MASP Metodologia de Análise e Solução de Problemas Metodologia de Análise e Solução de Problemas

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MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas

MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas

Problemas no foco do MASP


Problema é o resultado indesejável

de um trabalho

Todas as organizações e empresas

possuem problemas que privam de

obter melhor qualidade e

produtividade de seus produtos e

serviços

Problema é o resultado indesejável

de um trabalho

Todas as organizações e empresas

possuem problemas que privam de

obter melhor qualidade e

produtividade de seus produtos e

serviços

Problemas: sintomasProblemas: sintomas

Sintomas da existência de problemas

- Baixa produtividade

- Baixa qualidade dos produtos e serviços

- Menor posição competitiva no mercado

Sintomas da existência de problemas

- Baixa produtividade

- Baixa qualidade dos produtos e serviços

- Menor posição competitiva no mercado

Problemas: sintomasProblemas: sintomas

Sintomas da existência de problemas - Número elevado de acidentes

- Desperdícios em geral

- Número elevado de horas de máquina parada

- Pessoal desmotivado - Alto índice de absenteísmo

- Etc.

Sintomas da existência de problemas - Número elevado de acidentes

- Desperdícios em geral

- Número elevado de horas de máquina parada

- Pessoal desmotivado - Alto índice de absenteísmo

- Etc.

Deming nos ProcessosDeming nos Processos

« 85% das razões das falhas que

comprometem a expectativa do cliente

são relatadas por deficiência em sistemas e processos...

ao invés de falhas de funcionários.

O papel da adminsitração é mudar os sistemas e os processos ao invés

de molestar o funcionário para fazer melhor. »

« 85% das razões das falhas que

comprometem a expectativa do cliente

são relatadas por deficiência em sistemas e processos...

ao invés de falhas de funcionários.

O papel da adminsitração é mudar os sistemas e os processos ao invés

de molestar o funcionário para fazer melhor. »

Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa

Não existem culpados para os problemas da empresa; existem causas

A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema

Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa

Não existem culpados para os problemas da empresa; existem causas

A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema



Não Qualidade: Os verdadeiros Custos

O iceberg encoberto é 10X maior que a parte O iceberg encoberto é 10X maior que a parte visível...visível...

Sucata

Retrabalho

InspeçãoGarantia

Rejeições

Perda de vendas

Entrega parcial

Alterações de engenharia

Tempo de ciclo longo

Custos de remessasextras

Excesso de inventário

Custos Tradicionais da Qualidade

Custos da Qualidade escondidos

(tangível)

(Facilmente Identificados)

(Difíceis de mensurar)

Perda da lealdade do cliente

Mais setups

Insatisfação do cliente

Desgaste com o cliente Adiamento de instalações

Moral do empregado, produtividade, retorno

Viagens desnecessárias

Hora extra

Penalidades & Danos

Acordos de vendas

Perda de oportunidades

IntroduçãoIntrodução

MASP se baseia na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantadas e que comprovadamente causem problemas.

MASP se baseia na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantadas e que comprovadamente causem problemas.

Sucesso da implementação

Sucesso da implementação

A análise trata o uso de conceitos e técnicas estatísticas, como definição do tema do estudo, o foco na população, entre outros;

O MASP é uma peça fundamental

para o sucesso da implementação

eficiente e eficaz das idéias e

propostas dos envolvidos no processo

de equacionar e resolver problemas.

A análise trata o uso de conceitos e técnicas estatísticas, como definição do tema do estudo, o foco na população, entre outros;

O MASP é uma peça fundamental

para o sucesso da implementação

eficiente e eficaz das idéias e

propostas dos envolvidos no processo

de equacionar e resolver problemas.

Os dados devem ser:Os dados devem ser:

Coletados

Analisados

Agrupados

Estratificados

Apresentados de maneira que se apresentem como informações

Coletados

Analisados

Agrupados

Estratificados

Apresentados de maneira que se apresentem como informações

Técnicas UtilizadasTécnicas Utilizadas

BrainstormingBrainstorming Coleta de dados, folhas de verificaçãoColeta de dados, folhas de verificação Analise de correlação e regressãoAnalise de correlação e regressão Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramasGráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas Diagrama de causa e efeitoDiagrama de causa e efeito Distribuição de freqüênciasDistribuição de freqüências Curva de Gauss, probabilidades na curva normalCurva de Gauss, probabilidades na curva normal Carta de controle Carta de controle Modelo de matriz de relaçãoModelo de matriz de relação Diagrama de Diagrama de ParetoPareto

BrainstormingBrainstorming Coleta de dados, folhas de verificaçãoColeta de dados, folhas de verificação Analise de correlação e regressãoAnalise de correlação e regressão Gráficos seqüencial, histogramas, fluxogramasGráficos seqüencial, histogramas, fluxogramas Diagrama de causa e efeitoDiagrama de causa e efeito Distribuição de freqüênciasDistribuição de freqüências Curva de Gauss, probabilidades na curva normalCurva de Gauss, probabilidades na curva normal Carta de controle Carta de controle Modelo de matriz de relaçãoModelo de matriz de relação Diagrama de Diagrama de ParetoPareto

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

O brainstorming é uma rodada de idéias, destinada a busca de sugestões através do trabalho de grupo

É usada para gerar idéias rápidas e em quantidade, que podemos utilizar em diversas situações.

O brainstorming é uma rodada de idéias, destinada a busca de sugestões através do trabalho de grupo

É usada para gerar idéias rápidas e em quantidade, que podemos utilizar em diversas situações.

BrainstormingBrainstorming

Trabalho em grupo é fundamental



PrincípiosOs dois princípios são: Atraso do julgamento Criatividade em quantidade e qualidade

A maioria das más ideias são inicialmente boas idéias. Atrasando ou adiando o julgamento, é dada a hipótese de se gerarem muitas ideias antes de se decidir por uma.

PrincípiosOs dois princípios são: Atraso do julgamento Criatividade em quantidade e qualidade

A maioria das más ideias são inicialmente boas idéias. Atrasando ou adiando o julgamento, é dada a hipótese de se gerarem muitas ideias antes de se decidir por uma.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Julgamento

http://pt.wikipedia.org/wiki/Criatividade


http://pt.wikipedia.org/wiki/Hip%C3%B3tese


http://pt.wikipedia.org/wiki/Criatividade


http://pt.wikipedia.org/wiki/Hip%C3%B3tese



De acordo com Osborn, o humano é capaz tanto do julgamento como da criatividade. Embora, a maioria da educação nos ensine apenas a usar o julgamento. Nós apressamos o julgamento. Quando praticamos o atraso do julgamento, permitimo-nos a nós próprios usar a nossa mente criativa para gerar ideias sem as julgar. Primeiro, não parece natural, mas depois tem as suas recompensas.

De acordo com Osborn, o humano é capaz tanto do julgamento como da criatividade. Embora, a maioria da educação nos ensine apenas a usar o julgamento. Nós apressamos o julgamento. Quando praticamos o atraso do julgamento, permitimo-nos a nós próprios usar a nossa mente criativa para gerar ideias sem as julgar. Primeiro, não parece natural, mas depois tem as suas recompensas.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Osborn

http://pt.wikipedia.org/wiki/Osborn



Quando geramos ideias, é necessário ignorar as considerações à importância da ideia, à sua usabilidade, à sua praticabilidade. Neste patamar, todas as ideias são iguais. É necessário atrasar o julgamento enquanto ainda não se terminou a geração das ideias.

Quando geramos ideias, é necessário ignorar as considerações à importância da ideia, à sua usabilidade, à sua praticabilidade. Neste patamar, todas as ideias são iguais. É necessário atrasar o julgamento enquanto ainda não se terminou a geração das ideias.



O segundo princípio é relativo à quantidade e qualidade da criatividade. Quanto mais ideias forem geradas, será mais provável encontrar uma boa ideia. A técnica de brainstorming tira vantagem de associações que se desenvolvem quando se consideram muitas ideias. Uma ideia pode levar a uma outra. Ideias más podem levar a boas ideias.

O segundo princípio é relativo à quantidade e qualidade da criatividade. Quanto mais ideias forem geradas, será mais provável encontrar uma boa ideia. A técnica de brainstorming tira vantagem de associações que se desenvolvem quando se consideram muitas ideias. Uma ideia pode levar a uma outra. Ideias más podem levar a boas ideias.



Por vezes, não conseguimos pensar num problema enquanto não houver algumas respostas.

Brainstorming dá-nos a hipótese de pôr as ideias que passam pela cabeça no papel, de maneira a conseguir obter as melhores delas.

Usualmente, as linhas de guia que se seguem são chamadas de regras. Devem ser seguidas como regras, embora sejam apenas linhas de guia ou de direção.

Por vezes, não conseguimos pensar num problema enquanto não houver algumas respostas.

Brainstorming dá-nos a hipótese de pôr as ideias que passam pela cabeça no papel, de maneira a conseguir obter as melhores delas.

Usualmente, as linhas de guia que se seguem são chamadas de regras. Devem ser seguidas como regras, embora sejam apenas linhas de guia ou de direção.


RegrasRegrasAs quatro principais regras do brainstorming são:

Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. A não ser que a avaliação seja evitada, o princípio do julgamento não pode operar. A falha do grupo ao cumprir esta regra é a razão mais crítica para que o sessão de brainstorming não resulte. Esta regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos de conferência tradicionais.


Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. A não ser que a avaliação seja evitada, o princípio do julgamento não pode operar. A falha do grupo ao cumprir esta regra é a razão mais crítica para que o sessão de brainstorming não resulte. Esta regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos de conferência tradicionais.



Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer ideia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente. As ideias mais desejáveis são aquelas que inicialmente parecem ser sem domínio e muito longe do que poderá ser uma solução. É necessário deixar as inibições para trás enquanto se geram ideias. Quando se segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta também o número de ideias geradas.


Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer ideia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente. As ideias mais desejáveis são aquelas que inicialmente parecem ser sem domínio e muito longe do que poderá ser uma solução. É necessário deixar as inibições para trás enquanto se geram ideias. Quando se segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta também o número de ideias geradas.



Quantidade é necessária: Quanto mais ideias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa ideia. Quantidade gera qualidade.


Quantidade é necessária: Quanto mais ideias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa ideia. Quantidade gera qualidade.



Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de ideias adicionais para a construção e reconstrução sobre as ideias dos outros.


Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de ideias adicionais para a construção e reconstrução sobre as ideias dos outros.


Linhas de DireçãoEmbora, universalmente não haja linhas de direção aceitas

para passos específicos a implementar numa sessão de brainstorming, as seguintes atividades principais são bastante típicas:

Desenvolver um enunciado para o problema. Selecionar um grupo . Apresentar aos participantes falando-lhes acerca

do problema. Deverá ser incluído o enunciado do problema, o contexto, bem como algumas soluções e outras coisas que se revelem úteis para o caso.

Começar por escrever o problema num quadro visível a todos os elementos pertencentes ao grupo.

Falar, novamente, sobre as 4 regras principais do brainstorming.

Linhas de DireçãoEmbora, universalmente não haja linhas de direção aceitas

para passos específicos a implementar numa sessão de brainstorming, as seguintes atividades principais são bastante típicas:

Desenvolver um enunciado para o problema. Selecionar um grupo . Apresentar aos participantes falando-lhes acerca

do problema. Deverá ser incluído o enunciado do problema, o contexto, bem como algumas soluções e outras coisas que se revelem úteis para o caso.

Começar por escrever o problema num quadro visível a todos os elementos pertencentes ao grupo.

Falar, novamente, sobre as 4 regras principais do brainstorming.

BrainstormingBrainstorming Requisitar novas ideias aos participantes pela ordem

pela qual estes levantam a sua mão. Apenas uma ideia deve ser sugerida em cada momento.

Ter um gravador, ou uma secretária de maneira a que se possa escrever e tomar nota das ideias.

A sessão deve durar cerca de 30 minutos. Fornecer ao grupo a lista de ideias e dizer-lhes que

sugiram e selecionem as melhores ideias. Fornecer ao grupo original um relatório com as ideias

selecionadas pelo grupo de avaliação e requisitar a submissão de quaisquer ideias adicionais estimulada pela lista.

Dar a lista final de ideias à pessoa ou grupo de trabalho do projeto.

Requisitar novas ideias aos participantes pela ordem pela qual estes levantam a sua mão. Apenas uma ideia deve ser sugerida em cada momento.

Ter um gravador, ou uma secretária de maneira a que se possa escrever e tomar nota das ideias.

A sessão deve durar cerca de 30 minutos. Fornecer ao grupo a lista de ideias e dizer-lhes que

sugiram e selecionem as melhores ideias. Fornecer ao grupo original um relatório com as ideias

selecionadas pelo grupo de avaliação e requisitar a submissão de quaisquer ideias adicionais estimulada pela lista.

Dar a lista final de ideias à pessoa ou grupo de trabalho do projeto.


ABRIR UMA AGRO-INDUSTRIA APROVEITANDO PRODUTOS DA REGIÃO OU NÃO.

ABRIR UMA AGRO-INDUSTRIA APROVEITANDO PRODUTOS DA REGIÃO OU NÃO.

Diagrama de DispersãoDiagrama de Dispersão

Permite a identificação do grau de relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise.

Quando observamos uma forte correlação podemos estabelecer a regressão entre as variáveis e através de fórmulas matemáticas utilizadas para fazer estimativas de uma variável em função da outra

Permite a identificação do grau de relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise.

Quando observamos uma forte correlação podemos estabelecer a regressão entre as variáveis e através de fórmulas matemáticas utilizadas para fazer estimativas de uma variável em função da outra

CorrelaçãoCorrelação

Diagrama de Dispersão

Vari

ável

A

Variável B

. .. .

. ..

. . .

....

. . .. ..

. . .. . . .. . . .

. . . .

. .

Diagrama de fluxoDiagrama de fluxo

Elipse: demarca o ponto de inicio de um processo

Retângulo: em seu interior descreve-se objetivamente uma operação

Setas: indica as fases de seqüência do processoLosango: determina pontos onde serão tomadas decisões vitais sobre o processo

Terminação: indica o limite final do processo

Modelo de FluxoModelo de Fluxo

Exemplo do cotidiano: ligar a tv

não

não

não

sim

sim

Ligar a tv

ImagemAparece?

O fio esta conectado?

Conectar o fio

Imagem aparece?Imagem boa?

Operar ajustes Imagem boa?

Assistir a tv

Chamar um técnico

sim

não

não

sim

sim

Coleta de dadosColeta de dados

Conjunto de técnicas que, com o emprego de uma”folha de verificação” apropriada permite a obtenção de dados para um tratamento estatístico especifico

Conjunto de técnicas que, com o emprego de uma”folha de verificação” apropriada permite a obtenção de dados para um tratamento estatístico especifico

GráficosGráficos

Das mais variadas formas, os gráficos são ferramentas poderosas na veiculação de informações.

São destinados `a síntese e apresentação dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados.

Das mais variadas formas, os gráficos são ferramentas poderosas na veiculação de informações.

São destinados `a síntese e apresentação dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados.

Carta de controleC.E.P.

Carta de controleC.E.P.

L.s.c.

L.M.

L.i.c.

Média

Amostras

HistogramaHistograma

São gráficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqüência com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores

São gráficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqüência com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores

HistogramaHistograma

30 -

25 -

20 -

15 -

10 -

5 -

0 - 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 espessura

freqüências

UM SIGMA É….UM SIGMA É….

Desvio padrão: mede o afastamento em relação a um valor central.

Ele é representado tipicamente pela letra grega “σ”.

1σ

Importância da redução de variação

Importância da redução de variação

Para melhorar a performance do processo, você tem que reduzir a variação.

Para melhorar a performance do processo, você tem que reduzir a variação.

Gama de variação Muito grande comparado

Com as especificações

Pequena

comparado

Variação

Defeitos

Muito Cedo Muito tarde

Prazo de entrega

Redução de

Prazo de entrega

Defeitos

Muito Cedo

Muito tarde

Gama de variação

Com as especificações

Menos variação possibilita: - Maior previsibilidade do processo - Menos desperdício e retrabalho, o que abaixa os custos - Produtos e serviços melhores e mais duráveis - Clientes mais satisfeitos

Níveis de PerformanceNíveis de Performance

“Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio em relação a um valor determinado

“Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio em relação a um valor determinado

Sigma

1 σ2 σ3 σ4 σ5 σ6 σ

D PPM

680.000298.00067.000

6.0004003,4

68%29,8%0.67%0,006%0.0004%0,0000034%

Porcentagem de rejeição

O Quanto é Bom o Desempenho de Six Sigma?

O Quanto é Bom o Desempenho de Six Sigma?

Sigma

123456

D PPMRequisito

23

45

6

Média dos dados da Indústria

Defeito! OK!

1

680.000298.00067.0006.0004003,4

Medindo o quão bom ou mal o processo está indoMedindo o quão bom ou mal o processo está indo

Método G.U.T.Método G.U.T.

Valor

GravidadeCausa:

UrgênciaExige:

TendênciaTende:

GxUxTMaximo

5 Elevação de custos

Ação imediata

Agravar rapidamente

125

4 insatisfação Ação rápida

aumentar

64

3 atrasos Ação pausada

estabilizar

27

2 desorientação

acompanhar

ajustar 8

1 Poucas reclamações

Pode esperar

acomodar

1

Exemplo de aplicação do GUT

Exemplo de aplicação do GUT

PROBLEMA G U T GxUxT

Falta de motivação dos funcionários

3 3 3 27 6°

Alto índices de atrasos 5 4 4 80 2°

Deficiência na comunicação 3 4 4 48 4°

Falta de padrões na execução de tarefas semelhantes

5 3 4 60 3°

Baixa disponibilidade de informática

5 5 5 125 1°

Altos índices de insatisfação 5 4 2 40 5°

ParetoPareto

Este principio também conhecido “lei 20:80” pode ser detalhado das seguintes formas:

20% do tempo despedido com itens importantes são responsáveis por 80% dos resultados

20% dos clientes representam 80% do faturamento

20% das empresas detêm 80% do mercado 20% dos defeitos são responsáveis por

80% das reclamações 20% dos problemas representam 80% dos

custos de desperdícios

Este principio também conhecido “lei 20:80” pode ser detalhado das seguintes formas:

20% do tempo despedido com itens importantes são responsáveis por 80% dos resultados

20% dos clientes representam 80% do faturamento

20% das empresas detêm 80% do mercado 20% dos defeitos são responsáveis por

80% das reclamações 20% dos problemas representam 80% dos

custos de desperdícios

Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto

espessura

300 -

250 -

200 -

150 -

100 -

50 -

0 - A B C D E F G

A= ExcentricidadeB = FormaC = PerfilD = DiâmetroE = LarguraF = ComprimentoG = Outros

Defeitos encontrados em uma inspeção de processos

Causa e efeitoCausa e efeito

Também chamado de “diagrama de espinha de peixe” ou “diagrama de ishikawa”

É uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata;se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivos

Um modelo especial de diagrama de causa e efeito é o 6 Ms. (medida, método, mão-de- obra, matéria- prima, meio ambiente e máquina).

Também chamado de “diagrama de espinha de peixe” ou “diagrama de ishikawa”

É uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata;se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivos

Um modelo especial de diagrama de causa e efeito é o 6 Ms. (medida, método, mão-de- obra, matéria- prima, meio ambiente e máquina).

Diagrama de causa e efeito6 M

Diagrama de causa e efeito6 M

CAUSAS PRINCIPAIS – POUCAS VITAIS EFEITO

Meio Ambiente

Mão-de-obra Métodos

Matéria-prima

Materiais Medidas

PROBLEMA

META

5 Ws e 2 Hs5 Ws e 2 Hs

What? O que? O que deve ser feito?

When? Quando?

Quando deve ser feito?

Where? Onde? Quem deve fazer?

Why? Por Que?

Por é necessário fazer?

Who? Quem? Quem é a equipe responsável?

How? Como? Como vai ser feito?

How much? Custo? Quanto vai custar?

Pesquisa e coletaPesquisa e coleta

A pesquisa e coleta de dados históricos deve ser feita de forma confiável

A partir desses dados os caminhos da solução dos problemas são priorizados

A pesquisa e coleta de dados históricos deve ser feita de forma confiável

A partir desses dados os caminhos da solução dos problemas são priorizados

Solução de problemasSolução de problemas

Baseada em uma seqüência lógica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas

Deve ser uma prática gerencial, sistemática, documentada e acompanhada periodicamente aos vários níveis da empresa

Baseada em uma seqüência lógica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas

Deve ser uma prática gerencial, sistemática, documentada e acompanhada periodicamente aos vários níveis da empresa

O Ciclo do MASPO Ciclo do MASP

O Ciclo do MASPO Ciclo do MASP

Controle demonstrado Controle demonstrado no novo nívelno novo nível

Definição e Definição e organização organização do projetodo projeto

Mudança na atitudeMudança na atitude

Mudança na Mudança na organizaçãoorganização

Declaração da missão Declaração da missão e seleção do timee seleção do time

Jornada de Jornada de diagnósticodiagnóstico

Mudança no Mudança no conhecimentoconhecimento

Identificação das Identificação das causas primáriascausas primárias

Controle demonstrado Controle demonstrado no novo nívelno novo nível

Jornada de Jornada de remediaçãoremediação

Implementação da Implementação da soluçãosolução

Retenção dos Retenção dos benefíciosbenefícios

Mudança nos Mudança nos resultadosresultados

O método DMAICO método DMAIC

D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário.l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

O método DMAICO método DMAIC

D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário.l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

DEMAICDEMAIC

M étodo D M AIC

FIG U RA 1.4

M étodo D M AIC

FIG U RA 1.4

Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA

Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCAC o rrespo ndência entre o M éto do e o C iclo D M AIC PDC A

FIG U RA 1.9 Segunda forma de visualização

C o rrespo ndência entre o M éto do e o C iclo D M AIC PDC A

FIG U RA 1.9 Segunda forma de visualização

Método PDCAMétodo PDCA

A

Action

Agir

P

Plan

Planejar

C

Check

Controlar

D

Do

Executar

IdentificaçãoPriorizaçãoAnálise das causasBusca de alternativasBusca de referenciaisPlanos de açãoIndicadores

RefletirIniciar ações:• Corretivas• Preventivas

Comparar o previsto com o realizado

Executar padrõesMedir, coletar dados


PDCA Fluxograma

Fase Objetivo

P 1 Identificar os problemas

Definir claramente os problemas e especificar a importância.

P 2 Priorizar Hierarquizar os problemas em ordem de importância.

P 3 Analisar Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).

P 4 Gerar alternativas

Buscar o maior número possível de sugestões de solução.

P 5 Refinar e selecionar

Analisar cada alternativa e decidir por consenso qual é mais viável.

P 6 Elaborar Plano de Ação

Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais.


PDCA Fluxograma

Fase Objetivo

P 7 Fazer Benchmarking

Estabelecer um processo de aprendizagem com um parceiro.

D 8 Treinar e implementar

Capacitar envolvidos e bloquear as causas fundamentais.

C 9 Controlar Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).

C 10 Bloqueio efetivo?

Sim. Passar à etapa 11.Não. Retornar à etapa 3.

A 11 Padronização

Prevenir contra o reaparecimento do problema.

A 12 Reflexão e conclusão

Recapitular todo processo e buscar melhorias incrementais.

Tópicos do Método PDCATópicos do Método PDCA

1. Método PDCA para gerenciamento de melhorias

2. Abordagem para identificação de problemas crônicos

3. Matriz GUT de priorização4. Análise de causas e efeitos5. Geração de Alternativas6. Plano de ação7. Ferramentas de padronização

1. Método PDCA para gerenciamento de melhorias

2. Abordagem para identificação de problemas crônicos

3. Matriz GUT de priorização4. Análise de causas e efeitos5. Geração de Alternativas6. Plano de ação7. Ferramentas de padronização

Prática do método PDCAPrática do método PDCA

Formar equipes 5 a 8 membros

Identificar problemas crônicos ou

de grande impacto e aplicar todas

as etapas do método

Formar equipes 5 a 8 membros

Identificar problemas crônicos ou

de grande impacto e aplicar todas

as etapas do método

MÉTRICA DE PROCESSOCarta de Tendencias:

case

MÉTRICA DE PROCESSOCarta de Tendencias:

caseProductivity Ø 180 - Ø 250

Sep/2003 Jan/2006

11,35

13,3713,67

16,33

15,4616,1516,3816,42

15,40

13,62

16,0116,19

18,42

19,72

18,44

21,40

20,4019,90

19,01

20,38

22,11

23,1322,37

23,3522,66

21,5422,11

23,07

22,22

11,00

12,00

13,00

14,00

15,00

16,00

17,00

18,00

19,00

20,00

21,00

22,00

23,00

Mês

PROJETODMAIC

Base LineSet/03 - Ago/04Média = 15,03

Meta = 2033%

Productivity Ø 180 - Ø 250Sep/2003 Jan/2006

11,35

13,3713,67

16,33

15,4616,1516,3816,42

15,40

13,62

16,0116,19

18,42

19,72

18,44

21,40

20,4019,90

19,01

20,38

22,11

23,1322,37

23,3522,66

21,5422,11

23,07

22,22

11,00

12,00

13,00

14,00

15,00

16,00

17,00

18,00

19,00

20,00

21,00

22,00

23,00

Mês

PROJETODMAIC

Base LineSet/03 - Ago/04Média = 15,03

Meta = 2033%

GANHOS FINANCEIROScarta de tendencias: case

GANHOS FINANCEIROScarta de tendencias: case

“ Só fazemos melhor, aquilo que repetidamente insistimos em melhorar.

A busca da excelência não deve ser objetivo.

E sim um hábito” Desse pensamento que surge o

Kaizen e o Seis Sigma atuais.

Aristóteles 384 – 322 AC

ReferênciasReferências

A Metodologia de Análise e Solução de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.

SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001





Tipos de dadosTipos de dados

Variável Quantitativa (numérica) Variável Quantitativa (numérica)

Tipo Característica Exemplo Método de Obtenção

Contínua

Representada por números, podendo assumir valores dentro de um valor especificado, e com o uso da divisão indeterminada da medida

Massa Volume Tempo Grandezas linearesTemperatura

Medição


Variável Quantitativa (numérica) Variável Quantitativa (numérica)


Discreta

Representada por números inteiros 1, 2, 3, 4, ...

Produtos Pessoas Máquinas

Contagem


Variável Qualitativa Variável Qualitativa


Atributos

Resultado de uma classificação tomada a partir de critérios específicos

Sexo Tipo de não conformidade Tamanho de roupa/sapatos Grau de satisfação

Classificação


Variável Qualitativa Variável Qualitativa


Por postos

Resultado de classificação por postos, usa sempre números ordenais

1º colocado 1º grau escolar 2º grau escolar

Ordem

(Stevenson, 2001, p. 12)(Stevenson, 2001, p. 12)

Aplicação e preocupações Aplicação e preocupações

Aplicação e preocupações com os dados levantados:- Mostrar os dados sem distorções (fidedignos)

- Ter objetivos bem definidos

- Revelar a substância dos fatos

- Permitir a comparação entre dados diferentes

- Revelar os dados com vários níveis de detalhes

- Estar integrado à linguagem estatística e verbal

Aplicação e preocupações com os dados levantados:- Mostrar os dados sem distorções (fidedignos)

- Ter objetivos bem definidos

- Revelar a substância dos fatos

- Permitir a comparação entre dados diferentes

- Revelar os dados com vários níveis de detalhes

- Estar integrado à linguagem estatística e verbal

Remédio para o Problema

Remédio para o Problema

Após definir e organizar o projeto de solução de problemas, e realizar a jornada de diagnóstico para identificar as causas primárias (fundamentais) do problema, é necessário passar para a próxima fase do método:

- Jornada de remediação

Após definir e organizar o projeto de solução de problemas, e realizar a jornada de diagnóstico para identificar as causas primárias (fundamentais) do problema, é necessário passar para a próxima fase do método:

- Jornada de remediação

Considerar Soluções Alternativas


Para cada causa primária identificada na etapa de diagnóstico podem haver diversas alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.

Para cada causa primária identificada na etapa de diagnóstico podem haver diversas alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.

Com o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primárias, é importante também conhecer as diferenças entre os tipos de ações que podem ser tomadas:

- Ação reativa

- Ação corretiva

- Ação preventiva

Com o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primárias, é importante também conhecer as diferenças entre os tipos de ações que podem ser tomadas:

- Ação reativa

- Ação corretiva

- Ação preventiva



Ação reativa:

- Trata o efeito – não assegura que ele não possa re-ocorrer - Apenas dispõe sobre o que fazer com o efeito indesejado

- Decisão tipicamente operacional, não requerendo análise por Times de Trabalho

Ação reativa:

- Trata o efeito – não assegura que ele não possa re-ocorrer - Apenas dispõe sobre o que fazer com o efeito indesejado

- Decisão tipicamente operacional, não requerendo análise por Times de Trabalho

Tipos de AçõesTipos de Ações

Ação corretiva:Ação corretiva:

- Elimina a causa real ou minimiza - Elimina a causa real ou minimiza a influência de uma causa isolada a influência de uma causa isolada sobre o efeito indesejadosobre o efeito indesejado

- Atuação no processo com - Atuação no processo com objetivo de impedir a re-ocorrência objetivo de impedir a re-ocorrência do problema ou melhorar os do problema ou melhorar os índices de desempenho planejadosíndices de desempenho planejados

Ação corretiva:Ação corretiva:

- Elimina a causa real ou minimiza - Elimina a causa real ou minimiza a influência de uma causa isolada a influência de uma causa isolada sobre o efeito indesejadosobre o efeito indesejado

- Atuação no processo com - Atuação no processo com objetivo de impedir a re-ocorrência objetivo de impedir a re-ocorrência do problema ou melhorar os do problema ou melhorar os índices de desempenho planejadosíndices de desempenho planejados



Ação preventiva:Ação preventiva:

- Leva em consideração todas as causas - Leva em consideração todas as causas potenciais que possam influenciar direta potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o efeito (problema), ou indiretamente o efeito (problema), em maior ou menor intensidadeem maior ou menor intensidade

- Atuação no sistema como um todo - Atuação no sistema como um todo para bloqueio das causas potenciais, para bloqueio das causas potenciais, não apenas em um processo do sistemanão apenas em um processo do sistema

Ação preventiva:Ação preventiva:

- Leva em consideração todas as causas - Leva em consideração todas as causas potenciais que possam influenciar direta potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o efeito (problema), ou indiretamente o efeito (problema), em maior ou menor intensidadeem maior ou menor intensidade

- Atuação no sistema como um todo - Atuação no sistema como um todo para bloqueio das causas potenciais, para bloqueio das causas potenciais, não apenas em um processo do sistemanão apenas em um processo do sistema

Escolha da alternativaEscolha da alternativa

Tempo para implementação

Segurança e impacto no meio ambiente- Para considerar todos estes fatores em relação às soluções alternativas, a utilização da matriz de relação é um bom caminho

Tempo para implementação

Segurança e impacto no meio ambiente- Para considerar todos estes fatores em relação às soluções alternativas, a utilização da matriz de relação é um bom caminho

Designar Soluções e ControlesDesignar Soluções e Controles Comparadas as alternativas de soluções com os fatores

considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os remédios mais adequados para o atendimento à missão recebida, no que diz respeito ao problema, à meta e ao prazo estabelecido

Para cada solução determinada, é necessária a identificação de pessoas envolvidas e suas necessidades: Aquelas que farão parte do remédio Aquelas que revisarão os processos Aqueles que serão servidos pelo remédio

Comparadas as alternativas de soluções com os fatores considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os remédios mais adequados para o atendimento à missão recebida, no que diz respeito ao problema, à meta e ao prazo estabelecido

Para cada solução determinada, é necessária a identificação de pessoas envolvidas e suas necessidades: Aquelas que farão parte do remédio Aquelas que revisarão os processos Aqueles que serão servidos pelo remédio

33

Designar Soluções e ControlesDesignar Soluções e Controles É necessário, para a implantação da solução,

a alocação de determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro

Necessidades específicas: Estabelecimento de novos Procedimentos

Operacionais Treinamento e educação para aqueles que irão

participar do processo de análise e solução de problemas e controle do processo

É necessário, para a implantação da solução, a alocação de determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro

Necessidades específicas: Estabelecimento de novos Procedimentos

Operacionais Treinamento e educação para aqueles que irão

participar do processo de análise e solução de problemas e controle do processo

Designar Soluções e ControlesDesignar Soluções e Controles É necessário estabelecer os procedimentos para

assegurar o controle do processo dentro das novas condições de operação: Determinar itens de controle da qualidade e itens de

verificação Prover medições necessárias ao longo do processo Tratar corretamente os dados e resultados do processo Estabelecer novos padrões para aferição dos itens de

controle e itens de verificação Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo

não esteja sob controle ou não alcance o padrão pré-definido

Estabelecer informações necessárias às pessoas que irão aferir e controlar o processo dentro das novas condições de operação

É necessário estabelecer os procedimentos para assegurar o controle do processo dentro das novas condições de operação: Determinar itens de controle da qualidade e itens de

verificação Prover medições necessárias ao longo do processo Tratar corretamente os dados e resultados do processo Estabelecer novos padrões para aferição dos itens de

controle e itens de verificação Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo

não esteja sob controle ou não alcance o padrão pré-definido

Estabelecer informações necessárias às pessoas que irão aferir e controlar o processo dentro das novas condições de operação

É preciso incorporar o “remédio” na nova forma É preciso incorporar o “remédio” na nova forma de fazer para se alcançar a eficiência necessáriade fazer para se alcançar a eficiência necessária

33

Identificar as Resistências às Mudanças


Falta de vontade do usuário para modificar as rotinas; é a lei da inércia, natural em todos os sistemas

Falta de habilidades específicas para atender às novas condições; pode ser difícil, trabalhoso

Falta de vontade de adotar o remédio por “não ter sido gerado aqui”; ameaça ao poder estabelecido

Negação ao reconhecer que o problema existe Custos elevados para a solução

Falta de vontade do usuário para modificar as rotinas; é a lei da inércia, natural em todos os sistemas

Falta de habilidades específicas para atender às novas condições; pode ser difícil, trabalhoso

Falta de vontade de adotar o remédio por “não ter sido gerado aqui”; ameaça ao poder estabelecido

Negação ao reconhecer que o problema existe Custos elevados para a solução

33



Identificar as barreiras e os facilitadores da solução do problema – análise de campo de força: A necessidade de participação – a implantação sem

acordo não gera implementação A necessidade de tempo suficiente – a pressa é

inimiga da perfeição A eliminação dos excessos contidos nas propostas de

soluções O tratamento das pessoas com dignidade,

respeitando as variáveis técnicas, políticas e culturais A negociação constante e a revisão de posições para

obtenção de acordos A forma de lidar com as resistências de forma direta,

séria e profissional, baseado em fatos

Identificar as barreiras e os facilitadores da solução do problema – análise de campo de força: A necessidade de participação – a implantação sem

acordo não gera implementação A necessidade de tempo suficiente – a pressa é

inimiga da perfeição A eliminação dos excessos contidos nas propostas de

soluções O tratamento das pessoas com dignidade,

respeitando as variáveis técnicas, políticas e culturais A negociação constante e a revisão de posições para

obtenção de acordos A forma de lidar com as resistências de forma direta,

séria e profissional, baseado em fatos

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Implementar Soluções e Controles


A implementação de uma solução requer planejamento. A regra básica é:

A implementação de uma solução requer planejamento. A regra básica é:

Toda solução deve ser validada antes de Toda solução deve ser validada antes de ser implementada, para comprovar sua ser implementada, para comprovar sua

eficáciaeficácia• A participação da gerência é fundamental para A participação da gerência é fundamental para

auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes decisões:decisões:• Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido?Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido?• Quanto tempo deve durar o teste?Quanto tempo deve durar o teste?• Como o teste deve ser aplicado?Como o teste deve ser aplicado?• Quais as limitações existentes?Quais as limitações existentes?

33



Comprovada a eficácia dos resultados, em relação às metas estabelecidas na missão, deve então ser estabelecido um plano de ação para implementação definitiva da solução

O plano deve prever as definições ligadas aos 5W + 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido

O plano também deve prever as ações de continuidade que deverão ser desenvolvidas após a implementação definitiva da solução: Como manter o controle do processo Como medir novos indicadores Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos

Comprovada a eficácia dos resultados, em relação às metas estabelecidas na missão, deve então ser estabelecido um plano de ação para implementação definitiva da solução

O plano deve prever as definições ligadas aos 5W + 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido

O plano também deve prever as ações de continuidade que deverão ser desenvolvidas após a implementação definitiva da solução: Como manter o controle do processo Como medir novos indicadores Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos

33



Para atender a implementação definitiva da solução: Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas

aos problema Estabelecer com clareza os novos padrões através

de documentação que se torne base para avaliação confiável

Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo

Identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho

Monitorar os resultados

Para atender a implementação definitiva da solução: Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas

aos problema Estabelecer com clareza os novos padrões através

de documentação que se torne base para avaliação confiável

Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo

Identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho

Monitorar os resultados

33

Verificar o DesempenhoVerificar o Desempenho

Há necessidade de aplicação de controles efetivos, com o objetivo de verificar se:

O desempenho esperado está sendo alcançado

Está sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os novos padrões estabelecidos

Estão sendo tomadas ações corretivas, em função de não conformidades ou desvios observadas no processo

Há necessidade de aplicação de controles efetivos, com o objetivo de verificar se:

O desempenho esperado está sendo alcançado

Está sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os novos padrões estabelecidos

Estão sendo tomadas ações corretivas, em função de não conformidades ou desvios observadas no processo

44

Padronizar as AtividadesPadronizar as Atividades

Confirmada a eficácia da solução, deve-se buscar a retenção dos ganhos e benefícios alcançados.

Consegue-se isto com a elaboração de Procedimentos Operacionais Padrão – Padronização

Os padrões de produção devem conter: Níveis de autoridade e responsabilidade Descrição clara das atividades Conter novos itens de controle e de verificação Atividades necessárias para monitoramento do

processo nos níveis planejados

Confirmada a eficácia da solução, deve-se buscar a retenção dos ganhos e benefícios alcançados.

Consegue-se isto com a elaboração de Procedimentos Operacionais Padrão – Padronização

Os padrões de produção devem conter: Níveis de autoridade e responsabilidade Descrição clara das atividades Conter novos itens de controle e de verificação Atividades necessárias para monitoramento do

processo nos níveis planejados

44

Monitorar o Sistema de Controle

Monitorar o Sistema de Controle

Tem por objetivo assegurar o controle efetivo, em “tempo real”, permitindo ação imediata caso ocorram desvios

O processo deve ser re-avaliado constantemente para análise de problemas remanescentes ou verificação da possibilidade de obtenção de níveis de desempenho mais audaciosos É preciso buscar sempre o aprimoramento – a

melhoria contínua – através da prática do Kaizen

Tem por objetivo assegurar o controle efetivo, em “tempo real”, permitindo ação imediata caso ocorram desvios

O processo deve ser re-avaliado constantemente para análise de problemas remanescentes ou verificação da possibilidade de obtenção de níveis de desempenho mais audaciosos É preciso buscar sempre o aprimoramento – a

melhoria contínua – através da prática do Kaizen

44

Desenvolver Controles de ProcessoDesenvolver Controles de ProcessoTransferir para OperaçõesTransferir para Operações

SuplementoSuplemento

PropósitoPropósito

Como desenvolver os controles necessários para se manter um processo em estado estável, para que ele continue operando de forma a alcançar as metas da qualidade para o produto e para as operações

Como desenvolver os controles necessários para se manter um processo em estado estável, para que ele continue operando de forma a alcançar as metas da qualidade para o produto e para as operações

Projetar o Controle do ProcessoProjetar o Controle do Processo Controle do processo consiste nas seguintes

atividades: Avaliar o desempenho real do processo Comparar o desempenho real com as metas Tomar providências a respeito das providências

Estas atividades ocorrem em uma seqüência sistemática chamada alça de feedback

Controle do processo consiste nas seguintes atividades: Avaliar o desempenho real do processo Comparar o desempenho real com as metas Tomar providências a respeito das providências

Estas atividades ocorrem em uma seqüência sistemática chamada alça de feedback

PROCESSO SENSOR META

COMPARADORACIONADOR

2 3

4

5

1PROCESSO SENSOR META

COMPARADORACIONADOR

2 3

4

5

1

Estágios do Controle do Processo

Estágios do Controle do Processo

Controle de partida Controle de operação Controle do produto Controle das instalações

Controle de partida Controle de operação Controle do produto Controle das instalações

Controle de PartidaControle de Partida

Tem por objetivo fornecer informações para a tomada de decisão de se “apertar ou não o botão de partida” Contagem regressiva listando os passos necessários

para deixar o processo pronto para produzir Avaliação das características do processo para

verificar se, após seu início, este conseguirá alcançar as metas pré-estabelecidas

Critérios a serem satisfeitos pelas avaliações Verificação para saber se os critérios foram

satisfeitos Atribuição de responsabilidade

Tem por objetivo fornecer informações para a tomada de decisão de se “apertar ou não o botão de partida” Contagem regressiva listando os passos necessários

para deixar o processo pronto para produzir Avaliação das características do processo para

verificar se, após seu início, este conseguirá alcançar as metas pré-estabelecidas

Critérios a serem satisfeitos pelas avaliações Verificação para saber se os critérios foram

satisfeitos Atribuição de responsabilidade

Controle da OperaçãoControle da Operação

Esta forma de controle ocorre periodicamente durante a operação do processo

Tem por finalidade fornecer informações sobre “tocar ou parar” – se o processo deve continuar produzindo ou deve ser interrompido

Caso haja uma não conformidade ou mudança significativa (mudança real), então deve ser tomada uma medida corretiva

Esta forma de controle ocorre periodicamente durante a operação do processo

Tem por finalidade fornecer informações sobre “tocar ou parar” – se o processo deve continuar produzindo ou deve ser interrompido

Caso haja uma não conformidade ou mudança significativa (mudança real), então deve ser tomada uma medida corretiva

Controle do ProdutoControle do Produto

Ocorre após algum quantidade do produto ser produzida. Possui finalidade de decidir se o produto

está ou não em conformidade com as metas da qualidade do produto (especificações)

Os tomadores de decisão deverão estar treinados de forma que:

Compreendam as metas da qualidade Avaliem a qualidade real Decidam se existe ou não conformidade

Ocorre após algum quantidade do produto ser produzida. Possui finalidade de decidir se o produto

está ou não em conformidade com as metas da qualidade do produto (especificações)

Os tomadores de decisão deverão estar treinados de forma que:

Compreendam as metas da qualidade Avaliem a qualidade real Decidam se existe ou não conformidade

Controle das InstalaçõesControle das Instalações

A maior parte dos processos inclui várias instalações físicas: equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendência é de utilização de processos automatizados, computadores, robôs e assemelhados. Esta tendência torna a qualidade do produto cada vez mais dependente da manutenção das instalações Para assegurar o controle e a qualidade das instalações, é

necessário: Estabelecer uma programação para a realização da

manutenção das instalações Estabelecer uma lista de verificação – uma lista de tarefas a

serem executadas durante uma ação de manutenção Treinar as forças de manutenção para executar as tarefas Designar responsabilidades claras para a obediência à

programação

A maior parte dos processos inclui várias instalações físicas: equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendência é de utilização de processos automatizados, computadores, robôs e assemelhados. Esta tendência torna a qualidade do produto cada vez mais dependente da manutenção das instalações Para assegurar o controle e a qualidade das instalações, é

necessário: Estabelecer uma programação para a realização da

manutenção das instalações Estabelecer uma lista de verificação – uma lista de tarefas a

serem executadas durante uma ação de manutenção Treinar as forças de manutenção para executar as tarefas Designar responsabilidades claras para a obediência à

programação

Projeto para avaliação do Desempenho

Projeto para avaliação do Desempenho

Em todos esses estágios de controle de processos, existe a necessidade de se seguir e analisar dados para avaliação do desempenho do produto e do processo. Esta necessidade dá origem a ainda outras áreas de planejamento do processo: Inspeção e teste: metodologia de amostragem Controle da medição: definição dos sensores e

níveis de atuação Análise e interpretação de dados: conhecer o que

realmente está acontecendo com o processo – Controle Estatístico do Processo e conhecer a significância estatística

Em todos esses estágios de controle de processos, existe a necessidade de se seguir e analisar dados para avaliação do desempenho do produto e do processo. Esta necessidade dá origem a ainda outras áreas de planejamento do processo: Inspeção e teste: metodologia de amostragem Controle da medição: definição dos sensores e

níveis de atuação Análise e interpretação de dados: conhecer o que

realmente está acontecendo com o processo – Controle Estatístico do Processo e conhecer a significância estatística

AutocontroleAutocontrole

Idealmente, a responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivíduosObjetos do Controle

Características do produtoCaracterísticas do processoCaracterísticas do efeitos secundários

Idealmente, a responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivíduosObjetos do Controle

Características do produtoCaracterísticas do processoCaracterísticas do efeitos secundários

Planilha de ControlePlanilha de ControleO

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Condições de soldagem:

temperatura de solda

°C Termopar 262°C Contínua Irrelevante 260 a 265°C Operador

Pureza da liga% de

impurezas

análise em laboratório químico

1,5% máximo

1/mês 15 gramas

ao atingir 1,5%, drenar o banho e substituir a

solda

Engenheiro do

Processo

Velocidade do transportador

mts/min velocímetro4,5

mts/min1/hora Irrelevante 4 a 5 mts/min Operador

DDD

D escrever o pro blem a do pro jeto e definir a meta.

Project C harter

SIPO C

Vo z do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er

D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo siçõ es e o cro no grama preliminar.

D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .

Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.

A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.

A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.

A tividades Ferramentas

SIM

N Ã O Selecio narno vo pro jeto.

Project C harter

M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .

Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisA nálise Eco nô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)

?O pro jeto deve ser

desenvo lvido ?

P lanejar a co leta de dado s.

Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .

C o letar dado s.

Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.

G r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisH isto gram a

Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada

Boxplot

C álculo M atemático

M A tividades Ferramentas

SIM

N Ã O

Plano para C o leta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem

Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem

EstratificaçãoD iagrama de Pareto

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE


D ecidir entre as alternativas de co letar no vo s dado s o u usar dado s já ex istentes na empresa.

Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.

Estratificação

A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s pro blemas prior itár ios.

Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.

?A metaper tence à área de atuação da

equipe?

A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.

Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.

A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es

M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz

FM EAStakeholder Analysis

Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação

O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P

5W 2 H

PERT /CPM

PD PC

D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt

D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )

R eto rnar à etapa M o u implementar o

D esign for Six

Sigma (D FSS)

G er ar idéias de so luçõ es po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .

Pr io r izar as so luçõ es po tenciais.

A valiar e minimizar o s r isco s das so luçõ espr io r itár ias.

Testar em pequena escala as so luçõ es selecio nadas (teste pilo to ).

Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luçõ es selecio nadas, caso necessár io.

A meta fo ialcançada?

C A tividades Ferramentas

A valiar o alcance da m eta em larga escala.

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma

M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)


Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.

Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)

Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.

M anuaisR euniõ esPalestras

( )O JT O n the Job Training

A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões

M SE

Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.

D efinir e implementar um plano par a to mada de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as no pro cesso.

D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.

R elató r io s de A no malias O C AP

( )O ut of Control Action Plan

Pr io r izar as causas po tenciais do pro blemapr io r itár io .

A A tividades Ferramentas

A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor

Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA

A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma

EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"

M SE

Boxplot

Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .

BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es

Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados

M SE


Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC

FIG U RA 1.6

D M AIC

D


Project C harter

SIPO C








SIM


Project C harter




desenvo lvido ?



C o letar dado s.




Boxplot



SIM

N Ã O








Estratificação




equipe?








5W 2 H

PERT /CPM

PD PC




D esign for Six

Sigma (D FSS)










M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)








M SE













M SE

Boxplot





M SE



FIG U RA 1.6

D M AIC

MM

D

D escrever o problema do pro jeto e definir a meta.

Project Charter

SIPO C

Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er

D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.


Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.

A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.

A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.


SIM

N Ã O Selecionarnovo pro jeto.

Project Charter

M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .

Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)


desenvo lvido?

Planejar a co leta de dados.


C o letar dado s.


G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto grama


Boxplot



SIM

N Ã O

Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem





D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.


Estratificação

A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.

Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.


equipe?

A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.

Elabo rar e executar um plano para a implementação das so luçõ es em lar ga escala.






5W 2 H

PERT/CPM

PD PC



R eto rnar à etapa M ou implementar o

D esign for Six

Sigma (D FSS)

G er ar idéias de so luções po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .

Pr io r izar as so luções po tenciais.

A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.

Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).

Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.



A valiar o alcance da meta em larga escala.

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma

M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)


Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.

Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)

Transmitir o s no vos padrõ es a to do s o s envo lvido s.

M anuaisR euniõesPalestras


A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões

M SE

Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.

D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.

D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rmance do pro cesso e do alcance da meta.

R elató r io s de A nomalias O C AP


Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .



Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA

A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor



M SE

Boxplot

Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .



A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados

M SE



FIG U RA 1.6

D M AIC

D

D escrever o problema do pro jeto e definir a meta.

Project Charter

SIPO C








SIM


Project Charter


Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)


desenvo lvido?



C o letar dado s.


G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto grama


Boxplot



SIM

N Ã O








Estratificação




equipe?


Elabo rar e executar um plano para a implementação das so luçõ es em lar ga escala.






5W 2 H

PERT/CPM

PD PC




D esign for Six

Sigma (D FSS)








A valiar o alcance da meta em larga escala.


M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)








M SE


D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.

D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rmance do pro cesso e do alcance da meta.






Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA




M SE

Boxplot





M SE



FIG U RA 1.6

D M AIC

AA

D

D escrever o problem a do pro jeto e definir a meta.

Project C harter

SIPO C








SIM


Project C harter


Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)


desenvo lvido?



C o letar dado s.


G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto gram a


Boxplot



SIM

N Ã O








Estratificação




equipe?








5W 2 H

PERT /CPM

PD PC




D esign for Six

Sigma (D FSS)










M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)








M SE


D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problem as no processo.







Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA




M SE

Boxplot





M SE



FIG U RA 1.6

D M AIC

D


Project C harter

SIPO C








SIM


Project C harter




desenvo lvido?



C o letar dado s.




Boxplot



SIM

N Ã O








Estratificação




equipe?








5W 2 H

PERT /CPM

PD PC




D esign for Six

Sigma (D FSS)










M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)








M SE













M SE

Boxplot





M SE



FIG U RA 1.6

D M AIC

II

D


Project C harter

SIPO C








SIM


Project C harter




desenvo lvido?



C o letar dado s.




Boxplot



SIM

N Ã O








Estratificação




equipe?








5W 2 H

PERT /CPM

PD PC




D esign for Six

Sigma (D FSS)










M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)








M SE













M SE

Boxplot





M SE



FIG U RA 1.6

D M AIC

D


Project C harter

SIPO C








SIM


Project C harter




desenvo lvido?



C o letar dado s.




Boxplot



SIM

N Ã O








Estratificação




equipe?








5W 2 H

PERT /CPM

PD PC




D esign for Six

Sigma (D FSS)










M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)








M SE













M SE

Boxplot





M SE



FIG U RA 1.6

D M AIC

CCD


Project C harter

SIPO C








SIM


Project C harter




desenvo lvido ?



C o letar dado s.




Boxplot



SIM

N Ã O








Estratificação




equipe?








5W 2 H

PERT /CPM

PD PC




D esign for Six

Sigma (D FSS)










M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)








M SE













M SE

Boxplot





M SE



FIG U RA 1.6

D M AIC

D


Project C harter

SIPO C








SIM


Project C harter




desenvo lvido ?



C o letar dado s.




Boxplot



SIM

N Ã O








Estratificação




equipe?








5W 2 H

PERT /CPM

PD PC




D esign for Six

Sigma (D FSS)










M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)








M SE













M SE

Boxplot





M SE



FIG U RA 1.6

D M AIC

Ferramentas utilizadas:Ferramentas utilizadas:

F O R N E C E D O R P R O C E S S O C L IE N T EE N T R A D A S A ÍD A

E ngenha ria

O pe ra do r

T ra m a de ira

P a râ m e tro s

D e

P ro c e s s o

B la n k s

M á q u in a

P re n s a g e m

R e v e s t im e n to s

m o ld a d o s

F o rn o

F E P S CF E P S C

F O R N E C E D O R P R O C E S S O C L IE N T EE N T R A D A S A ÍD A

E ngenha ria

O pe ra do r

T ra m a de ira

P a râ m e tro s

D e

P ro c e s s o

B la n k s

M á q u in a

P re n s a g e m

R e v e s t im e n to s

m o ld a d o s

F o rn o

F E P S CF E P S C

Environment

Measurements

Methods

Material

Machines

Personnel

Treinamento

Variação de temperatura na torre

Variação da temperatura no molde

Umidade do fio tramado

Resina líquida

Baixa temp. de impregnação

Curso de degasagem

Tempo de degasagem

Parâmetros de moldagem

Número de degasagem

Excesso de desmoldante

Secagem do fio

Take-up alto

Viscosidade alta

Velocidade de impregnação alta

Controle de umidade na Torre

Umidade na fábrica

Cause-and-Effect Diagram

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITODIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Environment

Measurements

Methods

Material

Machines

Personnel

Treinamento

Variação de temperatura na torre

Variação da temperatura no molde

Umidade do fio tramado

Resina líquida

Baixa temp. de impregnação

Curso de degasagem

Tempo de degasagem

Parâmetros de moldagem

Número de degasagem

Excesso de desmoldante

Secagem do fio

Take-up alto

Viscosidade alta

Velocidade de impregnação alta

Controle de umidade na Torre

Umidade na fábrica

Cause-and-Effect Diagram

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITODIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O rd e m d e p ro d u ç ã on a p re n s a( k a n b a n )

P a râ m e tro s :•T e m p e ra tu ra

•P re s s ã o•T e m p o

•D e g a s a g e m•M o ld e

A q u e c e r m o ld e

P re n s a g e m d o s

b la n k s

R e c e b im e n tod e

B la n k sd a

e s tu fa

A p lic a ç ã od e

d e s m o ld a n te

R e a liza r tr y -o u t P e ç a s o k ?

E s tu fa r b la n k sT ra m a r b la n k sN ã o

S im

N ã o

S im

In íc io F im

A ju s ta r p a râ m e tro s

B la n k s tra m a d o sE s tu fa d o s ?

FLUXO G R A MAFLUXO G R A MA

O rd e m d e p ro d u ç ã on a p re n s a( k a n b a n )

P a râ m e tro s :•T e m p e ra tu ra

•P re s s ã o•T e m p o

•D e g a s a g e m•M o ld e

A q u e c e r m o ld e

P re n s a g e m d o s

b la n k s

R e c e b im e n tod e

B la n k sd a

e s tu fa

A p lic a ç ã od e

d e s m o ld a n te

R e a liza r tr y -o u t P e ç a s o k ?

E s tu fa r b la n k sT ra m a r b la n k sN ã o

S im

N ã o

S im

In íc io F im

A ju s ta r p a râ m e tro s

B la n k s tra m a d o sE s tu fa d o s ?

FLUXO G R A MAFLUXO G R A MA

Appra iser

Pe

rce

nt

HGFEDCBA

100

95

90

85

80

75

70

95,0% C IP ercent

Appraiser

Pe

rce

nt

HGFEDCBA

100

95

90

85

80

75

70

95,0% C IP ercent

Date o f study : Reported by :Name o f product:M isc:

Assessment Agreement

W ithin Appraisers Appraiser vs Standard

REPETIB IL IDADE REPETIB IL IDADE REPRODUTIB ILIDADEREPRODUTIB ILIDADE

Appra iser

Pe

rce

nt

HGFEDCBA

100

95

90

85

80

75

70

95,0% C IP ercent

Appraiser

Pe

rce

nt

HGFEDCBA

100

95

90

85

80

75

70

95,0% C IP ercent

Date o f study : Reported by :Name o f product:M isc:

Assessment Agreement

W ithin Appraisers Appraiser vs Standard

REPETIB IL IDADE REPETIB IL IDADE REPRODUTIB ILIDADEREPRODUTIB ILIDADE

R e fu g o B o lh a - R $ x P e ç a / S e t-0 3 a té O u t-0 4

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

Set-0

3

Out

-03

Nov-

03

Dez-

03

Jan-

04

Fev-

04

Mar

-04

Abr-0

4

Mai

-04

Jun-

04

Jul-0

4

Ago-

04

Set-0

4

Out

-04

M ê s

Qua

ntid

ade

de P

eças

0.00

5,000.00

10,000.00

15,000.00

20,000.00

25,000.00

30,000.00

35,000.00

40,000.00

45,000.00

50,000.00

R$

P eç as R efugo c om re t raba lho R efugo s em re t raba lho

GRÁFIC O DE LINHAGRÁFIC O DE LINHA

R e fu g o B o lh a - R $ x P e ç a / S e t-0 3 a té O u t-0 4

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

Set-0

3

Out

-03

Nov-

03

Dez-

03

Jan-

04

Fev-

04

Mar

-04

Abr-0

4

Mai

-04

Jun-

04

Jul-0

4

Ago-

04

Set-0

4

Out

-04

M ê s

Qua

ntid

ade

de P

eças

0.00

5,000.00

10,000.00

15,000.00

20,000.00

25,000.00

30,000.00

35,000.00

40,000.00

45,000.00

50,000.00

R$

P eç as R efugo c om re t raba lho R efugo s em re t raba lho

GRÁFIC O DE LINHAGRÁFIC O DE LINHA

Diagrama FEPSC Brainstorming Diagrama Ishikawa

FluxogramaGráficos de Linha

Estudos de R&R


Welcome to Minitab, press F1 for help. Results for: Qui-Quadrado.MTW Chi-Square Test: Cavidade, Túnel, Wickert Expected counts are printed below observed counts Chi-Square contributions are printed below expected counts Cavidade Túnel Wickert Total 1 165 2 1 168 165.00 2.00 1.00 0.000 0.000 0.000 2 165 2 1 168 165.00 2.00 1.00 0.000 0.000 0.000 Total 330 4 2 336 Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000 4 cells with expected counts less than 5.

QUI QUI -- QUADRADOQUADRADOWelcome to Minitab, press F1 for help. Results for: Qui-Quadrado.MTW Chi-Square Test: Cavidade, Túnel, Wickert Expected counts are printed below observed counts Chi-Square contributions are printed below expected counts Cavidade Túnel Wickert Total 1 165 2 1 168 165.00 2.00 1.00 0.000 0.000 0.000 2 165 2 1 168 165.00 2.00 1.00 0.000 0.000 0.000 Total 330 4 2 336 Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000 4 cells with expected counts less than 5.

QUI QUI -- QUADRADOQUADRADO

P o r q u e o c o r r e b o l h a ?

H á f o r m a ç ã o

d e g a s e s

H á r e t e n ç ã o

d e g a s e s

N ã o h á a q u e c i m e n t o u n i f o r m e n o m o l d e

N ã o h á e s t u d o p a r a e s s ep a r â m e t r o

O m o l d e n ã o p e r m i t e d i s p e r s ã o d o s g a s e s

D e g a s a g e m i n e f i c i e n t e ( q u a n t i d a d e

, t e m p o e c u r s o )

N ã o f o i p r e v i s t o n o p r o j e t o

U m i d a d e a m b i e n t e

E x c e s s o d e á g u a

E x c e s s o d e s o l v e n t e

V e l o c i d a d e d e i m p r e g n a ç ã o a l t a

B a i x a t e m p e r a t u r a d e i m p r e g n a ç ã o

V i s c o s i d a d e a l t a

R e s i n a l í q u i d a

T e m p e r a t u r a

d e M o l d a g e m

T e m p o e t e m p e r a t u r a é c t e

d e m o l d a g e m p a r a t o d o s o s

r e v e s t i m e n t o s

D e s m o l d a n t e

C o z i m e n t o d a s p e ç a s D e s c o n t r o l e d a t e m p e r a t u r a

C o n t r o l a r o t e o r d e s ó l i d o s e o b t e r c i r c u l a ç ã o

d a m i s t u r a n a c a l h a

O b t e r c â m a r a d e r e s f r i a m e n t o n a s a í d a d o

f i o d a t o r r e

F e c h a r t u b e t e

T r a m a r e p r e n s a r

F e c h a r c a r r i n h o d o s b l a n k s

R e a l i z a r e s t u d o p a r a u t i l i z a r r e s i n a e m p ó

U n i f o r m i z a r a p l i c a ç ã o e s e c a r 1 0 0 % a n t e s d e c o l o c a r o b l a n k p a r a

p r e n s a r

F a z e r r e g u l a g e m c o r r e t a m e n t e

M o n i t o r a r 1 0 0 % d a s c â m a r a s e l i m i t e s d e

e s p e c i f i c a ç õ e s

R e a l i z a r e s t u d o

R e a l i z a r p r o j e t o

G e o m e t r i a d o s m o l d e s

N ã o h á p r e s s ã o u n i f o r m e n a s p e ç a s

5 P O R Q U E S5 P O R Q U E S

P o r q u e o c o r r e b o l h a ?

H á f o r m a ç ã o

d e g a s e s

H á r e t e n ç ã o

d e g a s e s

N ã o h á a q u e c i m e n t o u n i f o r m e n o m o l d e

N ã o h á e s t u d o p a r a e s s ep a r â m e t r o

O m o l d e n ã o p e r m i t e d i s p e r s ã o d o s g a s e s

D e g a s a g e m i n e f i c i e n t e ( q u a n t i d a d e

, t e m p o e c u r s o )

N ã o f o i p r e v i s t o n o p r o j e t o

U m i d a d e a m b i e n t e

E x c e s s o d e á g u a

E x c e s s o d e s o l v e n t e

V e l o c i d a d e d e i m p r e g n a ç ã o a l t a

B a i x a t e m p e r a t u r a d e i m p r e g n a ç ã o

V i s c o s i d a d e a l t a

R e s i n a l í q u i d a

T e m p e r a t u r a

d e M o l d a g e m

T e m p o e t e m p e r a t u r a é c t e

d e m o l d a g e m p a r a t o d o s o s

r e v e s t i m e n t o s

D e s m o l d a n t e

C o z i m e n t o d a s p e ç a s D e s c o n t r o l e d a t e m p e r a t u r a

C o n t r o l a r o t e o r d e s ó l i d o s e o b t e r c i r c u l a ç ã o

d a m i s t u r a n a c a l h a

O b t e r c â m a r a d e r e s f r i a m e n t o n a s a í d a d o

f i o d a t o r r e

F e c h a r t u b e t e

T r a m a r e p r e n s a r

F e c h a r c a r r i n h o d o s b l a n k s

R e a l i z a r e s t u d o p a r a u t i l i z a r r e s i n a e m p ó

U n i f o r m i z a r a p l i c a ç ã o e s e c a r 1 0 0 % a n t e s d e c o l o c a r o b l a n k p a r a

p r e n s a r

F a z e r r e g u l a g e m c o r r e t a m e n t e

M o n i t o r a r 1 0 0 % d a s c â m a r a s e l i m i t e s d e

e s p e c i f i c a ç õ e s

R e a l i z a r e s t u d o

R e a l i z a r p r o j e t o

G e o m e t r i a d o s m o l d e s

N ã o h á p r e s s ã o u n i f o r m e n a s p e ç a s

5 P O R Q U E S5 P O R Q U E S5 Porquês Chi-Quadrado Correlação

DOE BenchmarkingCEP


SBR Date: 13/12/2004 Title: Redução de Despesas com Manutenção de Máquinas e Equipamentos

62Dept.: OPM

Frente de Trabalho

What (O que) Why (Por que) Where (Onde)When

(Quando)Who

(Quem)How (Como)

Fornos NKW - 6772 fev-04 Savassa

Fornos PKW - 6754 fev-04 Carlos

Torno Dorries - 7702 fev-04 Schanz

Torno Petra - 7426 fev-04 Schanz

Prensa Dupla - 6502 fev-04 Mário

Jato de Granalha c/ coletor de pó - 6287

fev-04 Laércio

Manutenção SBC dez-04 Laércio

Manutenção ARA dez-04 Schanz

Auxiliar Mantenedores

na identificação de causas através da

ferramenta da qualidade

Utilizando conhecimento do Black Belt

5W1H - Plano de Ação - Redução de Despesas com Manutenção em Máquinas e Equipamentos

Atuação sobre Máquinas e

Equipamentos

Análisar criticamente

máquinas do top ten de depesas e

atuar sobre principais causas

Reduzir os gastos com manutenção

A partir da estratificação do

histórico das máquinas, levantar as

principais falhas, formar time de apoio (interno/

externo), identificar

causas raiz e eliminá-la.

Treinar mantenedores em

métodos para identificação de

causas (Ex: Ishikawa / 5

Porquês)

ANOVAFMEA 5Ws 2Hs

ReferênciasReferências









ObrigadoObrigadoContato:

Prof. Ms Osni Paula LeiteE-mail [email protected] (15) 97714854

Contato:

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