Metodologia Análise PM

7/24/2019 Metodologia Anlise PM

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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

DIRETORIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO

VII CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO INDUSTRIAL

PRODUO E MANUTENO

ANDRE LUIS BOCHNIA

UTILIZAO DA METODOLOGIA ANLISE PM PARA

SOLUO DE PROBLEMA

MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAO

PONTA GROSSA

2012


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ANDRE LUIS BOCHNIA

UTILIZAO DA METODOLOGIA ANLISE PM PARA

SOLUO DE PROBLEMA

Trabalho de Monografia apresentadacomo requisito parcial obteno dottulo de Especialista em GestoIndustrial: Produo e Manuteno

da Universidade TecnolgicaFederal do Paran.

Orientador: Prof. Dr. Guataara dosSantos Junior

PONTA GROSSA

2012


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TERMO DE APROVAO

Ttulo da Monografia

UTILIZAO DA METODOLOGIA ANLISE PM PARA SOLUO DE PROBLEMApor

Andre Luis Bochnia

Esta monografia foi apresentada no dia 10 de maro de 2012 como requisito parcial para a

obteno do ttulo de ESPECIALISTA EM GESTO INDUSTRIAL: PRODUO E

MANUTENO. O candidato foi argido pela Banca Examinadora composta pelos

professores abaixo assinados. Aps deliberao, a Banca Examinadora considerou o

trabalho aprovado.

Prof. Msc. Flavio Trojan (UTFPR) Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson(UTFPR)

Prof. Dr. Guataara dos Santos Junior(UTFPR)Orientador

Visto do Coordenador:

Prof. Dr. Guataara dos Santos JuniorCoordenador ESPGI-PM

UTFPR Campus Ponta Grossa

A Folha de Aprovao assinada encontra-se na Secretaria

Ministrio da EducaoUNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

CAMPUS PONTA GROSSADiretoria de Pesquisa e Ps-Graduao

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERALDO PARAN

PR


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Dedico este trabalho aos meus familiares,em especial a minha me e meu pai

(homenagem pstuma). A minhanamorada Gislaine, que nunca deixou de

me apoiar nos momentos difceis.


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AGRADECIMENTOS

Gostaria de deixar registrado meu agradecimento a todos os colegas declasse, pelo excelente convvio nos meses que passamos juntos e pela oportunidade

de troca de experincias.

Em especial, gostaria de agradecer ao Professor Dr. Guataara e minha

colega de classe Susana Antonelli que me ajudaram a no desanimar nesta

caminhada.


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RESUMO

BOCHNIA, Andr Luis. Utilizao da Metodologia Anlise PM para soluo deproblema. 2012. 62 Folhas. Trabalho de Concluso do Curso de Especializao emGesto Industrial: Produo e Manuteno, do Programa de Ps Graduao emEngenharia da Produo - PPGEP, da Universidade Tecnolgica Federal do Paran.Ponta Grossa, 2012.

O objetivo deste trabalho aplicar a metodologia de anlise PM em um caso real daindustrial que provoca paradas de linha em uma extrusora. A metodologia adotadacaracteriza a pesquisa como aplicada, com a discusso dos resultados de maneiraqualitativa. Este trabalho foi desenvolvido em uma empresa do ramo deembalagens da cidade de Ponta Grossa, a qual possui difundido o conceito damanuteno produtiva total desde 1999, isto colaborou para que se desenvolvesseum ambiente propcio para a melhoria continua. justamente em um ambienteamadurecido como este que a ferramenta da anlise PM deve ser adotada com ointuito de soluo de perdas crnicas. Esta necessidade incessante da melhoriacontnua impulsionada pela concorrncia de mercado que vem se tornando cadavez mais implacvel com as empresas que no se adequarem a tal cenrio. Diantedesta premissa, uma das formas que as empresas encontram para se manteremcompetitivas atravs da reduo do custo total de produo, exemplo da empresaem questo busca a erradicao de paradas de linha pelo modo de falha que ser

objeto de estudo deste trabalho.

Palavras-chave: Manuteno produtiva total. Eficincia global do equipamento.Melhoria continua. Anlise PM. Custo de produo.


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ABSTRACT

BOCHNIA, Andr Luis. Use of the PM Analyses Methodology to Solve Problem.2012. 62 Pages. Course Conclusion Work of Management Industrial Specialization:Production and Maintenance, of the Pos Graduation Program in ProductionEngineering, of Federal Technology University of Paran State. Ponta Grossa, 2012.

This paper has the aim of applying PM Analysis in a real industry case wich causesline shutdown in the extruder. The adopted methodology classifies the research asapplied with the discussion of results in a qualitive way. The work was developed in

a company in packing area, in a city of Ponta Grossa, wich has developed theconcept of Total Productive Maintenance since 1999. This helps the development ofan appropriated environment for a continuous improving. It is exactly in a matureenvironment like this where the PM analysis tool should be adopted in order to solvechronicle losses. This growing need of continuous improvement is motivated by themarket competition, that has been more and more severe with companies that do notadapt in to this current scenario. Towards this necessity one of the forms thecompanies found out to keep being competitive is through the reduction of productiontotal cost, which is obtained for instance (in such company) in a line shuting downreduction this matter will be this paper object of study.

Keywords:Total productive maintenance. Overall Equipment Effectiveness.Continuous Improvement. PM Analyses. Productive Cost.


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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1Histrico do TPM ...................................................................................... 18

Figura 2Oito pilares do TPM ................................................................................. 20

Figura 3Modelo de Deployment ............................................................................ 26

Figura 4Exemplo de Histograma ........................................................................... 30

Figura 5Diagrama de Causa e Efeito .................................................................... 35

Figura 6Ciclo PDCA .............................................................................................. 36

Figura 7Tipos de Correlao ................................................................................. 40

Figura 8O que Anlise PM? ............................................................................... 44

Figura 9Diagrama da Extrusora ............................................................................ 48

Figura 10Grfico no painel de controle no momento de queda da corrente .......... 49

Figura 11Partes que compe a Extrusora D ......................................................... 50

Figura 125 Condies para 0 Defeitos .................................................................. 57

Grfico 1Exemplo de Grfico de Pareto ................................................................ 29

Grfico 2Grficos de ocorncias da queda da corrente da extrusora ................... 46

Grfico 3Acompanhamento das paradas de linha devido a RO08 ........................ 58

Quadro 1Grupos de Evoluo ............................................................................... 18

Quadro 2Quadro de definies do 5W1H ............................................................. 31

Quadro 3Etapas do ciclo PDCA ............................................................................ 36

Quadro 4Tcnicas de planejamento e anlises de experimentos ......................... 42

Quadro 5Anlise 5W1H para queda da corrente da extrusora .............................. 47

Quadro 6Anlise PM RO08 ................................................................................... 50

Quadro 7Definio das condies que compe o fenmeno ................................ 54

Quadro 8Quadro de Correlao ............................................................................ 54

Quadro 9Exemplos de planejamentos de fatores .................................................. 56


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LISTA DE TABELAS

Tabela 1Exemplo de levantamento para formulao de Grfico de Pareto .......... 29

Tabela 2Exemplo de utilizao do 5W1H .............................................................. 32

Tabela 35 Porqus ................................................................................................ 32

Tabela 4Valores de Correlao ............................................................................. 40


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SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................13

1.1 OBJETIVOS..........................................................................................14

1.1.1 Objetivo Geral ....................................................................................14

1.1.2 Objetivo Especfico ............................................................................14

1.2 JUSTIFICATIVA ....................................................................................14

2 REVISO DA LITERATURA...................................................................16

2.1 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL ..................................................16

2.1.1 Significado da Manuteno Produtiva Total (TPM) ............................19

2.1.1.1 Total ................................................................................................19

2.1.1.1 Produo....19

2.1.1.3 Manuteno ....................................................................................19

2.2 PILARES DA TPM ................................................................................20

2.2.1 Pilar Melhorias Focadas ....................................................................21

2.2.2 Manuteno Planejada ......................................................................21

2.2.3 Educao e Treinamento ...................................................................22

2.2.4 Manuteno da Qualidade .................................................................22

2.2.5 Pilar Segurana, Higiene e Meio Ambiente .......................................23

2.2.6 Pilar Ofice ..........................................................................................23

2.2.7 Pilar Gesto Antecipada Projetos ......................................................23

2.2.8 Pilar Manuteno Autnoma..............................................................23

2.2.9 Medidas da Performance ...................................................................24

2.3 FERRAMENTAS E METODOLOGIAS PARA SOLUO DEPROBLEMAS ..........................................................................................................25

2.3.1 Deployment ou Estratificao ............................................................26

2.3.2 Folha de Verificao ..........................................................................27

2.3.3 Grfico de Pareto ...............................................................................28

2.3.4 Histograma ........................................................................................30

2.3.5 5W1H .................................................................................................31

2.3.6 5 Porqus ..........................................................................................322.3.7 Brainstorming .....................................................................................34


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2.3.8 Diagrama de Causa e Efeito ..............................................................34

2.3.9 Ciclo PDCA ........................................................................................36

2.3.9.1 P (PLAN) Planejar ..........................................................................37

2.3.9.2 D (DO) Executar .............................................................................37

2.3.9.3 C (CHECK) Verificao...................................................................38

2.3.9.4 A (ACTION) Padronizao..............................................................38

2.3.10 Correlao .......................................................................................38

2.3.10.1 Grfico de correlao ...................................................................40

2.3.11 DOE (Design of Experiments) ..........................................................41

2.3.12 Conceitos do planejamento de experimentos ..................................41

2.3.12.1 Varivel resposta ..........................................................................41

2.3.12.2 Fator .............................................................................................42

2.3.12.3 Nivel ..............................................................................................42

2.3.12.4 Varivel de Rudo .........................................................................42

2.3.12.5 Varivel perturbadora ...................................................................42

2.3.13 Anlise PM.......................................................................................43

2.3.13.1 Significado anlise PM .................................................................43

2.3.13.1.1 P (Phenomenon, Physical) ........................................................43

2.3.13.1.2 M (Mechanism, 4 Ms) ................................................................44

2.3.13.2 Passos de anlise PM ..................................................................44

3 METODOLOGIA ......................................................................................45

3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ........................................................45

3.2 LOCALIZAO .....................................................................................45

4 ESTUDO DE CASO ................................................................................46

4.1 PASSO 0RESTAURAO DAS CONDIES BSICAS ................47

4.2 PASSO 1ESCLARECENDO O FENMENO ...................................48

4.3 PASSO 2CONDUZIR UMA ANLISE FSICA ..................................50

4.3.1 Subsistema de Transporte de Polietileno ..........................................51

4.3.2 Subsistema de Acionamento da Rosca .............................................51

4.3.3 Subsistema de Alimentao de Polietileno ........................................51

4.3.4 Subsistema de Extruso ....................................................................52

4.3.5 Elementos de Interao .....................................................................52


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4.4 PASSO 3DEFINIR CADA UMA DAS CONDIES QUE COMPE OFENMENO ............................................................................................................53

4.5 PASSO 4 ESTUDAR A CORRELAO DAS ENTRADAS DE

PRODUO ............................................................................................................544.6 PASSO 5DEFINIR CONDIES OTIMAIS ......................................55

4.7 PASSO 6PLANEJAR INVESTIGAO ............................................55

4.8 PASSO 7ANLISE DE ANOMALAS ...............................................56

4.9 PASSO 8DEFINIR E IMPLEMENTAR OS MELHORAMENTOS ......57

5 CONCLUSO..........................................................................................59

REFERNCIAS ..........................................................................................61


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1 INTRODUO

Nos ltimos anos a crescente mudana de mercado impulsionada pela quebra

das barreiras comerciais caracterstica intrnseca decorrentes da globalizao

acirrou ainda mais a concorrncia entre as empresas. Diante disso as empresas tem

a obrigao de se tornarem cada vez mais competitivas a fim de se manterem vivas

nesta competio.

E para que elas possam se tornar cada vez mais competitivas, algo primordial

a reduo dos custos de produo atrelados a produo de produtos com maior

qualidade. A qualidade esperado pelo cliente nos dias de hoje est muito alem do

atendimento as especificaes, est ligada a atributos como preo, prazo de

entrega, formas de pagamento, etc., e as empresas que buscam ser competitivas

devem procurar atingir estes requisitos.

Para que uma empresa possa oferecer um preo acessvel sem diminuir sua

margem de lucro, deve reduzir suas perdas no processo de fabricao e nesta tica,

vrias so as ferramentas e metodologias que vem sendo desenvolvidas e aplicadas

no gerenciamento dos processos de manufatura de empresas dos diversos ramos

de atuao.

Uma dessas metodologias a TPM Total Productive Maintenance,

Manuteno Produtiva Total, que atualmente utilizado por empresas do mundo

inteiro, empresas estas que buscam a excelencia de seus processos de produo. A

filosofia da Manuteno Produtiva Total engloba todas as reas de uma empresa e

faz com que todos trabalhem de uma forma alinhada e organizada em busca de um

objetivo comum.

Dentre as vrias tcnicas e ferramentas utilizadas por ela, destaca-se aAnlise PM a qual utilizada para eliminar defeitos e falhas crnicas. Sero

avaliados quais os benefcios e dificuldades encontrados na utilizao desta

ferramenta na a investigao de um caso real de perda crnica responsvel por

inmeras paradas de linha do processo de extruso da empresa onde o estudo ser

realizado.


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1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Aplicar a metodologia de anlise PM em um caso real da industrial que

provoca paradas de linha em uma extrusora.

1.1.2 Objetivo Especfico

Explicitar as etapas da metodologia de Anlise PM;

Identificar o fenmeno que provoca a parada da linha da extrusora;

Identificar os ganhos na utilizao desta ferramenta;

Identificar as dificuldades na utilizao desta ferramenta.

1.2 JUSTIFICATIVA

Como ser mais bem explicada no decorrer deste trabalho, a Metodologia

TPM utilizada no combate as perdas como, por exemplo, paradas de mquina,

impactando em vrios indicadores como por exemplo perdas, eficincia, noto n time,

etc. Estas paradas podem ser geradas por diversos fatores como falhas de mo de

obra, mtodo, mquina e matria prima. Em resumo a eficincia dos processos

gerenciada pelo pilar de melhorias focadas, porem quando se quer atacar as

paradas de mquina provocadas por falhas no equipamento, ou seja, provocadas

pelo M de mquina, pilar responsvel por este indicado o pilar de manuteno

planejada.

O processo o qual ser objeto de estudo totalizou 69 paradas de mquina por

RO08, queda da corrente do motor da extrusora D, cdigo interno utilizado para

descrio de paradas. Este problema foi o maior causador de paradas da linha do

processo de laminao no ano de 2011, processo gargalo que quando deixa de

funcionar automaticamente para a linha de produo da fbrica. Em virtude disso,decidiu-se internamente o lanamento de um grupo liderado pelo pilar de


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manuteno planejada que utilizou a ferramenta de anlise PM para desvendar os

fenmenos que estavam por traz da queda da corrente do motor.


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2 REVISO DA LITERATURA

2.1 TPMMANUTENO PRODUTIVA TOTAL

A TPM Manuteno Produtiva Total como ela conhecida atualmente surgiu

no Japo em meados dos anos 70, esta metodologia evoluiu de uma metodologia

americana chamada Manuteno Preventiva (PM) que j era utilizada desde a

dcada de 50 por indstrias e empresas dos Estados Unidos (ORTIZ, 2004).

Segundo Biasotto (2006), a primeira empresa japonesa a fazer uso desta

tcnica foi a Nippondeso, um dos principais fornecedores japoneses de

componentes eltricos para a Toyota Car Company.

Esta metodologia tem como premissa o combate ineficincia dos processos

produtivos, pode-se dizer resumidamente que esta metodologia tem o princpio da

preveno das perdas quaisquer que sejam, ou seja, busca pelo zero falha, zero

quebras de mquina, zero produtos defeituosos, zero acidentes, etc.

Heidmann (2007) sugere que o princpio bsico da TPM de que somente o

departamento de manuteno no ser capaz de melhorar o desempenho e aeficincias dos equipamentos. necessrio o envolvimento e cooperao de

diversos setores da empresa, mas principalmente, da produo. O envolvimento dos

operadores fundamental para a melhoria dos resultados.

Biasotto (2006) nos fala que o TPM passou por quatro fases desde a sua

criao, cada fase apresentou um enfoque diferenciado.

Inicialmente o TPM visava exclusivamente maximizao da eficincia global

do equipamento atravs das perdas por falhas e a aes eram tomadas pelosdepartamentos ligados diretamente a estes equipamentos.

Na segunda fase do TPM, a maximizao da eficincia buscada eliminando

as 6 principais perdas no equipamentos:

Por quebras ou falhas;

Por preparao e ajuste;

Por operao em vazio e pequenas paradas; Por velocidade reduzida;


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Por defeitos no processo;

Por inicio da produo.

Na terceira fase do TPM o foco para maximizao da eficincia no apenas

o equipamento, mas sim todo o sistema de produo, desta forma, objetivando a

eliminao das dezesseis grandes perdas que foram divididas em:

Oito perdas ligadas a equipamentos:

Por quebra ou falha;

Por instalao e ajustes;

Por mudanas de dispositivos de controle e ferramentas;

Por incio de produo;

Por pequenas paradas e inatividade;

Por velocidade reduzida;

Por defeitos e re-trabalhos;

Perda por tempo ocioso.

Cinco perdas ligadas s pessoas:

Falhas na administrao;

Perda por mobilidade operacional;

Perda por organizao da linha;

Perda por logstica;

Perda por medies e ajustes.

Trs perdas ligadas aos recursos fsicos de produo:

Perda por falha e troca de matrizes, ferramentas e gabaritos;

Perda por falha de energia;

Perda de tecnologia.

A quarta gerao do TPM busca a eliminao de vinte grandes perdas

divididas entre processos, inventrios distribuio e compras. Nesta fase ele

considera que o envolvimento de toda a organizao para a eliminao destas


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perdas ainda limitado, pois para isso preciso ainda o envolvimento de setores

como comercial, pesquisa e desenvolvimento de produto.

Figura 1: Histrico do TPMFonte: Heidmman (2007)

Essa evoluo da metodologia TPM ao longo dos anos pode trazer inmeros

resultados mensurvel para uma organizao, ao todo podemos dividi-los em seis

grupos conforme mostrado no Quadro 1:

Quadro 1: Grupos de EvoluoFonte: Biasotto (2006)


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2.1.1 Significado da Manuteno Produtiva Total (TPM)

Segundo Nakazato (1998), cada palavra que compe a Manuteno produtiva

total, apresenta um significado, que mostrado abaixo:

2.1.1.1 Total

Tem o sentido de eficincia global ou ciclo de vida til do sistema de

produo. Tem como objetivo a constituio de uma estrutura empresarial que visa a

mxima eficincia do sistema de produo. Conta com a participao de todos,

desde a alta administrao at os operrios de primeira linha, envolvendo todos os

departamentos, comeando pelo departamento de produo e se estendendo aos

setores de desenvolvimento, vendas, administrao, etc.

2.1.1.2 Produo

Significa a busca do limite mximo da eficincia do sistema de produo,

atingindo acidente zero, defeito zero e quebra zero, ou seja, a eliminao de todosos tipos de perda. Em outras palavras, no significa simplesmente a busca de

produtividade, mas alcanar a verdadeira eficincia atravs do acidente zero e

defeito zero.

2.1.1.3 Manuteno

Significa manuteno no sentido amplo, considerando-se o ciclo total de vidatil do sistema de produo e define a manuteno que tem enfoque nos sistemas

de produo de processo nico, na fbrica e no sistema administrativo de produo.

Manuteno do sistema de administrao da produo significa a preservao deste

sistema em sua condio ideal, mediante a formao contnua de uma estrutura

empresarial capaz de sobreviver aos novos tempos, por meio de uma busca

constante do limite da eficincia. A manuteno se define num esforo para se

adequar as mudanas da conjunta


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2.2 PILARES DA TPM

Como a metodologia TPM engloba toda uma organizao, para que ela seja

difundida de uma maneira mais eficaz, existem oito pilares que so os alicerces de

sustentao da TPM. De acordo com o objetivo de cada empresa o numero de

pilares pode variar, o quem mais importa que todos estejam trabalhando de acordo

com as premissas desta metodologia. Segundo Shirose (1996)oito so os pilares

bsicos, so eles:

Melhorias focadas;

Manuteno planejada;

Gesto antecipada de projetos;

Educao e treinamento;

Manuteno autnoma;

Manuteno da qualidade;

Escritrio;

Segurana, e meio ambiente.

Figura 2: Oito pilares do TPMFonte:http://pauloamaral.blog.br/tpm-manutencao-produtiva-total/

Cada pilar responsvel por entregar a sua parcela de contribuio para que

o objetivo final com a implementao da TPM seja atingido e este como j foi dito

pode variar de acordo com as ambies de cada empresa.Basicamente a responsabilidade e foco de cada pilar so os seguintes:
http://pauloamaral.blog.br/tpm-manutencao-produtiva-total/http://pauloamaral.blog.br/tpm-manutencao-produtiva-total/http://pauloamaral.blog.br/tpm-manutencao-produtiva-total/http://pauloamaral.blog.br/tpm-manutencao-produtiva-total/


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2.2.1 Pilar Melhorias Focadas

A ambio deste pilar o mximo de eficincia na utilizao de mquinas e

equipamentos, atravs de uma alta produtividade atrelado ao baixo ndice de perdas

decorrentes de sua atividade.

Quando falamos de eficincia de produo ou produtividade, o indicador que

nos permite avaliarmos mquina e ou processos o OEE (Overall Effetiveness

Equipment) em portugus conhecido como Eficincia Global do Equipamento. Este

indicador nos permite avaliar e classificar as perdas de eficincia de acordo com os

4Ms (mo de obra, mquina, matria prima e mtodo), sendo este gerenciamento

responsabilidade deste pilar, sobretudo sobre as perdas decorrentes do M de

mtodo.

Outro foco importante deste pilar sobre as perdas de material originadas por

problemas de paradas de mquina, ajustes, setup, limpezas, etc., desta forma

buscando minimizar os efeitos destas atividades na taxa de refugo desperdiada no

processo de transformao.

2.2.2 Manuteno Planejada

Sendo um tanto simplista, a responsabilidade deste pilar so as paradas de

linha devido a problemas de mquina, ou seja, qualquer mau funcionamento de

algum componente que este tenha gerado uma parada da linha tratado por este

pilar. Tambm de sua responsabilidade a reduo dos custos com a manuteno,

atingido, por exemplo, atravs da reduo da deteriorao de componentes demquina e aumento do tempo da vida til dos mesmos, isso atingido com a

utilizao de vrias tcnicas de manuteno como: manuteno preventiva,

preventiva, preditiva, corretiva, RCM, etc.


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2.2.3 Educao e Treinamento

Este pilar tem uma funo muito importante dentro da organizao, ele o

responsvel em capacitar e uniformizar o conhecimento de todos os envolvidos com

o processo produtivo. Identificando as necessidades de cada departamento e atual

nvel de conhecimento de cada colaborador, para que assim de posse destes

cenrios cursos de aprimoramento e reciclagem sejam programados e executados

para que os gaps de cada rea sejam sanados e assim e assim se consiga elevar o

nvel de conhecimento dos colaboradores para que estes possam desempenhar seu

papel da melhor forma possvel.

2.2.4 Manuteno da Qualidade

Este pilar tem uma ligao muito forte com o pilar de manuteno autnoma,

ele tem a misso atuar nas perdas de qualidade provocadas pelo equipamento. As

principais perdas so relacionadas quantidade de refugo gerado devido a baixa

qualidade no material, ou seja, aquele material produzido que no atente suas

especificaes e principalmente buscar eliminar as reclamaes de clientesobretudo a aquelas geradas por produtos que estejam fora de sua especificao.

O Pilar da Manuteno da Qualidade trabalha fortemente para que todas

aquelas condies propcias para gerao de refugo sejam eliminadas, sejam elas

geradas por qualquer um dos Ms (mquina, matria prima, mo de obra e mtodo).

Algumas ferramentas que auxiliam neste trabalho so as chamadas matrizes

de qualidade: matriz QA, matriz QX, Matriz QM, atravs delas possvel identificar

onde se encontram os pontos vulnerveis de cada processo, para que assim, elespossam ser eliminados.

Segundo Shirose (1996) manuteno da qualidade significa:

Identificar condies para zero falha;

Prevenir defeitos de qualidade, mantendo as condies dentro dos

valores padro;

Inspecionar e mensurar as condies rotineiramente, e

Prever a ocorrncia de defeitos de qualidade, analisando mudana nos

valores medidos, e baseado neles,

Tomar aes de contramedida antecipadamente.


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2.2.5 Pilar Segurana, Higiene e Meio Ambiente

Com ferramentas como o IAR (investigao e anlise de risos), que permite

mapear todas as atividades efetuadas pelos colaboras no intuito de identificar os

riscos existentes em cada uma delas, busca atingir o zero acidentes. Busca tambm

diminuir os impactos de suas atividades sobre o meio ambiente que atingido com o

desenvolvimento sustentvel. Desta forma a sade e o bem estar tanto do

colaborador, bem como do meio ambiente so de extrema importncia para toda

organizao, mas em especial para este pilar.

2.2.6 Pilar Escritrio

Este pilar busca a otimizao e eficincia do processo administrativo,

eliminando as perdas que tenham origem na gerao de informaes.

2.2.7 Pilar Gesto Antecipada Projetos

Este pilar basicamente responsvel pela instalao de novos equipamentos.Ele se utiliza de experincias da manuteno e operao, para que assim a

instalao de novos equipamentos seja efetuada da melhor forma possvel, trazendo

ganhas em eficincia, qualidade, confiabilidade e manutenabilidade.

2.2.8 Pilar Manuteno Autnoma

Este o pilar executor do TPM, tem uma ligao muito forte com os pilares dequalidade, manuteno planejada, e melhorias focadas, pois ele que vai manter os

padres fixados por estes pilares. Ao contrrio da cultura existente do passado do

cho de fbrica onde eu fabrico, voc conserta, este pilar a misso de quebrar este

paradigma fazendo com que os operadores sejam realmente autnomos, sendo

capazes de efetuar pequenos reparos, seguindo padres pr-determinados, tendo a

habilidade de identificar anomalias e desta forma fazendo com que os operadores

adquiram a seguinte cultura: do meu equipamento cuido eu.

Para que esta cultura possa ser cultivada, sete so os passos que permitiro

esta evoluo da operao:


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Limpeza e inspeo;

Medidas contra fontes de sujeira e locais de difcil acesso;

Elaborao de padres provisrios de limpeza, inspeo e lubrificao;

Inspeo geral;

Inspeo autnoma;

Padronizao;

Efetivao do controle autnomo.

2.2.9 Medio da Performance

Segundo Divino (2007), produtividade pode ser definida como o resultado final

do processo dividido pela entrada de insumos.

O TPM possui vrios indicadores de desempenho, porem para se avaliar o

desempenho de uma mquina ou processo de produo o indicador que com mais

clareza expressa a produtividade o OEE (Overall Equipment effectiveness), em

portugus eficincia global do equipamento. (HEIDMMAN 2007).

O OEE um importante mtodo para a medio do desempenho de uma

instalao industrial. Trata-se de uma medida eficaz de gesto da produtividade paraas empresas de Classe mundial.

Atravs do OEE possvel mensurar a utilizao da capacidade instalada,

alm de identificar as melhorias a serem feitas para a obteno de maiores nveis de

eficcia, ou seja, produzir mais com menos.

Este indicador est diretamente ligado com as seis grandes perdas do

equipamento vistos anteriormente, de modo que, para melhor-lo, precisamos

diminuir o efeito destas perdas. O clculo do OEE em considerao trs ndices queso calculados separadamente, so eles: ndice de disponibilidade, ndice de

performancee ndice de qualidade.

ndice de Disponibilidade o percentual do tempo programado efetivamente

utilizado para produzir.


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Tempo de mquina rodando o tempo total o tempo total programado,

menos a somatria do tempo das paradas programadas ou no programadas.

Tempo programado a capacidade mxima do perodo analisado. Este

tempo no leva em considerao o perodo em que o operador no est na fbrica.

ndice de performance a razo entre a velocidade com a qual a mquina

rodou e a velocidade com que ela poderia ter rodado (velocidade mecnica).

ndice de qualidade a subtrao da metragem produzida total pela

metragem produzida com defeito, dividido pela metragem produzida total.

2.3 FERRAMENTAS E METODOLOGIAS PARA SOLUO DE PROBLEMAS

Nos dias de hoje vrias so as ferramentas utilizadas na indstria para o

ataque a problemas, com o auxilio destas ferramentas possvel identificar a

causa raiz de um determinado problema. O grau de profundidade ou complexidade

delas varia tambm de acordo com a complexidade do problema e ou nvel de

ganho esperado.

Dentre as ferramentas mais utilizadas pode-se citar: Brainstorming, Ishikawa,

5W1H, PDCA, anlise PM, etc.


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2.3.1 Deployment ou Estratificao

Deployment ou estratificao uma ferramenta de desdobramento onde

possvel dividir um problema grande em vrios problemas pequenos, observando

quais so os mais relevantes. O objetivo encontrar padres que auxiliem na

compreenso dos mecanismos causais e variaes de um processo.

Fazer anlise e tomar aes em atividade especfica reduz o tempo gasto

para resolver um problema. Ao longo de todo processo de resolver problemas,

nenhuma deciso uma deciso isolada, mas uma seqncia de inmeras

decises. (MAXIMIANO, 1995).

O objetivo principal da estratificao separar um conjunto de informaes

segundo vrias categorias ou estratos. Uma vez coletados e registrados, a

estratificao permite visualizar quais so as categorias em que o problema aparece

mais e, portanto, onde devem ser focalizadas as aes corretivas.

Em outras palavras, este procedimento consiste na obteno dos dados de

acordo com vrios pontos de vista. Os principais fatores de estratificao so:

tempo, local, tipo, sintoma, indivduo e equipamento.

Figura 3: Modelo de DeploymentFonte: Davi Correa; Marcelo Martins (2007)


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2.3.2 Folha de Verificao

um formulrio elaborado para facilitar e organizar a coleta e registros de

dados. Os dados so coletados durante a observao e a verificao de um

problema, sendo a base para se fazer o Grfico de Pareto.Sua utilizao permite

uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao da situao,

ajudando a diminuir erros e confuses.

A folha de verificao construda aps a definio das categorias para

estratificao dos dados. Podem ter como objetivo:

Facilitar a obteno e analise dos dados;

Dispor os dados de uma forma mais organizada;

Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem;

Verificar a localizao de defeito: mostrar local e a forma de ocorrncia

dos defeitos;

Verificar as causas dos defeitos;

Determinar o turno, dia, hora, ms e ano, perodo em que ocorre o

problema;

Servir de base para construir: diagrama de Pareto, diagrama de

disperso, diagrama de controle, histograma, etc.

Para obter informaes a partir de dados preciso um bom planejamento.

Antes desta coleta necessrio que alguns itens sejam levados em considerao,

so eles:

As perguntas a serem respondidas;

Os dados a serem registrados;

As variveis para estratificao;

As definies operacionais;

A durao e a localizao da coleta de dados.

Quando estiver projetando o formulrio para a coleta de dados, considere a

informao necessria para que exista a melhoria. A busca a partir dos dados dainformao til pode ser orientada por questes pertinentes. As respostas para


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essas perguntas contribuem para o objetivo total da melhoria. Um bom exemplo de

folha de verificao so as folhas de check list, que podem ser de parmetros de

mquina e processo, muito utilizado nos processos produtivos.

2.3.3 Grfico de Pareto

O princpio de Pareto (ou anlise de Pareto) uma tcnica que permite

selecionar prioridades quando se enfrenta um grande nmero de problemas.

(MAXIMIANO, 1995).

Este mtodo serve para dispor os dados de um problema e, assim, visualizar

qual a sua parte mais importante, sobre a qual se deve atuar para obter resultado

de maior impacto.

Resolvido o tema mais relevante, refazemos o grfico, atacamos a segunda

prioridade e assim sucessivamente.

Esta ferramenta foi desenvolvida no final de 1800 pelo economista italiano

chamado Vilfredo Pareto.

O principio do Pareto diz para qualquer problema, sempre vamos encontrar

algumas causas principais e muitas outras de menor importncia, chamada de:

Poucos Vitais onde em 20 % dos problemas se encontram 80% das

perdas;

Muitos Triviais onde em 80 % dos problemas, se encontram apenas

20% das perdas.

Atravs deste conceito, devemos, em um primeiro momento, concentrarnossa ateno sobre as causas chamadas poucos vitais, j que estas resultam em

grandes perdas para a empresa, apesar de representarem um pequeno nmero de

problemas.

Para uma boa anlise necessrio:

Ter sempre bom senso;

Se um problema for de fcil soluo, mesmo pertencendo aos chamadosde muito triviais, deve ser eliminado o quanto antes.


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Por vezes, alm do grfico baseado no nmero de ocorrncias,

importante construir um grfico de Pareto tomando por base o custo de

cada categoria do fenmeno.

Aps esta informao, devemos dispor estas causas em uma tabela,

mostrando a participao de cada uma no total de efeitos, e suas importncias. Os

valores percentuais de cada causa so classificados em ordem decrescente e

acumulados como mostra a tabela a seguir:

Tabela 1: Exemplo de levantamento para formulao do grfico de Pareto

Fonte: Davi Correa; Marcelo Martins (2007)

Ao concluir o levantamento, estas informaes so dispostas em um grfico a

fim de mostrar em linhas a participao percentual acumulada.

Grfico 1: Exemplo de grafico de ParetoFonte: Davi Correa; Marcelo Martins (2007)

Defeito Quantidade % do Total % AcumuladaTrinca de Solda 45 35,43 35,43Componente Deslocado 37 29,13 64,57No Molhagem 17 13,39 77,95Falta de Componente 9 7,09 85,04Solda Fria 7 5,51 90,55Insuficincia de Solda 6 4,72 95,28Componente Trocado 4 3,15 98,43Porosidade 2 1,57 100,00Total 90 100,00


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2.3.4 Histograma

O histograma uma ferramenta que permite conhecer as caractersticas de

uma determinada distribuio. Martins (1998) define histograma como umaferramenta que mostra graficamente a porcentagem ou o nmero de ocorrncias das

situaes. O histograma dispe as informaes graficamente, tornando mais fcil a

visualizao de trs propriedades da distribuio de um conjunto de dados:

1. Localizao do valor central;

2. Disperso dos dados em torno do valor central;

3. Forma.Obs.: Histogramas possibilitam uma melhor visualizao quando temos

conjuntos de dados de tamanho n 30.

Especificao: So requisitos, pr-estabelecidos do produto, que devem ser

obedecidos a fim de que o mesmo atenda s necessidades para as quais foi criado.

Atravs das especificaes, que determinamos a qualidade do lote.

Figura 4: Exemplo de HistogramaFonte: Davi Correa; Marcelo Martins (2007)


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2.3.5 5W 1H

basicamente uma lista de verificao, com uma srie de perguntas, cujas

respostas nos levam a compreender e correlacionar o fenmeno que se est

analisando com a mquina, mo de obra, mtodo, material e meio ambiente.

Ele utilizado para entendimento e descrio de como o fenmeno, defeito

ou problema ocorre e deve ser utilizado sempre no inicio do trabalho no momento do

entendimento da situao atual.

DefiniesQUEM

(who)

(pessoas)

Qualquer variao entre as pessoas envolvidas na atividade

Existem diferenas entre o turno da manh/tarde/noite?

Existem diferenas entre os novos operrios e o pessoal temporrio?

O QUE(what)

(Material)

Existem variaes relacionadas aos materiais de produo?

Existem diferenas de materiais? Diferenas entre os lotes?

Existem variaes relacionadas a diversas dimenses das peas, a forma ...?

ONDE(where)

(mquina)

Existem variaes relacionadas as mquinas, aos componentes?

Em qual processo e em quais mquinas se manifesta o problema?

Existem diferenas entre as diversas mquinas, os tipos de mquina?

Existem variaes associadas aos diversos utenslios, ferramentas?

QUANDO(when)

(Perodo de

Tempo)

Existem variaes relacionadas ao clima ou a um perodo de tempo?

O problema se manifesta na chegada do trabalho? Na metade?

Existem variaes de clima associados a problemas?

Existem diferenas nas diversas estaes do ano ?

Em que condies pode se manifestar o problema?

O problema pode se manifestar depois das atividades de set-up?

QUAL(what)

(Transcorrer

do tempo)

Existem tendncias caractersticas relacionadas ao transcorrer do tempo? (cronolgico)

Ao iniciar o problema aumenta ou diminui com o decorrer do tempo?

COMO(how)

(Freqncia)

Existem variaes nas circunstncias que ocorrem o problema?

O problema se manifesta com freqncia ou raramente?

Aparece ao improviso ou gradualmente?Aparece continuamente ou em modo descontinuo?

Aparece com intervalos regulares ou irregulares?

Quadro 2: Quadro de definies do 5W1HFonte: Davi Correa; Marcelo Martins (2007)

sempre muito importante um bom entendimento do fenmeno, isso facilitar

a analise de causa e efeito posterior.


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Tabela 2: Exemplo de utilizao do 5W1HFonte: Davi Correa; Marcelo Martins (2007)

2.3.6 5 Porqus

Desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), uma tcnica

utilizada para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Est uma

ferramenta simples que tem por objetivo atravs de 5 perguntas encontrar a causa

mais provvel da ocorrncia de uma anomalia. Abaixo mostrado um exemplo de

um diagrama de 5 Porqus preenchido para um caso real.

CausaPotencial

Por qu Por qu Por qu Por qu Ao Resp.

Placas de

vinco

desgastadas

Uso

excessivo

Falta de um

plano de

troca

preventiva

No existia

conhecimento

do tempo de

vida til

Criar plano

de

manuteno

baseado no

desgaste das

placas

Operador 1

Posio davincagem

Coberturaexterna

Paramelhorar o

Melhoraro aspecto

Verificarpossibilidade

Gerente


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33

utilizada no

Brasil

propicia o

desgastecom maior

facilidade

(mais

abrasiva)

em contato

com placafmea

fechamento

da

embalagem

durante oenvase

visual da

embalage

m

de mudana

no lay out

das placas

ou retornopara

vincagem

antiga

Temperatura

e umidade

do

laboratrio

fora da

especifica-

o

Climatizao

do

laboratrio

no

consegue

atingir

valores

especifica-

dos

No existe

possibilida-

de de

regulagem

da

temperatura

e umidade

do

laboratrio

a mesma

linha da

fbrica

Necessi-

dade no

foi

prevista

ou

identifica-

da no

projeto

Individualizar

linha de ar

condicionado

do

laboratrio

Supervisor

Tabela 3: 5 PorqusFonte: Autoria Prpria

Os seguintes passos devem ser seguidos para utilizao desta ferramenta:

Inicie o entendimento do problema e as suas coisas, atravs do diagrama

de causa e efeito;

Coloque na coluna Problema, a causa ou o problema a ser analisado;

Responda o primeiro porqu, e escreva todas as respostas que voc

obter;

Para cada resposta, repita a pergunta Porqu? Registrando as respostas

nas colunas seguintes;

Faa a pergunta quantas vezes for necessrio at chegar ao;

Verifique a qualidade, seguindo a ordem inversa, assegurando-se que

sempre que uma causa acontecer, a anterior a anterior tambm

acontea.


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2.3.7Brainstorming

Pode ser definida como uma dinmica de grupo formado por pessoas de

diversas reas que devem possuir conhecimento e vivncia do problema que ser

analisado ou discutido.

Para que se consiga maximizar a utilizao desta ferramenta a pessoa que

est frente da anlise do problema deve manter a igualdade de participao entre

os integrantes e o comprometimento de todos, instigando os participantes para que

o mximo de informaes possam ser coletadas.

Nesta etapa deve-se ter o cuidado para que nenhuma sugesto por mais

absurda que possa parecer seja descartada por dois motivos: primeiramente algo

que possa parecer absurdo seja a causa do problema que por esse motivo ningum

ainda tenha percebido sua influncia, ou ainda para que a pessoa no se sinta

constrangida e assim evite em opinar novamente.

Uma maneira de evitar o constrangimento e aumentar a participao dos

indivduos a utilizao de recortes de papel para que cada integrante escreva sua

sugesto no papel sem se identificar.

O prximo passo identificar quais so as causas que realmente tenhamimpacto sobre o problema analisado, para isso podemos adotar um critrio de

pontuao. Por exemplo, 1 para pouca influncia, 3 para mdia influncia e 5 para

alta influncia, onde cada integrante do grupo deve atribuir um valor para cada

causa e assim no final uma somatria mostra quais so as principais causas que

realmente impactam no problema, nesta etapa pode-se e deve ser utilizado

experimentos para validao das causas potenciais, um desses experimentos o

estudo de correlao entre variveis. (MARTINS, 2007).

2.3.8 Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de causa e efeito pode ser explicado de maneira simplista como

sendo um brainstorming estruturado. Ele utilizado para se identificar as causas

reais responsveis para ocasionar um problema, onde essas causas so divididas

em mquina, mo de obra, matria prima, mtodo e meio ambiente.

O Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como Diagrama de

Espinha de peixe ou Diagrama de Ishikawa


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Matria prima

Meio Ambiente Mtodo

Mquina

Mo de obra

Figura 5: Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Davi Correa; Marcelo Martins (2007)

Como mostrado na figura 9, o diagrama formado por duas partes. Ao

lado direito temos um retngulo com o efeito (descrio detalhada do problema) que

ser analisado e do lado esquerdo as Causas potencias ou reais deste problema

separadas em seus respectivos Ms.

A correta anlise de um problema (efeito) diretamente proporcional correta

e precisa descrio deste efeito, pois se ele no for corretamente definido, podemos

incorrer em uma anlise muito ampla e talvez at errnea, no permitindo que se

cheguem s reais causas do problema.

Aps a identificao das causas do problema, pode-se optar em se analisar

todas ou apenas as que tenham maior impacto sobre o problema. Isto est

diretamente ligado com a abrangncia do problema.

Para que essa anlise das causas com maior impacto seja facilitada, pode-se

utilizar a mesma tcnica mostrada no Brainstorming. (CORREA; MARTNS, 2007).


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2.3.9 Ciclo PDCA

Figura 6: Ciclo PDCAFonte: Vicente Falconi Campos (2001)

A metodologia de anlise de problemas PDCA, foi criada na dcada de 1920

por Shewhart, quando trabalhava na Companhia Telefnica Bell e difundido no

Japo por Deming.

Esta metodologia pode ser aplicada em todos os nveis de uma organizao,

desde a alta administrao ato cho de fbrica.

O PDCA consiste de 4 passos, onde a medida que avanamos na

metodologia existem algumas etapas ou passos que devem ser seguidas para se

atingir a soluo de um determinado problema que se est analisando, estas etapas

so mostradas na figura 8. (CAMPOS, 2001).

Quadro 3: Etapas do Ciclo PDCAFonte: Vicente Falconi Campos (2001)


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2.3.9.1 P (PLAN) Planejar

Nesta etapa, que o ponto de partida do PDCA, devemos definir claramente

o problema, para que a anlise posterior possa ser conduzida embasada em fatos edados.

Para isso precisamos saber se o problema em questo realmente precisa ser

estudado utilizando o PDCA, pois em alguns casos um simples treinamento pode

resolver o problema.

Precisamos tambm levantar o histrico do problema, qual a frequncia que

ele ocorre, como e onde ele ocorre, qual turno, que mquina, qual produto, enfim,

como j foi dito, todas as informaes que sero necessrias para conduzir a anlisedevem ser levantadas nesse primeiro momento. Folha de verificao, Pareto,

diagrama de correlao, 5W1H, so algumas ferramentas que podem ser utilizadas

nesta etapa.

Aps a fase de coleta de dados, devemos ento iniciar a anlise do problema

e entender o que pode causar ocorrncia do fenmeno.

Precisa-se ento de um grupo de pessoas que possam contribuir para

identificao das causas potenciais, muito importante que este grupo seja formado

por pessoas de diversas reas, pois assim tem-se a tica do problema por vrios

pontos de vista. Nesta etapa indispensvel utilizao de Brainstorm, Diagrama

de Causa e Efeito e 5 PQ.

Entendendo quais as causas, precisamos ento definir quais sero as contra

medidas adotadas para se evitar a recorrncia do problema. Essas contra medidas

devem estar dispostas em um plano de ao, definindo o que ser feito, quem

realizar a tarefa, onde e quando.

2.3.9.2 D (DO) Execuo

Esta etapa de extrema importncia, onde um membro do grupo deve ficar

responsvel em gerenciar e auditar o plano de ao para verificar se as aes esto

sendo executadas e dentro do prazo estipulado. Caso alguma ao deixe de ser

executada ou executada de forma incorreta, o resultado do grupo pode ser

comprometido.


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2.3.9.3 C (CHECK) Verificao

Nesta etapa devemos novamente levantar as informaes sobre o problema.

Essas informaes devem ser utilizadas para entender se o problema foi erradicado

ou pelo menos controlado, dentro das expectativas do grupo. Para isso devemos

comparar os dados atuais com os dados iniciais levantados no passo P.

Se nesta etapa no ficar claro que o problema foi solucionado, devemos voltar

ao passo P e realizar novamente todos os passos, do contrrio, se a causa raiz foi

erradicada ou controlada, podemos prosseguir para o prximo passo.

2.3.9.4 A (ACTION) Padronizao

Para finalizar o trabalho, devem-se tomar as aes para evitar o

reaparecimento do problema, tais como:

Estabelecer o novo procedimento operacional;

Incorporar mecanismos prova de falha operacional POKA YOKE (a

prova de erros); Atualizar os planos e freqncia de manuteno das mquinas;

Criar freqncia de inspeo ou check on line de pontos da mquina

que possuam forte correlao com o problema;

Criar plano de auditoria para identificar se os padres esto sendo

seguidos;

Criar um sistema para verificao do no reaparecimento do problema

2.3.10 Correlao

Relao entre variveis. Quando se est conduzindo um estudo e se deseja

determinar qual a relao entre duas variveis quantitativas deve-se utilizar o

coeficiente de Correlao de Pearson. Com ele ns podemos evidenciar ou no a

interao entre duas variveis e assim sairmos do campo do achismo. Ele nos

auxiliar nas concluses e rumo das anlises.


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Este coeficiente uma medida de associao que independe das unidades

de medida das variveis. Ele varia entre -1 e +1 ou pode ser expresso em

porcentagens entre -100% e +100%.

O clculo feito utilizando as frmulas abaixo:

(14)

Onde:

(15)

(16)

(17)

Quanto maior a associao entre as variveis, mais prximo de -1 ou +1

estar o valor do coeficiente r.Interpretao do Coeficiente de correlao:

Valor de r = 0 corresponde inexistncia de associao.

Valores de r positivos nos mostram uma correlao positiva, ou seja,

medida que cresce o valor de uma varivel, cresce tambm o valor da varivel de

resposta que se est estudando.

Valores de r negativos nos mostra uma correlao negativa, ou seja,

medida que cresce o valor de uma varivel, decresce o valor da varivel de resposta

que se est estudando.


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40

A tabela 1 mostra como podemos interpretar o valor do coeficiente de

correlao. (CORREA; MARTINS, 2007).

TABELA 4 : VALORES DE CORRELAO

Valores de r (+ ou -) Interpretao

0,00 a 0,19 Correlao bem fraca

0,20 a 0,39 Correlao fraca

0,40 a 0,69 Correlao moderada

0,70 a 0,89 Correlao forte

0,90 A 1,00 Correlao muito forte

Fonte: Davi Correa e Marcelo Martins (2007)

2.3.10.1 Grfico de correlao

O Grfico de correlao uma ferramenta bastante visual e de fcil

interpretao, onde podemos identificar a existncia de correlao, seja ela positiva

ou negativa, entre uma varivel explicativa x, denominada de varivel independente

e uma varivel de resposta y, denominada varivel dependente e cujocomportamento se deseja prever e monitorar (CORREA; MARTINS, 2007).

Figura 7: Tipos de CorrelaoFonte: Davi Correa; Marcelo Martins (2007)

Ausncia de Correlao linear Ausncia de Correlao

Correlao NegativaCorrelao Positiva


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2.3.11 DOE (Design of Experiments)

Trata-se de uma tcnica muito utilizada na indstria, que auxilia no

planejamento de um experimento para se possa, por exemplo, identificar umproblema com produto, processo de fabricao, entendimento da influencia de

determinados fatores atrelados a um problema. Seu objetivo fornecer informaes

confiveis com um menor custo durante a execuo dos ensaios. Na indstria

comumente algo que se est analisando pode estar relacionado a vrios fatores e

estes com uma variedade grande de nveis, onerando tempo e dinheiro, ou seja,

inviabilizando tal anlise. (GALDAMEZ; CARPINETTI, 2004).

Atravs do emprego do Planejamento de Experimentos possvel racionalizaro numero de fatores e nveis a fim de se viabilizar a anlise, porem esta tcnica no

exclui o conhecimento dos especialistas do processo que com conjunto com um

especialista em Planejamento de experimento, devem ambos traar o que se quer

analisar.

Experimento um procedimento no qual alteraes propositais so feitas em

fatores controlveis de um processo ou produto, de modo que se possa observar as

possveis alteraes sofridas pelas variveis resposta de interesse, bem como as

razes destas alteraes.

Conforme Werkema (2011) fim de auxiliar no planejamento do experimento,

deve-se utilizar algumas perguntas que serviro de guia para a determinao do

mesmo da forma mais apropriada. So elas:

Qual o objetivo;

Qual o conhecimento anterior;

Como saber se o objetivo foi atingido.

2.3.12 Conceitos do Planejamento de Experimentos

2.3.12.1 Varivel reposta

a varivel observada ou medida em um experimento, o resultado do

experimento.


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2.3.12.2 Fator

uma varivel que deliberadamente alterada (sofre mudanas de forma

controlada) em um experimento, com o objetivo de se observar seu impacto sobre a

varivel resposta.

2.3.12.3 Nvel

um valor especfico para um fator quantitativo ou uma opo especfica de

um fator qualitativo includo no experimento.

2.3.12.4 Varivel de rudo

uma varivel conhecida que pode afetar uma varivel resposta em um

experimento, mas que no de interesse como um fator.

2.3.12.5 Varivel perturbadora

uma varivel desconhecida que pode afetar uma varivel resposta em um

experimento. Abaixo algumas tcnicas para Planejamento de experimento.

Quadro 4: Tcnicas de planejamento e anlises de experimentosFonte: Galdamez; Carpinetti (2004)


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2.3.13 Anlise PM

A anlise PM uma metodologia do TPM muito avanada e por esse motivo

requerer um conhecimento considervel sobre a mesma para que possa serutilizada.

Segundo Shirose, Kimura e kaneda (1995), a Anlise PM mais do que uma

metodologia de melhoria, uma diferente forma de pensar sobre um problema e a

forma de como ele ocorre.

Devido a sua complexidade, esta metodologia no deve ser utilizada para

problemas simples ou com ocorrncia espordica, e sim para problemas que j

foram analisados anteriormente atravs de outras metodologias sem que sua causatenha sido identificada, ou que tenha sua ocorrncia crnica.

Atravs dos oito passos desta metodologia possvel primeiramente

aumentar consideravelmente o conhecimento dos membros da equipe a respeito do

funcionamento do equipamento ou mquina onde o problema ocorre e tambm suas

habilidades para soluo de problemas recorrentes. Os primeiros 4 passos auxiliam

na identificao da causa raiz do problema e os 4 ltimos a forma correta para

controlar suas causas.

2.3.13.1 Significado anlise PM

Apesar dos criadores desta metodologia ser japoneses, ela foi escrita na

lngua inglesa, ento as siglas P e M referem-se a palavras desta lngua:

2.3.13.1.1 P (Phenomenon, Physical)

a) Phenomenonfenmeno em portugus, diz respeito ao entendimento do

seu problema, no o seu problema e sim o que perceptvel no equipamento

quando ele ocorre.

b) Phisicalfsico em portugus, entender o que faz o fenmeno acontecer,

nesta etapa sugerido escrever uma expresso matemtica para ocorrncia do

fenmeno.


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2.3.13.1.2 M (Mechanism,4 Ms)

Do ingls mechanism (mecanismo), onde o problema est ocorrendo,

equipamento, mquina, ferramenta, etc. E tambm se refere aos 4 Ms, atrelados ao

processo de produo, mo de obra, mtodo, mquina e material.

Figura 8: O que anlise PMFonte: Shirose, Kimura e Kaneda (1995)

2.3.13.2 Passos da anlise PM

Como falado anteriormente, a Anlise PM composta de 8 passos, onde a

medida que se avana na metodologia possvel entender como seu problema

ocorre, quais so as causas e o que preciso garantir para que evitar sua

recorrncia. Os 8 passos da metodologia so os seguintes:

1. Esclarecer o Fenmeno;

2. Conduzir uma anlise fsica;

3. Definir cada uma das condies que compem o fenmeno;

4. Estudar as correlaes de entrada do produto;

5. Definir as condies otimais;

6. Planejar a investigao;

7. Analisar as anomalias

8. Definir e implementar o melhoramento.


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3 METODOLOGIA

3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA

Segundo Silva e Menezes (2005), toda pesquisa deve ser classificada de

acordo com alguns critrios como: natureza da pesquisa, forma de abordagem do

problema, objetivos e procedimentos tcnicos, de acordo com estes princpios esta

pesquisa em a seguinte classificao:

Aplicada, quanto a sua natureza;

Qualitativa e quantitativa, quanto discuo dos resultados.

3.2 LOCALIZAO

Este estudo foi realizado em uma empresa do ramo de embalagens situada

na cidade de Ponta Grossa, Paran. Esta empresa a pioneira da regio na

implementao da metodologia TPM, Manuteno Produtiva total, e est a apenasum passo da conquista do ttulo mximo em TPM (World Class Award), que

conferido pelo instituto JIPM as empresas que conseguiram implementar e obter as

vantagens da utilizao desta metodologia.

A empresa em questo possui um alicerce muito forte quando se fala na

utilizao de ferramentas na resoluo de problemas, onde todos os funcionrios

convivem em um ambiente propcio para este fim, contudo, mesmo para ela, onde a

melhoria continua visivelmente percebia em todos os setores desde a portaria ata gerencia da fbrica, a utilizao da ferramenta de anlise PM pouco usual.

neste cenrio que o estudo da aplicao da ferramenta de anlise PM ser

realizado, mais precisamente no processo chamado de laminao, processo gargalo

que apresenta cerca de 80 % de eficincia de acordo com o OEE.


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4 ESTUDO DE CASO

Como mencionado anteriormente o processo de laminao da empresa em

questo teve um alto ndice de paradas de mquina devido queda de corrente do

motor da extrusora D, conforme mostrado nas figuras abaixo.

Grfico 2: Grficos de ocorrncias de queda da corrente da rosca da extrusoraFonte: Autoria prpria

Para anlise deste problema, utilizou-se a ferramenta de anlise PM que composta por 8 passos. Contudo, por se tratar de uma ferramenta avanada e


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utilizada por processos que j apresentam um grau de maturidade elevado, a

mesma no contempla a restaurao de condio bsica o equipamento, passo

inicial de qualquer metodologia convencional na resoluo de problemas. Como

forma de se precaver e evitar surpresas no desenvolvimento do estudo foi decidido

somar a esta metodologia o passo zero, referente a analise da condio bsica do

equipamento e eventual restaurao de todas as condies.

4.1 PASSO 0RESTAURAO DAS CONDIES BSICAS

Esta atividade compreende a restaurao das condies bsicas da rea

critica para cada um dos MS, mo de obra, mquina matria prima e mtodo. Para

que est atividade seja realizada de maneira correta preciso descrever qual o

seu problema e identificar estas reas crticas para ocorrncia deste problema.

Para identificao do problema foi utilizado a fermenta conhecida como 5w1H e

atravs dela o problema foi descrito da seguinte forma:

Quadro 5: Anlise 5W1H para queda da corrente da extrusoraFonte: Autoria prpria

As reas crticas foram identificadas atravs da matriz QA, que faz a

ponderao do peso da influencia de cada rea de acordo com o potencial de sua

incidncia.


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Figura 9: Diagrama da extrusoraFonte: Autoria prpria

Como mostra a figura acima, foram identificadas as reas criticas. Tambm

foram realizadas todas as restauraes necessrias tendo com intuito que todas as

reas envolvidas no problema estejam com suas condies bsicas conhecidas

garantidas para evitar que algo relativamente simples possa estar atrapalhar na

anlise dos fenmenos ou at mesmo gerar o problema. Isto apesar de bsico

muito importante, pois muitas vezes a simples restaurao de condio bsica pode

trazer o resultado almejado.

Este passo nos mostrou que mesmo em uma empresa onde o conceito do

TPM est completamente difundida em todos os nveis da organizao, possvel

encontrar itens que esto fora de sua condio normal que mesmo no tendo direto

impacto neste problema, compravam que a manuteno das condies algo que

no fcil de atingir.

4.2 PASSO 1 - ESCLARECENDO O FENMENO

o ponto de partida na metodologia e dele dependem os passos futuros,

desta forma devemos esclarecer corretamente o fenmeno. Algo importante que no

devemos incorrer confundir fenmeno com problema. Basicamente o problema

algo macro que vemos sem fazer muito esforo, que podemos medir. O fenmeno

aquilo que causa o problema, que para que possamos identificar devemos ir at olocal da ocorrncia do problema para avaliarmos sua ocorrncia.


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Como a ocorrncia do problema est atrelado a queda da corrente do motor,

foi criado um alarme no momento da ocorrncia do mesmo e assim fosse possvel a

avaliao do fenmeno.

Figura 10: Grfico no painel de controle no momento da queda da correnteFonte: Autoria prpria

No momento da ocorrncia da queda da corrente, foi identificado uma

deficincia no sistema de alimentao da rosca de extruso, pois o nvel do

polietileno nos funis de alimentao aumentaram sem variao na velocidade da

linha, sendo assim, entende-se que ouve uma reduo no fluxo de polietileno no

interior da extrusora.

Esta informao foi crucial para descrio do fenmeno que mostrado no

Quadro 6.

Com a concluso do passo um tem-se claramente descrito o fenmeno que

se deve eliminar para que o problema que resulta nas paradas de mquina

acontea.


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Quadro 6: Analise PM RO08Fonte: Autoria prpria

4.3 PASSO 2CONDUZIR UMA ANLISE FSICA

De acordo com a metodologia este passo o que mais agrega conhecimento

aos envolvidos na anlise, pois nesta etapa deve ser descrita a anlise fsica de

como o fenmeno ocorre e para isto necessrio o mapeamento das reas crticasatravs dos princpios e padres operacionais, e elementos de interao dos

componentes que compe as reas crticas esto diretamente ligados ao fenmeno.

Figura 11: Partes que compe a extrusora DFonte: Autoria prpria

A figura acima mostra em uma vista lateral as partes da mquina que compe

a extrusora responsvel pelo processo de extruso. Por motivos bvios, dadostcnicos no sero revelados neste trabalho.


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Nesta fase foram identificados 4 etapas que foram chamadas de sistemas que

esto diretamente relacionadas com o fenmeno:

Subsistema de Transporte de Polietileno;

Subsistema de acionamento da rosca;

Subsistema de alimentao de polietileno;

Subsistema de Extruso.

4.3.1 Subsistema de Transporte de Polietileno

Tem a funo de transportar o polietileno dos silos at o Hooper com presso

negativa (vcuo) menor ou igual a 0,6 bar

4.3.2 Subsistema de Acionamento da Rosca

Acionamento eltrico atravs de uma mquina de corrente contnua com

realimentao por taco, controlado por um drive responsvel pela entrega de

potncia, a transmisso de movimento motor com RPM mximo de 1900. Esteacionamento responsvel por mover uma rosca que responsvel pelo transporte

do polietileno dentro do canho de extruso (barrel).

4.3.3 Subsistema de Alimentao de Polietileno

O sistema de alimentao inicia no dry blenderequipamento responsvel por

garantir a dosagem correta de dois polietilenos que formaro o melt.O consumo dopolietileno A realizado gravimetricamente de acordo com o movimento da rosca de

extruso, o consumo do polietileno B realizado atravs de uma rosca acionado por

um servomotor onde o mesmo realimentado pelo seu consumo (malha fechada) de

acordo com o feedback de pesagem de ambos polietilenos. Eles so dosados

diretamente no feederna regio de alimentao da rosca a qual refrigerada por um

circuito de gua gelada em sua carcaa com temperatura e fluxo controlados

(temperatura de 9 C e fluxo constante).


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4.3.4 Subsistema de Extruso

Na rosca o PE recebido do feederem forma de pelets (granulado), nessa

regio a rosca recebe um sistema de refrigerao atravs do principio pescador, o

qual responsvel por refrigerar uma regio interna da rosca em um comprimento

especificado pelo fabricante, o transporte de PE realizado pela dinmica da rosca

com perfil helicoidal no sentido anti-horrio. A rosca apresenta 3 zonas que em

conjunto com o canho (barrel) so responsveis pelo processo de extruso

propriamente dito. 1 Alimentao, 2 Compresso e cisalhamento e por fim

bombeamento. O barrel por sua vez aquecido por resistncias eltricas que

tambm auxiliam no processo de extruso.

4.3.5 Elementos de Interao

Nesta etapa da anlise, preciso identificar dentro de cada subsistema que

compe a rea crtica, os componentes que quando interagindo entre si, possam

gerar o fenmeno que provoca o problema.

Todas as possveis interaes identificadas devem ser validadas no processo,atravs de experimento como o DOE que em portugus significa Planejamento de

Experimento e so utilizados para correlacionar fatores que possam gerar impacto

em uma varivel de resposta.

De forma a resumir o trabalho, abaixo foram listados apenas os elementos de

interao que tiveram seu impacto comprovado atravs de experimento e validao

no processo.

A- Pescador-fosso de refrigerao do p da rosca:

Dimenso dos componentes pode impactar na refrigerao e

conseqentemente variao da temperatura do p da rosca. Durante

experimento foi percebido que ao mudar o dimensionamento destes

componentes, houve um aumento na temperatura de sada do p da rosca e

o fenmeno logo foi percebido.


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B- Resistncias de aquecimento-Barrel:

A temperatura de aquecimento um parmetro importantssimo para o

processo de extruso. Quando oscilado o setpoint de temperatura de

aquecimento das resistncias, aps alguns minutos o fenmeno se

manifestou.

C - Pino de Presso-adapter:

Restringem a passagem do polietileno da extrusora para a matriz, alterando a

presso que pode aumentar ou diminuir o trabalha mecnico realizado no

polietileno dentro da matriz. Para este experimento, foi alterado o a presso

da massa drasticamente em comparao com o padro de trabalho e em um

dos nveis do teste foi visualizado o aparecimento do fenmeno.

Neste passo pudemos evidenciar um incremento muito grande no

conhecimento a respeito do funcionamento do equipamento, onde no momento do

experimento tambm existiu uma quebra de paradigmas que antes eram

considerados inalterados, pois poderiam impactar no funcionamento incorreto doequipamento e que percebemos que estavam sendo utilizados de forma incorreta.

4.4 PASSO 3 - DEFINIR CADA UMA DAS CONDIES QUE COMPEM O

FENMENO

Agora preciso identificar nas reas crticas quais so os componentes quese sofrerem oscilaes na sua condio impactaro nas grandezas fsicas

identificadas no passo anterior, ou seja, desencadearo o fenmeno. A ttulo didtico

ser apresentado apenas uma grandeza fsica das trs mencionadas anteriormente.

A grandeza fsica estudada ser a temperatura da gua na sada da rosca.


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Fenmeno AnliseFsica Condies que compem o fenmeno

Reduo no fluxo depolietileno na entrada da

rosca

Interao entre

pescador e fossode refrigeraodo p da rosca

provoca variaona temperatura

de sada dagua.

Comprimento do pescador inferior ao necessrioComprimento incorreto do fossoEntupimento da tubulao de circulao da gua dopescador

Inverso das mangueiras de refrigerao de entrada esada do pescador

Feedback de temperatura da gua de refrigerao dasextrusoras incorreto

Quadro 7: Definio das condies que compe o fenmenoFonte: Autoria prpria

O quadro acima mostra quais as condies que podem ocasionar a variao

da temperatura da de refrigerao na sada da rosca.

Com que se montando um quebra cabea, as peas comeam a se encaixar

o que leva a conduo do entendimento da ocorrncia do fenmeno, que no inicio

parecia ser insolvel.

4.5 PASSO 4ESTUDAR AS CORRELAES DE ENTRADA DE PRODUO

Correlaciona-se nesta fase as condies que compem o fenmeno com as

entradas de produo, os 4 Ms, mquina, mo de obra, mtodo e matria prima, ou

seja identifica-se os fatores causais. Est investigao deve ser realizada

similarmente a utilizao da fermenta de 5 porqus. Desta forma, deve-se atingir um

nvel onde se possa especificar um padro timo para todas as condies at um

mais detalhado nvel do efeito.

AnliseFsica

Condies quecompem ofenmeno

Item PrimrioItemsecundrio

Confirmao

Interao entrepescador e

fosso derefrigerao do

p da rosca

provocavariao natemperatura de

Comprimento dopescador inferior aonecessrio

Pescador estaposicionado distantedo final do fosso

Temperatura desada da gua comvalor fora doesperado

VERDADEIRO

Comprimento incorretodo fosso

Comprimento dofosso atinge o barreldois

Temperatura de

sada da gua comvalor fora doesperado

VERDADEIRO


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sada da gua. Entupimento datubulao decirculao da gua dopescador

Deposio dematerial no interior datubulao

Baixo fluxo de gua FALSO

Inverso dasmangueiras derefrigerao deentrada e sada dopescador

Retorno de guaquente incorreto

Baixo fluxo de gua FALSO

Feedback detemperatura da guade refrigerao dasextrusoras incorreto

Malha de leitura comerro de leitura

Sensor de leituradanificado

FALSO

Quadro 8: Quadro de correlaesFonte: Autoria prpria

4.6 PASSO 5DEFINIR AS CONDIES OTIMAIS

Explicando de forma sucinta precisa-se agora elencar todas as condies

otimais dos fatores que esto relacionados com a anlise fsica que desencadeia a

oscilao na grandeza fsica. Nesta etapa usual a utilizao de padres

operativos, desenhos, mapas do processo e utilizao do Planejamento deexperimentos.

Como as informaes do processo de fabricao da empresa em questo so

sigilosas, os mesmos no sero apresentados.

4.7 PASSO 6PLANEJAR A INVESTIGAO

O planejamento da investigao, feito com o intuito de monitorar os fatorescausais identificados nos passos 3 e 4. Este planejamento deve ser realizado a fim

de que se possa atravs dele identificar a variao dos fatores causais se estes

ocorrerem. Este planejamento pode ser efetuado utilizando-se a ferramenta de

5W1H para cada item ou fator causal.


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Exemplo de Planejamento de Investigao de Fatores

O que medir Como medirQuandomedir

Onde medirQuemmedir

Por quemedir

Fluxo de gua na sadado p da rosca

Fluxostatodigital

Online

Na conexo de

retorno dopescar com

retorno da caixad'gua

AutomticoPara avaliarse existevariao de

fluxo

Quadro 9: Exemplos de planejamento de fatoresFonte: Autoria prpria

As informaes coletadas devem ser arquivadas, pois sero analisadas no

passo seguinte objetivando a eliminao das variaes.

4.8 PASSO 7ANLISE DE ANOMALIAS

Esta etapa novamente nos remete a anlise de anomalia, esta anlise deve

ser efetuada sobre a coleta de dados do passo anterior, onde todos os itens listados

devem ser profundamente analisados tendo como parmetros as condies otimais

que foram definidas no passo 5. Uma das formas de efetuar esta anlise aplicando

a ferramenta de 5 porqus para cada anomalia encontrada.

Outra forma de se avaliar o nvel de cada condio de cada fator causal

atravs das 5 perguntas para manuteno das condies para zero defeito. Esta

ferramenta possui 5 perguntas e trs nveis de resposta para cada pergunta, para

cada uma das 4 entradas de produo ou 4 Ms. Essas perguntas alem de auxiliar na

identificao do nvel de controle para cada fator, tambm auxilia na programao

da contra medida a ser implementada, pois ela mostra onde est a vulnerabilidade

do mesmo.


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Figura 12: 5 Condies para zero defeitoFonte: Efeso (2011).

A figura acima mostra a 5 perguntas para avaliao da mquina

(componentes, equipamentos, sensores, termostatos, cilindros pneumticos, etc), e

o pice da condio para cada resposta quando a mesma possui o ndice 5. Desta

forma para a melhoria da condio de um fator causal de mquina deve ser tornado

sua condio clara, com valor prefixado que significa o operador no precisar ajustar

o mesmo, no apresentando variao, possuindo a forma de coleta de dados

contnua sem a necessidade de preenchimento de planilhas e caso ocorram

variaes que a condio seja restabelecida automaticamente.

Com base nessas premissas um plano de ao deve ser criado com todas as

aes pertinentes que proporcionem o melhoramento da condio de cada fator

causal e com isso seja assegurado que as condies otimais sejam mantidas.

4.9 PASSO 8DEFINIR E IMPLEMENTAR OS MELHORAMENTOS

Este ltimo passo da metodologia utilizado para implementao das aes

para melhoramento das condies dos fatores. Para o planejamento da execuo

das aes pode ser criado uma matriz de priorizao, de acordo a probabilidade da

eficcia da ao, custo, nvel de risco da ao e o tempo para a instalao. Aquelas

aes que tiverem um maior peso devem ser priorizadas, pois tero maior impacto

no resultado. O mais importante nesta etapa implementar todas as aes para que


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seja garantido que a condio otimal de cada fator no varie e conseqentemente o

fenmeno estar controlado.

Durante o decorrer da implementao das aes importante realizar o

acompanhamento da eficcia das mesmas atravs de um grfico, que facilita a

visualizao da evoluo do trabalho.

.Grfico 3: Acompanhamento das paradas de linha devido a RO08Fonte: Autoria prpria

Com o fenmeno controlado, o desafio manter as condies de cada fator

causal nos nveis atuais, para isso necessrio a reviso dos planos preventivos

como:

Padres de limpeza, inspeo e lubrificao;

Itens realizados pela manuteno preventiva;

Padres operacionais;

Plano de treinamento e reviso das habilidades.

Com isso a consolidao do resultado atingida.

0

2

4

6

8

set/11 out/11 nov/11 dez/11 jan/12 f ev/12 mar/12

7 6 85

3

1 0

Acompanhamento Paradas de Linha devido a Queda da corrente do motor

Eventos

Inicio dotrabalho

Condiesotimais

Implementaoaes 1-10

Implementaoaes 1-10

Eliminao dofenmeno.


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5 CONCLUSO

Como mencionado no inicio deste trabalho, mais precisamente no captulo 1 o

objetivo do mesmo foi aplicar a metodologia de anlise PM em um caso real da

industrial que provoca paradas de linha em uma estrutura, explicando as etapas

desta metodologia, para que o fenmeno causal das paradas de linha fosse

identificado e ainda avaliar os ganhos e as dificuldades na utilizao de uma

ferramenta avanada de soluo de problemas como a anlise PM.

Primeiramente, no poderia deixar de mencionar que a primeira impresso

este mtodo amedronta, devido a sua complexidade, do ponto de vista de uma

pessoa que jamais a utilizou, porm medida que se avana ao longo dos passos

desta metodologia, tudo comea se encaixar como que se montasse um quebra-

cabea. Isto tambm sinal de que o mtodo est sendo utilizado de forma correta.

Fazendo um paralelo com as metodologias de soluo de problemas

convencionais, as principais diferenas esto primeiramente na investigao,

enquanto que as ferramentas comumente utilizadas em ambientes fabris analisam o

problema de forma sucinta, a anlise PM parte para identificao do fenmeno queprovoca o problema e posteriormente faz uso de uma srie de tcnicas e

ferramentas na investigao das causas que propiciam o aparecimento deste

fenmeno. Segundo, enquanto que as metodologias convencionais priorizam

causas, a anlise PM investiga e combate todas, o que permite que o problema se

no erradicado, seja reduzido a valores nfimos, mesmo quando se est trabalhando

com perdas crnicas.

No decorrer da anlise do estudo de caso, medida que, se evoluiu nospassos da metodologia, constatou-se que o fenmeno gerador do problema foi

evidenciado, at mesmo alguns dos fatores causais puderam ser determinados, o

que comprova o poder de investigao desta metodologia.

Outro ponto importante a citar o incremento de conhecimento agregado s

pessoas que fazem parte do estudo. Os nveis de detalhe a respeito das reas

crticas envolvidas com o problema exigido pela anlise PM formam profundos

conhecedores ou at mesmo especialistas do processo como um todo.


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A forma com que as pessoas abordam um problema tambm tende a mudar,

pois o apelo estatstico desta ferramenta muito grande, todas as discusses so

atravs de fatos e dados, garantindo assertividade das concluses tomadas.

Contudo, devido a sua complexidade, ela deve ser adotada a casos ou

problemas que j foram analisados atravs de metodologias mais simples como um

PDCA, por exemplo, pois esta, pode resolver o problema. E evitar, (conforme diz o

jargo popular), usar um tiro de canho para matar uma formiga. Outro fator que

limita sua utilizao o tempo, pois os passos possuem um nvel de detalhe muito

grande, desta forma tanto o tempo despendido das pessoas envolvidas, como o

tempo para se atingir o resultado ser maior que em comparao com as outras

metodologias.

As pessoas envolvidas no estudo devem obrigatoriamente passar por um

treinamento na metodologia e durante a difuso da mesma no ambiente fabril at

que seus conceitos tenham sidos absorvidos, aconselha-se que um especialista em

Anlise PM atue como tutor dos grupos de anlise, para que assim caso preciso

possa direcion-los e auxili-los em eventuais dvidas a respeito dos passos da

metodologia.Por fim vale ressaltar que para um trabalho de soluo de problema coeso,

necessrio que esteja suportado por uma ferramenta to complexa como o

problema, ou seja, que ela seja capaz de desvendar aquilo que est por traz do

mesmo. Sendo assim o primeiro passo neste trabalho a utilizao da ferramenta

correta.


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REFERNCIAS

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Metodologia Análise PM