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PÓS-GRADUAÇÃOMBA Excelência em Gestão de Processos e Projetos

Carreiras e Competências em Gerenciamento de Projeto

Por: Kent Crawford e Jeannette Cabanis-Brewin Fonte: Revista MundoPM

A causa primária do problema ou insucesso de projetos era a falta de gerente de projeto qualificado (1). Isso porque eram raros os gerentes de projetos treinados. Atualmente, com a proliferação de programas de graduação, cursos de treinamento e o crescimento de pessoas certificadas este problema é bem menor. O problema que os projetos se deparam agora é organizacional.

Em muitas organizações, os empregados têm muito pouco incentivos para assumir a posição de gerente de projeto. As organizações têm historicamente assumido que competência técnica poderia ser traduzida como gerenciamento de projeto, pessoas especialistas no assunto. Visto que muitos dos profissionais que passaram muitos anos trabalhando como engenheiro sênior ou técnico especialista assumirem este papel. Mas não trocaram suas posições/titulações para gerente de projeto, pois lhes passava um sentimento de perda devido aos vários anos de trabalho duro no papel de engenheiro ou especialista. Então, o papel de gerente de projeto foi simplesmente adicionado às suas descrições regulares de emprego, ao invés de ser visto como uma função legítima para a organização, uma função que requer um conjunto de habilidades específicas e reconhecidas pela organização.

A definição pobre do papel – para todos os papéis em projeto, mas especialmente do gerente de projeto – colocou as pessoas qualificadas em situações onde elas estariam condenadas a fracassar, pois solicitavam delas diversas atividades diferentes e várias especialidades.

As organizações devem se tornar mais sistemáticas no modo como tratam os desafios em recursos humanos estimulado pelo ambiente de projeto. Para explorar uma forma de divisão de trabalho em projetos, de modo que funcione bem para ambas as partes, para as pessoas e para os resultados do projeto. Vamos iniciar examinando o histórico do papel do gerente de projeto.

O QUE UM GERENTE DE PROJETO FAZ? O desafio do gerente de projeto tem sempre estado entre duas áreas distintas de competência e suas combinações.

• A arte de gerenciamento de projeto – A efetiva comunicação, integridade, sociabilidade, liderança, desenvolvimento de funcionário, flexibilidade, tomada de decisão, um parecer sobre o negócio, relação com cliente, solução de problema, gerenciamento de mudança e expectativas, treinamento e consultoria.

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• A ciência do gerenciamento de projeto – Planos, WBS, Gráfico de Gantt, padrões, CPM/diagrama de precedência, análises de controle de variação, métricas, métodos, valor agregado, gerenciamento de riscos, relatório de acompanhamento, estimativa e nivelamento de recursos.

Por causa da natureza das organizações onde estavam os entusiastas (early adopters) do gerenciamento de projeto (militar, utilidade, indústria de construção), a profissão se desenvolveu primeiramente com foco em planejamento e controle – uma ênfase na ciência. Esse é o tipo de gerenciamento de projeto que nós chamamos de estilo “tradicional” ou “clássico” do gerenciamento de projeto. Contudo, nós acreditamos nele simplesmente porque representa um estágio de evolução inicial na vida desta disciplina.

Atualmente, o gerenciamento de projeto está sendo usado em quase todas as indústrias e é transversal a todas as funções. As organizações têm achatado suas estruturas, as organizações matriciais criaram raízes e as novas tecnologias da informação têm possibilitado às pessoas terem uma comunicação mais efetiva e reduzirem o ciclo do processo de negócio. O exigente papel de gerente de projeto requer um arsenal amplo de habilidades, especialmente “soft” ou habilidade interpessoal. O QUE FAZ UM BOM GERENTE DE PROJETO? Uma lista resumida por uma dezena de organizações, acadêmicos e consultores expressa várias visões sobre “o bom gerente de projeto”. Abaixo estão as habilidades, competências e características que foram comuns entre todas as fontes de consulta.

• Técnico/Especialista na Indústria A linha-base entre o conhecimento técnico e o da indústria é determinada. Um gerente de projeto normalmente tem uma formação em alguma especialidade técnica e, com o crescimento da área de gerenciamento de projeto, esta não deve ser muito distante de engenharia ou ciência da computação, mas poderia ser também uma formação em marketing ou em uma profissão de assistência (saúde, trabalho social, educação, leis). O conhecimento da indústria ganha com este tipo de trabalho, particularmente nas indústrias de construção e tecnologia da informação e deveria adicionar assistência médica à sua linha-base. Nesta categoria também falha os aspectos técnicos do gerenciamento de projeto, como a facilidade com ferramentas de software para gerenciamento de projeto.

• Habilidades Interpessoais/Habilidade em Gestão de Negócio O volume de habilidades requeridas – habilidades que podem determinar o sucesso ou fracasso – são aquelas comumente conhecidas com as seguintes terminologias: “Organization and People Competencies” (Assoc. for Project Management, U.K.), “Personal Competencies” (PMI), or “High Performance Work Practices” (Academy of Management Journal, 1995). Um exemplo, a lista do PMI para as habilidades desejadas para o papel do gerente de projeto se parece com uma lista de soft-skill, a saber: Tomador de Decisão, coach,

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canal de comunicação, encorajador, facilitador, modelo comportamental (2). Este último item da lista foi explorado numa pesquisa pelo Dr. Frank Toney, da Universidade do Phoenix. No seu livro The Superior Project Manager, ele declara que “honestamente” educação, experiência e mesmo inteligência são qualidades desejadas para um gerente de projeto (3). Então, o novo gerenciamento de projeto vai além do planejamento e controle para dominar assuntos de negócios, de recursos humanos, de portfólios estratégicos da organização e de marketing. O novo gerenciamento de projeto coloca o foco na liderança e comunicação do que num conjunto de ferramentas técnicas e advoga em favor do uso do escritório de gerenciamento de projeto para mudar a cultura organizacional para uma direção mais orientada a projeto.

Contudo, o papel do gerente de projeto cresceu também em complexidade técnica. O que põe ambos, o gerente de projeto e a organização, a trabalharem juntos. O título “gerente de projeto” freqüentemente fracassa para o indivíduo que carrega uma descrição “monstro” das suas atividades, que vão de responsabilidades estratégicas e de negócio até o papel de escrever código. Uma solução utilizada por muitas das companhias que fazem uso das melhores práticas é ter muito bem definido os papéis especializados num projeto e a carreira profissional, sob a proteção do escritório de projetos da empresa. Essas empresas definem as competências para estes papéis e fornecem “uma escolha no caminho” na carreira profissional que permite aos indivíduos que têm afinidade na “arte” do gerenciamento de projeto serem presenteados com um título mais específico – como gerentes de programa e projetos e mentor – e aqueles que têm melhores habilidades na “ciência” do gerenciamento de projeto recebem o título de especialista em planejamento e controle de projetos.

Apesar da importância de características de liderança para o gerente de projeto, pesquisadores e praticantes têm observado que os gerentes de projeto em muitas organizações são vistos pela alta administração como um implementador somente. (4) A confusão de papéis e responsabilidades seria evitada se estes dois papéis tão diferentes – líder e gerente – não fossem referenciados com o mesmo nome “gerente de projeto”. As organizações podem evitar este problema determinando de antemão quem tem o melhor mix de características pessoais e habilidades para ser um gerente de projeto sênior/chefe ou potencial para se tornar um; e então criar um plano de carreia para cada tipo: o gerente de projeto orientado tecnicamente e o gerente de projeto orientado a liderança. (5)

E existem outros papéis que podem desdobrar a atribuição “monstro” feita aos gerentes de projeto, buscando facilitar o trabalho de liderança do gerente de projeto. Muitas tarefas ao longo da carreira são puramente administrativas e podem ser assumidas por outros papéis dentro da organização. Ainda, o gerente de projeto deve crescer na organização através de uma série de papéis e vão aumentando sua responsabilidade e assim o coloca em posições mais elevadas gradativamente. Um plano de carreira. O novo gerenciamento de projeto coloca o foco na liderança e comunicação do que num conjunto de ferramentas técnicas.

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IDENTIFICANDO E AVALIANDO COMPETÊNCIAS O professor Christopher Sauer, da Universidade de Oxford, no seu estudo sobre o sucesso das organizações baseadas em projeto, apontou que a capacidade da organização é construída de baixo para cima: “para fazer isso possível as pessoas que estão nos projetos dão o melhor de si” (7). Para se concentrar nas competências que o gerente de projeto deve construir e aperfeiçoar para ter o melhor de si, primeiro precisamos identificar quais são suas necessidades de melhorias. Para fazer isso é necessário termos um Programa de Avaliação de Competência. A competência pode ser descrita de diferentes modos, mas existem quatro dimensões que parecem ser universalmente conhecidas:

Conhecimento Para os gerentes de projetos o “body of knowledge” contém mais do que simplesmente conhecimentos específicos sobre como planejar ou controlar projetos – há um conhecimento esquematizado no Guia PMBOK. Existe também conhecimento sobre disciplinas selecionadas por eles, como engenharia, marketing, sistemas de informação, etc.; conhecimento de outras disciplinas que podem vir a ser usadas na indústria em que eles trabalham, tal como leis regulatórias, avanços tecnológicos; e conhecimentos sobre negócios (finanças, relacionamento pessoal e planejamento estratégico). Habilidades As habilidades do gerenciamento de projeto falham em alguma destas três áreas:

1. Especialidade no tema da matéria (engenharia, marketing e sistema de informação); 2. As habilidades do gerenciamento de projeto relacionadas a planejamento e controle; 3. Habilidades pessoais/humanas (poder de influência, habilidade em negociação, comunicação, facilitador, mentor e coaching).

As habilidades técnicas tornam-se cada vez menos importantes como responsabilidades do gerente de projeto para o seu crescimento em habilidade gerencial: esta é uma das razões por que excelentes tecnologistas têm freqüentemente fracassado como gerentes de projeto.

Características pessoais Entusiasmo, integridade profissional, moral, determinação e comprometimento são intangíveis, mas são aspectos importantes para o sucesso do gerente de projeto. Para ter foco em alguns desses pontos é preciso:

Honestidade. As atribuições do papel do gerente de projeto são modelos genéricos , preconcebidos e devem ser conduzidos de maneira própria e com

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ética para que a equipe do projeto possa ter senso de confidência, orgulho, lealdade e confiança.

Ambição. Alcançar a orientação, como definido por David McClelland, a motivação do suor do trabalho, compreender o foco na excelência, orientação a resultado, inovação e iniciativa e induzir para ação são características muito desejáveis num gerente de projeto.

Confidência. Os gerentes de projeto superiores são confidentes em suas decisões, pró-ativos ao invés de reativos e assumem propriedade por suas ações e quaisquer conseqüências.

Experiência Quando o conhecimento pode ser aplicado na prática, e suas habilidades são polidas, a experiência está ganha. A experiência também aumenta o conhecimento e as habilidades.

A confusão de papéis e responsabilidades seria evitada se estes dois papéis tão diferentes – líder e gerente – não fossem referenciados com o mesmo nome “gerente de projeto”. OS MODELOS DE COMPETÊNCIA PARA GERENCIAMENTO DE PROJETO O primeiro passo em direção à gestão baseada em competência é entender os padrões que são repetidos pelo empregado mais efetivo, seu conhecimento, habilidade e comportamento - em outras palavras, competências que permitem a eles ter um alto desempenho. Esta “arquitetura” para efetividade para uma dada posição é um modelo de competência (9). Um modelo de competência compreende uma lista de diferentes competências para cada papel ou família de tarefa, com a definição de cada competência e o indicador de comportamento descrevem como a competência pode levar ao alto desempenho. Nesta última década, a atenção dos pesquisadores tem se voltado para a identificação de competências para gerentes de projeto. Um seminário neste campo foi feito pelo Instituto Australiano do Gerenciamento de Projeto (AIPM), onde o Padrão Nacional de Competência para o Governo Australiano foi adotado como parte do sistema nacional de qualificação daquele país. Na Inglaterra, a Associação de Gerenciamento de Projeto (APM) criou padrões de competência para especialistas em controles de projeto e para gerentes de projeto. A publicação do padrão de competência do PMI 2002 (10), após cinco anos de trabalho, estabeleceu um outro framework para pensar sobre componentes de competências no contexto gerenciamento de projeto.

Vamos olhar um modelo em detalhe: O Programa de Avaliação de Competência para Gerente de Projeto (PMCAP) co-desenvolvido pelo PM College e Caliper International, um firma de recursos humanos (11).

Como outros sistemas de avaliação de competência, o PMCAP tem três componentes: um teste para multiníveis de conhecimento, uma avaliação para personalidade e cognitiva e um survey de revisão para avaliar o desempenho do gerente de projeto no local de

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trabalho. Esses três instrumentos endereçam três aspectos de competência: conhecimento em conceitos de gerenciamento de projeto, terminologia e teorias; comportamento e desempenho em local de trabalho; e traços pessoais indicativos do indivíduo para ser um potencial gerente de projeto. Então, esta é uma avaliação descritiva e prescritiva.

Conhecimento. A ferramenta de Avaliação de Conhecimento testa o conhecimento de trabalho do candidato da linguagem, conceitos e práticas da profissão com questões baseadas no PMBOK do PMI, e no padrão ISO aprovado pelas indústrias (12). Numa base individual, os candidatos podem ver sua pontuação em cada área de conhecimento, comparar a variação da sua pontuação, saber sua posição no ranking, e pode também saber em quantas e quais áreas de conhecimento ele passou. Para a organização, uma tabela é fornecida para mostrar quais são suas áreas de competência fortes e aquelas que necessitam de melhoria, dando uma visão de todas as pessoas da empresa. Esta informação é usada para desenvolver um programa de treinamento desenhado exclusivamente para encontrar as necessidades da empresa.

Avaliação Comportamental. A avaliação de comportamento feita no local de trabalho requer o uso de uma ferramenta de multiavaliação (comumente chamada de avaliação 360 graus). Isso permite a aquisição de feedback de várias fontes sobre o comportamento do gerente de projeto – tipicamente as fontes são os seus pares, subordinados, supervisores e/ou clientes, mas sempre de alguém que tem contado direto com o candidato e seu comportamento no ambiente de trabalho, assim como do seu conhecimento aplicado na prática. Por exemplo, ele pode examinar a criação de um plano de comunicação para stakeholders, o desenvolvimento e distribuição de uma equipe ou a execução do plano de gerenciamento de risco. A pontuação é individual sobre a sua competência em diversos indicadores-chave de desempenho. Os assessores independentes então classificam o indivíduo naqueles mesmos critérios. Uma avaliação 360 graus serve como um calibrador para determinar quais comportamentos demonstram potencial de crescimento.

Potencial. O potencial de execução do papel do gerente de projeto é avaliado através de uma série de questões que testam sua habilidade em resolver problemas, lidar com situação de stress, saber ser flexível, negociar, tratar com as políticas corporativas, gerenciar seu tempo pessoal e gerenciar conflito. A pontuação do candidato é comparada aos mais altos desempenhos (o gerente de projeto que mostra alto nível de competência).

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Um modelo de competência compreende uma lista de diferentes competências para cada papel ou família de tarefa, com a definição de cada competência e o indicador de comportamento descrevem como a competência pode levar ao alto desempenho. COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETO De acordo com a pesquisa conduzida pelo PM College em conjunto com Caliper, 70% das competências de um gerente de projeto sobrepõem as competências de um típico gerente funcional de nível médio. Essas competências podem ser resumidas em:

Liderança: normalmente caracterizada pelo senso de posse/propriedade/responsabilidade e senso de missão, perspectiva de longo prazo, assertividade, orientação gerencial e administrativa.

Comunicação: é necessário ter habilidade em ambos os meios de comunicação, escrita e oral, como também habilidade em escutar, e o mais importante, saber usar bem estas três ferramentas de comunicação disponíveis. Um gerente de projeto habilidoso sabe quando falar, quando escutar e como resolver assuntos e conflitos de maneira calma e profissional. A habilidade de negociação é uma atribuição diária na vida de um gerente de projeto. Uma habilidade que é praticada junto a clientes, executivos, empreiteiros, gerentes funcionais e membros da equipe. Sobre assuntos como escopo, mudanças, contratos, atribuições, recursos, assuntos pessoais e resolução de conflito.

Habilidade em resolver problemas: inclui pró-atividade em obter informações e fazer investigação estratégica, pensamento sistêmico e sistemático, o que significa que o gerente de projeto deve ser capaz de focar no detalhe do problema e ao mesmo tempo ver o contexto mais amplo da organização ou do negócio.

Auto-avaliação e domínio: uma boa prática do gerente de projeto é a capacidade de considerar suas próprias ações e fazer avaliação crítica do seu desempenho. Esta habilidade introspectiva permite que um bom gerente de projeto faça ajustes em seus erros e remodele sua abordagem (13). Habilidade de influenciar: a habilidade de influenciar outras decisões e opiniões através de razões e persuasão, mais consciência política e estratégica. A habilidade de desenvolvimento de relacionamento torna essa habilidade possível dentro do contexto organizacional (14).

Uma análise de lacunas é o próximo passo após avaliação de competência. A lacuna do conhecimento é determinada por um exame das diferenças entre o nível demonstrado de conhecimento e o nível que é requerido. A lacuna de comportamento é identificada por um exame entre a auto-avaliação do candidato a gerente de projeto e a pontuação obtida. A lacuna existente entre o desejado versus situação real, no que diz respeito a conhecimento e comportamento do gerente de projeto, é dimensionada em tamanho, para

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que a organização possa desenvolver oportunidades de melhoria para endereçar esta lacuna.

Enquanto a avaliação individual é conduzida, a organização deveria estipular quais papéis eles necessitarão para garantir uma melhoria do nível de desempenho nos seus projetos. Os possíveis papéis são: líder de equipe, múltiplo nível de gerente de projeto, gerente de programa, gerente de portfólio de projeto, executivos de projetos, diretores de escritório de projeto e chefe de escritório de projeto. Com cada um desses papéis, a organização precisará criar uma descrição efetiva das atividades/papéis que definem a expectativa para o desempenho/competência, requerimentos experimentais e qualquer pré-requisito técnico exigido. (15) (16) (17).

O papel do gerente de projeto está se desconcentrando da parte técnica, do aspecto de gestão baseada em ferramentas (especialmente em organizações baseadas em conhecimento como P&D), e direcionando-se para a ampla “arte” de liderança. Mas isso não significa que a parte ciência do gerenciamento de projeto pode ser deixada de lado. Igualmente importantes são as competências técnicas, inclusive muitas empresas estão obtendo muito sucesso ao selecionar o papel Project Planner. O SURGIMENTO DO PROJECT PLANNER O sucesso do papel Project Planner é devido a sua responsabilidade de assumir junto ao gerente de projeto em executar as tarefas críticas, orientadas ao detalhe e de tempo intensivo. Como resultado, o gerente de projeto está livre de focar-se tanto nas metas estratégicas e nos objetivos. No início, nós discutimos as tarefas do líder. Então, vale a pena notar que as tarefas do gerente têm sido identificadas como:

• Planejamento de trabalho • Organização do trabalho • Implementação do plano • Controle de resultados

Tarefas que estão alinhadas com o papel do planejador. Juntos, o gerente de projeto e o planejador/controlador resolvem o dilema “liderar versus gerenciar”, trabalhando em colaboração para atender as habilidades requeridas para ambos os papéis.

O que faz um bom planejador de projeto? O sucesso do planejador/controlador de projeto deve possuir especialidade técnica em software de gerenciamento de projeto e ferramentas relacionadas como planilhas e/ou banco de dados; como também especialidade no processo de negócio em orçamento de custo e estimativas, análise de risco, análise e diagrama de caminho crítico, previsão de recurso e controle de mudança. Em contraste ao candidato a gerente de projeto, o planejador de projeto tem as seguintes características pessoais e profissionais:

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• Pensamento lógico e solucionador de problema; • Organizado e focado em detalhe; • Orientado a números; • A habilidade de interpretar dados complicados e interconectados; • Habilidade em comunicação. Especialmente para comunicar informações

pertinentes ao projeto; • Especialista em software de gerenciamento de projeto; • Especialista na aplicação do software (contabilidade, aquisição, etc.).

Um controle sério de projetos demandaria das pessoas uma larga experiência em muitas áreas de conhecimento como: controle de configuração e mudança, gerenciamento de risco (da perspectiva de quantificação de risco com apoio de ferramentas), gerenciamento de distribuição/lançamento/edição, rastreamento de itens de ação, relatório de multiprojetos, relatório executivo, integração de cronograma, gerenciamento de recurso organizacional, análises de recursos de multiprojeto, previsibilidade, nivelamento, análises what-if de multiprojeto, gerenciamento dos pools de recursos da empresa, estimativa de cronograma, estimativa de custo, etc. E, assim como o gerente de projeto, a organização lucrará com o estabelecimento de planos de carreira desde especialistas no nível de equipe até uma sofisticada divisão de posição para controle de projeto. Um executivo de seguro caracterizou a relação entre esses dois papéis da seguinte forma: “Nós gostamos de pensar que o gerente de projeto é como um CEO do projeto e o planejador de projeto é como o CFO. Assim como o CEO e o CFO, ambos, o gerente de projeto e o planejador de projeto, carregam responsabilidades cruciais e ambos necessitam controlar significantes aspectos do projeto, apesar de ser diferentes aspectos, ambos precisam ter habilidades e experiências para poder conduzir o projeto no prazo, dentro do orçamento e dentro do acordo do nível de qualidade” (18). OS PAPÉIS NUMA EQUIPE DE PROJETO Os resultados do trabalho de planejamento, estimativa e análise podem ser acompanhados junto aos membros da equipe do projeto, que é onde está sendo feito o trabalho do dia-a-dia. Neste nível, é possível estabelecer mais papéis, para haver maior precisão nas atividades, uma opção da organização. Papéis como: controladores/auditores de projeto, analista de projeto, planejador, analista de negócio, estimador e analista de sistemas. E ainda, existem alguns novos papéis com outras especialidades, como:

Coordenador de gerenciamento de conhecimento: antigamente conhecido como “bibliotecário” este papel tem aumentado suas atribuições e inclui manutenção de registro de projetos, padrões, métodos e lições aprendidas as quais devem ser armazenadas num projeto de banco de dados/repositório. Uma vez previsto como uma atividade de escritório, o SPO bibliotecário está agora envolvido na sofisticada função de gerenciamento de conhecimento e irá tornar-se uma frutífera fonte de benefícios e valor para a organização inteira, fazendo o registro dos

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dados históricos, práticas de sucesso e modelos efetivos, um conhecimento que anteriormente era perdido com as mudanças e transições de pessoas.

Metodologistas: especialista em processo ou melhores práticas, ele fornece treinamento, rastreamento de projeto, garantia da qualidade e desenvolvimento de metodologia. Gerente de recurso: em organizações com significantes atividades de projeto, a responsabilidade pelo gerenciamento de recurso pode tornar-se um trabalho de período integral. Numa grande companhia de seguro, este papel tem o título de “O Gerente de Projeto Organizador de Cargos”. Quando é um um úncio gerente de projeto é necessário “implorar, emprestar, roubar” recursos em qualquer lugar que ele achar um, enquanto que com um RM – Resource Manager – as requisições são priorizadas, gerenciadas para atender às necessidade de habilidades para o recurso.

Analista de desenvolvimento organizacional: um outro papel para gerenciamento de recursos humanos do projeto que tem sido identificado em algumas organizações, os ODAs – Analistas de Desenvolvimento Organizacional “varrem” os projetos para identificar demandas de assuntos humanos, antes que eles se tornem um problema e trabalham para resolvê-lo. Os ODAs são a ligação entre projetos e o departamento de RH.

AS ORGANIZAÇÕES Freqüentemente, em nossas discussões sobre competências, nós focamos estreitamente nos traços pessoais e habilidades dos indivíduos. Mas mesmo com as melhorias nas capacidades individuais ainda não é possível corrigir problemas como equipe e/ou organizações disfuncionais. Este é um problema de mudança de cultura, que não é corrigido meramente com uma avaliação individual de competência, mas sim com uma “Patologia Organizacional”, como diz David Frame: “é um comportamento enraizado numa cultura organizacional e trabalha contra os interesses da organização e seus membros”. Organizações que punem os portadores deste mal viram notícias. Organizações que insistem em aplicar a solução velha sufocam a competência pessoal dos membros restantes da equipe. A solução? “Uma profunda e infeliz força de trabalho” (20).

Para desenvolver competência organizacional em gerenciamento de projeto, diz Christopher Sauer, é desejável que seja institucionalizado esta ação de restruturação que tem como objetivo o desenvolvimento individual de capacidades, e criar conhecimento organizacional, este último permite que o aprendizado vá além da habilidade e experiência individual do gerente de projeto. Sauer recomenda o escritório de projetos como um “ponto focal” na organização, um ambiente que pode fazer prosperar o desenvolvimento e práticas de competência em gerenciamento de projeto (21). OS PLANOS DE CARREIRA EM GERENCIAMENTO DE PROJETO

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Uma coisa que as empresas podem fazer para suportar competência é educar as pessoas que são responsáveis para garantir que os gerentes de projeto tenham um claro e desejável plano de carreira, que inclui treinamentos, critérios de promoção, reconhecimento por méritos e oportunidade para progredir para níveis mais altos na organização (22). O desenvolvimento de uma estrutura de carreira é essencial para o desenvolvimento de uma competência em gerenciamento de projeto na organização. O caminho trilhado na estrutura do plano de carreira serve para três propósitos:

• Ele permite que a organização compare o nível de competência e experiência do gerente de projeto com a dificuldade e importância de um projeto;• Ele assegura que os investimentos dos gerentes de projetos para o desenvolvimento de suas habilidades profissionais sejam recompensados;• Ele fornece um incentivo para as pessoas a permanecerem na empresa, porque ele pode ver claramente o caminho para a promoção (23).

Os objetivos de qualquer programa de desenvolvimento de carreira deveriam ser: melhorar habilidades, avaliar empregados e leitura para avanços, definir habilidades profissionais para as áreas, criar estrutura de paridade salarial, criar um ambiente aberto e positivo para discussão sobre carreira, garantir freqüentes feedbacks e encorajar um ambiente de “mudança para crescer”. Um plano de carreira inclui pelo menos três elementos a serem cobrados: requisitos de experiência, requisitos de treinamento/educação e mecanismos de rastreamento e documentação.

Os requisitos de experiência: são detalhes dos tipos de trabalhos e atividades que são necessários serem completados para cada nível do plano de carreira. As oportunidades para se ganhar experiência necessitam ser acompanhadas pelo gerente de recursos e pelo departamento de RH da organização. Uma ampla cadeia de experiência é requerida para o futuro do gerente de projeto, o que não seria possível se restringi-lo a uma única função, então, para o seu crescimento, é benéfico expô-lo a diferentes funções e assim torná-lo mais maduro no seu papel. Um escritor chamou este tipo de plano de carreira como “escada em espiral” (24).

Os requisitos de treinamento/educação: detalha os tipos de conhecimentos que são requeridos para cada nível do plano de carreira. No nível mais baixo, estes requisitos tendem a ser cursos básicos, com mais exposição à prática. Já nos níveis mais altos é exigida uma educação mais tática e estratégica. O que pode incluir tópicos que vão além do gerenciamento de projeto como: finanças, estratégia e liderança. Os programas de educação são requerimentos para os planos de carreira. Em outras palavras, os treinamentos são pré-requisitos para os gerentes de projeto (25).

Mecanismos de documentação: inclui a obtenção de certificados, grau ou outras credenciais que evidencie a aquisição das habilidades desejadas. O primeiro critério para o sucesso do gerente de projeto é desejar ser um gerente em geral e um gerente de projeto

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em particular. Muitas organizações forçam as pessoas a ficarem na sua posição mesmo que elas não estejam adaptadas a esta ou não desejam tornar-se uma pessoa daquela posição. O passo de técnico especialista para gerente de projeto pode se dar porque não há outra opção no plano de carreira para a parte técnica. Seria melhor que houvesse esta opção. Com duas opções de carreira, a técnica e a de liderança, o gerente técnico pode ficar no seu departamento e tornar-se um membro importante e responsável por uma parte técnica do projeto. Duas opções de crescimento no plano de carreira permitem também o progresso no gerenciamento de projeto, mas o gerente de projeto deve ser capaz de motivar o especialista técnico a fazer o melhor de si (26).

Um exemplo de plano de carreira para um gerente de projeto seria:

1. Controlador de Projeto – Nível 1 2. Líder de Equipe de Projeto – Nível 2 3. Gerente de Projeto – Nível 3 4. Gerente de Programa – Nível 4 5. Gerente de Projeto Sênior – Nível 5 6. Mentor – Nível 6 Project Controller: um planejador de projeto traz competência e experiência com a implementação e uso de controles de projeto para a equipe. Os profissionais desta categoria são especialistas em manuseio de softwares para gerenciamento de projeto, para planejar e fazer cronograma de tarefas, gerenciar interdependências, deslocar/desdobrar e/ou integrar planos e cronogramas, relatório de acompanhamento e produção de sugestões de como fazer melhorias no processo de controle.

Project Team Leader: um profissional que tem um caminho/guia comprovado e registrado para aplicar de forma eficaz os princípios de gerenciamento de projeto para o desempenho do projeto, realização da tripla restrição e alta motivação/desempenho da equipe. O líder de equipe de projeto tem conduzido projetos de médio porte (geralmente com 6 meses de duração e com mais de 10 pessoas na equipe dedicada ao projeto).

Project Manager: o gerente de projeto é um experiente gerente que é capaz de direcionar, com sucesso, o planejamento, desenvolvimento e implementação de projetos de médio/grande porte, respeitando as restrições de requisitos, custo, cronograma e escopo. O gerente de projeto participa das atividades de iniciação do projeto, incluindo planejamento e preparação do orçamento; liderando a equipe do projeto com sucesso na execução do projeto quanto às restrições de planejamento e orçamento durante todo o ciclo do projeto. Também inspeciona as atividades de fechamento do projeto, cobrando inclusive as lições aprendidas.

Program Manager: um gerente de programa é um líder e um gerente reconhecido, proficiente nos princípios de gerenciamento de projeto, planejamento estratégico e tático. Coordenando e integrando múltiplos projetos de grande porte e complexos, respeitando as restrições de um programa corporativo. O gerente de programa é capaz de trabalhar

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com o cliente na definição de como atingir os pontos-chave do seu negócio através do programa e projeto.

Sênior Project Manager: o gerente de projeto sênior é um líder reconhecido e gerente nato, capaz de conduzir com sucesso projetos de grande complexidade dentro das limitações colocadas. Ele participa de todas as fases do projeto (da concepção ao fechamento) e freqüentemente trabalha num ambiente ou situação globalizada.

Mentor: um profissional de gerenciamento de projeto com extensiva experiência em programas e projetos, capaz de trabalhar com o gerente de projeto e a equipe do projeto para auxiliá-los a usar os processos, direcionar suas habilidades e estabelecer uma estrutura de suporte para efetivamente estabelecer e gerenciar os projetos. Tipicamente, os mentores fornecem serviços de consultoria para os gerentes de programa, gerentes de projeto, equipes de programa/projeto e gerentes corporativo. O mentor em gerenciamento de projeto é bem versado em liderança e também em gerenciamento de equipes de programas/projetos em diversas áreas e num contexto global e virtual. Em caso de crise em programas.

Referências 1) The Standish Group, CHAOS Report, 1999; see also www.standishgroup.com and Johnson, James, Chaos: The dollar drain of IT project failures. Application Development Trends, January, 1995. Also, Gartner, Inc. reports that poor project manager competency accounts for 60% of project failures: see M. Light, T. Berg, “The Project Office: Teams, Processes and Tools,” Gartner Strategic Analysis Report, August 2000, Jeannette Cabanis-Brewin, Interview with Dr. Frank Toney, Project Management Best Practices Report, Aug. 2002; and the Robbins-Gioia study on project failure, 1999, posted at www.pmboulevard.com (accessed Sept. 1, 2004). 2) Jim Pennypacker and Jeannette Cabanis-Brewin, eds. What Makes A Good Project Manager? Center for Business Practices, 2003. 3) Frank Toney. The Superior Project Manager, Center for Business Practices, 2001. 4) Frame, J.D. The new project management: Corporate reengineering and other business realities. San Francisco: Jossey Bass, 1994. 5) Dennis Comninos and Anton Verwey, Business focused project management, Management Services, Jan. 2002; see also R. Graham and R. Englund R., Creating an Environment for Successful Projects, Jossey-Bass 1997; and J. Nicholas, Managing Business & Engineering Projects - Concepts and Implementation, Prentice Hall, 1990. 6) Tom Mochal, Is project management all administration? TechRepublic.com, posted 29 Nov. 2002. Accessed May 2004. 7) Christopher Sauer, LI Liu, Kim Johnston, Where project managers are kings, Project Management Journal, December, 2001 8) David McClelland, The achieving society, Van Nostrand-Reinholdt, 1961. 9) Howard Risher, Aligning Pay and Results, Amacom, 1999. 10) Project Manager Competency Development Framework, PMI, 2002.

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11) PM College can be accessed at www.pmcollege.com; Caliper at www.caliperonline.com. 12) The adoption of any new knowledge areas will be reflected in updates to the testing instruments. 13) Personal mastery is a concept discussed at length in the works of Stephen Covey, Peter SEnge, and especially Daniel Goleman, Emotional Intelligence, Bantam Books, 1995. 14) Jimmie West, Building Project Manager Competency, white paper, accessed at http://www.pmsolutions.com/articles/pm_competency.htm, January 15, 2005.10. 15) Jimmie West and Deborah Bigelow, Competency Assessment Programs, Chief Learning Officer, May 2003. 16) Building Project Manager Competency, White Paper, PM College, June 2004. Accessible at http://www.pmsolutions.com/articles/pm_skills.htm; 17) J. Kent Crawford, with Jeannette Cabanis-Brewin. Optimizing Human Capital with a Strategic Project Office. CRC Press, 2005. 18) Jeanne Childers, personal interview, August 2003. 19) Agarwal, Ritu; Ferratt, Thomas W. Enduring practices for managing IT professionals. Communications of the ACM September 1, 2002 20) J. Davidson Frame, Building Project Management Competence, Jossey-Bass, 1999. 21) L.P Willcocks, D.E Feeny, & G. Islei (Eds.), Managing IT as a strategic resource. McGraw-Hill, 1999; and Christopher Sauer et al, ibid. 22) Jolyon Hallows, Information Systems Project Management, AMACOM, 1998. 23) Christopher Sauer, LI Liu, Kim Johnston, Where project managers are kings, Project Management Journal, December, 2001. 24) J. Rodney Turner, Anne Keegan, and Lynn Crawford, Learning by experience in the project-based organization, Proceedings of PMI Research Conference, PMI, 2000. 25) Freeman and Gould, The Art of Project Management: A Competency Model For Project Managers, white paper accessed June 2004 at www.BUTrain.com 26) Robert J. Graham and Randall L. Englund, Creating an Environment for Successful Projects, Jossey-Bass, 1997. Sobre os autores

J. Kent Crawford, PMP Diretor-executivo da PM Solutions. Sua liderança à frente do PMI foi reconhecida como um fator de sucesso do PMI. Em 2003, o Sr. Crawford recebeu o prêmio PMI Fellow Award, que é o mais alto e de maior prestígio prêmio individual do PMI. Ele é o autor e ganhador do prêmio de O LIVRO DO ANO de 2002 (David I. Cleland Project Management Literature Award from PMI) pelo seu livro The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance. Além desse livro, escreveu Project Management Maturity Model: Providing a Proven Path to Project Management Excellence. Jeannette Cabanis-Brewin é editora-chefe do Center for Business Practices, uma divisão de publicação da PM Solutions, uma empresa de consultoria e treinamentos em gerenciamento de projeto É também editora e autora de artigos para o PMI – Project Management Institute.

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MBA em Gestão Estratégica de Negóciospospaulasouza.com.br/private/pospaulasouza/arqs_cursos/... · Web viewNo seu livro The Superior Project Manager, ele declara que “honestamente”