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A Mentalidade Estratégica

A mentalidade dos nossos dirigentes em relação ao futuro pode ser mostrada por meio de um gráfico esquemático, no qual se representa, no eixo horizontal, a variável tempo e, no eixo vertical, a distancia do ponto focado conforme ilustrado pela Figura 1.5.

O gráfico da Figura 1.5 mostra várias regiões concêntricas, nas quais, progressivamente, os horizontes temporal e espacial se expandem.

Mentalidade Imediata

Grande parte dos executivos tem mentalidade imediatista. Eles conseguem visualizar somente o que vai acontecer, no máximo, daqui a um mês e apenas o que se passa dentro de um setor da organização. Chamamos isso miopia estratégica, pois a pessoa enxerga muito bem o curto prazo, mas não tem a menor idéia do que pode acontecer no médio ou no longo prazo.

Mentalidade Operacional Versus Mentalidade Estratégica

A Mentalidade operacional e baseada nos fatos do cotidiano e nas demandas para que tudo ocorra normalmente.

Alguns executivos tem uma visão mais ampla, pois são capazes de visualizar, com bom nível de detalhes, tudo o que vai acontecer num espaço visualizar com bom nível de detalhes, tudo o que vai acontecer num espaço de tempo, digamos, 12 meses, estendendo seu horizonte espacial.A mentalidade estratégica e necessária para a visão do futuro, para abstrair do presente momento e do que esta sendo efetuado durante o ano, a fim de se colocar numa posição adequada,transportando essa visão para cinco a dez anos a frente e

Fonte: Eliezer Arantes da Costa ; Gestão Estratégica, São Paulo; editora: Saraiva

Mentalidade

Imediatista

Mentalidade

Operacional

Mentalidade

Estratégica

HOJE DAQUI A 1 MÊS DAQUI A 1 ANO DAQUI A 10 ANOS DAQUI A 100 ANOS

O MUNDO

PAIS

ESTADO

CIDADE

ENTIDADE

SETOR

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posicionando-se em uma perspectiva global.

Alguém poderia perguntar:por que e tão importante essa visão distanciada do cotidiano:Não seria perda de tempo, uma vez que o dia-a-dia e tão repleto de demandas

A resposta não e tão simples, pois dois aspectos ambos relevantes e conflitantes, fazem parte do nosso mundo atual.

Notamos que os ciclos de mudanças de valores estão cada vez menores, exigindo que o tempo estratégico de relação das empresas e entidades se encurte. Tendências, mudanças de valores, novas tecnologias, surgimento ou desaparecimento de grandes agentes do mercado ocorrem hoje com maior freqüência e com menor horizonte de previsibilidade do que há uma ou duas décadas. Entretanto, também e incontestável que oportunidades e ameaças de longa maturação acentuam-se cada vez mais. Esses dois aspectos são verdadeiros, e espera-se que os dirigentes saibam discernir a diferença entre eles. Profissionais bem preparados devem ser capazes de aceita-los e saber como lidar com ambos, pois podem aguçar a percepção e a mentalidade estratégicas.

Novas tecnologias, mudanças de estilos de vida, demográficas e geopolíticas, novas regulamentação e desregulamentações, por exemplo, podem afetar positiva ou negativamente os negócios ou atividades da organização.Podem ocorrer numa época futura e num local bem distante, mas vão gerar oportunidades a serem aproveitadas e ameaças e serem afastadas, para o que são necessárias ações imediatas.

Uma pergunta freqüente quando se fala de gestão ou planejamento estratégicos é: como essa ferramenta gerencial tem sido utilizada por organizações no Brasil e no mundo?

Para responder a essa indagação, podemos nos apoiar em duas excelentes pesquisas da Bain & Company2. Ao perguntar aos executivos da América do Norte, Europa e Ásia, quais eram as ferramentas gerenciais que eles mais utilizavam em suas empresas, de uma lista com 25 opções, eles declararam que as mais utilizadas eram, por ordem decrescente, as mostradas na Tabela 1.1.

Tabela 1.1

Repetindo a mesma pesquisa anterior, agora nos Estados Unidos Canadá, América do Sul e Europa, com mais detalhes, a média das respostas para as cinco ferramentas mais utilizadas, em cada região mundial, por ordem decrescente, está apresentada na Tabela 1.2.

Tabela 1.2

Fonte: Eliezer Arantes da Costa ; Gestão Estratégica, São Paulo; editora: Saraiva

Planejamento Estratégico 89%Missão/Visão 87%Benchmarking 84%Aferição da satisfação dos Clientes 81%

Estados UnidosCanadá

America do Sul Europa

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PlanejamentoEstratégico

92% Benchmarking 85% Benchmarking 88%

Missão/Visão 86% PlanejamentoEstratégico

83% PlanejamentoEstratégico

77%

Aferição daSatisfação do

Cliente

80% Gestão da Qualidade

Total

83% Aferição daSatisfação do

Cliente

76%

Benchmarking 79% Terceirização 80% Remuneração por

desempenho

67%

Terceirização 78% Remuneração pordesempenho

78% Terceirização 67%

o que se pode depreender da análise do resultado dessas pesquisas? Pode-se concluir, com certeza, que o planejamento estratégico e a formulação da missão e visão ocupam a primeira ou segunda posição no ranking das ferramentas mais utilizadas pelas empresas ao redor do mundo. Em economias mais avançadas dos Estados Unidos e Canadá - ocupam um inequívoco primeiro lugar.

Mas qualquer pessoa poderia perguntar: por que essas ferramentas são tão utilizadas pelo mundo afora?

A resposta pode estar no fato de que as mudanças freqüentes e inesperadas nas áreas econômicas, tecnológicas, políticas, sociais e mercadológicas têm levado os executivos a se envolver com um excelente recurso gerencial disponível: o planejamento estratégico. Entretanto, como toda ferramenta, o pensamento e o planejamento estratégicos, de um lado, e a gestão estratégica, do outro, não são garantias absolutas de sucesso empresarial.

Essas pesquisas mostram, no entanto, que os executivos consultados, em todo o mundo, são unânimes em dizer que não abrem mão dessas ferramentas no seu "arsenal para a guerra" no mundo dos negócios. E o mesmo seria de esperar, em princípio, por motivos semelhantes, dos dirigentes de entidades do terceiro setor. É o que veremos nos próximos capítulos.

Termos Chaves

Neste capítulo, vimos que a postura dos dirigentes e executivos, no que diz respeito ao planejamento de suas empresas, varia muito entre pessoas e .organizações.

As atitudes típicas dos dirigentes e executivos em relação ao futuro de suas organizações podem ser classificadas em tradicionalistas, pragmáticas e estratégicas. Estatísticas, muito pertinentes, comprovam que os executivos, de modo geral, empregam maio seu tempo no trabalho, direcionando as suas ações e preocupações muito mais para as atividades internas e para o imediatismo, dedicando pouco tempo (ou quase nenhum) para ampliar sua visão compartilhada do futuro da organização. O planejamento estratégico tem sido uma das ferramentas mais utilizadas nas organizações empresariais, em todo o mundo, principalmente nas regiões mais desenvolvidas.

Fonte: Eliezer Arantes da Costa ; Gestão Estratégica, São Paulo; editora: Saraiva