MEMÓRIA DE REUNIÃO - Início - FCAP · Rose lhe conta que o responsável pela folha de pagamento não veio ontem e, para tentar fechar a folha no prazo, ela teve de ficar trabalhando

UNIVERSIDADE DE PERNAMBUCO - UPE

FACULDADE DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO DE PERNAMBUCO - FCAP

GERÊNCIA SETORIAL DE PÓS-GRADUAÇÃO

MBA EM GESTÃO DE PESSOAS

MÓDULO: GESTÃO PARTICIPATIVA

DOCENTE: Carlos Antônio Cassé da Silva – [email protected]

1

PLANO DE ENSINO

OBJETIVO DO MÓDULO

Proporcionar aos participantes do módulo (profissionais e estudantes) uma visão

crítica sobre gestão participativa e suas ferramentas agregadoras para construção de clima

organizacional, compatível com as exigências do mercado formal.

EMENTA

Estudo das ferramentas de gestão participativas, atreladas ao comportamento humano,

influenciando nos resultados organizacionais.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1 GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO: DE QUE SE TRATA? GESTÃO PARTICIPATIVA:

UM BREVE CONCEITO

2 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

3 A MOTIVAÇÃO HUMANA: PRINCÍPIOS BÁSICOS

4 LIDERANÇA PARTICIPATIVA E TRANSFORMATIVA: UMA QUESTÃO DE

COMPETÊNCIA

5 ADMINISTRAÇÃO DAS ATIVIDADES NO TEMPO

6 GESTÃO PARTICIPATIVA

7 JOGOS DE EMPRESA

REFERÊNCIAS

ALMEIDA Marcelo. Administração do tempo: como organizar o tempo e ganhar

produtividade na vida e no trabalho. Audiolivro. São Paulo: 2013.

CAMPELO, Arandi Maciel. Administração de atividades no tempo: uma abordagem

comportamental . 4ª ed. Recife: FCAP Books, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração

Participativa . São Paulo: Makron Books. 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações . São Paulo: Saraiva, 2014.

DIAS, Emerson de Paulo. Conceitos de gestão e administração: uma revisão crítica .

Artigo publicado na Revista Eletrônica de Administração – FACEF – vol. 01 – Edição 01 –

jul-dez, 2002 com acesso em 31.08.2015. Disponível em: http://www.seer.ufrgs.br/read/

DRUCKER, Peter Ferdinand. Gestão management . São Paulo: Editora Agir, 2010.

FARIA, José Henrique. Gestão participativa: relações de poder e de trabalho nas

organizações . São Paulo: Atlas, 2005.







2

GRAMIGNA, Maria Rita. Jogos de empresa e técnicas e vivenciais . 2. Ed. SãoPaulo:

Pearson Prentice Hall, 2007.

MIRANDA Jaques. Os 12 Mandamentos da Administração do Tempo. Saraiva. São Paulo:

2012.

OLIVEIRA, Jayr Figueiredo. MARINHO, Robson M. Liderança: uma questão de

competência. São Paulo: Saraiva, 2005.

1 GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO: DE QUE SE TRATA?

Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar pessoas para atingir de forma

eficiente os objetivos de uma organização.

Gestão é lançar mão de todas as funções (técnica, contábil, financeira, comercial,

segurança e administração) e conhecimentos (psicologia, antropologia, estatística,

mercadologia, ambiental etc) necessários para através de pessoas atingir os objetivos de uma

organização de forma eficiente e eficaz (DIAS, 2002).

Gestão Participativa é a participação eficaz dos colaboradores nos objetivos da

empresa, gerando desta forma um clima propício ao desenvolvimento qualitativo no trabalho

e, consequentemente, o aumento da produtividade em suas funções (SILVEIRA, 2009).

UM DIA NA VIDA DE UM GESTOR – Robbins, 2005 com adaptação em 31.08.2015.

Roberto Gomes acredita no clichê. “Deus ajuda quem cedo madruga”. É terça-feira de

manhã e já faz uma hora que ele se levantou. Ele pedalou 20 minutos em sua bicicleta

ergométrica, tomou banho, vestiu-se, tomou o café da manhã e deu uma rápida olhada no

jornal. Enquanto retira o carro da garagem, Gomes consulta seu relógio; 5h28min da manhã!

É um percurso de apenas 15 minutos de sua casa até o escritório, onde é o gerente de Boi

Gordo, Foods, fabricante de produtos bovinos e suínos vendidos como marcas exclusivas para

cerca de 60 a 75 grandes cadeias de supermercados.

Quando começa seu percurso, os pensamentos de Gomes se voltam para a noite

passada. Ele e sua esposa, Elisabete, fizeram um jantar para comemorar seu 15º aniversário

de casamento. Eles haviam conversado sobre como se conheceram – num namoro no escuro







3

arranjado por amigos comuns – e como ambos haviam esperado o pior. E conversaram

ternamente sobre velhos amigos dos quais havia anos não tinham notícias. A conversa de

ontem à noite deixara Gomes nostálgico. Sua mente começa a divagar. Ele está pensando

sobre como foi parar em Jaboatão, gerenciando uma fábrica, com 450 pessoas trabalhando

para ele.

Gomes se formou em administração de empresas pela Universidade Católica, em

1982. Seu primeiro e único emprego foi na Boi Gordo. Começou como assistente

programador de produção na fábrica de Olinda. Durante os 12 anos seguintes, passou por uma

série de cargos – programador de produção sênior, chefe de seção, chefe de turno e assistente

de gerentes da fábrica de João Pessoa. Em 1994, foi promovido ao seu cargo atual.

Gomes e Elisabete gostam de Jaboatão. É um ótimo lugar para criar os dois filhos, e Elisabete

está finalmente tendo a oportunidade de usar seu diploma em estatística como atuária de uma

empresa chamada Mutual.

Gomes está de bom humor esta manhã. Os últimos relatórios de produtividade

mostraram que Jaboatão ultrapassou as fábricas de Olinda e João Pessoa e agora tem o mais

alto índice de produtividade por funcionário. Durante um período de 10 meses, a fábrica de

Jaboatão foi a mais lucrativa das sete fábricas da companhia. Ontem, numa ligação telefônica

com seu chefe, Gomes ficou sabendo que um cheque de 23 mil dólares estava a caminho de

sua conta corrente – sua gratificação semestral de desempenho. No passado, a maior

gratificação que ele já recebera fora de 8,5 mil dólares.

Ele está determinado a fazer muita coisa hoje. Como sempre, restringiu seus

compromissos a um mínimo. Com exceção da reunião com os seus funcionários às 15h30min,

seu dia está em aberto, de modo que ele pode conseguir resolver alguns assuntos importantes.

Ele vai examinar cuidadosamente o último relatório da auditoria interna, repassar o

andamento do programa de TQM e começar a planejar o orçamento dos bens de capital do

ano que vem – o prazo termina em menos de duas semanas e ele não encontrou tempo para se

dedicar a isso. Gomes também tem outros itens importantes em sua lista de afazeres:

conversar com o superintendente da fábrica sobre várias queixas dos funcionários; escrever o

discurso de dez minutos que deverá pronunciar na reunião da Câmara de Comércio na sexta-







4

feira; e analisar a resposta escrita de seu assistente a uma recente inspeção de segurança do

governo.

Gomes chega à fábrica às 5h45min. Enquanto se dirige para o seu escritório, é

abordado por Rose, a supervisora contábil. A primeira reação dele: o que ela está fazendo aqui

tão cedo? Ele logo descobre. Rose lhe conta que o responsável pela folha de pagamento não

veio ontem e, para tentar fechar a folha no prazo, ela teve de ficar trabalhando até as 22h e

chegar hoje às 4h30min. Entretanto, ela diz a Gomes que não há como fazer os dados da folha

de pagamento deste mês chegaram a tempo ao escritório central. Gomes irá informar seu

chefe, o vice-presidente, e tentar resolver a questão com o contador da fábrica. Gomes

orgulha-se de manter seu chefe a par de todos os problemas. Não gosta de fazer surpresas.

Finalmente, em seu escritório, Gomes percebe que a tela de seu computador está piscando. Há

algumas mensagens.

Examinando seu correio eletrônico, encontra apenas um item que requer ação

imediata. Seu assistente elabora a programação de férias do ano que vem para todos os

gerentes e pessoal especializado. A programação deve ser examinada e aprovada. Leva apenas

10 minutos, mas são mais 10 minutos que Gomes não havia planejado gastar.

A primeira prioridade é o orçamento de bens de capital.

Gomes abre uma planilha eletrônica e começa a calcular os equipamentos de que

necessita e quanto será o custo de cada um. Mal acabou um terço desse trabalho, Gomes

recebe um telefonema do escritório do superintendente. Durante o turno da noite, um dos três

principais sistemas de transporte entrou em pane. A manutenção pode conserta-lo a um custo

de cerca de 45 mil dólares, mas esta quantia não foi prevista aproximadamente 120 mil

dólares, e Gomes já gastou sua verba para aquele ano. Ele marca uma reunião com o

superintendente e o contador para as 10h.

Gomes volta a trabalhar na planilha eletrônica quando o diretor de transportes invade

seu escritório. Ele está tendo dificuldades com a programação, os dois elaboram uma solução.

Gomes faz uma anotação para falar com a empresa fornecedora sobre seus serviços de trilho.

As outras fábricas estão tendo problemas semelhantes? Quando o contrato de trilhos entrará

novamente em licitação?







5

As interrupções no dia de Gomes parecem não terminar nunca. Ele recebe um

telefonema do pessoal jurídico do escritório central da empresa. Precisam de dados para

defender a companhia em um processo de discriminação movido por um ex-funcionário de

Jaboatão. Ele transfere a chamada para o seu departamento de recursos humanos. A secretária

de Gomes tem uma série de cartas que precisam de sua assinatura. De repente, são 10h. O

contador e superintendente estão do lado de fora de seu escritório. Os três examinam o

problema do sistema transportador e esboçam algumas opções. Eles as apresentarão na

reunião de equipe desta tarde.

Agora são 11h15min. Mal Gomes volta ao orçamento recebe um telefonema da chefe

do recursos humanos. Ela passa meia hora colocando Gomes a par da estratégia da companhia

para as próximas negociações sindicais e obtendo sua opinião sobre assuntos de interesse

específico da fábrica de Jaboatão. Depois de desligar, Gomes desce o corredor até o escritório

de seu gerente de recursos humanos. Comparam suas anotações sobre a estratégia de

negociação.

A secretária de Gomes o lembra de que ele está atrasado para o almoço do meio-dia

com o chefe da campanha da Cruz Vermelha. Ele corre para o seu carro e chega 10 minutos

atrasado.

Às 13h45min. Gomes está de volta ao seu escritório. O superintendente da fábrica está

esperando por ele. Os dois repassam modificações adicionais no layout da fábrica e áreas de

acesso para atender exigências legais em relação a funcionários deficientes. A reunião se

prolonga devido a três interrupções do telefone. Agora são 15h45min. Gomes e o

superintendente cruzam o corredor até a sala de reuniões. A reunião típica de equipe dura uma

hora, mas a discussão das negociações trabalhistas e do problema com o sistema transportador

se mostra demorada. A reunião toma mais de duas horas. Enquanto volta para seu escritório,

Gomes percebe que é hora de ir para casa. Ele e Anne marcaram um jantar festivo hoje à noite

para vários líderes empresariais e comunitários.

O percurso para casa parece ter mais de uma hora e 15 minutos para Gomes. Ele está

frustrado. Doze horas antes ele estava feliz antecipando um produtivo. Agora, com o dia

encerrado, ele se pergunta: “Será que eu fiz alguma coisa/” Claro que ele sabe que sim, mas







6

havia tanta coisa mais que ele queria ter feito. Hoje foi um dia excepcional? Gomes tinha de

admitir que não. Todo ele começa com boas intenções e todo dia termina frustrado. Seus dias

são um fluxo de atividades fragmentadas, com constantes interrupções não planejadas. Será

que ele planejou mal o seu dia? Ele não tem certeza. Deliberadamente ele mantém seu horário

cotidiano em aberto, de forma que possa se comunicar com pessoas e estar disponível quando

precisam dele. Mas ele gostaria de saber se todos os cargos de gerente são caracterizados por

constantes interrupções e necessidades de apagar incêndios. Será que algum dia terá tempo

para planejar suas atividades e prevenir os incêndios?

FÓRUM DE DEBATE

Roberto Gomes praticou gestão ou administração? Faça uma análise crítica e associe a uma

situação real, se possível.

2. COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Toda ação humana é motivada por:

a) sentimentos

Referem-se à capacidade de percepção. Estado afetivo que se produz por causas que o

impressionam. Estas causas podem ser alegres e felizes, ou dolorosas e tristes. O sentimento

surge como resultado de uma emoção que permite que o sujeito esteja consciente do seu

estado anímico (relativo à alma).

Os sentimentos estão vinculados à dinâmica cerebral e determinam de que forma uma

pessoa reage perante distintos acontecimentos. Trata-se de impulsos da sensibilidade

relativamente ao que se imagina como sendo positivo ou negativo.

Por outras palavras, os sentimentos são emoções conceptualizadas que determinam o

estado afetivo. Sempre que os sentimentos são saudáveis, o estado anímico alcança a

felicidade e a dinâmica cerebral flui com normalidade. Caso contrário, o estado anímico não

está em equilíbrio e podem surgir perturbações como a depressão.

As alterações nas cargas emocionais determinam as características dos sentimentos. As

emoções podem ser breves no tempo, embora possam gerar sentimentos que se mantêm

durante períodos bastante extensos.







7

Os sentimentos podem ser positivos quando promovem boas ações, ou prejudiciais se

fomentarem más ações. Neste último caso, é importante que o homem consiga dominar os

seus sentimentos e modifica-los. Por exemplo: Um sujeito que sinta ódio planeia realizar um

assassinato. É, portanto imprescindível que essa pessoa controle o seu sentimento de ódio de

modo a evitar o crime.

A pessoa nunca se deve guiar unicamente pelos seus sentimentos, uma vez que estes

são instintivos e, como tal, podem representar uma perda de liberdade para o ser humano ou

promover atos irracionais, tal como mencionado no exemplo anterior.

b) crenças

As crenças que são as ideias e percepções de uma pessoa, consideradas por ela

absolutas e verdadeiras. As crenças são formadas a partir da visão que a pessoa tem de si e do

mundo. É através de nossas crenças que olhamos para todas as situações de nossa vida.

As crenças se originam de muitas fontes, como por exemplo, da nossa educação,

através do exemplo de pessoas importantes em nossas vidas, por “traumas passados”,

experiências repetidas e também pela cultura onde vivemos e trabalhamos. À medida que

vamos estabelecendo nossas crenças, também adquirimos diferentes níveis de pensamentos,

que poderão reforçar as crenças que os originaram.

Em determinadas situações, nossas vivências facilitam uma compreensão errônea e

inadequada da realidade, através de processamentos falhos, isto é, erros de pensamento. A

partir disto, vamos formando conceitos inválidos e desenvolvendo crenças que chamamos

disfuncionais.

À medida que formamos estas crenças, precisamos ficar atentos, pois as mesmas

podem formar círculos viciosos na intenção de não “quebrar” estes pensamentos, ou seja, elas

tendem a repetir-se. Por exemplo, se você possuir uma crença de fracasso, provavelmente não

se dedicará de forma eficaz nos estudos. Afinal de contas, por que você se esforçaria se tem

certeza de que não irá passar? Sem esforço, a não melhora na maneira de estudar é

praticamente inevitável, e essa possível piora ou a própria estagnação irá reforçar suas crenças







8

de fracasso. Da mesma forma ocorre o contrário, pois se você se esforçar terá grandes chances

de modificar e de estabelecer uma nova crença, mas desta vez, de sucesso.

c) valores

Referem-se ao nível de importância que se atribui a cada crença. Conjunto de

características de uma determinada pessoa ou organização, que determinam a forma como a

pessoa ou organização se comportam e interagem com outros indivíduos e com o meio

ambiente.

A palavra valor pode significar merecimento, talento, reputação, coragem e valentia.

Assim, podemos afirmar que os valores humanos são valores morais que afetam a conduta das

pessoas. Esses valores morais podem também ser considerados valores sociais e éticos, e

constituem um conjunto de regras estabelecidas para uma convivência saudável dentro de

uma sociedade.

Valores de uma empresa

Cada empresa tem uma motivação e uma identidade específica. Uma empresa se

destaca das outras não só pela sua área de atuação, mas também pelo claro desenvolvimento e

divulgação da sua missão, visão e valores.

Assim, os valores de uma empresa consistem em comportamentos que determinam

como ocorre a gestão de uma empresa. Uma empresa sustentável costuma estar alicerçada em

valores como honestidade, responsabilidade social, integridade, inovação, sustentabilidade,

transparência, inteligência, inspiração, flexibilidade, entre outros.

É muito importante que essas normas e princípios sejam passados dos superiores

hierárquicos para outros trabalhadores da empresa, de modo a que possam juntos alcançar

padrões mais elevados de sucesso. É por esse motivo que os valores éticos de uma empresa

são uma parte crucial da sua cultura organizacional.

http://www.significados.com.br/moral/

http://www.significados.com.br/etica/







9

d) necessidades

Referem-se às carências; às motivações. Aquilo que é inevitável, imprescindível,

fundamental, que tem grande importância, que deve ser feito ou cumprido por ação,

imposição ou obrigação.

Sentir necessidade é precisar de algo, é carecer de, é sentir falta do que é necessário ou

daquilo que é indispensável para a vida ou para obter os meios de conservá-la. Sentir

necessidade é aquilo que constrange de modo absoluto.

3 MOTIVAÇÃO HUMANA - John W. Gardner, 2003.

Os homens primitivos tinham o sol como um “deus” bondoso, que protegia seus fiéis

com seu calor e sua luz. Sentiam muito medo da noite e da escuridão que ela trazia.

Atormentados por sons e bichos estranhos, que só surgiam ao cair do sol reuniam-se em

pequenas tribos para se protegerem e garantir a sobrevivência do grupo.







10

Apesar de sua “fé”, eles nunca entendiam direito por que o deus-sol os abandonava

sistematicamente, saindo do céu. Acreditavam que eram “castigados” durante a noite, o que

provocava ansiedade e medo do desconhecido.

A comunidade entre os integrantes do grupo ficava sempre mais difícil à noite, pois o medo

gerava irritação e desconfiança.

Com a “mudança” provocada pelo deus-sol, o grupo passava noites inteiras pensando

numa maneira de obter a luz novamente. Tais pensamentos geravam reações diferentes nas

pessoas do grupo, pois enquanto alguns procuravam descobrir caminhos para restabelecer as

pazes com o sol, outros se mostravam muito nervosos, com os nervos à flor da pele, e

brigavam entre si para saber quem era mais forte, quem mantinha mais alimentos sob seu

domínio, já que não acreditavam que o dia tornasse a nascer tão rápida e facilmente.

A noite trazia a crise no grupo. A “mudança” do dia para a noite era sempre difícil,

despertando insegurança e medo sobre o futuro.

Num certo grupo, após várias noites de sofrimento, as pessoas observaram que a paciência e o

trabalho conjunto, durante a noite, sempre “traziam” o deus-sol com mais facilidade,

diminuindo as lutas internas e deixando todos mais dispostos para enfrentar as rotinas do dia,

quando a luz voltava.

Havia “fé” no retorno do sol, e as pessoas descobriram que a noite também poderia

trazer-lhes vantagens, como, por exemplo, o sono contínuo e o descanso. Em vez de ficarem

lutando em vão durante a noite, passaram a reservar energias para as caçadas do dia seguinte,

que viria, com certeza.

Na verdade, tal tribo passou a encontrar motivos especiais para apreciar a “mudança”

do sol, o que gerava um clima mais cordial entre eles e ações positivas para o próprio grupo.

Seu lema passou a ser: Motivo e Ação.

Liderado por seu guru, o grupo passou a contagiar outros que observavam seu

comportamento diferente durante a noite, e, sobretudo, durante o dia. Eram mais fortes, mais

felizes, e conseguiam capturar as melhores caças.

O que, todavia, mais chamava a atenção dos outros grupos é que toda manhã, quando

o deus-sol decidia voltar aos céus, todos os seus integrantes ficavam reunidos, voltados para o







11

nascente. Todos juntos, como se agradecidos pela noite que tiveram e pelo lindo dia que

teriam pela frente, levantavam as mãos para o céu e, em claro sinal de reconhecimento e

motivação, batiam uma mão contra a outra.

Acreditavam os outros grupos que aquela manifestação (que hoje chamamos de

aplauso) era a maneira com a qual a tribo “motivo e ação” transmitia ao deus-sol gratidão pela

noite de descanso que acabara de ter, e o sinal de que um novo tempo (dia) estava começando,

com alegria e fartura.

No mundo moderno, felizmente existem muitos descendentes da tribo “motivo e

ação”. São todos aqueles que estudam e implementam grandes processos de mudanças,

baseando-se nos princípios da motivação humana.

Quanto mais estudamos os fatores de motivação dos seres humanos, mais fascinados

ficamos pelo grau de complexidade com que fatores estão relacionados.

Ao mesmo tempo, é bem verdade que a motivação humana eclode de atos e gestos simples,

mas que tocam profundamente alguns aspectos-chave do ser humano, ligados intimamente

aos estímulos externos que ele recebe, interpretados à luz de suas referências.

A motivação humana é, pois, reflexo de um conjunto de atos e fatos - ao mesmo tempo

simples e complexos – que são inter-relacionados e geram mudanças de comportamento do

elemento humano.

Podemos dizer que o conjunto de MOTIVOS que levam um ser humano a empreender

uma determinada AÇÃO, caracteriza o grau de motivação interiorizado neste indivíduo:

MOTIVAÇÃO = MOTIVO AÇÃO.

3.1 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA MOTIVAÇÃO HUMANA

Motivar é incitar a “querer fazer” o que se “dever fazer”, ao invés de “ter que fazer” o que

“quer que se faça”.

►Para se obter a motivação, deve-se observar os seguintes fatores:

a pessoa deve ter a oportunidade de fazer algo que lhe propicie um SENTIMENTO de ganho

pessoal ou profissional;

deve receber o RECONHECIMENTO pelo que for feito; e

deve ter RESPONSABILIDADE, sentir-se partícipe de um trabalho em equipe.

►É preciso avaliar a potencialidade de cada colaborador.







12

►O que importa é o que a pessoa sabe, pode e quer fazer.

►As pessoas devem ser aproveitadas como elas são e não como queremos que elas

sejam.

►Portanto, deve-se descobrir as ASPIRAÇÕES dos colaboradores e a maneira de

SATISFAZÊ-LAS, através do trabalho.

4 LIDERANÇAS PARTICIPATIVA E TRANSFORMATIVA: UMA QUESTÃO DE

COMPETÊNCIA

Um Líder Participativo estabelece relações de confiança, credibilidade, lealdade e

entusiasmo, visando satisfazer as necessidades pessoais e organizacionais.

Ser um Líder Transformativo é não se conformar apenas em satisfazer as necessidades

pessoais e organizacionais. É, acima de tudo, se comprometer em elevar os níveis de

necessidades e de autonomia de seus liderados.

4.1 CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER PARTICIPATIVO

► Age de maneira assertiva.

► Assimila, administra e otimiza conflitos.

► É austero, dinâmico e disciplinado.

► Domina e tolera paradoxos.

► Apresenta espírito empreendedor.

► Consegue envolver e comprometer a todos, em tudo.

► Apresenta sentimentos de individualismo e independência.

► Exerce atitude proativa, diante das mudanças e de questionamento aos métodos

tradicionais.

► Procura satisfazer as necessidades de sua equipe.

4.2 CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER TRANSFORMATIVO

Um Líder Transformativo procura, além características do Líder Participativo, à exceção do

individualismo e independência, o seguinte:

► Conciliar os objetivos individuais e organizacionais.







13

► Cultivar, junto a sua equipe, o exercício da intuição, a busca de um

bom caráter, a prática da ética e da lealdade.

► Estimular o auto-desenvolvimento de seus liderados.

► Estimular o intercâmbio de experiências e sabedoria.

► Identificar e atender necessidades individuais.

► Ser otimista, sempre, mesmo diante dos grandes desafios e dificuldades.

4.3 EXERCÍCIO INDIVIDUAL – ESTILOS DE LIDERANÇA – a ser anexado

5 ADMINISTRAÇÃO DAS ATIVIDADES NO TEMPO

5.1 QUANTO TEMPO DURA O TEMPO?

5.2 COMO DEVEMOS ENCARAR O TEMPO ?

►Todos nós temos 24 horas por dia para gastar ... sua utilização é pessoal ... cada um é

responsável pela administração e utilização desse tempo.

► O TEMPO é um bem inelástico ... não dá para aumentá-lo nem diminuí-lo.

►O TEMPO não pode ser poupado, guardado, vendido ... só podemos gastá-lo... temos

que usá-lo agora; e

►É preciso deixarmos de pensar em como POUPAR o TEMPO e passar a pensar em como

GASTAR o TEMPO.







14

5.3 COMO DISTRIBUIMOS NOSSO TEMPO COM OS PAPÉIS QUE EXERCEMOS

NA VIDA ?

A natureza nos reservou vários PAPÉIS para exercermos durante nossa vida. Devemos

avaliar se estamos, ou não, satisfeitos com o TEMPO que dedicamos a cada um deles. Para

tanto, devemos tomar por base um período de uma semana, ou um mês, um semestre, um ano

...

►PAPEL PROFISSIONAL EFETIVO - refere-se a nossa principal atividade laboral.

►PAPEL PROFISSIONAL PARALELO - refere-se a outras atividades laborais,

porém, de natureza transitória, não efetiva.

►PAPEL CONJUGAL - refere-se ao parceiro, parceira, marido, esposa,

noivo, noiva, namorado, namorada ...

►PAPEL FAMILIAR - refere-se aos pais, irmãos, primos, primas, tios, tias, cunhados,

cunhadas, sogro, sogra ...

►PAPEL SOCIAL - refere-se às atividades formais, tais como casamento, formatura,

reuniões de condomínio, reuniões de associações de classe ...

►PAPEL EDUCACIONAL - refere-se ao desenvolvimento intelectual - estudo, leitura,

teatro, cinema, religião ...

►PAPEL RECREATIVO - refere-se ao lazer - passeios com a família, esportes sem

finalidades profissionais, churrasco, barzinho ...

►PAPEL FISIOLÓGICO - refere-se ao investimento na saúde física, orgânica e mental -

comer, dormir, exercitar o corpo, exercitar a mente, fazer exames médicos periódicos ...







15

5.5 EXERCÍCIO INDIVIDUAL – Administração de Atividades no Tempo

Tomando por base uma semana, portanto sete dias e consequentemente 168 horas,

preencha a coluna do lado direito, do quadro abaixo (onde há a indicação “VOCÊ”), a partir

de sua realidade.

5.5 ALGUMAS DICAS PARA ADMINISTRAÇÃO DAS ATIVIDADES NO TEMPO

a) Ser objetivo – esta é a primeira habilidade necessária. Saber ir aos pontos

essenciais, evitando ser prolixo e difuso ou perder-se em detalhes.

b) Trabalhar por prioridades – esta é talvez a habilidade mais importante para

conseguir administrar bem o tempo. Precisamos estar conscientizados de que

PPAAPPÉÉIISS AATTIIVVIIDDAADDEESS // AATTEENNÇÇÕÕEESS

TTOOTTAAIISS DDEE HHOORRAASS 116688 116688

EEMM HHOORRAASS

EESSTTUUDDOO;; LLEEIITTUURRAA;; RREELLIIGGIIÃÃOO;; TTEEAATTRROO ....

MMAARRIIDDOO//EESSPPOOSSAA;; NNAAMMOORRAADDOO//NNAAMMOORRAADDAA;;

NNOOIIVVOO//NNOOIIVVAA;; PPAARRCCEEIIRROO//PPAARRCCEEIIRRAA ...... ......

AAVVÔÔ//AAVVÓÓ;; MMÃÃEE//PPAAII;; FFIILLHHOOSS;; TTIIOOSS;; PPRRIIMMOOSS ...... ......

AASSSSOOCCIIAAÇÇÕÕEESS;; CCAASSAAMMEENNTTOOSS;; SSOOLLEENNIIDDAADDEESS;;

FFEESSTTAASS SSOOCCIIAAIISS;; VVIISSIITTAASS ...... ......

TTRRAABBAALLHHOO//EEMMPPRREEGGOO EEFFEETTIIVVOOSS

TTRRAABBAALLHHOOSS EEVVEENNTTUUAAIISS

CCHHUURRRRAASSCCOO;; PPRRAAIIAA;; CCIINNEEMMAA;; FFUUTTEEBBOOLL;;

LLAAZZEERR ...... ......

PPAADDRRÃÃOO VVOOCCÊÊ

PPRROOFFIISSSSIIOONNAALL

EEFFEETTIIVVOO

PPRROOFFIISSSSIIOONNAALL

PPAARRAALLEELLOO

CCOONNJJUUGGAALL

FFAAMMIILLIIAARR

SSOOCCIIAALL

EEDDUUCCAACCIIOONNAALL

RREECCRREEAATTIIVVOO

FFIISSIIOOLLÓÓGGIICCOO

AALLIIMMEENNTTAAÇÇÃÃOO ( );; SSOONNOO ( );; DDEESSCCAANNSSOO ( );;

SSAAÚÚDDEE ( );; EEXXEERRCCÍÍCCIIOOSS FFÍÍSSIICCOOSS ...... ( )







16

nosso tempo é limitado face a tudo aquilo que precisamos ou gostaríamos de fazer.

Temos que selecionar, reconhecer nossa limitação e saber trabalhar por

prioridades. No início de cada dia de trabalho precisamos habituarmos a ver com

clareza quais as prioridades. Se sobrar tempo faz-se o resto. O ideal é colocar no

papel tudo aquilo que é prioritário por ordem. Não podemos confiar em nossa

memória que é bastante afetada pelo estresse.

c) Saber delegar – delegar tudo aquilo que é delegável para termos de fazer tudo que

compete somente a nós. Não ser centralizador. Além de permitir podermos fazer o

que é essencial e prioritário, a delegação é um instrumento poderoso de

desenvolvimento e crescimento para os liderados. É através da delegação que eles

aprendem e crescem. É claro, a delegação deve ser progressiva de acordo com o

nível de desenvolvimento e responsabilidade do liderado.

d) Saber dizer não – Não basta termos consciência de que devemos trabalhar por

prioridades e ter noção de nossos limites se não sabemos dizer não, assumindo

sempre mais do que podemos. Precisamos ter habilidade para dizer não, é claro,

mas precisamos dizer. Saber dizer não para cima, para as gestões superiores, exige

ainda mais segurança e habilidade, mas tem-se que dizer quando necessário.

e) Conseguir administrar a ansiedade – Este é outro ponto fundamental para

conseguirmos administrar o tempo. Não conseguimos administrá-lo se não

controlamos a ansiedade. A ansiedade moderada é o combustível das realizações.

O problema é a ansiedade excessiva, leva a assumir mais do que pode e tende a

procurar decisões precipitadas, afetando a qualidade das mesmas e dos resultados e

a qualidade de vida. A qualidade de vida é outro ponto muito importante a ser

levado em conta na administração das atividades no tempo. É preciso saber o

limite até onde se pode ir no trabalho para não gerar estresse excessivo. As

consequências deste podem ser muito negativas não somente para a qualidade de

vida, mas também para a qualidade do trabalho e resultados da organização a

médio/longo prazo. A qualidade de vida é uma qualidade devida!







17

6. GESTÃO PARTICIPATIVA

GESTÃO PARTICIPATIVA: UMA NOVA REALIDADE – Adaptado de Silveira, 2009.

Empresas competitivas buscam resultados. A economia mundial vive hoje o momento

de concorrência mais acirrada que já existiu em todos os tempos. Para sobreviverem neste

cenário, às empresas adotaram um rigoroso padrão de excelência e passaram a exigir

resultados cada vez mais positivos.

Os novos paradigmas gerenciais requerem funções descentralizadas, participativas,

interdependentes e integradas. O desenvolvimento organizacional depende da melhoria

contínua dos processos de gestão, apoio e de base, pois a eficiência dos processos depende

dos referenciais e recursos neles utilizados. O ser humano hoje é totalmente determinante,

pois sua capacitação e motivação é que tornam possível o aumento da eficiência dos

processos e produtividade de qualquer organização.

A Gestão Participativa busca criar estruturas descentralizadas, em que se faz

necessário à sobrevivência da empresa, em que relacionamento cooperativo passa a ser uma

ferramenta essencial para superar os conflitos internos nos processos produtivos e as

mudanças nas relações do trabalho. A consciência individual e coletiva exige de seus gestores

e demais pessoas da empresa visão de globalidade, isto é, saber o que sua tarefa significa na

totalidade organizacional.

A participação dos cooperados e parceiros nas decisões da empresa, em maior ou

menor escala que seja, vem sendo uma constante em uma série de modelos de gestão. Nos

últimos tempos, porém, um conjunto de tendências paralelas tem fortalecido a adoção do

modelo da Gestão Participativa. A democratização das relações sociais, o desenvolvimento de

uma classe trabalhista, a elevação do nível educacional, a complexidade e a intensificação das

comunicações são algumas das razões que justificam a adoção de um maior grau de

envolvimento.

Kanaane (1994, p.44) destaca que as organizações necessitam adotar posturas mais

flexíveis com relação às concepções sobre poder e influência, o que implica a adoção de

estratégias compatíveis com o envolvimento e o engajamento dos colaboradores,

possibilitando a valorização do potencial humano.







18

A divisão rígida do trabalho cede lugar a equipes multifuncionais, nas quais cada

colaborador está preparado para cumprir tarefas variadas, significando assim, o fim da era

mecanicista e o início da era humana. É através da participação que os colaboradores

envolvem-se com os objetivos e resultados das empresas e sentem-se parte integrante do

processo estratégico e produtivo.

A Gestão Participativa tem como vantagem a participação eficaz dos colaboradores

nos objetivos da empresa, gerando desta forma um clima propício ao desenvolvimento

qualitativo no trabalho e, consequentemente, o aumento da produtividade em suas funções.

Pode-se identificar o verdadeiro papel e a real importância da Gestão Participativa em

uma organização. É através da participação que podemos notar e avaliar o desempenho da

empresa como um todo e o aumento da produtividade dos colaboradores, uma vez que o

sucesso do líder transparece-se sem que haja a necessidade de autoritarismo.

A importância de trabalhar de forma participativa está muito bem citada por Gardin

(1995): "Se alguém quer que as pessoas participem, deve, antes de qualquer coisa, levá-las a

sério. Quando houver desejo real de planejamento participativo, um aspecto metodológico

constitui-se em ponto fundamental: recolher o que as pessoas sentem, desejam e pensam da

maneira como elas o pensam, desejam e sentem, utilizando as próprias palavras que as

pessoas escrevem ou pronunciam. O importante é definir que, para construir um processo

participativo com distribuição de poder, não é suficiente pedir sugestões e aproveitar aquelas

que pareçam simpáticas ou que coincidem com pensamentos ou expectativas dos que

coordenam: é necessário que o plano se construa com o saber, com o querer e com o fazer de

todos".

O importante para os colaboradores em uma estrutura participativa, não somente é, ser

bem remunerado para ser uma pessoa feliz e produtiva dentro de uma empresa. Faz-se

necessário também se ter um ambiente tranquilo e agradável de trabalho, onde haja condições

reais de se desenvolver mais e mais. Proporcionar a esta empresa o sucesso e excelência

empresarial que ela tanto almeja, alcançando assim maior reconhecimento do mercado e,

consequentemente, obter maior lucratividade.







19

7.1 CICLO BÁSICO DA GESTÃO PARTICIPATIVA

►OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS - planos, metas da organização, dos

departamentos, setores etc.

►OBJETIVOS INDIVIDUAIS - planos pessoais, profissionais.

►ATUAÇÃO - definição de procedimentos, tempos e recursos necessários à

execução do que foi planejado.

►AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS - aferição dos resultados obtidos, aos níveis

organizacional e individual.

►RECONHECIMENTO - valorização dos resultados obtidos, sejam organizacionais, sejam

individuais, bem como os esforços empreendidos.

6.2 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS NA GESTÃO PARTICIPATIVA

►Não devemos impor os objetivos - objetivos que não se “sentem”, dificilmente

serão atingidos.

►Devemos nos comunicar de maneira assertiva - a assertividade facilita o

estabelecimento de objetivos atingíveis.

OOBBJJEETTIIVVOOSS

OORRGGAANNIIZZAA--

CCIIOONNAAIISS

OOBBJJEETTIIVVOOSS

IINNDDIIVVIIDDUUAAIISS

AATTUUAAÇÇÃÃOO AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO

DDOOSS RREESSUULL--

TTAADDOOSS

RREECCOONNHHEE--

CCIIMMEENNTTOO

CCIICCLLOO DDAA DDIIRREEÇÇÃÃOO PPAARRTTIICCIIPPAATTIIVVAA

► DDEEVVEEMMOOSS SSEENNTTIIRR OOSS OOBBJJEETTIIVVOOSS

► DDEEVVEEMMOOSS PPRROOCCUURRAARR AA AASSSSEERRTTIIVVIIDDAADDEE







20

SER ASSERTIVO, SIGNIFICA:

►Ser proativo, otimista;

►Saber se comunicar nos níveis emocional, verbal, corporal, simbólico;

►Ser direto, claro, sincero, oportuno, transparente;

►Saber exercer o poder e a autoridade, sem abuso;

►Aceitar as pessoas como são ... expor o que sente; e

►Saber controlar a ansiedade e ressentimento.

6.3 COMO DIAGNOSTICAR PROBLEMAS DE UM SISTEMA DE GESTÃO

PARTICIPATIVA

Os problemas num Sistema de Gestão Participativa podem ser identificados a partir

dos seguintes sintomas:

►SINTOMAS DE INDECISÃO

►Há insegurança, diante da responsabilidade;

►Não há definição clara dos métodos de trabalho;

►Surge subgrupo, para diluir a responsabilidade;

►Há discussões abstratas e teóricas; e

►Há falta de liderança.

►SINTOMAS DE CONFLITOS

►As idéias são atacadas antes de serem apresentadas por completo;

►As idéias são fixadas a partir de posições pessoais;

►As exposições e argumentos são feitos de forma agressiva;

►As contribuições dos integrantes são divergentes; e

►As idéias são semelhantes, mas as linguagens são divergentes.

EESSCCAALLAA DDAA CCOONNDDUUTTAA HHUUMMAANNAA

AAGGRREESSSSIIVVAA AASSSSEERRTTIIVVAA IINNDDEECCIISSAA

EEQQUUIILLÍÍBBRRIIOO







21

►SINTOMAS DE DESMOTIVAÇÃO

►A dedicação ao trabalho é baixa;

►A mente e o espírito estão ausentes - a presença é apenas física;

►As atividades não são concluídas;

►As decisões não são cumpridas;

►Os compromissos são facilmente prorrogados; e

►A responsabilidade não é assumida.

6.4 A INFLUÊNCIA DO PODER NUMA GESTÃO PARTICIPATIVA

O poder, quando exercido racionalmente, a partir de suas formas e fontes, pode

reduzir, até mesmo eliminar, conflitos irracionais. Por outro lado, utilizado de maneira

inoportuna, pode se transformar numa poderosa fonte de estímulo aos conflitos irracionais e,

com isso, comprometer a eficiência e eficácia de uma Gestão Participativa.

FORMAS DE PODER

►COERCITIVO - ameaça, força, respaldo normativo etc.;

►COMPENSATÓRIO - recompensa, troca; e

►CONDICIONAL - conscientização, a partir de sentimentos, crenças,

PPRROOPPOOSSTTAASS CCAAUUSSAASS

EEFFEEIITTOOSS::

PPRROOBBLLEEMMAA

-- AATTUUAAIISS

--PPOOTTEENNCCIIAAIISS







22

valores, necessidades etc.

FONTES DO PODER

►PERSONALIDADE – estados de ego, capacidade de liderança;

►PROPRIEDADE - riqueza material e detenção de postos de comando; e

►INFORMAÇÃO - conhecimento e sabedoria.

7.5 EXERCÍCIOS

1. Definir uma organização, entre os integrantes da equipe, especificando:

a) sua visão;

b) sua missão

c) seu ramo de atividade;

d) o mercado em que atua;

e) seus principais serviços;

f) quais são os elementos constitutivos da gestão? É participativa.

f) o perfil do seu consumidor.

2. Tomando por base a instituição do exercício anterior pede-se:

Estabelecer um Ciclo de Direção Participativa, considerando dois grandes objetivos,

que se complementem – um pessoal e outro institucional.

3. Considerando ainda a instituição do exercício anterior pede-se:

a) identificar um problema – de indecisão, ou de conflito, ou de desmotivação - que

poderá dificultar o alcance dos objetivos propostos no Ciclo de Direção

Participativa; b) estruturar o diagrama de diagnóstico do problema identificado, conforme modelo já

apresentado.

Documents

MEMÓRIA DE REUNIÃO - Início - FCAP · Rose lhe conta que o responsável pela folha de pagamento não veio ontem e, para tentar fechar a folha no prazo, ela teve de ficar trabalhando