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Metodologia para modelagem de negócios em empresas nascentes de base
tecnológica
Artigo completo
Autor:
Breno Valente Fontes Araújo1
Co-autores:
Adriana Ferreira de Faria2
Marcos Fernandes de Castro Rodrigues3
Natália Michele Ferreira4
Thainá Santos Lage5
Resumo
Este trabalho explora a modelagem de negócios como componente intrínseco à gestão
empresarial bem alicerçada e fundamental para o desenvolvimento de um projeto incipiente.
Considerando, também, o papel trivial das incubadoras de empresas como organizações
propulsoras do desenvolvimento de novos negócios, o presente artigo agrega aos
empreendedores e demais interessados o conhecimento relativo ao processo de formulação de
uma metodologia de modelagem de negócios no âmbito de um programa de pré-incubação.
Foi realizada revisão bibliográfica de itens que tecem a discussão acerca da geração de
modelos de negócios e utilizada a pesquisa-ação como procedimento técnico para desenvolver
uma metodologia de modelagem eficaz e de fácil implantação, ao mesmo tempo. Feito isso,
apresenta-se, nos Resultados, a metodologia proposta e analisa-se o desempenho da mesma
diante de alguns problemas enfrentados pelas incubadoras de empresas, tomando como
parâmetro a Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (IEBT) do Centro Tecnológico de
Desenvolvimento Regional de Viçosa (CenTev/UFV).
Palavras-chave: modelo de negócio, incubadora de empresas, pré incubação, Business
Model Generation, Mínimo Produto Viável.
1 Graduado em Engenharia de Produção pela UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro
Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: 36570-000. Tel.: (31) 3899 2602. Email: [email protected]. 2 Doutora em Engenharia Mecânica pela UFU e prof.ª Adjunta no Departamento de Engenharia de Produção e
Mecânica (DEP), UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: 36570-000. Tel.: (31) 3899 3133. Email: [email protected]. 3 Graduado em Engenharia de Produção pela UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro
Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: 36570-000. Tel.: (31) 3899 2602. Email: [email protected]. 4 Graduada em Administração pela UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro Novo
Silvestre, Viçosa - MG, CEP: 36570-000. Tel.: (31) 3899 2602. Email: [email protected]. 5 Graduanda em Engenharia de Produção pela UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro
Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: 36570-000. Tel.: (31) 3899 2602. Email: [email protected].
Methodology for creating business model in technology-based springs
companies
Full paper
Author:
Breno Valente Fontes Araújo6
Co-authors:
Adriana Ferreira de Faria7
Marcos Fernandes de Castro Rodrigues8
Natália Michele Ferreira9
Thainá Santos Lage10
Abstract
This work explores the business modeling as intrinsic component to well-founded
business management and fundamental for the development of a fledgling project.
Considering the trivial role of business incubators as propelling organizations of new business
development, this article adds to the entrepreneurs and other interested parties the knowledge
concerning the process of formulating a business modeling methodology applied in a pre-
incubation program. It was performed a literature review of items that weave the discussion of
the creation of business models and used action-research as a technical procedure to develop
an effective and easy methodology for the implantation of business modeling. Once this is
done, it is presented the proposed methodology and it is analyzed its performance on some
problems faced by business incubators, taking as parameter the Technological-based Business
Incubator (IEBT) from the Technological Center of Regional Development of Viçosa
(CenTev / UFV).
Key words: business model, business incubator, pre incubation, Business Model Generation,
Minimum Viable Product.
6 Graduado em Engenharia de Produção pela UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro
Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: 36570-000. Tel.: (31) 3899 2602. Email: [email protected]. 7 Doutora em Engenharia Mecânica pela UFU e prof.ª Adjunta no Departamento de Engenharia de Produção e
Mecânica (DEP), UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: 36570-000. Tel.: (31) 3899 3133. Email: [email protected]. 8 Graduado em Engenharia de Produção pela UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro
Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: 36570-000. Tel.: (31) 3899 2602. Email: [email protected]. 9 Graduada em Administração pela UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro Novo
Silvestre, Viçosa - MG, CEP: 36570-000. Tel.: (31) 3899 2602. Email: [email protected]. 10
Graduanda em Engenharia de Produção pela UFV. Endereço: Av. Oraida Mendes de Castro, Nº 6.000, Bairro Novo Silvestre, Viçosa - MG, CEP: 36570-000. Tel.: (31) 3899 2602. Email: [email protected].
1. Introdução
O panorama atual do mercado é caracterizado tanto por um elevado desenvolvimento
tecnológico quanto por ações globalizadas que impõem constantes mudanças aos seus
integrantes. Todos os atores envolvidos no ambiente de oferta e demanda de bens e serviços
estão sujeitos às transformações políticas, sociais e econômicas, as quais são também
potencializadas pelo acirramento da competição entre as organizações. Tem-se, portanto, uma
via de mão dupla. Este cenário, extremamente complexo, se configura como a Era da
Revolução apregoada por Gary Hamel e torna a flexibilidade um atributo indispensável aos
empreendedores que almejam obter e/ou manter o sucesso na empreitada empresarial.
Em contrapartida a este acirramento competitivo, os modelos de gestão anteriormente
considerados como diferenciais organizacionais tornaram-se condição mínima nas empresas.
W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2005) alertam que esta competição direta por resultados
pode trazer enormes prejuízos às empresas, fazendo alusão a um cenário sangrento, o ‘oceano
vermelho’. Os autores incentivam os empreendedores a fugirem dessa disputa, rastreando
oportunidades inexploradas e as criando por meio de ferramentas que dão suporte à inovação
da proposta de valor oferecida aos clientes. Segundo os autores, essa prática resultará no
encontro do chamado ‘oceano azul’, local onde a sobrevivência e o crescimento dos negócios
acontecem de modo bem menos agressivo.
Neste sentido, a inovação, em voga nos dias de hoje, é empregada neste artigo com o
sentido de “exploração com sucesso de novas ideias”. O economista Joseph Schumpeter, em
consonância a este pensamento, foi o precursor da teoria que relaciona inovação e
desenvolvimento econômico, tendo cunhado o termo ‘destruição criativa’, um processo
dinâmico no qual novas tecnologias tornam obsoletas as anteriores. De forma mais
abrangente, pode-se definir este mecanismo como um processo que possibilita a perturbação
do equilíbrio econômico e evolução do sistema capitalista.
Já quando encarada pelo prisma das empresas nascentes de base tecnológica
(ENBT’s), a inovação apresenta um tratamento diferenciado, uma vez que tais organizações
se caracterizam pelo uso intensivo de conhecimento técnico-científico. Desta forma, a
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (IEBT – CenTev/UFV), entidade de fomento
ao empreendedorismo tecnológico vinculada à Universidade Federal de Viçosa (UFV),
percebeu a existência de uma oportunidade de melhoria em seu processo de pre incubação. As
edições anteriores do programa não eram contempladas com um espaço para discussão do
negócio de cada empreendedor e, até então, a pré incubação auxiliava os empreendedores no
desenvolvimento do Plano de Negócios, com base nos resultados do Estudo de Viabilidade
Técnica, Econômica, Comercial e de Impactos Ambiental e Social (EVTECIAS). Este estudo,
que demanda dados históricos de empresas reais e um mercado relativamente estável para que
possa gerar conclusões mais assertivas, consistia na principal contribuição do programa às
empresas. No entanto, no caso de negócios que tenham caráter inovador, as atividades
pautam-se em uma série de hipóteses e inferências, que devem ser validadas antes de se abrir
a empresa.
Nestas circunstâncias, questionou-se a eficácia do atual modelo empregado no
programa como único instrumento para minimização dos riscos e incertezas que cercam os
negócios, bem como a falta de uma etapa que favoreça o desenvolvimento do modelo de
negócios das EBT’s. Com isso, um trabalho de reestruturação do programa de pre incubação
foi iniciado a fim de construir uma nova metodologia, a qual deve incluir ferramentas para
validar todas as hipóteses e reduzir as incertezas inerentes ao modelo de negócios e,
principalmente, ao mercado em que a empresa está se inserindo. Espera-se que com esta
reestruturação os empreendedores possam sair mais preparados para encarar os desafios do
mercado e conhecer de forma mais ampla os componentes do seu negócio antes de, de fato, se
constituir a empresa.
Neste intuito, o objetivo deste artigo é expor a importância da modelagem de
negócios, sobretudo para as ENBT’s, e detalhar a metodologia concebida para o Programa de
Pré-Incubação da IEBT. Deseja-se, com isso, fornecer os inputs teóricos necessários para que
a etapa de modelagem de negócios integre o calendário de ações das incubadoras de
empresas, tendo em vista os bons resultados que podem vir desta medida.
2. Fundamentação Teórica
Esta seção abordará conceitos importantes para o desenvolvimento deste artigo, quais
sejam:
2.1. Incubadora de empresas de base tecnológica
Uma empresa nascente de base tecnológica é aquela que se encontra em um estágio
inicial de desenvolvimento e cujos produtos ou processos demandam uso significativo de
conhecimento para que se obtenha viabilidade técnica. O emprego de insumos tecnológicos
confere alto valor agregado aos produtos deste tipo de empresa. Em termos práticos, a Política
Operacional da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP, 2014) considera que uma
empresa de base tecnológica é aquela que atende a, pelo menos, duas das seguintes
características:
a) desenvolvam produtos ou processos tecnologicamente novos ou melhorias
tecnológicas significativas em produtos ou processos existentes. O termo
produto se aplica tanto a bens como a serviços;
b) obtêm pelo menos 30% (trinta por cento) de seu faturamento,
considerando-se a média mensal dos últimos doze meses, pela
comercialização de produtos protegidos por patentes ou direitos de autor, ou
em processo de obtenção das referidas proteções;
c) encontram-se em fase pré-operacional e destinam pelo menos o
equivalente a 30% (trinta por cento) de suas despesas operacionais,
considerando-se a média mensal dos últimos doze meses, a atividades de
pesquisa e desenvolvimento tecnológico;
d) não se enquadram como micro ou pequena empresa e destinam pelo
menos 5% (cinco por cento) de seu faturamento a atividades de pesquisa
e desenvolvimento tecnológico;
e) não se enquadram como micro ou pequena empresa e destinam pelo
menos 1,5% (um e meio por cento) de seu faturamento a instituições de
pesquisa ou universidades, ao desenvolvimento de projetos de pesquisa
relacionados ao desenvolvimento ou ao aperfeiçoamento de seus produtos ou
processos;
f) empregam, em atividades de desenvolvimento de software, engenharia,
pesquisa e desenvolvimento tecnológico, profissionais técnicos de nível
superior em percentual igual ou superior a 20% (vinte por cento) do
quantitativo total de seu quadro de pessoal;
g) empregam, em atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico,
mestres, doutores ou profissionais de titulação equivalente em percentual
igual ou superior a 5% (cinco por cento) do quantitativo total de seu quadro
de pessoal.
Uma incubadora de empresas de base tecnológica (IEBT), por sua vez, é uma
organização que trabalha em prol do desenvolvimento das ENBT’s. Abrigam novos negócios
por um tempo limitado e através do aporte de espaço físico, assessoramento jurídico e
gerencial, infraestrutura compartilhada e consultorias especializadas, bem como possibilidade
de interação com as unidades de pesquisa das universidades, as incubadoras preparam as
empresas para o mercado e ajudam-nas a superar as grandes dificuldades existentes nos
estágios iniciais de funcionamento.
As IEBT’s são entidades promotoras do empreendedorismo e da inovação. Estão
inseridas nos sistemas regionais de inovação e contribuem para o desenvolvimento regional à
medida que disseminam conhecimento e reduzem a taxa de mortalidade das empresas
incubadas, o que implica em geração de postos de trabalho e pagamento de impostos ao
município.
De maneira geral, as incubadoras dispõem de três modalidades de programas: pré-
incubação, incubação e pós-incubação. Os programas acompanham o estágio de
desenvolvimento das empresas e oferecem o suporte condizente com cada realidade.
O foco deste trabalho está no programa de pré-incubação, que é caracterizado pelo
amparo a negócios incipientes. Nesta etapa os empreendedores têm apenas projetos,
carecendo ainda da constituição formal da empresa. Neste intuito a incubadora auxilia no
processo de abertura da empresa e no amadurecimento do negócio, aprontando-os para o
ingresso ao programa de incubação.
2.2 Modelagem e modelo de negócios
Não há uma vasta literatura sobre modelos de negócios. A ampla discussão em torno
deste tema, bem como a produção científica correspondente, são fenômenos recentes, que
ganharam notoriedade a partir dos anos 1990, com a explosão das empresas ‘ponto com’.
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 14) afirmam que modelo de negócios é o que “[...]
descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização”.
Esta definição, mundialmente aceita, busca sintetizar algo maior e mais complexo, que é a
fundação sobre a qual a empresa irá edificar sua estratégia ou, em outras palavras, é a
estruturação de todos os componentes responsáveis por proporcionar valor aos clientes e de
como lucrar a partir disto.
Agora, torna-se importante ressaltar o que é valor e a diferença entre modelo de
negócios e estratégia empresarial. Valor, no contexto deste artigo, é sucintamente definido
como a soma de benefícios, tangíveis ou intangíveis, percebida pelos clientes.
A estratégia empresarial está relacionada a decisões da alta administração sobre o
futuro do negócio, o que se espera alcançar e como. Embora, na prática, seja difícil distinguir
os dois conceitos, esta tarefa se torna menos árdua quando se tem em mente as palavras de
Keen e Qureshi (2006, p. 2, tradução e grifo nossos), segundo os quais
O modelo de negócio estabelece os princípios e axiomas em que a estratégia
é construída. A estratégia surge do modelo de negócios e é traçada para
atingir diferenciais competitivos. Para alguns especialistas, o modelo de
negócio representa o ‘o que’ em um negócio inovador e estratégia o ‘como’.
A modelagem do negócio pode ser entendida como o conjunto de conceitos e métodos
que visa estabelecer o melhor modelo de negócios para uma empresa, o que significa não só
sua sobrevivência, mas também a garantia de desenvolvimento sustentável da mesma. A
modelagem deve assegurar o total entendimento sobre o negócio e permitir que os
empreendedores atestem o modelo de negócios. Para tanto, cada entidade deve definir quais
ferramentas utilizar como subsídio neste processo. Aqui serão exploradas duas ferramentas: o
Business Model Canvas e o produto mínimo viável (MVP, na sigla em inglês).
Diferentemente do Plano de Negócios, que é quase inerte, a modelagem de negócios é
extremamente dinâmica e busca mitigar as incertezas intrínsecas ao negócio, como espera-se
que seja, tendo em vista o perfil mutável do mercado atual. O Plano de Negócios segue uma
tendência clássica, sendo um documento formal característico da Administração tradicional.
Ele inclui, de maneira geral, uma descrição acerca da empresa, o seu planejamento (os
objetivos e uma espécie de plano de ação). No entanto, a dificuldade de previsibilidade do
mercado diante do imperativo da inovação acaba comprometendo as análises presentes no
Plano de negócios. Neste sentido, a utilização de uma metodologia de modelagem de negócio
que dirima estas incertezas, antes de, de fato elaborar o plano de negócios, tornará este último
mais assertivo.
2.2.1 Business Model Canvas
Com o intuito de “padronizar” o conceito de modelo de negócios, cujo conhecimento é
um pré-requisito para todos aqueles que integram o meio empresarial, Osterwalder e Pigneur
(2011) criaram a ferramenta Business Model Canvas (também chamado de Canvas, apenas,
que significa Quadro ou Tela) que consiste em um quadro com nove componentes, como pode
ser visto na Figura 1, abaixo:
Figura 1 - Business Model Canvas
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p.44)
A utilização da ferramenta é indicada, não só para o desenvolvimento de um negócio,
mas, também, no desenvolvimento de um novo produto, sendo utilizada no mundo inteiro por
empresas de pequeno, médio e grande porte. As nove caixas do Canvas tem o objetivo de
ilustrar de forma clara e objetiva os principais aspectos envolvidos na concepção de uma ideia
inovadora.
A “Proposta de valor” fica no bloco central do Quadro porque representa a
essência da organização e a sua razão de existir, sendo o motivo principal para um cliente
optar por uma empresa em detrimento de outra. Ela indica a solução que a empresa entrega
para sanar uma “dor” / necessidade do cliente.
À direita do Quadro, em analogia ao cérebro humano, estão os blocos ligados à
emoção, ou seja, estão relacionados com o que os clientes enxergam, valorizam e como é o
contato e o relacionamento com os mesmos:
Os “Segmentos de clientes” referem-se à fatia do mercado que a empresa
deseja atender, agrupando os clientes de acordo com suas características e alguma
similaridade no comportamento ou nas suas necessidades.
Os “Canais” incluem qualquer forma de interação com os clientes, sobretudo
em termos de comunicação, vendas e distribuição dos produtos.
O “Relacionamento com clientes” define qual o tipo de vínculo será adotado
entre a organização e cada um dos segmentos de clientes, com o objetivo de atraí-los e
fidelizá-los.
A “Fonte de receitas” representa, não só o montante cobrado pelo produto que
é vendido, mas também a forma como essa cobrança é feita e os mecanismos de precificação.
Do outro lado, à esquerda do Quadro, estão os blocos associados à razão. Estes são os
‘bastidores’, os componentes que sustentam o modelo de negócios. É tudo aquilo que a
empresa precisa ter e fazer para entregar a proposta de valor:
Os “Recursos principais”, que podem ser financeiros, intelectuais, físicos ou
humanos, são aqueles ativos da empresa indispensáveis para o bom funcionamento do modelo
de negócios.
As “Atividades chave” são aquelas de maior importância para a organização,
isto é, as atividades que precisam ser executadas para a empresa conseguir entregar a Proposta
de valor para os clientes.
Os “Parceiros principais” são todas as entidades externas à empresa que são
fundamentais para que o modelo de negócio funcione. Esse campo compreende as alianças
estratégicas que são firmadas com o propósito de reduzir riscos, terceirizar serviços, focar no
core business e adquirir recursos com mais facilidade, dentre outros.
A “Estrutura de custos”, por fim, engloba os custos fixos e variáveis mais
relevantes para a operacionalização do modelo de negócios. As empresas podem buscar
ganhos através das economias de escala e escopo. De maneira geral, as empresas são
direcionadas ou por custo ou por valor (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
O Canvas é uma ferramenta de fácil assimilação, mesmo para leigos. Quando impresso
em grande superfície, como uma folha tamanho A1, favorece a cocriação de modelos de
negócios, ou seja, um grupo de pessoas tem a oportunidade de discutir e rascunhar os
elementos do Quadro através de anotações em post-it ®. Se necessário, as anotações podem
ser manipuladas sem complicação alguma. De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011, p.
42), o Canvas “[...] é uma ferramenta prática e útil que promove entendimento, discussão,
criatividade e análise”.
2.3 Produto Mínimo Viável
No momento em que um modelo de negócios é criado, os empreendedores
naturalmente assumem uma série de suposições como verdades absolutas. Por exemplo,
quando um produto é planejado para atender um determinado problema enfrentado por um
segmento de clientes. Será que essas pessoas estão realmente dispostas a pagar por esta
solução? Os empreendedores apostam que sim, porém, muitas vezes, eles estão equivocados.
Eric Ries (2012, p. 24) lançou o conceito de startup enxuta (no inglês, lean startup)
como resultado dos estudos que desenvolveu com o propósito de refrear a morte precoce de
startups. Segundo ele, o grande problema dessas empresas que fracassaram é que “executaram
com sucesso um plano que não levava a lugar nenhum”, ou seja, desperdiçaram tempo e
dinheiro em um modelo repleto de hipóteses falsas.
Para a Associação Brasileira de Startups – abstartups (2014), startup é “uma empresa
de base tecnológica, com um modelo de negócios repetível e escalável, que possui elementos
de inovação e trabalha em condições de extrema incerteza”. Sendo assim, pode-se dizer que
startup é um tipo particular de EBT, entretanto os princípios da lean startup são aplicáveis a
todas as EBT’s.
A metodologia da lean startup preconiza a experimentação em detrimento do
planejamento minucioso (BLANK, 2014). Para tanto, trabalha com o conceito de
aprendizagem validada, que é o conhecimento, proveniente de dados empíricos, de verdades
acerca do negócio. Esses dados são coletados de clientes reais e fazem da aprendizagem
validada o principal indicador de progresso de uma startup.
Um produto mínimo viável (MVP, na sigla em inglês) é uma versão do produto que
permite a obtenção da aprendizagem validada. Isso implica, sobretudo, em verificar se o que a
empresa está oferecendo tem valor para algum segmento de clientes e como atrair novos
clientes. Em suma, o MVP é a melhor forma de realizar experimentação. Nas palavras de Ries
(2012, p. 58), a experimentação resulta em uma especificação detalhada do produto que
precisa ser desenvolvido e “ao contrário de um planejamento estratégico tradicional ou um
processo de pesquisa de mercado, essa especificação estará enraizada no feedback do que está
em funcionamento hoje, em vez de ser uma antecipação de que talvez funcione amanhã”.
Os MVP’s podem ser construídos de diversas formas, como por meio de protótipos,
vídeos, landing pages, apresentações em power point ou realização manual do trabalho. Um
exemplo deste último seria o identificador de músicas shazam11
, um aplicativo que começou
com um número telefônico em que as pessoas ligavam e colocavam a música no microfone,
recebendo o nome da mesma algum tempo depois por SMS. Já o Dropbox, serviço de
compartilhamento de arquivos na nuvem (uso da cloud computing), precisava testar as
hipóteses de a sincronização de arquivos tratar-se de um problema que os clientes sequer
imaginavam ter e de que um número razoável de pessoas experimentaria o produto. Para isso,
Drew Houston, CEO da Dropbox Inc., explicou o funcionamento da tecnologia e redirecionou
os interessados para seu site por meio de um vídeo (RIES, 2012).
A validação das hipóteses que permeiam o Canvas por intermédio do MVP, explica a
importância desta ferramenta no processo de modelagem de negócios.
3. Metodologia
O trabalho que originou este artigo se trata, do ponto de vista de sua natureza, de uma
pesquisa aplicada; em relação à forma de abordagem do problema, de uma pesquisa
qualitativa; e, do ponto de vista dos procedimentos técnicos, trata-se de uma pesquisa-ação.
A pesquisa qualitativa pode ser conceituada como um “guarda chuva”, que abrange
várias formas de pesquisa e ajuda a compreender e explicar o fenômeno social com o menor
afastamento possível do ambiente natural (Godoi et al., 2010), Além disso, a pesquisa
qualitativa geralmente oferece descrições ricas e bem fundamentadas, além de explicações
sobre processos em contextos locais identificáveis (FLICK, 2009).
A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa com base empírica que é concebida e realizada
em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e na qual
os pesquisadores e participante representativos da situação ou do problema estão envolvidos
de modo cooperativo ou participativo. As dez características principais da pesquisa-ação são
(COUGHLAN; 2002 apud MIGUEL, 2007): o pesquisador toma ação (não é mero
observador); envolve dois objetivos: solucionar um problema e contribuir para a ciência; é
interativa (cooperação e interatividade entre os envolvidos); objetiva desenvolver um
entendimento holístico; é fundamentalmente relacionada à mudança; requer um entendimento
da estrutura étnica (valores e normas); pode incluir todos os tipos de métodos de coleta de
dados (técnicas quantitativas e qualitativas); requer um vasto pré-entendimento (do ambiente
organizacional, condições, estrutura e dinâmica das operações); deve ser conduzida em tempo
real (um estudo de caso “vivo”); requer critérios próprios de qualidade para sua avaliação.
4. Resultados
11
Disponível em: <http://blog.luz.vc/marketing/5-tipos-de-minimo-produto-viavel/>. Acesso em: 12 de abril de
2014.
Como principal resultado do trabalho, foi estruturada uma metodologia de modelagem
de negócio que se enquadra no programa de Pré-Incubação. O programa tem duração de seis
meses, dos quais, os três primeiros são destinados à Modelagem de Negócio e os últimos três
para elaboração do Plano de Negócio.
A metodologia desenvolvida visa atender empresas de diferentes setores e, por conta
disso, foi estruturada para funcionar de forma dinâmica e flexível. Buscou-se conciliar os
conceitos do “Business Model Generation” e do “Lean Start-up”, de forma que o modelo de
negócio e suas hipóteses fossem validadas antes da elaboração do Plano de Negócio e
abertura da empresa.
A Modelagem de Negócio foi estruturada, basicamente, em seis macro etapas:
1- Ambientação do negócio;
2- Workshop Canvas – Business Model Generation;
3- Apresentação do Canvas, feedback e reformulação;
4- Elaboração do Canvas de Hipóteses e Testes;
5- Execução dos testes e validação das hipóteses.
6- Apresentação de Status e apresentação final
A figura 3 ilustra o cronograma de atividades da metodologia proposta.
Figura 2 - Cronograma de atividades Modelagem de Negócio
Fonte: Equipe de trabalho
Ambientação do Negócio
Essa etapa é considerada o “start” do programa, tem duração de quatro horas e ocorre
individualmente com cada projeto. Tem como principal objetivo o conhecimento do projeto
por parte dos Gerentes de Acompanhamento. A ambientação segue uma metodologia
desenvolvida na incubadora, que busca a caracterização de quatro aspectos do negócio: a)
Competências; b) Negócios; c) Serviços/Produtos; d) Mercados. A figura 4 ilustra de que
forma são trabalhados esses aspectos.
Figura 3 - Aspectos Ambientação do Negócio
Fonte: Equipe de trabalho
Essa etapa garante que os gerentes da incubadora tenham um conhecimento prévio dos
projetos e, dessa forma, possam entender melhor a empresa antes de iniciar o
acompanhamento e desenvolvimento do modelo em si, bem como, auxilia os empreendedores
a refletirem o seu próprio negócio e para onde querem ir e atuar.
Workshop Canvas – Business Model Generation
Os empreendedores que participam do programa de pré-incubação não possuem
conhecimento sobre aspectos relacionados à modelagem de negócios e tampouco tiveram
contato com a metodologia do Business Model Generation. Com o objetivo de capacitá-los
para elaboração do Canvas, foi estruturado um Workshop de 8 horas a ser realizado com
todos os projetos.
O Workshop se baseia em, quatro etapas:
1- Dinâmica de grupo: é realizada uma dinâmica para que ocorra interação entre os
participantes e para passar algumas reflexões para os empreendedores – duração de
uma hora;
2- Conceituação: são apresentados conceitos fundamentais para o desenvolvimento de
um negócio inovador e para elaboração do Modelo de Negócio – duração de uma hora
e meia.
3- Apresentação da ferramenta e construção do modelo de negócio: são apresentados
todos os nove blocos do quadro Canvas e os grupos iniciam a elaboração dos modelos
de negócio – duração de quatro horas e meia.
4- Conceituação e apresentação dos próximos passos: são apresentados os próximos
passos da modelagem e alguns conceitos necessários para as próximas atividades do
programa – duração de uma hora;
O Workshop é a principal atividade do processo de modelagem, pois serve de base
para as atividades nos três meses seguintes, sendo indispensável a participação de todos os
membros das equipes no evento. Dessa forma, pode-se ter um acompanhamento mais
próximo com cada equipe, além de fomentar a discussão em torno dos Canvas.
Apresentação do Canvas, feedback e reformulação
Com a versão inicial do Canvas elaborada, é agendada, com cada projeto, uma reunião
para que possa ser discutido cada ponto do quadro e para que o mesmo seja apresentado para
pessoas externas ao projeto.
A discussão inicial é feita apenas com o gerente de acompanhamento, e os empresários
tem a oportunidade de tirar qualquer dúvida que tenha ficado a respeito da construção do seu
quadro Canvas. Em seguida, são convidadas três pessoas que ainda não conhecem o projeto
para que seja feita a apresentação do Canvas. Essas três pessoas atuam como avaliadores e, ao
fim, da apresentação, fazem críticas e sugerem pontos de melhoria para o modelo de negócio
da empresa. A apresentação deve ter duração de cinco minutos e deve garantir que um
estranho ao projeto consiga entender de forma clara a proposta da empresa. Portanto, é de
fundamental importância que os avaliadores não conheçam o projeto, pois, assim, os pontos
falhos do modelo e da apresentação poderão ser identificados.
Após as críticas e sugestões dos avaliadores, a equipe do projeto, juntamente com o
gerente de acompanhamento, reformula e finaliza a segunda versão do Canvas da empresa.
Elaboração do Canvas de Hipóteses e Testes;
Ao fim da reunião de apresentação dos Canvas, é agendado um novo encontro com
cada projeto para criação dos Canvas de Hipóteses e Testes. Nesse encontro são discutidas
todas as incertezas que os empreendedores têm a respeito do desenvolvimento da empresa.
São, então, elaboradas diversas hipóteses para os nove blocos do Canvas e dentre elas são
identificadas as hipóteses mais impactantes que são indicadas no Canvas de Hipóteses.
São criados, então, mecanismos de validação para cada uma das hipóteses, o que
chamamos de “testes”. Para cada hipótese deve-se criar um teste para validação. Os testes
devem ser criados tendo como base a teoria do Mínimo Produto Viável (MVP), que visa
extrair o máximo de informações possíveis com o mínimo de recursos e esforços. O MVP
pode ser um vídeo, uma apresentação em MS Power Point, entrevistas com potenciais
clientes, aplicação de questionário etc.
A elaboração de um MVP depende da hipótese a ser validada e das informações que
os empresários desejam coletar. Deve-se ter muita atenção ao criar e aplicar um MVP, pois as
informações geradas a partir dos testes servirão como base para o desenvolvimento do
negócio. Portanto, ao criar um MVP, os empreendedores devem ter claramente os aspectos a
serem avaliados e todas as variáveis envolvidas controladas. A figura 4 indica o fluxo de
criação de um MVP.
Figura 4 - Criação do Mínimo Produto Viável (MVP)12
Vale destacar que o principal objetivo da primeira hipótese deve ser identificar as reais
necessidades dos clientes e se os mesmos estão dispostos a pagar pelo que a empresa está
oferecendo como solução. A validação dessa hipótese servirá de base para criação do
produto/serviço. Enquanto não estiverem validados os clientes e suas necessidades, não é
indicado que o projeto avance, pois é a partir da necessidade de um cliente que uma empresa
deve montar toda sua estratégia.
Execução dos testes e validação das hipóteses.
Nas semanas seguintes, os empreendedores devem aplicar os testes e validar as
hipóteses traçadas em reunião. O gerente de acompanhamento é responsável por acompanhar
e garantir que esses testes estão sendo executados. Após a aplicação dos testes, é agendada
uma nova reunião com cada projeto para avaliação dos resultados e criação de novas
hipóteses a serem validadas. O prazo de validação de cada hipótese é de no máximo duas
semanas, para que o modelo possa prosseguir até que as hipóteses estejam validadas.
Essa etapa é a mais extensa e crítica da metodologia proposta. Ela tem duração de dois
meses, porém, a criação e validação de hipóteses deve ocorrer de forma constante dentro da
empresa, tornando-se uma excelente ferramenta de melhoria contínua. No programa de pré-
incubação, essa etapa se encerra a uma semana do fim do terceiro mês, para que o Canvas
final possa ser elaborado e já esteja validado.
Durante essa etapa as incertezas são minimizadas, principalmente, as relacionadas aos
potenciais clientes e à solução (produto/serviço) oferecida pela empresa.
Apresentação de Status e apresentação final
Ao final de cada mês, ocorre uma reunião com a participação de todos os projetos e da
equipe da Incubadora, chamada “Apresentação de Status”. Nesse dia, cada projeto apresenta
os avanços e dificuldades enfrentados na validação das hipóteses. Para isso, cada equipe tem
direito a dez minutos de apresentação e cinco para questionamentos.
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Disponível em: http://mycenter.com.br/blog/como-transformar-uma-ideia-em-um-produto-de-sucesso/ Acesso em: 03/04/2014.
Neste momento os empreendedores tem a possibilidade de desenvolver suas redes de
contatos, discutir suas ideias e, principalmente, trocar experiências com os demais
empreendedores de outros projetos. Com isso, aumenta-se a sinergia e colaboração do
ecossistema da incubadora, além de motivar os empreendedores.
Ao fim do terceiro mês, ocorre a apresentação final dos Canvas. A apresentação deve
funcionar da mesma forma que a Apresentação de Status, porém, deve-se priorizar a
apresentação do Canvas final.
5. Conclusão
O modelo proposto apresenta-se como uma excelente metodologia para o
desenvolvimento de negócios incipientes. Anteriormente identificados como deficiências do
programa, aspectos como intensidade das atividades, acompanhamento e networking, agora
são pontos positivos e fortemente trabalhados pela equipe da IEBT.
Os benefícios da metodologia são diversos, dos quais podemos destacar:
Redução dos riscos e gastos no desenvolvimento do projeto – a execução dos
testes para validar as hipóteses garante a diminuição das incertezas inerentes ao
projeto, aumentando a probabilidade de êxito futuro e cortando gastos
desnecessários que a empresa poderia vir a ter.
Gestão a vista – os membros de ENBTs, muitas vezes se preocupam apenas
com as atividades técnicas e não dão a devida atenção aos aspectos de gestão
da empresa e o Canvas é uma excelente ferramenta para minimizar esse
problema, pois os membros da equipe são sempre confrontados a refletir e
discutir as ideias e incertezas do projeto;
Networking – um dos principais focos do programa de Pré-Incubação, hoje, é o
Networking e as Apresentações de Status são um excelente espaço para troca
de experiências e criação de uma boa rede de contatos;
Coocriação e trabalho em equipe – durante toda etapa de modelagem e,
principalmente, na criação e validação do Canvas, os membros das equipes são
levados a trabalhar conjuntamente, desenvolvendo o espírito e trabalho em
equipe em cada um dos membros.
Motivação – muitos dos empreendedores que entravam nos programas de prés
anteriores desistiam, ou não se viam motivados, devida a baixa intensidade do
programa e por estarem envolvidos em outras atividades. A fim de atacar esse
problema, a metodologia proposta exige dos membros do projeto grande
dedicação, garantindo que apenas os projetos que realmente querem evoluir
como empresas prossigam para Incubação;
Melhor acompanhamento da equipe da IEBT – a modelagem exige dos
gerentes da IEBT um acompanhamento ainda mais próximo, o que garante
uma melhoria nos serviços prestados pela Incubadora aos projetos Pré-
Incubados.
Entretanto, a metodologia exige muito esforço da Incubadora, demandando, assim
uma equipe maior e muito bem capacitada para conseguir atender a todas as necessidades dos
projetos. Além disso, a maioria dos membros das empresas tem atividades extras ao projeto, o
que pode dificultar a realização das atividades e prejudicar o desenvolvimento do projeto
dentro do programa.
Agradecemos à Fundação de Amparo à Pesquisa de Minas Gerais (FAPEMIG) pelo
apoio a este projeto.
6. REFERENCIAL TEÓRICO
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<http://www.abstartups.com.br/o-que-e-uma-startup/>. Acesso em: 28 fev. 2014.
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