MAPEAMENTO E REDESENHO DO PROCESSO DE GESTÃO … · G estão por Processos de Negócio (RUMMLER; BRACHE, 1994) . Segundo esta abordagem, um processo é definido como qualquer atividade

MAPEAMENTO E REDESENHO DO PROCESSO DE

GESTÃO DE PEDIDOS DA FING’RS DO BRASIL

BASEADO NA ABORDAGEM DE RUMMLER E

BRACHE

EDUARDO AYD O. E. BARROS

[email protected]

PUCRS

IONARA RECH

[email protected]

PPGA/EA/UFRGS

ALINE VIEIRA MALANOVICZ

[email protected]

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS

Resumo: AS ORGANIZAÇÕES VIVEM EM UM MUNDO CADA VEZ MAIS

COMPETITIVO, ONDE TEMPO E INFORMAÇÃO SÃO DOIS FATORES

CHAVE PARA A EXCELÊNCIA NAS OPERAÇÕES. A ABORDAGEM POR

PROCESSOS AUXILIA E ALAVANCA A ORGANIZAÇÃO NA GESTÃO DE

SEUS RECURSOS E ESFORÇOS DEE TRABALHO. NO CASO DA EMPRESA

INVESTIGADA NESTA PESQUISA, FING’RS DO BRASIL, EXISTE GRANDE

PENETRAÇÃO NO MERCADO BRASILEIRO DE BELEZA E FORTE

DEMANDA DE SEUS DISTRIBUIDORES, MAS FOI IDENTIFICADA A

DIFICULDADE EM SUPRIR ESTA PROCURA AQUECIDA DE SEUS

CLIENTES. OS OBJETIVOS DESTE TRABALHO INCLUEM: MAPEAR O

PROCESSO ATUAL, IDENTIFICAR NAS ATIVIDADES DESTE PROCESSO,

OPORTUNIDADES DE MELHORIAS, E REDESENHAR O FLUXO DE

TRABALHO SUGERINDO AS MELHORIAS CABÍVEIS AO PROCESSO

ORIENTADO À AUTOMAÇÃO. PARA ISSO, FOI REALIZADO UM ESTUDO

DE CASO, COLETANDO OS DADOS COM USO DE ENTREVISTAS SEMI-

ESTRUTURADAS, OBSERVAÇÕES DIRETAS E PESQUISAS DOCUMENTAIS.

GUIADO PELA ABORDAGEM DE RUMMLER E BRACHE E PELO

APROFUNDAMENTO DA GESTÃO POR PROCESSOS, FOI POSSÍVEL,

ATRAVÉS DA METODOLOGIA APLICADA À PESQUISA, REDESENHAR O

PROCESSO DE GESTÃO DE PEDIDOS DA FING’RS DO BRASIL

ORIENTADO À AUTOMAÇÃO.

Palavras-chaves: PROCESSOS DE NEGÓCIOS; RUMMLER-BRACHE; BPMN;

ESTRATÉGIA; MELHORIAS

XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos

Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011

2

MAPPING AND REDRAWING ON THE

PROCESS OF PURCHASE ORDERS

MANAGEMENT IN FING´RS DO BRASIL

USING RUMMLER-BRACHE APPROACH

Abstract: ORGANIZATIONS TAKE PLACE IN A INCREASINGLY COMPETITIVE

WORLD, WHERE TIME AND INFORMATION ARE KEY FACTOR FOR

EXCELENCE IN OPERATIONS. THE APPROACH BASED ON PROCESS CAN

HELP ORGANIZATIONS IN MANAGING RESOURCES AND WORK

EFFORTS. THE FIRM INVESSTIGATED IN THIS RESEARCH, FING´RS DO

BRASIL, HAS AN EXPRESSIVE MARKET SHARE IN BRAZILIAN OF BEAUTY

PRODUCTS AND ALSO HAS STRONG DEMAND FROM ITS DISTRIBUTORS.

BUT IT WAS A DIFFICULT ON SUPPORT THIS MARKET GROWING. THE

GOAL OF THIS RESEARCH INCLUDES: MAPPING THE PROCESS

CURRENT, IDENTIFY OPPORTUNITIES OF IMPROVEMENT IN THE

ACTIVITIES OF THIS PROCESS, AND REDRAWING THE WORKFLOW

WITH SUGGESTIONS OF IMPROVEMENTS FOR A PROCESS ORIENTED

TO AUTOMATIZATION. TO GET THIS GOAL, IT WAS DONE A CASE-

STUDY IN FING´RS DO BRASIL, COLLECTING DATA USING SEMI-

STRUCTURATED INTERVIEWS, DIRECT OBSERVATION AND

DOCUMENTAL RESEARCH. THE RUMMLER-BRACHE APPROACH OF

PROCESS MANAGEMENT HAS GUIDED THIS EFFORT, AND THE

RESEARCH METHOD MADE POSSIBLE REDRAWING THE PROCESS OF

PURCHASE ORDERS MANAGEMENT OF FING´RS DO BRASIL ORIENTED

TO AUTOMATIZATION.

Keyword: BUSINESS PROCESS; RUMMLER-BRACHE; BPMN; STRATEGY;

IMPROVEMENTS



3

1. Introdução

As organizações vivem em um mundo cada vez mais competitivo, onde tempo e

informação são dois fatores chave para a excelência nas operações. A abordagem por

processos auxilia e alavanca a organização na gestão de seus recursos e esforços de trabalho,

pois, ao reorganizar as rotinas internas para a gestão da procura por produtos e ao alinhar os

processos de negócios com as estratégias e diretrizes e com o trabalho executado no dia-a-dia

das operações, focando em seu cliente, proporciona à empresa a melhoria de suas atividades,

obtendo-se resultados rápidos e significativos.

O setor de cosméticos, perfumaria e higiene pessoal, por exemplo, nos últimos anos

apresentou o crescimento de 10,5% contra 2,9% de crescimento do total e 2,3% dos demais

setores da economia, de acordo com a ABIHPEC (2010). A empresa estudada nesta pesquisa,

Fing’rs do Brasil, tem grande penetração no mercado brasileiro de beleza e forte demanda de

seus distribuidores (FING’RS, 2011). Entretanto, foi identificada a dificuldade em suprir esta

procura aquecida de seus clientes, pois a empresa apresenta uma série de aspectos de gestão

que podem ser melhorados, ao serem alinhados os objetivos às atividades do processo de

Gestão de Pedidos. A empresa busca uma solução para o problema enfrentado, configurando

assim um cenário favorável para a realização da pesquisa, pois é de interesse da empresa

organizar seus processos administrativos, alinhando seus esforços para suprir esse

crescimento além do previsto.

Em uma situação como esta, as técnicas de gestão de processos apresentam potencial

para promover melhorias. Uma das principais abordagens para mapeamento e gestão de

processos de negócio é a que foi proposta por Rummler e Brache (1994) na obra “Improving

Performance”/”Melhores Desempenhos das Empresas”, hoje considerada clássica. Essa

abordagem foi escolhida para guiar este trabalho, pois os autores são referência na temática da

gestão por processos, utilizando de ferramentas simples para sua execução. Baseados em seus

estudos em consultoria de processos, os autores desenvolveram a abordagem de analisar as

empresas em três níveis de desempenho, o da Organização, do Processo e do Trabalho. Com

essa análise, sugerem que se inicie o desenho do processo de negócio atual da empresa,

montando o mapa de relacionamento e identificando pontos de descontinuidade, para assim,

redesenhar o processo de negócio sanando essas desconexões percebidas. Entende-se que,

utilizando a abordagem de Rummler e Brache (1994), é possível investigar e oferecer

sugestões de melhorias para o processo de Gestão de Pedidos da Fing’rs do Brasil.

Dessa forma, os objetivos deste trabalho incluem: seguindo a abordagem de Rummler

e Brache (1994), mapear o atual processo de Gestão de Pedidos da empresa; identificar os

pontos de desconexões de informação no processo mapeado; identificar oportunidades de

melhorias nas atividades deste processo; e redesenhar o fluxo de trabalho e apresentar

propostas de melhorias ao processo para orientar à automação.

Este artigo está estruturado em seções que apresentam, depois desta Introdução, uma

revisão conceitual sobre o tema da Gestão por Processos de Negócio, o Método de

investigação utilizado nesta pesquisa; e a Análise dos Resultados, que são aqui relatados

utilizando texto e os mapas construídos. Na última parte do artigo, as Considerações Finais

incluem as contribuições da pesquisa, suas limitações e indicações de pesquisas futuras.

2. Gestão por Processos de Negócio

O cenário de gestão de empresas, por muito tempo, concentrou-se em fracionar a

disposição da organização em departamentos ou divisões. Entretanto, a partir da década de

1990, as empresas mudaram seus princípios de gerenciamento, substituindo essa abordagem



4

de gestão vertical pela abordagem da visão sistêmica, que vê a empresa como um sistema, ou

seja, como um conjunto de elementos interligados cuja modificação de uma das partes reflete

em todos os demais (DE SORDI, 2008). Esta abordagem foi propulsionada pela reengenharia

de processos ocorrida no início dos anos 1990 (HARRINGTON, 1991; HAMMER;

CHAMPY, 1994; RUMMLER; BRACHE, 1994).

Orientando a abordagem da organização para a visão sistêmica, é possível realizar a

Gestão por Processos de Negócio (RUMMLER; BRACHE, 1994). Segundo esta abordagem,

um processo é definido como qualquer atividade ou conjunto de atividades que tem uma

entrada, agrega valor a este insumo e fornece uma saída a um cliente (GONÇALVES, 2000).

Para o processo de negócio, são essenciais as regras de negócio, que dão lógica ao

sequenciamento das etapas no decorrer do processo. Estas regras podem representar “políticas

e práticas que determinam o que é possível, desejável ou mesmo impossível na operação do

negócio” (DE SORDI, 2008). Também são atributos essenciais ao processo a identificação

das áreas envolvidas ao processo e o papel que estas desempenham, além dos participantes do

processo, que são quaisquer pessoas que participem ativamente do processo ou cujas

atividades possuam alguma interferência no processo (GONÇALVES, 2000).

Para a Gestão por Processos, segundo Rummler e Brache (1994)cada subsistema de uma

organização é crítico e interdependente dos outros, e cada um afeta o desempenho de todo o

sistema, pois a organização pode ser estruturada em Níveis de Desempenho e Necessidades do

Desempenho, dimensões que produzem Variáveis do Desempenho (FIGURA 1).

Necessidades do Desempenho

Objetivos Projeto Gerenciamento

Nív

eis

de

Des

emp

enh

o

Nível da Organização Objetivos da

Organização

Projeto da

Organização

Gerenciamento

da Organização

Nível do Processo Objetivos do

Processo

Projeto do

Processo

Gerenciamento

do Processo

Nível do

Trabalho/Executor

Objetivos do

Trabalho/Executor

Projeto do

Trabalho/Executor

Gerenciamento do

Trabalho/Executor

FIGURA 1 – Níveis, Necessidades e Variáveis de Desempenho. Fonte: adaptado de Rummler e Brache (1994,p.21)

O Nível da Organização mostra as funções básicas da empresa e seu relacionamento com

os atores do ambiente externo. Os Objetivos da Organização incluem o aperfeiçoamento

do desempenho voltados para o cliente da empresa, correlacionados à vantagem

competitiva perante os concorrentes. O Projeto da Organização conduz à construção de

uma organização em que as conexões funcionais entre cliente e fornecedor sustentem a

estratégia. E o Gerenciamento da Organização estabelece o enquadramento dos recursos

da organização para que os objetivos possam ser alcançados e firmar um esquema para o

acompanhamento e aperfeiçoamento do desempenho (RUMMLER; BRACHE, 1994).

O Nível de Processos apresenta como os produtos ou serviços são confeccionados na

organização. Para administrar as Necessidades de desempenho neste nível, os fluxos

devem ser concebidos exclusivamente para atender os objetivos da organização e dos

clientes. Os Objetivos de Processo propõe evidenciar os processos mais críticos à

estratégia e elaborar objetivos que representam o desempenho exigido naqueles

processos. O Projeto do Processo propõe que as equipes interfuncionais evidenciem as

desconexões nos processos atuais e produzam processos que sanem as desconexões. E o

Gerenciamento do Processo exprime objetivos nas conexões críticas do processo, para

monitorar e aperfeiçoar continuamente seu desempenho (RUMMLER; BRACHE, 1994).



5

O Nível de Trabalho/Executor representa os colaboradores participantes da execução dos

processos, com equipes multidisciplinares compostas por colaboradores de várias áreas.

Os Objetivos do Trabalho/Executor referem-se às saídas dos trabalhos identificados

como críticos para o sucesso do processo. O Projeto do Trabalho/Executor envolve

estabelecer e organizar os cargos de maneira que possam alcançar os objetivos de modo

eficiente e eficaz. E o Gerenciamento do Trabalho/Executor inclui proporcionar um

ambiente de trabalho em que os colaboradores, devidamente capacitados, tenham

diretrizes claras, feedback regularmente e poucos empecilhos para a execução dos

objetivos (RUMMLER; BRACHE, 1994).

A Modelagem de Processos de Negócio, com a identificação e exploração do ambiente

interno, é executada para alcançar a excelência na administração da organização gerenciada

por processos, sustentados pelos Níveis de Desempenho. Para isso, são realizadas as etapas:

Construção do Mapa de Relacionamento, que descreve os relacionamentos cliente-

fornecedor internos ou externos que formam o negócio. Já o Mapa do Processo – Como

é documenta a sequência e as etapas das atividades que ocorrem através dos

departamentos da organização, evidenciando em detalhes as entradas, a conversão do

insumo em produto ou serviço, e as saídas do processo (GONÇALVES, 2000).

Identificação de Desconexões, ou seja, das questões críticas do negócio que o processo

atual não atende, é realizada com base na análise dos mapas do processo atual.

Modelagem do processo ideal, construindo-se o Mapa de Relacionamento – Deveria e o

Mapa do Processo – Deveria, em uma abordagem de aperfeiçoamento do processo, a fim

de sanar as desconexões encontradas e alcançar os objetivos de desempenho da empresa.

Os mapas e análises devem ser realizados de maneira participativa por representantes de

todas as funções envolvidas no processo, e se possível, com clientes e colaboradores externos.

O grande volume de dados para tratamento torna os processos de negócios morosos caso

estas atividades sejam realizadas de forma manual. A utilização de recursos computacionais,

permite que os processos possam ser automatizados com atividades onde a lógica

computacional exerce estas atividades de baixo nível (DE SORDI, 2008). Os sistemas BPMS

(Business Process Management System) são uma destas alternativas e devem ser utilizados

como ferramentas que “facilitam a visualização, comunicação e entendimento do processo de

negócio como um todo, utilizando gráficos e diagramas interativos que acionam os sistemas

de informação utilizados no apoio à operação do processo” (DE SORDI, 2008, p. 85). O

monitoramento contínuo dos processos evidencia informações necessárias para tomadas de

decisões a fim de atingir os objetivos estabelecidos, “através de métricas relacionadas às

metas e ao valor para a organização” (ABPMP, 2009).

Os principais indicadores de desempenho que medem a eficiência dos processos e

possibilitam os gestores o feedback dos parâmetros pré-estabelecidos são o throughput

(representa a quantidade de saídas de um processo num determinado período de tempo) e o

lead time (que representa o tempo médio total para a execução completa do processo, desde a

entrada até a entrega do produto) (DE SORDI, 2008).

3. Método

Foi realizada uma pesquisa do tipo qualitativa, e foi adotado o método estudo de caso,

que permite o conhecimento amplo e detalhado de um objeto de pesquisa, com a descrição do

contexto em que está sendo feita a investigação de um fenômeno contemporâneo (YIN, 2005).



6

Foi selecionado como cenário do estudo de caso a empresa Fing’rs do Brasil.

A empresa foi considerada como caso de interesse para a pesquisa porque busca uma solução

para a dificuldade de suprir uma procura aquecida de seus clientes e tem interesse em

organizar seus processos administrativos, pois apresenta uma série de aspectos que podem ser

melhorados se forem alinhados os objetivos e as atividades do processo de Gestão de Pedidos.

A realização da pesquisa pode ser dividida em três fases, apresentadas a seguir

(Fase I: Coleta e Análise dos Dados; Fase II: Mapeamento do Processo; e Fase III: Proposta).

As técnicas de coleta de dados utilizadas na Fase I podem ser assim descritas:

Entrevistas Semi-estruturadas (TEIXEIRA, 2002). As entrevistas foram realizadas na

sede da Fing’rs do Brasil, em Itaquaquecetuba/SP, nos dias 2 e 3 de maio de 2011, de

forma presencial. Foram entrevistados: o CEO, Gerente Comercial, Assistente Comercial,

Responsável de Compras, e Responsável pelo PCP. As questões abordaram: a posição da

empresa em relação ao mercado; importações e projeção futura; sequência lógica das

atividades; processamentos de cada atividade; e identificação dos pontos de melhoria. As

informações foram complementadas posteriormente através de e-mails e telefonemas.

Observação Direta (MARCONI; LAKATOS, 2007). A observação foi realizada também

em maio/2011, ao longo de quatro reuniões com duração média de três horas cada, junto

aos colaboradores das áreas Comercial, PCP e Compras e a Direção da Fing’rs do Brasil.

Pesquisa Documental (FACCHIN, 2003; GIL, 1999). Os documentos consultados são das

áreas Comercial, PCP e Direção e permitiram familiarização com as informações trocadas

na execução dos pedidos. Podem ser citados Relatório de Pedidos, Tabela de Preços,

Talão de Pedidos, e Preparação do Pedido (gerado pelo PCP), e a Planilha Master (com os

indicadores de desempenho da produtividade da empresa), de acesso restrito à Direção.

A Fase II foi realizada seguindo a abordagem de Rummler e Brache (1994) em

maio/2011, ao longo de quatro reuniões com duração média de três horas cada, com

participação dos principais envolvidos para desenhar o processo com papéis adesivos (post-it)

em papel flip-chart. Dessa forma, foi construído o “Mapa de Relacionamento – Como é” e o

“Mapa de Gestão de Pedidos – Como é”.

A Fase III também seguiu a abordagem de Rummler e Brache para a realização da

proposta de melhoria do processo, com a produção do “Mapa de Relacionamento – Como é” e

do “Mapa de Gestão de Pedidos – Deveria”.

4. Análise dos Resultados

A empresa selecionada para o estudo de caso foi a Fing’rs do Brasil, sediada em

Itaquaquecetuba/SP, dedicada à produção e venda no varejo de unhas aplicadas de plástico

ABS. Foi a precursora no cenário brasileiro em oferecer este produto e inovadora em capacitar

profissionais para aplicações em salões de beleza. Também comercializa colas para fixação,

cílios, adesivos corporais e para unhas, e lixas, e oferece aos profissionais de beleza os

serviços de qualificação profissional para produtos Fing’rs do Brasil. Entre seus valores, estão

Ética, Inovação, Parceria, Agilidade, Entusiasmo, Inclusão e Beleza (FING’RS, 2011).

O processo de Gestão de Pedidos em foco nesta pesquisa pode ser caracterizado da

seguinte forma: inicia com o Planejamento de Vendas, de acordo com o histórico de pedidos

realizados em anos anteriores pelos Distribuidores; com essas informações, pode ser realizada

a Programação para Produção, que então gera insumos para o Planejamento de Compras, que

é quando são efetuados os pedidos de compras de produtos aos Fornecedores. A FIGURA 2

apresenta o conjunto de Entrada-Processamento-Saída de cada etapa deste processo.



7

Etapas Entrada Processamento Saída

Planejamento de

Produção

Histórico de vendas,

juntamente com estratégia

de crescimento

Geração do planejamento da

produção para o trimestre

Planejamento da Produção;

Relatório de Necessidades

Planejamento de

Vendas

Histórico de vendas,

juntamente com estratégia

de crescimento

Geração do planejamento de

vendas de cada distribuidor

conforme participação no

faturamento da Fing’rs para o

semestre;

Estabelecimento da meta para

cada distribuidor;

Planejamento de Vendas

para cada distribuidor;

Liberação para efetuar

pedidos;

Talão de Pedidos;

Tabela de Preço

Planejamento de

Compras Relatório de Necessidades

Verificação dos fornecedores

e planejamento da ordem de

entrega dos insumos

Ordem de compra;

Purchase Order

Pedidos

Planejamento de Vendas

para cada distribuidor;

Talão de Pedidos;

Tabela de Preço;

Atualização do Talão de

Pedidos e tabela de Preço;

Preenchimento do Talão de

Pedidos por parte do

distribuidor;

Verificação do pedido se está

conforme planejamento

Pedido do distribuidor

(Pedido conforme meta

para o distribuidor e

Pedido superior a meta

para o distribuidor);

Planilha de separação dos

Pedidos;

Separação dos

pedidos

Pedido conforme meta

para o distribuidor;

Pedido superior a meta

para o distribuidor;

Planilha de separação dos

Pedidos;

Protocolamento das vias

impressas dos pedidos;

Processo de expedição;

Geração da Nota Fiscal

Eletrônica;

Liberação para Coleta

Alocação dos produtos ao

Pedido;

Nota Fiscal eletrônica;

Pedidos separados e

encaminhados aos

distribuidores;

FIGURA 2 – Etapas do Processo de Gestão de Pedidos da Fing'rs do Brasil

As principais regras de negócios do processo de Gestão de Pedidos, além das citadas

na descrição do fluxo de trabalho, são que o PCP dispõe de quinze dias para liberar o material

a entregar para o cliente, e o frete dos insumos importados é realizado através da modalidade

de FOB (Free on Board), no qual a Fing’rs do Brasil assume o risco do transporte.

Seguindo o método proposto por Rummler e Brache (1994), a FIGURA 3 apresenta o

quadro de relacionamento entre Necessidades de Desempenho e Níveis de Desempenho da

empresa pesquisada, elaborado com base nas informações extraídas nas entrevistas realizadas.

Objetivos Projeto Gerenciamento

Nível da

Organização Crescer 100% neste ano.

Ampliação do pátio fabril, com

maquinário capaz de produzir

produtos refinados ao invés de

importar os produtos.

Utiliza o Relatório Master

(controle semanal de pedidos

versus faturamento) e o

Relatório de Pedidos Mensal.

Nível do

Processo

Trabalhar com informações

precisas e atualizadas, para

realizar uma gestão mais

assertiva, e desenvolver um

planejamento mais exato,

atendendo todos os pedidos

dos clientes deste processo.

O processo tem como projeto a

automação e integração com os

sistemas dos distribuidores,

tornando as informações mais

exatas.

Tem como medidas gerenciais

somente informações que os

distribuidores relacionam à

empresa. Há a necessidade de

melhoria na gestão no nível

do processo.

Nível de

Trabalho/

Executor

O objetivo dos colaboradores é

atingir todos os meses a

meta prevista para atender o

crescimento estabelecido

pela direção. As atividades

realizadas no processo têm

muita interação manual, o

que deixa o processo

moroso em certas etapas.

Os colaboradores possuem

incentivos da organização em

realizar cursos de capacitação,

tais como inglês e cursos

profissionalizantes. Com a

preocupação de ter o time

atualizado, a empresa auxilia os

colaboradores em faculdades e

cursos de mestrado.

O gerenciamento dos

colaboradores é realizado

através das metas que são

passadas a cada semestre a

todos. E para os envolvidos

com o processo de gestão de

pedidos (Comercial, PCP e

Compras) são passadas a eles

as metas trimestralmente.

FIGURA 3 – Análise das Variáveis de Desempenho da empresa Fing’rs do Brasil



8

Com base nos documentos que evidenciam relacionamentos entre as áreas atuantes no

processo e com o meio externo, foi construído o “Mapa de Relacionamento – Como é” da

Fing’rs do Brasil (FIGURA 44), que mostra o relacionamento entre Distribuidores e área

Comercial, as interações entre áreas internas como Comercial, PCP, Compras, Direção,

Produção, Expedição e Faturamento, e evidencia a presença dos principais Concorrentes e do

Governo, que regulamenta as operações. O mapa mostra que a empresa atua diretamente com

Distribuidores de varejo do mercado da beleza nas cinco regiões brasileiras, e com os

Institutos Fing’rs próprios. Seus Fornecedores de embalagens, materiais gráficos e materiais

de instalações comerciais e expositores são nacionais, e os de produtos como unhas

decoradas, colas para fixação, lixas, cílios e adesivos corporais e para unhas são estrangeiros.

Sua Estrutura Organizacional é composta pela Direção, com uma Secretaria Executiva, e

pelas Gerências Comercial, Marketing, Industrial, Financeira e Administrativa (FING’RS, 2011).

FIGURA 4 – Mapa de Relacionamento – Como é

Sempre seguindo o método proposto por Rummler e Brache (1994), foi possível, com

base nos relacionamentos explicitados, construir o “Mapa do Processo” de Gestão de Pedidos.

O fluxo do processo é apresentado na FIGURA 5 e é detalhadamente descrito logo a seguir.

FIGURA 5 – Mapa do Processo de Gestão de Pedidos – Como é



9

O processo de Gestão de Pedidos da Fing’rs do Brasil pode ser descrito da seguinte

forma: é iniciado com o Planejamento de Produção e o Planejamento de Vendas. A produção

é projetada para cada trimestre do ano, e ocorre uma Validação do Planejamento de Vendas a

cada seis meses junto ao distribuidor. Ambas as programações são realizadas embasadas no

histórico de produção do ano anterior mais a taxa de crescimento projetada para o corrente

ano (para 2011 a projeção é de 100% de crescimento).

Do Planejamento de Vendas, o responsável pelo PCP recebe a previsão de vendas e de

produção global, calcula quanto de cada insumo será consumido para a fabricação, e analisa o

estoque conforme a demanda estipulada. Desta análise e cálculo, é gerado o relatório de

necessidades para a compra dos insumos que serão necessários à fabricação. Depois, o

responsável pelo PCP envia ao setor de Compras o relatório de necessidades. O setor de

Compras, por sua vez, analisa as necessidades para a produção e averigua de quais

fornecedores irá realizar a compra. Assim que são geradas as Ordens de Compra e as

Purchase Orders (conforme for um fornecedor nacional ou estrangeiro), o setor de Compras

monitora as datas de entregas. Em paralelo a isto, o responsável pelo PCP acompanha o fluxo

de material para produção. Quando o material chega à fábrica, o setor de Expedição o recebe,

informa ao responsável pelo PCP o recebimento dos insumos e os encaminha à Produção.

Do Planejamento de Vendas, o distribuidor valida ou toma conhecimento da meta de

vendas que tem para o semestre, e de acordo com ela prioriza a fabricação dos produtos.

A partir da validação do planejamento, o distribuidor fica apto a efetuar pedidos mensalmente.

Sendo assim, o assistente do Comercial envia ao distribuidor o Talão de Pedidos e a Tabela de

Preços, em que estão atualizados os produtos em linha e as cotações do corrente mês. O

distribuidor executa o pedido preenchendo no Talão de Pedidos o código do produto e

quantidade desejada. Fica estabelecido entre ele e a Fing’rs do Brasil que os pedidos mensais

são realizados em dois momentos, um na primeira quinzena, e o outro no final do mês.

Após enviar o Talão de Pedidos preenchido, o assistente do Comercial recebe os

Talões e verifica se o cliente é novo. Sendo cliente novo, esta pessoa realiza uma consulta nos

órgãos fiscalizadores e encaminha para o Faturamento realizar o cadastro no sistema de

informações e posteriormente retornar o cliente cadastrado ao Comercial. Quando o cliente

não é novo, o Comercial insere as informações do pedido no sistema, gerando a Planilha de

Pedidos. Dessa etapa, verifica-se se o pedido é proveniente do estoque. Não sendo do estoque,

o Comercial faz outra verificação, analisando se o pedido está conforme a meta ou foi

superior à meta estipulada no início do semestre. Se o pedido superior à meta, o assistente do

Comercial gera duas Planilhas de Pedidos: uma conforme o previsto no planejamento (Pedido

de Produtos conforme a meta) e outra com os produtos superiores à previsão das metas

(Pedido de Produtos superior à meta). A partir do Pedido de Produtos conforme a meta, o

Comercial imprime duas vias deste documento para que possam ser protocoladas pelo PCP,

para assim, gerar a Planilha de Separação de Pedidos. O Pedido dos Produtos superior à meta

fica aguardando a liberação do PCP para que possa seguir para produção.

Ao gerar a Planilha de Separação de Pedidos, o PCP a libera para que possa seguir

para a Expedição. Concluído todo o processo de Expedição, o responsável pelo PCP aloca os

itens que foram separados do pedido no sistema de informações. Alocado os itens no sistema,

o PCP envia a relação dos Pedidos Separados ao Faturamento e ao Comercial. O Faturamento

emite a Nota Fiscal Eletrônica e seleciona o tipo de Coleta dos materiais dos pedidos. Se o

local de entrega dos pedidos é nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro, o próprio transporte

da Fing’rs do Brasil realiza a distribuição, mas se é para outros estados, o faturamento

seleciona empresas terceiras para realizar a entrega. Depois de selecionada a transportadora, o

setor da Expedição libera a coleta dos materiais conforme a data prevista pelo Faturamento.



10

O Comercial, a partir da relação dos Pedidos Separados, analisa a relação dos itens

alocados no Pedido. Se houver pedidos que não foram entregues com todos os itens solicitados,

então entra em contato com cliente para informar das faltas dos produtos e valida com o

cliente se ele aceita a condição de produção, conforme exposto pelo Comercial. Caso o

distribuidor aceite a condição, o Comercial atualiza o Pedido no sistema de informações.

Então o Pedido passa por todo o processo de geração da Planilha de Pedidos, Separação,

Expedição, Emissão de Nota Fiscal Eletrônica, até sua entrega. Caso o distribuidor não aceite

a condição de produção, o Comercial cancela o Pedido físico e no sistema, finalizando o

processo e aguardando o processo do próximo mês. Uma vez o Pedido sido entregue completo,

o Comercial verifica junto ao PCP se este atendeu todos os pedidos da meta. Atendendo todos

os pedidos da meta, o PCP então informa ao Comercial para liberar os Pedidos Superiores à

meta, que estes seguem o fluxo normal dos pedidos. Caso o PCP não tenha atingido todos os

pedidos da meta, o Comercial verifica se todos os itens dos pedidos foram atendidos. Se

atendido, o processo se encerra. E caso não tenha atendido todos os itens, o PCP envia ao

Comercial o Saldo de Pedidos, para que este entre em contato com o setor de Compras, que

então verifica a previsão da chegada dos insumos para produção. Com isso, o Comercial entra

em contato com o Cliente a fim de informar a condição de produção. Se o cliente aceitar a

condição, retorna-se o processo para a atualização do sistema e a geração da Planilha de

Pedidos. Se o cliente não aceitar, encerra o processo no sistema e invalida o documento físico.

Após a alocação dos itens que foram separados no sistema no último dia de cada mês,

o PCP averigua se, depois de ter atendido aos Pedidos conforme a meta e os Pedidos Superior

à meta, o PCP atingiu o faturamento mensal. Caso positivo, encerra-se o processo. Caso

negativo, este verifica o estoque e gera o Pedido de Saldo de Estoque. Possuindo produtos em

estoque, o PCP envia ao Comercial o Pedido de Saldo de Estoque, que verifica com o setor de

Compras a previsão de chegada dos insumos e entra em contato com o distribuidor, para

verificar se ele aceita a condição de produção. Se aceitar, retorna-se o processo para a

atualização do sistema e a geração da Planilha de Pedidos. Se não há produtos em estoque, o

processo é encerrado e aguarda-se a chegada dos produtos para a produção do mês seguinte.

Os indicadores utilizados nas operações são tratados pelos documentos aqui descritos:

Relatório Master – Disponibilizado no sistema de informações, com acesso restrito à

Direção, é uma tabela de controle semanal de entradas de pedidos x faturamento, que

permite analisar se os todos os distribuidores estão realizando pedidos e quais são os

prazos para faturamento, além de possuir os parâmetros de data de entrada do pedido,

valor do pedido, pedido promocional, pedido bonificado, previsão máxima de saída, data

da saída, valor faturado, período de produção do pedido, status do pedido.

Relatório de Pedidos Mensal – Planilha enviada pelo comercial ao PCP para que possa

acompanhar os pedidos dos distribuidores. Neste documento é apresentada a comparação

entre a meta do faturamento x faturamento necessário para produção. Os parâmetros

utilizados neste documento são o valor total do pedido, valor em aberto, e valor faturado.

Quanto à automação do processo, as atividades executadas pelo sistema de informação

contemplam a maioria das necessidades das operações da Fing’rs do Brasil. Possuindo dois

módulos, o sistema é capaz de gerar relatórios de acompanhamento aos usuários, porém não

abrange a execução das tarefas e as regras necessárias para a tomada de decisão tanto por

parte do Comercial como da Direção. Este tipo de utilização do sistema leva os colaboradores

a recorrer a outras alternativas de cunho manual para realização destas atividades.

Durante a etapa de Análise do Processo, foi realizada a Identificação de Desconexões,

que destacou cinco pontos problemáticos, os quais são descritos a seguir e são apresentados



11

no “Mapa de Relacionamento – Deveria” (FIGURA ) do processo de Gestão de Pedidos:

1. Retorno da validação do planejamento de vendas: é essencial para Fing’rs do Brasil, pois

com base nele é desenvolvido todo o planejamento de compras e de produção. Ocorre

atualmente de os distribuidores não terem uma gestão de estoque eficiente e não

informarem à Fing’rs do Brasil a real necessidade. Isso acarreta a inflação dos pedidos,

pois, com pedidos superiores à meta, a empresa não consegue atender todos os itens, então

o distribuidor realiza a compra com o montante de materiais para dois meses de vendas.

2. Alteração da demanda lenta: isso se reflete na falta de comunicação entre a Fing’rs do

Brasil e o distribuidor, pois a previsão de vendas é atualizada a cada três meses. Isso torna

o reajuste de vendas moroso perante o mercado crescente de beleza. E como os principais

produtos da Fing’rs do Brasil são importados, o tempo deste reajuste tem como

consequência a demora da chegada dos insumos para fabricação.

3. Protocolamento dos pedidos: no momento em que o Comercial envia ao PCP o pedido do

distribuidor, as informações são extraídas do sistema de informação e importadas por uma

planilha Excel, que é complementada com informações que o sistema não comporta. Esta

atividade é realizada de forma manual, ocorrendo que uma das vias do pedido permanece

com o PCP e a outra com o Comercial para acompanhamento do fluxo da requisição.

4. Envio de e-mails excessivos: especialmente entre o comercial e distribuidor, impacta no

tempo dos trâmites internos de gestão, pois a cada e-mail trocado, o Comercial produz

e-mails individuais e com conteúdos de extrema importância ao processo, podendo em

alguns casos, perder estas informações durante as trocas.

5. Excessiva atividade manual de gestão: tendo atividades que demandam tempo e

deslocamento dos colaboradores dentro da empresa, tais como: a atualização do Talão de

Pedidos e da Tabela de Preço, em que o pessoal do Comercial demora uma tarde para

atualizar todos os 21 distribuidores; a separação dos pedidos entre “conforme a meta” e

“superior à meta” é realizada manualmente pelo Comercial; o protocolamento das vias dos

pedidos são incrementadas com informações que o sistema de informações não contempla

e impressas, levadas ao PCP para protocolar e retornar ao sistema.



12

FIGURA 6 – Mapa de Relacionamento – Deveria

A partir da descrição das principais regras de negócios, das atividades realizadas, dos

participantes, dos documentos e das desconexões do Processo de Gestão de Pedidos, foram

gerados insumos para o redesenho deste processo, propondo melhorias em sua execução. O

redesenho e as melhorias propostas são mostrados no “Mapa do Processo – Deveria”

(FIGURA 7) e descritos detalhadamente a seguir.

FIGURA 7 – Mapa do Processo de Gestão de Produtos – Deveria

O processo redesenhado consiste das fases originais de planejamento, compra, pedido

e separação do pedido, mas não inclui o cadastramento de novos clientes, pois uma melhoria

orientada à automação de processos é que esse cadastro possa ser realizado em outro

momento, pois os sistemas dos distribuidores estejam integrados com o sistema da empresa.



13

O processo melhorado de Gestão dos Pedidos inicia com o Comercial analisando as

informações dos estoques dos distribuidores. Esta ação permite que as desconexões 1 e 2

sejam solucionadas, pois a empresa terá as informações reais sobre a necessidade de cada

distribuidor, proporcionando um planejamento mais preciso para o semestre.

Analisada as informações, o Comercial realiza o Planejamento de Vendas e de

Produção. Feito o planejamento de Vendas, o sistema calculará o consumo de cada produto e

a analisará o estoque, que gera o Relatório de Necessidades. O responsável pelo PCP deve

então aprovar ou não o cálculo. Se reprovar o cálculo, encaminha para o sistema recalcular.

Se aprovar o cálculo, o responsável pelo PCP encaminha para o departamento de Compras o

Relatório de Necessidades.

Uma vez com o Relatório de Necessidades, o responsável pelo departamento de

Compras seleciona os fornecedores para as aquisições. Se o fornecedor for nacional, o sistema

gerará a Ordem de Compra automaticamente; sendo o fornecedor internacional, o sistema

gerará a Proforma Invoice, realizando todos os cálculos de medidas para encaminhar ao

fornecedor. Depois de encaminhada a Proforma Invoice, o responsável pela compra aguarda o

retorno do fornecedor. Assim que receber o retorno, verifica se a resposta foi de acordo com a

negociação inicial. Estando de acordo a negociação, o sistema gera a Purchase Order. Sendo

divergente a negociação, o responsável pela compra negocia com o fornecedor e encaminha à

Direção da Fing’rs do Brasil a nova proposta. Então a Direção valida ou não o pedido.

Se a proposta for recusada, a pessoa responsável pela compra seleciona outro

fornecedor. Se for aceita, o sistema gera a Purchase Order. Neste caso, o setor de Compras

cria os documentos de pedidos e encaminha ao fornecedor a Ordem de Compra e a Purchase

Order. Assim que são encaminhados os pedidos aos fornecedores, o departamento de

Compras planeja a entrega dos materiais solicitados. Na sequência, realiza o acompanhamento

das entregas e envia a relação dos pedidos ao Faturamento para que este emita a Nota Fiscal

Eletrônica, a fim de nacionalizar a mercadoria estrangeira.

Do Planejamento de Vendas, o Comercial divulga aos distribuidores as cotas de cada

um e disponibiliza, através do sistema, o formulário de pedidos. Este formulário ficará

disponível em uma parte de acesso restrito aos distribuidores no site da Fing’rs do Brasil. Isso

complementará a solução da desconexão 2 e reduzirá a troca de e-mail, atendendo em parte a

desconexão 4. Assim, o distribuidor deverá entrar mensalmente na área restrita do site, onde

terá informações sobre a cota disponível para compra. Feito o pedido, as informações são

tratadas pelo sistema, que gera dois pedidos: um conforme a meta e outro superior à meta.

Com os pedidos gerados, o Comercial analisa-os e encaminha o pedido conforme a

meta ao PCP. O pedido superior a meta fica aguardando a liberação do PCP para produção.

Assim que enviado o pedido conforme a meta, o sistema gera a Relação de itens para

Separação. Cabe então ao responsável pelo PCP liberar esta Relação para a Expedição realizar

o processo de alocação dos pedidos conforme solicitado. Esta etapa do processo soluciona a

desconexão 3, pois o PCP não precisa mais protocolar o pedido manualmente com o intuito de

rastreabilizar os passos do pedido. Depois disso, o responsável pelo PCP aprova a alocação

dos itens do pedido, que assim, o processo segue em paralelo por três caminhos.

O primeiro caminho é seguido pelo Faturamento, que emite a Nota Fiscal Eletrônica

através do sistema, revisa e aprova. Se for nota de compra, ela é encaminhada à Expedição

para que possa ser dada a entrada do material na fábrica. Se for nota de venda, o Faturamento

realiza o processo de escolha da mercadoria até o distribuidor, que este libera a coleta.

O segundo caminho é seguido pelo Comercial, que averigua se o pedido foi atendido

por completo ou não. Se o pedido não for atendido em sua totalidade, o Comercial entra em



14

contato com o distribuidor, e propõe novas formas de produção, enviando automaticamente

um e-mail ao distribuidor. Se o distribuidor não aceitar a condição de produção, o sistema

cancela o processo. Se o distribuidor aceitar, o sistema retorna a atividade de o Comercial

Analisar o Pedido. Caso o pedido da meta tenha sido entregue completo ao distribuidor, o

Comercial verifica se todos os pedidos da meta do PCP foram atendidos. Se sim, o PCP libera

o excedente para a produção, passando pelas atividades anteriores descritas. Se não, verifica

se todos os itens dos pedidos da meta do PCP foram atendidos. Caso os pedidos dos itens da

meta do PCP não tiverem sido atendidos, o PCP envia o saldo de pedido ao Comercial, que,

por sua vez, entra em contato com o departamento de Compras e verifica a chegada dos

insumos. Sendo assim, entra em contato com o distribuidor, negociando com ele conforme as

condições de produção, seguindo assim, o caminho descrito acima. Se tiver atendido todos os

itens dos pedidos da meta do PCP, o processo chega ao fim.

O terceiro caminho consiste no sistema atualizar sempre o relatório de Quantidade

Produzida x Faturamento, fazendo com que o PCP acompanhe diariamente estas informações.

E no último dia de cada mês, o PCP verifica se após atender aos pedidos da meta e os

excedentes, se atingiu o faturamento da meta. Se não atendeu o faturamento do mês, o sistema

verifica o estoque e gera o pedido de estoque, e o responsável pelo PCP somente aprova o

pedido e encaminha ao Comercial. Se o PCP atingiu o faturamento do mês, o processo se

encerra, aguardando os próximos pedidos.

Com este processo automatizado, a desconexão 5 foi solucionada ao proporcionar que

um sistema de informações integrado utilize os serviços de cada sistema para suprir a

demanda manual das atividades. Com isso, as atividades podem ser realizadas

automaticamente, reduzindo ao máximo a atividade manual para evitar atrasados e erros.

Concluindo, é possível dizer que esta remodelagem do processo de Gestão de Pedidos

orientada à automação representa uma proposta de melhoria de processo para a empresa.

5. Considerações Finais

Os objetivos deste trabalho foram alcançados, pois, adotando a abordagem de

Rummler e Brache (1994): foi mapeado o processo de Gestão de Pedidos da empresa como

ele está sendo atualmente executado; foram identificados os pontos de desconexões de

informação no processo mapeado; foram identificadas oportunidades de melhorias nas

atividades deste processo; foi redesenhado o fluxo de trabalho; e foram apresentadas

propostas de melhorias ao processo orientado à automação.

É possível concluir que foi possível, através da metodologia aplicada à pesquisa e

guiado pela abordagem de Rummler e Brache (1994) para gestão por processos, identificar o

andamento atual, analisar os problemas, e propor melhorias para o processo de Gestão de

Pedidos da Fing’rs do Brasil orientado à automação.

A realização da pesquisa proporcionou como resultados insumos capazes de gerar o

“Mapa do Processo de Gestão de Pedidos da Fing’rs do Brasil – Como é” e também o

“Mapa de Relacionamento – Como é”. A partir da análise, puderam ser elaborados,

procurando eliminar os pontos descontinuados evidenciados nos mapas anteriores, o

“Mapa do Processo de Gestão de Pedidos da Fing’rs do Brasil – Deveria Ser” e também o

“Mapa de Relacionamento – Deveria Ser”.

O redesenho do processo automatizado limitou-se a oferecer à Fing’rs do Brasil um

primeiro esboço de um projeto de melhoria dos processos administrativos. Propõem-se

pesquisas futuras utilizando Gestão Matricial de Despesas, Gestão Matricial de Receitas, e



15

melhores práticas de governança corporativa, com auxílio de consultoria externa de gestão e

automação de processos, para executar um projeto amplo e efetivo de melhoria de processos.

Referências

ABIHPEC. Panorama do Setor Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos. 2010, disponível em

<http://www.abihpec.org.br/conteudo/Panorama_do_setor_20092010_Portugues_12_04_10.pdf> Acesso em 11/04/11

ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK).

v. 2.0, 2009. http://www.abpmp-br.org/index.php?option=com_content&view=article&id=69&Itemid=150

DE SORDI, J. O. Gestão de processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva, 2008.

FACHIN, Odília. Fundamentos de Metodologia. 4.ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

FING’RS. Manual do Facilitador. 2011.

GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são coleções de processos. RAE Revista de Administração de

Empresas, v. 40, n 1, p 6 – 19, jan/mar, 2000.

HAMMER, M; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa. 15.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

MARCONI, M.A.; LAKATOS, E.M. Metodologia do Trabalho Científico. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2007.

RUMMLER, Geary A.; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas: uma abordagem prática para

transformar as organizações através da reengenharia. 2.ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

http://www.abpmp-br.org/index.php?option=com_content&view=article&id=69&Itemid=150

Documents

MAPEAMENTO E REDESENHO DO PROCESSO DE GESTÃO … · G estão por Processos de Negócio (RUMMLER; BRACHE, 1994) . Segundo esta abordagem, um processo é definido como qualquer atividade