Material de Apoio - Ferramentas Da Qualidade Rev2_1

8/3/2019 Material de Apoio - Ferramentas Da Qualidade Rev2_1

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CURSO FERRAMENTAS DA QUALIDADE

MATERIAL DE APOIO


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SUMRIO

1 Histrico da Qualidade

2 Conceitos Fundamentais

3 O ciclo PDCA

4 Gerncia da Rotina

5 Ferramentas da Qualidade

6 Referncia para Aplicao das Ferramentas

7 Resumo dos Principais Termos e Definies

8 Referncia Bibliogrfica


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1 Histrico da Qualidade

1.1 Introduo

O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformaes econmicas, polticas e sociais que tm levado as naes e seus governosa adotarem estratgias diferenciadas e criativas para elevar a qualidade de vidade suas populaes.

A busca por transformaes estruturais mudanas revolucionrias quedescentralizam a autoridade, reduzam a hierarquia, estimulam parcerias eprivilegiam a qualidade com foco nos clientes , visando elevar acompetitividade nos novos mercados globais que se configuram, tem sido maisintensa em vrios segmentos da sociedade empresas, organizaes no-governamentais que procuram se tornar mais flexveis, inovadores eempreendedores para fazer frente aos desafios da modernidade.

Do fortalecimento e melhoria das organizaes construo e conquista denovas parcerias e modernizao e melhoria dos processos de gesto, inmerassugestes vm sendo apontadas como absolutamente necessrias para enfrentarestes novos desafios e provocar mudanas. Tomando como foco a melhoria daqualidade dos processos de gesto, consenso que nenhuma transformaoduradoura poder ser obtida caso a questo gerencial no seja devidamenteequacionada.

1.2 A Questo da Qualidade

A preocupao com a qualidade de bens e servios no recente. Osconsumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e servios querecebiam em uma relao de troca. Essa preocupao caracterizou a chamadaera da inspeo, que se voltava para o produto acabado, no produzindo assimqualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razo direta daintensidade da inspeo.

1.3 Gesto da Qualidade: Evoluo

A era do controle estatstico surgiu com o aparecimento da produo em massa,traduzindo-se na introduo de tcnicas de amostragem e de outrosprocedimentos de base estatstica, bem como, em termos organizacionais, noaparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade forampensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a dcada de 30nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japo e em vriosoutros pases do mundo.

A partir da dcada de 50, surgiu a preocupao com a gesto da qualidade, que

trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicaode conceitos, mtodos e tcnicas adequados a uma nova realidade. A gesto daqualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o


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deslocamento da anlise do produto ou servio para a concepo de um sistemada qualidade. A qualidade deixou de ser um aspectodo produto e responsabilidade apenas de departamento especfico,e passou aser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de suaoperao.

A preocupao com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeoucom W.A. Shewhart, estatstico norte-americano que, j na dcada de 20, tinhaum grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada naproduo de bens e servios. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuraodessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatstico de Processo(CEP). Criou tambm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), mtodo essencialda gesto da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.

Logo aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo se apresenta ao mundoliteralmente destrudo e precisando iniciar seu processo de reconstruo. W.E.

Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE )para proferir palestras e treinar empresrios e industriais sobre controleestatstico de processo e sobre gesto da qualidade. O Japo inicia, ento, suarevoluo gerencial silenciosa, que se contrape, em estilo, mas ocorreparalelamente, revoluo tecnolgica barulhenta do Ocidente e chega a seconfundir com uma revoluo cultural. Essa mudana silenciosa de posturagerencial proporcionou ao Japo o sucesso de que desfruta at hoje comopotncia mundial.

O perodo ps-guerra trouxe ainda dimenses novas ao planejamento dasempresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e asnecessidades do mercado, passaram a adotar um planejamento estratgico,porque caracterizava uma preocupao com o ambiente externo s empresas.

A crise dos anos 70 trouxe tona a importncia da disseminao de informaes.Variveis informacionais, scio-culturais e polticas passaram a ser fundamentaise comearam a determinar uma mudana no estilo gerencial.

Na dcada de 80, o planejamento estratgico se consolida como condionecessria, mas no suficiente se no estiver atrelado s novas tcnicas degesto estratgica. A gesto estratgica considera como fundamentais as

variveis tcnicas, econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas e polticasque formam um sistema de caracterizao tcnica, poltica e cultural dasempresas. Tem tambm, como seu interesse bsico, o impacto estratgico daqualidade nos consumidores e no mercado, com vistas sobrevivncia dasempresas, levando-se em considerao a sociedade competitiva atual.

A competitividade e o desempenho das organizaes so afetadosnegativamente em termos de qualidade e produtividade por uma srie demotivos. Dentre eles destacam-se: a) deficincias na capacitao dos recursoshumanos; b) modelos gerenciais ultrapassados, que no geram motivao; c)tomada de decises que no so sustentadas adequadamente por fatos e dados;

e d) posturas e atitudes que no induzem melhoria contnua.


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1.4 Qualidade e Gesto: A Gesto da Qualidade Total

Qualidade, enquanto conceito, um valor conhecido por todos e, no entanto,definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade a percepo dos indivduos diferente em relao aos mesmos produtos ou

servios, em funo de suas necessidades, experincias e expectativas.

J o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos oudimenses bsicas que lhe conferem caractersticas de totalidade. Essas cincodimenses so: qualidade intrnseca; custo, entrega, moral e segurana.

Por qualidade intrnseca entende-se a capacidade do produto ou servio decumprir o objetivo ao qual se destina.

A dimenso custo tem, em si, dois focos: custo para a organizao do servioprestado e o seu preo para o cliente. Portanto, no suficiente ter o produtomais barato, mas sim ter o maior valor pelo preo justo.

Entrega uma dimenso que contm trs parmetros: local, prazo e quantidade,que por si s demonstram a sua importncia na produo de bens e na prestaode servios de excelncia.

Moral e segurana dos clientes internos de uma organizao (funcionrios)so fatores decisivos na prestao de servios de excelncia: funcionriosdesmotivados, mal-treinados, inconscientes da importncia de seus papis naorganizao no conseguem produzir adequadamente.

A segurana dos clientes externos de qualquer organizao, em um sentidorestrito, tem a ver com a segurana fsica desses clientes e, em um sentido maisamplo, com o impacto do servio prestado ou da sua proviso no meio ambiente.Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todasas organizaes.

A Gesto da Qualidade Total (GQT) uma opo para a reorientao gerencialdas organizaes. Tem como pontos bsicos os oito princpios da qualidade queveremos adiante na seo 02, contida neste material.

A GQT valoriza o ser humano no mbito das organizaes, reconhecendo suacapacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, ebusca permanentemente a perfeio.

Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir eproduzir. Implica uma mudana de postura gerencial e uma forma moderna deentender o sucesso de uma organizao. uma nova filosofia gerencial queexige mudanas de atitudes e de comportamento.

Essas mudanas visam ao comprometimento com o desempenho, procura doauto-controle e ao aprimoramento dos processos. Implica tambm uma mudana

da cultura da organizao.As relaes internas tornam-se mais participativas, a estrutura maisdescentralizada, e muda o sistema de controle.


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Sistemas de controle so necessrios em qualquer organizao; porm, se foremburocrticos ou tradicionais, as pessoas reagem com pouca participao, poucacriatividade e pouca responsabilidade.

O auto-controle que significa que a responsabilidade pela qualidade final dosservios e/ou produtos a conseqncia do esforo conjugado de todas as reasda empresa, onde todos precisam saber, a todo momento, o que fazer e comofazer, com informaes objetivas e imediatas sobre o seu desempenho ,permite que as pessoas respondam com participao, criatividade eresponsabilidade.

Como se trata de uma mudana profunda, a implantao desse modelo enfrentavrias barreiras, pois mexe com o status quo, com o imobilismo, com oconformismo e com os privilgios. Portanto, deve-se ver a Gesto da Qualidadeno como mais um programa de modernizao. Trata-se de uma nova maneira

de ver as relaes entre as pessoas, na qual o benefcio comum superior ao deuma das partes.

Da gesto da qualidade total depende a sobrevivncia das organizaes queprecisam garantir aos seus clientes a total satisfao com os bens e serviosproduzidos, contendo caractersticas intrnsecas de qualidade, a preos que osclientes possam pagar, e entregues dentro do prazo esperado. fundamentalatender e, preferencialmente, exceder s expectativas dos clientes. A obtenoda qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja enecessita, para que o bem ou servio possa ser concebido, realizado e prestadocom excelncia.

2 Conceitos Fundamentais

2.1 Qualidade

A estrutura e o funcionamento do processo de Gesto da Qualidade envolvemum conjunto de referenciais que direcionam todas as suas aes. Os maisrelevantes, referem-se forma como se entende a qualidade, ou seja, o conceitode qualidade adotado em cada organizao.

Qualidade possui muitos significados, muitos dos quais subjetivos, tais como ostermos qualidade excelente ou qualidade superior. No campo da gesto daqualidade, qualidade tem um significado mais especfico.

De acordo com a NBR ISO 9000:2005, qualidade definida como o grau noqual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos.

Requisitos que necessitam serem satisfeitos numa situao contratual estonormalmente relacionados com o fornecimento de um produto, servio ou umitem intangvel tal como a propriedade intelectual. Requisitos podem ser

declarados ou implcitos. Numa situao contratual, so declarados, e necessitamser especificados em requisitos de contrato e traduzidos em caractersticas


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qualidade certos; na embalagem correta; na hora e locais certos; no preo certo;que atenda aos requisitos e satisfaa o cliente.

Clientes demandam garantia de que seus fornecedores possam maximizar essaexpectativa de consistncia e que tomaro medidas reais para fornecer essa

garantia.A alta direo deve assegurar que sua gesto da qualidade estruturaorganizacional, responsabilidades, processos, documentao dos processos,controles, treinamento e recursos so determinados e disponveis para aorganizao a fim de alcanar a garantia da qualidade da maneira descrita acima.

Tendo estabelecido o que se entende por qualidade, devem-se considerar asvrias ferramentas de gesto da qualidade disponveis para a implementao deum sistema de gesto da qualidade eficaz.

A definio de Gesto da Qualidade atividades coordenadas para dirigir e

controlar uma organizao, no que diz respeito qualidade. As atividadescoordenadas (ferramentas de gesto da qualidade) identificadas na norma NBRISO 9000:2005 so descritas no diagrama a seguir:

2.3 Sistema de Gesto da Qualidade

A fim de atender a definio mais ampla de qualidade descrita na seo 1.0, umaorganizao deve controlar os processos que utiliza para atender a requisitos(clientes e outras partes interessadas). O diagrama abaixo mostra as quatro(ferramentas) atividades que podem ser utilizadas para gerenciar esses

processos.

Para aplicar as quatro ferramentas, uma organizao pode se utilizar dos

controles (requisitos) da norma NBR ISO 9001:2008 e dos oito princpios degesto da qualidade. Gerenciar os processos da organizao desta formaaumenta significativamente a confiana do cliente e a garantia da capacidade da

Conformidade Consistncia Garantia

Sistema deGesto daQualidade

NormaISO 9001

SGQPrincpios

Planejamentoda

Qualidade

Garantia daQualidade

Controlede

Qualidade

Melhoria daQualidade

Processos

Para Gerenciar

Polticas Objetivos Processos Recursos Controles

Pro - ativa Preventiva Confiana

Eficcia Eficincia Capabilidade

Reativo Detectivo Conformidade


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organizao em atender os requisitos de forma consistente. Tambm fornece aevidncia objetiva que os clientes procuram em um sistema de gesto daqualidade eficaz.

Um sistema desenvolvido e implementado baseado na norma de sistemas de

gesto da qualidade NBR ISO 9001:2008 fornece garantia atravs da aplicaodas seguintes quatro ferramentas:

Planejamento de atividades (Planejamento da Qualidade) Atividades de preveno (Garantia da Qualidade) Atividades de conformidade (Controle da Qualidade)

Atividades de melhoria contnua (Melhoria da Qualidade)

2.3.1 Planejamento da Qualidade definido como parte da gesto daqualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade e especificaodos recursos e processos operacionais para atender aos objetivos da qualidade.

Uma organizao deve identificar os processos, recursos e controles necessriospara atender aos objetivos da qualidade definidos (pelo cliente e pelaorganizao). Requisitos especficos da norma ISO 9001, complementados pelosrequisitos do cliente e da organizao so usados para planejar o atendimentodos requisitos de planejamento da qualidade.

O planejamento da qualidade tambm incluir o planejamento para a garantia daqualidade, controle da qualidade e atividades de melhoria da qualidade.

2.3.2 Garantia da Qualidade definida como parte da gesto da qualidade

focada em fornecer garantia de que os requisitos da qualidade sero atendidos.Isso inclui todos os controles pr-ativos para prevenir problemas, custosassociados e insatisfao do cliente.

A inteno da preveno olhar para os requisitos, projeto, processos,atividades, etc., e definir controles na fonte (estgios de planejamento de projetoe desenvolvimento). Convm que os controles abordem a estruturaorganizacional e os recursos para prevenir ou minimizar a ocorrncia deproblemas nos produtos, processos e atividades.

Exemplos de controles preventivos incluem treinamento do empregado,

qualificao de fornecedores, manuteno preventiva em equipamentos, estudosde capabilidade de processos, etc.

2.3.3 Controle da Qualidade definido como parte da gesto da qualidadefocada no atendimento dos requisitos de qualidade. De forma ideal, a prevenobaseada em controles deveria prevenir a ocorrncia de problemas, mas narealidade, nenhum sistema a prova de falhas, e problemas ocorrem. Assimsendo, devem ser estabelecidos controles para detectar problemas de qualidadepara que os clientes recebam somente produtos que atendam a seus requisitos.

Controles baseados na deteco so reativos o problema e os custos

envolvidos j ocorreram e a companhia est agindo sobre o controle de danos. Ainteno da deteco avaliar a sada dos processos e atividades atravs da


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implementao de controles para identificar problemas quando eles ocorrem. Porexemplo. Inspeo final para identificar um produto defeituoso antes da suaexpedio.

2.3.4 Melhoria da Qualidade definida como parte da gesto da qualidade

focada em aumentar a capacidade em atender requisitos. Resultados demelhoria contnua de aes em andamento executadas para melhorar ascaractersticas do produto ou aumentar a eficcia e eficincia dosprocessos. Esta uma das caractersticas chaves que diferenciam umsistema de gesto da qualidadede um sistema de garantia da qualidade,isto , ser capaz de melhorar a eficcia e eficincia de um processo ouatividade atravs do estabelecimento de objetivos mensurveis e usandodados de desempenho para gerenciar o atendimento a esses objetivos.

Eficcia definida como a extenso na qual atividades planejadas sorealizadas e resultados planejados so alcanados. Na determinao da eficcia

das atividades de garantia da qualidade e melhoria da qualidade, os seguintesquestionamentos devem ser feitos:

Em qual extenso os problemas nos produtos e processos soprevenidos?

Em qual extenso os objetivos da qualidade so atendidos?

Eficincia definida como a relao entre os resultados alcanados e osrecursos utilizados. A medio da eficincia determinada perguntando-se oseguinte:

Podemos conseguir a mesma sada usando menos recursos? Podemos conseguir mais sada sem recursos adicionais?

Essas questes podem ser aplicadas para a sada de qualquer atividade dosistema de gesto da qualidade de uma organizao.

Deve-se observar que um sistema de gesto baseado na ISO 9001 requer que asorganizaes alcancem eficcia do SGQ atravs da garantia da qualidade eatividades de melhoria contnua. A eficincia do SGQ desejvel, mas norequerida atualmente pela ISO 9001. A ISO 9004 fornece diretrizes para seconsiderar tanto a eficcia quanto eficincia do SGQ.

Aes de melhoria da qualidade podem incluir:

Medio e anlise de situaes Estabelecimento de objetivos de melhoria Busca de solues possveis Avaliao dessas solues Implementao da soluo selecionada Medio, verificao e anlise dos resultados. Formalizao das alteraes


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2.4 Princpios de Gesto da Qualidade

Uma organizao de sucesso gerenciada de uma forma sistemtica. Os oitoprincpios de gesto da qualidade para ajudar organizaes a alcanar seusobjetivos so:

1. Foco no cliente para exceder expectativas2. Liderana no Propsito e Direo3. Envolvimento de Pessoas em todos os Nveis4. Abordagem de Processos para Recursos e Atividades5. Abordagem Sistmica para a Gesto6. Melhoria Contnua como um Objetivo Permanente7. Abordagem Factual na Tomada de Decises8. Benefcios Mtuos nas Relaes com Fornecedores

1 . Foco no Cliente

Assegurar que o sistema de gesto, considere de maneira equilibrada, asnecessidades e expectativas de todas as partes interessadas.

As organizaes dependem dos seus clientes.

2 . LideranaAssegurar um envolvimento coerente e visvel dos lderes da organizao.Os lderes estabelecem unidade de objetivos, orientao e criam um ambienteinterno no qual as pessoas se tornam plenamente envolvidas em atingir umobjetivo.

3 . Envolvimento das PessoasFornecer melhor entendimento de papeis, responsabilidades e metas, e aumentaro envolvimento de todos na organizao para atingir objetivos.As pessoas so a essncia da organizao e a cooperao e o envolvimentopleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefcios da organizao.

4 . Abordagem de ProcessosFornecer um modo sistemtico e visvel para conduzir e operar uma organizao,para melhorar continuamente seu desempenho.Um resultado desejado mais eficientemente atingido quando os recursos e as

atividades so gerenciadas como um processo.5 . Abordagem SistmicaAssegurar que as necessidades e as expectativas das partes interessadas,estejam alinhadas aos processos da organizao.Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados paraum dado objetivo, contribuindo para a eficcia e para a eficincia da organizao.

6 . Melhoria ContnuaAumentar a eficcia e a eficincia da organizao, com foco na preveno dedefeitos e melhorias baseadas em tendncias.

Melhoria contnua um objetivo permanente da organizao.

7 . Abordagem Factual a Tomada de Deciso


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Propiciar tomada de deciso baseada em fatos.Decises eficazes so baseadas em anlise lgica e intuitiva de dados einformaes.

8 . Relacionamento Mutuamente Benfico com Fornecedores

Assegurar que os fornecedores estejam alinhados com a Poltica e Objetivos daorganizao.Um relacionamento benfico entre a organizao e seus fornecedores, aumentaa capacidade de ambos em criar valor.

2.5 Funo da Direo

A alta direo deveria criar um ambiente de trabalho que envolva a todos epossibilite a operao eficaz do sistema de gesto da qualidade. Os princpiosacima podem ser usados para auxiliar alta direo em sua funo de:

Estabelecer a poltica e os objetivos da qualidade Foco nos requisitos do cliente por toda a organizao Assegurar que os processos atendam aos requisitos e objetivos Assegurar um sistema de gesto da qualidade eficaz Assegurar a disponibilidade de recursos Comparar os resultados com os objetivos da qualidade Decidir sobre aes relacionadas com a poltica e objetivos Decidir sobre aes para melhoria

Uma das funes da alta direo realizar avaliaes regulares e sistemticasdo sistema com respeito poltica e objetivos. Essa anlise crtica determina se apoltica e objetivos necessitam ser adaptados em resposta a alteraes denecessidades e expectativas.

2.6 Avaliaes do Sistema de Gesto da Qualidade

Existem algumas questes bsicas a serem respondidas quando se avalia umsistema de gesto da qualidade:

Os processos esto identificados e apropriadamente descritos? As responsabilidades esto designadas? Os processos esto implementados e so mantidos? Em qual extenso os processos so eficazes para realizar atividades

planejadas e para alcanar resultados planejados?

As avaliaes de um sistema de gesto da qualidade podem consistir de anlisescrticas, auto-avaliaes e auditorias.


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3 O CICLO PDCA

A ao de planejamento essencial Gesto da Qualidade. Em geral, oplanejamento executado pela alta administrao, embora muitas aes da

qualidade sejam projetadas e desenvolvidas nas reas de gesto operacional.

Um exemplo de estratgia para melhoria o conhecido PDCA ( Shewhart eDeming, 1981), conforme citado anteriormente na seo 1. Essa estratgiasugere que o planejamento seja aplicado de forma cclica. Parte-se, assim, deobjetivos expressos no planejamento que so implantados inicialmente, emescala experimental ou restrita a determinadas reas ou situaes. O processoprev o acompanhamento dessas aes de forma permanente e garante,portanto, um processo organizado de melhoria.

Plan-Do-Check-Act

PLAN Planejar

Conhecer a situao atual;Estabelecer as metas a serem atingidas;Estabelecer os mtodos e recursos para atingir as metas;Definir a forma de medir o alcance das metas.

DO - Executar

Educar e treinarExecutar o trabalho conforme planejamentoColetar dados para verificao

CHECK Verificar

Verificar se a execuo ocorreu de acordo com o planejamentoVerificar se os resultados esperados foram alcanados

PLAN

DOCHECK

ACT


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ACT Agir

Padronizar e manter as aes bem sucedidasTomar as aes corretivas para as falhas detectadasMelhorar continuamente

4 GERNCIA DA ROTINA

Na seo 1, vimos que o mundo vive hoje um perodo singular de sua histria, degrande produo industrial, avanos tecnolgicos e mudanas sociais muitorpidos que exigem das empresas flexibilidade a estas mudanas e baixo tempode resposta. No TQC isto conseguido por um sistema administrativo conhecidocomo Gerenciamento pelas Diretrizes.

O gerenciamento pelas diretrizes visa garantir a sobrevivncia da empresa competio internacional por meio:

a) Da viso estratgica estabelecida com base em anlise do sistemaempresa-ambiente e nas crenas e valores da empresa e que fornece orumo para o estabelecimento das diretrizes;

b) Do direcionamento da prtica do controle da qualidade por todas aspessoas da empresa (Gerenciamento da Rotina do Trabalho) segundoaquela viso estratgica.

A alta administrao de muitas empresas se esquece de que no adianta fazer

um bom planejamento estratgico e estabelecer diretrizes sem ter quem realizeestas diretrizes.

O gerenciamento da rotina do trabalho a base para a realizao da estratgiada empresa. Na implantao do TQC, a primeira prioridade implant-lo de talforma, a proporcionar o melhoramento contnuo na empresa pela conjugao dasoperaes de manuteno da qualidade (cumprimento de padres e atuao nacausa de desvios) e melhorias da qualidade (alterao dos padres para melhorresultado).

A forma ideal do TQC ser atingida quando a rotina for gerenciada em nvel

individual por todas as pessoas da empresa. O processo de cada um definidopela atribuio operacional, de superviso e gerencial. Esta definio deatribuio deve delimitar a rea de autoridade (meios, causas, processo) e area de responsabilidade (fins, resultados).

Portanto, o gerenciamento da rotina de trabalho um conjunto de atividadesvoltadas para alcanar os objetivos atribudos a cada processo. Estas atividadesso:

1) Definio da atribuio: definir a funo de cada setor e cada pessoa.Definir os insumos recebidos de cada fornecedor e produtos ou servios a

serem entregues a cada cliente. Definir as caractersticas de cada produto/servio consultando seus clientes. A responsabilidade de cada um


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estabelecida sobre os resultados (fins) da rea sobre a qual temautoridade (meios).

2) Mapeamento de processos: O mapeamento de processos explicita osprocessos da empresa e geralmente consolidado no Mapa de processos.O mapeamento de processos ajuda a definir as fronteiras gerenciais sobre

as quais a autoridade definida e as responsabilidades so atribudas peladefinio dos itens de controle.3) Determinao dos itens de controle, suas metas e a frequncia de

verificao;4) Definio de mtodos (procedimentos padro de operao) para atingir

as metas estabelecidas nos itens de controle. Estes procedimentos padro de operao; constam de padres de sistema, procedimentosoperacionais, especificaes e padro tcnico de processo.

5) Definio clara dos problemas e resoluo com a participao de todas aspessoas como meio de melhorar continuamente os procedimentos padro de operao. Utilizar para isto as ferramentas da qualidade, seo

5 deste material de apoio.6) Na educao e no treinamento do pessoal nos mtodos e prticas do

controle da qualidade, de tal forma que todos possam utilizar o PDCA emseu trabalho (manter e melhorar).

Gerncia da Rotina

Dentro do gerenciamento da rotina de trabalho, as atribuies operacionais estocentradas na padronizao e so estas atribuies que ocupam a maior parte dotempo das pessoas de uma empresa.

Gerenciar essencialmente atingir metas. No existe gerenciamento sem metas.Para atingir metas de melhorias necessrio estabelecer novos padres oumodificar padres existentes. Para atingir metas padro necessrio cumprir ospadres existentes.

Quando existem muitas anomalias, o tempo das pessoas consumido emcombat-las enquanto deveria ser consumido para atingir metas, ou seja, paraGerenciar.

Assim, no h nada mais urgente em uma empresa do que eliminar as

anomalias.

P

DC

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Execu Verifica

RESULTADOS

Q

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MANTER O CORRETIVA

(Diria)(Tratamento de

Desvios

MetaORelatrio de

(Correo do desvio ao

temp

PadrVarivel

a sermantida

1 2 3 4

AoAo


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Quem:

- Grupo de funcionrios envolvidos em vrios aspectos de uma operao.Todos os nveis da organizao.

Como:

Um problema ou outro assunto levantado pelo lder do grupo paradiscusso e todos levantam as suas idias.

Aplicao:

P - Realar o assunto em discusso;- Eleger um facilitador das idias;

D - Tornar as sesses de Brainstorming dinmicas, mantendo-as curtas.(ex.15 min).

- Anotar as idias, encorajando noes criativas, malucas, aparentementeridculas.C - Examinar a lista e garantir que todos no grupo estejam alinhados sidias.

- Examinar a lista para eliminar redundncias, questes sem importncia epropostas claramente impossveis;A - Utilizar as idias com propsito de melhorias.

Resultados:

O Brainstorming, tambm chamado de Tempestade de Idias propicia: Explorar as possibilidades em uma situao, no aquelas que parecem

mais importantes ou bvias; soluo para problemas baseadas em contribuies mltiplas; melhorias nos processos, com base estruturada.

Vantagens:

Permite a manifestao aleatria das pessoas; uma tcnica muito flexvel em termos de possibilidades de utilizao; de fcil aplicao e no requer grandes conhecimentos para se obter

resultados com a tcnica; Possibilita ultrapassar os limites/paradigmas dos membros da equipe.

Desvantagens:

Se o objetivo do brainstorming no estiver claro, pode virar umatempestade de idias desconexas e inviveis, em vez de idias /sugestes criativas;

Nem sempre surte o resultado ou a soluo esperada para o problema emquesto;

um processo emprico e primrio. No h comprovao cientfica doresultado. Tem por base a experincia de cada um dos envolvidos noprocesso.


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5.2 Diagrama Causa e Efeito

O que:

Forma estruturada que visa identificar provveis causas do problema.

Quando:

- Identificar as possveis causas de um problema, pela classificao;- analisar processo atual, examinando os fatores potenciais que possam

causar problemas.

Quem:

Gestores com a colaborao de todos os nveis da organizao.

Como:

- Chegar num acordo sobre a formulao do problema, nomeando oefeito;

- Levantar as possveis causas, junto a equipe participante usando umBrainstorming.

Aplicao:

P - Estruturar a equipe;- Identificar o efeito (problema) a ser resolvido;

D - Elaborar o diagrama de causa e efeito- Incluindo as idias dentre os 6 Ms;- Perguntar sempre Por isso acontece?.

C - Interprete o diagrama;

- Procure eliminar causas que se repetem;A - Consensar sobre o foco das possveis aes que sero derivadas.


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Resultados:O Diagrama Causa e Efeito, tambm chamado de Espinha de Peixe

propicia:

Uma determinao de todas as causas; Uma ilustrao da ao recproca entre causas correlacionadas; Ajuda na identificao da causa raiz; base para registro e avano nas tcnicas de resoluo de problemas.

Vantagens:

uma ferramenta estruturada, que direciona os itens a serem verificadospara que se chegue a identificao das causas;

Apesar de existir um esqueleto a ser preenchido, no h restrio saes dos participantes quanto as propostas a serem apresentadas;

Permite ter uma viso ampla de todas as variveis que interferem no bomandamento da atividade, ajudando a identificar a no-conformidade.

Desvantagens:

Limita a soluo de um problema pro aplicao; No apresenta quadro evolutivo ou comparativo histrico, como o caso

do histograma; Para cada nova situao, necessrio percorrer todos os passos do

processo, utilizando o diagrama.

Dicas para preenchimento 6 Ms:

MATERIAIS:- Como so embalados?- Como so armazenados?- Teve mudana no fornecedor?- Quem o fornecedor?- Qual o nvel de qualidade deles?

MO DE OBRA:

- Todos sabem os resultados que se espera?- Qual a experincia de cada um?- Qual a motivao da equipe?- Esto devidamente treinados?- Esto satisfeitos com os trabalhos?

MTODOS:- Procedimentos e instrues claras?- Freqncia de inspeo controlada?- Registros bem definidos e corretos?- Todos seguem a documentao corretamente?

MQUINAS:


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- Equipamento adequado?- Como est seu estado de manuteno?- Alteraes recentes foram controladas?- Esto devidamente ajustadas para produzir?- So corretamente operadas?

MEIO AMBIENTE:-Temperatura, luminosidade, umidade adequadas na Produo, Inspeo,...- Agressividade do meio- Ambiente ruidoso, agitado, propcio a erros do tipo distrao ou falta de ateno,

MEDIO:- Equipamentos de so adequados?- Apresentam resultados vlidos?

5.3 Fluxograma

O que:

Forma estruturada de expressar detalhadamente as etapas e interaesentre os processos / atividades, ilustrando apoios necessrios.

Quando:

- Necessitar simplificar e estruturar as etapas dos processos / atividades;- identificar pontos potenciais de controle;- efetivar uma metodologia simplificada.

Quem:

Grupo de funcionrios envolvidos em vrios aspectos de uma operao.

Como:

- Identificar o processo/mtodo a ser controlado por fluxograma.- formar equipe de trabalho;- utilizar sistemtica de ilustrao, conforme padres existentes.

Aplicao:

P - Definir claramente: Nome, Limites, Responsveis, Envolvidos;D - Ilustrar: Entradas, Sadas, Atividades, Fluxos, Pontos de Controle;

- Identificar: Documentaes de apoio, possveis disfunes;C - Buscar consenso com as partes interessadas;A - Aplicar a estrutura definida, para orientao do processo.

Resultados:


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O Fluxograma, tambm chamado de Fluxo de Processo propicia: Simples abordagem, para sistemticas complexas; padronizao de linguagem; identificao de pontos de melhoria; ilustrao completa sobre as rotinas.

Vantagens:

Por dar suporte a anlise de processo, tornam-se um meio eficaz para oplanejamento e a soluo de problemas

O fluxo permite viso global do processo por onde passa o produto e, aomesmo tempo, ressalta operaes crticas ou situaes, em que hajacruzamento de vrios fluxos;

O prprio ato de elaborar o fluxograma melhora o conhecimento doprocesso e desenvolve o trabalho em equipe necessrio para descobrir oaprimoramento.

Desvantagens:

Sua aplicabilidade s ser efetivada na medida em que mostrar,verdadeiramente, como o processo;

Uma pessoa sozinha incapaz de completar o fluxograma, a no ser quetenha ajuda de outros.

5.4 Folha de Dados

O que:

Um formulrio elaborado e usado para registrar a freqncia com que umevento ocorre.

Quando:

- Acompanhar um nmero de ocorrncias de um evento;- compreender o significado do nmero de vezes em que um evento

ocorre;- coletar informaes em todos os nveis.

Quem:

Grupo de funcionrios envolvidos em vrios aspectos de uma operao.Gestores dos processos.

Como:

- Atividade de coleta de dados por quem, conhece bem o que estfazendo;

- determinar o formulrio correto e o perodo determinado para coleta;- coletar dados coerentes.


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Aplicao:

P - Definir o responsvel pela coleta, a metodologia de coleta, o formulrio eo perodo especificado;

D - Praticar a coleta, conforme especificado, preenchendo corretamentetodos os campos;C - Analisar os dados coletados;A - Aplicar as anlises para tomada de decises, melhorias.

Resultados:A Folha de Dados, tambm chamado de Dirio de Bordo propicia:

Acompanhar defeitos em itens ou processos; detectar padres que sinalizem problemas; construir paretos, histogramas; fonte de anlise de dados.

Vantagens:

A obteno do fato registrado no momento em que ocorre; Essa situao facilita a identificao da causa junto ao problema; A atividade muito simples de aplicar, bastando apenas pouca

concentrao.

Desvantagens:

Os equipamentos de medida podem no estar aferidos; O processo de coleta pode ser lento e demanda recursos de acordo com a

amplitude da amostra; Os dados resultantes da contagem s podem aparecer em pontos

discretos.

5.5 Diagrama de Pareto

O que:

Forma de grfico de barras verticais, que ajuda a identificar problemas,pela freqncia e suas ocorrncias.

Quando:

- Categorizar dados a fim de identificar oportunidade de melhorias;- fixar objetivos;- verificar onde se deve concentrar os esforos.

Quem:

Grupo de funcionrios envolvidos em vrios aspectos de uma operao.Todos os nveis da organizao.


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Como:

Atravs dos dados coletados, classificar os problemas em ordem e plotarem forma grfica.

Aplicao:

P -Identificar caracterstica a ser estudada;

D- Coletar dados e registrar;- Classificar os dados;- Calcular % destes dados pelo total;- Calcular % acumulado;- Ilustrar os dados em forma grfica.

C - Identificar os dados principais e os triviais.A - Direcionar os esforos s ocorrncias principais.

Resultados:O Diagrama de Pareto, tambm chamado de Grfico de Pareto propicia:

uma anlise de como uma pequena percentagem de problemas (20%),causa grande percentagem de defeitos (80%); primeiro passo, para introduo de melhorias prioritrias; comparao, antes / depois; um bom formato de comunicao interna.

Vantagens:

A anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementos de umproblema, ajudando a classific-los e prioriz-los;

Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos; Facilita o direcionamento dos esforos


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Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de umprocesso de melhoria contnua na Organizao;

Desvantagens:

Existe uma tendncia em se deixar os 20% triviais em segundo plano.Isso gera a possibilidade de Qualidade 80% e no 100%; No uma ferramenta de fcil aplicao; Nem sempre a causa que provoca no-conformidade, mas cujo custo de

reparo seja pequeno, ser aquela a ser priorizada. preciso levar emconta o custo em um grfico especfico e por isso, ele no completo.

5.6 Histograma

O que:

Forma de grfico de barras verticais, exibindo informaes numricassobre a freqncia de distribuio de dados contnuos.

Quando:

- converter informaes em medidas;- comparar a variao do processo com tolerncia;- exibir dados classificados;- visualizar o modelo estatstico que o processo possui.

Quem:

Grupo de funcionrios envolvidos em vrios aspectos dos processos.Todos os nveis da organizao.

Como:

Atravs dos dados coletados, contar a repetio de valores, classificar eplotar em forma grfica.

Aplicao:


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Histograma

P - Especificar caracterstica a ser estudada;D - Coletar dados e registrar;

- Identificar os limites de especificao;

- Classificar os dados repetidos;- Identificar a freqncia de repetio dos dados;- Identifique a mdia aritmtica dos dados;- Ilustrar os dados em forma grfica.

C - Identificar se o processo se encontra sobre controle.A - Direcionar aes aos processos instveis e/ou no precisos.

Vantagens:

Viso rpida de anlise comparativa de uma sequncia de dadoshistricos;

Rpido de elaborar, tanto manual como com uso de um software; Facilita a soluo de problemas, principalmente quando se identifica numa

srie histrica a evoluo e a tendncia de um determinado processo.

Desvantagens:

Fica ilegvel quando se necessita a comparao de muitas sequncias aomesmo tempo;

Quanto maior o tamanho da amostra maior o custo de amostragem e teste; Para um grupo de informaes necessrio a confeco de vrios grficos

a fim de que se consiga uma melhor compreenso dos dados contidos nohistograma.

5.7 Diagrama de Disperso

O que:

Um grfico que ilustra o que ocorre com uma varivel ou um processo,quando outra varivel ou outro processo se altera.

Quando:

- Estudar possveis relaes entre duas variveis;- mostrar o que ocorre com uma varivel quando outra se altera.

Quem:

Grupo de funcionrios envolvidos em vrios aspectos de uma operao.

Como:


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Atravs dos dados coletados, identifique-os em forma grfica, sendo cadaeixo (de mesma escala), uma varivel a ser estudada. Procure correlaes ouausncia delas, entre os dados.Aplicao:

P - Identificar variveis a correlacionadas;D - Coletar de 50 a 100 pares de dados e

registrar;- Inserir em um grfico, onde os eixos (vertical e horizontal) possuam as

mesmas dimenses;- Dica: colocar no eixo vertical o efeito (varivel dependente) e no eixo

horizontal a causa (varivel independente) .C - Analisar o resultado plotado (correlaes ou independncias). Utilizarpor exemplo o Mtodo das Medianas.

A - Direcionar os esforos caso seja identificada alguma correlao ou voltarao incio.

Resultados:O Diagrama de Disperso, tambm chamado de Grfico de Correlao

propicia: uma anlise dos processos atuais, em forma mensurvel; uma exibio do efeito de melhorias preliminares sobre um produto ou

processo; auxilia na resposta a uma pergunta: Qual o efeito sobre esta varivel se

alterarmos a outra? .

Vantagens:

Permite a identiifcao do possvel relacionamento entre variveisconsideradas numa anlise;

Ideal quando h interesse em visualizar a intensidade do relacionamentoentre duas variveis;

Pode ser utilizado para comprovar a relao entre dois efeitos, permitindoanalisar uma teoria a respeito de causas comuns.

Desvantagens:


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um mtodo estatstico complexo, que necessita de um nvel mnimo deconhecimento sobre a ferramenta para que possa utiliz-la;

Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja sesolucionar.

5.8 Cartas de Controle

As cartas de controle so um tipo de grfico geralmente utilizado para oacompanhamento durante um processo em que determinado uma faixa detolerncia limitada por uma linha superior (limite superior de controle), uma linhainferior (limite inferior de controle) e ainda uma linha mdia.

Estas cartas so construdas atravs de um histrico do processo em controloque facilitam a superviso do sistema.

O objetivo destas cartas verificar se o processo est sob controle.

Com as amostragens retiradas ao longo do tempo obtm-se um conjunto dedados, e calcula-se as variveis estatsticas (mdia, amplitude, varincia) que socomparadas com os limites das cartas.

Existem vrios tipos de cartas de controle mas as mais usuais so elaboradaspara a mdia , amplitude da amostra e somas cumulativas .

5.9 MASP

O que:

Uma tcnica estruturada para solucionar problemas de todas as naturezas.

Quando:

For necessrio eliminar qualquer varivel responsvel por gerar problemasou na busca de melhorias para produtos/servios.

Carta X - Concentrao de Desemulsificante

0

20

40

60

80

100

120

16/07/03 21/07/03 26/07/03 31/07/03 05/08/03 10/08/03 15/08/03 20/08/03

LSC

Mdia

LIC

META


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Quem:

Grupo de funcionrios envolvidos nos processos. Todos os nveis daorganizao.

Como:

Empregando ferramentas da qualidade, afim de eliminar a causa raiz deum problema (ou potencial problema), evitando assim o seu reaparecimento (ouaparecimento).

Aplicao:

P - 01 Identificao do Problema- 02 Observao- 03 Anlise

- 04 Plano de AoD - 05 AesC - 06 Verificao da Eficcia.A - 07 Padronizao

- 08 Concluso

1 Identificao do Problema:

OBJETIVO: Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia.

a) Identificar Ferramentas: Diretrizes gerais do processo (qualidade, custo,atendimento, moral, segurana, etc.)Observao: Problemas so resultados indesejados de qualquer trabalho. Estejacerto do problema escolhido (ex. Perda de produo, parada de mquina, atrasona entrega, atividades demoradas, peas defeituosas, etc.)b) Histrico do Problema:Ferramentas: Grficos, fotografias, registros...Observao: Qual a freqncia do problema? e Como ele ocorre?.c) Perdas e Ganhos atuais:Ferramentas: Grficos, folhas de dados....

Observao: O quanto se est perdendo? e O quanto possvel ganhar?.d) Anlise dos dados:Ferramentas: Folha de dados, Pareto....Observao: Priorizar temas e estabelecer metas numricas.e) Nomeao:Ferramentas: Equipe MultidisciplinarObservao: Nomear lder do projeto, cronograma de trabalho e data limite parasoluo do problema.


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2 Observao:

OBJETIVO : Investigar as caractersticas especficas do problema comuma viso ampla e sob vrios pontos de vista.

a) Caracterstica do Problema:Ferramentas: Folha de dados, Pareto, Histograma.....Observao: Os resultados so diferentes?

- Tempo: em dias, turnos e horrios diferentes;- Local: parte da pea, rea da empresa;- Tipo: material usado, matria prima;- Sintoma: problemas com diversas caractersticas.- Pessoal: equipe, operador, lder.

(extratificao de dados)b) Descoberta da Caracterstica do Problema:Ferramentas: Anlise dos dados extratificados.....

Observao: Deve ser feita no prprio local, para coleta de informaescomplementares.c) Cronograma, oramento e metas:Ferramentas: Planilhas, atas de reunio....Observao: Estimar um cronograma, um oramento, uma meta a ser atingida.

3 Anlise:

OBJETIVO: Descobrir as causas fundamentais.

a) Definio das causas influentes:Ferramentas: Diagrama Causa e Efeito.....Observao: Envolver todas as pessoas e anotar o maior numero de causaspossveis, relacionadas ao efeito.b) Causas provveis:Ferramentas: Diagrama Causa e Efeito.....Observao: Reduzir as causas assinaladas, utilizando de experinciasanteriores, experincias dos superiores, com foco em causas mais provveis.c) Anlise das causas provveis:Ferramentas: Diagrama Causa e Efeito, Pareto, Diagrama de Disperso,Histograma ....

Observao: Houve alguma confirmao da causa provvel? e Existemevidncias tcnicas para possveis bloqueios?Visitar novamente o local, coletar novos dados se necessrio, testando

hipteses.

4 Plano de Ao:

OBJETIVO: Definir um plano para bloquear as causas fundamentais.

a) Elaborao da estratgia:Ferramentas: Discusso com o grupo envolvido...

Observao: Certificar que as aes sero tomadas sobre as causas e no sobreos efeitos. Certificar tambm que as aes no produziro efeitos colaterais.Propor diferentes solues, avaliando custos e eficcia.


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b) Elaborao do plano:Ferramentas: Discusso com o grupo envolvido, cronogramas, metas, custos,5W2H....Observao: WHAT O que ser feito?

WHEN Quando ser feito?

WHO Por quem ser feito?WHERE Onde ser feito?WHY Porque ser feito?HOW Como ser feito?HOW MUCH Quanto custar?

5 Aes Corretivas:

OBJETIVO: Bloquear as causas fundamentais.

a) Treinamento:

Ferramentas: Tcnicas de treinamento, reunies participativas.....Observao: Certificar de quais so as aes que necessitam da participaoefetiva de todos. Certificar tambm de que todos entendem e concordam,deixando claras as tarefas.b) Execuo da ao:Ferramentas: Plano de ao, cronograma, Poka Yokes....Observao: Durante a implementao verificar fisicamente se as aes estosendo tomadas e se os resultados esto realmente sendo eficazes. Registrartudo!!!!

6 Verificao da Eficcia:

OBJETIVO: Verificar se o bloqueio foi efetivo.

a) Comparao de resultados:Ferramentas: Folhas de dados, Paretos, Histogramas....Observao: Utilizar as mesmas ferramentas que auxiliaram a anlise, antes datomada de aes, para efetiva comparao de dados.

(Ateno aos efeitos secundrios, pois todas alteraes sistemticas,podem causar efeitos positivos ou negativos)

b) Evoluo:Ferramentas: Folhas de dados, Grficos seqenciais para acompanhamento....Observao: Resultado satisfatrio (sim ou no?)

Sim, causa bloqueada, ir adiante...No, causa ainda presente, voltar para Disciplina nmero 2 Observao.

7 Padronizao:

OBJETIVO: Prevenir contra o reaparecimento do problema.

a) Elaborao ou alterao do padro:

Ferramentas: Poka Yokes, procedimentos....Observao: Usar a criatividade para evitar o reaparecimento dos problemas.b) Comunicao:


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Ferramentas: Reunies, circulares, gesto a vista....Observao: Estabelecer data para incio da nova sistemtica, deixando-assempre, bem claras.c) Educao e treinamentos:Ferramentas: Sistemtica de treinamento....

Observao: Certificar que todos esto cientes das mudanas e sabem atuarsobre as novas diretrizes.d) Acompanhamento:Ferramentas: PDCA...Observao: Estabelecer sistemtica de avaliao peridica, levantando dados eanalisando sistematicamente.

8 Concluso:

OBJETIVO: Recapitular todo o processo, e preparar para trabalhos futuros.

a) Relao dos problemas remanescentes:Ferramentas: Analise de resultados, grficos....Observao: Buscar a perfeio por muito tempo, pode ser improdutivo, portantoa situao ideal deve ser levada em considerao.b) Ataque aos problemas remanescentes:Ferramentas: PDCA...Observao: Reavaliar a sistemtica utilizada.c) Reflexo:Ferramentas: Cronograma, Reunio com os envolvidos....Observao: Avaliar o cronograma, o plano de aes e apresentar os resultadosfinais dos trabalhos. Parabenizar toda equipe!!!!!d) Melhoria Contnua:Ferramentas: 08 DisciplinasObservao: Iniciar novos trabalhos.

6 REFERNCIA PARA APLICAO DAS FERRAMENTAS

Ferramenta Quando Usar

Brainstorming Quando houver necessidade de coleta de dados / informaessobre o problema. Auxilia um grupo a criar tantas ideiasquanto possvel no menor espao de tempo.

Diagrama dePareto

Quando for preciso ressaltar a importncia relativa entre vriosproblemas ou condies no sentido de: escolher ponto departida para a soluo de um problema, avaliar um progressoou identificar a causa bsica de um problema.

Diagrama deDisperso

Quando voc necessitar visualizar o que acontece com umavarivel quando outra varivel se altera, para saber se as duasesto relacionadas.

Histograma Quando voc necessitar encontrar e mostrar uma distribuiode dados por grfico de barras com certo nmero de unidades

por cada categoria.Diagrama de

Causa e EfeitoQuando voc necessitar identificar, explorar e ressaltar todasas causas possveis de um problema ou condio especfica.


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Cartas deControle

Quando voc necessitar verificar quanto de variabilidade doprocesso devido a causas comuns / aes individuais, a fimde determinar se o processo est sob controle estatstico.

ControleEstatstico de

Processo

Quando voc necessitar determinar se o processo, com suasvariaes naturais, capaz de atender s especificaesestabelecidas (pelo cliente).

7 RESUMO DOS PRINCIPAIS TERMOS e DEFINIES

ISO 9000:2005 - 3.1.1 Qualidade

grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes atende requisitos

NOTA 1 O termo "qualidade" pode ser usado com adjetivos tais como m,boa ou excelente.NOTA 2 "Inerente" ao contrrio de atribudo significa a existncia emalguma coisa, especialmente como uma caracterstica permanente

ISO 9000:2005 - 3.1.4 Satisfao de Clientes

percepo do cliente quanto ao grau no qual os seus requisitos foram atendidosNOTA 1: Reclamaes de Cliente so indicadores usuais da baixa satisfaodo cliente, porm sua ausncia no implica, necessariamente, alta satisfao do

cliente.NOTA 2: Mesmo que os requisitos tenham sido acordados com o cliente eatendidos, isto no garante, necessariamente, uma alta satisfao.

ISO 9000:2005 - 3.2.14 Eficcia

extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultadosplanejados, alcanados

ISO 9000:2005 - 3.2.15 Eficincia

relao entre o resultado alcanado e os recursos usados


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ISO 9000:2005 - 3.2.11 Garantia da Qualidade

parte da gesto da qualidade focada em prover confiana de que os requisitosda qualidade sero atendidos.

ISO 9000:2005 - 3.3.5 Cliente

organizao ou pessoa que recebe um produto.

Exemplo: Consumidor, cliente, usurio final, varejista, beneficirio e comprador.NOTA : Um cliente pode ser interno ou externo organizao

ISO 9000:2005 - 3.6.6 Definio de Ao de Correo

ao para eliminar uma no -conformidade identificada

NOTA 1 Uma correo pode ser feita em conjunto com uma ao corretivaNOTA 2 Uma correo pode ser, por exemplo, um retrabalho oureclassificao

ISO 9000:2005 - 3.6.5 Definio de Ao Corretiva

ao para eliminar a causa de uma no-conformidade identificada ou outrasituao indesejvel

NOTA 1 Pode existir mais de uma causa para uma no-conformidade.NOTA 2 Ao corretiva executada para prevenir a repetio, enquanto que

a ao preventiva executada para prevenir a ocorrncia.NOTA 3 Existe uma diferena entre correo e ao corretiva

ISO 9000:2005 - 3.6.4 Definio de Ao Preventiva

ao tomada para eliminar a causa de uma potencial no conformidade ou outrasituao potencialmente indesejvel

NOTA 1 Pode existir mais que uma causa para uma no conformidadepotencialNOTA 2 Ao preventiva tomada para prevenir a sua ocorrncia, enquanto

que a ao corretiva executada para prevenir a repetio.


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ISO 9000:2005 - 3.4.1 Processos

conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformaminsumos (entradas) em produtos (sadas)

NOTA 1 Os insumos (entradas) para um processo so geralmente produtos(sadas) de outros processos.NOTA 2 Processos em uma organizao so geralmente planejados erealizados sob condies controladas para agregar valor.

ISO 9004:2010 - 8 Princpios da Gesto Qualidade

1. Foco no Cliente;2. Liderana;3. Envolvimento das Pessoas;4. Gesto por Processos;5. Gesto Sistmica;6. Melhoria Contnua;7. Abordagem factual tomada de desciso;8. Relacionamento mutuamente benfico com fornecedores.


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8 Referncia Bibliogrfica

1. Shewhart, Walter A. Economy Control of Quality of Manufactured Product, D.

Van Nostrand Co., 1931.2. Deming, W. Edwards, Qualidade, A Revoluo da Administrao, MarquesSaraiva, Rio de Janeiro, 1990.3. Brassard, Michael, Qualidade, Ferramentas para uma Melhoria Contnua, Riode Janeiro, 2000.4. Falconi, Vicente C. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, Rio deJaneiro, 2004.

Documents

Material de Apoio - Ferramentas Da Qualidade Rev2_1