Marketing Internacional: Caso SMC

Docente: Tawfiq Rkibi

2011/2012

Trabalho Realizado por: Bernardo Torres, Nº26761

Inês Castilho Abreu, Nº 26955

Joana Amorim, Nº 26315

Joana Belo, Nº 26311

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Índice

Introdução ............................................................................................................................................... 3

Diagnóstico ............................................................................................................................................. 4

Análise Externa ................................................................................................................................... 4

PEST ............................................................................................................................................... 4

Análise Interna .................................................................................................................................... 6

Análise SWOT .................................................................................................................................... 8

Estratégia ............................................................................................................................................... 10

Mix Internacional .................................................................................................................................. 17

Conclusão .............................................................................................................................................. 20

Bibliografia ........................................................................................................................................... 21

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Introdução

A Sociedade Minhota do Café (SMC) começou a sua actividade em Angola até aos tempos da

descolonização, transferindo nessa altura o negócio para o norte de Portugal Continental.

Apesar dos herdeiros do fundador terem direccionado a marca para um público mais jovem e

adaptarem os produtos e as técnicas de moagem à evolução do mercado em si e das suas tendências, a

empresa nunca se alargou para outros territórios de Portugal a não ser a região do Norte, apostando

agressivamente no Marketing local e na inauguração de várias lojas em sítios de grande

movimentação. No entanto, os dados apontam para níveis positivos de capital próprio, ao cash flow e

rácio de endividamento, o que sugere uma possibilidade de adopção de novas estratégias que orientem

a marca para outras possibilidades de negócio.

É também perceptível a saturação do mercado português no que diz respeito ao café, sendo que várias

grandes empresas nacionais e internacionais concorrem entre si pela luta constante da quota de

mercado, apostando consecutivamente em inovações que permitam responder às necessidades dos

consumidores de uma forma mais lucrativa mexendo nos processos de cultivo e permitindo o

lançamento de café em cápsulas que origina alianças com fabricantes de máquinas de cafés expresso.

No que diz respeito à inovação, a SMC apostou na variedade e nos aromas, mas está a perder

vantagem uma vez que os seus concorrentes já se encontram um passo à frente através do lançamento

de café com sabores.

A juntar a todo este cenário, vem o problema da capacidade instalada da SMC, uma vez que as suas

instalações não permitem o crescimento da marca, quer internamente quer externamente, devido à

pouca área disponível de que dispõem para fazerem crescer as suas plantações de café.

Em suma, é notável a significativa saturação do mercado do café em Portugal e a dificuldade de

competição face às grandes empresas líderes detentoras da maior parte da quota de mercado,

comparando com uma empresa como a SMC que tem a sua actividade toda concentrada – apesar de

com sucesso – numa única região do país devido à falta de investimento. No entanto, o investimento é

possivel pois os dados indicam-nos números positivos de capital próprio e cash flow, o que permite

que se aplique alguns dos lucros na expansão do negócio internacionalmente, já que o país se encontra

tão sobrecarregado no que diz respeito ao café.

O objectivo deste trabalho é descobrir, então, como ajudar a SMC a orientar a sua posição estratégica

de forma a que se desenvolva e evolua conforme os padrões que definiu, contrariando os problemas

operacionais com que se depara no presente.

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Diagnóstico

Antes da inserção de uma empresa seja em que mercado for, é necessária a realização de uma análise

do ambiente envolvente, de modo a que se possam realçar oportunidades, ameaças, pontos fortes e

pontos fracos, dos quais resultarão um conjunto de factores nos quais vale a pena investir ou ter muita

atenção e uma atitude reactiva.

As oportunidades e as ameaças advêm de uma análise ao ambiente externo, ou seja, todas as forças do

mercado que a empresa não consegue controlar tais como os factores politico-legais, socio-culturais,

tecnológicos e económicos. Os pontos fortes e fracos são descobertos após uma análise interna da

empresa, o que significa que, neste caso, a SMC tem de ter a capacidade de olhar para o seu negócio

externamente e identificar os pontos que tem desenvolvidos e podem constituir uma vantagem, e os

pontos que se encontram pouco trabalhados e podem resultar num perigo estratégico.

Análise Externa

PEST

Factores Politico-Legais

o A instabilidade política que se faz sentir em Portugal neste momento afecta as potenciais

transacções com o estrangeiro uma vez que o nível de confiança baixa substancialmente. Este

ponto aparece como uma ameaça uma vez que as empresas portuguesas não irão conseguir

exportar nem importar tanto como quereriam porque os seus parceiros de negócios

simplesmente não querem arriscar transacções com um país politicamente instável;

o O controlo governamental relativamente à produção e comercialização do café limita a

liberdade de acção por parte das empresas produtoras, e surge como uma ameaça uma vez que

todas as decisões estratégicas das empresas terão de ser revistas com a legislação para

confirmar que não estão a realizar nada de ílicito, acabando por perder oportunidades de

investimento devido às leis implementadas;

o As leis impostas relativamente ao comércio exterior no que diz respeito às tarifas e taxas

alfandegárias muitas vezes limitam o volume de mercadoria exportada ou importada para cada

país, o que representa uma ameaça para qualquer negócio.

Factores Económicos

o A crise instalada em Portugal diminui a percentagem de investimentos realizados do exterior e

este factor tanto pode ser interpretado como oportunidade ou ameaça uma vez que ao não

haver investimento do estrangeiro no mercado do café, não existem tantos concorrentes o que

significa que o mercado poderá ficar menos saturado. É, no entanto, uma ameaça para as

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empresas que pretendem a inserção no mercado com um produto inovador e procuram

alianças internacionais para trazer prestígio e capital, e não as conseguem encontrar;

o Diminuição do rendimento disponível das famílias por via das reduções salariais na função

pública, tributação extraordinária do subsídio de Natal (em 2011), corte dos subsídios de natal

e de férias para os funcionários públicos, reduziu em muito o poder de compra dos

consumidores, o que resultou num abandono gradual de produtos supérfulos como o café;

o O aumento de 80% do custo das matérias-primas provocou uma subida no preço do café após

9 anos de estabilização, o que perturbou alguns consumidores1;

o Também o açúcar, uma matéria-prima que influencia em muito o negócio do café, registou

uma subida de 40%2.

Factores Sócio-Culturais

o A cultura enraizada do hábito de consumir café em Portugal surge como uma oportunidade

uma vez que é algo sem o qual muitas pessoas não conseguem passar o seu dia;

o A facilidade em substituir o café por outra bebida quente ou energética (dependendo da

necessidade do consumidor) apresenta-se claramente como uma ameaça uma vez que provoca

uma grande redução na quota de mercado de uma empresa e na sua taxa de penetração;

o O facto de, socialmente, não ser bem aceite que os menores consumam café, prejudica as

potenciais vendas e exclui uma base de clientes fiéis muito grande, pois além de gostarem de

ser associados aos adultos através do acto de beber café, iriam ser grandes consumidores para

que a cafeína os ajudasse durante as sessões de estudo na escola. Sem saberem, as crianças

bebem muitos produtos com cafeína, como a Coca-Cola.

o Forte crescimento do consumo do café no mercado Asiático aparece como uma oportunidade

uma vez que o conhecido “Império do Chá” tem economias em grande crescimento e dispõe

de uma taxa de população muito elevada.

Factores Tecnológicos

o A evolução na tecnologia permite uma adaptação às diferentes necessidades do consumidor,

dando às empresas uma maior hipótese de agradar os seus clientes através da inovação, como

é verificado no lançamento de cápsulas de café com aromas. Isto surge como uma

oportunidade, pois quanto mais a tecnologia avança, maiores são as possibilidades de negócio;

o Os avanços nos transportes e nas respectivas redes permite uma mais rápida transacção entre

mercadorias de um país para o outro, o que também se traduz numa grande oportunidade

porque reduzem tempos de espera, logo, custos variáveis;

1 http://www.dn.pt/inicio/economia/interior.aspx?content_id=1781640

2 http://www.dn.pt/inicio/economia/interior.aspx?content_id=1781640

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o Os avanços constantes nas redes mundiais dos vários bancos permitem negociações mais

rápidas e eficientes uma vez que as quantias estão rapidamente disponíveis em qualquer conta,

esteja ela onde estiver;

o Também as tecnologias da comunicação sofreram grandes alterações e permitiram contactos

directos e pessoais à distância do clique de um rato através de programas como o Skype e de

redes sociais como o Facebook e o Linkedin. Os próprios telemóveis têm aplicações de

Multibanco para poder efectuar pagamentos em qualquer sitio, e ligações Wi-Fi para que

nunca se perca o contacto com o e-mail. Isto é, claro, uma grande oportunidade pois é mais

fácil tratar das negociações pessoalmente, e embora a distância seja grande, a tecnologia

facilita bastante.

Análise Interna

Na análise interna, o principal objectivo é determinar quais os pontos fortes e fracos da organização

em estudo, neste caso a SMC, para que se possam delinear estratégias de acção ou reacção conforme o

panorama obtido. Estas conclusões obtêm-se através de uma capacidade da empresa se autoanalisar

externamente, vendo o que tem de bom e o que tem de mau, o que pode realçar e o que tem de

melhorar ou até mesmo retirar.

Através da história da empresa pode-se ver que a experiência é sem dúvida um ponto a ter em conta

quando se fala de vantagens, não só pelos anos a que já está inserida no mercado - pelo menos desde

antes de 1975 que produzia em Angola, transferindo depois o negócio para Portugal – mas também

pela notoriedade que ganhou ao longo dos anos na região norte de Portugal Continental, depois de

uma aposta forte em marketing e a abertura de várias lojas bastante bem posicionadas na mente dos

consumidores da zona.

O falecimento do fundador permitiu aos herdeiros revolucionarem a marca e transformarem-na numa

marca jovem e moderna, que atendesse às necessidades do público mais novo, estudante, que consome

cafeína de forma a que possa ter mais energia para acompanhar o estilo de vida agitado que leva. Os

conceitos das lojas também seguiram modelos internacionais como a Starbucks Coffee, empresa

americana espalhada com 15 mil lojas em todo o mundo, e Caffe Di Roma, permitindo uma inovação

no que toca ao marketing directo no ponto de venda, proporcionando espaços agradáveis de lazer que

rapidamente ajudaram a empresa a ganhar reputação e construir uma sólida base de clientes fiéis a

norte do país.

No que diz respeito à inovação, a SMC dividiu os seus produtos em lotes de acordo com as variedades

e aromas, permitindo uma mais ampla linha de produtos que passa pelo café Robusta, Arábica etc,

além de adoptarem técnicas de moagem diferentes distinguindo claramente o café moído para

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máquinas expresso ou o café moído para máquinas que utilizam filtros de papel, o que permite

alcançar dois tipos de públicos: os mais antiquados que gostam de produzir o seu café em maiores

quantidades através das máquinas de filtro, ou o consumidor moderno que compra cápsulas e tem café

quase instantâneo em tamanho expresso, a chamada bica portuguesa.

Relativamente à distribuição, a empresa decidiu apostar numa maior ligação com o canal HORECA

criando laços organizacionais com hotéis, restaurantes e cafés, alcançando assim uma maior rede de

pontos de venda em diferentes áreas que não só a doméstica ou as lojas da própria marca, o que

resultou numa maior quota de mercado, uma maior taxa de penetração e um alargamento da marca

pelos vários pequenos ou grandes negócios disponíveis e activos no norte de Portugal.

A actividade económica da empresa é também um ponto forte uma vez que os seus balanços

representam valores positivos e favoráveis pois faz render o seu capital próprio, tem uma porção de

cash flow elevado e apresenta um baixo rácio de endividamento. Estes três factores em conjunto

mostram um resultado financeiro que permite uma expansão e um risco calculado e planeado no que

toca às estratégias a adoptar.

No entanto, a SMC tem também alguns pontos com que se deve preocupar apesar das boas apostas que

tem vindo a fazer à medida que o tempo passa e que foram apontadas em cima. Apesar de estar bem

posicionada e ter um mercado fixo e estável no norte de Portugal, a empresa não comercializa para o

resto do país, estando muito atrás da concorrência em termos de distribuição a nivel nacional, o que

significa que se encontra fortemente distríbuida localmente, mas pouco explorada no resto do território

português, dando-lhe pouca vantagem competitiva, especialmente quando se compara às empresas

inseridas no mercado português do café, que incluem marcas como a Delta, a Nicola, a Sical, a

Segafredo, a Chave D’Ouro, a Boundi, a Tofa, a Nescafé etc, empresas essas que são não só nacionais

mas também internacionais de grande porte e que transportam consigo grandes investimentos

financeiros em publicidade, inovação e distribuição permitindo uma cobertura de mercado muito mais

abrangente e que facilmente pode dificultar o negócio a uma empresa de dimensão reduzida como é a

SMC. Embora as inovações da SMC sejam boas comparativamente com o tamanho e a actividade da

empresa, estão um pouco atrás quando se compara com os outros produtos disponíveis no mercado,

uma vez que as outras marcas não apostam só nos aromas, mas também nos sabores (canela, menta,

chocolate, cereja, baunilha etc). Outra das grandes vantagens que as empresas concorrentes possuem é

o facto de, ao serem multinacionais, terem conhecimentos do mercado lá fora que a SMC não tem, e a

capacidade de investimento para os trazer, sendo pioneiros em Portugal do café em cápsulas e da

facilidade de produção do café devido ao facto da limpeza do produto ser mais facilitada pois não

existe contacto com borras.

Outro grande ponto fraco é o facto da SMC dispôr de instalações reduzidas que não lhe permitem o

crescimento do negócio, impedindo-a de se expandir para outros territórios, sejam eles nacionais ou

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internacionais. Este ponto fraco dá então origem a outro ponto fraco que reside no facto da actividade

estar circunscrita à região Norte de Portugal, situação que já foi abordada várias vezes mas que

contínua a ter um grande peso no panorama geral da empresa à medida que se vai realizando a análise

interna e a situação ambiental.

Análise SWOT

A análise SWOT pretende juntar os pontos fortes (Strenghts), os pontos fracos (Weaknesses), as

oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats), reunindo tudo aquilo que já foi referido

anteriormente na análise ambiental – externa e interna – de forma a proporcionar uma leitura prática

da situação geral e uma melhor compreensão do panorama de actividade da empresa.

PONTOS FORTES

Background de experiência

Balanço Financeiro positivo

Mercado estável no Norte de Portugal

Boa rede de distribuição no canal HORECA

Marca jovem

Diferentes técnicas de moagem de café

Diferentes variedades e aromas de café

PONTOS FRACOS

Atraso em relação à concorrência

Pouca capacidade instalada

Dificuldade em expandir negócio

Actividade circunscrita à região Norte de

Portugal

OPORTUNIDADES

Evolução das redes de transportes

Avanços significativos das tecnologias de

comunicação

Desenvolvidas redes bancárias a nível

mundial

Tecnologia permite reduzir custos e apostar

na inovação e diversificação de produtos

Instabilidade económica nacional reduz o

número de investimento concorrentes no

mercado

Cultura portuguesa forte no hábito de beber

café

Crescimento do consumo do café no

mercado Asiático

AMEAÇAS

Instabilidade política e económica do país

não inspira confiança para realizar

potenciais alianças estratégicas

Saturação do mercado português do café

Legislação condiciona os volumes de

exportação e importação de matérias primas

Aumento do IVA e dos preços dos bens de

consumo causa ruptura no mercado

Cortes salariais afectam comportamentos de

consumo

Preconceitos sociais excluem um potencial

público-alvo

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Uma vez realizadas as análises externa e interna, ficamos a conhecer melhor a empresa e quais as suas

potenciais oportunidades e principais ameaças, conjugando todos os factores que se encontram

presentes na tabela da análise SWOT.

No âmbito deste trabalho, e uma vez que a empresa em estudo solicitou o nosso contributo para traçar

uma estratégia a adoptar, destacámos os principais pontos sendo que os de maior importância foram os

seguintes:

Ponto Forte – Experiência da SMC

Ponto Forte – Balanço Financeiro Positivo

Ponto Fraco – Pouca capacidade instalada

Oportunidade – Evolução das redes de transportes

Oportunidade – Consumo crescente de café no mercado Asiático

Ameaça – Saturação do mercado português do café

Ameaça – Cortes salariais afectam comportamentos de consumo

Ao juntar todos estes pontos na matriz de confrontação, é perceptivel que o panorama português não

se encontra numa situação favorável uma vez que o mercado está saturado, o número de concorrentes

é muito elevado e são todos muito fortes e com grandes capacidades. Contudo, a SMC já tem uma

presença fixa no norte de Portugal e não seria imprudente destruir isso, sendo que a decisão será de

que a actividade irá continuar circunscrita à região Norte, pois seria um grande risco começar a

distribuir para o resto do país uma vez que seria apenas mais uma marca nova a concorrer com tantos

outros antigos e bem estabelecidos.

No entanto, isso não altera a actual situação da empresa uma vez que o problema continuaria a ser

exactamente o mesmo: não existem condições para que a SMC consiga produzir mais e, dessa forma,

consiga expandir o seu negócio para outros territórios. Este ponto fraco pode-se aliar ao ponto forte

que vem do balanço financeiro positivo e os bons resultados e lucros operacionais que a marca tem

vindo a conquistar ao longo dos seus anos de actividade, e depara-se uma questão: internacionalizar ou

não internacionalizar?

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Estratégia

Face às análises realizadas anteriormente, levantou-se a questão de se seria prudente internacionalizar

ao invés de apostar na expansão do negócio dentro de território nacional.

Baseando a sua decisão nos dados resultantes da matriz de confrontação entre os pontos importantes

da análise SWOT, o grupo de trabalho verificou que a extensão do negócio dentro das fronteiras

nacionais não é a opção mais viável uma vez que o país se encontra em crises tanto a nível político

como a nível económico e o mercado já está totalmente saturado e com líderes de mercado fortes e

com grande experiência e networking internacional. Assim sendo, e uma vez que a SMC tem uma boa

fonte de cash flow derivada das suas lojas prestigiadas situadas na região Norte de Portugal, a opção

estratégica mais eficaz e mais segura seria rentabilizar esses lucros em Investimento Directo no

Estrangeiro (IDE), internacionalizando a marca e proporcionando à empresa novas possibilidades de

negócio que sejam mais lucrativas e que lhes traga benefícios tanto a nível monetário, como a nivel de

quota de mercado, mas também a nível de know-how. Para que tal aconteça, no entanto, é necessário

que a capacidade instalada da SMC sofra um aumento significativo, sendo que a primeira orientação

do grupo será nesse sentido: encontrar um país onde o clima seja favorável à produção de café e a mão

de obra seja barata.

Tendo em conta a tomada de decisão da internacionalização da empresa, o grupo analisou diversos

países com potencial no que toca à produção do café, tais como o Brasil uma vez que se trata do maior

produtor e exportador do mundo, o Vietname, pois é o segundo maior produtor a nível mundial, o Peru

é o terceiro maior produtor da América do Sul e a Etiópia, pois é o país de onde origina e onde nasceu

o café.

O primeiro factor a ser analisado foi o salário mínimo definido pelo governo de cada país, a uma base

mensal.

País Salário Mínimo Moeda Salário Mínimo em €

Brasil3 622 Reais 240

Peru 550 Novo Sol 158

Etiópia4 75 Moeda Internacional

(US Dolar em 2009)

58

Vietname 1.000.000 Dong Vietnamita 37

Portugal5 485 Euros 485

3Brasil, Peru e Vietname -

http://pt.wikipedia.org/wiki/Anexo:Lista_de_sal%C3%A1rios_m%C3%ADnimos_por_pa%C3%ADs 4 http://www.minimum-wage.org/international/pt/Ethiopia/

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Verifica-se, pela tabela acima, que os valores mínimos salariais da Etiópia e do Vietname são

consideravelmente baixos, uma vez que a sua moeda é muito desvalorizada. Durante um ano de

trabalho, um Vietnamista recebe 444€, valor menor do que o pago a um português por mês, o que

significa que a quantidade que uma empresa gasta ao fim de um ano com os salários de um português,

gastaria num ano com 12 vietnamitas.

Falta agora analisar os dados referentes às facilidades e/ou entraves relativamente ao acto de fazer

negócio com cada um destes países. É de salientar que os dados das tabelas abaixo foram retirados do

website Doing Business6, e que, para facilitar a análise e compreensão das mesmas, os valores mais

benéficos de cada tópico de análise estão com um preenchimento a azul claro.

Abertura de Empresas

Indicadores Vietname Brasil Etiópia Peru

Nº de Procedimentos 9 13 5 5

Duração (dias) 44 119 9 26

Custo (% RNB per capita) 10.6 5,4 12,8 11,9

Esta tabela indica-nos qual o grau de dificuldade quando se abre uma empresa no estrangeiro, sendo

que, relativamente ao número de procedimentos necessários para que tal aconteça, o Peru e a Etiópia

lideram a tabela devido à menor quantidade de burocracia e procedimentos. No que diz respeito ao

tempo de espera até que a empresa esteja pronta a funcionar, mais uma vez a Etiópia se destaca

levando uma diferença mínima de 9 para 26, comparando com o Peru, o segundo da contagem. Por

fim, no que toca ao custo e à percentagem de Rendimento Nacional Bruto per capita, o Brasil regista o

valor mais baixo com 5,4%.

Pagamento de Impostos

Indicadores Vietname Brasil Etiópia Peru

Pagamentos (nº) 32 9 19 9

Imposto sobre lucros (%) 17,2 22,4 26,8 26,6

Quando se analisa o pagamento de impostos em cada país, os factores mais importantes foram o

número de impostos a pagar e o valor em percentagem do imposto sobre o lucro, uma vez que vamos

5 http://pt.wikipedia.org/wiki/Sal%C3%A1rio_m%C3%ADnimo

6 http://www.doingbusiness.org/

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realizar um negócio. Relativamente ao número de pagamentos, o Brasil e o Peru apenas têm de pagar

9 vezes, enquanto que na Etiópia realizam-se 19 pagamentos e no Vietname 32. É importante, no

entanto, ter em conta o valor da moeda de cada país. Embora o vietname tenha de realizar 32

pagamentos de impostos, já foi verificado que 1 milhão de Novo Sol equivale a 37€. Na percentagem

de imposto sobre os lucros, o Vietname lidera com apenas 17,2%, apresentando uma diferença de

5,2% do Brasil que regista 22,4%.

Comércio Entre Fronteiras

Indicadores Vietname Brasil Etiópia Peru

Documentos para exportar (número) 6 7 7 6

Tempo para exportar (dias) 22 13 42 12

Custo para exportar (US$ por contentor) 580 2.215 1.760 860

Documentos para importar (número) 8 8 9 8

Tempo para importar (dias) 21 17 44 17

Custo para importar (US$ por contentor) 670 2.275 2.660 880

Esta tabela mostra-nos das coisas mais importantes a ter em conta quando se pensa investir numa

estratégia no estrangeiro, dando-nos factores como quantos documentos são precisos para exportar e

importar, quais os tempos de exportação e importação e quais os custos. Os que levam uma grande

vantagem são, sem dúvida, o Vietname e o Peru. No Vietname é observável que é o país com os custos

de importação e exportação mais baixos por contentor (em dólares americanos), e o Peru tem

vantagem absoluta sobre o tempo de exportação sendo que leva apenas 12 dias, imediatamente

seguido do Brasil com 13. Todas as outras lideranças são por empate, como o número de documentos

necessário para exportar que empata o Peru e o Vietname com 6 documentos cada, o número de

documentos necessários para importar, que neste caso apenas a Etiópia demora mais, acusando 9

enquanto todos os outros demoram 8, e o tempo para importar, onde o Brasil e o Peru primam pela

eficiência, levando apenas 17 dias.

Obtenção de Alvará

Indicadores Vietname Brasil Etiópia Peru

Número de Procedimentos 10 17 9 16

Duração (dias) 200 469 128 188

Custo (% da renda per capita) 109,0 40,2 369,1 76,3

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“O alvará é um documento ou declaração que garante a autorização de funcionamento para qualquer

tipo de empresa ou comércio e também para a realização de eventos. Pode ser emitido por

uma prefeitura ou por outros órgãos governamentais” 7.

Relativamente à obtenção do Alvará, a Etiópia é sem dúvida o país que mais facilita, dando no

máximo 9 procedimentos, imediatamente seguido do Vietname com 10, e demora apenas 128 dias.

Quanto ao custo e à percentagem da renda per capita, o Brasil lidera com 40,2%.

Execução de Contratos

Indicadores Vietname Brasil Etiópia Peru

Duração (dias) 295 731 620 428

Nº de Procedimentos 34 45 37 41

Como se pode observar, o Vietname é o país mais acessível quando se trata de executar um contrato,

uma vez que demora apenas 295 dias e só são necessários 34 procedimentos.

Registo de Propriedade

Indicadores Vietname Brasil Etiópia Peru

Número de Procedimentos 4 13 10 4

Duração (dias) 57 39 41 7

Custo (% do valor do imóvel) 0,6 2,3 2,1 3,3

Por último verificamos o registo de propriedade. O Peru e o Vietname têm o menor número de

procedimentos e o Peru lidera com o número de dias que leva até a propriedade ser registada.

Relativamente ao custo (percentagem do valor do imóvel), o Vietname volta a regista o valor mais

baixo com apenas 0,6%, não esquecendo o facto de que a moeda vietnamita – o Novo Sol – está

bastante desvalorizada e, consequentemente, a um preço muito baixo comparativamente com a moeda

da SMC, o Euro.

Ao analisarmos todo o panorama de uma forma geral, verificamos que a Etiópia é automaticamente

excluída apesar do seu salário mínimo ser também bastante baixo, pois apenas regista 4 valores de

destaque ao longo de todo o quadro, além de que o facto de ser a “mãe” do café não faz

necessariamente deste país um bom investimento: embora apresente uma grande percentagem de terras

férteis, o clima é muito instável e sofre várias vezes perturbações naturais o que poderia pôr em risco

todas as nossas plantações.

7 http://pt.wikipedia.org/wiki/Alvar%C3%A1

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O Brasil, que começou por ser a hipótese mais forte quando decidimos começar a estudar os vários

países uma vez que detém uma participação de cerca de 30% a 40% da produção mundial de café, foi

também rapidamente esquecido pois, de pesquisa a pesquisa, fomo-nos deparando com várias

publicações desfavoráveis em relação às previsões futuras do país, entre elas, uma feita pela CaféPoint

com os dados do CNC, que revelava um aumento previsto dos custos de produção devido à escassez

de mão-de-obra. Além disso, regista o segundo maior salário minimo dentro do nosso leque de

hipóteses, não falando do mercado saturado e dos enormes custos de importação e exportação

presentes na tabela “Comércio Entre Fronteiras”.

Restam-nos então dois países, o Peru, que na soma das tabelas acima apresenta 8 vantagens, e o

Vietname, que regista 9 vantagens. No entanto, o grupo tem consciência de que os factores não são

assim tão lineares e nem todos têm o mesmo peso no que diz respeito aos custos de manutenção de um

negócio no estrangeiro, sendo o processo mais complexo do que simples contas de somar.

Depois de uma reflexão, o grupo optou pela internacionalização no Vietname porque:

Tem uma mão de obra extremamente barata;

Regista os valores mais baixos na tabela “Comércio Entre Fronteiras” no que diz respeito aos

valores cobrados pela exportação e importação;

É o segundo maior produtor mundial de café, logo a seguir ao Brasil;

É um país asiático, inserindo-se numa economia em pleno crescimento e sem mostrar indícios

de decrescer.

Como primeira decisão estratégica, temos então a compra de terrenos vietnamitas de forma a que

possamos proceder à produção massiva a custos muito baixos, não só devido ao salário mínimo da

mão de obra, mas também pelos baixos custos de importação de matérias primas se necessário, e de

exportação de produto acabado. Uma das implicações desta decisão é o encerramento da fábrica

alojada em Portugal já há muitos anos, pois não é rentável ter uma fábrica a funcionar apenas para

abastecer a região Norte do país, enquanto temos outra a operar no estrangeiro que produz mais, com

melhor qualidade e a preços mais baixos. A SMC controlaria, desta forma, o seu desenvolvimento

internacional de forma directa e na vertente da fabricação do produto, criando uma filial de produção a

100%.

A aposta na produção massiva no Vietname não é, no entanto, e como já foi observado anteriormente,

para espalhar a marca no resto do território português que não está ainda explorado, devido à saturação

do mercado. A nova fábrica irá abastecer as lojas existentes no Norte de Portugal, mas a SMC não irá

abrir mais lojas – por enquanto – no resto do país. Se assim é, o próximo passo necessário é identificar

um ou mais mercados para os quais possamos exportar o café que estamos agora a produzir no

continente Asiático, adoptando assim uma segunda e última estratégia: a diversificação de mercados

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através da abertura de uma filial no estrangeiro para, mais uma vez, controlar o desenvolvimento

internacional de modo directo mas desta vez através da venda do produto, e não da fabricação.

Uma vez que a nossa fábrica de produção se situa no mercado Asiático, era benéfico em termos de

custos de exportação e importação, que o destino da nova filial fosse, pelo menos, no mesmo

Continente, para que reduzisse as taxas cobradas sobre as tarifas alfandegárias. Assim sendo, e após

uma pesquisa muito breve (já tinha sido abordado anteriormente nas oportunidades da análise externa),

o grupo descobriu que recentemente o mercado do café na China tem registado níveis de crescimento

que rondam os 20% por ano, o que significa que é um negócio em plena expansão, numa economia

cada vez mais desenvolvida.

A população chinesa está a seguir as tendências Japonesas, que já se renderam ao sabor amargo do

café, e começa gradualmente a trocar o tão conhecido chá pelo hábito de consumo do café, embora o

chá seja mais do que um produto, é um hábito de consumo enraizado na cultura asiática já há muitos

anos e que dificilmente alguma vez será totalmente substituído, no entanto, os números apresentados

representam já uma significativa mudança de mentalidades e um desejo e curiosidade pelos hábitos

ocidentais. Os maiores exportadores de café para a China são os seguintes:

Ao analisar o gráfico, é perceptivel que a grande maioria de café que é importado pela China provém

das plantações vietnamitas, o que resulta numa grande vantagem competitiva para nós, pois significa

que os vínculos comerciais não iriam ser algo de totalmente novo para ambas as partes, mas sim a

continuação de laços empresarias já bem estabelecidos. Iríamos usufruir, portanto, de uma relação

comercial já existente e que nos traria grandes benefícios a nivel de facilidades no que diz respeito às

transacções entre os dois países.

Vietname

63%

USA

6%

Indonésia

1%

Brasil

1%

Coreia do

Sul

1%

Colômba

2%

Malásia

2%

Itália

3% Uganda

7%

Taiwan

7% Outros

7%

Principais Exportadores de Café para a China

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Em 2007, foi anunciado o projecto de construção de uma estrada que ligaria Kunming (China) a Hanói

(Vietname) e cuja finalização estava prevista para 2012. Isto surge como outra enorme oportunidade e

uma ainda maior facilidade nas trocas comerciais entre os dois países, fortalecendo ainda mais as

transacções entre a China e o Vietname.

Sumariando, a proposta estratégica que o grupo apresenta à SMC é a internacionalização através de

dois passos:

A criação de uma filial de produção no Vietname, aproveitando o preço baixo da mão de obra

e as facilidades de negócio que o país proporciona, filial essa que reimportará o produto para

Portugal de forma a abastecer as lojas já existentes no Norte do país, e que provocará o

encerramento da fábrica existente em Portugal;

A criação de uma filial de venda na China, uma vez que o mercado do café no país demonstra

mudanças nos hábitos de consumo e apresenta um crescimento enorme, aliado às boas

relações transaccionais que a China e o Vietname têm vindo a desenvolver ao longo dos anos.

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Mix Internacional

Quando falamos de internacionalizar uma empresa através do Investimento Directo no Estrangeiro

num país que partilhe a sua cultura ou que, pelo menos, faça parte do seu Continente, existem métodos

que podem ser estandardizados e a própria política comercial pode também ser exportada sem

qualquer tipo de modificação. No entanto, quando falamos de um choque cultural tão grande como é o

que acontece quando se realizam negócios entre Portugal, um país pequeno na cauda da Europa com

hábitos e costumes muito típicos, e a China, uma enorme potência económica com um grande

crescimento em vários aspectos na última década e com uma cultura bem assente e conservadora, o

assunto não pode ser abordado com uma preocupação neutra, tendo de ser objecto dos mais altos e

pormenorizados estudos para que nenhum detalhe passe despercebido.

Apesar da mudança de mentalidades na população Chinesa e da gradual exposição ao mundo, este país

continua a ser bastante reservado e o mais pequeno choque cultural pode levar um potencial acordo

empresarial ao cancelamento.

Assim sendo, é necessário que se entenda que a standardização não pode ser uma opção, pois todo o

tipo de costumes entre os dois povos é diferente, até mesmo na maneira como saboreiam o café, uma

vez que o povo Chinês durante séculos foi adepto das folhas de chá, sendo que essa era e continua a

ser a sua bebida de eleição. São vários anos de uma cultura enraizada, de tradições e hábitos familiares

que não podem ser forçados a mudar, tem de acontecer natural e gradualmente. É necessário que se

estimule a procura para que, uma vez habituados, possamos responder com oferta. Dito isto, o grupo

entende que a melhor opção ao nível do Mix Internacional será adoptar o Marketing pluri-doméstico,

diferenciando as políticas de Marketing de acordo com a especificidade de cada mercado em que nos

insermos, querendo isto dizer que em Portugal continuamos com a política com que sempre nos

posicionámos, mas ao entrar no mercado Chinês temos de mudar alguns aspectos, como o público-

alvo pretendido, abandonando um pouco a faceta de marca jovem e apelativa e abordando uma nova

perspectiva onde nos posicionamos como uma empresa produtora e exportadora do seu próprio café de

qualidade e com sabor, uma marca séria e profissional. Também não é aconselhável, numa fase inicial,

apresentarmo-nos como uma marca portuguesa, uma vez que – apesar do café português ser muito

bom, e mundialmente reconhecido por isso -, o entendimento geral do país nesta altura é de

instabilidades políticas e económicas e atribulações com a Comissão Económica Europeia. Uma vez

que a China e o Vietname têm já uma relação estabelecida no que toca à transacção de café e é

reconhecido com qualidade, numa primeira abordagem a solução mais inteligente é tirarmos proveito

dessa confiança mútua e apresentarmo-nos como um produtor de café no Vietname.

Relativamente à gama, uma vez que os hábitos chineses no que toca às bebidas quentes sempre foi

tradicionalmente o chá, estes consumidores estão habituados a bebidas mais leves, com um sabor

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menos intenso e não tão amargo. Desta forma, há que modificar um pouco o produto base no sentido

em que não se podem vender as chamadas “bicas” portuguesas, onde o café está altamente

concentrado numa chávena pequena, até porque o aparecimento do café na China deu-se com a

entrada da cadeia norte-americana Starbucks Coffee, habituando-os a um estilo de café diferente, com

natas, coberturas, gelo etc. O nosso produto teria de ser café português, misturado com mais água para

que não se torne tão forte e não provoque o choque cultural já referido anteriormente. Outra hipótese

seria, em vez de sermos nós enquanto vendedores a decidir quanta água tem cada café, deixariamos

isso nas mãos do consumidor através de um sistema inovador semelhante ao do chá: quando o cliente

se dirigisse à loja, teria uma variedade de saquetas de café disponíveis com os vários tipos de café

disponíveis, e quando escolhesse ser-lhe-ia entregue um copo da marca cheio de água quente (hábito

muito comum na China, a entrega de copos de água quente é gratuita) onde o cliente mergulharia a

saqueta até ficar com a quantidade ideal e o equilibrio perfeito desejado entre café e água. Este método

mostraria não só uma adaptação à cultura chinesa em termos de cuidados com o impacto que o café

muito forte provocaria, mas também uma preocupação em manter os hábitos do chá através da

inovação da saqueta que lhes permite que vão mergulhando e mexendo. Outro aspecto a ter em conta

quando se fala da confecção do produto, é o aroma. Os orientais são conhecidos por darem muita

importância aos cheiros, e uma vez que a nossa área de especialização passa também por aí, é de

aproveitar essa vantagem interna e explorar essa vertente comercial.

Pretendemos tanto que a embalagem seja igual à que se encontra presente em Portugal, para que crie

notoriedade e familieridade por parte dos portugueses quando vão à China, e vice-versa. Quanto à

marca, uma vez que a fonética Chinesa é composta inteiramente por sons e não por palavras como a

ocidental, era completamente desaconselhavel continuar com “Sociedade Minhota do Café”, sendo

que a abreviatura – SMC - funcionaria na perfeição, pois as letras são bastante mais fáceis de dizer do

que as palavras feitas, não passando de sons.

As decisões de preço são influenciadas pelas taxas alfandegárias cobradas ao passar a fronteira entre a

China e o Vietname, aliadas aos custos variáveis e totais da fabricação do café na filial de produção da

empresa. No entanto, e visto que no mercado asiático o consumo de café é ainda visto como algo

requintado e a concorrência não é agressiva, existe uma maior elasticidade na decisão de preço final,

ainda que seja necessário ter em atenção o facto de que como nos encontramos num mercado na fase

de crescimento, é aconselhável não praticar preços excessivamente elevados que possam provocar o

efeito contrário e causar revolta nos consumidores, perdendo assim clientes logo à partida. Este

sentimento de requinte por parte da comunidade chinesa não pode, no entanto, ser utilizado como

estratégia de comunicação do vendedor nas suas campanhas publicitárias uma vez que a legislação

chinesa proíbe o uso de palavras que demonstrem ostentação de poder, tais como “luxuoso”,

“supremo”, “nobre” etc.

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Ainda dentro da comunicação encontramos a publicidade, onde iremos investir numa campanha

internacional em formato nacional, ou seja, tendo em conta a especificidade do mercado e dos suportes

publicitários.

Por último, resta a distribuição, que como foi já dito várias vezes ao longo do decorrer do trabalho,

baseia-se na lógica da construção de uma rede de franchising, apostando na qualidade da marca e nas

lojas próprias e individuais. Existe já em Portugal, na zona Norte, com a contribuição de seis lojas

espalhadas em sítios movimentados das cidades, e espalha-se agora para a China, com a abertura de

uma loja – por enquanto -, com perspectiva de alargar a mais territórios chineses e orientais.

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Conclusão

Após a realização deste estudo de caso, é possível concluir que, de facto, o mercado do café em

Portugal encontra-se saturado, levando-nos desta forma a considerar novas estratégias de expansão em

termos internacionais.

Após várias pesquisas e análises de dados, acreditamos que o mercado chinês, no que toca ao consumo

de café, é um país em constante evolução mas ainda pouco explorado.

No que diz respeito ao Vietname, onde o café produzido é exportado para 50 países, podemos concluir

que é um dos países mais adequados para a produção do café, principalmente o Robusta, devido às

suas condições climatéricas mas também recentemente o café Arábica, no norte do país e na região

montanhosa central e no sul, e também pela mão-de-obra barata.

No que toca à mão-de-obra, é de salientar que a indústria do café emprega cerca de 600 mil pessoas

(aumentado para 700 mil e 800 mil pessoas na época de colheita).

Actualmente, o maior desafio relativamente à produção de café no Vietname consiste na melhoria da

qualidade através de práticas culturais sustentáveis, uma vez que não existem grandes cuidados no que

toca à preservação do solo.

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