Microsoft Word - Direccion de RRHH Tema 5 Politica … · Web view2020. 10. 24. · Es fijo, ya que su cuantía no se altera por los resultados alcanzados. Corresponde al tiempo

Dirección de Recursos Humanos.Tema 5 Política retributiva

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Salario Base:

Es el mínimo común por puesto, categoría, nivel o grupo (según el sistema de clasificación profesional adoptado).

Es de naturaleza colectiva pues corresponde a la totalidad de los trabajadores que ocupen la posición de referencia con independencia de cualquier variable individual.

Es fijo, ya que su cuantía no se altera por los resultados alcanzados. Corresponde al tiempo trabajado, o jornada laboral realizada, pues el presupuesto necesario del salario es la prestación laboral. El módulo temporal establecido en la norma vigente para el cálculo del salario-hora es el año, debido a la distribución irregular de las horas de trabajo a lo largo de ese período. El año es también el período habitual de referencia para la fijación del salario. El salario base anual corresponde a la realización de un número determinado de horas de trabajo.

Puede también convenirse por unidad de obra, no por unidad de tiempo, sistema de trabajo especial ligado al destajo propio de ciertas actividades tradicionales, sistema de trabajo especial ligado al destajo propio de ciertas actividades tradicionales, por ejemplo, albañilería, arranque en minería.Es de devengo periódico, con un mínimo de doce veces al año.Al importe de la mensualidad se suma el importe de las pagas extraordinarias en los meses en que éstas se hacen efectivas. Las pagas extraordinarias son por designio legal al menos dos. Puede acordarse su prorrateo por meses.

El salario base, fijo en su cuantía y periódico en su vencimiento, es por definición un concepto consolidado. Quiere decir que su titular ha adquirido el derecho a su percepción sin que pueda ser perturbado por cambios en el trabajo o por la aparición de nuevos conceptos. Se conserva aún en el caso de realización de trabajos de nivel inferior de salario-base o falta de trabajo por causas no imputables al trabajador mientras permanezca en el lugar de trabajo.

Tiene carácter atractivo, es decir, acoge todos los devengos salariales que no correspondan efectivamente a algún complemento. Por esta razón son salario-base las partes de la remuneración con distintas denominaciones asignadas sin determinación expresa y particular, tal como plus convenio, pacto de empresa o gratificación voluntaria, que expresan con su nombre el origen que han tenido pero no han concretado su asignación a una prestación o condición variable y en la práctica son fijas y periódicas.

CONCEPTOS SALARIALES


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El salario-base aparece en el modelo de tablas de la norma colectiva salarial y en cualquier caso en el recibo individual separado del resto de los elementos salariales.

Complementos:

Los restantes elementos que integran el salario total se denominan complementos, que se fijan en función de circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador (personales), al trabajo realizado (de puesto, de cantidad o calidad) o a la situación y resultados de la empresa (por objetivos o por beneficios).

El importe, el devengo, la consolidación y la operativa de cada concepto deben regularse en el convenio, pacto, contrato de decisión del empresario que le dio origen. Sea cual sea su cuna constituyen derechos adquiridos, no liberalidades disponibles, en los términos de su adquisición originaria y derivada.

PersonalesTienen carácter individual y, salvo pacto en contrario, fijo, pues suelen estar ligados a una condición personal de carácter fijo o rasgo (competencias adquiridas, currículo, confianza y disponibilidad, multifuncionalidad). Pero pueden tener su origen en una circunstancia temporal, o evolucionar a lo largo del tiempo:

- Antigüedad, que se adquiere con el transcurso del tiempo. Concepto fijo en cuanto tal pero de cuantía variable.

- Encargos o proyectos, asignaciones a título individual de misiones especiales a plazo que ponen en juego esfuerzos, compromisos y responsabilidades personales también fuera de lo normal.

- Premios, ligados a la experiencia, confianza y dedicación personales.

Los complementos personales asignados de forma indeterminada, es decir,

sin estar asentados en la existencia de criterios diferenciadores aunque no

sean directamente evaluables o medibles, pueden causar agravios

comparativos e incurrir en discriminación.

El agravio comparativo o percepción de desigualdad injustificada es una de las causas de conflicto que se

examinaron en el epígrafe sobre la equidad interna. Pero puede trascender el conflicto interno y adquirir


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relevancia jurídica ya que el sistema constitucional y la norma laboral refuerzan especialísimamente el

valor de la igualdad en materia salarial como se dijo. Y no cabe duda que los complementos personales

por su propia naturaleza son el lugar privilegiado donde puede ubicarse la desigualdad sin causa.

FuncionalesCorresponden al puesto o a la función, independientemente de la persona que la desempeñe. Son no consolidables, salvo pacto en contrario.Se asignan no por el mayor valor del puesto, elemento ya incorporado al salario-base correspondiente, sino por el peso u onerosidad para el trabajador que le acompaña como condición externa al propio trabajo.En la práctica laboral se suelen denominar pluses, aunque también esta palabra se utiliza para otros complementos. En general el terreno de la retribución está lleno de trampas semánticas que hay que evitar recurriendo permanentemente al análisis del origen o porqué, el objeto o el para qué y la operativa del concepto.

Por resultadosHay un amplísimo repertorio de métodos y procedimientos dirigidos a la resolución de uno de los asuntos problemáticos dela dirección empresarial: el ajuste del salario a los resultados o el rendimiento.Para situar debidamente el concepto conviene diferenciarlo de otras figuras limítrofes:

- Complementos por resultados nominales: en algunas prácticas salariales se recurre al nominalismo para conjurar la ausencia de elementos de gestión y se llama plus de producción o de actividad o paga de beneficios a complementos que no tienen relación alguna con los resultados del trabajo.

- Percepciones sociales no salariales: en el extremo opuesto del arco pueden existir fórmulas de participación en la propiedad y en los resultados tal como la compra o entrega de acciones ola participación en los beneficios sociales que no constituyan salario porque no vayan ligadas al trabajo realizado y a la condición laboral.

Por tanto, los requisitos previos de los complementos por resultados es que

tengan la condición de salarios y que se relacionen de alguna manera con

los resultados o el rendimiento del trabajo.

Los tipos y las denominaciones usuales son:


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1. Primas o incentivos individuales para la mano de obra directa y que se relacionan con la producción. Si la relación producción-prima es inmediata y directa la prima es directa. Si es indirecta o mediata la prima es indirecta. Suelen consistir en un porcentaje del incremento de cantidad o de ahorro de tiempo sobre el estándar.

2. Primas o incentivos individuales para mandos y empleados. Responden a una evaluación de resultados no relacionada sólo con la producción o con la venta sino con otros objetivos de naturaleza cualitativa (actuación del equipo, gestión, colaboración). Deben aplicarse en el marco de una evaluación dela actuación o del mérito normalizada. A diferencia del complemento personal asignando a condiciones personales fijas o a rasgos, las primas se refieren a circunstancias variables que se concretan en conductas y resultados.

3. Primas o incentivos colectivos. La extensión de la polivalencia o e la multifuncionalidad y del trabajo en equipo; la integración de todo el personal en las funciones y políticas horizontales de innovación, calidad y orientación al cliente; las estructuras flexibles y abiertas, han contribuido a poner en solfa los métodos tradicionales de incentivación salarial.

La evolución se manifiesta en dos vectores:

- Tendencia hacia lo colectivo, a dar prioridad o mayor peso a la noción de equipo, de conjunto.- Tendencia hacia incentivos complejos, más flexibles, más selectivos, pero al mismo tiempo comprensivos de más factores de resultados.

La noción clásica de prima está dejando paso a otras que pretenden expresar más adecuadamente los nuevos contenidos y orientaciones.Los factores que se tienen en cuenta, y que se integran en el incentivo, tienen en cuenta principalmente la

cantidad, la productividad, el desperdicio de materiales y la calidad del producto, obtenidos por el

conjunto.

4. Incentivos para directivos. Los rasgos tendenciales indicados a propósito de los incentivos colectivos se acentúan en el caso de los directivos. Pero además de la importancia de los resultados generales y de la integración de distintos factores, el salario variable de los directivos tiende a adquirir más peso sobre el conjunto de la retribución. En unos límites amplios la cuantía representa hoy entre el 10 y el 30 por 100 del salario fijo. En las variables a considerar entran de un lado los resultados globales y de


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otro la actuación y los resultados individuales. Si se quiere mantener un control estricto sobre el coste de los incentivos se puede fijar de antemano una cantidad o un porcentaje sobre los resultados globales que se reparte posteriormente. En un sistema más descentralizado se parte de los objetivos individuales y el importe de corrige en función del resultado general.

5. En cuanto al plazo también se tiende a compaginar el bono o gratificación anual con la opción a plazo de compra de acciones o la cantidad fijada en función de los beneficios del trienio.

6. Bonos. Entendemos por bonos la retribución a corto plazo, normalmente dentro del ejercicio presupuestario y por tanto con un horizonte anual, a directivos, cuadros, técnicos y en general personal profesional, basada en la consecución de resultados medibles, sean de empresa, de área, de equipo o individuales. El esquema de funcionamiento del bono es muy similar al del incentivo, si bien por tratarse de directivos, cuadros y técnicos, hay dos características diferenciales que conviene resaltar: En primer lugar, suelen tener un componente mucho mayor relacionado con los resultados globales. Además, suelen tener un componente de apreciación subjetiva, basada en el desempeño de la persona.

7. Gratificaciones. La gratificación es un concepto variable cuya principal característica es la ausencia de un sistema que lo soporte. Suele concederse de forma completamente subjetiva por la realización de trabajos y la consecución de resultados extraordinarios, y bien utilizada por la dirección puede tener un carácter muy motivador para grandes colectivos. Sin embargo, mal utilizada, la gratificación puede provocar enormes frustraciones.

Participación en beneficiosO interesamiento, que se refiere a la participación directa en aquéllos, no a su utilización como módulo de cálculo que sería un complemento por resultados. En efecto, esta forma de salario, que en su momento se presentó como un factor de conciliación económica y social, es factible con dos condiciones:

1. No se puede abarcar la totalidad de la retribución ya que entonces no tendría naturaleza salarial pues no existiría relación laboral sino de sociedad.

2. Tiene que derivar de la prestación de trabajo, no ser consecuencia de otra forma de relación con la empresa.


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No ha tenido un gran desarrollo pese a los intentos legales de promoverla. Las reivindicaciones sindicales tampoco la han incorporado, quizá porque la masa salarial suele ser muy superior al importe de los beneficios distribuidos y la presión sobre aquélla tiene más peso financiero y actúa siempre en sentido positivo. Hoy por hoy la participación en beneficios en sentido propio se aplica a grupos limitados de trabajadores de alto nivel.

La retribución emocional equivale al 50% del salarioLas políticas más valoradas son trabajar desde casa y la compensación flexible.Es la principal conclusión de un estudio elaborado por Compensa Capital Humano, consultora especializada en retribución. 600 trabajadores, la mayoría del grupo LinkedIn Compensación y Beneficios, han respondido a una encuesta sobre la retribución emocional. Se han analizado doce políticas que en total suman una valoración económica de 23.000€. Esto equivale a un 50% de incremento del salario promedio, 46.000€ para los encuestados. Asimismo, también se desprende que la retribución emocional es un factor decisivo a la hora de elegir un trabajo.

Los aspectos más valorados.De las políticas de retribución emocional enumeradas, el Trabajo en Remoto recibe la mayor cuantificación económica por parte de los encuestados, más de 2.300€. El Trabajo en Remoto es percibido como muy importante por 7 de cada 10 encuestados.El Plan de Compensación Flexible genera la segunda mayor cuantificación, con casi 2.200€, lo que implicaría un 4,7% de incremento para el salario promedio estimado. Esta política es considerada como muy importante para 8 de cada 10 encuestados.En tercer lugar, la Formación significa más de 2.100€, cerca de media mensualidad del salario promedio estimado. Además, posee el mayor grado de implantación en las compañías, ya que el 71% cuenta con algún programa de este tipo.Finalmente, el Horario flexible llega a generar fidelización para 1 de cada 4 encuestados, siendo considerado como muy importante para 8 de cada 10. Ocupa el cuarto lugar en cuanto a la cuantificación económica, con más de 2.100€, lo que implicaría un 4,6% de incremento para el salario promedio estimado.

Diferencias entre hombres y mujeresEl estudio revela diferencias significativas entre las preferencias de hombres y mujeres. Para ellos, la retribución emocional vale 22.500€, lo que equivale a un 43% de incremento del salario promedio estimado, unos 51.500€. Ellas la valoran en 23.000€, lo que equivale a un 55,6% de

LA RETRIBUCION EMOCIONAL


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incremento del salario promedio estimado, unos 41.500€. A la hora de escoger políticas, los hombres prefieren los Programas de Reconocimiento, mientras que las mujeres valoran más los Días Adicionales de Vacaciones. Distintas políticas para distintas generacionesEl estudio, además de diferenciar entre hombres y mujeres, ha hecho un análisis diferenciando los colectivos por el salto generacional. Se observa que según la edad, las valoración de las políticas de retribución emocional varían:

• Generación Baby Boom: Para los nacidos entre 1945 y 1964, la retribución emocional equivale a 21.000€, es decir, un 34,4% de incremento del salario promedio estimado, unos 61.000€.

• Generación X: Nacidos entre 1965 y 1981, para los cuales la retribución emocional vale 25.000€, lo que equivale a un 49% de incremento del salario promedio estimado, unos 51.000€.

• Generación Y: Los más jóvenes, nacidos entre 1982 y 1994, cuantifican la retribución emocional en 21.000€, lo que equivale a un 62,3% de incremento del salario promedio estimado, unos 33.500€.

Si comparamos los resultados obtenidos, la Generación del Baby Boom le da la mayor cuantificación económica al Horario Flexible; la Generación X se decanta por el Plan de Compensación Flexible y la Generación Y por la Formación y el Desarrollo.

http://www.equiposytalento.com/noticias/2012/02/09/la-retribucion- emocional-equivale-al-50-del-salario

Con la crisis, las empresas se han visto obligadas a popularizar los planes de retribución flexible para retener, atraer y motivar al personal. En un momento en el que sus cuentas no les permiten subir sueldos para no incrementar costes, las compañías han encontrado en los conocidos vales de comida, cheques guardería, tarjeta transporte o seguro médico un sistema de remuneración que es bien recibido por el trabajador, y que económicamente compensa más que la mera subida de sueldo, sin que eleve demasiado sus gastos.Antes de las turbulencias financieras, esta fórmula de remuneración «no era prioritaria para las compañías», reconoce Manuel Fernández, director de estrategia de Sodexo Beneficios e Incentivos.Precisamente, por el cambio de ciclo económico y la crisis de los últimos años, el modelo está evolucionando. Al principio, lo que se estilaba eran los beneficios sociales, donde la empresa subvencionaba servicios como un comedor y/o guardería en las propias instalaciones, una línea regular de autobús que traslada al trabajador a la oficina... El ahorro para el trabajador es

LA RETRIBUCION FLEXIBLE


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evidente y la compañía puede deducirse el coste de estos servicios. Aún hoy hay empresas que apuestan por este método, pero el que se impone con fuerza es la retribución flexible. «El empleado tiene la posibilidad de ganar más dinero, pudiendo elegir qué percibir como salario monetario y qué en estos productos o servicios, siendo mejor percibido y más ventajoso que una subida anual de convenio o de inflación», señala Sodexo.¿Cómo funciona la retribución flexible?La empresa ofrece distintos paquetes y el trabajador elige el que mejor se adapte a sus necesidades. El coste de esos servicios se incluye en la nómina y se descuenta de los ingresos. Hay un límite: el pago en especie no puede superar el 30% del salario bruto. Es decir, que si uno cobra 30.000 euros, sólo puede percibir 9.000 euros en concepto de retribución flexible.Doble beneficio¿Cómo repercuten estos pagos en el bolsillo? Una vez ingresados en nuestra nómina, éstos se descuentan del salario bruto. Esto significa que a la hora de hacer la declaración de la renta, la base imponible será menor, lo que puede provocar que también se reduzca el tramo por el que tributamos y, por ende, pagar menos impuestos. En paralelo, esos pagos están exentos fiscalmente. Por lo tanto el beneficio económico para el trabajador es doble.«Merece más la pena que te pongan una retribución flexible a que te suban el sueldo», asegura Fernández.Cuanto más gane uno, mayor es el poder adquisitivo. Así, en el caso de tener un sueldo de 60.000 euros, la cuantía de retribución flexible aumenta hasta los18.000 euros. Suponiendo que agote el límite, su poder adquisitivo aumentaría un 11% y pasaría a disponer de 6.600 euros más que aquel que no percibe retribución flexible.


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Tipos de pago en especieEl seguro médico y los vales de comida son los productos estrella, según una encuesta de Sodexo, pero el abanico es muy amplio y varía en función del perfil de la plantilla.En el caso de disfrutar de los tickets restaurante, el máximo que uno puede percibir es de 1.980 euros anuales, repartidos en nueve euros diarios hasta un total de 220 días al año. En el bolsillo, podría suponer un mes de ahorro de comida.La póliza de salud, por su parte, cubre a toda la familia, hasta un tope de 500 euros por persona al año. Este plan equivaldría un ahorro del coste del seguro de un mes y medio.La tarjeta transporte está financiada hasta 136,36 euros mensuales (1.500 euros al año, en 11 meses) y supondría no pagarlo durante un par de meses.


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En caso de necesitar guardería, no hay límite en el importe. Éste quedará fijado en función de los otros servicios solicitados. Hay que recordar que, como norma general, no se puede superar en un 30% el salario económico.Ciertamente, según cómo se quieran hacer los números, el ahorro se puede ver de muchas formas y depende del tramo de IRPF del empleado.A parte de estos básicos, las empresas también ofrecen otros servicios como la formación, renting de coches, seguros de vida y de ahorro, stock options...

Hace tiempo que la gestión de la compensación y los beneficios ha pasado de ser un proceso puramente administrativo a constituir ahora un elemento estratégico para apoyar las políticas de employer branding en lo que atañen a la atracción, retención y compromiso. No obstante, todavía hay un amplio recorrido de mejora en las prácticas que se aplican en las empresas ya que según el último estudio de Top Employers, “Compensation & Benefits”, en Europa todavía es mayor el número de empresas que no contemplan los planes de retribución flexible (50%) que los que sí los tienen (37%).Este mismo estudio ha identificado cuatro grandes tendencias en lo que a la gestión estratégica de la Compensación Total se refiere:TENDENCIA 1. AUMENTO DE LA DIFERENCIACIÓN EN LA COMPENSACIÓN DEL RENDIMIENTOPagar en función del rendimiento ha sido una práctica común desde hace años pero ahora se aprecia una tímida evolución hacia un enfoque más dinámico, que se aleja de las revisiones salariales anuales y se centra en el seguimiento permanente del rendimiento.La flexibilidad también afecta a la composición de los paquetes de retribución flexible, que cuentan con una gama de beneficios cada vez mayor. Así, beneficios como el horario flexible, el trabajo compartido, el trabajo a domicilio y la asistencia en viajes están ganando popularidad junto con las ofertas más tradicionales como el seguro médico, los vales de comida y las ofertas de descuento.Esta personalización puede responder a la necesidad de responder a colectivos concretos (por ejemplo, diferentes segmentos de edad), con diferentes situaciones o necesidades (con hijos o mayores a su cargo), etc. TENDENCIA 2: ADOPCIÓN DE UNA POLÍTICA DE COMPENSACIÓN TOTALPoco a poco se observa la tendencia de las empresas a remunerar desde la perspectiva de un enfoque más amplio y no sólo económico. La salud y el bienestar, el equilibrio vida laboral/vida personal, el ambiente de trabajo y las oportunidades de desarrollo son algunas de las nuevas opciones que se incorporan.TENDENCIA 3. USO ESTRATÉGICO DE RECOMPENSAS TOTALES PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO

TENDENCIAS EN POLITICA SALARIAL.


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El creciente énfasis en el reconocimiento y la forma en que los programas que lo facilitan pueden combinar la dación o no monetaria se está configurando como una estrategia clave siempre y cuando permitan medir objetivamente el beneficio que reporta al empleado y que influye también en la organización. En el caso de los premios sin valor monetario la medición se complica porque su valor real está en la percepción que de ellos tengan los empleados; inferir su consiguiente impacto en la productividad o en el clima laboral puede tener un amplio margen de error. Y en el de los reconocimientos con valor monetario, a pesar de que pudieran parecer más fáciles de cuantificar, sin embargo, hay casos, como por ejemplo, el de la formación, complican el cálculo. Su coste es transparente para empresa y empleado pero ¿cómo la valora éste? ¿Y cómo revierte en valor para aquélla? El potencial de esta tendencia está en encontrar nuevas fórmulas para medir la eficacia de las estrategias de compensación.

TENDENCIA 4. LA TECNOLOGÍA PERMITE LA INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA RETRIBUTIVA CON LA GESTIÓN DEL TALENTODe igual manera que la tecnología ha ayudado a crear un sistema integrado de gestión de RR.HH. al vincular todos los procesos que configuran su cadena de valor, también puede facilitar que, en lo que concierne a la compensación, se vincule de manera más eficiente la remuneración al rendimiento de la persona y del equipo. Un área en la que la tecnología es cada vez más influyente es la armonización internacional de las estrategias de compensación, lo que facilita también las operaciones de asignaciones fuera del país de origen.

http://www.observatoriorh.com/observatorioretribucion/4-tendencias-en-la- gestion-de-la-compensacion-total


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