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Revista Eletrônica Gestão e Negócios – Volume – nº 1 – 2016.

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

UTILIZADOS PELAS QUATRO MAIORES

INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS DO PAÍS

Douglas Aparecido Veloso da Silva1

Profa. Dra. Maria Helena Scalabrin Cardoso Gomes2

RESUMO Este trabalho tem por objetivo revisitar os métodos de avaliação de desempenho utilizados por instituições financeiras. A prática de avaliação de desempenho foi por muito tempo como instrumento orientador da adaptabilidade do profissional aos objetivos da empresa. Posteriormente a avaliação foi construída como instrumento de gestão e de negociação entre as partes, empresa e colaborador, visando melhoria do desempenho e da produtividade. Como as instituições financeiras são dependentes dos resultados do desempenho das “pontas”, isto é, nas unidades de negócios distribuídos geograficamente de acordo com a proximidade da clientela, procura-se verificar os principais tipos de avaliações usadas pelas instituições financeiras pesquisadas.

Palavras- chaves: Avaliações, Métodos, Competências, Instituições financeiras.

1. INTRODUÇÃO

O processo de avaliação foi originado na lógica de um modelo de organização

hierárquico funcional onde a supervisão imediata era a responsável, e seguia

simplesmente os requisitos funcionais do cargo. A avaliação de desempenho nos dias

atuais, supera esse limite de visão e se propõe a ser um recurso de observação

contínua, em que mede, formaliza, promove e recompensa pelos resultados

alcançados. Criar um banco de talentos, entrelaçados aos planos de carreira. O

gestor por meio de um instrumento bem elaborado não somente avalia a performance

de seus colaboradores, mas colhe informações para montar perfis profissionais e

tomar decisões quanto à produtividade.

1 Bacharelando em Administração pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis de São Roque, 2016. 2 Doutora em Administração pela Universidade Municipal de São Caetano do Sul, Mestre em Educação, Administração e Comunicação pela Universidade São Marcos, Graduação em Pedagogia pela Universidade São Marcos, Graduação em Administração e Supervisão Escolar pela Universidade Ibirapuera, Graduação em Administração pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo - PUC/SP.

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Dentro dessas premissas, os instrumentos de avaliação de desempenho

devem ser consoantes à visão da empresa, considerando cenários de médios e

longos prazos. Muito embora seja crescente o número de jovens executivos nas

organizações, cujo desempenho tem medidas distintas da senioridade, se reconhece

a necessidade de ter dois focos nessa avaliação: uma agilidade e outro conhecimento

e capacidade reflexiva e preditiva.

Assim, um instrumento de avaliação fixados nas premissas de produtividade,

deve ser correlacionado também à capacidade de se manter relacionamentos

duráveis, conhecimento histórico da instituição, valores que sedimentaram a sua

cultura e contribuíram para o seu crescimento. A formação de um banco de talentos

tem de considerar elementos de sucessão, pois seria falho se assim não o fizesse.

Uma avaliação de desempenho tem, portanto, várias finalidades, que

contempla desde os elementos acima elencados, somados à discussão de

problemas; alinhamento aos planos e resultados pretendidos das organizações a uma

compreensão de que a avaliação é um espaço para negociação e equilíbrio de

expectativas de quem avalia (gestor) e da pessoa que é avaliada através da

ferramenta de avaliação.

Identificar os critérios de avaliação de desempenho mais utilizados pelas

principais instituições financeiras do país. Observar se eles estão em conformidade

com as visões corporativas explicitadas.

Estudou-se muito, e se tem um grande arcabouço teórico de avaliação de

desempenho. Em muitos estudos, observa-se um instrumento muitíssimo bem

elaborado, seguindo os ditames das empresas de ponta em economias avançadas.

Muitas empresas fazem uso desse modelo, sem, contudo observar o desenho

organizacional estratégico da empresa e se estão alinhados às avaliações de

desempenho.

Assim, o recorte deste estudo elegeu os principais bancos do país, pois são

cotados entre as instituições mais desenvolvidas do mundo. Do ponto de vista

organizacional pode-se estudar um modelo de ponta, e os métodos de avaliação

utilizados.

2 Metodologia

O referencial teórico consta de pesquisa bibliográfica e documental – ponto de

partida de toda pesquisa, elucidando como já foi abordado pela literatura acadêmica.

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Realiza estudos e releituras de teorias já firmadas sobre o assunto tratado,

destacando as teorias e modelos de avaliação mais relevantes e apropriadas ao tema

e objeto da pesquisa.

A pesquisa de campo, que compõem o referencial empírico, utilizou-se de

consultas on-line, e depois se buscou a ratificação dos dados junto aos responsáveis

das áreas de Recursos Humanos de cada instituição pesquisada.

No campo empírico, a pesquisa de campo compara estruturas funcionais de

instituições similares e as células de trabalhos (filiais, agências) divididos em grupos

de responsabilidade.

Na orientação metodologia, os autores consultados foram Odilia Fachin (2003)

Antônio Carlos Gil (1991) Marina Marconi e Eva Lakatos (2002) e Maria Cecília

Minayo (1994). A pesquisa empírica é a resposta para ocorrências baseada na

vivência, experiência de erros e acertos. O conhecimento empírico é estabelecido

pela experiência do outro, e da interação humana e social, os conhecimentos

implícitos individuais ou os conhecimentos produzidos por um grupo.

3 Avaliação de Desempenho: Resgate Histórico do Conceito e Aplicabilidade

A avaliação é um instrumento que objetiva melhoria do desempenho, da

produtividade e do crescimento profissional dos colaboradores de uma empresa. Ele

se conecta com o setor de Recursos Humanos, e divide com esse as

responsabilidades pela gestão dos talentos, principalmente na complementaridade

da formação profissional do quadro estratégico.

Ao longo do tempo, acompanhou a evolução da administração, recebendo

contribuições de várias ciências, como psicologia cognitiva e comportamental,

sociologia e pedagogia. Na administração científica, ganhou espaço nas empresas,

como forma de controle e disciplina da atuação do trabalhador, em relação aos “movimentos, tempos e à produtividade esperada” (HIPÓLITO, REIS, p.74).

Com base no cargo, ela passou a ser utilizada com mais freqüência nas

décadas de 1969 e 1979. A partir da década de 1980 passou a receber críticas,

como de Deming (1986), engenheiro que influenciou o movimento da qualidade no

Japão e no Ocidente, denunciando os critérios avaliativos, pois tendiam a atribuir

aos indivíduos, problemas de desempenho que tinha por origem falha nos sistemas.

Outra denúncia foi a distorção perceptiva de avaliados e avaliadores, como a análise

do profissional em apenas uma de suas dimensões, que Deming caracterizou como

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as 7 pragas que assolavam as práticas de gestão das empresas norte-americanas

(Hipólito e Reis, 2002, p.75)

Segundo Hipólito e Reis (2002, p.76) as avaliações passaram pelas fases:

a. Psicologia cognitiva e de teorias da motivação: teoria da fixação dos objetivos e teoria das expectativas

b. Psicologia comportamental mediante a utilização de comportamentos

observáveis, com base na analise dos profissionais.

c. Administração por objetivos (APO), que traz a idéia do gerenciamento de pessoas baseado na negociação antecipada de objetivos e metas.

d. Desenvolvimento organizacional: com o desenvolvimento de novos instrumentos

de avaliação, como a troca de feedbacks, “na dinâmica de relacionamentos e alavancagem de mudanças comportamentais” (Hipólito e Reis, 2002, p. 75)

Para os mesmos autores, a referência individual se manifestava nas

dimensões: potencial, comportamento, desenvolvimento e realização.

Quadro I: Dimensões Avaliadas

Dimensões Avaliadas Objetivos

1ª Avaliação do potencial Adequação presente e predição futura da atitude do Uso: subsídio para eventuais profissional face ao objetivo do trabalho; Prever seu promoções desempenho caso seja cotada para ocupar um

determinado cargo. 2ª Analise do Comportamento Comportamentos observáveis: avaliar se estão alinhados

Uso: Inventário de Talentos aos valores e objetivos da organização. Descrição dos pontos “fracos” e “fortes” do colaborador

3ª Desenvolvimento Profissional Grau de desenvolvimento e maturidade do profissional: Uso: Gestão por competências ações para capacitação e planos de carreira e salarial. 4ª Atendimento das metas e Orientação para alinhamento às metas e objetivos da resultados organização. Analise das diferenças de desempenho Uso: remuneração variável. individuais e do grupo.

Fonte: Hipólito & Reis (2002)

Os modelos de avaliação, com os focos nas dimensões acima mencionadas

partem respectivamente, e pela ordem de: 1ª) simulações; 2ª) identificação do

comportamento desejável; 3ª) lógica da complexidade do trabalho e 4ª) ação do

indivíduo face aos objetivos e metas traçadas pela organização.

Cecília Whitaker Bergamini (1998), uma das autoras mais lidas nesse

assunto, ela define que a avaliação de desempenho dos colaboradores de uma

organização compreende vários aspectos, mesmo com todas essas variáveis ela é

em si um assunto complexo. Para a autora,

Processos psicológicos próprios dos seres humanos (porque o homem age dessa e não de outra forma) o ser humano cresce e se desenvolve e

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cria sua personalidade estruturada a partir de fatores que criam sua auto-imagem e auto-estima do indivíduo. Isso significa que o processo de avaliação de desempenho humano nas organizações implica menos na criação de um instrumental técnico sofisticado e mais no desenvolvimento de uma atmosfera em que as pessoas possam relacionar se uma com as outras de maneira espontânea, franca e confiante. (WHITAKER,1998 página. 156).

George Milkovich (2000 p. 130) definiu como avaliação de desempenho: o

planejamento, estabelecimento de objetivos e avaliação dos resultados, sendo o

planejamento um conjunto de informações para diagnóstico em algumas empresas.

Nesse caso, a avaliação de desempenho pode estar a cargo de um supervisor

direto, ou ainda de uma comissão de avaliação, na dependência dos objetivos da

avaliação do desempenho desde que observado,

todas as pessoas são diferentes umas das outras, então não há

como ter um padrão para a avaliação de desempenho há de se

conhecer o grau de dificuldade que se sente diante de determinada

tarefa (MILKOVICH, 2000 p. 131)

Os colaboradores são sempre avaliados, formal ou informalmente, com

regularidade ou não, com seqüência previamente estabelecida, ou destrutiva, na

detecção de problemas pontuais ou de integração e relacionamentos.

Critérios de avaliação: via de regra precisam ser

a) claros, negociados e legitimados;

b) prévia dos objetivos da avaliação. Criar significado. Destacar os resultados positivos

quer para a organização, quer para o colaborador;

c) Adotados por um processo de avaliação que transcenda a dimensão unilateral;

d) Adotados por um sistema que reforce mudanças comportamentais, se requeridas.

Utilização de ações integradas de esforços combinados entre colaborador e organização;

e) Importantes do preparo do gestor na condução do processo de avaliação.

Cuidados a serem tomados na avaliação de desempenho:

a) Evitar a subjetividade que todo instrumento de avaliação carrega, por melhor que

for elaborado.

b) Eliminar a relação conceitual de avaliação-punição;

c) Procurar minimizar a ansiedade, pois via de regra, ela esteve por muito tempo

associada à redução de quadros;

d) Sistemática de avaliação interna em descrédito;

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e) Perda de tempo. Transformá-la em mero instrumento burocrático.

3.2 Tendências do Processo de Avaliação de Pessoas.

O desempenho humano nas empresas tem duas referências, segundo Marras

(2011, p. 166): querer fazer e o saber fazer, dentro dos conceitos de eficiência e

eficácia. A avaliação de desempenho é então o instrumento que permite ao

administrador medir os resultados de um funcionário em sua área específica

(conhecimentos, metas, habilidades), e também a capacidade para aprender a lidar

com novas circunstâncias, assim como sua a capacidade de aprender e lidar com

novas variáveis.

Segundo Murray (1971) as emoções são “poderosas reações que exercem

efeitos motivadores sobre o comportamento. As emoções são reações fisiológicas

que influem na percepção, aprendizagem e no desempenho”. As emoções estão

intimamente ligadas ao indivíduo ao ambiente físico onde está e aos grupos com os

quais convive. Esse aspecto, embora de difícil mensuração, precisa ser observado

no resultado de uma avaliação de desempenho.

Cada vez mais, a avaliação de desempenho está ligada à estratégia da

empresa, como por exemplo, conectada ao modelo de gestão por competência ou

balanced scorecard. Como elemento parte da estratégia, deve ser utilizado como

espaço de negociação e um ponto de equilíbrio entre as expectativas da empresa e

as expectativas dos colaboradores. Nesse aspecto, na melhoria do desempenho o

gestor tem o papel de coaches. Na seqüência deve existir um processo

sistematizado e claramente demonstrado das ações que vão decorrer do processo

de avaliação, como subsídio à decisão do gestor.

Existem várias formas de avaliação de desempenho: individual, de uma

equipe; de um gerente sendo avaliado pelos seus subordinados e por seus pares

(avaliação 360º). Deve-se criar um clima de avaliação que tanto o avaliado quanto o

avaliador sem constrangimentos possam receber e dar feedbacks uns para os

outros. Isso tem como consequência de um processo que busca detectar pontos

fortes e fracos do desempenho e a importância que tal fato tem para a empresa,

assim como para o avaliado.

A adequação do indivíduo ao cargo, educação continuada, formação técnica

na função, autoaperfeiçoamento, promoções e aumento salarial estão, via de regra,

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relacionadas ao bom desempenho e a qualidade das relações humanas (clima)

organizacionais.

Em posse dessas informações, pode-se fazer um inventário dos talentos da

organização, medidas de desempenhos de distintas funções, e quanto pode ser

estimulados para uma maior produtividade. Essas informações também são utilizados

na retroalimentação do desempenho, (feedback), transferências, ou mesmo, em

certos casos, de cessão de contrato de trabalho. Em síntese é necessário

estabelecer:

a. Um modelo de avaliação direto com a estratégia da empresa.

b. Modelos de avaliação que integram vários modelos de gestão e a partir deles,

estruturar um instrumento que trabalhe o desenvolvimento de carreiras,

promoções, remuneração salarial do colaborador que será avaliado.

c. Negociação para manter o equilíbrio entre expectativas e demandas;

d. Dar e receber feedbacks. Auto-avaliação, avaliação dos pares, da chefia e

outros atores que interagem com o avaliado (Avaliação 360º).

e. Compatibilidade entre o desempenho e os resultados pretendidos da

organização.

f. Utilização de mais de uma ferramenta de avaliação, de forma a cobrir quaisquer

“gaps” de um modelo.

3.3 O papel do gestor no processo avaliativo

As informações obtidas na avaliação, dependendo da habilidade do gestor,

servem de base para tomadas de decisão á ser tomadas sobre os seus subordinados.

O gestor ou o avaliador deve ficar atento a três fases na avaliação:

1- Prestar atenção e observar

2- Guardar as informações na memória

3- Lembrar-se delas e construir a avaliação.

O momento correto de se aplicar a avaliação de desempenho é uma vez por

ano ou quando houver uma necessidade, na empresa ou por critérios adotados

quando há necessidade de colaboradores em novos setores, e nisso, a criação de um

banco de talentos interno tem extrema relevância. Nesse caso, a avaliação deve ser

feita de forma a fazer com que os colaboradores percebam e fiquem atentos às

avaliações e tenham melhores resultados.

Toda boa avaliação deve começar com um conjunto de informações úteis ao

avaliado, reforçando os valores, atitudes e comportamentos e relacionando com os

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padrões da empresa. Tal conversa de abertura serve para descontrair tanto o

avaliador como o avaliado, antes de se iniciar tão delicada tarefa.

Muitas organizações defendem que a avaliação de desempenho é uma

ferramenta que da o suporte à área de Recursos Humanos. Entretanto, outras

organizações são críticas à relação da avaliação por Recursos Humanos, uma vez

que eles não estão em contato diário com o colaborador, e que é uma forma do

gestor esquivar-se de sua atribuição. A avaliação, quando negativa, pode até poupar

o gestor, mas é prejudicial à imagem da área de Recursos Humanos.

3.4 Eficiência e Eficácia

Esses dois vocábulos muitas vezes são confundidos ou tratados como

sinônimo na Administração de Pessoas, que se costuma atribuir à eficiência e

eficácia a mesma conceituação. Para melhor entendimento, cabe aqui descrever

esses conceitos, que deveria constar em todas as informações preliminares de

uma avaliação de desempenho, de forma a ser compreendida tanto pelo avaliado,

quanto pelo avaliador.

Quadro II. Eficiência e Eficácia

EFICIÊNCIA EFICÁCIA

• Realização das tarefas • Consecução dos objetivos • Resolução de problemas • Acerto na solução proposta • Treinamento de funcionários • Operações realizadas corretas

3.5 Estratégias de avaliação

Um dos grandes desafios de qualquer gestor é identificar as competências

de sua área que estarão alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa.

Competência pode ser traduzida “a arte de saber fazer”; “a arte de resolver

problemas”, “a arte de se relacionar”, de “saber pensar e formular questões não

antes formuladas”.

Esse é um dos aspectos que deve ser contemplado numa avaliação de

desempenho, mas que por si só, não é suficiente. Deve-se concentrar no

desempenho efetivo daquilo que foi atribuído ao avaliado como sendo de sua

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responsabilidade. Por desempenho entende-se o que o sujeito entrega à

organização.

Nas estratégias de avaliação, pode-se dizer que o primeiro lugar no ranking

ocupa a humanização da avaliação de desempenho, pois o ato em si mesmo pode

ser ambivalente e carregado das emoções do momento. Parafraseando Bergamini

(1988), as indagações são muitas, sabe-se do desenvolvimento humano e a

estruturação de sua personalidade a partir de fatores inatos e influencias do

ambiente, como construiu sua matriz de identidade, sua autoestima e autoimagem.

Porém sabe-se pouco como tratar de todos esses elementos e amalgamá-los no

pouco tempo dedicado à avaliação.

Deve-se avaliar o potencial, desempenho, eficiência e eficácia do avaliado,

mas fazer tudo isso dentro das premissas acima que se constituem numa avaliação

humanizada é coisa que poucos gestores fazem com competência.

Para Marras,

A estratégia de introdução da avaliação de desempenho numa empresa deve então supor um conhecimento sobre a organização assim como prever atuações sobre a alta direção e, por decorrência, a utilização da hierarquia organizacional como veiculo de transformação de atitude, a superação dos medos e insegurança naturais do processo (MARRAS, J.P.2011 página 65)

Nos pressupostos de Marras, a avaliação de desempenho deixa de ser uma

situação que gera medo, insegurança, depreciações, e passa a ser um fator de

motivação de autogestão da performance e da carreira. A pessoa encarregada da

avaliação deve conhecer as variáveis diferenciadoras de cada ser humano, bem

como suas motivações para produzir um comportamento específico. Implica

conhecer e ser especialista em pessoas, e conhecer o trabalho realizado e nas

condições e ambientes onde essas ações acontecem.

4. A Academia e Algumas de suas Abordagens na Avaliação de Desempenho.

Para as finalidades do recorte deste estudo, aqui se concentrou em três

abordagens: universalista, contingencial e configuracional (DELERY, DOTY,

YOUNDT, SNELL, DWAN, LEPAK, 1996).

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4.1 Abordagens universalistas

Consiste em estudos que exploram que visam tornar possível o desenho de

um conjunto com melhorias práticas e simples que segundo elas se encaixam em

vários tipos de organizações e tipos de estruturas.

4.2 Abordagens contingenciais

Essa abordagem é considerada um dos primeiros fatores de contingência

em recursos humanos. E por esse motivo que se dá a necessidade do pesquisador

abordar a estratégia determinada pela organização e especificar como as práticas

individuais interagem com o macro estratégia de maneira a trazer um bom

desempenho organizacional. A abordagem contingencial somada à configuracional

procura identificar os padrões e fatores que serão abordados para a maximização

dos efeitos no desempenho. Propõem diversas combinações de fatores relevantes

que podem resultar em um desempenho superior, e resulta uma proposição de

diversas combinações de práticas para o resultado da estratégia.

5. Métodos de Avaliação de Desempenho

De acordo com George Bohlander e Scott Snell (2014) pode-se utilizar de

diversas escalas e métodos, de acordo com o ambiente e critérios que se pretende

aplicar.

a) Métodos de traços de personalidade

Este método tem a função de medir a intensidade de cada característica dos

colaboradores. Visa analisar se há uma sintonia entre colaborador e empresa.

Esses métodos precisam ser revestidos de cuidado e cautela na sua aplicação

uma vez que ele traz grandes riscos de subjetividade.

b) Escala de classificação gráfica

Trata de um sistema de simples construção baseado na avaliação de um

conjunto de fatores que a organização propõe como desempenho, quer para

aferição da qualidade, quer para a quantidade. Contempla iniciativa, cooperação,

criatividade, agilidade, conhecimentos e responsabilidade. São divididas sem

grupos que representam uma escala mínimo-máxima, de acordo com o que a

empresa considera como importante. Cada elemento aferido tem uma pontuação

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que permite ao avaliador medir a competência do avaliado com o esperado da

média de cada grupo.

c) Escala de padrão misto

Nelas, são utilizados métodos de escalas, e diferencia-se dos demais por ter

uma comparação. O avaliador recebe três ou mais descrições de cada traço, essas

descrições se refere a níveis de desempenho (sendo superior médio e inferior) e são

estabelecidos de forma aleatória para assim formar uma escala de padrão misto.

d) Escala de observação do comportamento

Neste método, avalia-se um determinado colaborador na perspectiva da

relação ao comportamento do funcionário em face de determinadas situações. O

avaliador verifica uma lista de sentenças descritivas, que acredita caracterizar o

comportamento do funcionário diante a função especifica.

e) Método da escolha forçada

O avaliador escolhe afirmações para comparar o bom desempenho e o

desempenho deixado a desejar. Jean Marras (2011, página 177) argumenta que

esse método é mais trabalhoso, mas segundo o autor, é adotado por muitas

organizações por ser mais eficaz que os demais. Lucena (1992) define como sendo

“avaliar o desempenho ou atuação dos indivíduos por meio de frases descritivas de

determinado tipo de desempenho do empregado, em relação ás tarefas que lhe

forem atribuídas”. As frases são avaliadas, e colocadas em blocos e para todos são

atribuídos valores diferentes. Os índices são calculados em escalas aplicáveis ou

não, e dessa forma o avaliador é forçado a considerar somente o trabalho e o

resultado e não aspetos pessoais do avaliado.

f) Método de Ensaio

O avaliador faz um “ensaio”, anotando o comportamento do funcionário a ser

avaliado, o avaliador faz uma redação descrevendo o colaborador, que é avaliado e

descreve os pontos fortes e fracos e faz recomendações para o seu

desenvolvimento. Os ensaios fornecem informações descritivas de desempenho de

determinado colaborador, nesse método ele fornece uma oportunidade para

destacar as qualidades do colaborador que está desce modo e mostrar os resultados

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de performance que o avaliado teve e assim aponta os pontos positivos e negativos

de forma que o avaliado compreenda seu resultado.

g) Método Comportamental

Esse método fornece meios de compreender cada indivíduo por meio de seu

comportamento. A avaliação de desempenho demonstra como se encontra o

comportamento de cada indivíduo, face ao conjunto do setor onde ele trabalha, e

busca encontrar formas para um melhor comportamento/desenvolvimento.

Descrever as ações no trabalho.

h) Métodos de incidentes críticos

É um método relacionado á análise de cargos. Feito a partir de um “incidente

critico”, uma situação que não se enquadra na organização e que resulta em um

resultado que pode ou não ser satisfatório em relação a um determinado funcionário,

em uma determinada área da organização.

i) Método da lista de verificação comportamental

Nesse método quem avalia verifica uma lista com sentenças descritivas de

determinado colaborador e, assim, seleciona as informações que devem caracterizar

ou não o colaborador que está sendo avaliado.

j) Métodos Comparativos

Esse método, conforme descrito por Jean Marras (2011 página 175) utiliza

análises comparativas entre um e outro colaborador ou o colaborador e o grupo

onde ele atua para traçar um quadro comparativo do possível enquadramento no

perfil do grupo se ele está inserido. Estabelece à média do grupo e então compara

com outro grupo. É uma confrontação de resultados, entre colaboradores, entre

grupos e intergrupos.

k) Avaliação 360º

Esse método de avaliação é aplicado em ambientes onde colaboradores se

comunicam muito uns com os outros. Verifica como o avaliado é percebido por todos

os elementos que ele tem contato (subordinados, superiores, clientes internos e

externos, fornecedores etc.). Essa é uma avaliação total e recebe o nome de

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avaliação 360 graus por observar a mesma pessoa sob diversas perspectivas e

dimensões, dando na seqüência feed-backs ao avaliado.

l) Método HAY

Criado por Edward N. HAY em 1950, nos Estados Unidos, esse método é

quantitativo com referência o Quadro Guia Perfil. “O método HAY foi o sistema mais

utilizado até a década de 1990, ou seja, organizações do setor privado ou público

utilizam e utilizaram esse método para avaliar seus profissionais, técnicos,

administrativos e gerenciais” (Francisco lacombe e Gilberto Heiborn, 2007, página

185). É composto por 3elementos: 1) conhecimento, 2) solução de problemas e 3)

responsabilidade. É aplicado diante da aferição das “habilidades nas relações

humanas, solução de problemas, restrições ao raciocínio, desafios, liberdade para

atuar, natureza do impacto e magnitude”. (Franciso Lacombe e Gilberto

Heilborn2007, página 186).

m) Método de Auto feedback

Nesse método o avaliado se autoavalia por método de um questionário que

ele mesmo responde a respeito de si mesmo, no qual ele responde perguntas que

identifiquem seus pontos fortes e fracos e perguntas que demonstre sua

personalidade e perguntas fundamentais que faça com que o avaliado avalie sua

performance na organização em que trabalha.

n) Método por objetivo

Nesse método tanto avaliador quanto avaliado combina objetivos que deve

ser alcançado em um espaço de tempo, o avaliado precisa estar motivado para

poder apresentar os planos para a organização, e assim o avaliador faz uma

avaliação dos planos apresentados, os planos não podem fugir do que foi

combinado entre avaliado e avaliador.

6 Avaliação de Resultados

6.1 Medidas de produtividade

Nesse método, a aplicação de medidas de produtividade para a avaliação de

desempenho pressupõe conhecimento técnico e participação nos sistemas

produtivos, para enquadrar o desempenho do avaliado como um todo no conjunto da

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organização. Pode haver diferenças de resultados, devido à escolha da medida de

produtividade. O tratamento da produtividade pelo aspecto global gera uma maior

confiabilidade de resultados dando uma sustentação maior para a tomada de

decisões relacionadas com a organização do trabalho.

6.2 Balanced Scorecard

O balanced scorecard (BSC) é usado como medidas de desempenho tanto

para o os colaboradores da empresa, tanto quanto para outras medidas de

desempenho. O BSC foi desenvolvido por Kaplan e Norton na década de 1990. Essa

ferramenta é utilizada no gerenciamento da empresa para direcionamento, avaliação

e monitoração dos objetivos estratégicos, em quatro perspectivas: financeira;

clientes; processos internos; crescimento e aprendizagem, segundo os mesmos

(Kaplan e Norton 2001, p. 103) afirmam que: “[...] a arte de desenvolver uma

estratégia bem sucedida e sustentável consiste em assegurar o alinhamento entre

as atividades internas da organização e a proposição de valor para o cliente.”

O BSC aponta a necessidade de definir o perfil de competências para o

sucesso da empresa que é medido por conhecimentos, habilidades e valores. Traz

indicações de onde o colaborador tem domínio de atuação no cargo onde foi

investido. “O perfil de competências fornece o ponto de referência a ser utilizado

pelo departamento de RH ao recrutar, contratar treinar e desenvolver pessoas para

determinada posição (Robert S.Kaplan. página 236, ano 2004).

7 Sistema de Avaliação por Competência

Esse sistema tem sido desenvolvido e aprimorado por uma série de autores

ao longo dos anos. Duas abordagens se destacam: a das competências

organizacionais, desenvolvida por autores que adotam a visão de estratégia

baseada em recursos – que considera as competências distintivas das empresas

correspondentes aos ativos tangíveis (como canais de distribuição) e intangíveis

(como o potencial dos seus recursos humanos). Essa abordagem tornou-se mais

evidenciada pelas publicações de Prahalad e Hamel (1990 1995).

Outra abordagem trata-se das competências individuais e seus autores são:

Boyatzis, (1982); Spencer e Spencer, (1993); Le Bortef, (2003).

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Barato define competências “como capacidade pessoal de articular saberes

com fazeres característicos de situações concretas de trabalho”. (BARATO, 1998, p.

13).

Ainda que tenha surgido como uma derivação do conceito de qualificação,

observa-se que o inventário de competências individuais deixou de ser apenas o

somatório de conhecimentos, habilidades e atitudes.

Nesse sistema de avaliação outros aspectos como a mobilização, o contexto

e o resultado foram incluídos. O conjunto de conceitos apresentado por Barbosa

(2001) e Bittencourt e Barbosa (2004) permite observar a amplitude de enfoques sob

os quais se trata o termo competências.

Destacam-se entre eles:

a) Competência envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes, mas não

se restringe a eles;

b) Competência envolvendo resultado;

c) Competência referente a um processo dinâmico, não reside apenas no

campo das possibilidades, tendências ou potencialidades;

d) Competência relativa à mobilização no conceito de idéia e de evento.

Numa síntese, para melhor compreensão do conceito, os estudos de

Bittencourt (2001) traz definição de que são competências, nas diferentes

abordagens, geralmente relacionadas a um ou mais dos aspectos que se seguem:

formação; aptidão; ação; mobilização; resultados; perspectiva dinâmica; auto

desenvolvimento; interação.

Segundo Resnick (1997), as competências profissionais dividem-se em três

grupos: competências básicas, competências gerais ou transferíveis e competências

específicas ou técnicas.

Resende e Paula (2000), também classificaram as competências

profissionais em três categorias. Essa análise, entretanto, tem outro enfoque: tais

competências estão relacionadas aos atributos pessoais e comportamentais e

atributos de conhecimento.

Gílio (2000) por sua vez, classifica as competências profissionais em três

grandes categorias: habilidades cognitivas; de educação básica; desconhecimentos

técnicos; atributos comportamentais e atributos de personalidade. Gilbert e Parlier

(1992, citados por LE BOTERF, 1995, p. 22) definem como “conjuntos de

conhecimentos, de capacidade de ação e de comportamentos estruturados em

função de um fim e em um tipo de situação dada.”

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Da perspectiva técnica, as competências são compreendidas como estrutura

cognitiva que orientam determinados comportamentos. Da perspectiva operacional,

cobrem um leque de habilidades e de comportamentos que indicam a capacidade

do avaliado de se portar frente às situações mais complexas e imprevisíveis

(WESTERA, 2001).

Xavier defende que competência "é a capacidade de um individuo ou grupo

de atingir resultados pretendidos, considerados adequados, por meio de esforço

dirigido e racional" (XAVIER, 2002, p. 18).

Quadro III: Produções Acadêmicas mais Consultadas

TÍTULO AUTORA EDITORA ANO

The Competent manager a model Boyatzis, R. Efetive Performance

NOBEL

1982

Gestão de pessoa: Murray, V.

Estratégia e organização ZAHAR 1983

Desempenho Humano Nas Empresas Idalberto Chiavenato ATLAS 1988

Competindo Pelo Futuro, Estratégias Prahalad, C. & Hamel, G. CAMPUS 1990

Inovadoras para obter o controle do

século e criar o mercado de amanhã.

Avaliação de Desempenho Lucena, Maria Diva da ATLAS 1992 Salete.

Competence at Work Spencer, L. & Spencer, S. NEW YORK 1993

Fator Humano e Desempenho Drucker, Peter. PIONEIRA 1997

Avaliação de Desempenho Humano Bergamini, Cecília ATLAS 1998

nas Empresas

Igualdade e Meritocracia Barbosa, Livia. FGV 1999

Administração de Recursos Humanos Milkovich, G. Boudreau, J. ATLAS 2000

Educação e Trabalho Gilío, L. NOBEL 2000

17


Gestão de Carreiras Dutra, Joel Ed. Gente 2001

A gestão de Competência Gerencial Bittencourt, T, C. A FGV 2001

As Pessoas na Organização Vários Autores Ed. Gente 2002

Planejamento e Análise da Pesquisa Hipólito.José,Antonio Ed. Gente 2002 Monteiro, Reis

Administração de Recursos Humanos George, Bohland Ed. Thompson 2003

Desenvolvendo a Competência dos Le Bortef, G. ARTMED 2003

Profissionais

Recursos Humanos: Princípios e Lacombe, Francisco SARAIVA 2005

Tendências

Gestão de Pessoas Estratégia e Araujo, L. C SARAIVA 2006

Organização

Gestão de Fatores Hanashiro,MM.Darcy SARAIVA 2007 Teixeira, Maria

Administração de Recursos Humanos Marras, Jean Pierre SARAIVA 2011

Desempenho Organizacional Delery, Doty, Youndt, Snell, SCIELO 2011 Dwan, Lepak

Estratégia e Gestão Maxímiano Ed. LTC 2014

Quadro IV: Artigos Seminais Tema Autor Revista Ano

Em busca da FLEURY, Maria Anpad 2000 competência Tereza Gestão por competência FISCHER,André Anpad 2001

Gerenciamento e SCHIMASHIKI, Scielo 2004 liderança Gilberto

Um resgate conceitual e Fischer, Andre Coletânea, Ed. 2002 histórico dos modelos Gente de gestão de pessoas

Gestão estratégica de Apbuquerque, Coletânea,Ed. 2002 pessoas Lindolfo Galvão Gente Avaliação dos fatores BERGAMINI, Cecília

motivacionais Anpad 2006 Mudança e Rosa Maria Fisher Coletânea Ed. 2002 Transformação Gente

Competências no Brandão, H.P et. al. Universidade 2007 trabalho: uma análise Corporativa da produção cientifica Banco do brasileira BrasilFGV

18


Liderança, poder e Limongi-França, Ana Coletânea, 2002 comportamento Cristina Ed.Gente organizacional

Gestão de Desempenho 2008 por Competências: Integrado a gestão por Brandão, H.P et. al. RAP- Rio de competências, o Janeiro Balanced scorecard e a avaliação de 360 graus.

Avaliação de PIMENTA, Amanda SCIELO 2012 Desempenho por Maria marques, Paula Competências: sob patrícia P. Avaliação dos empregados

8 PESQUISA DE CAMPO

A pesquisa tem como objetivo analisar a influência da avaliação de

desempenho nas maiores instituições financeiras do país e demonstrar os

principais métodos utilizados por essas instituições sendo elas: Bradesco, Banco

Itaú, Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal.

No quadro a seguir estão detalhados os principais itens pesquisados:

1. Avaliação do Potencial dos Colaboradores;

2. Tipos e Critérios de Avaliação de Desempenho;

3. Matriz Nine Box

4. Programas de educação continuada que impactam na performance

19

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1

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20

16

.

20


Conclusão

De todos os modelos estudados, o aplicado nas pesquisas realizadas foi a

Gestão por Competências, voltado a oferecer alternativas eficientes nesse

processo. O presente estudo cujo objetivo é apresentar as principais características

dos modelos de avaliação, descrevendo a trajetória do processo de utilização, em

livros e artigos acadêmicos e contrapô-los às quatro maiores instituições financeiras

do Brasil. Buscou verificar também se era precedida de gestão do conhecimento.

Buscou-se realizar um paralelo entre as gestões destacando as principais ações

que concernem à avaliação de desempenho, alinhada aos objetivos estratégicos

das organizações em estudo. Conclui-se que os referidos modelos são análogos,

com poucas variações na metodologia de aplicação, visando transformar o

conhecimento tácito em explicito. Quanto aos objetivos pretendidos, são essas

organizações por seu porte, que trazem maiores oportunidades de desenvolvimento

de carreira, mas que nas “pontas”, ou seja, unidades de negócios, os benefícios e

intenções, não são tão perceptíveis quanto para os funcionários lotados nas suas

sedes.

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