Melhores práticas em implantação de escritório de gerenciamento de projeto

8/13/2019 Melhores prticas em implantao de escritrio de gerenciamento de projeto

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Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

doi:XX.XXXX/XXXXX-XXXXXXXXXXXXXXXXX

*UFF, Niteri, RJ, BrasilRecebido 03/11/2010; Aceito 15/02/2012

Melhores prticas em implantao de escritrio

de gerenciamento de projeto:desenvolvimento de referenciais de sucesso

Ricardo Oliveira Alvesa*, Helder Gomes Costab, Osvaldo Luiz Gonalves Quelhasc,Licnio Esmeraldo da Silvad, Leonardo Bezerra Pimentele

a*[email protected], UFF, [email protected], UFF, Brasil

[email protected], UFF, [email protected], UFF, Brasil

[email protected], UFF, Brasil

Resumo

Apesar do reconhecimento do escritrio de gerenciamento de projetos (EGP) como uma unidade de promoo damaturidade e para o alcance da eficcia em gerenciamento de projetos, sua implantao nas organizaes muitasvezes no bem sucedida. Este artigo objetiva analisar as melhores prticas em implantaes de EGP que contribuem,de uma forma geral, para a otimizao dos processos do negcio e dos resultados da organizao. Atravs de

uma reviso da literatura, propomos um conjunto de melhores prticas e os critrios para avaliao da eficcia naimplantao de EGP. Com isto, realizou-se uma pesquisa de campo utilizando-se um questionrio de pesquisa,onde foram levantadas as aplicaes dessas melhores prticas e o sucesso dos EGPs para um determinado grupode organizaes. De posse desses dados, foram identificadas as melhores prticas mais aplicadas em implantaode EGP. Em seguida, foi realizada uma anlise estatstica que evidenciou 14 melhores prticas que comprovaramaumentar o sucesso na implantao do EGP.

Palavras-chaveEscritrio de gerenciamento de projetos. Engenharia organizacional. Gesto de projetos.

1. Introduo

O ambiente de atuao das empresas est cadavez mais complexo e competitivo. Nesse cenrio,os projetos so importante instrumento para odesenvolvimento e mudana nas organizaes e oseu gerenciamento requer uma posio de destaque,

uma vez que a conduo eficiente de projetos podeser o caminho para que elas alcancem seus objetivos

estratgicos e uma melhor eficincia e eficcia nagesto, segundo Barcau e Quelhas (2004).

Por outro lado, Aubry, Hobbs e Thuillier (2007)afirmam que estruturas organizacionais constitudas

para operaes regulares no esto preparadas para,

em ambiente turbulento, entregar projetos cada vez

mais numerosos e complexos, favorecendo assim uma

centralizao do gerenciamento de projetos atravsdo escritrio de gerenciamento de projetos EGP. O

EGP uma das formas mais utilizadas para aumentar

a maturidade em gerenciamento de projetos nostempos atuais, promovendo a disseminao dessacultura e a melhoria de mtodos e processos. Rade Raghavan (2000) acrescentam que um EGP bemconcebido e implantado um antdoto em potencial

para as altas taxas de fracasso em projetos.Dai (2002) concluiu que a presena do EGP

tem influncia positiva no sucesso dos projetos,conforme reportado pelos gerentes de projeto
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Alves, R. O. et al.

consultados neste trabalho. Ou seja, a presena doEGP numa organizao provou aumentar o sucessodos seus projetos. Dados esses benefcios, existeuma forte tendncia implantao formal de EGPnas organizaes.

No entanto, a pesquisa de Aubry, Hobbs e Thuillier(2007) realizada com 500 empresas do mundo inteiro

mostra que o cenrio real que muitos EGPs aindalutam para provar o seu valor e muitos deles estofalhando, gerando uma alta taxa de insucesso.

A implantao de um EGP ainda muitosuscetvel ao fracasso, ou seja, a no atingir o objetivo

inicialmente estabelecido. Os autores Aubry, Hobbs eThuillier (2007) concluram, pela pesquisa, que novos

EGPs tm sido criados numa taxa relativamente alta etambm que EGPs tm sido fechados ou radicalmente

reestruturados quase to rpido quanto tm sidocriados.

Segundo Rockart (1981), os fatores crticosde sucesso (FCS) so algumas reas de atividadechave, cujos resultados favorveis so absolutamentenecessrios para os gerentes atingirem seus objetivos.

So, portanto, as reas da empresa que possuem maiorprevalncia no alcance dos resultados desejados.

Como forma de minimizar o determinismo dosFCS adota-se, portanto, o conceito de melhor prtica(MP). As melhores prticas podem ser compreendidas

como fatores comuns que devem ser enfatizados paracontribuir com o sucesso do EGP mas, no entanto,no o determinam ou garantem, de acordo comAndersen, Henriksen e Aarseth (2007).

2. Escritrio de gerenciamento deprojetos EGP

Os escritrios de gerenciamento de projetos (EGP)

recebem denominaes diversas, como escritriode projetos (EP), escritrio de gerenciamento deprogramas, escritrio de suporte a projetos, centrode excelncia em gerenciamento de projetos, dentreoutras.

Segundo Block e Frame (1998), o EGP umaconstituio de profissionais de gerenciamento deprojetos que servem suas organizaes nas necessidades

de gerenciamento de projetos.O escritrio de gesto de projetos, mais difundido

pela sigla PMO (do ingls Project Management Office),

um modelo organizacional utilizado para aumentar a

eficincia na gesto de projetos (KENDALL; ROLLINS,2003). O EGP um instrumento de confiana da altadireo cujo objetivo implementar as estratgiaspor meio de projetos.

Patah, Carvalho e Laurindo (2003) definem EGPcomo sendo uma estrutura organizacional de projetos

a qual se responsabiliza pela aplicao dos conceitos

de gesto de projetos dentro de uma organizao.Essa estrutura pode se apresentar das mais diferentes

formas: desde um simples setor para dar suporteao gerenciamento de projetos at um importante

departamento onde todos os projetos da empresaso gerenciados.

Um EGP uma unidade organizacional quecentraliza e coordena o gerenciamento de projetos.Podem operar de modo contnuo, desde o fornecimento

de funes de apoio ao gerenciamento de projetosna forma de treinamento, software, polticaspadronizadas e procedimentos at o gerenciamentodireto, responsabilizando-se pela realizao dosobjetivos do projeto (PROJECT..., 2008).

Pelas definies, percebe-se que o conceito muito abrangente e pouco especfico. Esta abrangnciapode ser explicada pelo grande nmero de funesdesempenhadas pelo EGP 27 funes, segundoAubry, Hobbs e Thuillier (2007) e a naturezadiferente dessas atividades, tais como: reportar status

dos projetos para a gerncia superior; desenvolver eimplantar uma metodologia padronizada; monitorar

e controlar o desempenho dos projetos; desenvolver

a competncia das pessoas, incluindo treinamento;implantar e operar um sistema de gerenciamento de

projetos; prover conselhos para a gerncia superior;coordenao entre projetos; desenvolver e manter um

painel de controle dos projetos; promover a gesto de

projetos dentro da organizao; monitorar e controlar

o desempenho do EGP.Com a implantao do EGP pretende-se aumentar

a maturidade em gerenciamento de projetos daorganizao e aumentar o sucesso dos seus projetos,

contribuindo assim com os objetivos estratgicos da

organizao.

A implantao do EGP um projeto e, portanto,deve ser tratado como tal, incluindo um plano bemelaborado, uma elaborao progressiva e um gerente

responsvel por sua execuo (BARCAU, 2003).Dessa forma, cada EGP ser nico, tanto quanto sua estrutura, quanto maneira de implantao.

Embora cada implantao seja nica, pode-sedescrever um roteiro bsico de implantao, comoo apresentado por Barcau (2003):

a) Estabelecer a misso e a estratgia do escritrio;

b) Preparar o plano executivo;

c) Estabelecer prioridades;

d) Facilitar o trabalho colaborativo entre stakeholders;

e) Apoiar os projetos da empresa;

f) Operar e dar manuteno no EGP.


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3. Formulao do problema

A literatura aponta o EGP como ferramenta deapoio para as organizaes obterem bom desempenho

no gerenciamento dos seus projetos e alcanarem seus

objetivos estratgicos. Segundo Desouza e Evaristo(2006), a definio da estrutura de um EGP e a suaimplantao se configuram como um exerccio decustomizao e esforo contnuo. Reforando odispndio necessrio de energia, Crawford (2002)compara a implantao de um EGP a um processode mudana de cultura organizacional pelo fato detodas as aes estarem de alguma forma relacionadas

negociao com pessoas. Somando-se a esses fatos

e corroborando com a complexidade das funes

relacionadas ao EGPs, a pesquisa de Hobbs e Aubry(2007, p. 84) alerta sobre a mortalidade de EGPse que, em virtude desse risco, 50% dos que aindaesto em operao procuram controlar e avaliarsuas atividades, com o objetivo de demonstrar ovalor agregado das suas contribuies aos projetosda organizao.

3.1. Objetivo

O presente estudo visa identificar as melhoresprticas para aumentar a probabilidade de sucessona implantao do escritrio de gerenciamento deprojetos (EGP) nas organizaes e entender a dinmica

de interao desses fatores com o EGP.

3.2. Questes da pesquisa

De acordo com a pesquisa de Hobbs e Aubrycomentada anteriormente, um nmero significativo

de EGPs tm sido fechados ou reestruturados. Emalinhamento com esse problema, a pergunta aser respondida neste artigo : como aumentar aprobabilidade de sucesso na implantao de escritrios

de gerenciamento de projetos?

3.2.1. Questes secundrias

a) Quais so as melhores prticas sugeridas naliteratura para a implantao de um EGP?

b) Melhores prticas em implantao de EGP podemaumentar a possibilidade de sucesso?

c) A no aplicao das melhores prticas na implantao

de um EGP pode aumentar a probabilidade defracasso da implantao?

4. Melhores prticas em implantao deEGP

Segundo Rockart (1981), os fatores crticos desucesso FCS podem ser compreendidos como um

conjunto limitado de reas nas quais resultadossatisfatrios asseguraro xito no desempenhocompetitivo da organizao. So variveis estruturaisbsicas que mais afetaro o sucesso ou fracasso noalcance dos objetivos. Essas variveis (FCS) devemreceber constante e cuidadosa ateno dos gerentes.

A partir da definio de Rockart (1981), percebe-se

um certo determinismo nos resultados, quando sedefine que os fatores crticos de sucesso asseguraroresultado satisfatrio no desempenho da organizao.

Esse determinismo encontra obstculos quando

se consideram variveis relacionadas ao ambienteexterno organizao, as quais independem da suaatuao, como, por exemplo, as polticas nacional einternacional, a situao da economia do pas e daeconomia global.

A ideia por trs desse tipo de pesquisa em gesto

que eventos procedem como planejados a no serque alguma fora no prevista no plano aja sobreeles, produzindo uma sada no contemplada noplano (KEPNER; TREGOE, 1973 apud COOPERRIDER;

SRIVASTVA, 1987, p. 17).Cooperrider e Srivastva (1987) pontuam que nessa

viso de modelo orientado a problema o universode pesquisa seria amplamente pr-determinado,definido, composto por variveis manipulveis edelimitado em escopo. Alm disso, h uma viso queo universo humano previsvel, controlvel, racional

e sequenciado por uma srie de causas e efeitos.Como forma de minimizar as crticas ao

determinismo de modelos de pesquisa comoFCS, adota-se o conceito de melhor prtica (MP),onde o resultado esperado com a aplicao deuma MP aumento do sucesso do EGP no quantitativamente definido, ou seja, no determinstico.

Andersen, Henriksen e Aarseth (2007) definemcomo melhores prticas fatores comuns, positivos ounegativos, que predizem a taxa do sucesso do EGP. So

fatores que devem ser enfatizados no caso dos fatores

positivos, ou evitados no caso dos fatores negativos.A aplicao dessas prticas contribui para o sucessodo EGP mas, no entanto, no determina ou garante

o sucesso do EGP. Block e Frame (2001) corroboramcom este conceito, tratando esses elementos comofatores que contribuem para o sucesso.

O termo fator de sucesso empregado por Crawford

(2002), o qual muito citado por outros autores,porm sem que seja definido. J Andersen, Henriksen


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Alves, R. O. et al.

e Aarseth (2007) abordam esses fatores definindo-oscomo melhores prticas (MP) na implantao eoperao de EGPs em grandes organizaes.

Os fatores tratados como MPs so uniformesem projetos de implantaes de EGPs. Uma vez

empregadas, deduz-se que essas prticas contribuem

para a eficcia de implantao do EGP. As melhores

prticas so apresentadas no Quadro 1, provenienetes

da reviso da literatura. So considerados fatoresestruturantes do EGP:

Quadro 1. Descrio das melhores prticas em implantao de EGPs.

Melhores prticas emimplantao de EGPs

Descrio Autor

1) Obter patrocnio da altaadministrao

A alta administrao deve ser envolvida desde o incio e suas necessidades,expectativas e objetivos devem ser identificados para que o trabalho de implantaodo EGP busque atend-los. Sem o patrocnio da alta administrao a implantaofalhar independentemente do que se faa.

Crawford (2002)

2) Conduzir projetospilotos com a metodologia

desenvolvida

Devem ser conduzidos projetos pilotos com a metodologia desenvolvida, pois medida que esses vo sendo conduzidos a metodologia e os processos degerenciamento vo sendo moldados para atender s necessidades da organizao.Com os testes nesses projetos pilotos se ganha experincia e obtm-se liesaprendidas, que podem ser agregadas metodologia e aos processos de

gerenciamento de projetos, permitindo melhorar e desenvolver a implantao doEGP.

Crawford (2002)

3) Alocar no EGPprofissionais sniores e

experientes

Os membros do EGP devem ser profissionais com slidas habilidades emgerenciamento de projetos, pois o EGP deve ser reconhecido e respeitado pelaorganizao, de vez que a necessria autoridade do EGP, mesmo com o poder dopatrocinador, no pode ser simplesmente designada. Essa autoridade deriva dasenioridade e competncia da equipe.

Andersen, Henriksen eAarseth (2007)

4) Gerar o maior valorpossvel no menor espao

de tempo

Resultados imediatos so importantes para manter o interesse dos envolvidos e dospatrocinadores na implantao. O que se espera a gerao do maior valor possvelno menor intervalo de tempo. Embora um EGP bem concebido e implantado seja umantdoto em potencial para altas taxas de fracasso em projetos, essa constatao demelhora dos projetos difcil de ser provada junto aos interessados na implantao.

Rad e Raghavan(2000)

5) Integrar os sistemas deinformao e os processos/

procedimentos existentes naempresa

A implantao do EGP envolve a implantao de sistemas de informao e deprocedimentos/processos de gerenciamento de projetos. A integrao da implantao

do EGP com os sistemas de informao existentes na empresa e com seus processostambm deve ser considerada um fator de sucesso.

Patah e Carvalho

(2003)

6) Reconhecer a implantaocomo uma mudana cultural

Embora esteja muito associada a desenvolver e implantar padres e ferramentas,a implantao de um EGP muito mais do que isso. uma mudana cultural querequer uma mudana nos valores pessoais e nos valores da organizao e deve,portanto, ser reconhecida como tal.

Verzuh (2005)

7) Entender, atender ecompartilhar as necessidadese expectativas das diferentes

partes interessadas

Os gerentes de projeto lidam com o nvel executivo, com sua equipe de projetoe com diversas reas funcionais da organizao e diversos nveis hierrquicos.Consequentemente, o diretor do EGP deve entender os problemas, necessidades emudanas sofridas com a implantao do EGP por essas partes interessadas, paramelhorar sua aceitao junto a elas. Para cada parte interessada deve ser analisado oque ela espera do EGP, quais seus interesses, como podem ser afetados positivamenteou negativamente e principalmente como atender s suas demandas.

Crawford (2002)

8) Elaborar e controlar oplano de implantao do EGP

A implantao do EGP um projeto e, portanto, deve ser tratada como tal, incluindoum plano bem elaborado e um gerente responsvel por sua execuo.

Barcau (2003)

O planejamento reduz a incerteza e aumenta a probabilidade de sucesso do projeto.Apesar de no garantir o sucesso do projeto, a falta de planejamento provavelmentegarantir o fracasso.

Dvir, Raz e Shenhar(2003)

9) Manter a implantao omais simples possvel

Existe uma gama muito grande de boas prticas em gerenciamento de projetosque o EGP pode desempenhar. No entanto, determinadas prticas exigem quea organizao tenha atingido um determinado grau de maturidade para seremimplantadas. A implantao deve se preocupar primeiramente em trabalhar nasfunes mais bsicas do EGP e ser realista, empregando o essencial das prticas degerenciamento de projetos.

Crawford (2002)

10) Estabelecer objetivosincrementais, divididosem fases ao longo da

implantao

Ao final de cada fase, a fase seguinte do plano deve ser detalhada, incorporandolies aprendidas das fases anteriores. Isso permite que o EGP progrida e ganhe

vulto ao longo do ciclo de vida da implantao. Pesquisas sobre fracasso em projetosmostram que para ter sucesso os projetos devem ser subdividos em fases ou estgiosperidicos de reviso. Ao final de cada fase se avalia a situao da implantao do

EGP e se reavaliam a abordagem, as aes do plano de implantao e os esforos.

Crawford (2002)

Fonte: Pesquisa na literatura realizada pelo autor.


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Alves, R. O. et al.

Segundo Crawford (2002), um dos fatorespara o sucesso fornecer suporte, assistncia eaconselhamento ao gerente de projeto. Segundoo autor, o gerente de projetos precisa de suportepara atividades como desenvolver planos, gerenciarcronogramas, monitorar custos, gerenciar recursose gerar relatrios.

5. Critrios de sucesso organizacionaloriundos da implantao de um EGP

A partir das MPs descritas anteriormente,pretende-se entender como estes fatores contribuem

para o sucesso na implantao do EGP. Para isso, necessrio identificar quais so os critrios que definem

o sucesso na implantao de um EGP.Dvir, Raz e Shenhar (2003) afirmam que o

sucesso pode ter diferentes avaliaes, de acordocom a subjetividade e julgamento individual.

Portanto, importante avali-lo por diferentes partes

envolvidas no EGP e com critrios pr-estabelecidos

e multidimensionais, para que o sucesso seja avaliadosob uma perspectiva ampla. Desouza e Evaristo (2006)

corroboram esta viso, afirmando que devem seridentificadas reas chave nas quais o sucesso sermedido, com critrios orientados a projetos, ao EGP

e ao valor de negcio.

5.1. Critrios de sucesso orientados aosprojetos

Nesse mbito incluem-se os critrios relativoss melhorias dos resultados dos projetos sob a reade influncia do EGP bem como toda a carteira deprojetos no caso de um EGP corporativo. Nesta rea,

onde o sucesso est no nvel do gerente de projeto,o foco est em encontrar os objetivos planejados(DVIR; RAZ; SHENHAR, 2003).

Westerveld (2003) cita reas de resultados relativas

a critrios de sucesso de projeto, destacando-seresultados dos projetos (tempo, custo, qualidadee escopo) e satisfao do cliente. A partir da,pode-se definir os critrios relacionadas a seguir, que

pretendem retratar as melhorias ocorridas na carteira

de projetos aps a implantao do EGP: reduo de

desvios de custos, reduo de atrasos, melhoria noatendimento aos requisitos funcionais, melhoria noatendimento s especificaes tcnicas e aumentoda satisfao do cliente.

5.2. Critrios de sucesso orientados ao EGP

Nessa rea mede-se como est a eficincia do EGP

na realizao dos seus servios, o que lhe permitealcanar seus objetivos estratgicos.

Melhores prticas emimplantao de EGPs

Descrio Autor

11) Fornecer apoio

especializado aos projetos eno somente recursos

Uma parte significativa das funes desempenhadas pela equipe do EGP estrelacionada a um apoio especializado ao projeto. No entanto, as experincias emimplantaes do gnero mostram que o limite entre o apoio especializado e o apoio

administrativo tnue. Uma boa prtica em implantao de EGP que os integrantesdo EGP devem dar apoio intelectual aos projetos, evitando se tornar secretrios.Devem estimular certa independncia dos projetos, sendo um suporte e no umrecurso.

Andersen, Henriksen e

Aarseth (2007)

12) No demandar serviosantes de prover

O EGP deve ser visto como uma entidade que ajuda, que prov servios para facilitaro gerenciamento de projetos e, em decorrncia, facilita o alcance dos objetivos dosprojetos e da organizao. Crawford pondera, ento, que ele no deve ser visto numaposio de sempre demandar informaes e raramente prover servios.

Crawford (2002)

13) No postergar o incio daimplantao

Uma vez tomada a deciso de implantao, o incio no deve ser postergadoou, ainda, ela no deve ser realizada parcialmente, sob o risco de perder o apoiodas partes interessadas, cair em descrdito ou perder o foco. Hesitar em iniciar aimplantao do EGP coloca a empresa numa posio mais suscetvel a mudanasde cargos chave, reestruturaes organizacionais e distrbios internos e externos organizao, os quais podem prejudic-la.

Crawford (2002)

14) No reinventar aroda utilizar as liesaprendidas, conhecimento eprocedimentos existentes

O EGP pode servir a diversas reas organizacionais, clientes e equipes de projeto que,independentemente do nvel de maturidade, possuem experincia prpria, ideias,conhecimento, procedimentos e lies aprendidas para compartilhar. Crawford afirmaque esses elementos devem ser considerados na implantao do EGP, utilizando todoo conhecimento e a experincia existentes para alavanc-la.

Crawford (2002)

15) No esquecer as partesinteressadas (stakeholder)

chave

O EGP tem impacto em muitas partes interessadas na organizao, que devem seridentificadas e ter suas expectativas analisadas e traduzidas em objetivos para aimplantao do EGP. Segundo Crawford, esquecer uma parte interessada chave, talcomo gerentes de projeto, gerentes funcionais, equipes de projeto ou executivosatrapalha o progresso da implantao e contribui para seu fracasso.

Crawford (2002)


Quadro 1. Continuao...


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Alves, R. O. et al.

Dinsmore (1999), Fleming e Koppelman (1998) eKnutson (1998) citados por Dai e Wells (2004), afirmam

que o principal objetivo de um EGP melhorar aeficincia do gerenciamento de projetos. Dai e Wells(2004) complementam que esta melhoria pode ser

atingida atravs das seguintes atividades, nas quaisos critrios avaliaro a eficincia:

Desenvolver e manter padres e mtodos de

gerenciamento de projetos: desenvolver e manterum conjunto de padres e mtodos, tornando-seum repositrio de conhecimento em gerenciamentode projetos documentado;

Desenvolver e manter arquivos histricos de

projetos: prover um sistema centralizado de coletae armazenagem de informaes dos projetos;

Fornecer suporte administrativo: assistncia com

softwarede gerenciamento de projetos, manutenode web sites, elaborao de relatrios;

Fornecer consultoria: assistncia ao gerente de

projetos e sua equipe no emprego das metodologiasde gerenciamento de projetos;

Fornecer treinamento: em gerenciamento de projetos,softwarese treinamento individual.

Khang e Moe (2008) afirmam que uma dasdimenses da medio do sucesso a eficincia noprocesso de implantao, ou seja, nos processosexecutados pelo EGP, o que corrobora a viso deDai e Wells (2004).

Acrescentam-se ainda os seguintes critrios queso aspectos importantes para que o EGP atinja seuprincipal objetivo de melhorar o gerenciamento deprojetos na organizao:

Eficincia em fazer a gesto de projetos: gesto

direta dos projetos delegados ao EGP, utilizando ametodologia desenvolvida e servindo de refernciaaos outros projetos;

Satisfao das partes interessadas (WESTERVELD,

2003): diversas partes interessadas na implantaodo EGP, tais como gerentes de projeto, gerentesfuncionais, equipes de projeto e executivos.

5.3. Critrios de sucesso orientados ao valordo negcio

Essa rea pretende medir o valor de negcioagregado com a implantao do EGP a partir doaumento do nmero de projetos completados e dequanto mais prximo a organizao ficou de seus

objetivos num determinado perodo (DESOUZA;EVARISTO, 2006). Analogamente, isto ocorre para osobjetivos de uma gerncia ou de uma diretoria, casoo EGP esteja ligado a esses nveis organizacionais.

Nesse contexto, Dvir, Raz e Shenhar (2003)acrescentam o sucesso comercial, ou seja, odesempenho comercial que o produto resultantedo projeto agrega, cuja medida seria a melhoria dataxa interna de retorno (TIR) dos projetos aps aimplantao do EGP.

O Quadro 2 resume os critrios para a mediodo sucesso do EGP.

No entanto, apesar desses critrios expostos, Block

e Frame (2001) ponderam que difcil estabelecermtricas objetivas para medir o sucesso do EGP, poisesses fatores no dependem somente da atuao

Quadro 2. Critrios de sucesso do EGP.

Critrios de sucesso do EGP Autor

Orientados a projetos

Reduo de desvios de custos Westerveld (2003)

Reduo de atrasos Westerveld (2003)

Melhoria no atendimento dos requisitos funcionais Westerveld (2003)

Melhoria no atendimento das especificaes tcnicas Westerveld (2003)

Aumento da satisfao do cliente Westerveld (2003)

Orientados ao EGP

Eficincia no desenvolvimento e manuteno de padres e mtodos de gerenciamento de projetos Dai e Wells (2004)

Eficincia no fornecimento de suporte administrativo (assistncia em softwares, manuteno de websites, elaborao de relatrios)

Dai e Wells (2004)

Eficincia em desenvolver e manter arquivos histricos de projetos (sistema centralizado de coleta earmazenagem de informaes dos projetos)

Dai e Wells (2004)

Eficincia em fornecer consultoria em gerenciamento de projetos Dai e Wells (2004)

Eficincia em fornecer treinamentos (gerenciamento de projetos, softwares) Dai e Wells (2004)

Eficincia na gesto direta dos projetos delegados ao EGP Do autor do artigo

Satisfao das partes interessadas na implantao do EGP Do autor do artigoOrientados ao valor do negcio

Aumento do nmero de projetos completados Desouza e Evaristo (2006)

Maior alcance dos objetivos de negcio por parte da organizao num determinado perodo Desouza e Evaristo (2006)

Melhoria da taxa interna de retorno (TIR) dos projetos Dvir, Raz e Shenhar (2003)



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Alves, R. O. et al.

do EGP. Em funo dessa dificuldade, optou-se poruma medio atravs de critrios qualitativos, como

os apresentados no Quadro 2.

6. Desenvolvimento da pesquisa

Como mtodo de pesquisa, realizou-se umareviso da literatura sobre as caractersticas dos

EGPs e das MP em implantaes de EGP. Em seguida

foi elaborado um questionrio de pesquisa paraidentificar a aplicao destas MP nas organizaese o nvel de sucesso obtido. Esse questionrio depesquisa foi elaborado, testado numa pesquisa piloto

e posteriormente utilizado na pesquisa de campo.

6.1. QuestionrioO questionrio foi dividido em duas partes:

Parte A Caracterizao do perfil do entrevistado:

caractersticas do respondente, da empresa eda sua carteira de projetos, com o objetivo deidentificar o perfil da amostra de dados e selecionar

os respondentes para o tratamento estatstico dosdados; e

Parte B O EGP: afirmaes sobre o sucesso do EGP

de acordo com os critrios de sucesso identificados

na reviso de literatura e afirmaes sobre a aplicaode cada MP na implantao do EGP, para que orespondente avalie a implantao na sua organizao.

Para cada uma das MP feita uma afirmaoobjetiva para o respondente, para que ele classifique

como esse fator se aplicava implantao do EGPna sua empresa. Essa classificao foi feita atravsde uma escala do tipo Likert, contendo sete pontosque indicam o nvel de concordncia com a afirmao

acerca do EGP. Essa escala varia entre 7, que indicauma forte concordncia, at o pontuao 1, que indica

forte discordncia. As melhores prticas adotadas naimplantao, que baseiam-se na reviso da literatura,esto apresentadas no Quadro 1. O Quadro 3 apresenta

esses aspectos e as respectivas fontes de referncia:O sucesso avaliado pelo respondente corresponde

ao sucesso obtido ao final da implantao do EGPou at o momento da pesquisa, caso o EGP estejaem fase de implantao. Para cada um dos critriosde sucesso feita uma afirmao acerca de ter sidocumprido, com o que o respondente classifica suaconcordncia atravs da mesma escala, que decrescede 7 (forte concordncia) at 1 (forte discordncia).Os critrios para avaliao do sucesso da implantao

do EGP baseiam-se na reviso da literatura e esto

apresentados no Quadro 2. O Quadro 4 apresentaesses critrios que foram avaliados acompanhadosdas respectivas fontes de referncia:

Cabe justificar a incluso (nos Quadros 2 e 4) de doiscritrios, pelo autor: Eficincia na gesto direta dosprojetos delegados ao EGP e Satisfao das partesinteressadas na implantao do EGP.

Kate (2000) define o EGP como uma unidadedo negcio focada na eficincia do gerenciamentode projetos, o que justifica a preocupao com aeficincia na gesto dos recursos entre os diversos

projetos dentro da organizao, motivando a inclusodeste critrio.

O termo stakeholderspode ser compreendidocomo partes interessadas e est relacionado apessoas, grupos ou organizaes que de algumaforma tm alguma ligao com o projeto. Para o PMI

(PROJECT..., 2004), os stakeholdersdo projeto sopessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores,

organizaes executoras e o pblico, que esto

Quadro 3. Melhores prticas: implantao do EGP.

Melhores prticas em implantao de EGP Descrio

Obter patrocnio da alta administrao Crawford (2002)

Conduzir projetos piloto com a metodologia desenvolvida Crawford (2002)

Alocar no EGP profissionais sniores e experientes Andersen, Henriksen e Aarseth (2007)

Gerar o maior valor possvel no menor espao de tempo Rad e Raghavan (2000)

Integrar os sistemas de informao e os processos/procedimentos existentes na empresa Patah e Carvalho (2003)

Reconhecer a implantao como uma mudana cultural Verzuh (2005)

Entender, atender e compartilhar as necessidades e expectativas das diferentes partes interessadas Crawford (2002)

Elaborar e controlar o plano de implantao do EGP Barcau (2003)

Manter a implantao o mais simples possvel Crawford (2002)

Estabelecer objetivos incrementais, divididos em fases ao longo da implantao Crawford (2002)

Fornecer apoio especializado aos projetos e no somente recursos Andersen, Henriksen e Aarseth (2007)No demandar servios antes de prover Crawford (2002)

No postergar o incio da implantao Crawford (2002)

No reinventar a roda - utilizar as lies aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes Crawford (2002)

No esquecer uma parte interessada (stakeholder) chave Crawford (2002)



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Alves, R. O. et al.

ativamente envolvidas no projeto ou cujos interessespossam ser afetados de forma positiva ou negativapela execuo ou trmino do projeto.

Dessa forma, a satisfao das partes interessadaspode ser um indicador qualitativo relevante, porrefletir as necessidades e interesses dos envolvidosde forma balanceada e harmnica.

6.2. Pesquisa piloto

O questionrio previamente elaborado foi aplicadoem um grupo cujos respondentes tm em comum ogrande conhecimento sobre o tema e uma posiode destaque nas organizaes em que atuam.

Aps a anlise dos comentrios e atendimento aoscomentrios pertinentes, chegou-se ao questionriode pesquisa final.

6.3. Pesquisa de campoA divulgao do questionrio de pesquisa final

foi realizada entre os meses de julho e setembrode 2009, nas sees do PMI no Brasil (Chapters),em uma lista de discusso em planejamento egerenciamento de projetos com 6 mil associados,turmas de MBs e Mestrado em Sistemas de Gesto da

Universidade Federal Fluminense UFF, e diretamentea representantes de EGPs de organizaes.

6.4. Critrios para seleo de respondentes

Os respondentes do questionrio de pesquisatotalizaram 82 participantes, sendo descartadossomente 13 respondentes que no eram vinculadosa organizaes com um EGP em implantao ou jimplantado.

Os 69 respondentes do questionrio de pesquisa

passaram por uma seleo com o objetivo de realizar

os testes de hipteses e o tratamento de dados comconfiabilidade, sendo ento selecionados:

EGP de mltiplos projetos;

Respondentes com mais de 2 anos de experincia

em EGP;

Respondentes que atriburem pontuao para mais

de 11 critrios de sucesso para no comprometero clculo do sucesso, o qual definiremos comoresultados da adoo do EGP (R);

Implantaes que se iniciaram h mais de 1 ano; e

EGPs adequados ao conceito, de acordo com as

funes que desempenham.

De acordo com os critrios de seleo de respondentes

apresentados, foram desconsiderados:

Por tratarem de EGPs orientados a um projeto nico:seis respondentes;

Por terem menos de 2 anos de experincia: seis

respondentes;

Por no responderem a mais que quatro critrios de

sucesso, o que comprometeria o clculo do sucesso

de maneira confivel: quatro respondentes; e

Pelas implantaes terem se iniciado h menos de

um ano: dois respondentes.

Por fim, dos 69 respondentes, 18 no foramselecionados, chegando a uma amostra de 51 EGPsa serem analisados. Aps essa seleo, obteve-se uma

amostra de dados que aponta para EGPs coerentescom seu conceito, apresentados nesta pesquisa ecom dados de boa qualidade e confiabilidade parao tratamento estatstico.

Quadro 4. Critrios de sucesso.

Critrios do sucesso do EGP Autor

Reduo de desvios de custos Westerveld (2003)

Reduo de atrasos Westerveld (2003)

Melhoria no atendimento dos requisitos funcionais Westerveld (2003)

Melhoria no atendimento das especificaes tcnicas Westerveld (2003)Aumento da satisfao do cliente Westerveld (2003)

Eficincia no desenvolvimento e manuteno de padres e mtodos de gerenciamento de projetos Dai e Wells (2004)

Eficincia no fornecimento de suporte administrativo (assistncia em softwares, manuteno de websites, elaborao de relatrios)

Dai e Wells (2004)

Eficincia em desenvolver e manter arquivos histricos de projetos (sistema centralizado de coleta earmazenagem de informaes dos projetos)

Dai e Wells (2004)

Eficincia em fornecer consultoria em gerenciamento de projetos Dai e Wells (2004)

Eficincia em fornecer treinamentos (gerenciamento de projetos, softwares) Dai e Wells (2004)

Eficincia na gesto direta dos projetos delegados ao EGP Do autor deste artigo

Satisfao das partes interessadas na implantao do EGP Do autor deste artigo

Aumento do nmero de projetos completados Desouza e Evaristo (2006)

Maior alcance dos objetivos de negcio por parte da organizao num determinado perodo Desouza e Evaristo (2006)

Melhoria da taxa interna de retorno (TIR) dos projetos Dvir, Raz e Shenhar (2003)Fonte: Pesquisa na literatura realizada pelo autor.


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Alves, R. O. et al.

6.5. Anlise e tratamento estatstico dosdados

O tratamento teve como objetivo o estudoquantitativo do relacionamento entre as MPs e o

resultado da adoo dos EGPs. Aplicou-se o testedo qui-quadrado para tratamento e anlise dosdados obtidos na pesquisa de campo, tendo sidoadotado o nvel de significncia 5%, que a mxima

probabilidade de erro que se tem ao rejeitar umahiptese.

Esses testes utilizaram como variveis as MPscom as pontuaes atribudas pelos respondentesna escala de 1 a 7, e o resultado da adoo do EGP(R), calculado atravs da Equao 1. Essas variveis

foram utilizadas como nmeros inteiros.R = (0,5*X

proj +0,25*X

egp+0,25*X

vlr) (1)

onde:

Xproj=

Mdia das pontuaes obtidas nos critrios

de sucesso orientados a projeto;X

egp=Mdia das pontuaes obtidas nos critrios

de sucesso orientados ao EGP;X

vlr=Mdia das pontuaes obtidas nos critrios

de sucesso orientados ao valor de negcio;

R= Grau de sucesso do EGP, que est numintervalo entre 1 e 7.

Embora a equao 1 tenha parmetros numricos

para a avaliao dos resultados, a essncia do modelo

qualitativa, sendo os resultados diretamentedependentes das decises relativas a parmetros epesos de importncia.

Segundo Gartner Group (2000), o principal objetivo

do EGP a melhoria nos resultados dos projetos em

relao a critrios como cronograma, oramento,

funcionalidade e qualidade. Em decorrncia disso, oscritrios orientados a projetos receberam peso 0,5,sendo maior do que os orientados a EGP e valor donegcio (0,25 cada), arbitrados pelo autor.

6.5.1. Testes de hipteses

Utilizou-se o teste do qui-quadrado para testaras hipteses de independncia entre cada uma das

MPs e o resultado da adoo do EGP (R). Para avaliar

a associao existente entre as variveis qualitativas,

foram realizados 15 testes de hiptese, conforme oexemplo:

Ho: A MP1 e o sucesso do EGP so independentes.

H1: Existe uma associao (ou dependncia) entrea MP1 e o sucesso do EGP.

Encontrando-se uma relao de dependncia, ocoeficiente de Yule (Q) calculado com o objetivode averiguar se h associao positiva ou negativa,de acordo com o sinal do coeficiente.

7. Anlise dos resultados

7.1. Perfil dos respondentes

Aps a seleo dos respondentes, chegou-se auma amostra composta por 51 respondentes, cujoperfil apresentado a seguir:

Perfil do respondente

Quanto ao tempo de experincia em gerenciamentode projetos dos respondentes, a maioria possui mais

de 5 anos de experincia.

A amostra bastante heterognea quanto funo do respondente em relao ao EGP, sendocomposta por 14% de membros da equipe do EGP,22% de gerentes do EGP, 25% de gerentes deprojeto, 24% de membros de equipes de projeto daorganizao, 6% de clientes, 4% de patrocinadorese 5% de consultores.

Perfil da organizao

As organizaes representadas nesta pesquisaesto distribudas por diversos setores da economia,

sendo 14% de consultoria, 13% de engenharia,16% de petrleo/petroqumica, 9% de tecnologia da

informao, 9% na rea de telecomunicaes, 4% do

setor financeiro, 7% em servios, 6% em manufatura,

3% em educao e 19% de outros setores.

Quanto ao nmero de colaboradores, 12% dasorganizaes possuem at 100 colaboradores, 22%possuem de 101 a 500 colaboradores, 7% possuemde 501 a 1.000 colaboradores e 59% das organizaes

possuem mais de 1.000 colaboradores.

Em relao ao nmero mdio de projetosempreendidos no ano, 38% realizam at 50 projetos,

28% realizam de 51 a 100 projetos, 20% realizamde 101 a 500 projetos e 14% realizam mais de500 projetos no ano.

Considerando o critrio financeiro, o porte dosprojetos empreendidos por essas organizaes,considerando a poca da pesquisa, estava distribudo da

seguinte forma: 19% tocam projetos de at R$ 100 mil,

35% tocam projetos de R$ 100 mil a R$ 1 milho,23%, projetos de R$ 1 milho a R$ 10 milhes e23% administram projetos acima de R$ 10 milhes.

Perfil do EGP


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Alves, R. O. et al.

Quanto ao nvel de atuao na organizao, 9%so orientados a um projeto, 18% esto ligados auma gerncia ou a um setor, 28% esto ligados a uma

diretoria ou rea de negcio e 45% so corporativos.

Em relao ao incio das atividades do EGP, 28%

foram iniciados a comearam h menos de 2 anos,56%, entre 2 e 5 anos, 12% entre 5 e 10 anos e 4%foram iniciados h mais de 10 anos.

Estes EGPs aplicam as 15 MPs descritas nestapesquisa, porm com significativas variaes entrea aplicao de cada uma.

7.2. Testes estatsticos e anlise dosresultados

Para aplicao do teste de qui-quadrado paracada MP, elaborou-se a tabela 1 de frequncia comono exemplo da MP1, com o nmero de ocorrnciasde cada pontuao da MP1 e o respectivo resultado

da adoo do EGP (R) calculado atravs da frmulaapresentada anteriormente.

Utilizou-se um agrupamento de dois nveis, pois

no houve mais que mais de 20% dos valores deesperana calculado com valor menor que 5. Para osucesso do EGP e para a aplicao da MP1, o nvel 2agrupa as categorias 7 e 6 e o nvel 1 agrupa as

categorias 5, 4, 3, 2 e 1.Aplicou-se o teste do qui-quadrado para as

MPs com os dados de suas respectivas tabelas defrequncia. Obteve-se com g.l. (grau de liberdade)igual 1 e a um nvel de significncia de 0,05, umvalor-pconforme Tabela 2.

Para a MP13 obteve-se, com g.l. (grau de liberdade)

igual a 1 e a um nvel de significncia de 5%, umvalor-pde 0,86. Sendo o valor-pmaior que o nvelde significncia, no se rejeita a hiptese nula (Ho)de que a MP13 e o resultado so independentes.

Para cada uma das outras 14 MPs encontrou-se um

valor-pmenor que o nvel de significncia. Portanto,

rejeita-se a hiptese nula (Ho) de que estas MPs e oresultado da adoo do EGP (R) so independentes,e conclui-se que elas so dependentes ou, ainda,que esto associadas.

O coeficiente de Yule (Q) foi positivo para essas14 MPs, indicando que existe ento uma relao designificncia positiva entre essas MPs e o resultadode adoo do EGP. Pode-se concluir que a aplicao

de cada MP afeta positivamente a probabilidade deresultados favorveis na adoo do EGP.

Nesse teste do qui-quadrado agrupou-se os dois

maiores nveis de aplicao da melhor prtica (6 e 7)

e os dois maiores nveis de resultado (6 e 7). Portanto,

pode-se dizer que cada uma dessas 14 MPs precisa ser

fortemente aplicada para que contribua com o sucesso

do EGP, o que responde segunda questo secundria

de pesquisa (Melhores prticas em implantao deEGP podem aumentar a probabilidade de sucesso?).

Caso essa MP no seja fortemente aplicada, ela

contribuir com um sucesso parcial ou mesmo como fracasso, respondendo, portanto, terceira questo

secundria de pesquisa (A no aplicao das melhores

prticas em implantao de EGP pode aumentar aprobabilidade de fracasso da implantao?).

Buscou-se adicionalmente analisar o grau decorrelao entre as 14 MPs, tomadas duas a duas. A

Tabela 3 apresenta os valores obtidos.Na Tabela 3 nota-se que h correlaes

significativas entre as 14 MPs. Destacam-se os cinco

pares de MPs que possuem as maiores correlaes:MP9 e MP11, MP10 e MP11, MP7 e MP10, MP7 eMP11, MP11 e MP12. Ao se adotar uma MP quepossui forte correlao com outra, o resultado deadoo do EGP favorecido estatisticamente.

Tabela 1. Frequncia agrupada da MP1 versus resultado.

Aplicao da MP1

Resultado do EGP Nvel 2 Nvel 1 Total

Nvel 2 22 5 27

Nvel 1 12 19 31Total 34 24 58

Fonte: Autor.

Tabela 2. Valor-pobtido para melhor prtica.

Melhor prtica (Valor-p)

Obter patrocnio da alta administrao 0,024444

Conduzir projetos pilotos com a metodologiadesenvolvida

0,026117

Alocar no EGP profissionais sniores e experientes 0,045890

Gerar o maior valor possvel no menor espao detempo

0,000582

Integrar os sistemas de informao e osprocessos/procedimentos existentes na empresa

0,000023

Reconhecer a implantao como uma mudanacultural

0,000986

Entender, atender e compartilhar as necessidades eexpectativas das diferentes partes interessadas

0,000010

Elaborar e controlar o plano de implantao do EGP 0,018816

Manter a implantao o mais simples possvel 0,000986

Estabelecer objetivos incrementais, divididos emfases ao longo da implantao

0,000001

Fornecer apoio especializado aos projetos e nosomente recursos

0,000015

No demandar servios antes de prover 0,005736

No postergar o incio da implantao 0,858526No reinventar a roda utilizar as lies aprendidas,conhecimento e procedimentos existentes

0,000986

No esquecer das partes interessadas (stakeholder)chave

0,004142

Fonte: Autor.


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Alves, R. O. et al.

8. Concluso e recomendaes paratrabalhos futuros

Este trabalho teve como objetivo principalidentificar as melhores prticas para aumentar aprobabilidade de sucesso na implantao do EGPnas organizaes e entender a dinmica de interaodesses fatores com o EGP.

A motivao do estudo se baseia na ideia de que

a implantao de EGPs ainda muito suscetvel aofracasso, de acordo com a pesquisa de Aubry, Hobbs eThuillier (2007), e em identificar MPs que, corroboradas

por mtodos estatsticos, de fato aumentariam aprobabilidade de resultados positivos na implantao.

No referencial terico foram identificadas edescritas 15 MPs em implantaes de EGPs, sendoelas: Obter patrocnio da alta administrao; Conduzirprojetos pilotos com a metodologia desenvolvida;Alocar no EGP profissionais sniores e experientes;Gerar o maior valor possvel no menor intervalo de

tempo; Integrar os sistemas de informao e osprocessos/procedimentos existentes na empresa;Reconhecer a implantao como uma mudana cultural;

Entender, atender e compartilhar as necessidades eexpectativas das diferentes partes interessadas; Elaborar

e controlar o plano de implantao do EGP; Mantera implantao o mais simples possvel; Estabelecerobjetivos incrementais, divididos em fases ao longoda implantao; Fornecer apoio especializado aosprojetos e no somente recursos; No demandarservios antes de prover; No postergar o incio da

implantao; No reinventar a roda utilizar as liesaprendidas, conhecimento e procedimentos existentes;

No esquecer nenhuma das partes interessadas(stakeholder) chave.

Tambm no referencial terico, nos Quadros 2e 4, foram identificados 15 critrios de sucesso em

implantao de EGP, entre critrios orientados aosprojetos, critrios orientados ao prprio EGP e critriosorientados ao valor agregado ao negcio.

Os EGPs foram pesquisados atravs de respondentes

com grande experincia em gerenciamento de projetos,distribudos por diversas funes relativas a um EGP.As organizaes pesquisadas so de diferentes portese de diversos setores da economia. Por essas razes,a amostra de dados utilizada representa uma viso

representativa e confivel do assunto tratado.Quanto existncia de MPs aplicadas nasorganizaes estudadas, no foram encontradas

MPs amplamente aplicadas a todas elas. No entanto,verificou-se que em um nmero significativo delasalgumas MPs so fortemente aplicadas: Reconhecera implantao como uma mudana cultural; Noreinventar a roda utilizar as lies aprendidas,conhecimento e procedimentos existentes; Noesquecer nenhuma das parte interessadas (stakeholder)chave; Alocar no EGP profissionais sniores e

experientes. Alm destas MPs citadas, destaque paraObter patrocnio da alta administrao, que mostrouser a mais aplicada.

Com exceo da MP no postergar o incioda implantao, todas as outras 14 identificadasmostraram aumentar a probabilidade de sucesso naimplantao do EGP, desde que sejam fortementeaplicadas. Concluiu-se, ainda, que caso essas MPsno sejam fortemente aplicadas elas contribuirocom um sucesso parcial ou mesmo com o fracassodo escritrio.

Portanto, essa pesquisa responde questoprincipal ao afirmar que a forte aplicao das MPsaumenta a probabilidade de sucesso na implantaode EGPs, sendo essas MPs: Obter patrocnio daalta administrao; Conduzir projetos piloto com ametodologia desenvolvida; Alocar no EGP profissionais

Tabela 3. Correlaes entre as 14 MPs.

MP1 MP2 MP3 MP4 MP5 MP6 MP7 MP8 MP9 MP10 MP11 MP12 MP14 MP15

MP1 1,000 0,205 0,340 0,119 0,107 0,530 0,375 0,206 0,269 0,213 0,154 0,265 0,100 0,439

MP2 1,000 0,532 0,429 0,328 0,312 0,437 0,462 0,433 0,440 0,465 0,186 0,438 0,330

MP3 1,000 0,511 0,502 0,485 0,556 0,467 0,560 0,464 0,459 0,398 0,533 0,429

MP4 1,000 0,472 0,252 0,638 0,507 0,500 0,615 0,475 0,473 0,667 0,315MP5 1,000 0,357 0,570 0,434 0,425 0,462 0,446 0,352 0,527 0,297

MP6 1,000 0,672 0,386 0,565 0,491 0,559 0,432 0,440 0,555

MP7 1,000 0,626 0,718 0,750 0,747 0,613 0,657 0,553

MP8 1,000 0,602 0,666 0,570 0,538 0,521 0,343

MP9 1,000 0,705 0,800 0,701 0,555 0,522

MP10 1,000 0,786 0,665 0,616 0,408

MP11 1,000 0,722 0,643 0,445

MP12 1,000 0,518 0,307

MP14 1,000 0,355

MP15 1,00

Fonte: Autor.


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Alves, R. O. et al.

sniores e experientes; Gerar o maior valor possvelno menor intervalo de tempo; Integrar os sistemas deinformao e os processos/procedimentos existentesna empresa; Reconhecer a implantao como umamudana cultural; Entender, atender e compartilhar

as necessidades e expectativas das diferentes partesinteressadas; Elaborar e controlar o plano deimplantao do EGP; Manter a implantao o maissimples possvel; Estabelecer objetivos incrementais,divididos em fases ao longo da implantao; Fornecerapoio especializado aos projetos e no somenterecursos; No demandar servios antes de prover;No reinventar a roda utilizar as lies aprendidas,conhecimento e procedimentos existentes; No esquecer

nenhuma das partes interessadas (stakeholder) chave.

Esta pesquisa pode, portanto, servir de referncia

aos interessados e envolvidos em EGP quantos prticas a serem aplicadas na sua concepo,planejamento e implantao. No existe a pretensode garantir o resultado positivo (ou sucesso) nessaimplantao com a aplicao dessas prticas, massim contribuir para que esse sucesso seja alcanado.

Com o objetivo de ampliar o conhecimento relativoa implantaes de EGP, relacionam-se algumassugestes de trabalho futuro:

Aplicaes dos princpios e do ciclo de atividades dainvestigao apreciativa em implantaes de EGP,

podendo abranger desde a elaborao da misso ea estratgia at o controle da implantao;

Pesquisa com estudos de caso sobre FCS aplicados aimplantaes de EGPs, com o objetivo de comparare analisar eventuais semelhanas entre as MP e os

FCS identificados; e

Conduzir esta pesquisa com organizaes de

outros pases, a fim de comparar os resultadosde organizaes atuantes no Brasil, obtidos nestapesquisa, com os resultados obtidos com organizaes

estrangeiras.

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Best practices in project management officeimplementation: development of success reference

Abstract

Despite the recognition of the Project Management Office (PMO) as a unit to promote maturity in projectmanagement and increase the success of projects, its implementation in organizations is often not successful.

This research analyzes the best practices of successful PMO implementations, thereby increasing their likelihood ofsuccess. Through a literature review, best practices and criteria for measuring success were identified. Through afield survey with questionnaire use, these best practices and PMO success were raised to a group of organizations.Best practices most applied in PMO deployment were identified through these data. Statistical analysis revealed that14 best practices increase the PMO implantation success.

KeywordsProject management office. Organizational engineering. Project management.

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Melhores práticas em implantação de escritório de gerenciamento de projeto