MENSURAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS: APLICAÇÃO … · atributos da qualidade percebida a ser analisado e a importância de cada atributo considerado no processo de avaliação

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MENSURAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS: APLICAÇÃO DA TÉCNICA QUALISERV NO PÓS-VENDAS DE UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA

Área temática: Gestão pela Qualidade

Denise Luciana Rieg

[email protected]

Fernando C. Leandro Scramim

[email protected]

Juliano Siqueira Santos

[email protected]

Bruna Carolina Bispo

[email protected]

Resumo:

Palavras-chaves:

ISSN 1984-9354

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1. INTRODUÇÃO

A qualidade dos serviços, prestados aos clientes tem sido um fator em pauta na gestão

organizacional e em trabalhos acadêmicos em engenharia de produção. Isto porque é

crescente a participação do setor de serviços na economia dos países desenvolvidos e em

desenvolvimento. Também porque é crescente a importância das operações de serviços no

desempenho das empresas pertencentes ao setor industrial. Essa importância das atividades de

serviço nas empresas de manufatura, tais como as de manutenção, distribuição e pós-vendas,

se verifica como atividade de suporte, como diferencial competitivo ou até mesmo como

centros geradores de lucro para as empresas (CORRÊA & CAON, 2012).

No caso das atividades de pós-vendas, cada vez mais as empresas manufatureiras

reconhecem a importância estratégica competitiva de tais atividades de serviços, pois se

tratam de uma prática de marketing cujo foco é a retenção e a fidelização de clientes (MILAN

& RIBEIRO, 2003; KHAKSAR et al., 2011).

Apesar da reconhecida importância estratégica das atividades de pós-vendas, como

salientam Borchardt, Sellitto & Pereira (2008), a literatura é escassa de trabalhos voltados à

gestão de suas operações, incluindo à avaliação da qualidade do serviço prestado aos seus

clientes.

São muitas as técnicas desenvolvidas para avaliar a qualidade dos processos de

prestação de serviços. Uma técnica criada para este fim é a QUALISERV (RIEG, SCRAMIM

& ZAU, 2009). Destaca-se como característica principal desta técnica a proposição da análise

conjunta da qualidade percebida e da qualidade intrínseca dos processos de prestação de

serviços, fato determinante na escolha da mesma para avaliação da qualidade do serviço

descrita neste artigo.

Frente a isso, o objetivo deste trabalho é apresentar a aplicação da técnica

QUALISERV para mensurar a qualidade em serviços oferecidos pelo setor de pós-vendas de

uma empresa automobilística, em busca de melhorias no desempenho de suas funções e maior

alinhamento de seus objetivos com os objetivos dos seus clientes. Além de contribuir para a

literatura sobre gestão das atividades de pós-vendas, busca-se ainda, através deste estudo de

caso, contribuir para a verificação da aplicabilidade da técnica QUALISERV para analisar a

qualidade de operações de serviços e, neste sentido, para constatar a utilidade da mesma como

ferramenta gerencial que propicie a detecção de oportunidades de melhorias para as empresas.

Trabalhos com este propósito são necessários à medida que a metodologia QUALISERV foi

desenvolvida recentemente, carecendo, portanto, de casos práticos de aplicação da mesma.

3

Neste sentido, inicia-se o artigo com uma breve apresentação sobre qualidade em

serviços e sobre a técnica QUALISERV. Na seção três, descreve-se o procedimento

metodológico adotado na pesquisa. Na seção seguinte, apresenta-se o estudo que traz a

aplicação da técnica QUALISERV no setor de pós-vendas da montadora pesquisada. Por

último, apresentam-se as conclusões do artigo.

2. Referencial teórico

Pode-se definir qualidade em serviços (qualidade percebida) como sendo a capacidade

que os processos de serviços vivenciados pelos clientes têm para satisfazer suas necessidades,

solucionar problemas e fornecer benefícios aos mesmos (ALBRECHT & BRADFORD,

1992).

Segundo Grönroos (1984) a qualidade percebida pode ser subdividida em qualidade

técnica e qualidade funcional. A qualidade técnica é referente ao resultado do processo de

prestação do serviço, àquilo que o cliente recebe ao adquirir o serviço. Por sua vez, a

qualidade funcional refere-se ao desempenho do processo de prestação do serviço vivenciado

pelo cliente. Assim, o cliente não avalia somente o resultado final do serviço, mas todo o seu

processo de prestação. A avaliação da qualidade do serviço pelo cliente acontece, portanto,

em cada momento de contato deste com a empresa prestadora do serviço e após o seu término.

No decorrer do processo de prestação de serviço o cliente irá avaliar a qualidade do

serviço prestado baseado em alguns critérios da qualidade (velocidade, flexibilidade,

atendimento, etc.). No entanto, cada momento que compõe processo de serviço tem uma

natureza diferente e, consequentemente, também serão diferentes os atributos da qualidade em

serviços que serão utilizados pelo cliente na avaliação de cada um desses momentos

(CORRÊA & CAON, 2012).

Vários autores têm discutido sobre os atributos da qualidade em serviço, na tentativa

de explicar o processo de avaliação do cliente. Entre eles podem ser citados, Parasuraman,

Zeithaml & Berry (1985), Garvin (1993), Albrecht & Bradford (1992), Chowdhary & Prakash

(2007), e Ganguli & Roy (2010). Com efeito, não existe consenso na literatura sobre o

número de atributos que compõem a qualidade em serviços. Assim, cada empresa deve

definir, de acordo com suas particularidades e com base no mercado, seu conjunto de

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atributos da qualidade percebida a ser analisado e a importância de cada atributo considerado

no processo de avaliação (CHOWDHARY & PRAKASH, 2007).

Além da qualidade percebida (conceito subjetivo) tem-se a qualidade intrínseca dos

processos de prestação de serviços, resultante do nível de desempenho operacional do sistema

produtivo, quando comparado com padrões preestabelecidos pelo próprio prestador (um

conceito objetivo) (RIEG, SCRAMIM & ZAU, 2009). Assim, a qualidade intrínseca envolve

aspectos objetivos de algum fato ou evento relacionado ao processo de prestação de serviços

em si, tanto nas atividades de linha de frente quanto de retaguarda. Essa dimensão da

qualidade em serviços, apesar de pouco explorada nos modelos e técnicas para avaliação da

qualidade em serviços, é de suma importância, uma vez que sua análise deve orientar a

melhoria do desempenho operacional, com reflexos no desempenho competitivo em relação

às demandas dos clientes.

Em relação à mensuração da qualidade em serviços (qualidade percebida), tem havido

muitas contribuições desde os trabalhos de Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985 e 1988) e

de Cronin & Taylor (1992 e 1994) com as propostas do instrumento SERVQUAL e do

instrumento SERVPERF, principalmente no que se refere às adaptações do instrumento

SERVQUAL para os mais diversos tipos de serviços. Dentre os vários trabalhos

desenvolvidos para esse propósito podem ser citados: Babakus & Boller (1992), Freitas,

Bolsanello & Viana (2008) e Zekiri (2011).

Outras duas técnicas que também merecem destaque na avaliação da qualidade dos

serviços são a Auditoria de Acompanhamento e a Análise da Transação de Serviço

(JOHNSTON & CLARK, 2002) que analisam a experiência que o cliente vivencia ao longo

de cada etapa do processo (linha de frente), ao invés de fornecer somente uma avaliação

global do serviço como o fazem as técnicas anteriormente citadas. Entretanto, estas técnicas,

não exploram a relação dos processos de linha de frente com os processos de retaguarda. Com

efeito, a maioria das técnicas para mensuração da qualidade em serviços disponíveis na

literatura volta-se exclusivamente para a avaliação da qualidade percebida (técnica e

funcional) e excluem da análise a qualidade intrínseca.

Uma técnica desenvolvida recentemente que busca analisar tanto a qualidade

percebida quanto a qualidade intrínseca do processo de prestação do serviço é a técnica

QUALISERV (RIEG, SCRAMIM & ZAU, 2009). Esta técnica é constituída de dois

elementos: um diagrama para a representação do processo e um documento de avaliação. O

diagrama utilizado para mapear o processo de prestação de serviços é o diagrama do fluxo de

processo do serviço (FPS). Segundo os proponentes da metodologia, a escolha deste diagrama

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para representação do processo deve-se ao fato deste apresentar em seu conteúdo não só as

atividades de linha de frente, como também as atividades de retaguarda, possibilitando a

análise da influência dessa interface na qualidade dos serviços prestados.

Segundo Rieg, Scramim & Zau (2009), para cada atividade que compõe a linha de

frente e para cada atividade de retaguarda são gerados indicador de desempenho. São eles:

indicadores subjetivos e objetivos para linha de frente e indicadores objetivos para retaguarda.

Os indicadores subjetivos avaliam a satisfação do cliente em relação ao serviço prestado

(qualidade percebida), enquanto os indicadores objetivos permitem medir a qualidade

intrínseca do serviço prestado. Todos esses indicadores e seus respectivos valores são

expostos em uma tabela denominada “Documento de Avaliação”. Nesta tabela também

figuram as atividades de linha de frente e de retaguarda para a gestão das quais estes

indicadores são utilizados.

Cabe ainda observar que, o desenvolvimento dos indicadores subjetivos deve ter como

base os critérios que os clientes utilizam para avaliar a qualidade do processo de prestação de

serviço como: acesso, atendimento, competência, consistência, flexibilidade, etc. (RIEG,

SCRAMIM & ZAU, 2009).

Dada essa visão geral da técnica QUALISERV, seguem abaixo, as etapas definidas

para a sua aplicação (RIEG SCRAMIM & ZAU, 2009):

1. Desenvolvimento do diagrama de fluxo de processo do serviço (FPS);

2. Determinação dos critérios competitivos priorizados pelos clientes em cada momento

de contato com a prestadora de serviços;

3. Com base nos critérios competitivos priorizados pelos clientes, desenvolvimento dos

indicadores subjetivos de desempenho;

4. Construção e aplicação do questionário junto aos clientes para que se possa fazer o

levantamento de dados para atribuição dos valores dos indicadores subjetivos

desenvolvidos anteriormente;

5. Desenvolvimento de indicadores objetivos de desempenho mais úteis em cada

operação do processo de prestação de serviço (linha de frente e retaguarda);

6. Elaboração do documento de avaliação;

7. Análise dos resultados obtidos para os indicadores de desempenho subjetivos e

objetivos e da influência da interface linha de frente - retaguarda na qualidade dos

serviços prestados.

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3. Método

O presente trabalho, de caráter exploratório, fez, ao mesmo tempo, uso das

metodologias de estudo de caso único e levantamento amostral tipo survey para alcançar seus

objetivos (CAUCHICK MIGUEL, 2007). O caso analisado é referente ao setor de pós-vendas

de uma empresa automobilística de origem europeia, cujo escritório central está localizado no

ABC paulista. A referida empresa produz automóveis pequenos e médios, vans (furgões),

ônibus e caminhões. No Brasil, possui fábrica desde o final da década de 90.

A empresa está entre as montadoras mais premiadas e sua Assistência Técnica está há

06 anos no TOP 3 de satisfação na pesquisa "Os eleitos" da Revista Quatro Rodas da Editora

Abril. Há mais de 200 concessionárias da marca em todo o Brasil, as quais são os clientes do

setor de pós-vendas sendo pesquisado neste trabalho.

O setor de pós-vendas tem a função de garantir a qualidade do produto da empresa e a

qualidade do reparo realizado pela rede de concessionários. O mesmo trabalha em interface

com o departamento de engenharia, catalogando e identificando os defeitos de produto já

comercializados para garantir a qualidade do produto final.

Atualmente o setor de pós-vendas é composto de 25 integrantes, sendo eles, dois

estagiários, dois correspondentes de incidentologia, um representante de recall (Responsável

pelo controle de recall), um perito, oito analistas de Garantia, oito analistas técnicos (cotech e

techline) que desenvolvem suas atividades atendendo em todo o Brasil, um supervisor e um

gerente. Para atendimento e suporte à rede de concessionários, os analistas de garantia

atendem por região: Analista 1 - Regional 1 (região sul do país) com 66 concessionárias;

Analista 2 – Regional 2 (Estado de São Paulo) com 60 concessionárias; Analista 3 – Regional

3 (região sudeste do país, exceto o Estado de São Paulo) com 54 concessionárias, Analista 4 -

Regional 4 (regiões norte e centro oeste do país) com 37 concessionárias e Analista 5 -

Regional 5 (região nordeste do país) com 23 concessionárias.

Para a aplicação da técnica QUALISERV, atenderam-se às seguintes etapas:

mapeamento do processo, identificação dos critérios priorizados pelos clientes,

estabelecimento de indicadores subjetivos e objetivos para as diversas atividades que

compõem o processo de serviço e análise dos resultados (RIEG, SCRAMIM & ZAU, 2009).

Para o mapeamento das atividades de serviço de pós-vendas, foram realizadas

observações in loco e entrevistas não estruturadas (CAUCHICK MIGUEL, 2007) com o

gerente e três analistas de garantia. Para a mensuração da qualidade do serviço pelo cliente

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(levantamento dos critérios priorizados pelos clientes e dos valores dos indicadores

subjetivos) através do survey foi aplicado um questionário (com escala Likert de 5 pontos) a

uma amostra (não probabilística por conveniência) (CAUCHICK MIGUEL & LEE HO,

2010) de 111 concessionárias (dentre 240), considerando um intervalo de confiança de 5% e

um erro máximo associado de 7% (ARA, MUSETTI & SCHNEIDERMAN, 2003). Os

questionários foram aplicados entre junho e agosto de 2013.

Por fim, para o desenvolvimento dos indicadores objetivos, além da análise de

documentos, foram utilizadas também entrevistas semi-estruturadas com o gerente e três

analistas de garantia do setor de pós-vendas analisado. Essas entrevistas contribuíram não só

para o ajuste dos indicadores propostos como também serviram para garantir que os mesmos

fossem compreensíveis para os funcionários e verificar a possibilidade de obtenção de seus

resultados.

4. Avaliação do desempenho dos serviços prestados pelo setor de pós-vendas

utilizando a metodologia QUALISERV

Primeiramente, foram mapeadas as atividades que compõem o processo de serviço em

análise, conforme apresentado na Figura 1.

Em seguida, foram identificados os critérios competitivos priorizados pelos clientes

em cada um dos momentos que compõem o ciclo de serviço. A identificação desses critérios

foi realizada com base nos critérios definidos por Gianesi & Correa (1994): acesso,

atendimento, custos, competência, consistência, credibilidade/segurança, flexibilidade,

velocidade e tangíveis. Por sua vez, estes critérios sofreram um processo de “desagregação”,

que consiste em desmembrá-los em categorias mais específicas, como proposto por Garvin

(1993), adaptando-os para cada momento do processo estudado. Os critérios analisados e o

grau de importância dos mesmos em cada momento que constitui o serviço analisado são

apresentados na Tabela 1.

Para obtenção dos graus de importância destes critérios em cada momento, utilizou-se

um questionário estruturado com perguntas fechadas e em escala de Likert de 5 pontos

(1(nada importante) a 5(muito importante)).

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Figura 1 – Diagrama de fluxo de processo do setor de pós-vendas da empresa estudada

Linha de Contato

Pessoal de Contato

Linha de visibilidade

Suporte

Linha de interação interna

Produção

Linha de Controle

Concessionária

(cliente)

Abertura da OS (Ordem de

serviço) Via sistema

através do "Reclamo

Cliente" na qual constam

detalhes do defeito

apresentado no veículo.

Fluxo do Processo de Garantia

Techline faz diagnóstico

com base no "Reclamo

Cliente" faz a codificação

do serviço/garantia prepara

docuemntação técnica.

Analise dos processos de

reembolso enviados pela

concessionária analisados

pelo analista de garantia da

montadora ou não e via

sistema - tratamento noturno.

Validação automática. Confere o

reparo com as documentações

administrativas (Manual de Garantia)

após conferir, valida o reembolso.

Cancelamento Automático. Confere o

reparocom as documentações

administrativas (Manual de Garantia).

Analise do RPIC (Retorno de Peças

Incidentologia e Comex), análise física

da peça com base no diagnóstico e

documentação técnica.

Analise da Plataforma Garantia com

base no procedimento de garantia

(Manual de Garantia). Carta de crédito, arquivo em

excel onde descreve todos o

reembolsos validados e

cancelados. Valor de analisado

pelo gerente juntamente com a

direção e creditado em conta

única para a concessionária.

Incidentologia / Engenharia

(Montadora). Avalia volume

de problemas, dados em

garantia, e desenvolve

melhorias para o produto em

ação conjunta com o

departamento Pólo Técnico.

Supervisor Plataforma Técnica,

acompanha o desempenho da

palataforma técnica em relação ao

bom diagnóstico via sistema e em

loco, desdobra ações de melhoria e

desenvolve ações de contenção

para problemas de produto.

Supervisor Plataforma Garantia, acompanha o

desempenho da palataforma garantia em relação a

analise dos processos de reembolso e suporte na

digitação via sistema e em loco, desdobra ações de

melhoria e desenvolve ações de contenção para

problemas de produto e contenção de reembolso de

garantia indevido.

Gerente Polo técnico acompanha o

desempenho do setor Pólo técnico

avalia o valor do débito da carta de

crédito com relação buget e valida o

crédito da mesma e valida ações de

melhorias apresentadas pelos

supervisores.

Suporte no diagnóstico

autoriza a realização do

serviço de reparo.

Concessionária recebe

visista técnica via

sistema / loco (presença

no campo) e faz

diagnóstico junto ao

Techline.

Realização do

Reparo no

Veículo

Suporte no diagnóstico

Analisa documentação

Técnica e confere

reparação conforme

Manual de reparação.

Concessionária

encaminha à

montadora o processo

para reembolso de

garantia.

Concessionária recebe

processo de

reembolso finalizado

(Carta de Crédito)

Concessionária

solicita reanálise

do processo caso o

mesmo não foi

reembolsado.

Techline da OK para a

realização do serviço e

repassa a autorização e o

diagnostico para o cotech

responsável pelo serviço na

concessionária.

Mecânico da

concessionária faz o

reparo com base no

diagnóstico

encaminhado pela

montadora.

Garantista da

concessionária digita e

encaminha, via sistema, o

processo para reembolso

de garantia (peça e mão-de-

obra.

Suporte na digitação e

procedimento de

garantia.

Analista de Garantia da montadora

avalia oprocesso enviado pela

concessionária de reembolso das

peças avariadas em garantia; analisa

os defeitos apresentados com a

documentação necessária (processo

de avaliação por amostragem).

Reembolso

validado e

cancelado

M 1

M 2

M3

M 4

ATV 5

ATV 1

M5

ATV 4ATV 3ATV 2

M6

ATV 7ATV 6

ATV 8

ATV 9

ATV 10

ATV 11

ATV 14

ATV 13

ATV 12

ATV 15

ATV 16

ATV 17 ATV 18 ATV 19

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)

Tabela 1 – Critérios priorizados em cada momento do PPS analisado

CritériosRespondentes

(Ν)

Grau de

Importância ( )

Desvio

Padrão

Facilidade de acesso ao sistema 4,36 0,75

Rapidez de acesso ao sistema 4,26 0,44

Segurança/ credibilidade transmitida pelo sistema 4,46 0,75

Clareza das informações contidas no sistema 4,50 0,50

Praticidade de uso do sistema 4,27 0,80

Estética do sistema 2,78 1,56

Rapidez de resposta do sistema 4,81 0,39

Treinamento recebido para usar o sistema 4,79 0,41

Variedade de opções para entrar em contato com o pós-vendas da Montadora 4,49 0,50


(Ν)

Grau de

Importância ( )

Desvio

Padrão

Cortesia e presteza do Cotech e do Techline 4,43 0,57

Nível de conhecimento do Cotech e do Techline 4,59 0,49

Segurança/ credibilidade transmitida pelo Cotech e pelo Techline 4,40 0,69

Clareza das informações recebidas pelo Cotech e pelo Techline 4,76 0,43

Tempo de atendimento do Cotech e do Techline (duração da visita técnica) 4,38 0,62

Rapidez no atendimento à OS ( tempo decorrido entre a geração da OS e a realização da Visita Técnica) 4,49 0,75

Apresentação pessoal do Cotech e do Techline (bem-vestidos e asseados). 3,25 1,38


(Ν)

Grau de

Importância ( )

Desvio

Padrão







Rapidez de resposta do sistema 4,59 0,49




(Ν)

Grau de

Importância ( )

Desvio

Padrão

Rapidez na resposta ( tempo decorrido entre o pedido de reembolso e a entrega da processo de reembolso) 4,32 0,47

Confiabilidade (cumprimento do prazo de entrega) 4,42 0,63

Segurança/ credibilidade transmitida pelas informações contidas no processo 4,57 0,50

Clareza das informações contidas no processo 4,95 0,23

Conformidade (processos entregues sem erros técnicos) 4,32 0,57

Apresentação do relatório 3,45 1,14


(Ν)

Grau de

Importância ( )

Desvio

Padrão







Rapidez na resposta (tempo decorrido entre o pedido de reanálise do processo de reembolso e a resposta à mesma) 4,61 0,49



Momento de Contato - 5) No recebimento do processo de reembolso finalizado (Carta de Crédito)

111

Momento de Contato - 6) Na solicitação de reanálise do processo de reembolso, caso o mesmo não tenha sido aprovado

111

Momento de Contato - 1) Na abertura da OS (ordem de serviço), via sistema, através do “Reclamo Cliente”

111

Momento de Contato - 2) Na visita técnica do Cotech e do Techline na concessionária para realização do diagnóstico do módulo de falha

111

Momento de Contato - 4) No encaminhamento (via sistema) à montadora do processo para reembolso de garantia

111

X-

X-

X-

X-

X-

X-

X-X-

X-X-

X-X-


XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

10

O questionário foi aplicado por um dos analistas e coautor deste trabalho via correio eletrônico.

Cabe destacar que ao enviar o questionário por e-mail entrava-se em contato com o cliente e explicava-

se o conteúdo e forma de preenchimento do mesmo. Quando necessário, o questionário foi preenchido

integralmente com o auxilio do analista. Seguem abaixo os principais resultados obtidos.

No primeiro momento “Abertura da OS (Ordem de Serviço) via sistema, através do Reclamo

Cliente”, com exceção da “estética” do sistema, todos os critérios analisados foram apontados pelos

clientes como sendo de alto grau de importância. Os critérios apontados como os mais importantes

foram “rapidez” do sistema, com uma média de 4,81 (desvio padrão = 0,39), e “treinamento” recebido

para operar o sistema, com uma média de 4,79 (desvio padrão = 0,41). Isto se dá devido ao fato de que

ao conhecer melhor a ferramenta (sistema) e a mesma tendo um rápido processamento, ganha-se

tempo na preparação do diagnóstico e na disponibilidade de informações para melhor entendimento do

cotech e do techline na visita técnica.

No segundo momento de contato - “Visita técnica do cotech e do techline na concessionária

para realização do diagnóstico do módulo de falha”- constatou-se que seis dos sete critérios analisados

são de grande importância para os clientes. O que se destacou com média de 4,76 (desvio padrão =

0,46) foi o critério “clareza das informações” recebidas pelo cotech e pelo techline. A importância

deste critério verifica-se porque as informações são cruciais para a realização de um reparo eficaz,

evitando-se retornos devido a uma má prestação de serviço.

No quarto momento, “Encaminhamento (via sistema) à montadora do processo para reembolso

de garantia”, novamente o critério “treinamento” recebido para operar o sistema (média= 4,73 e desvio

padrão= 0,65) e o critério “segurança/credibilidade” transmitida pelo sistema (média=4,70 e desvio

padrão= 0,52) foram apontados pelos clientes como os mais importantes. Este último também foi

considerado como o aspecto crucial no último momento (momento 6), com média de 4,70 (desvio

padrão = 0,65).

No quinto momento da verdade praticamente todos os critérios analisados apresentaram alto

grau de importância. O critério em evidência, com uma média de 4,95 (desvio padrão = 0,23), foi

“clareza das informações” contidas no processo. Nesse momento, caso o reembolso tenha sido negado,

o cliente necessita saber quais os motivos de recusa para poder se justificar perante a sua gestão e

solicitar uma reanálise do mesmo para verificar possíveis erros da montadora e erros próprios e, assim,

não os cometer nos próximos processos.


11

Após a identificação do grau de importância dos critérios avaliados em cada momento do

processo de serviço, foram criados os indicadores subjetivos para avaliar a qualidade percebida do

processo.

Para cada critério apresentado na Tabela 1, cujo grau de importância obtido foi um valor acima

de 3 (na Escala de Likert de 5 pontos (1(nada importante) a 5(muito importante)), foi criado o seguinte

indicador subjetivo: % de clientes satisfeitos com (o critério analisado). A Tabela 2 apresenta os

resultados destes indicadores. Cabe destacar que o levantamento dessas porcentagens de satisfação foi

realizado por meio do mesmo questionário utilizado para avaliar a importância dos critérios (Escala de

Likert de 5 pontos (1(muito insatisfeito) a 5(muito satisfeito)).

Como os momentos 1, 4 e 6 são alusivas à utilização do sistema de troca de informações entre

concessionária-montadora-concessionária, embora referentes a partes distintas desse sistema, os

resultados dos indicadores subjetivos associados a estes três momentos são analisados em conjunto.

Em relação ao primeiro momento de contato, os aspectos para os quais se obtiveram as

porcentagens mais baixas de clientes satisfeitos foram: clareza das informações contidas no sistema

(2,7%); rapidez de processamento de dados do sistema (2,7%); e facilidade de acesso ao sistema

(6,3%). Verifica-se também que em relação a nenhum dos demais critérios obteve-se um bom índice

de clientes satisfeitos.

O aspecto cuja porcentagem de clientes satisfeitos foi maior (embora essa porcentagem não

tenha sido alta) é aquele referente ao treinamento recebido pelos funcionários das concessionárias para

operar o sistema de contato com a montadora (66,7%), seguido pelo critério “praticidade de uso do

sistema” (51,4%).

Frente a esses resultados, todos os aspectos ponderados junto aos clientes referentes ao sistema

merecem ser analisados em termos das causas desses baixos índices de satisfação que revelaram que o

sistema utilizado na relação montadora-concessionária-montadora não é adequado.

Nos momentos 4 e 6, os resultados gerais não foram muito distintos destes. Nenhum aspecto

obteve porcentagem considerável de clientes satisfeitos. No momento 6, como no momento 1, os

aspectos cujas porcentagens de clientes satisfeitos foram maiores são aqueles referentes à “praticidade

de uso do sistema” (73,0%) e ao “treinamento recebido” pelos funcionários das concessionárias para

operar o sistema de contato com a montadora (64,9%).

Tabela 2 – Índice de clientes satisfeitos em relação aos critérios analisados


12

2 3 4 5

Facilidade de acesso ao sistema 17 16 27 17 39,6%

Rapidez de acesso ao sistema 63 0 5 2 6,3%

Segurança/ credibilidade transmitida pelo sistema 22 17 44 18 55,9%

Clareza das informações contidas no sistema 73 26 1 2 2,7%

Praticidade de uso do sistema 17 17 32 25 51,4%

Rapidez de resposta do sistema 50 5 1 2 2,7%

Treinamento recebido para usar o sistema 31 0 63 11 66,7%

Variedade de opções para entrar em contato com o pós-vendas da

montadora42 20 11 13 21,6%

Satisfação (%)

Cortesia e presteza do Cotech e do Techline 15 52 27 12 35,1%

Nível de conhecimento do Cotech e do Techline 3 5 96 7 92,8%

Segurança/ credibilidade transmitida pelo Cotech e pelo Techline10 0 77 24 91,0%

Clareza das informações recebidas pelo Cotech e pelo Techline38 12 33 23 50,5%

Tempo de atendimento do Cotech e do Techline (duração da visita técnica)30 12 34 4 34,2%

Tempo decorrido entre a geração da OS e a realização da Visita Técnica) 46 17 10 2 10,8%

Satisfação (%)






Rapidez de resposta do sistema 73 0 18 2 18,0%


Variedade de opções para entrar em contato com o pós-vendas da

montadora30 12 51 18 62,2%

Satisfação (%)

Rapidez na resposta ( tempo decorrido entre o pedido de reembolso e a

entrega da processo de reembolso)48 0 17 11 25,2%

Confiabilidade (cumprimento do prazo de entrega) 61 0 22 0 19,8%

Segurança/ credibilidade transmitida pelas informações contidas no

processo34 73 0 4 3,6%

Clareza das informações contidas no processo 42 14 55 0 49,5%

Conformidade (processos entregues sem erros técnicos) 58 24 11 11 19,8%

Satisfação (%)






Rapidez na resposta (tempo decorrido entre o pedido de reanálise do

processo de reembolso e a resposta à mesma)24 17 12 0 10,8%


Variedade de opções para entrar em contato com o pós-vendas Montadora 30 54 19 0 17,1%

Critérios Respondentes (Ν)

Momento de Contato - 2) Na visita técnica do Cotech e do Techline na concessionária para realização do diagnóstico do módulo de

falha


Momento de Contato - 4) No encaminhamento (via sistema) à montadora do processo para reembolso de garantia


Momento de Contato - 5) No recebimento do processo de reembolso finalizado (Carta de Crédito)


Momento de Contato - 6) Na solicitação de reanálise do processo de reembolso, caso o mesmo não tenha sido aprovado

Momento de Contato - 1) Na abertura da OS (ordem de serviço), via sistema, através do “Reclamo Cliente”

CritériosRespondentes (Ν)

Satisfação (%)


13


Da mesma forma, os aspectos para os quais se obtiveram as porcentagens mais baixas de

clientes satisfeitos foram: rapidez na resposta (tempo decorrido entre o pedido de reembolso e a

resposta do mesmo) (10,8%); e facilidade de acesso ao sistema (14,4%). Nesse momento, o cliente

necessita da resposta rápida para solicitar a defesa, caso o reembolso solicitado seja negado pela

montadora.

Por outro lado, no momento 4, os aspectos que obtiveram os melhores resultados coincidiram

com os piores avaliados no momento 1: clareza das informações (74,8%) e facilidade de acesso ao

sistema (55,0%). Já os piores resultados no momento 4 são referentes à rapidez de resposta do sistema

e praticidade de uso do sistema, respectivamente com 18% e 20,7% de clientes satisfeitos. Este último,

também apresentou resultado inverso àquele apresentado no momento 1, no qual este aspecto foi um

dos melhores avaliados. Para essa inversão de valores em relação à praticidade de uso do sistema,

entende-se que no momento 1 o sistema utiliza um único campo de acesso que obtêm todas as

informações necessários para a realização da ação, mas no momento 4 é necessário inserir dados em

muitos campos e relacionar informações de outros sistemas associados, sobrecarregando o sistema e

diminuindo sua praticidade.

No segundo momento, 92,7% dos clientes estão satisfeitos com o nível de conhecimento do

cotech e do techline e 91% dos clientes estão satisfeitos com a credibilidade e segurança transmitida

por estes técnicos. Por outro lado, apenas 50,4% dos clientes estão satisfeitos com a clareza das

informações recebidas pelo techline e 10,8% satisfeitos com o tempo de corrido entre a geração da OS

e a visita do técnico à concessionária. A clareza das informações deixa a desejar devido ao grande

volume de casos para resolução e visitas técnicas que dificultam uma explanação por parte dos

técnicos mais precisa, com mais detalhe.

Por fim, no momento 5, também se verifica que em relação a nenhum critério obteve-se um

bom índice de clientes satisfeitos. O aspecto cuja porcentagem de clientes satisfeitos foi maior (embora

essa porcentagem também não tenha sido alta) é aquele referente à clareza das informações contidas no

relatório (49,5%). E os piores resultados encontrados são aqueles referentes aos seguintes aspectos:

segurança/credibilidade transmitida pelas informações contidas no processo (3,6%); cumprimento do

prazo de entrega do relatório/processo (19,8%); e conformidade (processos entregues sem erros

técnicos) de dados do sistema (19,8%).

Verifica-se, portanto, que muitos dos clientes colocam em xeque a confiabilidade do sistema.

Destaca-se nestes momentos que há transferência de arquivo da concessionária para o sistema matriz,


14

o qual exerce a função do tratamento noturno descrito no fluxo (ATV 8 - análise via sistema). No

momento desta transferência, algumas informações importantes para a realização do reembolso de

garantia se perdem sem nenhuma explicação. Isto impacta no momento de solicitação de nova análise

dos arquivos cancelados, pois o cliente (concessionária) não tem embasamento para reverter o

processo devido à perda das informações, demonstrando assim sua desconfiança com o mesmo.

De acordo com a metodologia QUALISERV, além da avaliação da qualidade percebida do

serviço através dos indicadores subjetivos, torna-se necessário a medição da qualidade “intrínseca” da

operação, ou seja, do desempenho da operação de serviço através dos indicadores objetivos (RIEG,

SCRAMIM & ZAU, 2009).

Por tanto, para a medição do desempenho da operação, foram levantados os indicadores já

utilizados pelo setor de pós-vendas analisado e foram desenvolvidos outros indicadores objetivos para

atividades de linha de frente e retaguarda. A Tabela 3 apresenta alguns desses indicadores.

Ao invés de analisar separadamente os resultados desses indicadores objetivos, faz-se, aqui,

uma demonstração de como a verificação dos resultados desses indicadores atribuídos às diversas

atividades do processo podem contribuir na compreensão das causas dos baixos índices de satisfação

dos clientes (resultados dos indicadores subjetivos) já identificadas anteriormente, uma vez que é esta

análise o cerne da técnica QUALISERV.

Como já apresentado, no primeiro momento, têm-se apenas 39,6% de clientes satisfeitos com a

facilidade de acesso ao sistema para abertura da OS e 2,7% de clientes satisfeitos com a rapidez do

sistema e clareza das informações. A meta é que se formule a OS em 15 minutos. Porém, atualmente,

levam-se em média 29,1 minutos (Desvio Padrão =13,24) para a abertura de uma OS, conforme

demonstrado pelo indicador objetivo. Verificou-se que a dificuldade de acesso ao sistema dobra o

tempo de abertura da OS. Isto indica que é necessário investir fortemente nessa ferramenta para

redução desse tempo, ganhando eficiência e agilidade nesse momento que influência o andamento de

todo o processo.

Para a melhoria dessa atividade é necessário estudar o sistema utilizado na Matriz (Empresa

Central) e desenvolver 03 possíveis fornecedores brasileiros para implantação de um sistema mais

objetivo tornando esse momento menos moroso e que apresente clareza nas informações, ação essa

que pode ser desenvolvida em médio prazo.

Continuando, no segundo momento, apenas 10,8% dos clientes entrevistados declararam estar

satisfeitos com o tempo para atendimento da OS.

Tabela 3 – Resultados dos indicadores objetivo


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Etapas Indicadores objetivos

Resultados

Média Desvio

Padrão

M 1

Tempo médio de abertura de OS (Objetivo 15minutos) 29,1 13,24

Número médio de OS abertas mensal 716 311,62

M 2

Tempo médio decorrido entre a solicitação da visita técnica e a visita do

técnico à concessionária (Objetivo 16 horas) 23,20 22,63

Número médio de visitas que o técnico realiza para completar a análise de um

módulo de falha (Objetivo: 6 visitas in loco) 3,12 1,43

M 4 Tempo médio de envio dos processos de garantia (Objetivo 2 dias) 5,96 3,4

M 5

Tempo médio decorrido entre a solicitação do pagamento ao financeiro e o

envio à concessionária (Objetivo 5 dias) 7,94 3,53

% de pagamentos realizados no prazo (Objetivo 95%) 78,0%

M6 Tempo médio de solicitação reanálise para a montadora (Objetivo 5 dias) 18,18 19,1

ATV 1 Tempo médio para a realização do diagnóstico (Objetivo 2 horas) 4,5 0,99

ATV 2 Autorizações enviado para a realização do serviço (Objetivo 90%) 93%

ATV 2 Número médio diária de liberação para reparo enviados dentro do prazo

(Objetivo 60 liberações) 54,7 17,5

ATV 4 Tempo médio de analise do processo enviado pela concessionária para

reembolso (objetivo 5 dias) 22,1 7,1

ATV 7

Processos atendidos em suporte para envio do reembolso à montadora

(Objetivo 95%) 70,40%

ATV 13

Média de cancelamento de processos

enviados para reembolso (objetivo 1%) 8,30% 4,20%

ATV 14 Resposta da solicitação de reanálise

dentro do prazo (Objetivo 98%) 70,60%

ATV 14 Peças analisadas que contem o modo de falha diagnosticado (Objetivo: 35%

analisados) 27,70%

ATV 16 Número de correções no produto realizado na

linha de montagem (K/°°) (Objetivo 95%) 91%


Este resultado é explicado pelo indicador “tempo médio decorrido entre a solicitação da visita

técnica e a visita do técnico à concessionária (Objetivo 16 horas)”, pois se constatou uma diferença de

7,20 horas fora do objetivo da empresa, ou seja, a demora para a realização da visita é grande. Isso

ocorre devido ao grande volume de visitas para casos complexos criando uma defasagem no número

de técnicos para realizar as mesmas.


16

Pode-se verificar também essa dificuldade de realizar as visitas no índice de visitas realizadas

mensalmente (3,12 visitas = desvio padrão 1,43), ou seja, a equipe não comporta essa demanda. É

necessário realizar no mínimo seis vistas para aumentar a presença do Techline na rede, para melhorar

a identificação do modo de falha e detalhar melhor o problema para correção do produto na linha de

montagem com eficiência. A realização de três visitas não é suficiente, ou seja, esse número não é

satisfatório para um diagnóstico de qualidade, assim acaba-se perdendo informações privilegiadas

criando-se uma baixa percepção da qualidade no momento de realização do diagnóstico, tornando-o

impreciso (50,4% dos clientes estão satisfeitos com a clareza das informações recebidas pelo techline).

Para este problema, propõe-se um aumento de mais dois colaboradores na equipe técnica,

aumentando esse número para dez analistas técnicos e modificando a estratégia de trabalho. Conforme

descrito anteriormente, os analistas técnicos desenvolvem suas atividades atendendo em todo o Brasil

sem regiões pré-determinadas. Essa metodologia de trabalho seria modificada, ou seja, cinco analistas

técnicos ficariam em pontos fixos no departamento estudado e os outros cinco exerceriam a função de

técnico de campo, atendendo por região, como o fazem os analistas de garantia: Técnico de Campo 1 -

Regional 1 (região sul do país) com 66 concessionárias; Técnico de Campo 2 – Regional 2 (Estado de

São Paulo) com 60 concessionárias; Técnico de Campo 3 – Regional 3 (região sudeste do país, exceto

o Estado de São Paulo) com 54 concessionárias, Técnico de Campo 4 - Regional 4 (regiões norte e

centro oeste do país) com 37 concessionárias e Técnico de Campo 5 - Regional 5 (região nordeste do

país) com 23 concessionárias. Desta forma, aumentar-se-ia a presença dos técnicos na rede, realizando,

em cada região, um atendimento com mais eficácia, agilidade e rapidez e, consequentemente,

aumentando a satisfação e comunicação concessionária-montadora.

No momento quatro, assim como no primeiro momento, os baixos índices de satisfação são

referentes à praticidade e rapidez de resposta do sistema. Portanto, as mesmas ações de melhorias do

sistema expostas acima são aplicadas aqui para melhoria destes baixos índices.

No momento cinco, apenas 25,2% dos clientes estão satisfeitos com o tempo decorrido entre o

pedido de reembolso e a entrega do processo de reembolso e 19,8% estão satisfeitos com o

cumprimento do prazo de entrega do mesmo. Pode-se verificar, através do resultado do indicador

objetivo, que esse tempo entre a solicitação e a entrega do processo de reembolso ultrapassa o

acordado com o cliente, uma vez que o objetivo é entregar o processo em cinco dias úteis e o setor de

pós-vendas o faz, em média, em oito dias úteis, chegando apenas a 78% de pagamentos realizados no

prazo, enquanto o objetivo do setor de pós-vendas é de 95%. Além da ineficiência do sistema

utilizado, como já descrito acima, verificou-se também que a quantidade de reembolso enviada para


17

análise, é alta, ou seja, existe uma falta de capacidade do setor para dar vasão à grande quantidade de

processos a serem reembolsados (em média 716 ordens de serviços são abertas mensalmente, com um

desvio padrão de 311,62).

Também neste quinto momento, verificou-se que apenas 19,8% dos clientes estão satisfeitos

com a conformidade dos processos de reembolso (processos emitidos sem erros). O indicador objetivo

da média de cancelamento de processos enviados para reembolso (objetivo 1%) igual a 8,3% (desvio

padrão = 4,20%), explica claramente essa insatisfação, com uma diferença de 7,30% pontos

percentuais desenquadrado do objetivo. Existem muitos erros no processo que não estão sendo

visualizados, ou seja, não existe uma análise meticulosa para verificar as causas e para melhorar a

orientação de como realizar o processo.

Por fim, o alto índice de insatisfação constatada em relação à segurança e credibilidade

transmitida pelas informações contidas no processo de reembolso (apenas 3,6% de clientes satisfeitos),

se dá em decorrência do baixo número de visitas realizadas pelos técnicos às concessionárias (Número

médio de visitas que o técnico realiza para completar a análise de um módulo de falha = 3,12 (desvio

padrão de 1,43)/ Objetivo: 6 visitas in loco). Não existe uma análise pelo sistema, existe uma análise

do técnico da montadora enviada via sistema. As informações transmitidas pela rede de

concessionários, portanto, não são claras, necessitando, assim, de um número maior de visitas do

cotech para a realização de um diagnóstico mais objetivo.

É proposto como melhoria, em curto prazo, um estudo detalhado para entendimento dos erros

cometidos pelo sistema e criar um plano de ação para correção das causas e um método de

comunicação montadora-concessionária para orientar como realizar o processo de reembolso, evitando

erros desnecessários.

No momento 6, constatou-se que somente 10,8% dos clientes estão satisfeitos com o tempo

decorrido entre o pedido de reanálise do processo de reembolso e a resposta ao mesmo. Os clientes

(concessionárias) apontam que é necessária uma resposta mais rápida devido ao mesmo ter que se

justificar com sua gerencia/financeiro o porquê do processo não ter sido reembolsado. Esse índice é

explicado pelo indicador objetivo “% de resposta da solicitação de reanálise dentro do prazo (Objetivo

98%)” que aponta um valor de 70.6% de respostas. Mais uma vez, verifica-se uma demora muito

grande devido à falta de estrutura e colaboradores, pois o volume de solicitação de reanálise é alto e o

sistema para a resposta dessa solicitação é antigo e não atendente à necessidade do cliente.


18

É proposto como melhoria, em curto prazo, verificar quais as causas da demora na resposta e

tratá-las para melhoria desse índice, e após essa ação verificar a possibilidade de melhoria do sistema,

sistema esse que não é o mesmo utilizado nos momentos anteriores.

5. Conclusões

Como se pôde observar, a técnica QUALISERV propõe a mensuração do desempenho não só

das atividades de linha de frente, mas também das atividades de retaguarda, através de seus

componentes: diagrama de fluxo do processo, indicadores subjetivos e objetivos. Estes procedimentos

previstos na metodologia permitiram a mensuração da qualidade do processo de prestação de serviços

prestado pelo pós-vendas da montadora estudada, sendo possível identificar oportunidades de

melhorias em relação a aspectos que obtiveram resultados negativos na avaliação dos clientes

(concessionárias). Também com a análise conjunta do diagrama e dos indicadores subjetivos e

objetivos, atribuídos a todas às atividades do processo em investigação, foi possível visualizar as

implicações dos resultados dos indicadores associados às atividades de retaguarda nos resultados dos

indicadores associados às atividades de linha de frente.

Especialmente, foi possível identificar as causas das insatisfações dos clientes em relação ao

processo de prestação de serviços, uma vez que a técnica capta o nível de satisfação dos clientes e os

relaciona com o desempenho de todas as atividades que devem ser realizadas para que o serviço

prestado ao cliente se concretize. Constatou-se que as insatisfações dos clientes (concessionárias) em

relação a vários aspectos do processo têm como causas principais a falta de técnicos para realização

das visitas e a baixa funcionalidade do sistema utilizado para comunicação entre concessionária-

montadora-concessionário.

Desta forma, com a análise empreendida na realização deste estudo, pôde-se atestar a

aplicabilidade da técnica QUALISERV para análise da qualidade de operações de serviços em um caso

real, e a sua utilidade como ferramenta gerencial que auxilie na detecção de oportunidades de

melhorias para as empresas. Com a análise cruzada dos indicadores subjetivos e objetivos, foi

verificado que em oito critérios houve insatisfação devido a falhas e problemas de desempenho nas

atividades de retaguarda, sendo essa falta de desempenho, um fator crucial para a melhoria do processo

de prestação de serviço.

Por fim, como a unidade prática de pesquisa foi o setor de pós-vendas de uma empresa

automobilística, acredita-se que essa aplicação da técnica QUALISERV para mensuração da qualidade


19

dos serviços por ele prestados se configura como uma contribuição à escassa literatura sobre gestão de

suas operações.

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MENSURAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS: APLICAÇÃO … · atributos da qualidade percebida a ser analisado e a importância de cada atributo considerado no processo de avaliação