MEDIDAS DE DESEMPENHO LOGÍSTICO: UM … · GERAIS E RIO DE JANEIRO Carolina ... obtendo-se uma visão mais clara dos erros e de possíveis soluções para os problemas. ... Porcentagem

MEDIDAS DE DESEMPENHO

LOGÍSTICO: UM LEVANTAMENTO NAS

INDÚSTRIAS DE GRANDE PORTE DOS

ESTADOS DO ESPÍRITO SANTO, MINAS

GERAIS E RIO DE JANEIRO

Carolina Souza Zon (UFES )

[email protected]

Nathalia Boa Tonini (UFES )

[email protected]

Julia Molino Porto (UFES )

[email protected]

Gisele Chaves (UFES )

[email protected]

A medição de desempenho é uma questão bastante discutida

atualmente, devido à necessidade de inserção das empresas no

mercado competitivo. Para avaliar o desempenho do seu processo, a

empresa deve adotar um sistema de medição de desempenho e, assim,

definir quais medidas serão consideradas na sua avaliação. Portanto,

o objetivo principal do trabalho é identificar quais as principais

medidas de desempenho que são utilizadas pelas indústrias de grande

porte dos estados do Espírito Santo, Minas Gerais e Rio de Janeiro

para avaliar suas atividades logísticas. Com os resultados contatou-se

que as indústrias de grande porte utilizam a medição de desempenho,

mesmo que não possuam um sistema de medição estruturado para

avaliar a atividade logística, conforme o mencionado pela literatura.

Palavras-chaves: Medidas de desempenho, Logística, Grandes

Empresas

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



2

1. Introdução

A medição de desempenho é uma questão bastante discutida atualmente, devido à necessidade

de inserção das empresas no mercado competitivo. As informações ou resultados provenientes

da medição permitem a melhor avaliação do desempenho dos setores de uma empresa,

obtendo-se uma visão mais clara dos erros e de possíveis soluções para os problemas.

Para avaliar o desempenho do seu processo, a empresa deve adotar um sistema de medição de

desempenho e, assim, definir quais medidas serão consideradas na sua avaliação. Na literatura

já se encontram diversos sistemas de medição, com suas respectivas medidas. Porém, há

empresas que adotam sistemas de medição de desempenho desenvolvidos por elas mesmas,

onde são inseridas medidas de desempenho conforme suas necessidades. A partir das medidas

são gerados os indicadores de desempenho, que possibilitam às empresas avaliarem suas

atividades. Estes resultados funcionarão como base para o planejamento e para o controle da

organização (PERINI et al.,2011).

Como função de uma empresa e integrante também de uma cadeia de suprimentos, a logística

necessita de uma medição e avaliação de seu desempenho para colaborar com o sucesso da

empresa. A logística é considerada um dos principais pilares de uma organização e é

fundamental para o seu bom desempenho (ALVARENGA e NOVAES, 2000; BALLOU,

1993; BOWERSOX e CLOSS, 2004; CHOPRA, 2003). Perini et al. (2011) afirmam que a

correta avaliação das atividades logísticas de uma empresa contribui para a definição correta

dos custos, bem como das estratégias corporativas.

No entanto, o grande número de medidas de desempenho existentes para avaliar a logística,

tanto propostas pela literatura quanto desenvolvidas pelas próprias empresas, nem sempre

auxilia os gestores na definição de quais medidas são mais importantes e que devem ser

utilizadas. A etapa de definição das medidas de desempenho é a mais crítica do processo, pois

define a eficiência do processo de medição (DETERMINAÇÃO..., 2005). Determinar quais

medidas devem ser utilizadas depende da complexidade do processo que se deseja avaliar, da

sua importância em relação às metas estabelecidas pela empresa e da expectativa de uso

gerencial posterior destes dados (SCHMITT, 2002). Muitas são as variáveis que podem ser

medidas e avaliadas.



3

Portanto, o problema que orienta este artigo é a necessidade de identificar as medidas que são

realmente utilizadas pelas empresas. Chaves (2009) afirma que apesar das intensas pesquisas

relacionadas à medição de desempenho, ainda não foi elaborada uma definição consensual

sobre as medidas mais indicadas para a avaliação da logística, o que justifica esta pesquisa.

O objetivo principal do trabalho é identificar quais as principais medidas de desempenho que

são utilizadas pelas indústrias de grande porte dos estados do Espírito Santo, Minas Gerais e

Rio de Janeiro para avaliar suas atividades logísticas. Como base para este trabalho, foi

utilizado um dos principais modelos utilizados atualmente para um sistema de medição de

desempenho logístico é o World Class Logistics (WCL). Por meio da identificação das

medidas mais utilizadas, este resultado poderá ser utilizado para orientar pesquisadores e

gestores na medição de desempenho das atividades logísticas.

2. Revisão Bibliográfica

2.1. Medidas de desempenho

A medição de desempenho pode ser vista por diferentes recortes como ilustra a Figura 1.

Primeiramente as medidas de desempenho são vistas individualmente. Depois elas podem ser

agrupadas de maneira a formar um conjunto de medidas de desempenho que seguindo uma

lógica, pode formar um sistema de medição de desempenho. Por fim, o último nível de análise

da medição de desempenho é a interação do sistema de medição de desempenho com o

ambiente organizacional de um sistema de operações (NEELY et al., 1995).

Figura 1 - Visão sistêmica da Medição de Desempenho

Fonte: Neely et al., 1995, pg.81

Nesse sentido, a definição desses termos é proposta por Neely et al. (1995) como: Medida de

Desempenho, a métrica (qualitativa e quantitativa) utilizada para quantificar a eficiência e/ou



4

efetividade de uma ação; Medição de Desempenho, o processo de quantificar a eficiência e a

efetividade de uma ação; e Sistemas de Medição de Desempenho, também chamado de

Sistemas de Mensuração de Performance (PMS), o conjunto de métricas utilizadas para

quantificar tanto a efetividade quanto a eficiência das ações.

Maskell (1989, apud NEELY, 1995) recomenda para a seleção de medidas de desempenho:

(1) a adoção de medidas relacionadas com a estratégia da empresa, (2) consideração de

medidas não-financeiras, (3) reconhecer que as medidas variam entre os departamentos, (4) as

medidas devem ser simples e fáceis de utilizar, (6) devem fornecer feedback rápido e (7) as

medidas devem ser concebidas de modo que estimulem a melhoria contínua.

2.2. Medidas de desempenho na logística

O desempenho logístico pode ser dividido em três fases distintas: pré-logística, logística

propriamente dita e neologística (LIMA JR., 2001 apud CÔRTES, 2006). Na fase pré-

logística, a grande questão era a redução dos custos do transporte, onde esta função era tratada

de forma independente das outras. Na segunda fase, logística propriamente dita, outros

componentes são incorporados ao conceito de desempenho, como estoque, qualidade e nível

de serviço. Por fim, no momento atual chamado de neologística, surge o conceito de cadeia de

suprimentos em que a logística é uma função integrada a toda organização e ao ambiente

externo.

Neste estudo, será considerado o conceito de logística dado por Ballou (1993, p. 24):

A logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e armazenagem,

que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria prima até o

ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os

produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço

adequados aos clientes a um custo razoável.

Bowersox e Closs (2004) afirmam que a relação entre excelência logística e medição de

desempenho é íntima e o monitoramento do desempenho logístico deve estar orientado para

processos e não para perspectivas funcionais. O principal objetivo da implementação de

Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) é monitorar, controlar e direcionar as operações

logísticas.

2.3. WCL – World Class Logistics

Os pesquisadores do The Global Logistics Research Team (GLRT) da Michigan State

University desenvolveram um modelo de mensuração de desempenho logístico chamado

World Class Logistics (WCL) – Modelo de Logística de Classe Mundial (PAULA, 2012). Este

modelo buscou compreender quais eram as práticas que algumas empresas adotavam para

atender melhor os clientes exigentes do que os seus concorrentes, como estas empresas se

tornavam líderes em excelência operacional e como traduziam seu desempenho em vantagem

competitiva e valor superior para acionistas (CÔRTES, 2006).

Segundo Paula (2012), para o modelo apresentar um desempenho consistente ao conceito de

desempenho logístico de classe mundial, as empresas devem apresentar alto nível de

desempenho nas quatro competências simultaneamente: posicionamento, integração, agilidade



5

e mensuração (Figura 2). Este mesmo autor afirma que as competências Posicionamento,

Integração e Agilidade somente serão monitoradas com o conhecimento do planejamento

estratégico da empresa e com o acesso a dados gerenciais, que não são divulgados aos

usuários externos das informações financeiras. Já o monitoramento dos dados da competência

Mensuração é possível através dos indicadores de desempenho.

Figura 2 - Modelo Word Class Logistics

Fonte: GLRT - The Global Logistics Research Team at Michigan State University (1995)

A competência Posicionamento descreve a forma pela qual a empresa compete, o tipo de

serviço ofertado, o grupo de consumidores alvo e a sua comparação à oferta dos concorrentes.

A competência Integração lida com o que e como fazer para criar uma operação logística de

excelência. A seguir vem a competência Agilidade, que é a capacidade da empresa em reagir

às mudanças das necessidades dos clientes, de tal modo que estes não apenas se mantêm fiéis,

mas também proporcionam oportunidades de crescimento. E por fim, a competência

Mensuração, que através de medidas de avaliação proporciona base para a realização de

ajustes nas outras três competências logísticas.

De acordo com o modelo WCL, as medidas de desempenho empregadas pelas empresas de

classe mundial na competência Mensuração pertencem a quatro áreas: (1) Serviço ao

cliente/qualidade, (2) Custos, (3) Produtividade e (4) Gerenciamento de ativos. Um trabalho

desenvolvido por Hijjar, Gervásio & Figueiredo (2005) reuniu várias medidas de desempenho

logístico, propostas por diversos autores. Estas medidas estão apresentadas na Figura 3 e

Figura 4. Estes trabalhos orientaram a elaboração do questionário utilizado nesta pesquisa.



6

Figura 3 - Medidas de desempenho do modelo WCL: serviço ao cliente

TIPO SERVIÇO AO CLIENTE

Disponibilidade

Freqüência de falta de estoque por item (Bowersox, 2001); Porcentagem de pedidos

completos (Mentzer et al. apud Emerson e Grimm, 1996), (Bowersox, 2001); Precisão

dos pedidos enviados (Lambert e Harrington apud Emerson e Grimm, 1989);

Porcentagem dos itens fora de estoque (Bowersox, 1986); Número de pedidos com um

ou mais itens fora de estoque (Bowersox et al, 1986); Número médio de itens fora de

estoque por pedido (Bowersox et al, 1986); Tempo de espera para recebimento de

pendências (Fleury e Lavalle, 1997).

Velocidade de Ciclo

de Pedido

Tempo de ciclo de pedido (Fleury e Lavalle, 1997); Tempo médio decorrido em cada

atividade envolvida no ciclo do pedido (Bowersox et al, 1986); Variância do tempo

médio decorrido em atividade do ciclo do pedido (Bowersox et al, 1986);

Consistência do

Prazo de Entrega

Consistência do ciclo do pedido (Mentzer et al. apud Emerson e Grimm, 1996); Tempo

de atraso médio (Fleury e Lavalle, 1997).

Flexibilidade do

Sistema de

Distribuição

Esforço para alterar de pedidos e habilidade da empresa em atender as solicitações

(Bowesox et al, 1986); Porcentagem de solicitações por condições especiais de entregas

atendidas (Fleury e Lavalle, 1997).

Recuperação de

Falhas

Número de pedidos com problemas (Bowersox et al, 1986); Porcentagem de pedidos

que resultem em reclamação (Bowersox et al, 1986) (Fleury e Lavalle, 1997); Custo

incorrido para correção dos problemas (Bowersox et al, 1986); Ação tomada para

resolução do problema (Bowersox et al, 1986); Motivos de reclamação (Fleury e

Lavalle, 1997); Tempo para resolução de problemas (Fleury e Lavalle, 1997).

Sistema de

Informação de

Apoio

Informação da data de entrega no momento da colocação do pedido (Mentzer et al apud

Emerson e Grimm, 1996); Fornecimento da informação sobre disponibilidade no

momento da colocação do pedido (Levy apud Emerson e Grimm, 1996); Informação

antecipada de cancelamento ou atraso (Fleury e Lavalle, 1997); Qualidade do

atendimento (pedido facilitado, confirmação ágil, cordialidade, presteza) (Fleury e

Lavalle, 1997); Porcentagem das solicitações de informação de status atendidas (Fleury

e Lavalle, 1997); Precisão no faturamento e documentação (Frazelle, 2001); Tempo de

demora para fornecer informação sobre status dos pedidos (Fleury e Lavalle, 1997).

Suporte ao Produto

Porcentagem das solicitações de informações sobre produtos atendidas (Fleury e

Lavalle, 1997); Tempo de demora para fornecer informação sobre produtos (Fleury e

Lavalle, 1997).

Qualidade na

Entrega

Porcentagem de itens incorretos em um pedido (Bowersox et al, 1986) (Fleury e

Lavalle, 1997); Envio de pedidos para o local errado (Bowersox et al, 1986);

Integridade da mercadoria (Coyle et al. apud Collins et al, 2001); Correção da

embalagem (Frazelle, 2001); Cooperação do motorista na entrega (Emerson e Grimm,

1996); Cordialidade, presteza na entrega (Fleury e Lavalle, 1997); Fidelidade das

transportadoras (Cooper et al. apud Emerson e Grimm, 1996).

Global Pedido perfeito (Frazelle, 2001).

Fonte: Hijjar, Gervásio e Figueiredo (2005)



7

Figura 4 – Medidas de desempenho do modelo WCL: custos, gerenciamento de ativos e

produtividade

TIPO CUSTOS

Custo Total

Custo total (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001); Custo total como percentual de

vendas (CLM, 1995); Valor real versus orçado do custo total (CLM, 1995); Análise

das tendências do custo total (CLM, 1995).

Custos

Funcionais

Custo do frete de suprimentos (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001); Custo do

frete de distribuição (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001); Custo de carregar

estoque (CLM, 1995), (Bowersox e Closs, 2001); Custos administrativos (CLM,

1995), (Bowersox e Closs, 2001); Custo de processamento de pedidos (CLM, 1995),

(Bowersox e Closs, 2001); Custo com mão-de-obra (CLM, 1995), (Bowersox e

Closs, 2001); Custo das mercadorias devolvidas (CLM, 1995); Custo dos produtos

estragados (CLM, 1995); Custo das falhas na prestação de serviços (CLM, 1995);

Custo de backorder (CLM, 1995); Custo como percentual das vendas (CLM, 1995),

(Bowersox e Closs, 2001); Valor real versus orçado de cada custo (CLM, 1995),

(Bowersox e Closs, 2001); Análise das tendências de cada custo (CLM, 1995),

(Bowersox e Closs, 2001).

Custeio ABC Rentabilidade por cliente ou segmento de clientes (CLM, 1995); Rentabilidade

direta do produto (CLM, 1995) (Bowersox e Closs, 2001).

TIPO GERENCIAMENTO DE ATIVOS

Indicadores para

gestão de ativos

Nível de estoque (CLM, 1995, Bowersox e Closs, 2001); Giro de estoque (CLM,

1995, Bowersox e Closs, 2001); Obsolescência (CLM, 1995, Bowersox e Closs,

2001).

TIPO PRODUTIVIDADE

Produtividade no

nível micro

Produtividade de mão-de-obra do armazém (CLM, 1995); Unidades expedidas por

funcionários (Bowersox e Closs, 2001) (CLM, 1995); Unidades por unidade

monetária de mão-de-obra (Bowersox e Closs, 2001) (CLM, 1995); Produtividade

de mão-de-obra no transporte (CLM, 1995); Ociosidade de equipamento (CLM,

1995); No de pedidos por representantes de vendas (Bowersox e Closs, 2001) (CLM,

1995);

Produtividade no

nível macro

Total de despesas operacionais / valor total das mercadorias processadas (Bowersox

e Closs, 2001); Total de despesas operacionais / valor total das mercadorias

recebidas ou despachadas (Bowersox e Closs, 2001); Receita de vendas – valor

consumido na operação ( Stainer, 1997); Output total / ( Input total de mão-de-obra

+ material + capital + energia + outros) ( Stainer, 1997);

Fonte: Hijjar, Gervásio e Figueiredo (2005)

4. Metodologia

Este trabalho é definido como uma pesquisa descritiva com abordagem quantitativa. Para

atingir seus objetivos, foi realizada uma pesquisa de levantamento com a aplicação de um

questionário estruturado às indústrias de grande porte dos estados Espírito Santo, Minas

Gerais e Rio de Janeiro. O questionário de pesquisa foi elaborado por meio das medidas de

desempenho logístico retiradas do trabalho desenvolvido por Hijjar, Gervásio e Figueiredo



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(2005), onde reuniram várias medidas propostas por diversos autores, com base no modelo

World Class Logistics.

As indústrias de grande porte são aquelas com mais de 500 empregados, seguindo o critério

por número de empregados desenvolvido pelo IBGE. A população da pesquisa seria indústrias

de grande porte contidas nos cadastros industriais elaborados e fornecidos pelas federações

das indústrias de cada estado, FIRJAN (Federação das Indústrias do Estado do Rio de

Janeiro), FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo), FIEMG (Federação das

Indústrias do Estado de Minas Gerais) e FINDES (Federação das Indústrias do Estado do

Espírito Santo). A não inclusão do estado de São Paulo na pesquisa se deve ao fato de que o

cadastro industrial fornecido pela FIESP não estão classificadas pelo porte, ficando inviável a

sua identificação. No estado do Espírito Santo, o FINDES não realiza o cadastro desde 2002.

Então, para a localização das indústrias deste estado utilizou-se a Revista 200 Maiores

Empresas do Espírito Santo, edição de 2011.

Dentre as indústrias aptas a participarem da pesquisa, foram excluídas as que não foram

possíveis fazer o contato pelas informações fornecidas pelos cadastros e as que se recusaram a

participar da pesquisa, conforme Figura 5.

Figura 5 – Amostra

Quantidade de indústrias

Estado Aptas a

participar

Não

contactadas

Recusaram

a participar

Receberam

questionário

Participantes

da pesquisa

%

Participantes

Espírito

Santo 38 7 3 28 6 3,8

Minas

Gerais 99 31 10 58 12 7,6

Rio de

Janeiro 150 67 12 71 11 7,0

TOTAL 287 105 25 157 29 18,4

Fonte: Elaborado pelos autores

5. Apresentação e análise de dados

A análise dos dados evidencia que 18 indústrias possuem um sistema de medição de

desempenho para avaliar suas atividades logísticas, representando a maioria (62%) das

indústrias participantes. As outras 11 indústrias (38%) responderam que não possuem um

sistema de medição de desempenho logístico, embora façam uso de diversas medidas,

mostrando assim o interesse em medir o desempenho. Neste sentido, pode-se perceber que há



9

uma preocupação das indústrias quanto ao gerenciamento e monitoramento das atividades

logísticas, mesmo que este não esteja estruturado por um sistema de medição.

Dentre os sistemas de medição de desempenho adotados, o SAP® (Systems, Applications, and

Products in Data Processing) foi o mais citado, sendo utilizado por 5, ou seja, 17,2% das

participantes. O SAP® é a empresa líder no mercado de ferramentas de Business Intelligence

segundo dados divulgados pelo IDC (International Data Corporation), com uma participação

de 20% no mercado em 2009 (POSSEBON e PERIOTTO, 2010). Em segundo lugar, está o

Lean Manufacturing, citado por 2 indústrias. Vale ressaltar que 2 empresas, uma de

Fabricação de móveis e a outra de Fabricação de bebidas, utilizam um sistema desenvolvido

por elas mesmas, onde adotam medidas de acordo com sua necessidade.

Quanto à utilização das medidas de desempenho, a Figura 6 (dimensão Gerenciamento de

Ativos), Figura 7 (dimensão Serviço ao cliente), Figura 8 (dimensão Custos) e Figura 9

(dimensão Produtividade) apresentam os resultados.

Figura 6 - Frequência de utilização das medidas na dimensão Gerenciamento de ativos

Medida Sim Relevante Não % de

utilização

Nível de estoque 25 2 2 86,2

Giro de estoque 23 4 2 79,3

Obsolescência 21 6 2 72,4

Retorno sobre o capital próprio (ROE) 18 4 7 62,1

Retorno sobre o investimento (ROI) 21 3 5 72,4

Retorno sobre ativos (ROA) 20 3 6 69

Curva ABC 21 3 5 72,4

TOTAL 149 25 29 73,4




10

Figura 7 - Frequência de utilização das medidas na dimensão Serviço ao cliente


utilização

Frequência de falta de estoque por item 22 5 2 75,9

% de pedidos completos 21 4 4 72,4

Precisão dos pedidos enviados 17 9 3 58,6

% dos itens fora de estoque 15 6 8 51,7

Nº de pedidos com um ou mais itens fora de estoque 13 7 9 44,8

Nº médio de itens fora de estoque por pedido 12 7 10 41,4

Tempo de espera para recebimento de pendências 17 4 8 58,6

Tempo de ciclo de pedido 20 7 2 69

Tempo médio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo

do pedido 17 6 6 58,6

Variância do tempo médio decorrido em atividade do ciclo do

pedido 11 6 12 37,9

Consistência do ciclo do pedido 17 6 6 58,6

Tempo de atraso médio 19 6 4 65,5

Esforço para alterar pedidos e habilidade da empresa em

atender as solicitações 14 9 6 48,2

% de solicitações por condições especiais de entregas

atendidas 15 8 6 51,7

Nº de pedidos com problemas 17 6 6 58,6

% de pedidos que resultem em reclamação 19 6 4 65,5

Custo incorrido para resolução de problemas 11 7 11 37,9

Ação tomada para resolução de problemas 21 5 3 72,4

Motivos de reclamação 20 7 2 69

Tempo para resolução de problemas 15 7 2 51,7

Informação da data de entrega no momento da colocação do

pedido 23 2 4 79,3

Fornecimento da informação sobre disponibilidade no

momento da colocação do pedido 20 6 3 69

Informação antecipada de cancelamento ou atraso 20 6 3 69

Qualidade do atendimento (pedido facilitado, confirmação

ágil, cordialidade, presteza) 17 9 3 58,6

% das solicitações de informação de status atendidas 16 7 6 55,1

Precisão no faturamento e documentação 19 6 4 65,5

Tempo de demora em fornecer informação sobre status dos

pedidos 15 8 6 51,7

% das solicitações de informações sobre produtos atendidas 17 6 6 58,6

Tempo para fornecer informação sobre produtos 17 3 9 58,6

% de itens incorretos em um pedido 14 7 8 48,2

Envio de pedidos para o local errado 14 5 10 48,2

Integridade da mercadoria 22 4 3 75,9

Integridade da mercadoria 22 4 3 75,9

Correção da embalagem 16 3 10 55,1

Cooperação do motorista na entrega 16 7 6 55,1

Cordialidade, presteza na entrega 16 6 7 55,1

Fidelidade das transportadoras 18 5 6 62,1

Pedido perfeito 14 6 8 48,2

TOTAL 627 224 216 58,8




11

Figura 8 - Frequência de utilização das medidas na dimensão Custos


utilização

Custo total 23 5 1 79,3

Custo total como percentual de vendas 19 7 5 65,5

Valor real X Valor orçado do custo total 23 4 2 79,3

Análise das tendências do custo total 20 6 3 69

Custo do frete de suprimentos 21 4 4 72,4

Custo do frete de distribuição 23 2 4 79,3

Custo de carregar estoque 21 4 4 72,4

Custos administrativos 22 4 3 75,9

Custo de processamento de pedidos 15 6 8 51,7

Custo com mão de obra 22 4 3 75,9

Custo das mercadorias devolvidas 20 5 4 69

Custo dos produtos estragados 18 5 6 62,1

Custo das falhas na prestação de serviços 17 6 6 58,6

Custo de backorder 12 7 10 41,4

Custo como percentual das vendas 16 6 7 55,1

Valor real X Valor orçado de cada custo 20 4 5 69

Análise das tendências de cada custo 17 6 6 58,6

Rentabilidade por cliente ou segmento de clientes 17 7 5 58,6

Rentabilidade direta do produto 18 7 4 62,1

TOTAL 364 99 90 65,8


Figura 9 - Frequência de utilização das medidas na dimensão Produtividade


utilização

Produtividade de mão de obra do armazém 17 6 6 58,6

Unidades expedidas por funcionário 14 7 8 48,3

Unidades por unidade monetária de mão de obra 14 7 8 48,3

Produtividade de mão de obra no transporte 11 8 10 37,9

Ociosidade de equipamento 13 8 8 44,8

Nº de pedidos por representante de vendas 11 9 9 37,9

Total de despesas operacionais / Valor total das

mercadorias processadas 17 4 8 58,6

Total de despesas operacionais / Valor total das

mercadorias recebidas ou despachadas 17 3 9 58,6

Receita de vendas – Valor consumido na operação 20 3 6 69

Output total / (Input total de mão de obra + material

+ capital + energia + outros) 18 4 7 62,1

TOTAL 152 59 79 52,4


Pode-se observar a grande utilização das medidas de desempenho pelas indústrias

participantes, visto que a maioria das porcentagens de respostas afirmativas foram superiores

às negativas. As medidas de desempenho na dimensão Gerenciamento de ativos são apontadas

como as mais utilizadas, com um total de 73,4% de utilização, seguida da dimensão Custos

(65,8%), Serviço ao cliente (58,8%) e por último a dimensão Produtividade (52,4%).



12

Bowersox et al. (1989, apud PAULA, 2012) afirmam que geralmente as empresas mensuram

o desempenho nas dimensões Custos e Serviço ao cliente com maior frequência, o que

contraria o resultado obtido. A produtividade só é considerada simples de se medir quando o

sistema possuir resultados claramente avaliáveis e insumos identificáveis e mensuráveis. Se

houver dificuldade de obter esses dados ou se a combinação ou o tipo de insumos e resultados

mudarem constantemente, a avaliação da dimensão Produtividade pode ser difícil e frustrante

(BOWERSOX e CLOSS, 2004). Esta pode ser a razão de a dimensão Produtividade ser

indicada como a menos utilizada na pesquisa.

Dentro da dimensão Serviço ao cliente, a medida de desempenho mais utilizada foi

“Informação da data de entrega no momento da colocação do pedido” (79,3%), seguida de

“Integridade da mercadoria” e “Frequência de falta de estoque por item” (ambas com 75,9%),

“Ação tomada para resolução de problemas” e “% de pedidos completos (ambas com 72,4%),

conforme demonstrado na Figura 7. Além de bastante utilizadas, estas medidas foram

consideradas relevantes por outras empresas e, se somado o percentual de utilização e de

relevância, temos altos índices de aceitação das medidas indicadas para avaliar a dimensão

Serviço ao Cliente na logística.

Na dimensão Custos, tem-se em primeiro lugar como mais utilizadas (Figura 8) “Custo total”,

“Valor real x Valor orçado do custo real” e “Custo do frete de distribuição”, com 79,3%,

seguidas de “Custos administrativos” e “Custo com mão de obra”, ambas com 75,9%. Estas

medidas foram consideradas relevantes por outras empresas e, se somado o percentual de

utilização e de relevância, temos altos índices de aceitação destas medidas. Este resultado

corrobora o indicado pela literatura de que as medidas financeiras, relacionadas à dimensão

Custos, são normalmente as mais utilizadas.

Na dimensão Produtividade, as medidas de desempenho mais utilizadas (Figura 9) foram

“Receita de vendas – Valor consumido na operação” (69%) e “Output total / (Input total de

mão de obra + material + capital + energia + outros)” com 62,1%. O alto índice de utilização

da medida de output total pode estar ligado ao fato desta medida fornecer uma visão ampliada

dos custos incorridos, abrangendo os custos de todos os fatores de produção, incluindo a

depreciação (PAULA, 2011).

A dimensão Gerenciamento de ativos teve como medidas mais utilizadas (Figura 6) “Nível de

estoque” (86,2%), seguida de “Giro de estoque” (79,3%). As medidas “Nível de estoque” e

“Giro de estoque” além de serem as mais utilizadas na dimensão Gestão de Ativos também

estão entre as mais utilizadas dentre todas as medidas propostas no modelo. Isso evidencia a

preocupação com o gerenciamento e controle do estoque, atividade chave para o sucesso da

organização. Ballou (1993) afirma que o controle do estoque é parte vital do composto

logístico e exerce grande influência sobre a rentabilidade da empresa, podendo absorver cerca

de 25 a 40% dos custos totais do capital de uma empresa.

Vale destacar que a medida “Giro de estoque” é considerada uma medida popular (BALLOU,

1993) e também um indicador estratégico pelo fato de medir a performance no ciclo de

produção, refletindo a efetividade das medidas implementadas para otimizar a produção

(PAULA, 2012). No entanto, as duas empresas pesquisadas que não utilizam as medidas

“Nível de estoque” e “Giro de estoque”, são do setor de Obras de Infra-estrutura,

demonstrando que este setor não mensura seus estoques de forma efetiva.

Em relação às medidas de desempenho que não estavam no questionário, mas que eram

utilizadas pelas empresas, várias foram citadas, desde medidas de desempenho logísticas e até



13

medidas que não se enquadram a essa atividade. As medidas que não se enquadravam no

escopo deste trabalho foram descartadas e as demais foram classificadas de acordo com as

dimensões do modelo WCL, conforme Figura 10.



14

Figura 10 - Medidas de desempenho logísticas citadas pelas indústrias

Dimensão Medida

DEC (Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora)

FEC (Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora)

DIC (Duração de Interrupção Individual por Unidade Consumidora)

FIC (Frequência de Interrupção Individual por Unidade Consumidora)

DMIC (Duração Máxima de Interrupção Contínua por Unidade Consumidora)

Índice de calibragem de pneus

Revisões preventivas de cavalos e tritem

% de produto avariado no embarque

Nível de recolhimento de pedidos x Pedidos aceitos

Renegociação por inadimplência

Índice de atendimento ao cliente

Pedidos suspeitos

Verificação por amostragem com clientes sobre horário e qualidade da entrega

Verificação rotineira de final de rota sobre horário de chegada

Marketing metrics

Retenção pelo setor de relacionamento

Serviço ao cliente

Atendimento do Call Center

Acuracidade de inventários

% de variação do produto em estoque

Cobertura de estoque

% de ocupação dos equipamentos

Gerenciamento de

ativos

Disponibilidade de equipamento

Peso líquido por viagem transportada

Rendimento de consumo de combustível por km rodado

Tonelada programada x Tonelada expedida

Produtividade na operação

Produtividade

% de efetividade

Custo por setor Custos

Custo x Orçamento


É possível perceber a presença de um maior número de medidas referente à dimensão Serviço

ao cliente, representando 58,7% do total das medidas citadas. Em seguida, têm-se as medidas

enquadradas na dimensão Gerenciamento de ativos (17,2%), Produtividade (17,2%) e Custos

(6,9%).

As medidas DEC, DIC, FIC e DMIC, são medidas de qualidade definidas pela ANEEL

(Agência Nacional de Energia Elétrica), especificamente para empresas do ramo de geração,

transmissão e distribuição de energia elétrica. Por serem indicadores de qualidade, foram

agrupadas à dimensão Serviço ao cliente.

As medidas “Marketing Metrics”, “Retenção pelo setor de relacionamento” e “Atendimento

do Call Center” são medidas relacionadas às atividades de marketing. Elas foram inseridas na

dimensão Serviço ao cliente pela ligação entre estes conceitos. Um dos objetivos principais da

logística é atender as necessidades dos clientes e que por sua vez também é o objetivo da

atividade de marketing. Bowersox e Closs (2004, p. 64) afirmam que o conceito de marketing

está fundamentado na “[...] identificação de necessidades específicas do cliente e, em seguida,

busca corresponder essas necessidades, vinculando os recursos disponíveis para satisfazê-las,

de maneira individualizada.” Assim, a logística se enquadra na estratégia de marketing de

uma empresa pela forma como afeta as três ideias fundamentais do seu conceito: “[...] as



15

necessidades do cliente vêm antes de produtos ou serviços, os produtos e serviços tem valor

apenas quando disponíveis e posicionados considerando a perspectiva do cliente, e

rentabilidade é mais importante que volume” (BOWERSOX e CLOSS, 2004, p. 64).

6. Considerações Finais

Este trabalho procurou investigar características gerais acerca da utilização de medidas de

desempenho logístico nas indústrias de grande porte do Espírito Santo, Minas Gerais e Rio de

Janeiro. Com os resultados constatou-se que as indústrias de grande porte utilizam a medição

de desempenho, mesmo que não possuam um sistema de medição estruturado para avaliar a

atividade logística, conforme o mencionado pela literatura.

Com os resultados contatou-se que as indústrias de grande porte utilizam a medição de

desempenho, mesmo que não possuam um sistema de medição estruturado para avaliar a

atividade logística, conforme o mencionado pela literatura. Além disso, as medidas da

dimensão Custo são mais utilizadas que as medidas das dimensões Serviço ao cliente e

Produtividade, porém não mais utilizadas que as medidas da dimensão Gerenciamento de

ativos.

Verificou-se que nem todas as empresas possuem pelo menos uma medida dentro de cada

dimensão para avaliar a atividade logística. Pela abrangência da atividade logística, que

envolve a integração de informações, transporte, estoque, armazenamento, fluxo de materiais

e embalagem e possui o objetivo de fornecer ao cliente um serviço superior, ao menor custo

possível (BOWERSOX e CLOSS, 2004), esperava-se que as medidas contidas em todas as

quatro dimensões fossem utilizadas para caracterizar este papel multifuncional da atividade

logística, considerando que as empresas participantes são de grande porte. O número de

indústrias que utilizam medidas de desempenho para avaliar a atividade logística, segundo

esse critério adotado é 22. Somente a dimensão custos é avaliada por todas as empresas,

revelando ainda uma preocupação maior com medidas financeiras também para a avaliação da

logística.

No entanto, estes resultados são obtidos de apenas 29 indústrias, apesar do esforço realizado

pelas pesquisadoras. Em função da dificuldade de acesso às indústrias aptas a participarem da

pesquisa e do baixo retorno de repostas, não foi possível obter uma amostra mais

representativa para essa pesquisa.

Desta forma, propõe-se futuras pesquisas com um número maior de indústrias para o alcance

de resultados mais abrangentes. Além disso, sugere-se abranger empresas de outros estados,

de forma a verificar se existe diferença na avaliação de desempenho da logística em relação a

outros fatores, tal como a região.

No entanto, apesar das limitações, este trabalho contribui no fornecimento de medidas mais

utilizadas e pode servir como orientação para as empresas na avaliação de suas atividades

logísticas.

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