Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do Observatório do Cooperativismo MBA - Gestão em Cooperativas Inovação e Empreendedorismo nas

Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do Observatório do Cooperativismo

MBA - Gestão em Cooperativas 1

Inovação e Empreendedorismo nas

Organizações

Rogério Calia, Prof. Dr.


MBA - Gestão em Cooperativas

• 2012: 33ª mais inovadora do mundo• A mais inovadora do Brasil, se posicionando a frente de grandes

empresas nacionais como a Petrobrás e a Embraer



A BUG produz e comercializa Agentes de

Controle Biológico ou Inimigos Naturais

das principais pragas de culturas agrícolas.



Trichogramma galloi

• A Bug Agentes Biológicos foi a primeira a registrar, em 2010, a Trichogramma galloi para o controle da broca-da-cana-de-açúcar.

• É a única até o momento!!



Patenteado BUG

Cartela com 24 células, com cerca de 2500 ovos de Trichogramma galloi cada.



Patenteado BUG

São confeccionadas com material biodegradável e

permitem enviar o material biológico para

todo o território nacional e exterior.



Adaptações

Fases pós-desenvolvimento do produto:• Experimentos/testes de eficiência;

• Campos de demonstração;

• Comercialização (Produto + Frete + Aplicação) e Assistência Técnica.



Sustentabilidade• Economicamente viável: custos menores que o

de produtos químicos;• Embalagem é feita de material biodegradável;• Não tem perigo de contaminação do lençol

freático;• Preservação de inimigos naturais;• Não causa impacto ao meio ambiente;• Não prejudica a saúde humana.

Associação C. flavipes + T. galloi



Resultados

• Rápido crescimento e rápida aceitação pelo mercado;

• Em 2 anos, o programa atingiu 500 mil hectares de cana-de-açúcar;

• A Cotesia flavipes levou 40 anos para chegar a 3 milhões de hectares da cultura;

• A Trichogramma galloi é hoje o carro-chefe da empresa, pois responde por cerca de 50% de seu faturamento anual (R$ 6 milhões em 2011).



Novos sócios

• BNDES - Fundo Criatec;– Recursos financeiros– Administradores de apoio– Contadores

• Tigger Participações - Fundo de Venture Capital



DESTRUINDO O AMBIENTE INOVADOR



• Arrogância que nasceu do

sucesso

– Pararam de aprofundar a

compreensão

• Eles não davam atenção pros

fatos negativos

– E aumentavam os fatos positivos

Como as empresas gigantes caem???Jim Collins



• Os times de alto desempenho são

fortes em diálogos com base nos

FATOS

• Os melhores líderes nunca acham

que atingiram uma compreensão

final de todos os fatores que lhes

trouxeram o sucesso

Como as empresas gigantes caem???Jim Collins



A VISÃO DA ESTRATÉGIA BASEADA EM RECURSOS



Sistema Toyota de Produção

A responsabilidade pela

qualidade pertence a cada

trabalhador.

Redução de estoque de

matérias-primas por meio de

acordos e parcerias com

fornecedores.

Trabalhadores multi-qualificados

em todos os níveis da

organização.




A maior parte dos trabalhadores atua

em equipes.

Maior proximidade com o

consumidor.

Máquinas altamente flexíveis e cada

vez mais automatizadas.

Sincronização do conjunto de

processos internos e relações

externas através do just-in-time e

kanban.




WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. & ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro, Campus, 1992.



A Visão da Estratégia Baseada em Recursos

• Vantagem Competitiva é derivada dos recursos e

competências diferenciados da organização

– Algumas empresas conseguem lucros bem melhores do

que concorrentes no mesmo setor

– Os recursos e competências destas empresas permitem:

• Produzir com custos menores

• Ou criar um produto de desempenho melhor sem ser mais caro



Capacidade Estratégica• Capacidade Estratégica – É a adequação e conveniência dos

recursos e competências de uma organização para que ela

sobreviva e prospere

• Recursos

– Recursos tangíveis são os ativos físicos (fábrica, mão-de-obra e finanças)

– Recursos intangíveis são os ativos não-físicos (informações, conhecimento,

reputação, marcas, patentes, base de clientes, sistemas de negócios)



Capacidade Estratégica

Competências

– atividades e processos pelos quais a organização

utiliza os recursos efetivamente: com eficiência e

eficácia

– Exemplos: Inovação, aprendizagem, relacionamento

com clientes e fornecedores, capacidade de

adaptação, cooperação entre as pessoas




• Recursos Únicos

– Sustentam a vantagem competitiva de modo

decisivo

– Não são imitados ou obtidos facilmente

• Exemplo de atletismo: coração e pulmões

excepcionais; treinamento de excelência




• Competências Essenciais

– atividades e processos pelos quais os recursos são

utilizados para obter vantagem competitiva

• de modo que outros não possam imitar ou obter

• Exemplo de atletismo: Uma combinação única de

dedicação, tenacidade, tempo de treino e vontade de

vencer



Caso CBPAK - Bandejas para alimentos a partir da fécula da mandioca




• Levam apenas 60 dias para se decompor

• Não poluem o meio ambiente.




BNDES aprovou R$ 4,2 milhões

– Financiamento: R$ 2,3 milhões– Participação acionária de R$ 1,9

milhão• por meio da BNDESPAR



• Expandiu a capacidade de produção de 150 mil peças por mês para 800 mil







Prahalad e Hamel

A construção de uma competência

no processo de desenvolvimento de

uma estratégia para a empresa é

um importante diferencial no

mercado.



Prahalad e Hamel

Competências essenciais consistem em um

aprendizado coletivo na organização.

A competência é resultado de um processo

cumulativo de conhecimento e que envolve,

necessariamente, tecnologia.



Toda competência é essencial?

Três características que identificam se uma competência é

essencial em uma organização:

promove acesso potencial a uma grande

variedade de mercados;

contribui significativamente no valor percebido

pelo cliente no produto final;

os concorrentes têm dificuldades para imitá-las.



Construindo Capacidades Dinâmicas

• Promover uma “organização que

aprende”

– Reconhecer a intuição das pessoas

– Aceitar ideias conflitantes

– A norma deve ser: realizar experiências

e testes



Construindo Capacidades Dinâmicas

• Atividades que favorecem o aprendizado

– exemplo: Instituir unidades de negócio

empreendedoras

• Gerenciar o conhecimento organizacional

– requer a cultura e estruturas adequadas

• Desenvolver interações entre conhecimento

explícito e tácito

• Questionar rigidezes centrais



A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE



A Organização que Aprende

• É capaz de regeneração contínua a partir de

uma variedade de conhecimentos, experiências

e habilidades de pessoas dentro de uma cultura

• Encoraja o questionamento mútuo e o desafio

em torno de um objetivo ou uma visão

compartilhada




• A organização que aprende desbloqueia o

conhecimento das pessoas e encoraja o

compartilhamento de informações e

conhecimento

– Importância das redes de relacionamento

– para cada pessoa participar mais ativamente das

mudanças e identificar oportunidades




• Contexto para a organização que aprende

– Organização pluralista: ideias e visões

diferentes são aceitas, e usadas para

estimular o debate

– Testar ideias (realizar experimentos) é a regra




• O conhecimento coletivo de indivíduos

excede o conhecimento organizacional

• Estruturas formais geralmente reprimem o

conhecimento e a criatividade



ELIYAHU GOLDRATT

Resolução de Conflitos



Ação Conflitante/Marketing

Utilizar a fibra da Amazônia na esponja

Objetivo

Melhorar o desempenho da empresa

Condição Necessária

Ter apelo “natural” na esponja

Ação Conflitante/ Dpto de Sustentabilidade

Não utilizar a fibra da Amazônia na esponja


Não ter risco de escândalo socioambiental nos fornecedores



Ação Conflitante/Marketing


Objetivo




Ação Conflitante/ Dpto de Sustentabilidade

Não utilizar a fibra da Amazônia na esponja



Pressuposto Restritivo

É inviável controlar a responsabilidade socioambiental do fornecedor de fibra da Amazônia

30 comunidades

espalhadas pela

Amazônia!!!



Ação de Marketing


Objetivo






Recomendação

Definir no contrato que o fornecimento será apenas da fazenda

e não das comunidades



Ação Conflitante 1


Passo 1Descrever as ações conflitantes




Objetivo


Passo 2Definir a lógica de finalidade entre o objetivo, a

condição necessária e a ação conflitante

Para “OBJETIVO” é necessário “CONDIÇÃO NECESSÁRIA”

Para “CONDIÇÃO NECESSÁRIA” é necessário “AÇÃO CONFLITANTE”



Objetivo

Ação Conflitante 2Condição Necessária

Passo 2Definir a lógica de finalidade entre o objetivo, a

condição necessária e a ação conflitante

Para “OBJETIVO” é necessário “CONDIÇÃO NECESSÁRIA”

Para “CONDIÇÃO NECESSÁRIA” é necessário “AÇÃO CONFLITANTE”




Objetivo







Objetivo



Passo 3Identificar o pressuposto restritivo na lógica de finalidade

entre a condição necessária e a ação conflitante





Objetivo



Passo 4Identificar uma recomendação que invalide o

pressuposto restritivo

Recomendação



ALIMENTOS Ouro VerdeProdutos• azeite de castanha

do Pará• creme de castanha

do Pará



ALIMENTOS Ouro Verde• Criada em 2002 por um grupo de

jovens comprometidos com a conservação da floresta Amazônica através do desenvolvimento de negócios sustentáveis

• Durante 3 anos: Pesquisa e Desenvolvimento– apoio de Universidades e Centros de

Pesquisa – suporte de instituições públicas



ALIMENTOS Ouro Verde

O Grupo Orsa comprou 51% da participação da empresa



EBITDA : "Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização"



Maior Produtor Mundial de Açúcar Sustentável: Grupo Balbo

• MissãoExplorar o potencial da cana-de-açúcar e de outros produtos agroindustriais, de forma a gerar valor através da agricultura sustentável.

• 13.500 hectares de canaviais certificados orgânicos




Práticas sustentáveis– Não utiliza defensivos

químicos sintéticos– Controle biológico de

pragas• Exemplo: insetos inimigos

naturais da broca da cana

– Adubação orgânica: sem fertilizantes químicos sintéticos

– Eliminação das queimadas para a colheita

• Desenvolveu tecnologia: Colhedora de cana crua




Práticas sustentáveis

• Técnicas para manter a fertilidade do solo

• Auto-suficiência em energia: Produção de energia elétrica a partir da biomassa

– Obtenção de créditos de carbono

• Produção de plástico biodegradável



Evolução da Produtividade (Toneladas/ Ha)



Marca Native: produtos orgânicos

• Lançada em 2000• Vendas em 60 países

• Ampliou a linha de produtos orgânicos:– achocolatado– café– coockies– sucos de frutas e – azeite de oliva



Certificação

• Garantias da certificação:– Não utiliza defensivos químicos– Não utiliza fertilizantes minerais

industrializados – Não utiliza organismos geneticamente

modificados (OGMs)

As certificações abriram mercados em diversos países



Álcool orgânico

Clientes nos mercados:– alimentos– cosméticos– farmacêuticos



Competitividade na Nova Economia do Baixo Carbono

Argumento de vendas na Europa:– O açúcar de beterraba

na Europa gera o dobro de Gases de Efeito Estufa do que o açúcar orgânico brasileiro

– Levando em conta o transporte de navio!!!



POLÍTICAS PÚBLICAS, INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE



Análise realizada sobre a competitividade de setores de negócio impactados por leis

ambientais

– Papel e celulose– Tintas– Eletro-eletronicos– Refrigeradores– Baterias– Tintas de impressão

Porter e van der Linde (1995)



Profecia auto-realizada

A forma de pensar estática cria

políticas ambientais ruins que :

– Impedem a inovação e

– aumentam custos



• Inovações estimuladas por políticas ambientais geram produtos mais eficientes

• O mercado mundial dá preferencia para produtos mais eficientes

• Competitividade global

Políticas Públicas Ambientais e Competitividade



3,9 litros para rodar 100 km



Políticas públicas ambientais escandinavas

• Começam com padrões ambientais mais fáceis de serem cumpridos

• Aumentando o rigor ao longo dos anos

• RESULTADO: Inovação tecnológica contínua



DEMANDA GERADORA DE INOVAÇÃO



Honda Civic

Nos anos 60 e inicio dos anos 70, a mídia japonesa tematiza incidentes causados por poluição urbana

– Honda realiza inovação tecnológica: motor de baixa emissões

LEE, J. J. GEMBA, K. and KODAMA, F. (2006) Analyzing the innovation process for environmental performance improvement Technological Forecasting and Social Change 73, 290–301



Honda Civic

EUA - “U.S. Clean Air Act”: • muitas montadoras

achavam inviável cumprir com o desempenho exigido

• Honda Civic foi o primeiro carro a conquistar o desempenho exigido nos EUA

– Fator chave para aumentar a reputação da Honda nos EUA



Toyota Prius: resposta ao Protocolo de Quioto

Toyota Prius tradicional

• 22,2 km/l

Toyota Prius plug-in

• 45 km/l



Demanda geradora de inovação ambiental

Dados do Japão - As despesas em P&D

ambiental variam conforme as variações no

número de publicações sobre poluição

– publicações científicas e publicações

da mídia

– evidência estatisticamente significativa

• R2 = 82,5%



Difusão da Inovação

• Difusão é o grau e o ritmo da adoção de

novos produtos pelo mercado

• Fatores da Oferta:

– Grau da melhoria do desempenho

– Compatibilidade com tecnologias correlatas

– O grau de facilidade ou complexidade para usar



Difusão da Inovação

• Fatores da Demanda:

– Possibilidade para observar os benefícios da

inovação

– Conquistar os clientes com perfil de “inovadores”

(utilizam rapidamente as novidades)

• para que estes influenciem os demais perfis de

clientes (retardatários)



LIDERANÇA PARA A INOVAÇÃO



A “Teoria U” - Prof. Otto Scharmer

• Criou e ministrou cursos de

liderança em empresas como:

– Daimler

– PricewaterhouseCoopers

– Fujitsu

– Google

– Natura



O que é Liderança

A essência da liderança é lidar com o

modo como os indivíduos e grupos

prestam atenção

– O grau de atenção define como as

pessoas participam e respondem às

situações de negócio



O que é Liderança

• 4 tipos de atenção:

– downloading,

– factual (“ver”),

– empática (“sentir”) e

– generativa (presensing = “presença

sensível”)



Primeiro Campo de Atenção: downloading

• As reuniões e conversas

habituais nas organizações são

baseadas na RECUPERAÇÃO de

padrões do passado

• Reconfirmar opiniões e

julgamentos usuais

– “Tudo que ouvi de você confirma o

que eu já sei”



Segundo Campo de Atenção: Factual

• Foco no objeto da atenção

– Fatos

– Dados novos que refutam opiniões

• geram novo conhecimento objetivo

• Requer que se cale a “Voz” do julgamento de

valor

• Postura de cientista: “Eu quero aprender coisas

novas com os fatos”



Segundo Campo de Atenção: Factual

• As boas perguntas são a matéria-prima para

fazer ciência

• O contexto é um laboratório vivo, o lugar onde a

observação deve ser realizada

• Suspender julgamento

– Fatos inesperados geram a admiração = abertura

mental para novos conhecimentos



Terceiro Campo de Atenção: Empático

• Ver a realidade “com os olhos” dos

stakeholders, ou seja, na

perspectiva dos stakeholders

• Requer que se cale a “Voz do

Cinismo” que desmerece o

stakeholder no seu jeito de ser



Terceiro Campo de Atenção: Empático

• Fazer perguntas sinceras para pessoas do outro grupo integrante do sistema

• Pensar coletivamente

• O observador começa a ver o sistema de um ponto de vista profundamente diferente: – um ponto de vista que inclui a si próprio como

parte do sistema que está sendo observado





Quarto Campo de Atenção: Generativo

• Intuir nova

possibilidade de

identidade e de

realização

– Individual e coletiva



Ainda estão surgindo os princípios

organizadores para os níveis da realidade

social:

- da reflexão coletiva

- e do senso de propósito coletivo

Diferentes campos de atenção requerem

diferentes Princípios de Gestão

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