberta (adaptado de Chesbrough, 2006)
Em vista disso, é de extrema importância que organizações inovadoras
possuam habilidades de relacionar-se com o ambiente externo. Segundo
Leonard (1998), a capacidade de absorção do conhecimento externo de
uma organização está ligada à competência em se reconhecer o valor das
informações externas, assimilá-las de forma efetiva e aplicá-las com fins
comerciais.
29
2.2.5. Recursos para inovação
Para que a execução do processo de inovação, a organização necessita de alguns
recursos. Estes recursos podem ser classificados como recursos financeiros, recursos de
infraestrutura e recursos intangíveis (Quadros, 2008), os quais serão detalhados a seguir.
I) Recursos financeiros
Consiste no capital destinado à inovação, seja para o pagamento de
salários de profissionais, para aquisição de infraestrutura e de tecnologia.
II) Recursos de infraestrutura
Consiste nos laboratórios e equipamentos necessários na pesquisa e no
desenvolvimento de produtos; nos equipamentos e ferramentas de
escritório necessários para a execução de trabalhos individuais e
coletivos, assim como nos softwares e outros componentes envolvendo a
tecnologia da informação necessária ao longo do processo de inovação
(Quadros, 2008).
III) Recursos intangíveis
Consiste nos recursos efetivamente responsáveis pela capacidade
inovativa de uma organização, incluindo todo o corpo de conhecimento e
competências incorporadas nos indivíduos que trabalham com inovação,
além dos registros internos, sejam eles apropriáveis, ou não, sob a forma
de propriedade intelectual (Quadros, 2008).
2.3. Metodologia Ágil
30
Essa metodologia surgiu na década de 90 como resposta às chamadas
metodologias pesadas ou tradicionais de desenvolvimentos de software, criticadas por
serem metodologias burocráticas, ou seja, exigirem excessiva documentação. Segundo
Santos (2012), métodos ágeis possuem como meta a simplicidade, realizando somente o
necessário para entregar sistemas de softwares com qualidade e porduzir valor para o
cliente.
A seguir, estão apresentados os 12 princípios existentes por trás dos valores dos
métodos ágeis (Sato & Goldman, 2007):
Principio 1. A maior prioridade é a satisfação do cliente por meio de entregas
rápidas e contínua.
Principio 2. Mudanças nos requisitos são aceitas, mesmo em estágios avançados
de desenvolvimento, desde que tragam vantagem competitiva ao cliente.
Principio 3. Entregas frequentes são valorizadas. Quanto menor o tempo entre
uma entrega e outra, melhor.
Principio 4. Durante o projeto, as pessoas relacionadas ao negócio e os
desenvolvedores devem estar alinhados e se comunicarem constantemente.
Principio 5. Durante o projeto, a equipe deve manter-se confiante e motivada,
para isso, deve-se proporcionar um ambiente confortável e todo suporte necessário.
Principio 6. A comunicação, dentro e fora da equipe de desenvolvimento, deve
ser face a face.
Principio 7. A principal medida de progresso é o software funcionando.
Principio 8. A equipe deve ser capaz de manter o ritmo constante, para que seja
sustentável.
Principio 9. A agilidade pode ser aprimorada com melhoria contínua da
excelência técnica e do design.
31
Principio 10. Simplicidade é essencial.
Principio 11. Equipes autogerenciadas produzem melhores resultados.
Principio 12. Periodicamente, a equipe de refletir sobre como tornar-se mais
eficiente.
Existem diversas metodologias consideradas ágeis, dentre elas, Extreme
Programming, Scrum, Crystal e Microsoft Solution Framework. Contudo, nos últimos
anos, o Scrum tem se destacado dentre as metodologias ágeis, por ter como foco o
gerenciamento de projetos, com ações que visam à identificação e a correção de
deficiências e/ou impedimentos no processo de desenvolvimento (Colecini Neto, 2008).
2.3.1. Scrum
Idealizado na década de 90 por Ken Schwaber, o método Scrum reintroduziu
ideias de flexibilidade, adaptabilidade e produtividade no processo de desenvolvimento
de softwares, baseando-se na teoria de controle de processos industriais (Schwaber &
Beedle, Agile Software Development with SCRUM, 2002). Trata-se de um processo de
desenvolvimento interativo e incremental, que não está restrito à engenharia de
software, podendo ser aplicado no desenvolvimento de qualquer produto, assim como
no gerenciamento de qualquer atividade complexa (Colecini Neto, 2008).
Segundo as etapas do método Scrum descritas por Schwaber (2004), o projeto se
inicia com uma visão do sistema que será desenvolvido, quando é feita um lista com
todas as funcionalidades que este deverá possuir, chamada product backlog, bem como
a priorização dessas funcionalidades de acorado com o nível de valor agregado para o
cliente. Essas funcionalidades são divididas em blocos que serão desenvolvidos em
iterações (duração de duas a quatro semanas), chamasdas sprints, de acordo com a
priorização pré-estabelecida. Diariamente, são realizadas reuniões de curta duração (em
32
média 15 minutos), chamadas de daily scrum meetings, com a finalidade de realizar o
acompanhamento do projeto e identificar deficiências e/ou impedimentos que deverão
ser resolvidos pela figura do Scrum Master. Ao final do sprint, os resultados são
apresentados aos stakeholders e um novo sprint é planejado.
Por se tratar de um processo iterativo, é de extrema importância a estimativa do
esforço dipendido na execussão das tarefas (Colecini Neto, 2008). Isso permite que,
após algumas iterações, a equipe planeje com maior precisão o “tamanho” dos blocos de
funcionalidades que serão capazes de executar durante um sprint.
A Figura 8 apresenta uma ilustração das etapas do Scrum.
Figura 8: Etapas do método Scrum (adaptado de Lynch, 2011)
2.4. Design Thinking
2.4.1. Definição
33
Em uma visão mais popular, design thinking significa pensar como um designer
(Martin, 2009). Segundo Vienna (2012), o designer interpreta um problema como tudo
aquilo que dificulta ou impede o bem-estar e o aproveitamento de experiências
(emocionais, cognitivas e estéticas) na vida das pessoas e, seu objetivo é identificar
esses problemas e gerar soluções para eles. Segundo sua definição, design thinking é o
elo entre a Arte, a Ciência e a Tecnologia, trazendo uma visão holistica para a inovação.
Tim Brown, da empresa IDEO, define o design thinking
“[...] como a disciplina que utiliza a sensibilidade do designer e
métodos para atingir as necessidades das pessoas, com o que é
tecnologicamente factível e com que a viável estratégia do negócio possa
se converter em valores para o consumidor e oportunidade de mercado”
(apud MARTIN, 2009, p.62).
Essa sensibilidade pode ser traduzida no pensamento abdutivo, ou seja, o
questionamento através da apreensão e/ou compreensão dos fenômenos que permeiam o
universo em que está situado o problema (Vienna, 2012). Para Peirce (apud MARTIN,
2009), novas ideias surgem quando um pensador observa dados que não se ajustam com
o modelo existente.
Viana (2012) divide o processo de design thinking em quatro etapas: Imersão,
Análise e Síntese, Ideação e Prototipação, podendo ser adaptadas de modo que se
adequem à natureza do projeto e do problema analisado. Essas etapas não exigem uma
sequência linear de realização (Figura 9) e serão melhor exploradas ao longo deste
capítulo.
34
Figura 9: Etapas do processo de design thinking (Vianna, 2012)
2.4.2. Imersão
Esta etapa tem como objetivo a contextualização do problema estudado e é
dividida em duas fases: Imersão Preliminar e Imersão em Profundidade. Na primeira
fase, há um entendimento inicial do problema, a definição do escopo do projeto e suas
fronteiras e, a identificação dos atores-chave do projeto (stakeholders). Na segunda fase,
a preocupação é com a identificação das necessidades dos stakeholders através do
entendimento das experiências relacionadas ao problema analisado, por eles
vivenciadas.
A seguir, serão apresentadas algumas técnicas que podem auxiliar na execução
desta etapa. As três primeiras dizem respeito à Imersão Preliminar. As outras cinco
técnicas correspondem a fase de Imersão em Profundidade.
Essas técnicas, assim como as que serão apresentadas nas demais etapas, foram
extraídas do livro “Design Thinking: Inovação em negócios”, de Vianna et al.
35
I) Reenquadramento
Consiste na análise de problemas sob um ótica não-convencional,
visando a quebra dos paradigmas que rodeiam o problema, em busca de
soluções inovadoras.
II) Pesquisa Exploratória
Consiste em uma pesquisa de campo que propicia a familiarização dos
membros da equipe com o tema em questão, servindo para identificação
dos stakeholders, ambientes e momentos do ciclo de vida do
produto/serviço.
III) Pesquisa Desk
Consiste na busca de informações em fontes diversas, tais como: livros,
revistas, artigos, e conteúdos digitais. Recebe o nome Desk, de desktop,
já que boa parte desta tarefa é realizada na frente de um computador.
IV) Entrevistas
Consiste em uma conversa com os autores envolvidos no tema em
questão, com o objetivo de obter informações o entendimento por trás
das experiências de vida do entrevistado.
V) Cadernos de Sensibilização
Consiste na coleta de informações do universo dos atores com o mínimo
de interferência sobre suas ações. As atividades podem variar desde
relatos sobre o dia, colagens de figuras, registros fotográficos, entre
outras.
VI) Sessão Generativa
36
Consiste em uma atividade em grupo, onde os atores, já ambientados
com o tema, discutem e refletem sobre suas experiências com o intuído
de proporcionar, aos pesquisadores, uma visão geral do usuário.
VII) Um Dia na Vida
Consiste em um período de simulação, por parte dos pesquisadores, às
experiências vividas pelos atores, possibilitando uma visão do problema
sob a ótica dos usuários.
VIII) Sombra
Consiste no acompanhamento do usuário ao longo de um período de
tempo, com o cuidado para que não haja influência do pesquisador sobre
as ações do usuário, apenas a observação do seu comportamento.
2.4.3. Análise e síntese
Esta etapa tem como objetivo a organização das informações coletadas durante a
Imersão, por meio da identificação de padrões e apresentação dos dados de forma
visual, auxiliando, assim, a compreensão do todo e a identificação de oportunidades e
desafios.
A seguir, serão apresentadas algumas técnicas que podem auxiliar a execução
desta etapa.
I) Cartões de Insight
Consiste na transformação dos dados coletados na etapa anterior em
cartões que possibilitem a rápida consulta e manuseio das informações.
Apresenta um modelo simples, contendo um título que resuma o
conteúdo e a fonte da informação.
II) Diagrama de Afinidades
37
Consiste na organização e agrupamento dos Cartões Insights de acordo
com a similaridade e dependências entre eles, de modo a gerar um
diagrama que facilita a identificação de conexões entre os temas e a de
macro áreas que delimitam o problema.
III) Mapa Conceitual
Consiste na organização dos dados obtidos na etapa anterior em um
modelo visual (gráfico), em diferentes níveis de profundidade e
abstração, possibilitando a visualização dos dados de uma maneira rápida
e holística e, facilitando a compreensão de informações complexas.
IV) Critérios Norteadores
Consiste em diretrizes, determinadas a partir do escopo do projeto, com o
objetivo de evidenciar seus limites e seus propósitos.
V) Personas
Consiste na criação de arquétipos a partir de diferentes aspectos
demográficos (sexo, faixa-etária, classe social, etc.) e perfis
comportamentais, buscando criar personagens fictícias com perfis
extremos, que serão de grande utilidade na geração e validação de ideias
por meio da visão da situação de diferentes ângulos.
VI) Mapa de Empatia
Consiste na síntese das informações sobre o cliente por meio da
constatação do que ele diz, faz, pensa e sente, possibilitando, assim, um
maior entendimento sobre suas atitudes, desejos e preocupações.
VII) Jornada do Usuário
Consiste na representação visual (gráfica) da interação do cliente com o
produto/serviço durante todo seu ciclo de vida.
38
VIII) Blueprint
Consiste na representação visual, por meio de uma matriz, das interações
que caracterizam uma prestação de serviço, sejam elas do tipo cliente-
empresa ou mesmo internas a empresa.
2.4.4. Ideação
Esta etapa tem como objetivo a geração de ideias inovadoras e a seleção dessas
ideias em função dos objetivos do projeto e da viabilidade tecnológica. É essências
nesta etapa, a formação de uma equipe com perfis variados (incluído aqueles que serão
atingidos pela solução apresentada) e a realização de atividades colaborativas que
estimulem a criatividade e apresentem uma visão do problema por diferentes
perspectivas.
As técnicas utilizadas nesta etapa, apresentadas a seguir, podem se confundir
com fases do processo de ideação, devido a suas dependências e sequenciamento lógico.
A Figura 10 apresenta essas fases, bem como, as relações entre elas.
39
Figura 10: Fases do processo de ideação
I) Brainstorming
Consiste em uma atividade em grupo, utilizando os dados em bruto e/ou
Personas para estimular a geração de de ideias em um curto espaço de
tempo. Ideias de qualidade e inovadoras tem mais chance de surgirem
quando a quantidade de ideias gerada é alta, por isso, a qualidade das
ideias não deve ser julgada durante a reunião de brainstorming. A
combinação, adaptação e transformação das ideias é um fator que
contribui para a geração de soluções inovadoras e deve ser estimulado
pelos membros da equipe.
II) Workshop de Cocriação
Consiste em uma atividade em grupo, com a participação de pessoas de
dentro do projeto, usuários, e demais pessoas que possam contribuir
significativamente com a solução, com o objetivo de criar e/ou validar
soluções inovadoras.
III) Cardápio de Ideias
40
Consiste em um catálogo com uma apresentação simples de todas as
ideias geradas durante o projeto, permitindo uma rápida documentação e
apresentação dos resultados parciais do projeto.
IV) Matriz de Posicionamento
Consiste em uma análise estratégica das ideias geradas com base nos
Critérios Norteadores e nas Personas criadas na etapa de Análise e
Síntese, com o objetivo de selecionar as ideias que passarão para etapa de
Prototipação.
2.4.5. Prototipação
Esta etapa tem como objetivo a transformação da ideia em algo tangível,
próximo da realidade que se deseja alcançar com o resultado final do projeto,
proporcionando, assim, a melhoria contínua da solução analisada e sua validação.
Do ponto de vista da equipe do projeto, o protótipo auxilia no detalhamento das
ideias, necessário quando se deseja materializar a solução idealizada. Os níveis de
fidelidade podem variar, de acordo com o representado na Figura 11.
Figura 11: Níveis de fidelidade (Vianna, 2012)
41
Sobre a ótica do usuário, o protótipo auxilia no fornecimento de feedbacks,
necessários quando se busca a melhoria contínua da solução. Os níveis de
contextualidade, isto é, o grau de envolvimento do usuário final, podem variar de acordo
com o representado na Figura 12.
Figura 12: Níveis de contextualidade (Vianna, 2012)
A prototipação pode ocorrer em vários ciclos, focando-se na obtenção de
respostas para questões específicas e assim, alterando-se os níveis de fidelidade e
contextualidade até que se consiga uma solução próxima da final, de modo a reduzir, o
máximo possível, as incertezas do projeto.
Figura 13: Ciclo de prototipação (Vianna, 2012)
A seguir, serão apresentadas algumas técnicas que podem auxiliar a execução
desta etapa.
42
I) Prototipação em Papel
Consiste na representação gráfica da solução proposta, proporcionando a
avaliação de um fluxo de informação e/ou a forma de interação com o
usuário.
II) Modelo de Volume
Consiste na representação 3D da solução proposta, proporcionando a
avaliação das formas de interação com o usuário e auxiliando à
apresentação e eventual venda do projeto.
III) Encenação
Consiste em uma simulação improvisada da interação do usuário com a
solução proposta, proporcionando o detalhamento e a melhoria das
experiências vivenciadas.
IV) Storyboard
Consiste na elaboração de uma “história em quadrinhos”, por meio de
desenhos colagens ou fotografias, a fim de auxiliar a comunicação de
uma ideia e/ou refinar a prestação de um serviço.
V) Protótipo de serviço
Consiste na simulação da prestação de um serviço, com a finalidade de
evolver o usuário e validar o entendimento das experiências vivenciadas
em cada interação.
2.5. Modelo de Negócios
A literatura apresenta diversas interpretações e definições para o conceito de
modelo de negócios (George & A.J., 2011). Segundo Cavagnoli (2009), “um modelo de
negócios é uma estrutura de suporte para a criação de um escopo econômico, social, ou
43
outras formas de valor”. Para ele, um modelo de negócios envolve uma série de
elementos e suas inter-relações, como:
Capacidade ou competências essenciais (ativos tangíveis, intangíveis,
capacidades e processos);
Proposições de valor para o cliente, incluindo todos os stakeholders
(produtos/serviços e diferenciação);
Cliente-alvo (segmentos, escopo e necessidades);
Modelo de receitas (preços e formas de precificação);
Parcerias (fornecedores, parceiros e posição na cadeia de valor);
Estrutura de custos (custos fixos e variáveis);
Alinhado a essa caracterização, a definição de modelo de negocio utilizada neste
trabalho, apresenta um visão mais ampla, e consiste na: descrição da razão pela qual a
organização cria, entrega e captura valor, seja este econômico, social, cultural, ou outras
formas de valor (Osterwalder & Pigneur, 2010).
2.5.1. Canvas
A técnica que será utilizada neste trabalho para criação do modelo de negócio,
denominada modelo Canvas, foi desenvolvida por Osterwalder & Pigneur (2010) e está
descrita no livro “Business Model Generation: A handbook for visionaries, game
changers, and challengers”.
O modelo Canvas é uma representação ágil e visual do modelo de negócios,
construido de forma e intuitiva sobre nove blocos (Figura 14), os quais serão detalhados
a seguir.
44
Figura 14: Os nove blocos do modelo Canvas (adaptado de Osterwalder & Pigneur, 2010)
I) Segmentos de clientes
Define os diferentes segmentos de clientes que a organização deseja
atender. Um segmento de clientes é caracterizado por possuir as mesmas
necessidades, ser atendido pelos mesmos canais de distribuição, possuir
os mesmos tipos de relacionamento, apresentar o mesmo rendimento e
estar disposto a pagar pelos mesmos aspectos do produto/serviço
ofertado.
II) Proposta de valor
Define o pacote de produtos e serviços que criam valor para cada
segmento de clientes especificado. É aquilo que atende às necessidades
dos clientes, seja pelo preço, performance, capacidade de customização,
estética, baixo risco, usabilidade, status, durabilidade, etc.
III) Canais
Define os meios pelos quais a empresa se comunicará e alcançará os
clientes para entregar a proposta de valor. Inclui como a empresa
sensibilizará o mercado, como receberá feedbacks, como permitirá a
compra de produtos e serviços, como efetuará as entregas e, por fim,
como proverá o serviço de pós venda aos seus clientes.
45
IV) Relacionamento com clientes
Define a forma como a empresa se relacionará com cada segmento de
clientes especificado. Envolve o nível de atenção que os clientes
receberão, assim como o nível de liberdade que terão na interação com
os produtos e serviços, apresentando forte influência nas experiências
vivenciadas por eles.
V) Modelo de receita
Define quais serão os mecanismos por qual a empresa gerará renda ao
atender cada segmento de cliente especificado. Pode incluir mais de um
mecanismo, dentre os quais se destacam: venda direta, taxa de assinatura
(diárias, mensalidades, anuidades, etc.), aluguel, venda de licença, juros,
corretagem (percentual da operação realizada) e venda de espaço
publicitário.
VI) Recursos chave
Define os mais importantes ativos necessários para que o modelo de
negócios funcione. Inclui recursos físicos (fábricas, máquinas, veículos,
pontos-de-venda, redes de distribuição, etc.), recursos intelectuais
(registros ou licenciamento de patentes, registros de marca, compra de
banco de dados de clientes, etc.), recursos humanos e financeiros.
VII) Atividades chave
Define as atividades mais importantes que a empresa tem que cumprir
para que o modelo de negócios funcione. Inclui o desenvolvimento de
produtos e serviços, a produção de bens, a prestação de serviços, o
estabelecimento de contatos, campanhas publicitárias, etc.
VIII) Parceiros
46
Define os principais fornecedores e parceiros necessários para que o
modelo de negócios funcione. Na busca de parceiros, deve-se atentar
para a obtenção de economias de escala, redução de riscos e incertezas e
estabelecimento de parcerias com empresas diretamente relacionadas aos
recursos e atividades chave para o sucesso do modelo de negócio.
IX) Estrutura de custos
Define todos os custos associados ao modelo de negócios, a maior parte
deles, relacionada aos recursos e atividades chave. Os modelos de
negócio podem ser divididos em duas categorias, de acordo com a
estrutura de custo adotada: “Determinado pelo Custo” e “Determinado
pelo Valor”. A primeira consiste em modelos de negócio em que o baixo
custo é o principal atrativo para os consumidores, já na segunda, a
proposta de valor é o mais importante, permitindo a esses produtos e
serviços, maiores preços.
O modelo de negócios Canvas é uma técnica que, quando realizada em grupo,
tende a apresentar melhores resultados. Para isso, aconselha-se trabalhar com o Canvas
em formato impresso e a utilização de adesivos Post-it® para completá-lo. A Figura 15
apresenta um modelo do Canvas que será utilizado nesse trabalho.
Figura 15: Modelo de negócio Canvas (adaptado de Osterwalder & Pigneur, 2010)
47
3. METODOLOGIA
A pesquisa realizada neste trabalho é do tipo qualitativa, pois parte de focos de
interesse amplos, que vão se definido à medida que o estudo se desenvolve. Caracteriza-
se pela obtenção de dados descritivos sob a ótica dos sujeitos, ou seja, dos participantes
da situação em estudo, por meio do contato direto do pesquisador com a situação
estudada (Godoy, 1995).
O procedimento escolhido foi o estudo de caso, reconhecido pela sua adequação
ao desafio de construção teórica em pesquisas exploratórias (Einserhardt, 1989).
Segundo McClintock et al. (1983), citado por Bressan (2000), o método do estudo de
caso tem como objetivos: capturar o esquema de referência e a definição da situação de
um dado participante, permitir um exame detalhado do processo organizacional e
esclarecer aqueles fatores particulares ao caso que podem levar a um maior
entendimento da causalidade.
Para a obtenção de resultados satisfatórios utilizando o método do estudo de
caso, recomenda-se o uso de múltiplos instrumentos de coleta de dados (Einserhardt,
1989). Assim, diminui-se os riscos da obtenção de dados incompletos ou mesmo
inconsistentes e possibilita melhor entendimento do caso por parte do pesquisador. Em
vista disto, esta pesquisa preocupou-se em coletar dados através de instrumentos
variados, fazendo uso de análise de documentos, observação direta, observação
participante e entrevista. A Tabela 1 traz uma breve descrição de cada um destes
instrumentos.
48
Tabela 1: Instrumentos de coleta de dados
Instrumento Descrição Referência
Análise de documentos
Análise de documentos
cedidos pela empresa
pesquisada, sejam eles
impressos ou digitais, que contenham informações sobre
os processos, estruturação,
sistemas de gestão, descrição de produtos e politicas
internas.
(Mazzotti & Gewandsznajder,
F., 2000)
Observação direta
Observações e constatações
sobre elementos organizacionais através de
visitas à empresa pesquisada.
(Yin, 2001)
Observação participante
Modalidade de observação
onde é permitido ao pesquisador a participação em
situações envolvendo seu
projeto de pesquisa.
(Yin, 2001)
Entrevistas
Conversas conduzidas de forma estruturada que
permitem ao pesquisador a
coleta de informações relevantes para sua pesquisa.
O modelo aberto e interativo
deste instrumento de coleta de
dados permite ao pesquisador a obtenção de informações
dificilmente detectadas por
meio de questionários.
(Lakatos & Marconi, M.A., 2001), (Yin, 2001)
Os dados obtidos por meio desses procedimentos de coleta de dados foram
agrupados da seguinte forma:
Descrição da empresa, envolvendo a evolução histórica, informações
mercadológicas, tecnologias utilizadas em seus produtos, linhas de atuação e
alguns produtos em desenvolvimento;
Análise organizacional da empresa, envolvendo estrutura organizacional,
perfil das equipes, valores da organização, formas de gestão e
relacionamentos externos voltados para inovação;
Análise do processo de inovação e das ferramentas adotadas pela empresa;
49
4. ESTUDO DE CASO
4.1. Descrição da empresa
Para garantir a confidencialidade das informações apresentadas nesse trabalho, a
empresa pesquisada será tratada como Empresa BETA.
A Empresa BETA nasce como uma spinoff de uma empresa especializada em
serviços de TI (Tecnologia da Informação), atuante no mercado brasileiro desde 1996,
com uma carteira expressiva de cliente, composta por grandes empresas nacionais e
multinacionais.
Atualmente a Empresa BETA possui treze funcionários, sendo sete na equipe de
desenvolvimento de software, quatro na equipe de ideação e dois na equipe de
lançamento de produtos, além do sócio gestor. A empresa abriu suas portas em março
de 2011, porém a base da equipe que atua hoje formou-se em julho de 2012. A empresa
está instalada em um escritório de 51 m2, Figura 16 e 17. A empresa ainda possui um
terreno de 2000 m2
em um “Parque Eco Tecnológico”, para onde se mudará com o
aumento de projetos e, consequentemente aumento da equipe e equipamentos.
Recentemente, a empresa abriu um escritório na Suíça, visando à comercialização de
seus produtos no exterior.
Figura 16: Escritório da Empresa BETA
50
A Empresa BETA é uma empresa voltada à criação de produtos de natureza
inovadora, com o propósito de canalizar os conhecimentos oriundos das universidades e
pesquisadores da região para o desenvolvimento de produtos de TI que atendam as
demandas emergentes de diversos setores, com foco no mercado corporativo.
A criação de produtos inovadores envolve o domínio de tecnologias emergentes.
Tendo isto em vista, a Empresa BETA busca incorporar em seus produtos elementos
provenientes de quatro áreas da computação:
Cloud computing: envolve a utilização de capacidades de armazenamento e
processamento em computadores e servidores compartilhados e interligados;
Big data: desenvolvimento de tecnologias e algoritmos para tratamento de
grandes quantidades de dados;
Mobile: desenvolvimento de aplicações que possam ser executadas em
equipamentos e sistemas móveis, como os sistemas iOS® e Android®;
Social media: integração dos produtos com as principais mídias sociais
existentes.
Figura 17: Equipe de desenvolvimento
A experiência da empresa começou com um projeto de WMS (Wharehouse
Management Solutions), o qual foi desenvolvido com o intuito de otimizar a disposição
dos lotes no armazém baseado em informações de tempo real, através de RFIDs e
51
handhelds. Outra experiência está sendo o desenvolvimento de um software que auxilia
o planejamento da necessidade de materiais para indústrias de manufatura através do
fornecimento de informações em tempo real e de um ambiente de simulação
colaborativo e sincronizado, envolvendo diferentes elos da cadeia de suprimentos.
Atualmente, os produtos em desenvolvimento da Empresa BETA enquadram-se
em três linhas de atuação. A primeira consiste em um conjunto de soluções que visam a
otimização de tarifas. A segunda agrega em um conjunto de soluções que auxilia e apoia
empresas na tomada de decisão. Já a terceira é uma série de soluções aplicáveis à cadeia
de suprimentos.
4.2. Realização da pesquisa
A obtenção dos dados apresentados na presente pesquisa foram viabilizados
devido a uma intensa participação do pesquisador nas atividades de ideação da empresa
analisada, entre os dias 10/07/2012 e 01/11/2012, possibilitando alto grau de
detalhamento das informações coletadas.
Antes de descrever o projeto em si, será a apresentado como a empresa está
organizada estruturalmente, qual o perfil dos membros de suas equipes e qual é a forma
de gestão de seus relacionamentos externos voltados para a inovação.
4.2.1. Estrutura organizacional e governança
A estrutura organizacional da Empresa BETA foi concebida para atender as
necessidades das diferentes etapas do processo de desenvolvimento de produto, porém,
se diferencia do modelo tradicional, pois sua divisão está associada a interações
envolvendo a empresa, os investidores e o mercado. Dessa forma, a estrutura da
52
organização se divide em três áreas funcionais: Ideação, Desenvolvimento de Produtos e
Lançamento de Produtos.
A área de Ideação é responsável por todo o processo desde a coleta/geração de
ideias até o momento em que se consiga um investidor para financiar a transformação
das ideias em produtos. Isto inclui as etapas de prospecção (identificação de
necessidades do mercado e a identificação de oportunidades científicas e tecnológicas);
criação (rodadas de brainstorming, a construção de modelos de negócios, a definição
do escopo dos produtos e dos projetos); gerenciamento de projetos (a definição de
atividades e sequências - backlog, a preparação do cronograma dos projetos, a
preparação do orçamento dos projetos e a análise da viabilidade econômica dos
projetos), prototipação (definição de requisitos dos clientes, requisitos dos produtos e
especificações meta e, desenvolvimento dos protótipos) e gestão do portfólio de
projetos (alocação dos projetos de acordo com os tipos de investidores, priorização de
execução dos projetos, participação em competições, rodadas de investimento e editais
público e, relacionamento com investidores). Todas essas atividades citadas, vinculadas
ao processo de ideação, serão detalhadas no Tópico 3.3.6.
A área de Desenvolvimento de Produtos, compete o desenvolvimento do produto
em si, até que este possa ser lançado no mercado.
A área de Lançamento de Produtos se responsabiliza pela execução da estratégia
de lançamento dos produtos no mercado e pelas demais atividades que procedem esta
etapa, como: campanhas promocionais, política de preços, análise da concorrência,
estabelecimento de contratos, relacionamento com os canais de distribuição, vendas,
atendimentos aos clientes, assistências/manutenções, identificação de necessidades de
atualização nos produtos e, por fim estratégias de retirada dos produtos do mercado.
A Figura 18 ilustra como estão divididas as essas área na empresa pesquisada.
53
Figura 18: Ilustração das fronteiras entre as áreas da empresa pesquisada
Com relação a forma de gestão, a Empresa Beta apresenta três cargos com
funções gerenciais em sua estrutura organizacional, ocupados: pelo Gerente de Projetos,
alocado na área de Ideação e com a responsabilidade de gerir os projetos da empresa;
pelo Gerente Técnico, alocado na área de Desenvolvimento de Produtos, com a
responsabilidade de gerir tecnicamente os projetos, desenvolver a arquitetura do
software e auxiliar a equipe de desenvolvimento e; pelo Diretor Executivo, alocado na
equipe de Lançamento de Produtos e responsável por gerir a empresa estrategicamente.
A Empresa BETA é, na maior parte do tempo, gerida à distância. Tanto os
gestores de equipes quanto o Diretor Executivo passam a maior parte do tempo em
outra cidade, localizada a 150 km do escritório da empresa. O Diretor Executivo
costuma trabalhar alocado no escritório da empresa duas vezes por semana, já o Gerente
54
de Projetos e o Gerente Técnico costumam se deslocar até o escritório com frequência
semanal. Devido à necessidade de participação em reuniões nos clientes e em eventos
diversos (incluindo eventos internacionais), o Diretor Executivo não possui uma agenda
previsível, podendo ausentar-se do escritório por algumas semanas.
Pelo fato da baixa frequência de contato presencial dos gestores com os demais
membros da equipe, a comunicação entre as partes se concentra em e-mails, mensagens
instantâneas e chamadas de VoIP1.
O gerenciamento de projetos utiliza do método de Scrum, tanto para a gestão da
equipe de Ideação quanto para a gestão da equipe de Desenvolvimento de Produtos.
Ambas as equipes são incentivadas a realizar reuniões diárias, de curta duração, para
atualização de todos os membros com relação às atividades que cada um realizou no dia
anterior e que pretende trabalhar durante o dia e, a comunicação sobre qualquer
deficiência e/ou impedimentos na realização das atividades ao Scrum Master, papel
ocupado pelo próprio Gerente de Projetos. O ideal é que essas reuniões ocorram no
início do expediente, porém, nem sempre é possível, já que os funcionários não seguem
os mesmos horários.
A equipe de Ideação planeja sprints semanais, todas às terças-feiras,
aproveitando o momento em que todos os membros da equipe podem se reunir
presencialmente. O planejamento de sprint ocorre com a utilização de um software que
permite ao Gerente de Projetos saber quais são as atividades programadas para aquele
sprint à distância. Porém, durante a semana, a equipe utiliza um quadro Scrum para
planejar a execução das atividades diárias. As Figuras 20 e 21 apresentam as duas
ferramentas: a digital e a material.
1 Voice over Internet Protocol
55
Figura 19: Software de Scrum utilizado pelas equipes de Ideação e Desenvolvimento de Produtos
Figura 20: Quadro Scrum da área de Ideação
56
A equipe de Lançamento de Produtos ainda não possui forma de gestão bem
definida, pois, devido à história recente da empresa, ainda nenhum produto atingiu a
fase de lançamento. No atual momento, a equipe de Lançamento de Produtos atua
juntamente com a equipe de Ideação, visando à ambientação dos membros da equipe
com os produtos que estão em processo de criação.
4.2.2. Cultura de inovação
A Empresa BETA é formada por equipes multiculturais e de formação múltipla.
Mescla profissionais recém formados e estagiários com profissionais mais experientes
em sua composição. A Tabela 2 apresenta alguns dados quantitativos para
complementar a descrição do perfil das equipes.
Os valores da Empresa BETA são:
Figura 21: Valores
57
Tabela 2: Perfil das equipes
Característica Ideação Desenvolvimento Lançamento
Nº Membros 4 7 3
Formação: Nível
Mestre 1 1 1 (MBA)
Graduado 1 1 2
Estagiário 2 5 0
Formação: Curso
2 Eng. Computação
2 Eng. Produção
6 Eng. Computação
1 Sist. Informação
1 Eng. Elétrico
2 Economistas
Nacionalidade
2 Brasileiros
1 Argentino
1 Peruano
7 Brasileiros
1 Brasileiro
1 Americano
1 Suíço
Gênero
Masculino 2 6 3
Feminino 2 1 0
Idade Média 25,5 25,1 31
Idade: Amplitude
Mínima 22 23 22
Máxima 31 33 48
4.2.3. Relacionamentos externos voltados para inovação
A decisão estratégica da Empresa BETA com relação a sua localização se deve
exclusivamente ao fortalecimento de relacionamentos externos voltados para inovação.
A cidade onde se localiza o escritório da empresa é conhecida pelas pesquisas e
desenvolvimentos em tecnologia. Possui duas universidades públicas, com trabalhos
58
reconhecidos internacionalmente envolvendo as áreas de computação e
desenvolvimento de produto, além de outras áreas do conhecimento. Segundo Filho
(2009), a cidade abriga em torno de 25 mil estudantes de nível superior, portanto, com
capacidade em fornecer mão-de-obra qualificada para as empresas locais.
Além das universidades, a cidade também possui dois parques tecnológicos, dois
centros de pesquisa e duas incubadoras de empresa. Isto proporciona à cidade a média
de 14 patentes por 100 mil habitantes, comparada à média nacional de 3,5 (Filho, 2009).
A Empresa BETA, desde antes de sua instalação, busca fortalecer seus
relacionamento com o ambiente externo. Boa parte da agenda estratégica do Diretor
Executivo é destinada à participação em reuniões com clientes e investidores potenciais,
pesquisadores e professores universitários, fóruns de inovação e feiras tecnológicas,
porém, não há uma gestão estruturada para este fim, cabendo ao próprio Diretor
Executivo e à pró-atividade dos funcionários o estabelecimento de contatos.
A Tabela 4 apresenta uma descrição dos relacionamentos externos para a
inovação da Empresa BETA.
Tabela 3: Relacionamentos externos para a inovação da Empresa BETA
Dimensão Relacionamento
Universidades Conscientização das linhas de pesquisa envolvendo as
áreas de sistemas de computação;
Participação em eventos acadêmicos (conferências,
congressos e palestras);
Inserção de pesquisadores dentro da empresa através de
projetos desenvolvidos com a participação de pós-
graduandos;
59
Participação de seus engenheiros em cursos de mestrado;
Oferecimento de vagas de estágio a alunos do último ano
da graduação;
Apoio e patrocínios em eventos organizados por
universitários, envolvendo empreendedorismo e
capacitação profissional;
Centros de pesquisa Parcerias tecnológicas com institutos de pesquisa
Clientes e investidores Participação de feiras tecnológicas nacionais e
internacionais;
Agendamento de visitas de clientes e investidores
potenciais ao escritório da empresa;
Participação em competições e rodadas de investimento;
Empreendedores Participação em encontros de startups;
Ponte entre startups e grandes empresas;
4.2.4. Processo de inovação
O processo de inovação da Empresa BETA será descrito com base nas etapas
definidas no modelo integrado de gestão da inovação de Stefanovitz (2011). A Figura
22 apresenta as equipes/profissionais envolvidos em cada uma das etapas.
60
Figura 22: Equipes envolvidas ao longo do processo de inovação da Empresa BETA
I) Prospecção
A etapa de prospecção na Empresa Beta não possui um processo estruturado,
nem técnicas claramente definidas. As necessidades do mercado são identificadas a
partir de reuniões com potenciais clientes, seguidas por uma pesquisa on-line em busca
de soluções existentes para o problema identificado. Caso seja identificada alguma
solução, é realizada uma análise não estruturada para identificar se ela atende de forma
completa o problema observado.
Já o monitoramento tecnológico é realizado por meio do acompanhamento das
pesquisas que estão sendo desenvolvidas nas universidades e centros de pesquisa com o
qual a empresa se relaciona, além da participação em feiras tecnológicas nacionais e
internacionais.
II) Ideação
A etapa de ideação é a mais bem estruturada dentre as etapas do processo de
inovação da Empresa BETA. Ela está dividida em cinco passos sequenciais, conforme
ilustrado na Figura 23.
61
Figura 23: Fases do processo de ideação da Empresa BETA
O primeiro passo consiste na elaboração de um documento interno com a
finalidade de organizar de maneira clara e objetiva as ideias geradas acerca de um
produto. Esse documento deverá conter todo o histórico do processo de geração de
ideias, inclusive as desconsideradas. O motivo de sua desconsideração também deve ser
documentado.
Este documento deve ser usado como um guia na condução de reuniões de
brainstorming. Como o próprio nome do documento insinua (napkin, traduzido para o
português significa guardanapo), ele deve receber as primeiras informações sobre a
ideia, mesmo que está não esteja consolidada, e passar por refinamentos cíclicos (Figura
23) até que a solução seja desenvolvida por completo. Este documento deve conter:
Nome do produto;
Breve descrição das principais funcionalidades do produto;
Mercado ao qual se destina o produto;
Expectativas de crescimento do produto, seja em funcionalidades,
abrangência ou integração com outros produtos;
Mecanismo de geração de receita do produto;
Descrição breve do modelo de comercialização do produto;
62
Motivos pelos quais o produto é interessante para o público alvo;
O que pode ser uma ameaça ao ciclo de vida do produto (concorrência,
obsolescência, custos, impedimentos técnicos, impedimentos legais,
impedimentos ambientais, etc);
Quais empresas ou produtos podem colaborar com o ciclo de vida do
produto;
Estimativa (ordem de grandeza) da quantidade de recurso necessária
durante todo o ciclo de vida do produto;
Quais são os resultados (entregáveis) do desenvolvimento do produto,
divididos ou não em fases;
Algum esquema/figura/foto descrevendo visualmente o produto ou o seu
uso pelo público alvo;
O segundo passo é a criação da proposta de valor do produto (oferta), através da
análise do comportamento de cada segmento de cliente, observando os ganhos e as
dificuldades em cada atividade realizada por eles. A Figura 24 ilustra a ferramenta
utilizada pela equipe de ideação da empresa para chegar até a criação da proposta de
valor.
Figura 24: Ferramenta de criação da proposta de valor utilizada pela Empresa BETA (Osterwalder, 2010)
63
O terceiro passo consiste na criação do modelo de negócio para a ideia proposta.
Neste passo, a Empresa BETA utiliza o Modelo de Negócios Canvas (Osterwalder &
Pigneur, 2010). A Figura 25 ilustra a ferramenta utilizada pela equipe de ideação da
empresa para a criação do modelo de negócio.
Figura 25: Modelo de Negócio Canvas utilizado pela Empresa BETA
O quarto e o quinto passo são complementares ao modelo de negócio gerado. A
Solução Técnica é um detalhamento do bloco do correspondente pelas Atividades
Chave e o Orçamento é um detalhamento da Estrutura de Custos.
III) Construção da estratégia
A construção da estratégia é papel do Diretor Executivo, porém, apresenta baixo
nível de formalização. A estratégia definida não está clara para todos na organização, já
que a empresa ainda não possui um planejamento estratégico documentado.
Suas linhas de produto foram definidas durante a abertura da empresa, porém
não foram atualizadas, podendo-se verificar a existência de alguns projetos em seu
backlog que não se encaixam em nenhuma delas.
64
As tecnologias utilizadas nos desenvolvimentos dos produtos estão bem
definidas, porém, devido ao curto tempo de vida da empresa, a equipe técnica ainda está
em fase de capacitação, com a finalidade de dominá-las plenamente. Há uma
atualização constante com relação às tecnologias adotadas pela organização, por meio
dos relacionamentos externos com universidades, centros de pesquisa e a participação
em feiras tecnológicas.
IV) Mobilização de recursos
A mobilização de recursos humanos para os projetos é de responsabilidade do
gerente de projetos, auxiliado pelo gerente técnico. Para pequenas tarefas, a mobilização
de recursos ocorre por meio da auto-gestão dos membros da equipe (scrum).
A captação de recursos financeiros para o projeto é de responsabilidade da área
de Ideação. Liderada pelo gerente de projetos, e influenciada pelo Diretor Executivo,
cabe a esta área a identificação de possíveis fontes de financiamento e a confecção do
material necessário para consegui-lo (incluindo material de apresentação e eventuais
protótipos, chamados pela Empresa BETA de cup cakes, com a finalidade de encantar
os investidores). O gerenciamento do portfolio de projetos não se dá de maneira
estruturada, porém, nesta etapa preocupa-se com a alocação dos projetos de acordo com
o perfil dos investidores.
V) Implementação
A partir do momento em que um projeto entra na fase de desenvolvimento,
inicia-se um o levantamento de requisitos técnicos e comerciais, seguidos pela
arquitetura do sistema (iniciado durante a elaboração da solução técnica na etapa de
ideação). Ocorre a priorização das funcionalidades do sistema e essas passam a ser
distribuídas nos sprints. Não a estruturação clara de gates, embora os projetos estajam
65
divididos em passos: levantamento dos requisitos, arquitetura do sistema,
desenvolvimento do sistema, testes e correções de bugs.
VI) Avaliação
O processo de avaliação não se encontra estruturado de maneira sistemática e
algumas de suas práticas não ocorrem nem de maneira informal. A empresa não faz uso
de indicadores de performance inovativa, não há rotinas de acompanhamento da saúde
dos processos de inovação ou esforços sistemáticos de melhoria contínua.
Ocorre um processo de avaliação informal por parte dos membros da equipe e
dos gerentes. A identificação de possíveis melhorias se dá pela pró-atividade individual
dos membros da equipe e, quando identificadas, são incentivadas pela gerência.
4.3. Resultados da pesquisa
O processo de inovação que a Empresa BETA adota consiste em compor o elo
entre a academia e o mercado, levando oportunidades científicas e tecnológicas às
empresas, assim como, enxergando os problemas e oportunidades mercadológicas ou
operacionais e combinando as próprias habilidades com o que há de mais recente em
estudos científicos para propor soluções inovadoras.
As Tabelas 5 e 6 apresentam uma síntese sobre a análise de cada uma das
condições corporativas para inovação, assim como das etapas do processo de inovação
para a Empresa BETA.
66
Tabela 4: Resultado - Condições corporativas para a inovação
67
Tabela 5: Resultado - Processo de inovação (Parte I)
68
Tabela 6: Resultado - Processo de inovação (Parte II)
69
5. CONCLUSÃO
Os desafios encontrados durante o processo de inovação são muitos, e a falta de
um processo estruturado, no qual seja possível a “visão” e o entendimento da forma
como a organização está trabalhando a inovação dificulta ainda mais a percepção dos
problemas, tornando os desafios ainda maiores.
Portanto, verificou-se nessa pesquisa que um bom ponto de partida para a
estruturação do processo de inovação consiste no mapeamento da situação atual. Para
isso pode ser utilizado um modelo de referência, como o que foi utilizado nesse
trabalho. Dessa maneira, é possível perceber com maior facilidade os pontos nos quais a
organização está mais desestruturada e, logo, que apresentam maiores oportunidades de
melhoria. O conhecimento de métodos, técnicas e ferramentas, como as apresentadas
nesse trabalho, contribuem para a identificação de oportunidades de melhoria e
apresentam alternativas que a organização pode adotar em seu processo de inovação.
Para a efetiva estruturação do processo de inovação é necessário à construção de
um alicerce que o suporte, por meio da adequação da cultura organizacional, da
estrutura da empresa e de seus relacionamentos externos ao ambiente inovador,
considerados nesse trabalho os três fatores que influenciam no processo de inovação. O
papel da liderança também se mostrou ser essencial na motivação das equipes para o
trabalho criativo e coletivo, além do incentivo ao desenvolvimento profissional.
Ao longo de todo processo de inovação estão presentes etapas que requerem a
tomada de decisão e a atribuição de responsabilidades, o que torna o processo de
inovação dependente de uma forte ação gerencial. Com o aumento dos relacionamentos
externos à organização e da busca de parcerias que agreguem valor e possibilitem o co-
70
desenvolvimento de produtos e serviços, o papel da gerência torna-se ainda mais
importante e decisivo no estabelecimento de um processo de inovação efetivo.
Em vista disto, uma das possibilidades de continuação desta pesquisa por se dar
pelo estudo dos estilos de liderança que melhor se adequam a cada uma das etapas do
processo de inovação e como eles influenciam a estruturação do processo.
Espera-se que o presente trabalho tenha auxiliado na identificação dos fatores
que influenciam na estruturação do processo de inovação e tenha contribuído para a
percepção da importância da construção de um processo bem estruturado nas
organizações que tenham como objetivo a inovação.
71
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