Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão · Idel Profeta Ribeiro Sandra Helena Caresia Gustavo ... Gabriela Figueiredo Lobato de Castro Geisiane Borges Cardozo Genaine Berto

Ministério do Planejamento, Orçamento e GestãoSecretaria de Recursos Humanos

RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL – 2009

A democratização das relações de trabalho: um novo olhar sobre a política de gestão de pessoas na Administração Pública Federal

Outubro de 2009

Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Recursos Humanos.Relatório final da Conferência Nacional de Recursos Humanos

da Administração Pública Federal – 2009: A DEMOCRATIZAÇÃO DAS RELAÇÕES DE TRABALHO: Um novo olhar sobre a política de gestão de pessoas da Administração Pública Federal / Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Recursos Humanos. – Brasília: MP, 2009

254 p.: il. color.ISBN 978-85-89199-06-3

I. Administração Pública – Gestão de Pessoas. 2. Recursos Humanos. 3. Relações de Trabalho 4. Serviço Público – Hu-manização no Trabalho 5. Capacitação 6. Ética I. Título.

331.101.4 : 35.08(81)

RePública FedeRativa dO bRaSil

luiz inácio lula da SilvaPresidente

MiniStéRiO dO PlanejaMentO, ORçaMentO e GeStãO

Paulo bernardo SilvaMinistro

joão bernardo de azevedo bringelSecretário-Executivo

Francisco GaetaniSecretário-Executivo Adjunto

SecRetaRia de RecuRSOS HuManOS

duvanier Paiva FerreiraSecretário de Recursos Humanos

Maria do Socorro Mendes GomesSecretária-Adjunta

valéria PortoDepartamento de Normas, Procedimentos Judiciais e Órgãos Extintos

Marcela tapajós e SilvaDepartamento de Relações do Trabalho

Sérgio antonio Martins carneiroDepartamento de Saúde, Previdência e Benefícios do Servidor

nelson luiz Oliveira de FreitasDepartamento de Administração de Sistemas de Informações

de Recursos Humanos – SRH

eQuiPe técnica

Alberto Felippi Barbosa Maria Lúcia de Matos Felix SilvaAlda Mitie Kamada Nilzélia Maria da Silva OliveiraArlete Maria de Paula Paula MarquezCláudia Couto Rosa Lopes Rafael de Sousa MoreiraCláudio Ribeiro Braga Renata Vila Nova HolandaDiogo Joel Demarco Roseane do Nascimento Eliane Aparecida Cruz Rosilã Jaques PereiraGiovanna de Sá Lúcio Samara Maria DiasIdel Profeta Ribeiro Sandra Helena Caresia GustavoJaqueline Gomes de Jesus Simone Maria Vieira de VelascoLuiz Roberto Moselli Sônia Maria BorgesMaria Gabriela Moya Gannuny El Bayeh

cOMiSSãO ORGanizadORa

conferência nacional de Recursos Humanos na administração Pública Federal – 2009

edison Silveira collaresPriscilla araújo

Casa Civil da Presidência da República

Quenes Silva GonzagaSecretaria Geral da Presidência da República

duvanier Paiva FerreiraSecretaria de Recursos Humanos – SRH

Maria da Penha barbosa da cruz carmoSecretaria de Gestão – SEGES

Margaret baroniEscola Nacional de Administração Pública – ENAP

edson Raimundo MachadoMinistério da Justiça

Heloísa MarcolinoMinistério da Saúde

alex Mansur de OliveiraMinistério do Desenvolvimento Agrário

josimária bezerra araújoMinistério da Previdência Social

Maria inês de Mello espínola diasMinistério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome

antônia valéria Martins MacielMinistério da Educação

luiz eduardo lemos da conceiçãoMinistério do Trabalho e Emprego

cristina calvetMinistério da Fazenda

Mônica valenteInternacional de Serviços Públicos – ISP

lúcia Regina dos Santos ReisCentral Única dos Trabalhadores – CUT

josemilton Maurício da costaConfederação Nacional dos Servidores Federais – CONDSEF

luis Moura FerreiraDepartamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos – DIEESE

antônio augusto de QueirozDepartamento Intersindical de Assessoria Parlamentar – DIAP

Acyene Lopes AraujoAlessandra Ferreira de MeloAlexandre CavalcantiAlexandre Soares DinizAlexsander dos Santos VenturaAline Branquinho SilvaAltair Barbosa de AlmeidaAmador Almeida da SilvaAmazonas MarquesAna Cristina Sá Teles D’AvilaAna Kathya Silva HenriquesAna Lúcia da SilvaAna Maria Botelho Alkmin CunhaAna Maria da SilvaAna Maria da Silva FigueiredoAna Maria Pereira de SouzaAna Paula de Oliveira FernandesAndré Cardoso dos SantosAndrea BayerAndrea Nunes LazzariniAndreia Batista da Costa SouzaAngela Cristina Barreto RibeiroAntonia Reijane Silva MendesAntonio Alves DiasAntonio José Aniceto de O. LimaAntonio Jose Correa JuniorAntonio José de SouzaAntonio José NetoAntonio Ronilson Nunes OliveiraAristides Terencio de Lima FilhoBruna Dias da SilvaBruna Pereira de SouzaByanne RigonatoCarlos BizzottoCarlos Cézar Soares BatistaCarlos Henrique Marques da SilvaCarmelinda Maria de SousaCaroline Correa Machado

Catiene Romeiro de JesusCláudia Alves de OliveiraClaudia Coura Moreira CamposCleide Maria Pereira de FreitasCleonice Sousa de OliveiraCleusa Maria CassianoClever Pereira FialhoCristiane de Oliveira RamosCristiano dos Santos SaldanhaDaiane Ribeiro Martins RodriguesDaniela Christina de Melo RochaDaniela da Silva PeplauDanilo Ambrósio de AssisDavid Falcão PimentelDayse Maria Silveira Bastos VieiraDeine Pereira GoulartDelfina Augusta Arraes de AzevedoDenilson Bezerra dos SantosDiego Soares PereiraDilce Fernandes NunesDiógenes Souza AlencarDivina Aparecida MoreiraDora Nice Rodrigues TeixeiraDulcide Gomes OliveiraEdilce Jane Lima CassianoEdilson Alves EspindolaEdma Rodolfo de QuierozEduardo Francisco RegesElaine Rodrigues CavalcanteElena Ramos CoutinhoElizabeth Muniz de SouzaEloá Mendes da Silva QuadrosElza Maria de Jesus e SouzaEmanuel Alves de CarvalhoEmeriúda Borges SantosEmídio Joaquim de CarvalhoErida Maria FelizErlindo Marques Moreira

SecRetaRia de RecuRSOS HuManOS

Esse Marques MoreiraEvandro Luiz de OliveiraFernanda Kelem de MedeirosFlavia de Souza RamosFrancinildo Lopes dos SantosFrancisca de Souza CavalcanteFrancisca Sousa PereiraFranklim Soares CaldeiraFrederico Dias VasconcelosFrederico Ponce de Leon Barreto de MeloGabriela Alves FerreiraGabriela Figueiredo Lobato de CastroGeisiane Borges CardozoGenaine Berto de Andrade CerqueiraGeorge Marques VarelaGeraldo Antonio NicolliGilmar José AlvesGiulianna Louise ChristofoliGrazielle Seabra Duraes AguiarGuaraciara Beca e SilvaHeliana Esteves de França RomanoIana Alves PinheiroIldemar José Pimentel TajanoIlídio Luiz BrandãoIlva Pereira CardosoInara Sueli Oliveira VasconcelosIngrid Aretz CunhaIris Paula de Santana Ramos MoraisIrisdeth Maria Assunção do ValeIsabel Crsitina Jeronymo MussolineIsmael Bronizio PaignezIvana Maria Santos NascimentoIverson Santos SilvaIvete Joana Oliveira VasconcelosJacqueline RodriguesJaime Pereira FialhoJannayna Martins SalesJoana Oliveira SilvaJoelina Magalhães Cavalcanti

Joelma Almeida Lousada dos SantosJoelma Magalhães CavalcantiJonas RamalhoJosé Antonio de MagalhãesJosé Barbosa CostaJosé de Arimateia SampaioJosé Dias de SouzaJosé Emídio Albuquerque e SilvaJosé Everton Mourão e MeloJose Leitao de Albuquerque FilhoJosé Maria da SilvaJosé Maria da SilvaJosé Nunes BarbosaJosé Pereira de Sousa FilhoJosé Raimundo de AlmeidaJosé Ribamar Passinho BeckmanJosé Teixeira Marques JúniorJosinete Gomes de Brito BarrosoJuliana Demonte MoreiraJurema Costa GurjãoJussara Maria Dias de AlencarJussyene Ramos CostaKarine Vinagre de BritoKeila Resende PeixotoLana Maria Alves de SouzaLeah MachadoLeandro da Silva SouzaLecticia Bizarria GomideLillian Maria GoepfertLourival Roberto da Costa AraújoLuciane Mara de Oliveira Patrício TauilLuciano Silva FonteneleLuciene Fernandes de SouzaLucilene Carlos da SilvaLuzinete Evangelista BarbosaLuzmária Santos Barbosa LucenaMagda Gonçalves de SousaMaíra Pinheiro AlvesMara Clella Brito Alves

Marcelo Braga de PaulaMarcelo de SousaMarcelo Garrido PereiraMarcelo Rodrigues Vaz da CostaMarcia Alves de AssisMárcia de Olinda Masson dos ReisMárcia de Oliveira Costa AzevedoMárcia Helena da SilvaMarcida Olinda Ribeiro LopesMárcio Sobral e SilvaMarco Antonio Costa DiasMarcos Antônio Assunção do ValeMargarida Agle Pinheiro GonsalvesMaria Aparecida da SilvaMaria Beatriz Araujo Brito GalarragaMaria Carmelita de JesusMaria Cleudimar Rodrigues da SilvaMaria Costa MenesesMaria Cristina Rodrigues CostaMaria da Anunciação Candeira de MendonçaMaria da Penha Teodoro AlvesMaria das Dores Araújo CassebMaria das Graças Moura CostaMaria das Graças Tavares de OliveiraMaria do Socorro de Almeida Melo FernandesMaria do Socorro de Oliveira MourãoMaria do Socorro de Souza MotaMaria Francinete de MirandaMaria Gertrudes Santos Brígido AlvarezMaria Graci Gomes FernandesMaria Helena Cabral da SilvaMaria Helena da Conceição BarretoMaria Hilda Magalhães da Rocha WrobelMaria Inês de Souza Pereira PedraMaria Isis de Santana RamosMaria José dos SantosMaria José Fernandes de Araujo

Maria Marcia Caldeira SoaresMaria Raquel StacciariniMaria Regina Ferreira da CunhaMaria Rute Pereira TavaresMaria Vicentina Pereira de AraújoMaria Vilani Maia FreitasMaria Yaneide de Lucena PereiraMariana Correa Maldi e SouzaMariana Nascimento TotoliMariangela DavisMarina Garcia GonçalvesMaristela Rats CorreaMarta Josefa de BarrosMartha Célia Zeidan de OliveiraMauro do NascimentoMiriam Alves de Almeida ResendeMirian Borges de Souza CardozoMirian Lucia Bittencourt GuimarãesMonica Bispo dos SantosMônica Vieira MaiaNamir Jesus Amorim de B. GuimarãesNeleide AbilaOrita Viana de PaivaOtávio Correa PaesPatrícia de Freitas Barros MonteiroPatricia Marinho dos SantosPaula Leite FerreiraPaula Susy Gomes de AlmeidaPaulo Cesar Caserta da Cunha VasconcelosPaulo Henrique Gonçalves ViannaPaulo Max Cavalcante da SilvaPaulo Silas GonçalvesRafael Edgard Lopes BragaRainiery Limeira LimaRebeca Barozzi PiresRegiane Braz BarbosaRegina Helena Xavier OliveiraReinaldo Dourado MatosRenata Mendes Vianna Benevenuto

Ricardo Murilo Liberal SilvaRita de Cássia Saraiva de SousaRita Emarilice Sousa NunesRodrigo Ferreira de AlmeidaRogerio Barbosa da SilvaRogério Xavier RochaRosangela da Silva Fernandes de AraújoRoselene Dias de JesusSabino Pereira de SouzaSalvador Maria MarraSalvio Romero Pereira BotelhoSamara Maria Douets VasconcelosSamuel Farias MilanezSandra Cravo Monteiro LimaSandra Scherrer de Amorim Nagem VidalSara Duarte Hungria CardosoSarah Silva SantosSárvia Pastor de Barros LimaSebastiana Alves LopesSeverina Cândida dos SantosSilvia Conceicão de SouzaSimone Silveira de OliveiraSolange Augusta Deud Brum FariaSolangia Maria MelãoSônia Christina Brant WolffSonia Maria DomingosSueli Avelino da SilvaTakakazu AyoamaTânia Grade Fernandes SantosTelma Nunes MenezesTeomair Correia de OliveiraTeresa Maria TeodoroThais Melo MatheusTullio Cesar Amorim de QueirozValdemiro Severino de MariaVanessa da Silva OtoniVanessa de Castro GoulartVânia Prisca Dias SantiagoVera Lúcia Caliman

Vivian de Ornelas SilvaViviane Roque Ramalho de OliveiraWellington Terra PassosWerlen Ricardo MoreiraWildemar Santos de MouraYandara Fonseca Gois PajaúYandra Ribeiro TorresYedda Maria Moreira Nova da Costa BarbosaZeni Cerqueira Moreira SalvadorZilda Terezinha Cassiano Gil

eStaGiáRiOS

Adriano Guedes PereiraAnna Carolina Miranda DantasAylis Ibiapina Leite Monteiro ToussaintBárbara Madureira das Virgens FerreiraCamila Santos Nascimento RochaCarlos Eduardo Dias Lazaro AlvesCrystiam Antonio VieiraDenis Wilson da SilvaDiego de Casrile Vitz Rebuelta NevesEloá Henrique Costa e SilvaErivelto Carvalho MachadoEstanislau Nascimento do Couto SilvaFlavia Monteiro de Almeida ÂngeloGleysson George Alves Mendes MacielHudson Raphael Gomes da SilvaIgor Viana ReisInara Zugno ReisJean Lopes de AzevedoJosé Henrique Silva PinheiroKarine Borges Borghetti

Larissa dos Santos JoaquimLarissa Pereira Coelho de OliveiraLuana MadeiraLuiz Paulo da Silva SantosMárcio Henrique Silva SantosMarcos Roberto Lopes da SilvaMarjorie Rodrigues da SilvaMilane Moreira Fernandes da SilvaNayane Gomes de SousaRejane Oliveira NunesRosa Vieira AlvesSuellen Cristina Queiroz PimentelThais Oliveira VerasVinícius Evangelista da CostaVinicius Lopes Ribeiro Silva

FOtóGRaFOS

Abreu Produções DigitaisAlexandre MoraisAkaiCharles Flora Egrécia Foca LisboaGustavo MaiaLuiz RibeiroMarcio FerreiraPassarinho

SUMÁRIOPREFÁCIO .................................................................... 15

APRESENTAÇÃO.......................................................... 18

PARTE I – METODOLOGIA DA CONFERÊNCIA ............ 22

PARTE II – A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOSNA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL......... 281 – Democratização das Relações de Trabalho........................... 29

2 – Diretrizes de Carreira ............................................................ 43

3 – Gestão por Competências e Avaliação de Desempenho....... 52

4 – Saúde, Previdência e Benefícios do Servidor ........................ 75

5 – Sistemas e Processos em Gestão de Pessoas ..................... 91

PARTE III – DEBATES..................................................1001 – Democratização das Relações de Trabalho .................................... 101

1.1 – Dimensões próprias e metodológicas dos grupos de trabalho ..... 101

1.2 – Resultados ................................................................................... 103

2 – Diretrizes de Carreiras em Debate ................................................... 105

2.1 – Dimensões próprias e metodológicas dos grupos de trabalho ..... 105

2.2 – Resultados ................................................................................... 105

3 – Gestão por Competências e Avaliação de Desempenho em Debate..... 124

3.1 – Dimensões próprias e metodológicas do grupo de trabalho ........ 124

3.2 – Resultados ................................................................................... 124

4 – Política de atenção à saúde do servidor (PASS) .............................. 129


4.2 – Resultados ................................................................................... 130

5 – Sistemas e Processos em Gestão de Pessoas em Debate.............. 147


5.2 – Resultados ................................................................................... 147

PARTE IV – CONFERÊNCIAS MAGNAS...................... 1521 – O Papel do Estado na Sociedade Contemporânea............................153

2 – Os Desafios da Administração Pública Federal na Atualidade...........156

3 – O Tratamento dos Conflitos nas Relações

de Trabalho no Setor Público .................................................................162

4 – O Emprego Público na Sociedade Contemporânea...........................167

PARTE V – PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DEEXPERIÊNCIA..................................................... 168

PAINEL TEMÁTICO I – CARREIRAS............................................. 169

Painel: Diretrizes para as Carreiras da Administração

Pública Federal ........................................................................... 169

Experiência: A Gestão de Pessoas no Estado Peruano................ 174

PAINEL TEMÁTICO II – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO..................................................176

Painel: Cultura do Planejamento Estratégico e Gestão de Desempenho .........................176

Experiência: O Sistema de Avaliação de Desempenho do INMETRO ..............................180

PAINEL TEMÁTICO III – SAÚDE E BENEFÍCIOS DO SERVIDOR PÚBLICO.......................184

Painel: Os Desafios da Implantação da Política de Atenção à Saúde do Servidor ............184

Experiência: Implantação do SIASS nas Regiões .............................................................187

PAINEL TEMÁTICO IV – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS................................................189

Painel: Gestão por Competências e suas Implicações para a

Administração Pública Federal.........................................................................................189

Experiência: As Experiências de Gestão por Competências da Casa Civil e

no Ministério da Fazenda.................................................................................................191

PAINEL TEMÁTICO V – SISTEMAS E PROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS.............195

Painel: Processos de Trabalho e Sistema de Informação na Gestão de Pessoas .............195

Experiência: Modernização do Atendimento do Instituto Nacional de Seguro Social ........198

PAINEL TEMÁTICO VI – PREVIDÊNCIA............................................................................205

Painel: Desafios da Implantação do Regime Próprio da Previdência e da Previdência

Complementar .................................................................................................................205

Experiência: O Exemplo da Previdência do Estado da Bahia............................................208

PAINEL TEMÁTICO VII – CAPACITAÇÃO ........................................................................210

Reflexões sobre a Política de Capacitação na Administração Pública Federal..................210

PAINEL TEMÁTICO VIII – PESQUISA SOBRE EMPREGO PÚBLICO ................................212

PAINEL TEMÁTICO IX – ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO ..................................................218

PARTE VI – A CONFERÊNCIA EM NÚMEROS ............ 222

LISTA DE SIGLAS ..................................................................................249

POSFÁCIO ....................................................252

PREFÁCIO

Serviços públicos de qualidade, atendimento célere às demandas dos cidadãos e presença atuante do Estado em todos os cantos deste país de dimensões continentais são a tradução de uma sociedade mais justa e igualitária. O país que queremos ser requer, sem sombra de dúvida, o aprimoramento do próprio funcionamento do Estado.

Mas ao voltarmo-nos para este olhar interno, na busca da excelência da máquina pública, complexa como é, devemos, todo o tempo, lembrar que o Estado existe para a sociedade e tem por missão tornar a vida de milhões de brasileiros melhor, tão melhor quanto sonhamos que pode ser.

Tampouco podemos nos esquecer que o Estado exerce suas funções por intermédio dos servidores públicos. No tratamento direto com o cidadão, o Estado abstrato, sem rosto, não existe. São os servidores públicos que emprestam sua forma ao Estado no lido direto com o cidadão, e com isso tem o poder de reviver no destinatário daquele serviço prestado uma estima que andou em frangalhos: o orgulho de ser brasileiro.

São, pois, os servidores públicos que compõem o Estado um dos fatores de sucesso no aprimoramento dos serviços, na utilização racional de recursos, na tradução de um país mais solidário e mais justo.

Soma-se a isso que o ingresso no serviço público é, na grande maioria das vezes, a opção derradeira de uma vida, e assim sendo, a gestão de recursos humanos do Governo Federal deve, necessariamente, ser dinâmica para acompanhar as fases e mudanças tantas quantas passam uma pessoa durante a vida.

Não é por acaso que o eixo central da política de recursos humanos do Governo Federal é exatamente a democratização das relações de trabalho, pois é imperioso que os servidores públicos que acompanham todas as políticas do Governo pudessem acompanhar, por intermédio de suas representações, também a Política de Gestão de Pessoas e dela participar.

Neste espírito foi realizada a Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal, um espaço para conferir a Política de Gestão de

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Pessoas, participar, falar e ouvir, que contou com a participação de membros do Governo, sindicatos e representantes da sociedade civil.

A Conferência Nacional de Recursos Humanos ampliou o debate sobre os estudos e projetos elaborados pela Secretaria de Recursos Humanos trazendo à discussão todos os atores desse processo, o que confere legitimidade às soluções encontradas, na medida em que é discutida com seus destinatários, mas não é só. Elaborar políticas de recursos humanos de portas abertas e colocar esta política em conferência trazendo o debate a todos os envolvidos, inclusive à sociedade brasileira, demonstra transparência, objetividade nos critérios, equidade das soluções, impessoalidade e profi ssionalismo. Características que buscamos incessantemente na solução de gestão de pessoas no Governo Federal.

Isso por si só seria desafi o sufi ciente. Mas pensar que esta Conferência de Recursos Humanos foi realizada durante uma crise econômica internacional como a de 2009 demonstra o quanto progredimos e o quanto é possível realizarmos com planejamento, competência, vontade política e democracia.

As propostas do Governo para os recursos humanos federais foram postas a provas em debates envolvendo tanto os órgãos de recursos humanos do Executivo federal quanto os sindicatos, enquanto legítimos representantes dos servidores e a sociedade civil. Em um ano de crise internacional, a Conferência de Recursos Humanos da Administração Pública Federal deu um exemplo de maturidade democrática ao discutir o enfrentamento da crise e a manutenção dos reajustes do funcionalismo. Visionário? Sim, mas vitorioso. Não há como democratizar relações sem transparência, não há como aproximar o Governo da sociedade se houver resistência, preconceito. E não há como vencer essa resistência sem compreensão da complexidade e da riqueza dos recursos humanos do Governo Federal.

Os reajustes foram mantidos e o Governo Lula conseguiu destravar o crescimento econômico atingindo um patamar muito positivo de crescimento sustentado. Ao levar o diálogo como regra, e não se recusar a qualquer debate, a Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal aproximou a sociedade da realidade do servidor público e, ao fazê-lo, deu um importante passo para derrotar dois algozes conhecidos desta relação: o preconceito e o medo. Não se trata de dividir responsabilidades do Governo ou referendar decisões políticas, mas de perceber que tornar transparente o debate é o caminho que leva a uma sociedade melhor.

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O desafi o que está posto agora é o progresso contínuo, pois o crescimento que este Governo tanto almejou e vem alcançando pressupõe servidores aptos para lidar com novas questões que antes não nos eram apresentadas. Novos tempos pressupõem novos desafi os e, portanto, novas competências. E para isso devemos estar preparados. Tratando-se de pessoas, as soluções são temporais, pois as necessidades humanas não são perenes, ao contrário. Faz parte da natureza humana e da natureza da relação do trabalho que as necessidades mudem e variem. É imperioso, pois, para a gestão de pessoas que espaços criados como esta Conferência continuem a fomentar o diálogo e acompanhem, passo a passo, as necessidades de uma sociedade que prospera.

A Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal foi mais que uma experiência bem-sucedida. Foi um exemplo de democracia e do quanto é possível realizarmos, quando estamos todos empenhados na busca de soluções.

Aos servidores, cidadãos, sindicatos e membros do Governo que participaram desse desafi o e trabalharam arduamente: meus sinceros cumprimentos. Os debates falam por si.

Boa leitura!

Paulo bernardo SilvaMinistro do Planejamento, Orçamento e Gestão

APRESENTAÇÃO

A realização da Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal advém de um processo histórico de incessante busca por uma gestão participativa e transparente, mesmo quando estes conceitos podiam residir apenas no campo das ideias.

Do campo dos ideais, por tantos compartilhados, este conceito tomou forma e oportunidade. Iniciamos um diálogo permanente, primeiro com os órgãos do Sistema de Pessoal Civil (SIPEC), depois com os servidores. Demonstramos que é possível fazer gestão de pessoas no Governo Federal com impessoalidade, profi ssionalismo, transparência e diálogo. A Conferência é, portanto, o ápice de um processo que consagra um novo olhar para a gestão de recursos humanos do Governo Federal.

A Secretaria de Recursos Humanos promoveu um movimento de maior integração com os servidores componentes do SIPEC, composto pelo conjunto de RH de todos os órgãos federais. Desde 2003 foram promovidos cinco Encontros Nacionais do SIPEC que signifi caram a ampliação do diálogo entre o órgão central (SRH/MP) e os órgãos setoriais, por meio da abordagem de diversos temas fundamentais ao fortalecimento da gestão de pessoas dos órgãos públicos. Esses encontros anuais foram espaços de debates, informação e participação, espaços de troca de experiências nessa atividade complexa que é o gerenciamento dos recursos humanos do Governo Federal.

Na constante busca de diálogo e aprimoramento dos mecanismos de comunicação, foram criados e ampliados canais de diálogo, com destaque para a criação da Ouvidoria do Servidor Público, também em 2003, e o Sistema Nacional de Negociação Permanente (SINNP). O primeiro destinado a acolher individualmente o servidor, o segundo formado por entidades sindicais representativas dos servidores públicos federais, que os representam, em sua coletividade, nas negociações com o Governo Federal.

Ao trazer ao debate temas e propostas para a gestão de pessoas do Governo Federal, a Conferência Nacional de Recursos Humanos desmistifi cou os paradigmas da impossibilidade de debate imposta pela complexidade e imprimiu o diálogo e a transparência como pressupostos para a Política de Gestão de Pessoas.

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A Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal refl etiu justamente a preocupação em ampliar o debate sobre a Política de Gestão de Pessoas aos atores externos que representassem, de um lado, o interesse direto do funcionalismo por meio de suas entidades de classe e, de outro, o interesse difuso da sociedade a quem em última análise destina-se a execução das políticas públicas, a efetivação das metas de Governo e o funcionamento da máquina pública. Sendo assim, a Conferência refl ete objetivos de diversifi cação e aprofundamento da temática para o conjunto da sociedade brasileira.

A aproximação dos órgãos de recursos humanos com as demandas e os anseios dos servidores, por intermédio dos sindicatos, por vezes dispostas na Conferência, foram inestimáveis. Pois, aos que se dedicam a cuidar das pessoas o exercício do diálogo; a observação do outro ao expressar-se com sua própria voz, ao invés de imaginarmos quais são suas necessidades, é o exercício democrático de conhecer as críticas, e ao fazê-lo tratar os confl itos das relações de trabalho. Não poderemos gerir servidores públicos ou mesmo formular e implantar políticas se não entendermos as pessoas destinatárias destas. Lidamos com seres humanos, e assim sendo, as lições antigas ainda são atuais: ouvir ainda é mais importante que falar. Mas não é só. O exercício demonstra que o princípio da efetividade e efi cácia das soluções se sobrepõe, indubitavelmente, à necessidade humana em sua busca por concordância e par. Em matéria de gestão de pessoas a solução adequada não é aquela mais visionária, mais acadêmica, mas antes aquela legítima e que mais adere à realidade, e por isso mesmo com melhor chance de sucesso.

A busca pelo consenso é um ideal, mas na impossibilidade deste resultado, não nos esquivamos do debate e lutamos pela manutenção do diálogo. Democratizar as relações de trabalho é também aceitar as diferenças inerentes tanto do trabalho quanto dos indivíduos. Buscamos isonomia, mas não queremos ser iguais na acepção literal do termo, queremos antes que cada servidor e cada trabalho sejam respeitados em suas diferenças. Igualdade deve ser de condições, de transparência, de critérios.

A Conferência foi vitoriosa ao promover debates com respeito às diferenças, pois é na pluralidade dos recursos humanos do Governo Federal que reside o maior patrimônio do funcionamento deste Estado.

O passado da gestão de pessoas no serviço público já deveria ser diagnóstico e lição sufi ciente para a constatação de que ignorar os problemas não os faz

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desaparecerem, pelo contrário: a história nos mostra que os confl itos ignorados se avolumam e progridem para confrontos e inefi ciências que, por sua vez, têm por resultado prejuízos reais a todos os envolvidos, em especial à sociedade, destinatária dos serviços públicos, ao tempo que revela a inefi ciência do Governo em lidar com sua própria estrutura.

Essa inefi ciência do Poder Executivo no trato com os seus servidores públicos foi por anos a fi o uma relação degenerada, com desgastes acentuados para ambos os lados. E os prejuízos vão para além do Executivo para atingir outros Poderes da república. A falta de um modelo efi ciente de gestão de pessoas por tantos anos no Governo Federal e a recusa em lidar com críticas e confl itos oriundos das relações de trabalho tornaram comum o que deveria ser excepcional: a resolução pelo Poder Judiciário, dos confl itos nas relações de trabalho do Poder Executivo.

A judicialização dos confl itos nas relações de trabalho do Poder Executivo era um processo de volume crescente tão intenso que beiramos a quase impossibilidade de retomar a competência que cabia à gestão de pessoas da Administração Pública Federal: o de resolver, antes da via judicial, nossos próprios confl itos internos. Por certo que é direito do servidor valer-se do Poder Judiciário quando entender que há direito lesionado, mas é incompreensível que o Governo delegue os seus problemas para serem resolvidos, a priori, por outro Poder. E é necessário que os órgãos do Governo tenham a sensibilidade, senão a obrigação, de agir em colaboração com os seus pares para que estes também possam atingir seus objetivos e ideais, pois é em colaboração que tornaremos este um Brasil melhor.

À luz do projeto de sociedade que estamos construindo, não é concebível que o Poder Executivo seja, por omissão de suas responsabilidades, causador de mazela tão gravosa à sociedade: o de ser o mais demandado nas ações judiciais a ponto de causar a morosidade do sistema. Pois o brasileiro sabe que justiça tardia muitas vezes é simplesmente injustiça.

A democratização das relações de trabalho é modelo com foco no resultado. Neste novo modelo e na busca por uma sociedade mais livre, justa e plural, os velhos padrões já não respondem mais às necessidades da sociedade brasileira. Ao incorporarmos os princípios democráticos consagrados pela constituição, a gestão de pessoas, o fi zemos de forma vívida para além da burocracia. Desta forma, a transparência que buscamos é real, e não doutrinária. É necessário que se atue com honestidade, corolário, e pressuposto essencial deste princípio. Neste

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diapasão, o primeiro passo foi reconhecer que na relação entre os servidores e o Estado existem confl itos advindos das relações de trabalho, reconhecimento este que o Estado impôs à iniciativa privada e isentou-se de fazê-lo, quando deveria ser o primeiro a dar o exemplo.

A transparência deste reconhecimento impõe ao Estado o dever de tratá-lo e, ao fazê-lo, gerir as funções que lhe competem com maior efi ciência.

De tão simples, tão humano, que é o exercício do diálogo, acreditamos que essa conquista, que é de todos nós, pareça ao passar dos anos como corriqueira e banal. E talvez um dia esse processo pioneiro realizado na I Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal pareça de uma obviedade absoluta. E que assim seja. Mas, os que participaram de todo esse processo irão lembrar-se do empenho necessário para chegarmos até aqui. E até chegarmos lá, quero mais uma vez repartir essa vitória com cada servidor, cada sindicato, cada membro do Governo e da sociedade civil que aceitaram esse desafi o.

Portanto, é com indisfarçável honra e satisfação que torno público os resultados dos debates oriundos da I Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal. Que o empenho, o respeito mútuo, a hombridade e os esforços conjuntos daqueles dias sejam nosso parâmetro para continuarmos a enfrentar nossos desafi os com celeridade , transparência e diálogo.

duvanier Paiva FerreiraSecretário de Recursos Humanos

PARTE IMETODOLOGIA

DA CONFERÊNCIA

A Conferência Nacional de Recursos Humanos na Administração Pública Federal foi criada com o objetivo central de colocar em debate a política de recursos humanos da Administração Pública Federal com os órgãos federais que a executam, os servidores públicos e os representantes da sociedade, mote da organização do Estado.

Para a consecução deste objetivo, foi especialmente constituída a Comissão Nacional Organizadora, instituída pela Portaria Ministerial no 16, de 29 de janeiro de 2009, composta por órgãos federais, por representantes das entidades sindicais e por representantes da sociedade civil organizada.

Para envolver todas as regiões do país, no debate foram organizadas cinco Etapas Regionais:

nordeste: de 11 a 13-3-2009, na Universidade Federal de Pernambuco; Sudeste – Minas Gerais e espírito Santo: de 18 a 20-3-2009, na

Universidade Federal de Minas Gerais; Sul: de 25 a 27-3-2009, na Universidade Federal de Santa Catarina; Sudeste – São Paulo e Rio de janeiro: de 1o a 3-4-2009, na Universidade

Federal do ABC; centro-Oeste: de 6 a 8-4-2009, na Universidade de Brasília; e norte: de 14 a 16-4-2009, na Escola de Administração Fazendária de

Belém/PA.

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As Etapas Regionais discutiram cinco eixos estratégicos da política de recursos humanos em curso no Governo Federal:

democratização das relações de trabalho; diretrizes de carreiras; gestão por competências e avaliação de desempenho; saúde, previdência e benefícios do servidor; e sistemas e processos em gestão de pessoas.

À luz de criar um ambiente propício aos debates, ao tempo que propugnamos pela transparência das políticas de gestão de pessoas no Governo Federal, elemento imprescindível para permitir que esse processo pioneiro tivesse

êxito, foi elaborado o texto base das Etapas Regionais da Conferência de Recursos Humanos, documento descritivo das políticas dispostas em cada um dos eixos, que incluíram, quando cabível, o diagnóstico elaborado pelo Governo, referências legislativas e glossários dos termos usados, em formato que permitia a rápida consulta dos participantes.

Formulada com critérios consultivos e propositivos, a Conferência primou por uma metodologia dedutiva, é

dizer, partiu do âmbito geral para o particular. Em torno dos eixos da Conferência, estabeleceram-se painéis temáticos regidos pela colaboração teórico-prática de representantes do Governo, de entidades sindicais, da sociedade civil e de membros da academia. Neste diapasão, os painéis realizados durante as Etapas Regionais da Conferência foram espaço não apenas de exposição da política de cada um dos eixos, mas antes tornaram o ambiente favorável à troca de ideias, uma vez que os diversos atores deste processo foram expositores em conjunto com os membros do Governo.

Cada painel temático correspondeu a um grupo de trabalho. Os grupos formados permitiram um amplo debate em que todos os participantes tiveram a oportunidade de se manifestar e apresentar suas opiniões, críticas e propostas,

A partir do que foi

apresentado, discutido

e elaborado nas Etapas

Regionais, foi arquitetada

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e a mediação dos grupos deu-se para permitir a apresentação dos resultados destes debates, orientando a apresentação de pontos fortes, pontos fracos e desafi os a serem enfrentados por cada uma dessas políticas.

Após os debates dos grupos, um participante era eleito representante entre seus pares para apresentar as conclusões dos debates do eixo para os demais participantes daquela etapa da Conferência.

A partir do que foi apresentado, discutido e elaborado nas Etapas Regionais, foi arquitetada a Conferência Nacional de Recursos Humanos, oportunidade em que os temas receberam análise mais ampla e aprofundada, com destaque aos pontos de crítica e aos desafi os a serem enfrentados pela Administração Pública, reunindo os participantes das Etapas Regionais para o aprofundamento dos debates e possibilitando a incorporação de interessados que surgiam por todo o país.

O evento foi então estruturado em Conferências Magnas, destinadas a todos os participantes, e Painéis Temáticos seguidos de Experiências, que ocorreram simultaneamente, possibilitando aos participantes focar nos eixos de seu maior

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interesse. As Conferências Magnas privilegiaram temas abrangentes, em que seus expositores apresentaram refl exões contextualizadas sobre o papel do Estado na sociedade contemporânea, o emprego público, os desafi os da Administração Pública Federal e o tratamento de confl itos no serviço público. Os Painéis Temáticos, por sua vez, possibilitaram uma discussão mais focalizada; assim, cada participante integrou um painel temático a cada dia, conforme prévia escolha no momento da inscrição.

Importante dizer que os grupos de trabalho que compuseram os cinco eixos da Conferência de Recursos Humanos tiveram dimensões próprias, face às peculiaridades de cada uma das políticas. Em tributo ao princípio da liberdade de expressão, os resultados obtidos e ora expostos estão em consonância com o que foi debatido, que em alguns eixos, foi para além do que foi inicialmente proposto.

Alguns eixos apresentaram maior coesão nas opiniões e propostas entre os integrantes do grupo e esta teve transversalidade entre as etapas da Conferência, ao passo que eixos como diretrizes de carreiras e Saúde, Previdência e benefícios

revelaram um número notável de insumos, que, para espelhar a realidade dos debates, tiveram de ser percentualmente quantifi cados. Além destes exemplos, os grupos de trabalho formados para a discussão de Sistemas e Processo em Gestão de Pessoas, para além do que foi proposto, apresentaram premissas e pressupostos, à luz da construção de um novo sistema. Estas diferenciações, quer pelo valor que agregam

O presente relatório tem

como objetivo compartilhar

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a este processo quer também por dever de transparência, ora permanecem incorporados neste relatório em tributo à essência e não à forma, mas principalmente por dever de consagração da liberdade de expressão das Etapas Regionais.

Por dever de didática e organização, os debates dispostos na parte II deste relatório estão elencados por eixo e antes de cada qual há explicitações sobre as diferenças metodológicas supramencionadas.

O presente relatório tem como objetivo compartilhar os resultados dos debates ocorridos ao longo da realização da Conferência e demonstrar o avanço promovido pelo diálogo. E assim sendo, e à luz da transparência que norteia o processo da democratização das relações de trabalho e que culminou na realização da I Conferencia Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal, relembramos os eixos da política que nortearam a realização das Etapas Regionais e os acréscimos feitos à política adotada, é dizer, a transparência dos debates, proposituras e avanços realizados naquelas etapas, de maneira consolidada, e que culminaram no aprofundamento das questões apontadas pelos participantes que foram objeto de aprofundamento e refl exão na Conferência.

A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL

PARTE II

1. Democratização das relaçõesde trabalho

A política de recursos humanos na Administração Pública Federal tem por fundamento a democratização das relações de trabalho. Trata-se de um rompimento com a relação tradicionalmente unilateral entre a Administração Pública e seus servidores que vinha se perpetuando como resquício de um Estado autoritário. A redemocratização do Estado é um processo em curso e a necessidade de conceber as relações de trabalho de forma horizontal é uma consequência desse processo.

Nesse sentido, entende-se que a gestão de pessoas no Governo Federal pode e deve tanto incorporar quanto pautar-se pelos princípios democráticos do Estado brasileiro, não apenas em sua burocracia, mas sim em sua forma mais viva, mais dinâmica. Desta forma, democratizar as relações de trabalho signifi ca, em apertada síntese, tornar vivos os princípios democráticos já consagrados por nossa Constituição no cotidiano da Administração de Recursos Humanos no Governo Federal.

Incorporar a democracia à gestão de pessoas parece decorrência lógica, e por certo, que é do processo de redemocratização do Estado. No entanto, trata-se

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inexoravelmente da quebra do paradigma de outrora em que a gestão de recursos humanos do Governo Federal era feita de forma autoritária, segmentada, de portas fechadas.

Historicamente, a gestão de recursos humanos no Governo Federal sentia-se descompromissada com estes princípios que devem ser por todos, indistintamente, observados. Atualmente, já se compreende que quando não há critério de quem são os interlocutores, não há impessoalidade. De mesma forma, não é possível falar-se em efetividade se as soluções propostas não têm aderência à realidade,

por desconhecimento ou por falta de legitimidade do que é apresentado. Em um Estado moderno não é mais possível imaginar que os princípios consagrados por nossa democracia devem obedecer apenas aos ritos processuais. É hora de entender que os princípios que são mais caros ao Estado de Direito também devem ser à gestão e administração deste Estado e, portanto, devem estar permeados por todo o processo, do início ao fi m.

Incorporar estes princípios, rompendo com os resquícios autoritários de outrora, trouxe isonomia e transparência para os recursos humanos do Governo Federal, esta que é a área vital do funcionamento do Estado.

Neste diapasão, a democratização das relações de trabalho deve ser vista em um contexto amplo, em que se incorporam estes princípios também na relação com os servidores. A par das negociações com os servidores públicos ser importante instrumento e conquista desta política, ela não traduz, no todo, o signifi cado deste eixo, que é principiológico, transversal. É dizer, democratizar as relações de trabalho é espécie do qual a negociação é gênero, assim como o é a construção de sistemas e processos que, por contar com a participação dos pares, colaboradores e usuários fazem tributo, por exemplo, ao princípio da efetividade.

Falar é a contraposição do autoritarismo, e, portanto o diálogo é o instrumento, por excelência da democratização das relações de trabalho, como o é da democracia. Por princípio, o conjunto de todas as ações estratégicas vem sendo desenvolvido à luz dessa nova política, cabendo destaque à nova sistemática de avaliação de desempenho estruturada a partir da pactuação de metas entre

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chefi as e servidoresTratando-se de política transversal, aplicada como modo de concepção das ações em gestão de pessoas, os benefícios da democratização das relações de trabalho são mensuráveis na medida do sucesso de cada uma dessas políticas que vêm trazendo maiores e melhores resultados em termos de efi ciência e qualidade, primando ainda, pela impessoalidade, legalidade e transparência de todo o processo.

Ao democratizar as relações de trabalho é forçoso reconhecer, por legítimo, a existência dos confl itos que advém com as relações de trabalho, este que desde há muito tempo foi reconhecido na esfera privada, mas entre servidores públicos e a Administração a existência deste foi recorrentemente negada, como se inexistente.

A nova política de gestão de pessoas prima pela dignidade do servidor público e este reconhecimento é de primordial importância para que o servidor seja visto enquanto detentor tanto de direito quanto de deveres e nesta seara, portanto, pode ter, individual ou coletivamente, confl itos oriundos desta relação que deixa de ser unilateral.

Reconhecer a existência do confl ito é um importante passo, mas não basta. Pois a efi ciência da Administração Pública e, portanto, da gestão de pessoas reside, justamente no tratamento destes confl itos, que quando ignorados não desaparecem, pelo contrário, tomam maior vulto e transformam-se em confrontos, que culminam, inexoravelmente em perda de produtividade.

Buscando conciliar o interesse dos servidores com o fi m a que se destina o Estado, que é o atendimento ao cidadão, o tratamento dos confl itos, tendo por base o diálogo, é um dos desdobramentos da política de democratização que notadamente traz benefício a todos os vértices da relação Administração – Servidor – Sociedade, uma vez que, coloca-se como alternativa à greve, instituto legítimo que continua assegurado, mas que passa a ter sua posição como derradeira no ordenamento jurídico, não mais como marco inicial do processo negocial, evitando assim os possíveis prejuízos a serem causados à comunidade afetada pelos serviços públicos eventualmente paralisados por falta de diálogo entre Governo e servidores.

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Por certo que tanto o direito de greve quanto o direito de petição estão e permanecem absolutamente garantidos. Mas é hora de entender que estes direitos, tão custosos aos servidores, à Administração e à sociedade não precisam mais ser vistos como a única medida para o tratamento destes confl itos. Pelo contrário, a Administração Pública pode e deve tratar de seus confl itos internos, até por que a recusa em fazê-lo implica em milhares de ações judiciais que consomem anualmente centenas de servidores destacados para este fi m, milhares de reais, complexidade sistêmica de operação e revela que a Administração de Recursos Humanos do Governo Federal relegou historicamente ao Poder Judiciário a sua política remuneratória, importante componente na gestão de pessoas.

Neste diapasão, foram criados dois mecanismo para o tratamento dos confl itos na Administração Pública Federal: a negociação coletiva para o conjunto do funcionalismo e a Ouvidoria do servidor, visando assegurar a manifestação individual dos servidores.

Negociação coletiva

A negociação coletiva, direito laboral coletivo reconhecido pela Organização Internacional do Trabalho e por nosso ordenamento jurídico pátrio, decorre do princípio da liberdade sindical, disposto no art. 8o da Constituição de 1988.

É justamente nesse contexto que se enquadra o processo de democratização e o tratamento de confl itos coletivos nas relações de trabalho entre os servidores públicos e o Estado e que busca dar respostas adequadas e melhores soluções aos confl itos existentes nas relações de trabalho no serviço público e, ainda, corresponder aos conceitos e às exigências atribuídos à Administração Pública pela Constituição de 1988.

No tocante aos servidores públicos, a Constituição de 1988 instituiu o direito à livre associação sindical e o instrumento da greve, ainda pendente de regulamentação, mantendo-se omissa quanto à possibilidade do estabelecimento da negociação coletiva para os servidores públicos.

Por ser espaço de mediação de confl itos, a negociação coletiva com os servidores públicos situa-se entre a liberdade sindical e o direito de greve, possibilitando o exercício pleno desta liberdade e sendo alternativa ao acirramento do confl ito.

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A greve é instituto legítimo que deve ser assegurado, mas que deve deixar de ser o primeiro passo do processo negocial, evitando assim os possíveis prejuízos a serem causados à sociedade.

Não há que se confundir a negociação coletiva em curso no Governo Federal com a negociação normatizada para o setor privado. Em que pese a denominação comum a ambas, são institutos absolutamente distintos. E não poderia ser diferente, uma vez que as regras e normas que regem os empregados celetistas são diferentes daqueles que regem os servidores públicos. Mas ressalta-se um denominador comum destes institutos: a necessidade de tratamento dos confl itos como forma de conferir efi cácia aos resultados do trabalho.

Esta Administração optou pelo diálogo com os servidores, por intermédio do mecanismo democrático de representação das entidades de servidores públicos, no intuito de conhecer as demandas das diferentes categorias e com elas construir possíveis soluções.

Para viabilizar o processo de negociação, foi instituído o Sistema Nacional de Negociação Permanente, responsável por organizar o funcionamento das mesas

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de negociação e a forma de participação das entidades representativas dos servidores públicos, com observância aos princípios democráticos de direito.

Esta talvez tenha sido a maior expressão do processo de democratização das relações de trabalho na atual política de recursos humanos que foi concretizada com a abertura de um espaço permanente de negociação coletiva com os servidores públicos federais que, por meio dos representantes por eles escolhidos, foi espaço para construção de soluções legítimas referentes às questões funcionais dos servidores públicos federais.

Importante dizer que diante do diagnóstico elaborado pela Secretaria de Recursos Humanos sobre a gestão de pessoas no Governo Federal,1 a negociação coletiva com os representantes do conjunto do funcionalismo público federal teve papel fundamental para conhecer e coadunar as demandas do funcionalismo com as propostas do Governo, o que conferiu aderência e legitimidade às soluções encontradas.

A negociação coletiva, nos termos propostos e em andamento no Governo Federal, está em absoluto compasso com os princípios democráticos consagrados na Constituição Federal de 1988, que por este modelo de gestão é ora incorporado na relação do Estado com os servidores.

Os debates feitos por intermédio da Mesa Nacional de Negociação e as decisões dali advindas não prescindem de nenhum fl uxo democraticamente constituído para o exame da matéria referente aos servidores públicos. A negociação coletiva com os servidores público trata-se de modelo de gestão para a construção de solução com legitimidade, transparência e efi cácia, primando inclusive pelo princípio da legalidade.

As matérias, objeto de negociação coletiva, são aquelas cujo objeto diz respeito ao funcionalismo público, inclusive sobre aquelas que, conforme dispõe o ordenamento jurídico positivo brasileiro, sejam objeto de exame pelo Legislativo, a exemplo de Planos de Carreira, que obrigatoriamente devem estar dispostas em lei.

1 Sobre o diagnóstico, ver capítulo 2, Diretrizes de Carreiras, p. 36 e ss.

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A negociação coletiva situa-se, em linha do tempo, entre o diagnóstico e a elaboração do projeto de lei. É dizer, é a negociação o insumo para a feitura de projeto de lei quando for matéria para esta forma normativa. Portanto não se prescinde de nenhuma instância de observação ou controle, pois é antes, modelo de gestão para busca de soluções legítimas e democráticas.

As soluções para a gestão dos recursos humanos no Governo Federal incluindo as diretrizes de carreira e os mecanismos remuneratórios davam-se de “portas fechadas”, é dizer, sem qualquer transparência de critérios ou interlocutores, sem qualquer método ou política que norteasse tal gestão e não raro sem efi cácia da solução apresentada.

Ao recusar-se ao diálogo e, portanto, a conhecer as demandas e difi culdades enfrentadas pelo funcionalismo em sua atividade, as propostas careciam não apenas de legitimidade, mas também de efi cácia e terminavam impostas ao funcionalismo agravando sobremaneira a situação dos servidores públicos federais.

E neste diapasão é importante lembrar que não há que se imaginar a negociação coletiva do setor público como mera discussão de mecanismos remuneratórios, pois este é um reducionismo que não confere a amplitude do modelo de gestão que a democratização das relações de trabalho busca atingir com o diálogo: a interiorização dos princípios democráticos no mecanismo da máquina pública no tocante ao tratamento do Estado com seus servidores, que se coadunam com os anseios do Estado e da sociedade, na prestação de serviços públicos de qualidade.

A falta de regras e transparência na maneira de construir carreiras, mecanismos remuneratórios e avaliações é incompatível com o exercício da função pública acometida aos servidores. Considerando a longevidade da carreira pública, o instituto da estabilidade nos termos dispostos no art. 41 da Constituição Federal,

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de maneira isolada, não confere ao servidor público concursado as garantias necessárias ao exercício de suas funções, mote da criação deste instituto que tutela o interesse coletivo da sociedade.

O Sistema Nacional de Negociação Permanente possui princípios e regras, inclusive quanto à interlocução, é dizer, são os legítimos representantes dos servidores, escolhidos por estes, que os representam junto ao Governo de forma que não apenas se faz tributo ao mecanismo de representação consagrado em nossa democracia, mas há transparência dos atores desta relação, é dizer: este modelo incorpora, de maneira inédita, o princípio da impessoalidade na gestão de pessoas dos servidores públicos.

Ao incorporar os princípios antes relacionados, e ainda contando com soluções que se apresentaram mais efi cazes, uma vez que legítimas, o Governo Federal desde 2003 manteve diálogo com todas as categorias de servidores, para com estes construir, em conjunto, soluções para a gestão de pessoas do Governo Federal em inúmeras frentes.

TERMOS DE COMPROMISSO ASSINADOS COM ENTIDADES REPRESENTATIVAS DOS SERVIDORES PÚBLICOS

2 10

8 3

14

33

2 12

20 23

37

70 No ano

Acumulado

200820072006200520042003

Número de Entidades Sindicais: 59Número de Servidores Benefi ciados: 1,15 milhões

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Na certeza de que a negociação coletiva contribui de forma decisiva para a consolidação do Estado Democrático de Direito e que referidas negociações, já instauradas na prática no âmbito da Administração Pública, são indispensáveis na formação do tripé fundamental do equilíbrio nas relações de trabalho: liberdade sindical – negociação coletiva – direito de greve, a Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento tem por meta a elaboração de proposta de projeto de lei sobre a democratização e o tratamento de confl itos nas relações de trabalho entre servidores públicos e a Administração Pública, necessidade esta que foi recorrentemente apontada em todas as Etapas Regionais desta Conferência.

Ouvidoria do servidor

A Ouvidoria do Servidor, criada em julho de 2003, conferiu voz aos servidores federais que passaram a ter um espaço permanente e efi ciente de comunicação com o Governo Federal, em que o servidor público federal pode tirar dúvidas, fazer reclamações, sugestões e denúncias e cumpre signifi cativo papel na intermediação de confl itos individuais que advém da relação de trabalho.

Firmando-se como um espaço de livre expressão dos servidores públicos federais, a Ouvidoria possibilita o realinhamento na forma do diálogo entre a Administração e o servidor o que já resulta em melhor compreensão, resolutividade e agilidade desta relação.

A Ouvidoria desempenha importante papel tanto para o servidor, que pode ter suas dúvidas, sugestões, reclamações e opiniões rapidamente tratadas como para a Administração, que tem na Ouvidoria um importante parceiro que possibilita o aprimoramento e acompanhamento das ações de recursos humanos.

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Ao fi rmar-se como importante instrumento de diálogo individual com a Administração Pública, a Ouvidoria preza a universalidade dos atores destinatários da política de recursos humanos, motivo pelo qual não exclui os aposentados e pensionistas, pelo contrário, engloba também, no que disser respeito às relações de trabalho, até mesmo os cidadãos, conforme demonstra o quadro abaixo.

TIPO DE USUÁRIOPeríodo: 01/01 a 31/12/2008

Servidor Público Federal Ativo

51%

Servidor Público Federal

Aposentado 16%

Cidadão Usuário 23%

Beneficiário Pensão de

Servidor Público Federal

10%

Primando pela efi cácia e celeridade no tratamento das demandas, a Ouvidoria do servidor mantém um portal na internet <www.ouvidoriadoservidor.gov.br>, com sistema operacional customizado e atalhos de páginas eletrônicas em órgãos públicos, utilizando a tecnologia como importante aliada para a celebridade no processo de respostas. No entanto, mantém-se atenta a seu objetivo primordial que é o atendimento às demandas de seus usuários, e desta forma, prima pela universalização deste atendimento, dando tratamento a todas as mensagens que lhe chegam, independentemente da forma escolhida pelo usuário: cartas, ofícios, e-mail, fac-símile etc., em tributo à essência e não à forma.

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MENSAGENS RECEBIDAS PELO SÍTIO ELETRÔNICO

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35004000

4500

5000

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35004000

4500

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

MENSAGENS REGISTRADAS - POR ANO PÉRIODO: 20038/10/2003 a 31/12/2008

N DE REGISTROS

5500

2979

3090

4400

3941

5520

1671

MENSAGENS RECEBIDAS POR CORRESPONDÊNCIAS(FAX, OFÍCIOS, CARTAS)

0

100

200

300

400

500

0

100

200

300

400

500

2003 2004 2005 2006 2007 2008

CORRESPONDÊNCIAS RECEBIDAS

QUANTITATIVO POR ANO

254

453

414

337

6125

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Interessante notar que ao passo que os confl itos individuais dos servidores vão sendo tratados, e muitas vezes coadunam com os confl itos apresentados de forma coletiva, as demandas da Ouvidoria do servidor mudam em um ciclo sazonal.

Por exemplo, no início do processo de democratização das relações de trabalho, o número de críticas era bastante expressivo e foi diminuindo a partir de 2007, ano em que o período de pedidos de informação passou a ser maior que o de críticas. A diminuição das reclamações ocorreu durante o período de 2007 a 2008, justamente após ações efetivas da SRH, que equacionaram problemas que vinham sendo enfrentados pelos servidores e, notadamente, com as publicações das Medidas Provisórias nos 431, 440, 441 e 442 diretamente relacionadas aos reajustes salariais. Ou seja, avalia-se essa diminuição de acessos como uma reivindicação que foi em sua grande maioria atendida aos servidores públicos federais.

Desta forma, ao equacionar o problema das críticas surge a necessidade de informação, que se justifi ca pela maior procura e pelo interesse do servidor em conhecer seus direitos e entender os novos atos que regem sua vida funcional, como as próprias Medidas Provisórias, antes citadas.

Denúncia 2% Elogio

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Informação 53%

Reclamação 15%

Sem Classificação

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Solicitação 18%

Sugestão 1%

TIPOS DE MENSAGENS Período: 01/01 a 31/12/2008

Denúncia - 2%

Elogio - 1%

Informação - 53%

Reclamação - 15%

Sem Classificação - 10%

Solicitação - 18%

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As mensagens citadas neste gráfi co correspondem ao utilizado no Sistema Operacional II da Ouvidoria do servidor.

Atualmente, a Ouvidoria do servidor conta com sistema operacional customizado pelo Serpro/Brasília (SISOuvidor), a partir de modelo utilizado e cedido pela Ouvidoria-Geral do Ministério da Fazenda e visa atender às necessidades no âmbito do SIPEC.

Sua disponibilização gratuita às unidades de recursos humanos do SIPEC, que se manifeste pela criação de uma ouvidoria setorial, baseia-se no livre acesso a um so� ware livre, diminuindo custos ou repasse dos mesmos a fi m de garantir acesso a um canal de comunicação com o próprio servidor do órgão ou entidade pública.

As Ouvidorias do servidor – setoriais e/ou seccionais –, presentes em algumas das Coordenações-Gerais de Recursos Humanos dos órgãos da Administração Pública Federal, compõem atualmente uma rede de ouvidorias, ainda que de forma voluntária ou por convite, como participantes e parceiras da construção do SISOuvidor:

Ouvidoria Setorial do Servidor na Presidência da República (PR); Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério do Planejamento,

Orçamento e Gestão (MP); Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério da Fazenda (MF); Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério da Educação (MEC); Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério da Saúde (MS); Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério dos Transportes (MT); Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério da Previdência Social (MPS); Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério do Trabalho e Emprego

(MTE);

ao equacionar o

problema das críticas

surge a necessidade

de informação, que

se justifica pela

maior procura e pelo

interesse do servidor

em conhecer seus

direitos e entender os

novos atos que regem

sua vida funcional

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Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT);

Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério da Cultura (MinC) ; Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério da Justiça (MJ); Ouvidoria Seccional do Servidor no Instituto Nacional de Seguridade

Social (INSS); Ouvidoria Seccional do Servidor na Fundação Instituto Brasileiro de

Geografi a e Estatística (FIBGE); Ouvidoria Seccional do Servidor no Instituto do Patrimônio Histórico

(IPHAN); e Ouvidoria Seccional do Servidor na Fundação Nacional de Saúde (Funasa).

Está prevista a adesão ao Sistema de Ouvidorias do Ministério da Agricultura, Ministério da Justiça, Ministério da Defesa, da Anvisa e Funai.

Assim, somando-se todas as ouvidorias (central, setoriais e seccionais), o servidor público federal civil já conta com mais de 30 pontos de atendimento, incluindo os postos das Coordenações-Gerais da SRH e a própria Ouvidoria-Geral do Servidor (central de atendimento na SRH), número este que em projeção pode ser alterado para abarcar todas as demandas individuais dos servidores públicos federais.

Ainda assim a Ouvidoria do servidor mantém política de constante aprimoramento para facilitar e agilizar o fl uxo de informações e soluções para os servidores e já se fi rmou como importante estrutura na resolução e atendimento das demandas individuais dos servidores, primando pela transparência,

seriedade e fazendo tributo aos mais altos princípios do Estado Democrático de Direito.

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2 – Diretrizes de carreira

Uma das primeiras tarefas assumidas pela SRH/MP, logo no início do Governo Lula, em 2003, foi mapear a forma de organização dos quadros de pessoal da Administração Pública Federal. Verifi cou-se então a existência de 32 planos de carreiras institucionalizados; oito grupos de cargos isolados que recebem o mesmo tratamento dado às carreiras; o Plano de Classifi cação de Cargos (PCC), instituído pela Lei no 5.645, de 10 de dezembro de 1970, que reunia mais de dois terços dos servidores existentes; o Plano Único de Classifi cação e Retribuição de Cargos e Empregos (PUCRCE), de que trata a Lei no 7.596, de 10 de abril de 1987; e ainda planos diversos de autarquias e fundações públicas abrangendo cerca de 553 mil servidores ativos, 364 mil servidores aposentados e 249 mil instituidores de pensão.

Desse estudo, resultou a constatação de que boa parte dos planos de carreiras e de cargos até então existentes tinham sido criados e estavam sendo estruturados e reestruturados sem uma diretriz ou modelo formalizado que lhes conferisse alguma organicidade, o que acabou por introduzir no âmbito da Administração Pública Federal diferentes arquiteturas de pseudocarreiras.

Foram identifi cados problemas em todas as áreas e conteúdos relacionados aos planos de carreiras e de cargos, desde a aplicação do aporte conceitual e legal, passando pelos mecanismos de recrutamento e seleção para ingresso, pelos critérios e instrumentos de desenvolvimento – aí compreendidas a progressão funcional, a promoção e a capacitação –, até as estruturas e composição das tabelas remuneratórias e os princípios e critérios de avaliação de desempenho. Constatou-se também que ao longo da história da administração pública haviam ocorrido avanços nas discussões sobre a política de gestão de pessoas, mas estas discussões não resultaram em medidas capazes de solucionar os problemas que foram se acumulando e seguiu-se confundindo carreiras com mecanismos unicamente remuneratórios e mesmo esses não cumpriam sua função fi nalística, a de retribuição adequada e valorização do servidor público.

É de constatar-se que os planos de carreiras e de cargos, até então existentes, que haviam sido criados, estruturados e reestruturados sem uma diretriz ou modelo, possibilitaram que as questões remuneratórias fossem tratadas de forma casuística, em nome do pragmatismo e da urgência, o que causou disparidades

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entre as diversas categorias de servidores públicos. Sem diretrizes, perdeu-se a visão e o compromisso com a gestão do conjunto dos servidores e as soluções implementadas sob esta égide foram pontuais e alcançaram em seus efeitos apenas determinados segmentos, deixando de tratar uma série de problemas que já vinham se acumulando em todos os processos de gestão de pessoas.

O reducionismo do conceito de carreira dos servidores federais como mero mecanismo para distinção remuneratória entre os servidores, tal qual adotado primordialmente a partir de 1995 quando abandonou-se os

reajustes para o conjunto dos servidores públicos para recomposição salarial e adotou-se sucessivos reajustes particulares a pequenos grupos de servidores, acabou por levar a perda da noção institucional do que deva ser um plano de carreira, que passou a ser visto como trampolim para a obtenção de melhores tabelas salariais, desprezando-se todos os outros elementos que deveriam integrá-lo como regras de desenvolvimento, capacitação e perspectivas de crescimento profi ssional e individual.

Este diagnóstico revela mais do que a desorganização administrativa na gestão de pessoas e a falta de diretrizes de carreiras para o serviço público federal, pois o descuido com os recursos humanos inferem na desvalorização institucional do servidor público e, por decorrência, dos serviços por estes prestados.

Neste contexto, o foco principal da gestão de pessoas do Governo Federal desde 2003 foi resgatar a importância e a valorização do servidor público federal por intermédio da adoção de medidas que resultem na sua atuação motivada em um novo ambiente organizacional, democrático e participativo, em que possa desempenhar as funções que lhe cabem de maneira adequada, contributiva e comprometida com a excelência do desempenho e dos resultados organizacionais.

O desafio posto vai para

além da recomposição

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O desafi o posto vai para além da recomposição salarial ou criação e reestruturação de planos de carreiras e de cargos, pois a pretensão em curso desde 2003 é manter por referência soluções legítimas, ou seja, diretrizes gerais consolidadas e reconhecidas por todos como válidas. Pois a experiência pregressa da falta de diálogo resultou na situação que se diagnosticou e que ensejava urgentes mudanças.

Este processo, implementado com a fi nalidade de recompor a força de trabalho dos órgãos e entidades e também garantir a substituição de pessoal terceirizado que se encontra na execução de atividades de nível médio ou superior que deveriam ser exercidas por servidores públicos efetivos, tem sido acelerado nos últimos anos. Outro feito importante foi o estabelecimento de requisitos para suportar as demandas de composição e recomposição dos quadros de pessoal, que permitem, minimamente, planejar os ingressos buscando equilibrar as necessidades e as possibilidades de atendimento. Órgãos como a Advocacia-Geral da União e o Ministério das Cidades que não dispunham de Quadros de Pessoal passaram a tê-lo.

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Noutra vertente, o tratamento dado ao Plano de Classifi cação de Cargos, de que trata a Lei no 5.645 de 1970, com a criação do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo (PGPE) no ano de 2006, mostra a tentativa de modernizar e valorizar este Plano de Cargos como um plano geral que permeia vários órgãos, atendendo às necessidades dos

Ministérios por pessoal qualifi cado de nível médio e superior para atividades assemelhadas e generalistas, em geral de cunho técnico e administrativo. No compasso deste movimento, foram criadas Carreiras, Cargos Isolados e Planos Especiais de Cargos, todos com origem no PCC para atender às necessidades de pessoal específi co, por exemplo, das Agências Reguladoras e outras entidades e órgãos da Administração Direta e Indireta. A reestruturação do Quadro Geral de Pessoal do Poder Executivo tem em vista a racionalização de seus cargos, reduzindo a quantidade de denominações existentes, atualizando as atribuições, criando cargos novos que contam com amplitude de atribuições adequadas às necessidades dos órgãos e das entidade.

Particularmente, em relação aos cargos novos criados no âmbito do PGPE, cabe destacar que recuperam o valor da transversalidade. Nesta esteira de modernização do serviço público, foram também criadas carreiras com cargos de especialistas, analistas e técnicos para trabalharem nas atividades fi nalísticas e, em alguns casos, analistas e técnicos para as áreas técnicas e administrativas dos órgãos e das entidades da Administração Pública. Como exemplo, criou-se recentemente a Carreira de Analista em Infraestrutura e o cargo isolado de Especialista em Infraestrutura Sênior, com possibilidade de atuar em diferentes Ministérios, voltada para as demandas do Plano de Aceleração do Crescimento (PAC) e demais necessidades de infraestrutura do país. Na mesma linha, foi criada a Carreira de Desenvolvimento de Políticas Sociais para atender a diversos órgãos e entidades. No Congresso tramita também Projeto de Lei que trata da criação da Carreira de Analista Executivo, também com as características da transversalidade.

A transversalidade não visa atender apenas e tão somente o princípio da efi ciência do Estado, o que já a justifi caria, mas não é só. Ao tratarmos da gestão de pessoas no Governo Federal é importante lembrarmos que a opção pelo serviço público é, na maior parte das vezes, a opção derradeira da vida profi ssional do indivíduo

a opção pelo serviço

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e, portanto, é matéria que importa à Secretaria de Recursos Humanos verifi car que esta característica coaduna com as mudanças que por certo ocorrerão com aquele que ingressa no serviço público federal.

Neste diapasão, modernizar a gestão dos recursos humanos no serviço público brasileiro deve estar, certamente, no cerne de uma proposta séria de reformulação da máquina estatal, sem esquecer-se que tratamos de pessoas e que a formulação, execução, avaliação e fi scalização das políticas públicas de todas as áreas de atuação governamental dependem fundamentalmente da qualidade da força de trabalho dos indivíduos que desempenham essas tarefas.

A política de recursos humanos do atual Governo, marcada pela realização de concursos públicos para recompor a força de trabalho, estruturação de novos planos de carreiras e de cargos, valorização da capacitação e da avaliação de desempenho como instrumentos de desenvolvimento profi ssional e recuperação do sistema de mérito, lança as bases para o encontro de soluções mais estruturantes e menos conjunturais.

Observe-se o que foi e está sendo feito em relação à remuneração visando, não apenas ao alcance de patamares adequados de retribuição salarial aos servidores públicos, mas também à superação de problemas históricos que assombravam a Administração Pública: revisão e recomposição das estruturas e dos valores remuneratórios com valores ajustados para a maioria dos servidores até 2010; fi m dos valores de vencimento básico abaixo do salário mínimo; incorporação de vantagens e gratifi cações ao vencimento básico e às gratifi cações de desempenho; desvinculação das parcelas remuneratórias do valor do vencimento básico, mudando a base de cálculo de adicionais e gratifi cações, com ênfase na Gratifi cação de Atividade (GAE), de que trata a Lei Delegada no 13, de 27 de agosto de 1992; mudança na relação entre vencimento básico e demais parcelas remuneratórias, reforçando o valor do vencimento básico e diminuindo o peso relativo das demais parcelas; aplicação da modalidade de retribuição por intermédio de subsídio, conforme disposto no texto constitucional; adequação das gratifi cações por qualifi cação, com a valorização da

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titulação para os servidores de nível superior, particularmente vinculados à docência e à área de pesquisa em ciência e tecnologia e criação de gratifi cações próprias para os servidores de nível intermediário. Estas são algumas das iniciativas que marcaram, sem dúvida nenhuma, o início de um novo processo na política de carreiras e remunerações.

A recomposição salarial do funcionalismo federal, ao lado da reestruturação das carreiras, visando à motivação dos servidores e devolvendo o papel retributivo e valorativo destes institutos à luz do fortalecimento do Estado, proposta do Governo, foi algumas das questões que estiveram presentes durante as negociações coletivas entre o Governo e os servidores, pois, em que pese a evidência da necessidade dessas reestruturações após o diagnóstico, os termos e contornos destas construções foram feitos em conjunto com os servidores, o que possibilitou, por parte do Governo, o exame de estratégias que visavam devolver a dignidade dos servidores, agredida pela perda da capacidade retributiva de seus salários, em decorrência do enfraquecimento da máquina administrativa, à luz da política do Estado mínimo que via nas terceirizações, e não no investimento do servidor público, alternativa para a prestação de serviços públicos de qualidade.

Resultado das negociações sobre carreiras e remuneração

2007-2008

Acordos assinados: 47

Benefi ciados: 1,15 milhão

Impacto fi nanceiro Anualizado:

2008 - 7,7 bilhões

2009 - 20,9 bilhões

2010 - 28,9 bilhões

Os números mencionados traduzem a dimensão da repercussão que as negociações coletivas tiveram na máquina administrativa. De 2007 a 2008 foram assinados 47 termos de compromisso, que promoveram reajustes e reestruturaram carreiras, abrangendo mais de 1 milhão de servidores.

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Os impactos fi nanceiros desse grandioso processo negocial têm refl exos até 2010 e foram objeto de cauteloso trabalho de responsabilidade fi scal, o que se pode verifi car ao se examinar a relação de despesa com pessoal com o PIB.

Despesa de exercício % do PIB pessoal (R$ milhões)

1995 37.895,0 5,37

1996 40.900,9 4,85

1997 44.529,7 4,74

1998 47.946,6 4,90

1999 51.571,0 4,84

2000 58.240,7 4,94

2001 65.449,4 5,03

2002 75.029,0 5,08

2003 78.974,7 4,65

2004 89.431,5 4,61

2005 100.286,7 4,67

2006 115.011,9 4,95

2007 126.878,5 4,88

2008 144.483,7 5,00

Interessante notar que o movimento para recomposição salarial dos servidores públicos e reestruturação das carreiras, em que pesem as dimensões e a abrangência, conforme quadro a seguir, não representaram, percentualmente, aumento na relação de despesas e foram objeto de criterioso trabalho de responsabilidade fiscal. Além do mais, é importante dizer que o movimento de reorganização de carreiras não foi isolado, pelo contrário, no mesmo período promoveu a substituição dos terceirizados em situação

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irregular, ocorrendo a autorização para a realização de concurso público para o provimento de 20.651 vagas especificamente para estas substituições pelo Ministério do Planejamento.2

Formalmente não é fácil estabelecer diretrizes de carreira, mas na prática da Administração Pública Federal entende-se que o processo de elaboração de carreiras deve contemplar minimamente os seguintes aspectos:

1. Defi nição de critérios para estruturação e criação de novas carreiras.2. Defi nição de uma política de ingresso, recrutamento e seleção.3. Aperfeiçoamento dos critérios de progressão e promoção.4. Vinculação do desenvolvimento na carreira a critérios objetivos da

capacitação.5. Estabelecimento de referenciais para defi nição de estruturas

remuneratórias.6. Defi nição da composição das tabelas remuneratórias (vencimento básico,

gratifi cações de desempenho, gratifi cações de exercício, retribuição por titulação, gratifi cação de qualifi cação).

7. Delineamento de sistemas mais adequados de avaliação e gratifi cação de desempenho.

À luz destas necessidades e de muitas outras não nomeadas, a gestão de pessoas deve basear-se numa perspectiva estratégica da missão da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional e na compreensão alargada de seus contextos. Este ponto de vista deve partir da análise das políticas de recursos humanos vigentes ou das práticas gerais e específi cas que refl etem os conceitos organizacionais, econômicos, culturais, políticos, jurídico-institucionais, técnicos e tecnológicos das quais decorrem.

Os desafi os estão postos e foram expostos ao longo do texto. A discussão, portanto, que se coloca é sobre os limites e condicionantes da proposição de uma lei de diretrizes de planos de carreiras. Não há dúvida de que este é o caminho de reordenação do serviço público fundado na racionalização da máquina pública, na valorização e profi ssionalização do servidor, no estabelecimento de estruturas e composições remuneratórias adequadas e na recuperação e implantação de um sistema de mérito e competência, condições sem as quais não há que se falar em carreiras, nas quais o servidor possa vislumbrar o seu horizonte de crescimento

2 Fonte: Ofício no 419/SE-MP, de 20 de agosto de 2009.

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individual e profi ssional e a sociedade, usuária dos serviços públicos, possa contar com a ação administrativa pautada na efi ciência e efi cácia. Vislumbra-se que devam ser vencidos ou contornados obstáculos de toda ordem: técnico-conceituais, jurídicos, constitucionais, políticos, econômicos e administrativos. Todavia, para que estes obstáculos possam ser tratados, é necessário identifi cá-los pontualmente, descrevê-los e dimensioná-los objetivamente, para que não sejam nem super nem subvalorizados.

É este o desafi o do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, por intermédio principalmente da Secretaria de Recursos Humanos: cumprir, no que diz respeito aos Planos de Carreiras, sua missão institucional de gerir democraticamente os Planos de Carreiras e de Cargos da Administração Pública Federal a partir de diretrizes – aqui entendidas como um conjunto de princípios gerais, parâmetros e procedimentos – “ajustadas ao aporte conceitual adequado, às necessidades e complexidades do serviço público e aos limites constitucionais”, sem descurar da dimensão política implícita em qualquer ato de gestão, sendo a deste Governo, o fortalecimento do Estado, e por decorrência a valorização do papel e importância do servidor público no projeto de uma sociedade mais justa e igualitária.

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3 – Gestão por competências eavaliação de desempenho

3.1 Introdução

Ao incluir para discussão em mesmo eixo avaliação de desempenho e gestão por competências, a Secretaria de Recursos Humanos buscou conferir a estes institutos as dimensões holográfi cas que fazem parte da política da democratização das relações de trabalho, que alberga acepções múltiplas, as que dizem respeito ao indivíduo, e as que dizem respeito à Administração. Desta forma, entendemos que os institutos são imbricados na medida em que perseguem objetivos similares, ainda que em dimensões diferentes.

A construção de um novo modelo de sociedade mais justa e igualitária já se faz sentir. Toda mudança promove novos desafi os e estes nos impelem a novas competências e olhares para continuarmos progredindo em busca da sociedade que queremos ser. O papel da gestão de pessoas em um Brasil próspero é ter mecanismos que possibilitem aos servidores atingirem suas metas e que elas se coadunem com as metas da sociedade, objeto de nossos serviços e nossa proposta da avaliação de desempenho.

Colocar a política de gestão de pessoas à prova em processo de conferência signifi ca compreender as dimensões do possível para seguir adiante com os debates, e conforme apontado pelos participantes das Etapas Regionais, os institutos que unimos em discussão por teoria encontravam-se separados na prática, primordialmente por graus díspares em relação à maturidade destes conceitos dentro da Administração Pública Federal, motivo pelo qual passamos a tratar um em outro em apartado, em tributo à efi ciência.

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Gestão por competências

A edição do Decreto no 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal incorporou o conceito de gestão por competências na Administração Pública Federal (APF) direta, autárquica e fundacional. Essa nova abordagem tem entre seus objetivos: a adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições; o desenvolvimento permanente do servidor público; a racionalização e efetividade dos gastos com capacitação. Essas fi nalidades imprimem às organizações públicas o desafi o do estabelecimento de um novo referencial teórico e metodológico para a gestão do desenvolvimento.

Nesse novo referencial, destacam-se o incentivo às iniciativas de capacitação, promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e de conhecimentos de servidores do próprio quadro de pessoal; o apoio ao servidor público em iniciativas de capacitação, voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais; a garantia de acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externa ao seu local de trabalho; o incentivo à inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção do servidor na carreira; e a complementaridade entre o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho, as quais constituem diretrizes que reforçam um novo olhar para o desenvolvimento.

Essa política de desenvolvimento de pessoas se apoia em três instrumentos: o Plano Anual de Capacitação, o Relatório de Execução de Atividades e o Sistema de Gestão por Competência, esse último, ferramenta gerencial que permite planejar, monitorar e avaliar ações de capacitação a partir da identifi cação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores.

O Decreto no 5.707/2006 apresenta a noção de competência como desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição (inciso I, art. 2o).

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Assumir a gestão por competências na Administração Pública Federal não é mera questão semântica ou de modismo pós-modernista, ela refl ete um estágio de maturação e de apropriação do conceito que vem da década de 1990.

A abordagem de gestão por competências ganhou força no Brasil naquela década, principalmente no setor privado e em empresas públicas que, atualmente, vivenciam os resultados do modelo e sua consolidação. Exemplos concretos são as experiências do Banco do Brasil, Petrobras e Caixa Econômica Federal que agregaram o conceito de competências ao seu modelo de gestão de pessoas e puderam utilizá-lo para ações de desenvolvimento, seleção e mensuração do desempenho.

Em que pese a breve trajetória da gestão por competências no Brasil, uma análise da literatura sobre o tema nos remete a algumas constatações importantes: o conceito de gestão por competências ganha força quando as práticas de gestão de pessoas parecem não atender aos novos conceitos de desenvolvimento no trabalho e de valorização do indivíduo na estratégia organizacional; competência constitui um conceito complexo e multifacetado, que pode ser analisado sob diferentes

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perspectivas e, em decorrência disso, adquiriu variadas conotações na última década, inserindo-se em um contexto de fragmentação teórica.

O crescimento do interesse desse tema, enquanto objeto de estudos e pesquisas, a partir de 2001, aponta para uma convergência importante no conceito de competências, articulada com base em três dimensões: conhecimentos, habilidades e atitudes. O conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem entender o mundo, ou seja, é a dimensão do saber. A habilidade, por sua vez, está associada ao saber-fazer, ou seja, à capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido e utilizá-lo em uma ação, com vista ao atendimento de um propósito específi co. Finalmente, a atitude é a dimensão do querer-saber-fazer, que diz respeito aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. As três dimensões da competência estão interligadas e são interdependentes.

Nesse contexto, o desafi o que se coloca para a Administração Pública, mais do que apropriação do conceito de competências, é o desafi o cultural de transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas e que tendem a um processo de insulamento, em organizações fl exíveis e empreendedoras. No setor público, mais do que em qualquer outro setor, a base fundamental da abordagem de competências deixa de ser o desenho de cargos e passa a ser o conceito dinâmico de habilidades e competências necessárias ao cumprimento da missão do órgão.

Ademais, estudos apresentam algumas premissas para a adoção da gestão por competências, que auxiliam na refl exão das difi culdades de implementação do modelo na Administração Pública. A primeira se refere à passagem do foco

o desafio que se coloca

para a Administração

Pública, mais do que

apropriação do conceito de

competências, é o desafio

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estruturas burocráticas,

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do controle para o foco no desenvolvimento, a segunda diz respeito à passagem do foco nos instrumentos para o foco no processo. A terceira premissa refere-se ao foco no interesse conciliado ao invés do foco no interesse da organização. Esse foco se caracteriza pela busca de desenvolvimento mútuo, de forma dinâmica, e a negociação torna-se imprescindível. A quarta premissa refere-se ao foco no modelo integrado e estratégico ao invés do foco no modelo construído por partes desarticuladas entre si.

No que se refere à gestão de pessoas, a abordagem da competência mostrou-se uma forma avançada e inovadora porque a sua base de sustentação está nos conhecimentos requeridos pela organização, na fl exibilização do conceito de posto de trabalho e no envolvimento e na responsabilização permanente do indivíduo em seu desenvolvimento.

Dentre as preocupações da abordagem está o desdobramento das estratégias organizacionais em conhecimentos, habilidades e atitudes desejadas dos profi ssionais, necessárias para a defi nição de perfi s e fundamentais para o estabelecimento de padrões requeridos para o desempenho e o desenvolvimento dos indivíduos.

A profunda mudança no comportamento social dos indivíduos, caracterizada, principalmente, pela necessidade de uma postura refl exiva e ativa em relação ao seu trabalho, possivelmente esteja dentre as principais difi culdades da adoção da gestão por competências.

Na Administração Pública Federal, a abordagem ainda carece de experiências concretas, cujos resultados possam ser mensurados, analisados e disseminados.

Alguns efeitos perversos e algumas distorções do uso da gestão por competências são apresentados na literatura e servem como refl exão para a implementação do modelo na Administração Pública Federal, que ocorrem, principalmente, pela cópia de experiências e de modelos, sem a preocupação da análise do contexto em que a organização está inserida e pelo uso inadequado de conceitos e de ferramentas. Dentre os principais efeitos, verifi cam-se: desarticulação

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conceitual – fragmentação teórica do tema e necessidade de articulação entre conceito e práticas necessários para sustentar a coerência da gestão de pessoas, exploração do trabalhador –, uso que a gestão por competências pode ter, não para fazer uma refl exão sobre o trabalho, mas para exigir níveis crescentes de entrega, sem que o trabalhador tenha suporte político ou econômico para tanto; descolamento estratégico – ocorre quando o modelo adotado tem pouco compromisso com os objetivos estratégicos do órgão; desarticulação com as pessoas, refere-se à baixa articulação do modelo em relação às expectativas e necessidades das pessoas.

Compreender o universo em que se inserem o conceito de competência e os efeitos práticos do seu desdobramento na Administração Pública são determinantes para a compreensão e a adoção do modelo de gestão por competências. Esse modelo tem por objetivos planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização pública, as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. Igualmente, objetiva gerenciar as lacunas (gaps) de competências eventualmente existentes na organização para eliminá-las ou minimizá-las.

Essa lacuna de competência diz respeito à discrepância entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e aquelas de que a organização dispõe.

O mapeamento de competências, fase inicial do processo de implantação do modelo, é compreendido como o processo que permite identifi car a lacuna de competências. Assim, é fundamental que o mapeamento seja preciso, pois dele decorrem os esforços da organização para captar e desenvolver as competências de que necessita. Isso pressupõe, na Administração Pública, defi nição prévia da missão da organização, conhecimento efetivo da estrutura e do funcionamento

Compreender o

universo em que se

inserem o conceito

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efeitos práticos do

seu desdobramento

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Pública são

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do órgão e razoável grau de envolvimento dos gestores e dirigentes, com vista a legitimar o processo de implantação do modelo de gestão por competências. A pesquisa realizada pela SRH identifi cou, ainda, barreiras ou fatores que, na visão dos órgãos pesquisados, difi cultam a implementação da gestão por competências:

a. Falta de consenso sobre o tema.b. Ausência de sensibilização dos dirigentes da organização para a

necessidade da implementação do modelo.c. Recente edição do decreto e da abordagem de gestão por competência.d. Carência de servidores qualifi cados no tema.e. Insufi ciente apoio metodológico e instrumental para concepção e

execução do projeto de gestão por competências.f. Ausência do sistema de apoio (Sistema de Gestão por Competências),

que agora entra em fase de implementação nos órgãos pilotos.g. Fragilidade dos arranjos funcionais e estruturais do órgão.h. Carência de quadro próprio de servidores.i. Necessidade de reestruturação das áreas de desenvolvimento de pessoas.

Ao adotar o conceito de gestão por competências, quando da edição do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal, a Administração imprimiu às organizações públicas o desafi o de estabelecer um novo referencial teórico e metodológico para a gestão do desenvolvimento dos recursos humanos. Referida abordagem tem entre seus objetivos a adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, o desenvolvimento permanente do servidor público e a racionalização e a efetividade dos gastos com capacitação.

Destaque-se nesse novo referencial:

a. O incentivo às iniciativas de capacitação, promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e de conhecimentos de servidores do próprio quadro de pessoal.

b. O apoio ao servidor público em iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais.

c. A garantia de acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local de trabalho.

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d. O incentivo à inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção do servidor na carreira e a complementaridade entre o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho.

A política de desenvolvimento de pessoas apoia-se em três instrumentos, a saber: o Plano Anual de Capacitação, o Relatório de Execução de Atividades e o Sistema de Gestão por Competência, que permite planejar, monitorar e avaliar ações de capacitação a partir da identifi cação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores.

Na gestão de pessoas, a abordagem da competência mostrou-se como forma avançada e inovadora, uma vez que sua base de sustentação está nos conhecimentos requeridos pela organização, na fl exibilização do conceito de posto de trabalho e no envolvimento e na responsabilização permanente do indivíduo em seu desenvolvimento.

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Desafios à Consolidaçãoda Gestão porCompetências na APF

Ainda que a abordagem da competência esteja relativamente consolidada, enquanto novo modelo para a gestão de pessoas, principalmente no setor privado e em segmentos específi cos do setor público, como empresas e sociedades de economia mista, na Administração Pública Federal o tema e as decorrências de sua aceitação ainda são bastante incipientes.

A maioria das experiências em gestão por competências nos órgãos pesquisados encontra-se em fase de concepção e enfrenta

barreiras que ameaçam a continuidade e, consequentemente, a disseminação do modelo. Tais experiências concentram-se na área de capacitação, o que demonstra que a adoção da gestão por competências ainda está na fase inicial de evolução.

Os desafi os apontam, principalmente, para a necessidade de apropriação do tema na Administração Pública direta e para o desenvolvimento dos agentes envolvidos com o modelo.

Dentre os desafi os que merecem destaque está a necessária compreensão, de maneira mais ampla, dos conceitos e metodologias de gestão por competências pelo conjunto dos órgãos. Há que se destacar, também, a necessidade de elaboração do planejamento estratégico da organização para nortear a identifi cação das competências organizacionais e o satisfatório mapeamento das competências relacionadas às atividades desenvolvidas. Esses são desafi os políticos e operacionais determinantes para o sucesso da adoção do modelo.

Nesse sentido, é fundamental o entendimento do papel estratégico das áreas de RH na implementação da gestão por competências, bem como sua necessária legitimação na condução do processo. A efetiva implementação do sistema

Os desafios apontam,

principalmente, para

a necessidade de

apropriação do tema

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de capacitação, que agora entra em fase de uso pelos órgãos pilotos, é outro desafi o importante a ser enfrentado, não apenas no seu domínio pelos setores de desenvolvimento de pessoal, mas, sobretudo, como ferramenta gerencial que permitirá o monitoramento e a elaboração dos Planos Anuais de Capacitação dos órgãos, orientados pelo modelo de gestão por competências.

Por fi m, a formação de interlocutores – gestores de RH, coordenadores de capacitação e consultores – qualifi cados para construção e aplicação do modelo é outra tarefa absolutamente necessária para a geração de uma massa crítica com capacidade operacional para a condução dos processos nos órgãos e para a necessária e permanente refl exão acerca das características e especifi cidades do modelo de gestão por competências no setor público.

Avaliação de Desempenho

A nova política de recursos humanos dispensa tratamento diferenciado às avaliações de desempenho, utilizadas até então por grande parte dos gestores como o cumprimento de uma obrigação burocrática desgastante. O que se buscou foi sistematizar esta atividade, tornando-a instrumento de gestão, útil para o gestor, o servidor e a sociedade, a quem se destinam os serviços públicos.

Foram elaboradas diretrizes gerais para o sistema da avaliação de desempenho e tanto a Lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008, que enfatizou a parte referente à avaliação institucional e individual que servirão de base para o pagamento das gratifi cações de desempenho quanto a Lei no 11.890, de 24 de dezembro de 2008, que instituiu o Sistema de Desenvolvimento na Carreira (SIDEC) institucionalizaram critérios e procedimentos novos na condução deste importante processo de gestão democrática de pessoas, qual seja a avaliação de desempenho com base em metas individuais, por equipes e institucionais, previamente conhecidas e acordadas entre todos os envolvidos no processo, à luz da política de democratização das relações de trabalho, conforme já dispomos anteriormente.

Para o alcance desse ideal, foi instituída uma sistemática inovadora de avaliação de desempenho, estruturada a partir da defi nição de metas institucionais e individuais prévias, pactuadas entre as chefi as e os respectivos servidores.

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MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTOSecretaria de Recursos Humanos

Acompanhamento do desempenho

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pontuaçõesRetorno aos avaliados

Publicação do

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Pactuação metas equipes

CompromissoPlano de Trabalho

CICLO DE AVALIAÇÃO

PRINCIPAIS PREMISSAS:

Planejamento Estratégico

Plano de Capacitação

O novo paradigma está previsto na Medida Provisória no 431, de 14 de maio de 2008, convertida na Lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008, que defi ne princípios e diretrizes gerais para a evolução dos servidores da Administração Pública Federal e insere o conceito de avaliação de desempenho no processo de planejamento dos órgãos ou entidades de lotação dos servidores, prevendo a pactuação de metas intermediárias e individuais, a publicização de metas e resultados e a participação dos usuários.

A referida Lei defi ne a avaliação de desempenho como o monitoramento sistemático e contínuo da atuação individual e institucional do servidor, tendo como referência as metas globais e intermediárias dos órgãos e das entidades que compõem o conjunto de carreiras e cargos do Sistema de Pessoal Civil do Executivo Federal. Os objetivos da avaliação de desempenho são: promover a melhoria da qualifi cação dos serviços públicos e subsidiar a política de gestão de pessoas, principalmente quanto à capacitação, ao desenvolvimento no cargo ou na carreira, à remuneração e à movimentação de pessoal.

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Histórico

A avaliação de desempenho na Administração Pública Federal é utilizada com a fi nalidade de aprovação em estágio probatório, progressão funcional, promoção e pagamento das gratifi cações de desempenho. Sua base legal está prevista na Constituição Federal, na Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, “regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais”, e nas legislações específi cas de cargos, carreiras e planos de cargos.

A avaliação de desempenho não é algo recente na Administração Pública. Na experiência brasileira, desde os anos 70, vem-se buscando implementar sistemas de avaliação de desempenho vinculados à remuneração ou ao desenvolvimento nas carreiras do serviço público.

Conforme Paulo Godoy (2005), na sua tese de Mestrado em Administração3, citando vários autores, diz que:

“(…) as primeiras diretrizes para aplicação de Avaliação do Desempenho na administração pública brasileira surgiram com a Lei n° 284/1936, a chamada lei do reajustamento (…)”. Desde então surgiram quatro sistemas de avaliação (1934, 1960, 1977 e 1980), todos reafi rmando a meritocracia como critério absoluto e condicionando a progressão funcional a um bom desempenho.

A Lei no 5.645/1977 e seus decretos de regulamentação introduziram as bases para o sistema atual de progressão funcional, conduzida por critérios de mérito (desempenho) ou antiguidade, no corpo do Plano de Classifi cações de Cargos, que, na época, contemplava a totalidade dos servidores públicos civis. “(…) desde tal normalização, foi adotada a metodologia da escala de distribuição forçada – que defi nia, a priori, a percentagem de funcionários cujo desempenho poderia ser considerado elevado, médio ou baixo – no intuito de minimizar a tendência de se conceder a melhor avaliação de forma generalizada”.

3 Paulo Ricardo Godoy dos Santos, “Avaliação de desempenho no contexto da Administração Pública Fe-deral Direta: aspectos determinantes de sua efetividade” – Curso de Mestrado em Administração (CMA), Brasília, Junho de 2005.

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O Decreto no 80.602/1977, de 24 de outubro, disciplinou o desenvolvimento em carreira dos integrantes dos cargos do Plano de Classifi cação de Cargos da Lei no 5.645/1970, que à época abrangia a totalidade dos servidores federais da Administração direta.

O Decreto no 80.602/1977 regulamentou a progressão funcional, defi nindo-a como a “elevação do servidor à classe imediatamente superior”. Defi niu o “aumento por mérito” como a movimentação do servidor da referência em que estivesse posicionado para a imediatamente superior, dentro da mesma classe, extinguiu a promoção por antiguidade e instituiu, pela primeira vez, para o serviço público federal, para fi ns de promoção, o mecanismo da “curva forçada” visando obrigar os avaliadores a enquadrar os avaliados numa pretensa curva normal.

O Decreto no 84.699, 29 de abril de 1980 revogou o Decreto no 80.602/1977 e alterou esses conceitos passando a defi nir a progressão como progressão vertical e o aumento por mérito como progressão horizontal. Alterou esses conceitos, abandonou o mecanismo da “curva forçada” e estabeleceu a distribuição quantitativa de cargos por classes em cada categoria funcional, conforme o número de classes a que correspondessem.

Leis posteriores em 1985 e em 1993, designadamente a Lei no 8.627, de 19 de fevereiro de 1993, introduziram para todos os servidores a progressão automática de várias referências, sem qualquer requisito de vinculação ao mérito e sem qualquer relação com o desenvolvimento da carreira.

Em 1988, a Constituição Federal brasileira, com a nova redação dada ao § 2o do seu art. 39, determina que a “União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de Governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou de contratos entre os entes federados”.

A Lei no 8.112/1990, a qual dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais, prevê em seu art. 20 a avaliação do desempenho para aprovação no estágio probatório, observados os seguintes fatores: assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa, produtividade e responsabilidade.

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A Emenda Constitucional no 19/1998 introduziu na Constituição Federal situações para as quais está prevista a avaliação de desempenho, a seguir:

a. Avaliação de desempenho dos dirigentes de órgãos e entidades que tiveram sua autonomia gerencial ampliada mediante contrato de gestão (art. 37, § 8o, inciso II).

b. Perda de cargo público (art. 41, § 1o, inciso II).c. Condição para aquisição de estabilidade (art. 41, § 4o).d. Avaliação de desempenho dos administradores das empresas públicas

(art. 173, inciso V).

E, também, o § 7O do art. 39 da Constituição Federal prevê a disciplina da “aplicação de recursos orçamentários provenientes da economia com despesas correntes em cada órgão, autarquia e fundação, para aplicação no desenvolvimento de programas de qualidade, treinamento e desenvolvimento, modernização, reaparelhamento e racionalização do serviço público, inclusive sob a forma de adicional ou prêmio de produtividade”.

A partir de 1994, a curva forçada foi reiterada, na esfera federal, pelos regulamentos de avaliação de desempenho individual vinculados ao pagamento das diversas gratifi cações de desempenho já existentes.

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Os regulamentos de avaliação de desempenho individual, vinculados ao pagamento de diversas gratifi cações, adaptaram-se, bem como se acentuou a tendência de “curva forçada” à medida que fossem implementados para o conjunto dos servidores federais “bônus de desempenho” ou gratifi cações de produtividade.

As gratifi cações de desempenho anteriores a 1995, embora tendo sido criadas com o objetivo de avaliarem o desempenho, foram-se desvirtuando, ao longo do tempo, até passarem a ser pagas a todos os servidores com valores iguais.

Pela Medida Provisória no 1.548, de 7 de fevereiro de 1995, foi aprovada a Gratifi cação de Desempenho e Produtividade (GDP) convertida em lei pela Lei no 9.625, de 7 de abril de 1998, que recuperou o conceito da Avaliação do Desempenho como base na remuneração, a partir de que se foi generalizando; consolidou um modelo e um referencial que passou a ser seguido por muitas carreiras que adotaram gratifi cações do mesmo tipo e correspondeu a uma “cesta de pontos” em que cada ponto corresponde a um percentual do vencimento base.

Em junho de 1999, surgiu a Gratifi cação para o Desempenho para as carreiras de Auditoria que contemplava uma parte relativa à avaliação do desempenho individual e outra relativa à avaliação de desempenho institucional, tendo constituído um modelo inovador quanto à sua concepção.

Dessa forma, foi fi xada em 50% do vencimento básico dos servidores, 20% relativos ao desempenho institucional dos órgãos a até 30% vinculada ao desempenho individual.

A partir desse momento começaram a surgir várias gratifi cações com características semelhantes.

Em junho de 2000, foi extinta a Gratifi cação de Desempenho e Produtividade e substituída pela Gratifi cação de Desempenho da Atividade do Ciclo de Gestão (GCG), concebida de forma semelhante.44

4 A Gratifi cação do Desempenho da Atividade do Ciclo de Gestão foi atribuída a:

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Em fevereiro de 2002, foi instituída a Gratifi cação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa (GDATA) para os servidores do PCC e de planos correlatos das Autarquias e Fundações Públicas. De fato, tratou-se da aplicação da avaliação associada ao desempenho que abrangeu cerca de 300 mil servidores.

A essas, seguiram-se outras gratifi cações variáveis em função do desempenho individual, coletivo e institucional, todas designadas por Gratifi cações de Desempenho.

Remuneração por Desempenho

A remuneração, no sistema brasileiro, é constituída por: uma parcela fi xa – vinculada ao cargo efetivo, ao provimento dos cargos de direção de assessoramento superior (DAS), a funções gratifi cadas e a vantagens pessoais adquiridas; e uma parcela variável, dependente dos desempenhos institucional e individual.

O relatório de Isabel Corte-Real5 com base num documento realizado pela SRH/MP sobre vencimentos conclui:

a. “a Gratifi cação de Atividade - GAE, atribuída ao PCC e planos correlatos das autarquias e fundações públicas corresponde a percentagem de 160% do vencimento básico;

b. as gratifi cações de desempenho situam-se entre 50% a 100% do valor do vencimento básico,sendo mais comum que se fi xem à volta dos 55% no caso das carreiras; no caso do PCC e planos correlatos são superiores a 100%;

c. enquanto não existe regulamentação da gratifi cação, se paga em regra um percentual do valor total previsto; quando há regulamentação há variações na atribuição mas, na prática, ninguém recebe menos do que 60%;

Analista de Finanças e Controle (Carreira de Finanças e Controle).Analista de Planejamento e Orçamento (Carreira de Planejamento e Orçamento.Especialista em Políticas públicas e Gestão Governamental (Carreira da mesma denominação).Técnico de Planejamento e Pesquisa – IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada).Técnico de Planejamento – P-1501 do Grupo TP – 1500.Cargos de Nível Superior do IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada).Analista de Comércio exterior (Carreira de Analista de Comércio Exterior).5 Isabel Corte-Real – Estudo sobre Remunerações – Missão do Projeto EuroBrasil, Brasília, fevereiro de 2006

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d. há gratifi cações de desempenho calculadas na base de um sistema de pontos (cesta de pontos) e/ou valores absolutos e outras que são percentuais do vencimento básico;

e. há ainda abonos que se praticam na base do percurso individual de parte dos servidores, como por exemplo anuênios (correspondentes a 1% do vencimento básico para cada ano trabalhado) e as incorporações de funções gratifi cadas (incorporadas à remuneração a partir do quinto ano de ocupação de funções de chefi a e assessoramento, à razão de um quinto/décimo para cada ano de permanência na função a partir do quinto ano), transformados em vantagens pessoais em 1997- (por decisão judicial esses direitos se estenderam até 2001, portanto não mais aplicáveis aos servidores que ainda não tinham este direito assegurado na data de transformação, com as alterações introduzidas pelo Poder Judiciário).”

Assim, e em síntese, as gratifi cações associadas ao desempenho são:

a. Todas pagas com base em duas parcelas: a avaliação institucional e a avaliação individual.

b. Tipifi cadas, ainda que com modelos diferentes, a partir da base de cálculo.

Podem revestir a forma de:

a. Percentual do vencimento básico.b. Cesta de pontos” em que cada ponto tem um valor fi xo (para todos os

planos de cargos ou por classe).c. O valor do ponto é um percentual do vencimento base (sistema misto).

De acordo com o já citado Relatório, é a seguinte situação do peso das gratifi cações na estrutura remuneratória:

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Estrutura Remuneratória

NATUREZA PARCELAS O QUE REMUNERA

Parcela fi xa Vencimento básico

Atribuições dos cargos e carreiras

Parcela variável

Gratifi cação do desempenho

Desempenho individual Desempenho de equipesDesempenho institucional

Função gerencial

Gratifi cação da função gerencial

Cargo/função comissionadaGerencial/Assessoria NES, DAS, FG, CD

Função técnica

Gratifi cação função técnica

Postos de trabalhoFunção Comissionada Técnica FCT

Qualifi caçãoGratifi cações e Adicionais

Titulação /Qualifi cação

Condições de trabalho

Gratifi cações e Adicionais

Peculiaridades das condições de trabalho

Legenda: neS: cargos de natureza especial; daS: cargos de direção e assessoramento superior; FG: funçãogratifi cada; cd: cargos de direção; Fct: função comissionada técnica.

Uma Nova Abordagem da Avaliaçãode Desempenho para a AdministraçãoPública Brasileira

A Medida Provisória no 431, editada em 14 de maio de 2008, convertida na Lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008, representa um novo paradigma para a avaliação de desempenho ao defi nir princípios e diretrizes gerais para o conjunto dos servidores da Administração Pública Federal e aponta para a sua inserção no processo de planejamento dos órgãos ou entidade de lotação

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dos servidores, prevendo a pactuação de metas intermediárias e individuais, a publicização de metas e resultados e a participação dos usuários. A seguir, estão detalhados os aspectos mais relevantes.

A referida Lei defi ne a avaliação de desempenho como o monitoramento sistemático e contínuo da atuação individual e institucional do servidor, tendo como referência as metas globais e intermediárias dos órgãos e entidades que compõem o conjunto de carreiras e cargos do Sistema de Pessoal Civil do Executivo federal. Os objetivos da avaliação de desempenho são os de promover a melhoria da qualifi cação dos serviços públicos e de subsidiar a política de gestão de pessoas, principalmente quanto a capacitação, desenvolvimento no cargo ou na carreira, remuneração e movimentação de pessoal.

O ciclo de avaliação de desempenho terá início com a defi nição das metas institucionais que serão fi xadas anualmente, em ato do dirigente máximo de órgão ou entidade da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional. As metas institucionais devem ser objetivamente mensuráveis, quantifi cáveis e diretamente relacionadas às atividades do órgão ou da entidade; compatíveis com as diretrizes, políticas e metas governamentais dos órgãos da Administração direta aos quais estão vinculadas, devendo ser amplamente divulgadas pelos órgãos ou pelas entidades da Administração Pública Federal, inclusive em sítio eletrônico.

As metas institucionais se subdividem em globais, quando refl etem os objetivos estratégicos da organização como um todo, e intermediárias, relativas aos objetivos estratégicos das equipes de trabalho a serem elaboradas em consonância com as metas globais.

Outra mudança de paradigma diz respeito ao processo de pactuação ou de negociação prévia das metas de desempenho individual e intermediárias, que deverão ser defi nidas entre o servidor, a chefi a e a equipe de trabalho, por critérios objetivos, resultando na elaboração de um Plano de Trabalho da unidade. Essa formulação traduz a compreensão de que o servidor, a chefi a e a equipe de trabalho são atores do processo de planejamento, que ele se dá em contexto e coletivamente. Portanto esse é o cenário em que brotam concretamente e cotidianamente as situações de confl ito e resistências, bem como a construção de alternativas de superação, constituindo-se solo fértil para a defi nição de compromissos individuais e coletivos de desempenho.

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O Plano de Trabalho deverá conter o registro das etapas do ciclo da avaliação de desempenho:

a. estabelecimento de compromissos de desempenho individual e institucional, fi rmados no início do ciclo entre o gestor e cada integrante da equipe, a partir das metas institucionais;

b. acompanhamento do desempenho individual e institucional de todas as etapas ao longo do ciclo;

c. avaliação parcial dos resultados obtidos, para fi ns de ajustes necessários; ed. apuração fi nal das pontuações para o fechamento dos resultados obtidos

em todos os componentes da avaliação de desempenho.

Na dimensão individual, os servidores ocupantes de cargos em comissão de nível hierárquico intermediário poderão ser avaliados a partir dos conceitos atribuídos pelo próprio avaliado, pela chefi a imediata e da média dos conceitos atribuídos pelos integrantes da equipe de trabalho a ele subordinados.

Os servidores não ocupantes de cargos em comissão ou de função de confi ança poderão ser avaliados na dimensão individual, a partir dos conceitos atribuídos pelo próprio avaliado, pela chefi a imediata e pela média dos conceitos atribuídos pelos demais integrantes da equipe de trabalho. Dessa forma, busca-se a unifi cação de procedimentos metodológicos de avaliação para chefi as e equipes de trabalho.

Quanto à dimensão institucional, poderão ser considerados os resultados obtidos na avaliação:

a. do Plano de Trabalho, cuja pontuação corresponderá ao índice de cumprimento das ações que o integram, devidamente ponderadas;

b. do desempenho da equipe de trabalho realizada pelos seus integrantes;c. realizada pelos usuários internos ou externos de cada unidade de trabalho;d. das condições de trabalho, feita pelos integrantes de cada equipe de

trabalho; ee. do desempenho do órgão ou entidade, no alcance das metas globais.

Nesse aspecto pode-se identifi car o grau de sofi sticação e abrangência que o processo de avaliação de desempenho institucional quer alcançar, ao propor a identifi cação de um conjunto de elementos que infl uenciam diretamente na gestão do desempenho de pessoas e equipes.

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Destaca-se aqui o aspecto de inovação e reforço à cidadania e ao controle social ao estabelecer a participação dos usuários no processo de avaliação das instituições e dos serviços públicos.

Cada ciclo avaliativo terá as seguintes etapas:

a. publicação das metas globais;b. estabelecimento de compromissos de desempenho individual e

institucional, com a elaboração do Plano de Trabalho;c. acompanhamento periódico do desempenho individual e institucional;d. avaliação parcial dos resultados obtidos, para fi ns de ajustes;e. apuração fi nal das pontuações para o fechamento dos resultados obtidos

em todos os componentes da avaliação de desempenho;f. publicação do resultado fi nal da avaliação; eg. retorno aos avaliados, com vista à discussão dos resultados obtidos na

avaliação de desempenho, após a consolidação das pontuações.

Os resultados da avaliação de desempenho poderão ser utilizados para a melhoria dos diversos subsistemas de gestão de pessoas, tais como: fomentar o redesenho de programas de capacitação; aferir pontuação para efeito de pagamento de gratifi cação de desempenho; referenciar a política de promoção e progressão na carreira; identifi car demandas de melhoria de processos, fl uxos e condições de trabalho, entre outros.

Considerando a necessidade de monitoramento contínuo do processo de implantação e acompanhamento, foi estabelecido um Comitê Gestor da Avaliação de Desempenho que entre outras tem por fi nalidade propor os procedimentos gerais referentes à operacionalização da avaliação de desempenho, aos instrumentais de avaliação e aos fatores a serem considerados, bem como à pontuação atribuída a cada um deles; e realizar, continuamente, estudos e projetos, para aperfeiçoar os procedimentos. O Comitê Gestor será coordenado pela Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e terá a participação de representantes do governo, sociedade civil e servidores.

Está prevista também a composição de Comissões de Acompanhamento instituídas por ato do dirigente máximo de cada órgão ou entidade, que participarão de todas as etapas do ciclo da avaliação de desempenho. Serão formadas por representantes

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indicados pela administração do órgão ou da entidade e por membros indicados pelos servidores e deverão julgar, em última instância, os eventuais recursos interpostos quanto aos resultados das avaliações individuais.

Implementação do Sistema de Desenvolvimentona Carreira (SIDEC)

Com a edição da Medida Provisória no 440, de 29 de agosto de 2008, convertida na Lei no 11.890, de 24 de dezembro de 2008, diversos cargos e carreiras, a partir de 1o de julho de 2008, passaram a ser remunerados exclusivamente por subsídio, fi xado em parcela única, vedado o acréscimo de qualquer gratifi cação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie remuneratória.

Além de alterar a estrutura remuneratória, que passou de um sistema de remuneração variável para um sistema de remuneração fi xa, importante ressaltar que a Lei no 11.890, de 2008, desvincula o resultado da avaliação de desempenho à percepção de gratifi cação variável e estabelece nova sistemática de avaliação de desempenho para fi ns de desenvolvimento do servidor na carreira (progressão e promoção).

Pela Lei no 11.890, de 2008, o desenvolvimento dos servidores nos seus respectivos cargos dar-se-á por meio de um sistema de progressão e promoção orientado pelo mérito, com requisitos de capacitação e existência de vaga para a promoção, e de acordo com o Sistema de Desenvolvimento na carreira.

Aspectos Gerais

O índice de pontuação do servidor no SIDEC poderá ser utilizado como critério de preferência em:

a. concurso de remoção;b. custeio e liberação para curso de longa duração; c. seleção pública para função de confi ança; ed. premiação por desempenho destacado.

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Ato do Poder Executivo defi nirá em que casos será utilizado o índice de pontos do SIDEC e a forma de sua aplicação.

Desafios para a Implantação do Modelo deAvaliação de Desempenho

Constituem-se pontos críticos para o êxito da implementação do processo efi caz, efetivo e de qualidade da avaliação de desempenho para o conjunto da Administração Pública Federal:

a. criar cultura do planejamento estratégico para os órgãos e as entidades;b. defi nir sistemática contínua e incentivada de monitoramento dos

resultados propostos;c. vincular a avaliação de desempenho à política estratégica de gestão de

pessoas, que possibilite a valorização dos servidores com a melhoria da remuneração pelo bom desempenho e pelas condições de trabalho;

d. propiciar o desenvolvimento e o aprimoramento das lideranças internas;e. envolver o conjunto dos servidores no processo e planejamento de metas,

monitoramento de resultados enquanto sujeitos do processo de melhoria da qualidade dos serviços públicos; e

f. criar mecanismos efetivos de participação dos usuários.

A adoção dos princípios e diretrizes contidos nos novos marcos regulatórios será peça fundamental para a mudança de paradigma e valorização dos serviços públicos, atendendo assim aos anseios da sociedade brasileira em relação à qualidade e efetividades das políticas públicas.

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4 - Saúde, previdência ebenefícios do servidor

A política de atenção à saúde do servidor, pautada pela democratização das relações de trabalho, tornou-se um eixo fundamental visionário por trazer unidade e planejamento para o conjunto dos servidores à luz da equidade e universalização do cuidado à saúde de todos os servidores.

Buscando a sistematização de uma política de saúde para o servidor público baseada na equidade, iniciou-se um processo de construção coletiva da política de atenção à saúde do servidor com encontros, oficinas e reuniões com as áreas de recursos humanos dos órgãos federais, os técnicos de saúde e as entidades sindicais, com o escopo de compartilhar experiências, dificuldades e projetos.

Para enfrentar esse desafi o proposto, nas dimensões e no ritmo que o cenário atual exige, foi criado no âmbito do SIPEC, o Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor (SIASS) e o Comitê Gestor de Atenção à Saúde do Servidor (CGASS). O SIASS, como sistema estruturante, possibilita a elaboração de normas, a padronização de procedimentos e a racionalização de recursos, com uso de informação para ação, projetos de formação e canais de comunicação.

A organização do SIASS contempla uma política sustentada a partir dos eixos: vigilância aos ambientes e processos de trabalho e promoção à saúde, perícia em saúde e assistência médica e odontológica. A política está fundamentada na abordagem biopsicossocial, em informação epidemiológica, na inter-relação entre os eixos, no trabalho em equipe multidisciplinar, no conhecimento transdisciplinar e na avaliação dos locais de trabalho em que se considere os ambientes e as relações de trabalho.

Com o objetivo de consolidar essa política, diversas ações estratégicas foram elaboradas, como descrevemos a seguir.

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Diagnóstico dos Serviços de Saúdeem Âmbito Nacional

Iniciou-se, em dezembro de 2007, um levantamento de dados por meio de instrumento de pesquisa, com o objetivo de conhecer os recursos humanos, materiais, técnicos, a infraestrutura e as atividades desenvolvidas nos serviços de saúde dos órgãos federais. A pesquisa alcançou a maioria dos estados e será oportunamente estendida a todos os estados da Federação, conforme gráfico a seguir:

RR

AM PA

AP

ROAC

MT

MA

PI

TO

CE RNPB

PEAL

SEBA

MG

GODF

MSSP

PR

SC

RS

RJ

ES

Em construção18 estados + DF

Por iniciar em8 estados

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Os dados já consolidados revelam potencialidades, identifi cam problemas e possibilitam a produção de informações gerenciais essenciais, que apoiam a organização das unidades de saúde e a implementação das políticas que sustentam o SIASS nas unidades da Federação.

Sistema de Informações (SIAPE SAÚDE)

O desenvolvimento do Sistema Integrado de Informações (SIAPE-SAÚDE) possibilita a consolidação de informações periciais, de licenças médicas, de acidentes de trabalho, de doenças profissionais, de aposentadorias por invalidez e de readaptações funcionais. O sistema consolida ainda dados dos exames médicos periódicos, avaliações de outros profissionais técnicos da área de saúde, dados dos ambientes de trabalho e informações assistenciais e gerenciais.

A coleta, a sistematização e a análise de informações individuais e coletivas do sistema constituem a base para a formação do perfi l epidemiológico dos servidores, para a gestão qualifi cada das questões relativas à saúde do servidor.

Perícia em Saúde

As iniciativas na área pericial visam à uniformização de procedimentos, à transparência dos critérios técnicos, à efi ciência administrativa, à humanização no atendimento, à racionalidade de recursos, ao apoio multidisciplinar e às relações com as áreas da assistência e da promoção à saúde. Uma perícia compromissada com o retorno ao trabalho e preservada pelos preceitos éticos da relação entre o perito e o periciado.

A alteração na Lei no 8.112/1990 possibilitou a regulamentação das licenças de curta duração e a adoção de novos critérios para: perícia singular, atuação de juntas médicas, revisão das aposentadorias por invalidez, além da instituição da perícia odontológica. Com a nova legislação, a Administração qualifi ca a avaliação pericial, possibilita o controle gerencial, compartilha responsabilidades e garante efi cácia aos direitos dos servidores.

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Os protocolos técnicos com parâmetros para a concessão de licenças, de aposentadorias por invalidez, de readaptação funcional e dos exames admissionais possibilitarão transparência e uniformização das pericias ofi ciais.

A equipe multidisciplinar, proposta como parte integrante do processo de avaliação da capacidade laborativa, tem a função de subsidiar as decisões periciais, avaliar o ambiente e o processo de trabalho, acompanhar os servidores afastados por motivos de saúde e dar suporte no tratamento e nas restrições de atividades, visando a uma integração das ações de assistência, à prevenção aos agravos e à promoção da saúde, possibilitando um retorno mais rápido ao trabalho.

O Manual de Perícia Ofi cial em Saúde foi elaborado com a contribuição de um conjunto de técnicos de diversos órgãos e foi colocado em discussão pública no portal do SIASS, para sugestões e contribuições.

O prontuário eletrônico, o manual de perícia, a capacitação da equipe técnica e a edição do decreto que normatiza as licenças médicas possibilitam a construção de um novo padrão de avaliação da capacidade laborativa dos servidores públicos federais.

Vigilância e Promoção da Saúde

Executar ações de vigilância e de promoção da saúde, que alterem ambientes e processos de trabalho e produzam impactos positivos sobre a saúde dos servidores federais, constitui o grande desafi o para a estruturação do SIASS.

O prontuário eletrônico,

o manual de perícia, a

capacitação da equipe

técnica e a edição do

decreto que normatiza

as licenças médicas

possibilitam a construção

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avaliação da capacidade

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A instituição da obrigatoriedade do exame médico periódico para todos os servidores públicos federais (Decreto no 6.856/2009) é parte das iniciativas para o acompanhamento da saúde dos servidores e tem como objetivo a prevenção dos agravos instalados e a promoção da saúde. O exame permite avaliar a condição de saúde dos servidores e detectar precocemente doenças relacionadas ou não ao trabalho, por meio de exames clínicos e avaliações laboratoriais gerais e específi cas com base nos riscos (físicos, químicos, biológicos, ergonômicos, mecânicos, psicossociais, entre outros) a que estão expostos os servidores nas diversas atividades exercidas.

O exame médico periódico é uma conquista dos servidores e um compromisso do Governo para a melhoria da qualidade de vida e trabalho.

A Norma Operacional de Saúde do Servidor (NOSS), com diretrizes e metodologias para orientar as equipes de vigilância na avaliação e intervenção nos ambientes e nos processos de trabalho, e a norma que institui as Comissões de Saúde por Local de Trabalho (OLT Saúde) constituem duas importantes iniciativas na área de Promoção da Saúde do Servidor.

A NOSS foi elaborada por um conjunto de técnicos e aprovada pelo Comitê Gestor de Atenção à Saúde do Servidor (CGASS) após discussão pública do portal do SIASS <www.siapenet.gov.br>, e encontra-se em fase de publicação.

A criação de comissões de saúde do servidor por local de trabalho possibilitará o incremento de ações de promoção, pois essas organizações constituem espaços no qual o servidor pode reconhecer os riscos à saúde e à segurança, assim como negociar com a Administração mudanças no ambiente e na organização do trabalho.

As ações de vigilância e de promoção da saúde fundamentam-se no uso de informações epidemiológicas coletadas pelo Sistema, no conhecimento transdisciplinar para melhor entender a relação saúde-trabalho e na participação dos servidores em todas as fases do processo de intervenção nos ambientes de trabalho.

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Capacitação e Comunicação

A construção compartilhada da Política de Atenção à Saúde do Servidor tem requerido a realização de ofi cinas e encontros temáticos como estratégia para a implantação das unidades do sistema e para a formação de equipes focadas nos objetivos do SIASS.

A prioridade posta é a realização de cursos regionalizados de vigilância, promoção e perícia em saúde para a capacitação das equipes que atuarão nas ações de vigilância, o que possibilita a uniformização de conceitos e procedimentos.

A organização do SIASS exigiu uma política de comunicação que possibilitou o compartilhamento de informações e a troca de ideias e experiências relacionadas com as questões ligadas à saúde do servidor, para subsidiar a tomada de decisões. A criação do portal SIASS e do boletim de saúde do servidor foram as primeiras ações de comunicação para a articulação de uma rede de serviços em saúde do servidor.

Organização de Unidades do SIASS

Com o Decreto no 6.833/2009, que instituiu o Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor e a Portaria Normativa SRH/MP 05/2009, que estabelce orientações para a realização de Termos de Cooperação Técnica, o Ministério do Planejamento assume o papel estratégico na articulação das unidades de saúde do servidor.

A implantação do SIASS exige ações de otimização de recursos humanos, físicos e materiais, existentes e dispersos entre os diversos órgãos da Administração Pública Federal.

As unidades do SIASS são responsáveis por desenvolver ações de perícia, promoção da saúde, vigilância dos ambientes de trabalho, registro dos acidentes de trabalho, nexo das doenças profi ssionais, readaptação funcional e apoio assistencial para os casos de agravos instalados. Essas unidades devem contar com equipes multiprofi ssionais que desenvolvam ações abrangentes e integradas, com otimização dos recursos humanos e com espaço físico adequado às normas sanitárias.

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A defi nição de unidades convenentes e conveniadas está subsidiada na análise das informações produzidas pela pesquisa e segue critérios de capacidade física e humana instalada, facilidade de acesso e apoio institucional ao projeto SIASS. A escolha dessas unidades contempla, ainda, um processo de entendimento coletivo.

A organização de unidades, em diferentes órgãos, distribuídas em diversas cidades e apoiadas por um sistema de informação, possibilitará a criação de uma Rede Nacional de Serviços de Saúde do Servidor para apoiar as políticas de recursos humanos na área de promoção da saúde, qualidade de vida e trabalho, que devem existir em todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal.

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Saúde Suplementar

O Ministério do Planejamento, por meio da Secretaria de Recursos Humanos (SRH) e da Secretaria de Orçamento Federal (SOF), universalizou a oferta do benefício da assistência médica odontológica para todos os servidores federais, transformou o benefício em despesa orçamentária obrigatória (evitando contingenciamentos), recuperou o valor do per capita destinado aos servidores e estabeleceu a isonomia no tratamento deste benefício entre todos os entes do Poder Executivo.

O valor do per capita, disponibilizado como cota governamental, foi reajustado semestralmente desde 2007. O aumento do valor do per capita para a assistência à saúde suplementar será de no mínimo 72% indo até 207%, para os de menor faixa salarial, no período compreendido entre 2007 e 2010, com orçamento aproximado de 1,5 bilhão de reais.

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Evolução do valor do benefício da saúde suplementar (R$)

Um grupo de trabalho, formado por técnicos e profi ssionais de diversos ministérios, elaborou uma proposta para distribuir o benefício por 40 faixas, sendo oito faixas remuneratórias e cinco salariais. A proposta, aprovada no CGASS, possibilita aos servidores com menores salários e aos mais idosos receberem um per capita maior do governo do que as pessoas com maiores salários e mais jovens.

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O objetivo central é tornar o benefício da saúde suplementar mais equânime, efi caz e efi ciente estipulando valores diferenciados com base na faixa remuneratória dos servidores e na faixa etária dos benefi ciários.

Foi realizado levantamento do número total de servidores e de seus dependentes inscritos em planos de saúde, para que os recursos repassados referentes ao per capita, em 2010, sejam em números reais; permitindo a isonomia dos valores repassados.

O benefício da saúde suplementar, regido pela Portaria Normativa SRH no 3, de 15 de setembro de 2009, torna obrigatória às operadoras de planos de saúde a cobertura mínima do rol de procedimentos em saúde da Agência Nacional de Saúde (ANS), a oferta de planos com coberturas e redes credenciadas diferenciadas e permite o pagamento do benefício para os que optarem por convênio de autogestão ou possuam plano privado.

Quanto aos serviços médicos isolados prestados por alguns órgãos, a previsão é de mantê-los de forma residual, mas sem estimular a criação de novos. O objetivo é a integração destes na rede do SIASS, além de estimular a realização de convênios ou contratos coletivos mais efi cazes, menos onerosos, com suporte de rede laboratorial, ambulatorial e hospitalar.

A Previdência do Servidor

Atualmente há três diferentes regimes de previdência, voltados a públicos diversos e com um conjunto de normas jurídicas próprias. São eles:

Regime Geral de Previdência Social (RGPS), dos trabalhadores da iniciativa privada, ocupantes de empregos públicos ou exclusivamente de cargo em comissão do governo, administrado pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS); Regime Próprio de Previdência Social dos Servidores da união ocupantes de cargos efetivos, cuja administração pertence ao ente da Federação

O objetivo central é

tornar o benefício da

saúde suplementar

mais equânime,

eficaz e eficiente

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ao qual estejam vinculados, conforme art. 40 e art. 149, § 1o, da Constituição Federal; e o Regime de Previdência complementar, cuja fi nalidade básica é complementar a aposentadoria do trabalhador/servidor para garantir que ele receba na inatividade o mesmo valor recebido quando estava no efetivo exercício do cargo.

O Regime Próprio de Previdência Social dos Servidores Públicos, conforme previsto no art. 40 da Constituição Federal, deve ser criado no âmbito da União, dos estados, do Distrito Federal e dos municípios, e assegurar por lei, pelo menos, os benefícios de aposentadoria e pensão por morte. No âmbito da União, esse Regime deve oferecer cobertura exclusiva para servidores públicos titulares de cargo efetivo, inclusive os de suas autarquias e fundações, magistrados, ministros e conselheiros dos Tribunais de Contas, membros do Ministério Público e de quaisquer dos Poderes da União, bem como os seus dependentes.

Para a instituição desse Regime Próprio de Previdência Social, o Governo Federal enfrentará desafi os. Entre eles, destacam-se:

a. instituir um único regime para todos os servidores e agentes políticos da União (Executivo, Legislativo e Judiciário);

b. administrar o custeio do passivo dos benefícios atuais; ec. deslocar os recursos previdenciários da Conta do Tesouro Nacional para

um Fundo Próprio e torná-lo autossustentável.

A criação do Regime Próprio irá acontecer após uma série de alterações ocorridas na previdência do servidor, que se iniciou com a edição da Emenda Constitucional no 20/1998, com várias mudanças nas regras de funcionamento da seguridade em geral e da previdência. Essa alterou a Lei no 8.112/1990, modifi cou o sistema de previdência social e estabeleceu normas de transição para o serviço público federal.

Uma das principais mudanças para o servidor segurado foi a instituição de regras de transição para os que ingressaram antes do dia 16-12-1998 no serviço público, como aquela que consiste em aplicar o percentual de 20% sobre o tempo que faltava para a aposentadoria integral na data supracitada para obter esse benefício e de 40% sobre o tempo que faltava para a aposentadoria proporcional naquela data. A idade mínima para a aposentadoria voluntária

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integral e proporcional passou a ser de 48 anos para a mulher e 53 anos para o homem, e cinco anos de efetivo exercício no cargo, tanto para o homem quanto para a mulher.

Em 2003, foi editada a Emenda Constitucional no 41 que modificou a idade mínima para as aposentadorias dos servidores: 55 anos para as mulheres e 60 para os homens, respeitado um tempo mínimo de contribuição de 35 anos para homens e 30 para mulheres. Há ainda a exigência de no mínimo 20 anos no serviço público e dez anos na carreira, além de cinco anos de exercício no cargo.

Em 2005 foi editada a Emenda Constitucional no 47 que possibilita a aposentadoria integral e a paridade para quem ingressou no serviço público até 16-12-1998. Exige, para isso, 60 anos de idade para homens e 55 anos para mulheres, reduzida em um ano por cada ano de tempo de contribuição que exceder o mínimo. O tempo mínimo de contribuição é de 35 anos para homens e de 30 anos para mulheres.

A Emenda no 47/2005 foi instituída com o objetivo de concluir essa série de alterações na Previdência brasileira. Conhecida como “PEC Paralela”, o seu principal caráter foi de aperfeiçoar as modifi cações da Emenda no 41/2003 e estabelecer regras de transição como forma de garantir os direitos vinculados posteriormente. Esta Emenda identifi cou claramente quais as parcelas remuneratórias que não são computadas para efeito do teto (art. 37, XI, da CF), possibilitou fi xar como limite único, para fi ns de teto, o subsídio mensal dos ministros do Supremo Tribunal Federal. Criou a regra de transição para quem era servidor na data da Emenda Constitucional no 20/1998 e estendeu a possibilidade de aposentadoria especial para os servidores portadores de defi ciência, para os que exerçam atividade de risco ou aqueles sujeitos a condições especiais que prejudiquem a saúde ou integridade física (art. 40, § 4o).

Para viabilizar essas aposentadorias especiais, o texto constitucional exige sua regulamentação por meio de Lei Complementar. A proposta do Poder

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Executivo foi encaminhada ao Congresso Nacional e visa equiparar direitos de trabalhadores privados e públicos.

A Emenda Constitucional no 41/2003 levou o Estado a criar o Regime de Previdência Complementar, conforme estabelece a Lei no 9.717/1998, que define as regras para a organização e o funcionamento dos regimes próprios de previdência social dos servidores públicos ocupantes de cargos efetivos da União, dos estados, do Distrito

Federal e dos municípios, e o disposto nos arts. 1o, 2o e 15 da Lei no 10.887, de 18 de junho de 2004.

O objetivo da previdência é garantir, ao servidor e à sua família, o máximo de benefícios possíveis com sustentabilidade financeira, econômica e atuarial. Assim, o sistema previdenciário complementar a ser instituído deve garantir o pleno usufruto dos benefícios deferidos no tempo e ter caráter contributivo.

Ainda com o intuito de equiparar direitos de trabalhadores privados e públicos, o Governo Federal pretende limitar os benefícios garantidos pelo Regime Próprio de Previdência da União ao teto do Regime Geral de Previdência Social (RGPS). O servidor com rendimento mensal superior ao teto do RGPS terá uma dupla cobertura previdenciária. Os benefícios até o teto serão de responsabilidade do Regime Próprio de Previdência, enquanto os benefícios acima desse valor serão cobertos pelo Regime de Previdência Complementar.

Para tanto, o art. 40, § 14, da Constituição Federal determina que o Regime de Previdência Complementar seja instituído antes do Regime Próprio de Previdência. Assim, o Poder Executivo Federal propôs Projeto de Lei que autoriza a criação de entidade fechada de previdência complementar denominada Fundação de Previdência Complementar do Servidor Público Federal (FUNPRESP) e o encaminhou ao Congresso Nacional. Apresentado ao Plenário da Câmara dos Deputados em 11-09-2007, o PL 1992/2007 encontra-se na Comissão de Trabalho, de Administração e Serviço Público (CTASP) e conta com 57 propostas de emendas.

o sistema previdenciário

complementar a ser

instituído deve garantir

o pleno usufruto dos

benefícios deferidos

no tempo e ter caráter

contributivo

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O regime complementar proposto para os Servidores da União está sendo construído, pautado na criação de um regime previdenciário orientado principalmente para os novos servidores, ainda que os já em atividade possam vir a aderir. Do ponto de vista de gestão de recursos humanos, busca-se a valorização e a proteção previdenciária dos servidores e o estímulo à retenção nas carreiras, com a construção de um regime sustentável do ponto de vista atuarial e fi nanceiro. Do ponto de vista fi nanceiro, observa-se a capacidade de contribuição das partes e o impacto fi scal e orçamentário. Do ponto de vista econômico, vislumbra-se o incentivo à formação de poupança de longo prazo, com suas externalidades positivas sobre a economia em geral.

O Projeto de Lei prevê apenas uma entidade (FUNPRESP) para os três Poderes da União, o que possibilitará melhor gestão e ganho de escala. A governança da entidade será compartilhada entre os Poderes. A presidência do Conselho Deliberativo será exercida de forma rotativa pelos membros indicados. No Conselho Fiscal os dois membros serão indicados pelo Ministério Público e pelo Tribunal de Contas da União. Assim como a União, seus servidores terão participação nos Conselhos Deliberativo e Fiscal. Sua representação será paritária, isto é, terão direito a eleger três membros no Conselho Deliberativo e dois no Conselho Fiscal.

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A Fundação de Previdência Complementar do Servidor Público Federal (FUNPRESP) será estruturada na forma de fundação com personalidade jurídica de direito privado, gozará de autonomia administrativa, fi nanceira e gerencial e terá sede e foro no Distrito Federal. A fundação observará os princípios da efi ciência e da economicidade, devendo adotar mecanismos de gestão operacional que maximizem a utilização de recursos de forma a otimizar o atendimento aos participantes e assistidos e diminuir as despesas administrativas. A FUNPRESP deverá dar publicidade a seus demonstrativos contábeis, atuariais, fi nanceiros e de benefícios, sem prejuízo do fornecimento de informações aos participantes e assistidos do plano de benefícios e ao órgão regulador e fi scalizador das entidades fechadas de previdência complementar.

A partir do funcionamento da entidade de previdência complementar, todos os servidores que ingressarem no serviço público federal e os que eventualmente optarem por aderir ao novo regime de previdência complementar ficarão sujeitos ao teto de benefícios de valor idêntico ao do RGPS. O servidor que participar do regime complementar poderá acumular recursos para complementar a sua aposentadoria,

A construção de uma

política transversal de

recursos humanos,

envolvendo órgãos

da administração

direta, autárquica

e fundacional, os

diversos estados e

o Distrito Federal,

constitui um desafio

de democratização

da gestão pública

e estabelece um

novo paradigma

de organização de

serviços que servem

a diversos órgãos

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recebendo então dois benefícios previdenciários: um do regime próprio da União e outro proveniente do regime complementar.

O plano de benefícios oferecido será na modalidade de contribuição defi nida, com contas individuais para os participantes e opção de renda vitalícia. O regime não será compulsório, mas facultativo. Somente será obrigatória a fi liação dos servidores e membros de Poderes ao regime básico, isto é, o Regime Próprio de Previdência dos Servidores da União (RPPSU).

A norma que instituir o RPPSU defi nirá quem serão seus segurados e dependentes, quais serão suas fontes de custeio, os tipos de benefícios que garantem, quem será seu órgão gestor e qual o papel dos demais órgãos e entidades envolvidos.

Atualmente, essa construção não está limitada à Secretaria de Recursos Humanos ou ao Ministério do Planejamento. Tendo em vista a distribuição de competências no Poder Executivo Federal, o Ministério da Previdência Social e a Casa Civil também estão envolvidos na elaboração da nova proposta de política previdenciária para o servidor público federal.

A discussão tem sido orientada, em sintonia com a construção das demais políticas tratadas pela SRH, no sentido de diminuir as disparidades entre os direitos dos servidores públicos federais e aqueles dos trabalhadores da iniciativa privada, de forma a garantir condições dignas e justas a todos os trabalhadores brasileiros.

Visando ampliar as contribuições para elaboração de uma política previdenciária para o servidor público federal, a Secretaria de Recursos Humanos coloca em discussão, por meio da Conferência Nacional de Recursos Humanos, a construção do Regime Próprio de Previdência dos Servidores da União e da Previdência Complementar do Servidor Público Federal.

A construção de uma política transversal de recursos humanos, envolvendo órgãos da administração direta, autárquica e fundacional, os diversos estados e o Distrito Federal, constitui um desafio de democratização da gestão pública e estabelece um novo paradigma de organização de serviços que servem a diversos órgãos.

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A União tem desafi os consideráveis a superar no sentido de construir um Regime Próprio de Previdência e sua Previdência Complementar com gestão responsável, transparente e efi caz para todos os seus servidores públicos. Há ainda, em relação ao Regime Próprio, o dever de gerenciar e acompanhar constantemente os riscos externos decorrentes da aplicação destes recursos aliados com a elevação da expectativa de vida da população.

Por fi m, mais que assegurar instrumentos de controle da máquina estatal, conceder benefícios e garantir reduções de défi cits futuros, tratar sobre a Política Previdenciária do Servidor Público Federal do Brasil é uma iniciativa de gestão das questões relativas à previdência do trabalhador que vem resgatar uma exigência histórica e legítima dos servidores na esfera pública federal, que é a sua proteção enquanto indivíduo detentor de um direito constitucional, cabendo ao Estado efetivá-la em todos os seus níveis de abrangência, inclusive enquanto empregador e gestor de recursos humanos.

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5- Sistemas e processosem gestão de pessoas

A política de recursos humanos na Administração Pública tem como uma de suas ações prioritárias modernizar os processos de trabalho e o sistema de informação na gestão de pessoas.

As constantes mudanças nas áreas econômica, tecnológica e de mercado têm demandado do setor público adaptações em suas estruturas organizacionais e revisão de conceitos e paradigmas referentes à forma de organização do trabalho, no propósito de conferir agilidade, efi ciência e efi cácia na prestação de serviço público. Esse cenário faz que sejam repensadas as atuais práticas de recursos humanos, especialmente, na gestão dos processos de trabalho e no uso de sistemas de informação, enquanto instrumentos administrativos que auxiliam na melhoria da gestão.

Adaptando o conceito de Djalma Oliveira (2007) à realidade da função de recursos humanos do setor público, o processo trabalho é defi nido como um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a fi nalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas das atividades-fi m da organização pública. Essas atividades podem ou não ser automatizadas por meio de um sistema de

informação, que pode ser defi nido como um conjunto de partes integrantes e interdependentes que forma um todo com determinado objetivo e efetua uma função específi ca. Tem por missão melhorar o desempenho dos trabalhos realizados na organização por meio da automação das atividades.

Destaca-se que a administração de processos deve ser uma atividade contínua e acumulativa que repense

a administração de

processos deve ser

uma atividade contínua

e acumulativa que

repense o redesenho

do resultado desejado

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o redesenho do resultado desejado. Enquanto ferramenta de gestão fi ca evidente que a defi nição dos processos de trabalho, incluindo a identifi cação das funções e atividades, precede o desenvolvimento e a implantação de qualquer sistema de informação. Um processo bem defi nido, provavelmente, garantirá um elevado nível de automação e, consequentemente, melhor desempenho da organização.

Uma boa gestão de processos perpassa primeiramente por sua reengenharia. A primeira fase concentra-se na identificação dos que são ineficazes e na concepção de métodos alternativos para executar o trabalho. A segunda fase trata da simplificação e melhoria dos processos, exigindo invariavelmente o uso eficiente dos recursos tecnológicos para a execução dos que foram redefinidos.

Estes aspectos, inclusive referendados pelos grupos de trabalho, reafi rmam o cenário vivenciado pela maioria das unidades de recursos humanos do Poder Executivo Federal. O desenho a seguir evidencia as defi ciências e fragilidades que justifi cam a atuação em atividades meramente operacionais:

RHAtual

Processos não Formalizados

Ineficiência/Ausência dePlanejamento Estratégico

Ações Centralizadas

Visão Fragmentada

Foco em DemandaOperacional

DesatualizaçãoTecnológica do SIAPE

Sistemas nãointegrados

Condições Inadequadasde Trabalho

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Sendo assim, a análise e a melhoria dos processos de trabalho de recursos humanos certamente minimizarão e, inclusive, poderão eliminar tais defi ciências. Cada um dos processos deve ser delineado como um procedimento administrativo que seja simples, compreensível, aplicável, interativo e, preferencialmente, informatizado, sendo fundamental o uso efi ciente dos recursos tecnológicos. Nesse caso, o sistema de informação deve refl etir a realidade dos processos redesenhados e conferir alto grau de automação das atividades.

Outra importante contribuição a ser oferecida pelos órgãos integrantes do SIPEC refere-se à validação dos processos de trabalho mediante as definições dos principais fluxos com as respectivas funções e atividades. Essas definições serão fundamentais para sua análise e melhoria, bem como a identificação das funcionalidades desejadas no novo sistema de gestão de recursos humanos.

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Este sistema tem passado por constantes aperfeiçoamentos desde sua implementação, contudo insufi cientes para acompanhar as frequentes e signifi cativas mudanças dos processos de trabalho e das alterações na legislação de pessoal.

Os principais motivadores para implantação de um novo sistema são as carências do SIAPE, tanto no que tange às suas funcionalidades, quanto aos recursos tecnológicos empregados. Alguns dos pontos que exemplifi cam essa necessidade são descritos a seguir:

a. obsolescência da arquitetura tecnológica;b. rigidez na adaptação do sistema às constantes

necessidades de mudanças de regras de negócio, implicando soluções rápidas, porém frágeis em termos de segurança do processo e das informações (lançamento de valores não parametrizados na folha de pagamento);

c. bases de dados dos módulos não são integradas (SIAPE, SIAPECad e SIAPENet), gerando redundância de informações;

d. interfaces antiquadas e pouco amigáveis;e. fragilidade nos processos atuais, sobretudo

nos procedimentos de segurança;f. baixo nível de documentação e

manualização do sistema e da organização do código, acarretando dificuldade na implementação de novas funcionalidades e manutenção das existentes;

g. redundância de funcionalidades suportadas pelo SIAPE e pelos sistemas de RH setoriais; e

h. difi culdade de obtenção de informações gerenciais e estratégicas.

a estratégia

baseou-se

na aproximação

entre o órgão

central e os

órgãos setoriais

e seccionais

do Sistema de

Pessoal Civil da

União (SIPEC),

por meio do

compartilhamento

e disseminação

de informações,

experiências e

boas práticas

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Cabe destacar que o êxito destas ações dependerá da construção de uma agenda de trabalho com as seguintes premissas:

a. processo participativo e compartilhado;b. sensibilização e mobilização para mudança;c. gestão orientada para resultados com a otimização e melhoria da cadeia

dos processos; ed. vinculação da solução tecnológica aos objetivos estratégicos.

Neste sentido a estratégia baseou-se na aproximação entre o órgão central e os órgãos setoriais e seccionais do Sistema de Pessoal Civil da União (SIPEC), por meio do compartilhamento e disseminação de informações, experiências e boas práticas, além da defi nição das demandas para o aperfeiçoamento dos processos de trabalho e oportunidade de integração entre os dirigentes de recursos humanos.

Outra importante contribuição a ser oferecida pelos órgãos integrantes do SIPEC refere-se à validação dos processos de trabalho mediante as definições dos principais fluxos com as respectivas funções e atividades. Estas definições serão fundamentais para sua análise e melhoria, bem como a identificação das funcionalidades desejadas no novo sistema de gestão de recursos humanos.

Por intermédio das contribuições dadas pelos órgãos integrantes do SIPEC, pretendeu-se chegar à visão sistêmica de RH, sintetizada na fi gura a seguir, na qual se tem a integração de instrumentos administrativos de planejamento, monitoramento e processos.

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VISÃO SISTÊMICA DE RH

PlanejamentoMonitoramento

SaídaMelhoria da Gestão Pública:

Qualidade na Prestação de Serviços Públicos;Eficiência Organizacional;Satisfação dos Servidores.

Informações Gerenciais/Tomadas de Decisão

Saída

PROCESSOSProvisão da Força de TrabalhoCapacitação e DesenvolvimentoManutenção de R. H.Avaliação de DesempenhoEvolução FuncionalRelação de TrabalhoSeguridade SocialQualidade de VidaGestão de Processos e SistemasLegislação de Pessoal

Entrada

Arcabouço Legal;Políticas de RH;Aspectos Organizacionais.

A visão sistêmica representada demonstra as entradas de informações, que sempre devem estar de acordo com o arcabouço legal, com as políticas de recursos humanos e os aspectos organizacionais. Tais informações devem ser processadas de forma integrada e orgânica pelos subsistemas de recursos humanos, que constituem os processos de trabalho, gerando resultados coerentes com os objetivos previamente traçados.

O planejamento vem de uma realidade diagnosticada e analisada em contraponto aos objetivos e às políticas estabelecidas. A partir de então, são traçadas as ações,

por sua vez transformadas em processos, verifi cados pelo monitoramento.

O monitoramento são os controles interno e externo com o objetivo de acompanhar desempenho e resultados e subsidiar o processo de tomada de decisão. Por meio dele, pode-se delinear novas ações de modo a realimentar o sistema e alcançar com êxito os objetivos organizacionais inicialmente estabelecidos pelo planejamento.

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Como resultado de todo este processo, tem-se a qualidade dos gastos públicos, com a consequente melhoria da gestão pública, fundamentada na qualidade na prestação dos serviços públicos, na efi ciência organizacional e na satisfação dos servidores.

Partindo desse pensamento sistêmico, foram defi nidas as principais premissas para a construção e o funcionamento do novo sistema de gestão de recursos humanos, a seguir relacionadas:

a. Possuir Cadastro Único, unifi cação dos cadastros e tabelas do SIAPE, SIAPENet e SIAPECad.

b. Implementar pastas virtuais que permitam a digitalização de documentos funcionais dos servidores integrados ao Cadastro Único.

c. Possuir capacidade de parametrização das regras de negócio, em conformidade com a legislação de pessoal e a especifi cação de requisitos junto aos órgãos central, setoriais e seccionais.

d. Possuir estrutura robusta de manutenção do histórico dos dados de negócio, a exemplo da evolução do servidor no cargo, dos registros de ocupação de cargos comissionados, dos(as) afastamentos/licenças, das estruturas remuneratórias e das férias.

e. Prover de mecanismos de auditoria on-line de todas as ações realizadas no sistema (rastreabilidade).

f. Permitir a geração de relatórios gerenciais com vista a subsidiar os processos decisórios.

g. Utilizar a certifi cação digital como instrumento da política de segurança.h. Considerar que a implementação do sistema deverá ocorrer de forma

modular, prevendo ciclos de implantação.i. Ser capaz de integrar os demais sistemas estruturantes, infrasigs de

RH e outras integrações que se fi zerem necessárias, tais como bancos conveniados.

A partir do exposto e pensando na mudança de lógica de gestão e organização do Estado no escopo do Governo Federal, o grande desafi o da Administração de Recursos Humanos é tirar seus funcionários da condição de operadores de recursos humanos, que tratam apenas dos processos burocráticos de registros funcionais e de confecção da folha de pagamento e seus respectivos controles, para atuarem em nível estratégico nos órgãos públicos em que estão inseridos, que tem como resultado do processo a melhoria da gestão pública, objetivo precípuo e fi nal desta reestruturação, conforme modelo a seguir.

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Gestão de PessoasEstratégica

Melhoria daGestão Pública

Gestão de ProcessosRedefinição do SIPEC;Visão Sistêmica; eAnálise e Melhoria deProcessos.

Parceiro EstratégicoPE de RH integrado ao PEda organização; eTransformar estratégia em ação.

Aprimoramento dos Sistemas de RH

Cadastro Único;Parametrização;Pastas virtuais; eIntegração com Sistemas.Relatórios Gerenciais.

O novo modelo requer dos profi ssionais em gestão de pessoas a habilidade de serem ao mesmo tempo estratégicos e operacionais, concentrando-se no longo e no curto prazo (foco no(nas) futuro/estratégias; e foco no(s)/(nas) cotidiano/operacional, ferramentas e sistemas).

Diante de tantas questões, cabe um olhar mais profundo, levando-se em conta as limitações legais e estruturais, para se buscar novas formas, novos desenhos nos processos de trabalho, reconhecer as necessidades gerenciais em cada órgão da estrutura do SIPEC e, por fi m, colaborar na construção de uma nova lógica de pensamento e ferramenta de tecnologia que sirva para elaborar e implantar as políticas de gestão de pessoas, permitindo o fortalecimento da qualidade das políticas públicas do Estado Brasileiro.

A Secretaria de Recursos Humanos tem realizado melhorias signifi cativas que estão sendo implementadas para o desenvolvimento das pessoas e da gestão das informações e dos processos de trabalho, a fi m de trazer mais qualidade ao processo decisório relativo à gestão de pessoas.

As novas práticas na gestão de processos e o uso de sistema de informação deverão ser instrumentos gerenciais que permitirão a melhoria da gestão pública. Paralelamente a essas práticas, é indispensável o investimento na capacitação do

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servidor público que, diante deste cenário, precisa desenvolver novas habilidades para trabalhar em ambientes complexos, dentro dos novos arranjos que estão confi gurados nas legislações recentes.

A implementação desses instrumentos gerenciais, observando os princípios da administração pública, tem como fi nalidade o alcance da democratização, da transparência das informações e do controle social sobre as ações de recursos humanos, que consequentemente trarão qualidade na prestação do serviço público à sociedade.

PARTE IIIDEBATES

1– Democratização das relaçõesde trabalho em debate

1.1 Dimensões próprias e metodológicas dosgrupos de trabalho

Nas seis Etapas Regionais os Grupos de Trabalhos reunidos para o debate do eixo Democratização das Relações de Trabalho aglutinou 110 pessoas, número reduzido se comparado aos demais eixos. Esse dado já sinaliza um dos pontos bastante problematizados nas discussões: a necessidade de apropriação pelo servidor público pela cultura da democratização das relações de trabalho, da incorporação da gestão partilhada e do diálogo negocial já estabelecido nas Mesas de Negociação Coletiva.

Interessante notar que os próprios participantes dos grupos das etapas regionais apontaram que a pequena participação desse eixo devia-se pelo caráter fi losófi co da discussão, e, portanto, a difi culdade enfrentada para o debate deu-se, não só pelo grau de inovação desta política, mas pelo seu alto grau abstrato. Apontaram que não havia experiência que conhecessem para traçar-se um paralelo e que produzisse uma comparação razoável.

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PARTE III - DEBATES102

Ao contrário de eixos como Carreiras ou Sistemas, onde há algum acúmulo, a inovação deste tema, seja no campo prático, seja no campo teórico incomodou os participantes, e tomou grande parte dos debates. Curiosamente, a falta de literatura e de estudos científi cos brasileiros sobre o tema foi uma das questões apontados pelos participantes do grupo.

O pioneirismo da política traz enraizado o medo de errar, até mesmo no debate. Interessante também se notar que outra questão apontada por todas as etapas foi a necessidade de referendar o caminho da OIT. Ou seja, incorporar o caminho traçado internacionalmente na legislação brasileira, o que foi apontado como um avanço, pelo menos no que tange à negociação dos servidores com a Administração Pública.

Por outro lado, também se observou a necessidade e a carência dos servidores em discutirem e participarem de temas com os quais trabalham há anos, e para os quais somente agora foram abertos o diálogo e a participação.

Inobstante o represamento dessa demanda, a importância desse debate é singular, pois esse processo apesar de crescente e envolvente é muito recente para ser tido como irreversível. O diálogo, a negociação, a constituição da Ouvidoria do Servidor, a ampliação do espaço de discussão às entidades sindicais e à sociedade como um todo revelam o esforço do atual governo em consolidar um cenário real de relações de trabalho democráticas e partilhadas no serviço público federal.

Desse modo, os pontos fortes, os pontos fracos e as propostas oriundas das Etapas Regionais desse primeiro processo de Conferência perfazem material não apenas para uma análise política sobre a condução da democratização das relações de trabalho nesse período histórico, mas instigam a formulação de políticas e instrumentos capazes de fazer avançar esse processo tão essencial ao serviço público brasileiro.

O diálogo, a negociação, a

constituição da Ouvidoria

do Servidor, a ampliação

do espaço de discussão

às entidades sindicais e à

sociedade como um todo

revelam o esforço do atual

governo em consolidar um

cenário real de relações

de trabalho democráticas

e partilhadas no serviço

público federal

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PARTE III - DEBATES 103

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Os desafi os e os pontos fracos pontuados nas etapas regionais foram objeto de aprofundamento na Conferência Nacional, de forma que, diante do apontado pelos grupos, foram convidados, para o aprofundamento dos debates, conferencistas que atuam como autores do tema à luz do ordenamento brasileiro, bem como um consultor da OIT.

Não sendo um movimento estanque, foi retomado o Grupo de trabalho que dispôs sobre o Tratamento dos Confl itos na Administração Pública, para discussão com vista a possível encaminhamento de Projeto de Lei ao Congresso Nacional para regulamentar a matéria, cujas discussões continuam em curso, uma vez que se trata de projeto de construção coletiva.

Sobre a ratifi cação da Convenção 151 da OIT, não é sem propósito lembrar que há mensagem presidencial para sua ratifi cação, enviada ao Congresso Nacional.

Também lembramos por oportuno que a SRH fomentou cursos de capacitação em negociação coletiva para preparar os servidores e também os próprios membros do governo para esse desafi o.

1.2 Resultados

A percepção, a partir dos aspectos elencados pelo público participante, é que o debate gerado nas Etapas Regionais foi capaz de estabelecer um conhecimento e uma refl exão mais densa sobre a Democratização das Relações de Trabalho e mais ainda: conseguiu pautar os desafi os postos.

Pontos fortes

Rompimento do modelo autoritário. Inauguração do processo permanente de negociação. Solução consensuada e legítima dos confl itos pela participação dos

sindicatos representantes do funcionalismo. Reconhecimento da liberdade de organização sindical no serviço público. Instituição do conceito democrático de relações entre o servidor público

e a Administração. Criação da Ouvidoria do servidor.

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Pontos fracos

Falta de regulamentação da negociação coletiva no serviço público. Falta de atividade científi ca sobre o tema: “democratização das relações

de trabalho”. Distanciamento entre servidores públicos e a sociedade civil. Difi culdade nas relações interpessoais. Omissão da Constituição Federal sobre a negociação coletiva dos

servidores públicos.

Propostas apresentadas nos grupos

Ratifi cação da Convenção 151 da OIT. Regulamentação em lei da negociação coletiva no setor público. Participação da sociedade nos momentos de confl itos podendo atuar,

inclusive, como mediadora. Valorização do processo de negociação coletiva. Negociação coletiva deve compor a agenda administrativa pública em

conjunto com o ciclo orçamentário. Melhoria dos canais de comunicação. Posicionamento contrário ao imposto sindical. Construção da regulamentação para o tratamento dos confl itos advindos

das relações de trabalho no serviço público.

O aprofundamento dos debates estão relacionados aos seguintes painéis promovidos na conferência nacional:

conferências Magnas:

iii – O tratamento dos confl itos nas relações de trabalho no setor público

Painéis temáticos:

iX – ética no serviço público

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2 – Diretrizes de carreiras em debate

2.1 Dimensões próprias e metodológicas dosgrupos de trabalho

A discussão sobre diretrizes de carreira, ao contrário do que ocorreu com outros grupos de debate, não foi homogênea, uma vez que entre as discussões do grupo, muitas vezes não houve consenso sobre os pontos fortes, fracos e as propostas. Tal fato, contudo não enfraquece o debate, pelo contrário, demonstra a complexidade da gestão de pessoas do Governo Federal.

A falta de consenso não diminui o debate em nenhum momento, mas antes revela interesses divergentes, acúmulos sobre carreiras especí cas, e primordialmente a carência desse debate que tomou forma nas etapas regionais. Por isso, a busca do consenso por certo é um ideal, mas a falta desse não pode paralisar nem o Governo em sua constante busca pelo aprimoramento da gestão de pessoas, nem os participantes do grupo que querem ver seus registros publicados e organizados.

Diante da complexidade do tema, foram condensados os pontos de convergência que os grupos apresentaram como sendo os pontos fortes, fracos e as propostas sobre o tema diretrizes de carreiras, que ora apresentamos.

2.2 Resultados

Pontos fortes

Abertura de canais de discussão e negociação. Ingresso no serviço público, por meio de concurso. Realização da avaliação de desempenho do servidor. Incentivo à capacitação por meio da RT e GQ. Busca de profi ssionalização dos quadros, por meio dos requisitos para

ingresso e capacitação continuada.

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Possibilidade de desenvolvimento na carreira, que é escalonada em classes e padrões.

Política de resgate da remuneração.

Pontos fracos

Não consideração da experiência profi ssional no caso de novo ingresso, pelo fato do mesmo ter que se dar em classe e padrão iniciais.

Limitação à mobilidade horizontal (entre órgãos) e vertical (ascensão funcional) dos servidores.

Contratação de funcionários temporários e terceirizados. Falta de uma política de capacitação permanente. Remuneração vinculada à avaliação de desempenho. A não regulamentação de algumas gratifi cações de desempenho. A falta de parâmetros claros para estabelecimento da remuneração. Ausência de uma política remuneratória permanente.

Propostas

Alterações constitucionais e legais que permitam a ascensão funcional. Racionalização de cargos e tabelas salariais. Acesso a cargos de gestão por mérito e por servidores de carreira. Avaliação como instrumento de gestão, e não de punição. Acesso democrático e contínuo à capacitação e qualifi cação. Extensão dos cursos de formação a todos os concursos públicos. Incorporação das gratifi cações ao salário base. Isonomia de benefícios. Instituição de mecanismos que evitem a estagnação dentro da carreira. Parametrização da remuneração entre cargos e níveis assemelhados

na APF. Substituição de trabalhadores terceirizados que exercem atribuições de

servidores efetivos.

Estes pontos foram os mais apontados e com maior concordância, no entanto, outros pontos fortes, fracos e outras propostas foram apresentadas sem consenso nos grupos de trabalho e sem transversalidade entre as etapas. Estas propostas, elencadas a seguir, como registro, e igualmente sobre o tema fi ca o registro sobre

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os pontos que coadunam, os que coadunam e avançam e os que divergem entre os debates feitos pelos grupos e a política apresentada pelo Governo.

PONTOS FORTES SEM CONSENSO ENTRE OS INTEGRANTES DO GRUPO E /OU SEM CONSTÂNCIA ENTRE AS ETAPAS REGIONAIS

TEMA PONTOS FORTES REGIONAIS

AD Avaliação de desempenho CO N

C Incentivo à capacitação por meio da RT/GQ MG N

C Legislação de capacitação CO

C Busca de profi ssionalização dos quadros CO N

D Desenvolvimento na carreira (classes, padrões) MG CO

DEM Comitês de carreira CO

E Instituição de carreiras transversais CO

ECarreira como fortalecimento para atividade fi nalística do órgão

CO

G Fortalecimento do Estado CO

G Percepção da necessidade de mudança CO

G Estabilidade MG

legenda AD Avaliação de Desempenho C Capacitação D Desenvolvimento DEM Democratização das Relações de Trabalho E Estrutura de carreiras G Geral I Ingresso R Remuneração

Regionais

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Norte

Centro-Oeste

Sudeste 1

Sudeste 2

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PONTOS FRACOS SEM CONSENSO ENTRE OS INTEGRANTES DO GRUPO E /OU SEM CONSTÂNCIA ENTRE AS ETAPAS REGIONAIS

TIPO PONTOS FRACOS FREQUÊNCIA REGIONAIS

ADAlgumas avaliações de desempenho não estão regulamentadas

1 MG

AD Falta de critérios efi cazes para a avaliação de estágio probatório

1 SP

AD PL 248/1998 1 SP

ADDistorção da aplicação da avaliação de desempenho

1 N

ADAvaliação de desempenho vinculada à remuneração

1 N

ADNão instrumentalização do avaliador

1 N

ADInfl exibilidade no estabelecimento de metas institucionais e individuais

1 N

ATAtribuições dos cargos não estão bem defi nidas/claras

1 MG

AT Desvio de função 1 N

CFalta de recurso para capacitação e qualifi cação

1 SP

CNão valorização do esforço do servidor por sua qualifi cação e capacitação

1 N

CFalta de uma política permanente de qualifi cação

1 N

C

Exigência de compensação da carga horária do servidor para qualifi cação (art. 98 da Lei no 8.112)

1 N

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CCOcupação de cargos comissionados por pessoas que não pertencem à carreira

1 CO

CCCritérios de nomeação para cargos comissionados

1 N

CTCondições de trabalho inadequadas

1 N

DFalta de critérios para progressão funcional

1 SP

D Ausência de perspectiva 1 CO

D Não haver ascensão funcional 2 CO N

DLimitação da progressão pela estrutura de padrões e classes da tabela

1 N

DAusência de mobilidade vertical e horizontal

1 N

E Limitações de mobilidade 4 NMGNE CO

DAusência de comunicação entre cargos da mesma carreira

1 N

E Diversidade de carreiras 1 CO

IIngresso não considera a experiência profi ssional

1 MG

IConcursos são realizados para atender à Legislação e ao Judiciário e não aos órgãos

1 MG

I Terceirização e precarização 1 SP

IDefi nição inadequada das exigibilidades para ingresso na carreira

1 CO

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IContratação de temporários e terceirizados

2 CO N

IQuantitativo de servidores insufi ciente

1 N

IConcurso Público na classe e padrão inicial da carreira

1 S

PInsatisfação geral em relação aos modelos existentes

1 MG

P PL 92/2007 1 SP

PAusência de uma política de RH e ingerência política

1 CO

PCarreira confundida com tabela salarial

1 CO

PDesvios políticos na concepção das carreiras

1 CO

PAusência de visão sistêmica na estruturação das carreiras

1 CO

PNão existem carreiras de fato

1 CO

P Falta de uma política de Estado 1 N

RAusência de paridade entre ativos, aposentados e pensionistas

1 SP

R Tabela diferenciada 1 SP

R Existência de gratifi cação 1 SP

RBenefícios diferenciados entre os Poderes

1 SP

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RInexistência de isonomia entre cargos/carreiras

1 CO

RAs carreiras (cargos) do Executivo são discriminadas em relação aos outros Poderes

1 CO

RDesigualdade de tratamento entre os diferentes segmentos de servidores públicos

1 CO

RDesvalorização da carreira do PGPE e PST

1 CO

RDiversidade de tratamento nas carreiras

1 CO

RPolítica discriminatória em relação à(s) aposentadorias/ quebra da paridade

1 N

RBenefícios diferenciados entre os três Poderes

1 N

RAusência de uma política salarial permanente

1 N

RDesvalorização dos cargos de apoio

1 N

RFalta de parâmetros para a defi nição da remuneração

1 N

RRemuneração diferenciada para atividades afi ns, de mesmo nível de escolaridade

1 N

RNão universalização da retribuição por titulação

1 N

RDistorção entre os Planos de Carreira entre os três Poderes

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PROPOSTAS SEM CONSENSO ENTRE OS INTEGRANTES DO GRUPO E/OU SEM CONSTÂNCIA ENTRE AS ETAPAS REGIONAIS

TEMA PROPOSTAS POLÍTICA FREQ. REGIONAIS

E

Três carreiras: militares, universidades e demais

Diverge 1 S

CCAcesso a cargos de gestão por mérito

Coaduna e avança

2 NNE

CAcesso democrático à capacitação e qualifi cação

Coaduna e avança

2 SP N

DEM

Acompanhar os trabalho da SRH – MP na consolidação das propostas, observando a inclusão das proposições das demais Conferências

Coaduna 1 NE

I

Adequar a Port. MPOG no 450 de 2002 (normas gerais para realização de concurso) às novas realidades trazidas pelas DPCs

Coaduna e avança

1 NE

D

Alterações nas normas que regulamentam as carreiras (ascensão funcional)

Diverge 5 S NMGNE CO

C

As DPCs devem conter política de incentivo e estímulo à capacitação e qualifi cação

Coaduna 1 NE

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R

As DPCs devem garantir a amplitude da tabela remuneratória: início e fi m da carreira

Coaduna 1 NE

AD

Avaliação de desempenho com critérios objetivos e compartilhados com o avaliado

Coaduna 1 N

AD

Avaliação de desempenho como instrumento de gestão e diagnóstico das condições de trabalho

Coaduna 1 S

AD

Avaliação de desempenho do processo participativo e igualitário considerando as condições de trabalho

Coaduna 1 S

ADAvaliação não deve ser utilizada como instrumento punitivo

Coaduna 2 S

G

Buscar continuamente a equidade entre os servidores dos três Poderes no que se refere ao PC

Diverge 1 NE

CCapacitação continuada

Coaduna e avança

2 CO N

D

Conhecer e discutir as propostas existentes sobre ascensão funcional

Inova 1 NE

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RConsequência da capacitação e qualifi cação

Coaduna e avança

1 S

R

Considerar capacitação, qualifi cação, tempo de serviço e desempenho

Coaduna 1 N

G

Consolidação das propostas de diretrizes para discussão na mesa permanente de negociação, entre Entidades Sindicais e Governo

Coaduna e avança

1 NE

EConstruir uma carreira única para os SPF

Inova 2 MGNE

DEM

Convocação imediata da MNNP para discutir e aprovar as DPCs

Coaduna e avança

1 NE

R

Correlação percentual entre os cargos, de nível superior (referência), intermediário e auxiliar, a exemplo da correlação entre a maior e a menor remuneração da APF

Coaduna e avança

1 MG

GCriação de diretrizes para as carreiras

Coaduna 1 CO

ECriar carreiras específi cas

Inova 1 NE

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AD

Criar cultura de avaliação de desempenho inclusive para cargos comissionados

Coaduna e avança

1 NE

GCriar uma Política Nacional de Gestão de Pessoas

Coaduna e avança

1 NE

AT

Defi nição de atribuições cuja complexidade seja ampliada conforme evolução na carreira

Inova 1 NE

G

Defi nição de diretrizes

gerais de carreira,

que uniformizem

conceitos e

parâmetros

Coaduna 1 NE

R

Defi nição de um piso salarial e da relação entre maior e menor salário

Coaduna e avança

1 N

ATDefi nições claras de atribuições de forma não complexiva

Coaduna 1 MG

E

Diretrizes claras de um Plano de Carreiras que oportunize a mobilidade

Inova 1 NE

CDotação Orçamentária para capacitação

Coaduna 2 SNE

AT

Ênfase no caráter coletivo das atividades desenvolvidas pelo servidor

Coaduna 1 N

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G

Esclarecer a sociedade que a boa prestação de serviço está relacionada a qualifi cação dos servidores

Inova 1 NE

R

Estabelecer como diretriz a titulação-qualifi cação para todas as carreiras do serviço público em todas as classes;

Diverge 1 MG

R

Estabelecer data base para reajuste salarial para o funcionalismo público federal

Diverge 1 MG

R

Estrutura salarial que estimule o ingresso e a permanência na carreira

Coaduna 1 NE

EEstruturação das classes em “Y”

Inova 1 CO

E

Estruturação por meio do aproveitamento de cargos com similitude de atribuições e grau de escolaridade em uma carreira única (administrativa)

Diverge 2 CO N

C

Extensão dos cursos de formação a todos os concursos públicos

Inova 2 SP N

C

Firmar termos de parcerias entre as instituições para capacitações

Coaduna 1 NE

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CFlexibilização da legislação de capacitação

Inova 1 S

AD

Fundamentação objetiva nas avaliações de desempenho negativas

Coaduna 1 MG

G

Garantia de orçamento para implantação da carreira e para capacitação

Coaduna 1 NE

AT

Garantir a participação dos servidores na defi nição dos processos de trabalho

Coaduna 1 NE

D

Implantação de Sistema de Gestão por Competência, capaz de mostrar desafi os motivadores aos servidores para evoluir na carreira

Coaduna e avança

1 NE

R

Incentivo de localização para regiões inóspitas ou de difícil acesso

Coaduna 1 N

R

Incentivos de qualifi cação iguais para todos os servidores

Diverge 1 S

RIncorporação das gratifi cações ao salário base

Diverge 2 SPS

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RIncorporação das gratifi cações para fi ns de aposentadoria

Diverge 1 N

R

Instituição de nova tabela salarial com referências acima das atuais

Diverge 1 N

G

Instituição de políticas de RH que sejam de Estado, não de Governo

Coaduna 1 N

RIsonomia de benefícios entre os três Poderes

Diverge 2 NS

R

Manutenção dos adicionais (periculosidade, insalubridade, noturno, etc.) nas remunerações por subsídios

Diverge 1 MG

AD

Melhoria dos instrumentos avaliativos priorizando a imparcialidade

Coaduna 1 S

G

Mobilização dos servidores e da sociedade para aprovação do PL no Congresso

1 NE

GMudar a Legislação na busca da paridade entre os três Poderes

Diverge 1 NE

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AD

Normatização dos Sistemas de Avaliação de Desempenho com regras claras e motivadoras aos servidores

Coaduna 1 NE

D

O desenvolvimento na carreira por capacitação e titulação seja igualitário independentemente do cargo

Inova 1 NE

G

O Governo enviar ao Congresso o PL das Diretrizes do Plano de Carreira aprovado MNNP

1 NE

D

O PC deve contemplar o Plano de Desenvolvimento dos Servidores

Coaduna 1 NE

CC

Ocupação dos Cargos de Direção e Assessoramento (DAS) por servidores da carreira estruturada

Coaduna e avança

2 SMG

D

Oportunidade de crescimento dentro da carreira com mecanismos que evitem estagnação

Inova 2 SNE

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E

Otimização da estrutura de cargos transversais (atribuições similares)

Coaduna 1 NE

R

Parametrização da remuneração entre cargos e níveis assemelhados na APF

Coaduna 2 MG N

RParidade entre ativos e inativos

Diverge 3 MG SP CO

AD

Participação da sociedade na avaliação dos serviços prestados

Coaduna 1 N

DEM

Participar de todo processo de negociação das DPCs

Coaduna 1 NE

D

Perspectivas claras que retratem a evolução do servidor na carreira

Coaduna 2 NE SP

R

Pisos e tetos unifi cados para ativos, aposentados e pensionistas

Diverge 1 S

IPlanejar e defi nir a força de trabalho necessária

Coaduna 1 NE

E

Planos de Carreiras que propiciem a movimentação de servidores entre os órgãos públicos

Inova 1 NE

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D

Progressão e promoção vinculadas à qualifi cação, capacitação e avaliação

Coaduna 1 MG N

E

Racionalização de cargos e tabelas salariais prevendo novas nomenclaturas e readequação de cargos com atribuições extintas

Coaduna e avança

3 NMGNE

IRealização de concurso para todos os níveis

Diverge 1 MG

ERecriação dos cargos efetivos de apoio

Diverge 1 SP

E

Redimensionamento da Força de Trabalho por órgão, de maneira a possibilitar o remanejamento entre órgãos

Inova 1 MG

D

Regras claras de mobilidade na carreira (atribuições, avaliação, de certifi cação de competência, etc.)

Coaduna 1 NE

CT

Resgatar as condições de trabalho (ambiente de trabalho)

Coaduna 1 NE

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I

Substituição de trabalhadores terceirizados que exercem atribuições de servidores efetivos

Coaduna 2 NMG

E

Substituição do conceito de cargo pelo de classe, a exemplo da carreira diplomática (1o Secretário, 2o Secretário, etc.)

Inova 1 CO

RTabela salarial única para o Executivo

Diverge 1 CO

G

Ter pessoas habilitadas e qualifi cadas para dialogar, planejar e coordenar a Política Nacional de RH

Coaduna 1 NE

DEM

Trabalho constante de acompanhamento, por parte dos representantes sindicais, da sociedade organizada e dos participantes da Conferência Nacional junto aos parlamentares

NE

GUniformização de conceitos na temática “carreiras”

Coaduna 1 CO

RUniversalização das RTs

Diverge 1 N

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G

Utilizar instrumentos de convencimento (mídia, assembleias, etc.) para conscientização a respeito da melhoria do serviço público

Coaduna 1 NE

I

Utilizar no recrutamento por concurso público o instituto do título (exemplo: experiência profi ssional)

Coaduna 1 MG

CValorização de toda capacitação

Inova 1 S

legenda

AD Avaliação de DesempenhoAT Atribuições C CapacitaçãoCC Cargos comissionadosCT Condições de trabalhoD DesenvolvimentoDEM Democratização das relações de trabalhoE Estrutura de carreirasG GeralI IngressoR Remuneração

Regionais

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Norte

Centro-Oeste

Sudeste 1

Sudeste 2

Sul

Nordeste

O aprofundamento dos debates deu-se nos seguintes painéis:

Painéis temáticos

Carreiras – Diretrizes para as carreiras da Administração Pública Federal

VII - Pesquisa sobre emprego público

Experiências: A gestão de pessoas no Estado peruano

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3 – Gestão por competênciase avaliação de desempenhoem debate

3.1 Dimensões próprias e metodológicas dogrupo de trabalho

A exemplo dos demais painéis temáticos os grupos formados para a discussão do eixo gestão por competências e avaliação de desempenho permitiram um amplo debate em que todos os participantes tiveram a oportunidade de se manifestar e apresentar suas opiniões, críticas e propostas, e didaticamente foram pontuados os pontos fortes, os pontos fracos e os desafi os a serem enfrentados.

Todos os integrantes dos grupos de trabalho deste eixo discutiram gestão por competência e avaliação de desempenho, mas à luz das conclusões, críticas e proposições encontradas os resultados dos debates acerca de avaliação de desempenho e gestão por competências foram formulados de forma separada, em todas as etapas da Conferência, razão pela qual, passamos a apresentar as conclusões dos grupos da maneira que foram concebidas.

3.2 Resultados

Sobre a avaliação de desempenho, os grupos de trabalho concluíram pelas seguintes proposições:

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Pontos fortes

Estabelecimento de diretrizes gerais para a avaliação de desempenho com a edição da Lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008.

Metodologia participativa proposta na Sistemática de Avaliação de Desempenho, que dispõe sobre a possibilidade de construção coletiva do processo de avaliação, plano de trabalho previamente pactuado entre o gestor e a equipe, avaliação 360º, feedback, bem como de maior transparência e clareza para os servidores quanto ao desempenho esperado.

Possibilidade de a avaliação de desempenho ser utilizada como instrumento de gestão, capaz de subsidiar ações de capacitação, desenvolvimento e movimentação do servidor.

A avaliação de desempenho como um processo contínuo e objetivo, baseado em planejamento, com foco em resultados, metas e objetivos estratégicos, proporcionando maior conhecimento da realidade institucional.

Capacidade de estimular o desenvolvimento do servidor e promover a valorização e o aperfeiçoamento profi ssional.

Pontos fracos

Vinculação da avaliação de desempenho à parcela da remuneração, bem como a sua não utilização como instrumento de gestão.

Ausência de capacitação e qualifi cação específi ca em relação ao processo de avaliação de desempenho, tanto por parte dos gestores, quanto dos servidores.

Falta de cultura de avaliação e de consciência da importância da avaliação de desempenho, o que difi culta o comprometimento dos atores no processo.

Subjetividade. Ausência de comunicação entre os gestores e servidores. Ausência de feedback. Não vinculação da avaliação de desempenho ao planejamento estratégico. Avaliação de desempenho como sinônimo de perseguição ou punição.

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Propostas

Criação de espaços/canais de comunicação, socialização, discussão e troca de experiências entre os órgãos.

Elaboração de programa de capacitação para avaliadores e avaliados sobre o processo de avaliação de desempenho.

Criação de mecanismos que possibilitem conscientizar/sensibilizar os gestores e servidores sobre a importância da avaliação de desempenho, bem como estabelecer mudança cultural em que se compreenda o processo de avaliação de desempenho como instrumento de gestão e ferramenta de tomada de decisões.

Garantia de orçamento destinado a ações de capacitação dos servidores, haja vista a avaliação de desempenho possibilitar esse diagnóstico.

Desenvolvimento de sistemas efetivos de comunicação nos órgãos e de mecanismos que possibilitem a avaliação dos usuários, quando couber, no processo de avaliação de desempenho.

Instituição de planejamento estratégico pelos órgãos.

Os debates em relação à gestão por competências, em todas as etapas apresentaram uma refl exão mais conceitual e operacional em torno dos desafi os de implementação deste modelo de gestão na Administração Pública Federal, pois foi apresentado pelos participantes que a implementação da gestão por competências na APF é uma iniciativa ainda muito incipiente, restringindo-se a um pequeno número de órgãos e centrada no mapeamento das competências e em algumas iniciativas de capacitação por elas orientadas, portanto este modelo ainda permanece distante da realidade de todos os órgãos da APF, engessados pela cultura de falta de planejamento e clareza de missão, por estruturas pouco fl exíveis e reféns dos limites impostos pelas atribuições dos cargos.

Durante os debates foi ressaltado que ainda há pouco conhecimento e acúmulo por parte dos setores de RH e também pelas chefi as acerca do conceito de gestão por competências e das suas implicações sobre toda a gestão da organização. Gerir por competências as organizações não é um desafi o exclusivo dos setores de recursos humanos e há pouca capacidade operacional na APF em dar suporte ao aprofundamento deste debate capaz de superar os limites culturais apresentados, bem como assessorar os processos de mapeamento das competências pelos órgãos da APF.

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Os grupos compreenderam a gestão de competências como um modelo de gestão mais avançado, à luz dos seguintes quesitos:

Permite um alinhamento às metas institucionais e uma análise crítica de cada servidor, agregando valores para a instituição.

Demanda uma modernização da atuação dos setores de RH, exigindo um papel mais estratégico dos mesmos.

Ajuda a planejar, monitorar e avaliar o plano de capacitação e progressão de carreira, facilitando a alocação de pessoas e trilhas de aprendizagem.

Concede mais transparência aos critérios de provimento, seleção, sucessão e gestão de desempenho.

Com estas considerações, os grupos de debates das etapas regionais da Conferência chegaram a três importantes questões centrais sobre o modelo de gestão por competências:

A gestão por competências é um modelo adequado à APF? Para todos os órgãos indistintamente?

Quais os entraves/limites para a sua efetiva implementação? Quais diretrizes/elementos devem conter uma “agenda positiva” de

tratamento desta temática na APF?

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Ressaltamos que estas questões, que se afi guraram como os desafi os desta política, foram enviadas aos palestrantes do painel temático deste eixo na etapa Nacional da Conferência de Recursos Humanos com o intuito de aprofundar os debates sobre o tema e construir possíveis soluções.

O aprofundamento dos debates deu-se nos seguintes painéis:

Painéis temáticos

Avaliação de desempenho

Gestão por competências e suas implicações para a Administração Pública Federal

Capacitação

Experiência: Avaliação de Desempenho no INMETRO

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4 - Política de atenção à saúdedo servidor (PASS)

4.1 Dimensões próprias e metodológicas dogrupo de trabalho

Os grupos formados para a discussão da Política de Atenção à Saúde do Servidor permitiram um amplo debate em que todos os participantes tiveram a oportunidade de se manifestar e apresentar suas opiniões, críticas e propostas, e didaticamente foram pontuados os pontos fortes, os pontos fracos e os desafi os a serem enfrentados.

Mas, a exemplo dos debates acerca do eixo Diretrizes de carreiras, as discussões sobre a Política de Atenção à Saúde do Servidor não foram homogêneas, uma vez que entre as discussões do grupo, muitas vezes, não houve consenso sobre determinadas propostas, ou mesmo sobre os pontos fortes ou fracos. Tal fato, contudo não enfraquece o debate, pelo contrário, demonstra a complexidade do tema e os desa os daí advindos.

À luz do princípio da transparência que norteou os debates e com o intuito de que este relatório seja el às discussões das etapas, foram assinalados percentualmente os pontos de convergência dos debates e no mesmo diapasão os critérios que os grupos apresentaram como sendo os pontos fortes, fracos e as propostas, que ora apresentamos. Em vista da transversalidade dos temas e complexidade do quanto apresentado, também foram propostos os pontos que coadunam, os que coadunam e avançam e os que divergem entre os debates feitos pelos grupos e a política apresentada.

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4.2 Resultados

Pontos fracos

10%

11%

3%

7%

8%

3% 16%

9%

6%

8%

5% 2% 3% 2% 3% 1%

Pessoal / Equipe - 10% Perícia - 11%Vigilância e Promoção - 3% Saúde Suplementar - 7% Comunicação e Informações - 8% Orçamento - 3%

Gestão e Política - 16% Aposentados e Previdência - 9%

Capacitação - 6% Normas e Regulamentação - 8% Informatização - 5%

Auxílios - 2% Infra-estrutura e Logísitica - 3% Interface RH e RENAST - 2% Redistribuídos / cedidos / terceirizados - 3% Sucateamento SUS - 1%

11%

3%

7%

8%

3% 9%

6%

8%

5% 2% 3% 2%

Gestão e Política – 16%

coaduna com a PaSS:

Insegurança e resistência devido à mudança de cultura. Falta de comprometimento e vontade política de alguns gestores, nos

diversos níveis. Fragilidade na defi nição das competências e responsabilidades na

implantação do SIASS e das áreas internas de cada órgão. Falta de diretrizes. Falta de autonomia da Política de Assistência à Saúde dos Servidores. Ausência de defi nição da política remuneratória.

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não se coaduna com a PaSS:

Falta de visão de saúde organizacional. Conceito de saúde restrito ao aspecto ocupacional, em detrimento da

perspectiva integral.

Perícia – 11%

coaduna com a PaSS:

Difi culdade na troca de paradigma de perícia médica. Falta de regulamentação/padronização da atividade pericial para os

servidores públicos federais. Ênfase inicial nas ações de perícia médica em detrimento de outras ações

de promoção da saúde. Risco do SIASS se tornar exclusivamente um modelo pericial de controle.


A possibilidade da necessidade de deslocamento do periciado entre cidades.

Pessoal/Equipe – 10%

coaduna com a PaSS:

Quadro reduzido para as atividades do SIASS, especialmente para as ações periciais.

Indefi nição do papel, do perfi l e da composição da equipe de vigilância à saúde.

Ausência de esclarecimentos de como será estruturada a equipe técnica, seu papel e sua vinculação.

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Ausência de alguns cargos, como técnico de segurança.

Aposentados/aposentadoria/Previdência – 9%

coaduna com a PaSS:

Indefi nição de uma política de preparação para a aposentadoria. Ausência de regulamentação das aposentadorias especiais.


Não concessão do abono de permanência ao professor que completa os requisitos para a aposentadoria.

Atuais regras de aposentadoria são prejudiciais. Perda de integralidade dos proventos (previdência). Perda de paridade ativos/aposentados. As regras de aposentadoria atuais são prejudiciais ao servidor. Falta de política de saúde voltada para os servidores aposentados.

Comunicações e Informações – 8%

coaduna com a PaSS:

Falta de comunicação entre as diversas unidades envolvidas com a PASS. Falhas na comunicação entre o Governo e os diversos órgãos. Falta de divulgação/publicização da política do SIASS para todos os

órgãos públicos.

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Difi culdade de comunicação e atendimento logístico ao servidor e seus dependentes lotados em locais distantes da sede do órgão, devido às características.

Falta de informação sobre a forma de integração do SIAPE-SAÚDE com os outros módulos existentes no SIAPE (exemplo: licença médica).

Normas e regulamentação – 8%

coaduna com a PaSS:

Ausência de regulamentação do SIASS. Falta de regulamentação dos exames periódicos. Demora na efetiva implementação do SIASS. Demora na discussão da política do SIASS, sem efetividade de ações.

Saúde Suplementar – 7%

coaduna com a PaSS:

A maioria dos servidores não foi contemplada com planos de saúde por restrições da Portaria no 01/2007

não coaduna com a PaSS:

Execução dos periódicos pela saúde suplementar. Exclusão de progenitores como dependentes. Valor per capita defasado em relação ao mercado.

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Capacitação – 6%

coaduna com a PaSS:

Ausência de ações de capacitação dos profi ssionais voltados para a saúde do servidor e para o trabalho em equipe.

Falta de defi nição de uma política de qualifi cação e capacitação específi cas para as áreas de RH e de saúde.


Exclusão dos servidores descentralizados nas capacitações.

Informatização -5%

coaduna com a PaSS:

Falta de instrumento para acompanhar o processo de implantação do SIASS.

Falta de instrumento para pesquisa e avaliação do impacto das ações. Ausência das informações das atividades laborais do servidor. Falta de sistema informatizado.

Vigilância e Promoção – 3%

coaduna com a PaSS:

Falta de ações efetivas de promoção e prevenção que possam ser implementadas dentro do perfi l de cada órgão.

Indefi nição de uma política de combate à dependência química. Ausência de ações de vigilância com foco nos ambientes de trabalho e na

saúde do servidor.

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Ausência de um plano de assistência suplementar único para todos os servidores.

Orçamento – 3%

coaduna com a PaSS:

Falta de orçamento. Falta de fi nanciamento específi co para as ações de implementação do

SIASS, especialmente para as ações de promoção da saúde.

Redistribuídos/cedidos/terceirizados – 3%

coaduna com a PaSS:

Falta de visão sistêmica do trabalho, que inclua todos os colaboradores (terceirizados, estagiários, bolsistas, etc).


Falta de assistência ocupacional para os servidores cedidos e redistribuídos.

Infraestrutura e logística – 3%

coaduna com a PaSS:

Falta de condições de infraestrutura e logística adequadas no local de trabalho.

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Falta de política para aquisição de material ergonômico para o serviço público.

Falta de infraestrutura física para as ações do SIASS.

Interfaces – 2%

coaduna com a PaSS:

Difi culdade de interface com os RHs dos órgãos. Difi culdade de interface com a RENAST e outros órgãos.

Auxílios – 2%

coaduna com a PaSS:

Disparidade entre os valores do auxílio-alimentação. Valores insufi cientes: auxílio pré-escolar e alimentação.

Sucateamento do SUS – 1%


Sucateamento do SUS (constitucionalmente obrigado a prestar assistência)

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Pontos fortes15%

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Normas e legislação - 15% Saúde Suplementar - 8%Criação, organização e integração de unidades - 15% Informatização de dados e informações epidemiológicas - 14% Equipe Multidisciplinar - 11%

Construção democrática e coletica do SIASS - 21%

Eixos do SIASS - 9% Aproximação área de saúde e RH - 1% Avaliação de riscos nas unidades de trabalho - 1% Uniformização do RPP - 1% Qualificação de servidores - 1%

Melhoria da saúde e qualidade de vida do servidor/família - 2%

Construção democráticae coletiva do SIASS – 21%

coaduna com a PaSS

Construção coletiva da política de atenção à saúde de forma democrática com cooperação entre as instituições.

Compartilhamento da construção do SIASS. Interlocução com os responsáveis em nível nacional pela implantação do

SIASS. Envolvimento de diferentes atores (movimento sindical, servidores,

RH´s, técnicos dos serviços). Novo paradigma na atenção à saúde do servidor público.

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Criação, organização e integraçãodas unidades do SIASS – 15%

coaduna com a PaSS

Diagnóstico do perfi l (infraestrutura, RH, equipamentos, etc). Política de transversalidade entre os órgãos. A criação de unidades com integração dos órgãos, com troca de experiências. Gestão participativa com instrumentos de cooperação entre os diversos

órgãos federais. Trabalho em rede. Polos com equipes de vigilância e juntas periciais.

Normas e regulamentação – 15%

coaduna com a PaSS

Correção da falta de aplicação da legislação em saúde, segurança e promoção da saúde.

Parâmetros para serviço de atenção ao servidor público. Possibilidade da aplicação das normas regulamentadoras. Uniformização dos procedimentos. Legalização dos exames periódicos. Manual Único da Perícia Médica. Padronização de procedimentos.

Informatização de dados einformações epidemiológicas – 14%

coaduna com a PaSS

Criação do SIAPE Saúde. Informatização dos dados.

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Tratamento das informações. Formação de perfi l epidemiológico do servidor. Favorecimento do planejamento de ações de prevenção e promoção

à saúde. Democratização das informações. Fortalecimento da Política de Atenção à Saúde do Servidor.

Equipe multidisciplinar – 11%

coaduna com a PaSS

Criação de equipes multidisciplinares. Visão multidisciplinar propicia atenção mais completa e humanizada à

saúde do servidor. Vigilância e perícia com abordagem multidisciplinar. Equipe multidisciplinar.

Saúde suplementar – 8%

coaduna com a PaSS

Uniformização das normas e dos procedimentos corrigindo distorções na concessão de benefícios.

Reajuste semestral ao valor per capita. Universalização do benefício. Proposta de conceder valores de acordo com a faixa etária e remuneratória

do servidor.

não coaduna com a PaSS

Plano assistencial para todos os servidores e familiares.

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Eixos do SIASS - 9%

coaduna com a PaSS:

Mudança dos critérios da saúde ocupacional para política de saúde do trabalho com ênfase na prevenção e promoção dos Servidores Públicos Federais.

Contemplar os três eixos - promoção, assistência e perícia. Proposta de atenção global à saúde. Modelo de integração entre perícia, promoção, vigilância e assistência. Programas para promoção e vigilância.

Cria grupos de investigaçãopara avaliar riscos nasunidades de trabalho – 1%

Prevê a qualificaçãodos servidores – 2%

Aproxima a área de saúde dapolítica de recursos humanos – 1%

Uniformização do regimeda Previdência para todosos servidores – 1%

Melhoria da saúde e da qualidadede vida do servidor/família – 2%

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Sugestões/Proposições/Desafios

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Pessoal / Equipe Multidisciplinar - 15%

Saúde Suplementar / benefícios / auxílios - 15% Aposentadorias / aposentados - 10%

Infraestrutura e recursos humanos - 12%

Exames periódicos / Perícia - 4% Gestão / Política / Comprometimento - 15%

Comunicação e democratização das informações - 4% Orçamento - 4%

Banco de dados / informatização - 11% RPP APF - 1%

SUS - 1%Vigilância / Promoção - 8%

Pessoal/Equipemultidisciplinar – 15%

coaduna com a PaSS

Recomposição da força de trabalho. Ampliação do quadro de profi ssionais de saúde e segurança, tais como

engenheiros de segurança, fi sioterapeutas/terapeutas ocupacionais, técnicos de segurança, pedagogos, nutricionistas, profi ssionais de educação física, etc.

Capacitação e formação contínuas das equipes multiprofi ssionais. Valorização das equipes multidisciplinares nas ações de promoção de saúde. Incentivos aos profi ssionais.

inova na Política de atenção à Saúde do Servidor

Necessidade de observar o perfi l do servidor que irá trabalhar na equipe SIASS.

Estabelecimento de uma política de valorização salarial do servidor que atuará no SIASS.

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Saúde suplementar/Benefícios – 15%

coaduna com a PaSS

Valor per capita isonômico a todos os poderes. Extensão do auxílio saúde a todos os servidores. Atingir um tratamento igualitário para todos os servidores.


Monitoramento da qualidade da assistência suplementar, mediação de aumentos abusivos.

Celebração de convênio com hospitais. Permanência dos pais como dependentes legais no plano de saúde do servidor. Aumento da per capita equiparando-se ao valor de mercado.


Possibilidade de escolha de mais de uma modalidade de saúde suplementar. Isonomia de tratamento dos benefícios entre os poderes.

Gestão/Política/Comprometimento – 15%

coaduna com a PaSS

Sensibilizar e responsabilizar os gestores em relação à saúde do servidor. Democratizar as informações dos gestores nos fóruns da saúde do servidor. Garantir meios para implantar as mudanças no ambiente de trabalho. Garantir integração entre as áreas envolvidas. Humanizar o serviço. Incentivar participação dos servidores nos programas de promoção e

prevenção. Envolver os trabalhadores nas ações de vigilância e promoção à saúde.

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Estabelecer cronograma das propostas e ações estabelecidas nos encontros da saúde.

Buscar mecanismos para motivar e conscientizar os servidores nas questões relativas à saúde.

Infraestrutura e recursoshumanos – 12%

coaduna com a PaSS

Diagnosticar perfi l de cada instituição: RH, infraestrutura, equipamentos, etc. Garantir suporte físico para as unidades. Criar unidades regionais de atenção à saúde adequadas às necessidades. Instalar polos do SIASS no interior dos estados.


Defi nir estrutura e logística mínima para as unidades do SIASS. Estabelecer equipes locais responsáveis pela implantação do SIASS. Fortalecer os serviços de RH para dar suporte às ações do SIASS. Padronizar procedimentos básicos do SIASS, respeitando particularidades.

Aposentadorias/Aposentados – 10%

coaduna com a PaSS

Desenvolver programas de preparação para a aposentadoria. Regulamentar aposentadorias especiais para os servidores públicos.

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Reavaliação da previdência buscando: integralidade, paridade, aprovação da PEC no 441/2005.


Integrar a aposentadoria por invalidez. Construir uma política de readaptação dos servidores públicos. Regulamentar no RJU todos os benefícios não previdenciários.

Banco de dados/Informatização – 11%

coaduna com a PaSS

Tratar os dados visando à promoção da saúde. Garantir a segurança da informação do sistema SIAPE Saúde. Integrar o SIAPE Saúde com os demais sistemas de RH. Coletar dados da história laboral do servidor. SIAPE Saúde contemplar todas as ações.


Interface com a RENAST e outros órgãos. Monitoramento da execução das ações. Criação e tratamento de indicadores sociais que deem conta da realidade

dos servidores.

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Vigilância e Promoção – 10%

coaduna com a PaSS

Regulamentar as ações de vigilância e promoção. Avaliar locais e processos de trabalho. Implementar atividades de promoção em todas as unidades. Efetivar Organizações por Locais de Trabalho (OLT). Priorizar as ações de prevenção. Programas efetivos na área de dependência química.

Exames Periódicos/Perícia – 4%

coaduna com a PaSS

Execução dos exames periódicos e seus desdobramentos, considerando as peculiaridades de cada instituição.

Garantir suporte para as ações periciais.


Contratação de empresas especializadas para realização de PCMSO.

Comunicação/Democratizaçãodas informações – 4%

coaduna com a PaSS

Promover a democratização das informações. Criar um plano de comunicação – divulgação. Criar instrumento regulares de comunicação entre os participantes

do SIASS.

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Orçamento – 4%

coaduna com a PaSS

Garantir o fi nanciamento para as ações do SIASS. Garantir a dotação orçamentária. Garantir recursos para os periódicos.

Previdência – 1%


A FUNPRESP a ser criada deve ser amplamente discutida com os servidores e as entidades sindicais.

SUS – 1%


Contar efetivamente com o SUS.

O aprofundamento dos debates deu-se nas seguintes conferências:

Painéis temáticos III – Saúde e Benefícios do servidor público.

Os Desafi os da Implantação da Política de Atenção à Saúde do Servidor.

Experiência: implantação do SIAAS nas regiões.

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5 - Sistemas e processos emgestão de pessoas em debate

5.1 Dimensões próprias e metodológicasdo grupo de trabalho

Os grupos formados para a discussão do eixo sobre sistemas e processos em gestão de pessoas ratifi caram a necessidade de mudanças na forma de organizar os processos de trabalho e na revisão dos sistemas de informação.

Ressalta-se que os grupos de trabalho que debateram sistemas e processos em gestão de pessoas tiveram como incentivo a possibilidade da construção conjunta de um novo sistema em gestão de pessoas, o que motivou a elaboração de pressupostos e premissas, diferentemente dos outros eixos e na seguinte conformidade:

5.2 Resultados

Pressupostos

Processo participativo e compartilhado. Sensibilização e mobilização para a mudança. Gestão orientada para o resultado: otimização e melhoria da cadeia dos

processos. Vinculação da solução tecnológica aos objetivos estratégicos. Desenvolvimento de novo sistema de gestão de pessoas.

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Premissas para um novo sistema de gestão de pessoas

Segurança e confi abilidade das informações do sistema. Democratização das informações, dos relatórios e do conhecimento. Aprimoramento do processo de auditoria. Atualização do sistema de acordo com a legislação.

Demonstrando que o caminho a ser trilhado está na direção certa, os debates realizados nas etapas da Conferência de Recursos Humanos identifi caram as fragilidades e ratifi caram a necessidade de mudanças, na forma de organizar os processos de trabalho e na revisão dos sistemas de informação, conforme o quadro a seguir:

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Processos de Trabalho Sistemas de Informação

Necessidade do desenvolvimento da cultura do planejamento estratégico participativo nos órgãos públicos e, particularmente, das áreas de recursos humanos.

Fortalecimento do quadro de pessoal responsável pela coordenação dos subprocessos de gestão de pessoas.

Construção ou revisão de processos de trabalho no sentido de torná-los mais ágeis, mais claros e mais bem controlados e geridos à luz dos desafi os estratégicos de cada órgão público.

Utilização de recursos de inovação tecnológica, visando à conferência dos processamentos, à disponiblização e à fl exibilização de relatórios, com agilidade e confi abilidadade.

Ampliação da atuação do RH, tornando-o estratégico.

Aprimoramento dos processos para a gestão de pessoas.

Mapeamento, com os órgãos do SIPEC, dos processos de gestão de pessoas, utilizando experiências existentes.

Estabelecimento de ambientes de trabalho mais colaborativos, integrados e agradáveis, cumprindo seu papel de apoio às atividades-fi ns.

Desenvolvimento de novo sistema integrado de gestão de pessoas para o Governo Federal, compatível com as necessidades de cada órgão.

Capacitação dos usuários do novo sistema.

Transparência ao sistema.

Segurança e confi ança nas informações do sistema, para serem usadas como ferramenta de gestão.

Disponibilidade diária para atualizações.

Restrição do acesso das consignatárias às folhas de pagamento.

Recuperação automática dos dados existentes na base de dados, com sistema único de recadastramento de aposentados e pensionistas.

Manutenção atualizada do sistema com relação à legislação.

Desenvolvimento de módulo voltado à capacitação do servidor.

Instrumentalização, com dados gerenciais consistentes, para a tomada de decisão dos gestores.

Democratização das informações, dos relatórios e do conhecimento, no âmbito de cada órgão e para a sociedade em geral.

Auditagem permanente na movimentação da folha de pagamento.

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Os grupos de trabalho durante os debates, coadunaram e ratifi caram a diretriz política do Governo para o eixo que objetiva o rompimento da condição de meramente operacional para estratégico de gestão de pessoas, e, neste diapasão, foram elencados pelos participantes os desafi os para a mudança deste paradigma:

Principais desafi os

Simplifi cação dos processos de trabalho. Aquisição de sistema de gestão de pessoas que atenda às atuais

necessidades do Governo Federal. Recomposição da força de trabalho. Profi ssionalização e capacitação contínua. Mudança da cultura organizacional. Transparência e controle social sobre ações de gestão de pessoas.

Diante do contexto e com apoio das contribuições apresentadas nas conferências regionais e nacional, a Secretaria de Recursos Humanos tem absoluta clareza da necessidade de priorizar as seguintes ações que já se encontram em curso:

Assegurar a melhoria contínua dos processos de recursos humanos. Aperfeiçoar as estruturas de auditoria e de controle dos processos e de

informações. Implementar o sistema de gestão de recursos humanos, para garantir

qualidade, segurança, confi abilidade, disponibilidade, confi dencialidade e legalidade das informações.

Garantir a qualidade do gasto público (equilíbrio entre o valor da informação e os custos do sistema).

Os desafi os apontados, numerosos e complexos, já estão postos assim como está a construção do sistema de gestão de pessoas apresentados neste eixo, que a seu favor conta com o modus operandi pelo qual se concebeu esta reformulação, democrática e coletivamente, o que torna o processo legítimo dentro da estrutura, e incorpora transparência e efetividade às soluções, indubitável vantagem para o enfrentamento dos desafi os apresentados.

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Em continuidade aos debates o aprofundamento deste eixo deu-se nos seguintes painéis da Conferência:

Painéis temáticos V – Sistemas e processos em gestão de pessoas – processos de trabalho e sistema de informação na gestão de pessoas.

Experiências: modernização do atendimento do Instituto Nacional do Seguro Social.

PARTE IVCONFERÊNCIAS

MAGNAS

1 – O papel do Estado naSociedade Contemporânea

conferência proferida em 7-7-2009

PaleStRanteS

ladislau dowbor Economista e Professor Titular da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP)

Márcio Pochmann Presidente do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA)

cOORdenadORa de MeSa

Maria do Socorro GomesSecretária-adjunta de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

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PARTE IV - CONFERÊNCIAS MAGNAS154

O professor Ladislau Dowbor focou sua exposição no diagnóstico de algumas das questões mais prementes da atualidade mundial como a superpopulação mundial, o uso exacerbado dos recursos naturais por meio do consumismo, da economia de mercado, dos valores humanos inadequados à sustentabilidade das espécies animais, da humanidade e do ecossistema como um todo.

Destacou Dowbor que a economia poderia servir a outros valores, ademais daqueles puramente comerciais e lucrativos. Ademais, é preciso reverter as macrotendências que implicam diretamente no agravamento da situação socioeconômica dos povos e da conservação do ambiente global. Algumas dessas macrotendências cresceram vertiginosamente ao longo da história, tais como: população; concentração de dióxido de carbono na atmosfera; Produto Interno Bruto; redução das fl orestas tropicais e extinção de espécies; veículos automotores; uso dos recursos naturais, como a água; consumo de papel; exploração da pesca; e a destruição da camada de ozônio.

Seguindo uma lógica de reversão dessas tendências, o autor afi rma que o Estado tem papel fundamental na gestão dos interesses da humanidade e que quanto mais forte é um Estado, mais desenvolvido social e economicamente ele será. E o desenvolvimento econômico deve ser acompanhado de perto pelo Estado, de modo que este intervenha sempre que necessário, no sentido de fazer as grandes corporações atuarem de maneira responsável e ética. O Estado tem que ser impulsionador da cidadania.

O professor Márcio Pochmann fez uma contextualização histórica da organização das sociedades e do Estado, e, para tanto, pautou-se em três momentos históricos de organização social: a sociedade agrária; a sociedade urbano-industrial; e a sociedade pós-industrial.

Em sua análise, o Estado transforma-se a partir da intervenção de dois principais vetores: o vetor econômico e o social. Desse modo, tanto a economia quanto a organização social são fundamentais para as mudanças na forma de estruturação do Estado.

Nas sociedades agrárias, onde as economias eram organizadas de forma livre, de maneira a prevalecer a lei da oferta e da demanda, o Estado não tinha muitas demandas a atender. Com a livre concorrência, a regulação econômica era feita pelo mercado. Basicamente, o Estado exercia três funções: detinha o monopólio

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das forças de segurança, o monopólio da moeda e o monopólio da arrecadação e do gasto público. Esse tipo de sociedade perdurou até o fi nal do século XIX, início do século XX.

Já a sociedade urbano-industrial exigiu do Estado uma nova forma de atuação na sociedade e na economia, visto que estas se modifi caram amplamente durante o século XX. Nesse período histórico, o Estado passou a atuar na função de regulador, tendo em vista que a economia não mais sofre a autorregulação do mercado. Ela está organizada por meio de monopólios. Ao invés do preço dos produtos serem determinados pela oferta e procura, como nas sociedades agrárias, nas sociedades urbano-industriais o preço passará a ser determinado pelo custo fi nal da produção, associado a uma margem de lucro para o produtor, sendo que essa margem será variável de acordo com a dimensão e o poder da corporação.

No âmbito social, exige-se do Estado um papel mais interventor, o chamado Estado Providência ou Estado de Bem-Estar Social, obrigado a prestar serviços sociais à sua população, como maneira de disciplinar e, ao mesmo tempo, assegurar o crescimento econômico.

O século XXI desenha uma nova realidade, ainda que em muitos lugares, inclusive no Brasil, ainda seja possível encontrar comunidades organizadas sob a lógica das sociedades agrárias. Pochmann avançou em suas refl exões ao dizer que estamos vivendo a transição para a sociedade pós-industrial, marcada não mais pela produção de bens materiais, mas imateriais, ou seja, não tangíveis.

Nessa sociedade a economia reestruturar-se-á em função de um modelo mais diversifi cado. Essa organização socioeconômica exigirá do Estado uma remodelação da lógica na condução da formação, da educação das pessoas. Não mais a educação utilitarista da sociedade urbano-industrial, mas a educação ampliada e contínua, em direção à gestão do conhecimento, passando a ser fulcral para o alcance de uma vida de qualidade.

Nesse sentido, aponta a necessidade de refundar o Estado como uma exigência do século XXI, visto que os problemas que os Estados Nacionais têm que enfrentar são totalizantes e exigem o desenvolvimento de políticas públicas matriciais, articuladas e integradas de modo a garantir a qualidade de vida das populações.

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A estrutura do Estado atual, no entanto, não oferece essa possibilidade. Faz-se necessária a superação desta realidade em direção à constituição de um Estado mais forte, a Estados supranacionais, que liderem condições necessárias e sufi cientes, inclusive para regularem as grandes corporações.

Por fi m, destacou os grandes desafi os a serem enfrentados, embora acredite que a capacidade de formulação e mudança também o é, sobretudo no Brasil, que pela primeira vez enfrenta um desafi o dessa magnitude por vias do regime democrático. É que em nenhum outro momento o país experimentou a democracia na passagem da sociedade agrária para a urbano-industrial.

O desafi o, portanto, é construir uma maioria política que esteja engajada com essa transformação. Isso pressupõe não apenas conhecimento, formulação, planejamento, visão de médio e longo prazo, uma visão programática, mas, ainda, força e maioria política, pois na democracia não há alternativa que não seja a opção do voto, da participação e da decisão. E reafi rma que eventos como essa Conferência ajudam a caminhar nesse sentido.

2 – Os desafios da AdministraçãoPública Federal na atualidade


PaleStRanteS

Francisco GaetaniSecretário Executivo Adjunto do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

alexandre PadilhaSubchefe de Assuntos Federativos da Secretaria de Rel. Institucionais da Presidência da República

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O objetivo desta conferência é o de refl etir sobre os principais desafi os colocados no contexto atual para a Administração Pública no Brasil. A compreensão das sucessivas mudanças ocorridas ao longo da história da constituição do Estado brasileiro é fundamental para uma análise mais crítica e aprofundada dos aspectos que perpassam o planejamento, a execução e o monitoramento das políticas públicas na Administração Federal.

Aponta, também, para uma nova concepção de Estado, que passa a exercer papel ativo no processo de desenvolvimento e de promoção da justiça social.

Francisco Gaetani aborda os desafi os enfrentados em função da heterogeneidade institucional da Administração Pública em um país continental como o Brasil. Exemplo disso é a convivência de organizações com um nível de desenvolvimento bastante alto com outras que mantêm resquícios de um passado longínquo.

Todavia, num mundo em que a comunicação é instantânea, a Administração Pública vê-se obrigada a lidar com a comunicação de forma estruturada. Não há espaço para delimitação de jurisdições federativas, visto que as questões não são enxergadas pela sociedade como algo exclusivo de uma região ou um município, mas do Estado como um todo.

Refere que a Administração Pública no Brasil ainda enfrenta reformas inacabadas do século XIX, como a questão da profi ssionalização do serviço público; as bases de dados defasadas; bem como a judicialização da gestão de recursos humanos, que acaba por resultar em modelos meritocráticos que não alcançam, por exemplo, por meio dos concursos públicos, os perfi s desejados.

Aborda, ainda, questões que vêm sendo discutidas, como a aposentadoria integral para o servidor público, a questão previdenciária e a implementação dessa transição. A modernização das carreiras, dos concursos públicos e da política salarial ainda refl ete debates rudimentares, e por isso são temas que necessitam de um maior acúmulo. Para tanto, o Governo tem atuado de modo a valorizar a negociação, a busca pelo consenso e a necessidade de adequações às legislações vigentes.

Gaetani destaca ainda a situação da cacofonia organizacional, apontando para a enorme multiplicidade de fi guras organizacionais “sem que necessariamente haja uma consistência, uma congruência do marco legal”. Na relação entre

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Estado e individuo, temos a herança de uma relação de desconfi ança, o que fi ca evidente com a quantidade de instituições de controle, como o Ministério Público, o Tribunal de Contas da União, a Controladoria-Geral da União, o Conselho de Controle de Atividades Financeiras e a Polícia Federal. Apesar do esforço desses órgãos, o problema da corrupção ainda é algo grave em nossa sociedade. Nesse sentido, órgãos como a CGU têm apostado na prevenção à corrupção, com ênfase na transparência, utilizando-se de tecnologias para transformar antigos paradigmas.

Um outro desafi o para a Administração Pública é a valorização da área de recursos humanos, bem como da de compras e contratos. Há muito o que evoluir, mas já existe no Congresso um projeto de lei em tramitação para a modernização da Lei no

8.666/1993, sendo que um dos principais avanços já se deu com a implementação do pregão eletrônico.

“Os problemas da Administração Pública são problemas de todos os governos”. Ocorre que cada Governo dá encaminhamentos específi cos às questões. O atual Governo, por exemplo, lida de maneira a instituir o diálogo, a negociação e o entendimento com os servidores públicos.

“Diante dos problemas das instituições brasileiras, quanto custa não fazer nada e seguir o fl uxo deixando-se levar pela inércia? Se as instituições importam, as organizações precisam ser repensadas. Os riscos que as instituições enfrentam é se desconectarem e assim tornarem-se irrelevantes. O país precisa aprimorar as instituições para melhorar seu funcionamento. Existem muitas questões que vemos atualmente no debate nacional, questões que não dizem respeito à política partidária ou às características do indivíduo. E sim com as regras do jogo das instituições. O desafi o é desenvolver as capacidades requeridas para que as instituições cumpram seu papel em sintonia com as necessidades do país. Pois, há a necessidade de um pluralismo consistente, voltado para desenvolver uma cultura de objetivação e enfrentamento de processamento de confl itos.”

Na relação entre

Estado e individuo,

temos a herança

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Ressalta ainda que “precisamos internalizar a noção de custo e efi ciência, afi nal, toda ação governamental gera custos e a sociedade paga a conta. Não podemos recusar esse debate sob a alegação de que se trata de uma visão conservadora da Administração Pública. Precisamos trabalhar na criação de mecanismos de pactuação ou contratualização críveis. Temos que encontrar mecanismos de gestão fl exíveis, mas sem abusos. As reformas para as diferentes instâncias de governo são variadas e precisamos envolver a sociedade na discussão de governança. Os mecanismos de governança do país hoje, nas suas várias políticas públicas, precisam incorporar de forma efetiva a participação da sociedade”.

Conclui sinalizando que “o grande debate contemporâneo no Brasil é o debate da coordenação executiva. Precisamos aprender a discutir política, sem tomá-la como algo nefasto, como era feito no regime autoritário. No longo prazo, o destino da discussão da gestão pública, das políticas públicas é o local, é o município. Porque é na ponta que as coisas acontecem. Temos que trabalhar essas dimensões das políticas de forma mais clara e objetiva a fi m de promover sua melhor formulação e execução na ponta”.

alexandre Padilha aborda o diálogo como demonstração das diretrizes adotadas pelo Governo e a necessidade da participação de todos, pois sem participação não existem mudanças nas políticas públicas. Menciona três grandes questões, duas delas extremamente estruturantes, quanto à organização da nossa federação.

A primeira refere-se à existência de uma profunda desigualdade regional. Esse contexto impede o Governo Federal de se relacionar com os entes federados como se eles fossem homogêneos.

Destaca que a segunda questão consiste em pensar se é possível manter, como se tem hoje, uma carreira de órgão federal, em qualquer área, sobretudo aquelas que tenham inserção nos diversos estados e que estejam estruturas de maneira igual para o país inteiro. Além das carreiras, devemos pensar se é

Os mecanismos de

governança do país

hoje, nas suas várias

políticas públicas,

precisam incorporar

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a participação da

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possível que a estrutura dos órgãos federais descentralizados, ou seja, aqueles que têm inserção nos estados e municípios, continue sendo a mesma em todas as regiões do país.

A terceira questão decorre da mudança da agenda das relações intergovernamentais em relação ao que ocorreu ao longo dos anos 1990, em direção a um novo ciclo histórico vivenciado no Governo Lula. Trata-se de um período inovador e de crescimento, combinado com a consolidação das relações federativas e a questão dos órgãos federais.

Relembra que o tema central das relações entre Governo Federal, estados e municípios, ao longo dos anos 1990, foi o ajuste fi scal, impactando no processo de precarização dos vínculos de trabalho, dando margem aos processos de terceirização.

Avalia o papel do Governo, que deve, cada vez mais, se colocar como formulador e coordenador das políticas públicas federais, de pensar novos arranjos de coordenação não só no plano nacional, mas no plano territorial, lançando um novo olhar da política de recursos humanos e do papel que os quadros de pessoal têm que ter na formação dos sistemas nacionais.

Ressaltou a importância do papel do Estado na indução dos investimentos e do desenvolvimento, bem como a necessidade de reestruturar os órgãos e estabelecer uma política de recursos humanos adequada visando acelerar os investimentos públicos, como o PAC, e o desafi o de estabelecer políticas capazes de sustentar os fortes investimentos necessários, não apenas públicos, mas também privados, no longo prazo.

Na nova agenda nacional de desenvolvimento destacou como pontos centrais:

1. Aceleração dos investimentos públicos, visando o enfrentamento de gargalos no crescimento econômico do País

Isso implicou “fazer um grande esforço para construir novos mecanismos, quadro de recursos humanos e instrumentos para que o governo federal, os estados e os municípios acelerassem os investimentos públicos”.

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2. Novo posicionamento do papel do Estado em relação aos investimentos privados

Diversas ações federais se relacionam com os estados e municípios, entre elas as obras do PAC, a execução dos recursos pelos convênios, o Programa Minha Casa, Minha Vida. Essas ações, fomentadas por instituições fi nanceiras governamentais, geram investimentos privados, ou seja, é o Estado induzindo crescimento econômico.

3. O Plano de Desenvolvimento da Educação

O lançamento desse Plano exige capacitação específi ca de força de trabalho apta a monitorar a execução do Plano, com atuação tanto nos estados quanto nos municípios. A qualifi cação dos servidores associada aos investimentos sociais em educação refl ete no aumento crescente da oferta de vagas nas universidades públicas, bem como no signifi cativo crescimento do número de Escolas Técnicas Federais.

4. O fortalecimento da rede de proteção social

Historicamente no Brasil a pobreza urbana sempre aumentava em períodos de crise. Na atual crise mundial, a pobreza diminuiu nas regiões metropolitanas. Isso se deveu a uma rede de proteção social bastante fortalecida e composta pelas esferas federal, estadual e municipal. Todavia, a criação de novos quadros para gerir essa rede é uma discussão séria e que precisa ser brevemente encampada, tendo em vista a continuidade e o avanço da mesma.

5- Consolidação institucional e a ampliação da capacidade de gestão de estados e municípios

As políticas sociais federais estão a exigir cada vez maior e melhor desempenho da gestão municipal; nesse sentido, é preciso fornecer as ferramentas adequadas para que as políticas alcancem seus objetivos de forma plena.

Alexandre Padilha fi naliza declarando não ter dúvidas de que o exercício da cooperação federativa e o compartilhamento dessa Agenda de Desenvolvimento Nacional com estados e municípios está no centro, hoje, de qualquer perspectiva de crescimento do país, impactando diretamente na política de recursos humanos. Essa postura exige do Governo Federal um conjunto de mudanças nas políticas públicas.

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3 – O tratamento dos conflitosnas relações de trabalho no setorpúblico


PaleStRanteS

denise Motta dau Secretária Nacional de Organização Sindical da Central Única dos Trabalhadores (CUT Nacional)

ericson crivelli Consultor da Organização Internacional do Trabalho (OIT) no Brasil

Mônica valente Secretária Sub-Regional da Internacional de Serviços Públicos no Brasil (ISP)

antônio augusto de Queiroz Diretor de Documentação do Departamento Intersindical de Assessoria Parlamentar (DIAP)


Maria Gabriela el bayehDiretora de Relações de Trabalho da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

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RelatORa

eliane cruz Coordenadora-Geral de Negociação e Relações Sindicais do Departamento de Relações de Trabalho da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

Ao iniciar os trabalhos, a coordenadora da mesa e Diretora de Relações de Trabalho da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) apresentou os principais pontos debatidos nas etapas regionais.

denise Mota dauSecretária Nacional de Organização Sindical da Central Única dos Trabalhadores

A exposição resgatou o histórico a respeito do direito de greve nas décadas de 1930 e 1960, demonstrando o tratamento diferenciado que as mobilizações dos servidores públicos recebiam em comparação com as do setor privado. Apontou experiências marcantes no processo de instalação de espaços de diálogos e da negociação coletiva com as entidades sindicais, tais como a experiência do Instituto de Assistência Médica ao Servidor Público Estadual (IAMSPE); a instalação da Mesa Nacional de Negociação Coletiva do Sistema Único de Saúde (MNNP-SUS); o Sistema de Negociação Permanente de São Paulo (SINP/SP); e a Mesa de Negociação Permanente dos Servidores Públicos Federais (MNNP). Enfatizou que a luta pela democratização das relações de trabalho não se limita ao cenário sindical, mas, ao contrário, estende-se para o contexto nacional com a vitória da democracia no Brasil.

Descreveu as limitações jurídicas a respeito do processo de negociação coletiva, que deve ser vista pelos gestores como um instrumento de democratização das relações de trabalho, com vista à efi ciência e à efi cácia do serviço público, contando, ainda, com a participação dos trabalhadores na elaboração das políticas, na melhoria do atendimento e na qualidade da prestação dos serviços.

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Relatou o processo de construção do debate sobre relações de trabalho no setor público na Central Única dos Trabalhadores (CUT) Nacional, onde a estruturação dos mecanismos de participação e de controle social e a formulação de políticas de gestão de recursos públicos são acompanhadas da revisão de conceitos e com transformações estruturais de concepção, administração e execução dos serviços públicos.

Por fi m, ressalta a importância do debate a respeito da negociação coletiva dentro de instâncias como o Fórum Nacional do Trabalho, bem como a ratifi cação da Convenção 151 da Organização Internacional do Trabalho (OIT).

ericson crivelliOrganização Internacional do Trabalho

O tema principal da exposição foi a ratificação da Convenção 151 da OIT que trata do direito à sindicalização e de relações de trabalho na Administração Pública. Descreveu o conferencista o funcionamento da OIT e sua organização, caracterizada por conferências internacionais realizadas anualmente; sua constituição tripartite formada por estados, governos e empresários; a fundamentação das convenções internacionais e seu histórico.

Apontou a Convenção 151 como um complemento fundamental à Convenção no 98, pois preenche lacunas desta última e de outras convenções que não incluíram a mediação de confl itos entre os servidores públicos e a Administração Pública e demarcou limitações e avanços da aplicação da convenção no Brasil.

Os principais pontos tratados em relação à Convenção 151 são: inclusão dos servidores públicos no processo de sindicalização e negociação coletiva, com a exclusão dos servidores que detêm informações confidenciais e aqueles pertencentes às categorias das

a Convenção 151 (...)

preenche lacunas

que não incluíram a

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forças armadas e policiais do processo negocial. A convenção ainda trata da proteção contra atos antissindicais; garantia da independência das organizações sindicais em relação à sua direção e ingerências externas; a participação na determinação das condições de trabalho; a valorização dos direitos civis e políticos; e a solução de conflitos, caracterizada pela utilização de ferramentas como a arbitragem, a mediação e a conciliação, marcadas pela voluntariedade das partes.

Mônica valente Internacional de Serviços Públicos (ISP)

A conferencista procedeu a uma avaliação das relações de trabalho no setor público como um desafio do século XXI em âmbito internacional, principalmente no que se refere à definição do novo papel do Estado frente à crise mundial. Tratou os impactos da crise em relação ao mundo do trabalho, o fracasso da experiência do neoliberalismo nos últimos trinta anos e esse momento de transformação pelo qual passa o mundo, onde se faz necessário construir novos consensos em contraposição ao Consenso de Washington.

Destacou o fortalecimento do papel regulador do Estado para o desenvolvimento dos países e o reconhecimento da necessidade de desenvolver relações de trabalho em sintonia com a justiça social e a qualidade nos serviços. Essa evolução faz-se necessária para o desenvolvimento de políticas de trabalho decentes, com o aprimoramento de mecanismos regulatórios e civilizatórios na gestão do Estado, priorizando a ratifi cação da Convenção 151 da OIT no Brasil como ação decisiva nesta direção.

Analisou a negociação coletiva como um instrumento que extrapola o atendimento de reivindicações salariais e sindicais, atingindo status de ferramenta de gestão para a melhoria dos serviços públicos. Essa concepção afirma-se por meio de experiências de negociação coletiva que têm contribuído para a sedimentação desse novo comportamento no trato das relações de trabalho.

Por fi m, discorreu sobre a melhoria da qualidade dos serviços públicos à população, a superação das desigualdades salariais e a institucionalização da negociação coletiva como instrumentos essenciais para a renovação do Estado.

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antônio augusto de Queiroz Departamento IntersindicaI de Assessoria Parlamentar (DIAP)

Tratou da complexidade do processo decisório e da trajetória da Administração Pública na perspectiva dos trabalhadores. Destacou a resolução de conflitos à luz da conjuntura política do país no contexto atual. A resolução de conflitos é um debate recente, que sofreu impedimentos de avanços devido a interpretações sobre sua subsunção ao princípio constitucional da legalidade.

Avaliou a atuação do atual Governo perante o resgate da imagem dos serviços públicos e o desafio de dialogar sobre grandes temas. Nesse sentido, destacou a relação com os servidores públicos, como um grande tema que logrou espaço de discussão com a criação da Mesa Nacional de Negociação Permanente, por meio da Secretaria de Recursos Humanos, interlocutora com poder decisório.

Destacou a valorização da participação social, a proposta de eliminar as diferenças existentes entre as instituições e os servidores, a criação de espaços para tratamento de questões inerentes à prestação e à qualidade dos serviços, as relações de trabalho e o fortalecimento do Estado democrático de direito.

Concluiu com a avaliação de que os servidores detêm hoje instrumentos que pressionam e estimulam a melhoria da qualidade dos serviços públicos, por meio de ações imparciais e da contrapartida da Administração Pública no sentido do cumprimento de seus deveres constitucionais.

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4 – O emprego público nasociedade contemporânea


PaleStRanteSKnut RexedConsultor da Organização para Cooperação de Desenvolvimento Econômico (OCDE)

elsa Pilichowski Funcionária da OCDE

cOORdenadORa de MeSavaléria PortoAssessora do Gabinete da Secretaria de Recursos Humanos (SRH) do MP

A Conferência sobre o Emprego Público na Sociedade Contemporânea reuniu dois representantes da OCDE. Em primeiro lugar ouvimos Elsa Pilichowski, coordenadora de Programa na área do Emprego Público e Administração na OCDE, na Diretoria de Governança e Desenvolvimento Territorial, que fez, inicialmente, uma apresentação do processo de Peer Review que está sendo desenvolvido entre a OCDE e a SRH do Ministério do Planejamento, na área de administração e gestão de recursos humanos na Administração Pública Federal.

Em seguida, a Sra Pilichowski mostrou indicadores de recursos humanos em governos de países-membros da OCDE, com foco, basicamente, no planejamento da força de trabalho.

Na segunda palestra, o Consultor da OCDE, Knut Rexed, fez uma exposição sobre as tendências gerais da administração de recursos humanos nos países-membros da OCDE, quando abordou três pontos principais: a administração de recursos humanos, especifi camente a interface político-administrativa na tomada de decisões sobre políticas a serem adotadas na área de recursos humanos, o recrutamento por mérito e a gestão por competências.

Knut Rexed foi diretor-geral do “Statskontoret”, a agência Sueca de administração Pública. atualmente é também consultor do Ministério das Finanças da Suécia, da Presidência Sueca da união europeia.

PARTE VPAINÉIS TEMÁTICOS E

PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA

PAINEL TEMÁTICO I - CARREIRAS

DIRETRIZES PARA AS CARREIRAS DAADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL

Painel proferido em 7-7-2009

PaleStRanteS

luiz alberto dos Santos Subchefe de Análise e Acompanhamento de Políticas Governamentais da Casa Civil da Presidência da República (CC/PR)

aldino Graef Diretor do Departamento de Articulação Institucional da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MP (SEGES/MP)

luis Fernando Silva Assessor Jurídico da Confederação dos Trabalhadores no Serviço Público Federal (CONDSEF)

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PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA170


Maria lúcia de Matos Félix Coordenadora-Geral de Carreiras e Análise do Perfi l da Força de Trabalho da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

RelatOR

Rafael MoreiraEspecialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental (SRH/MP)

Tema: Estruturação de Carreiras

O tema de estruturação de carreiras é bastante complexo, por envolver aspectos jurídicos, constitucionais, conceituais e temporais. Existem diferentes concepções, com critérios e formas de organização específi cos, e que por vezes são aplicadas simultaneamente para os servidores públicos federais.

Portanto, defi nir diretrizes gerais para as carreiras do serviço público federal foi considerado por todos os painelistas um debate fundamental e urgente. Ressaltou-se que estamos vivendo um momento político fundamental e espera-se que esse momento seja de construção de mudanças, e não de consolidação de antigos conceitos que nos impeçam de seguirmos adiante. Nesse sentido, fi ca evidente na exposição dos painelistas que pensar na carreira é muito mais do que tratar de tabela salarial, e que a organização de carreiras deve ter em vista o atendimento ao interesse público e estar fundada em princípios como efi ciência, isonomia e impessoalidade, de forma que os conceitos de carreira e de cargo devem ser revisitados à luz dos preceitos constitucionais, buscando, inclusive, que se forme jurisprudência a respeito do tema, de forma a dirimir as divergências hoje existentes.

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PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA 171

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Outro aspecto discutido no painel foi a necessidade de se aprofundar o debate de carreiras especializadas e transversais. Os palestrantes entenderam que atualmente a estrutura de carreiras e cargos é muito fragmentada. Há carreiras supostamente especializadas cuja existência provoca distorções remuneratórias, inconsistências conceituais e até mesmo confl itos de competência por possuírem atribuições assemelhadas.

O painel trouxe o consenso de que é preciso estabelecer diretrizes para a estruturação de carreiras que garantam um mínimo de coerência e racionalidade. Para os expoentes, não se vislumbra a possibilidade de aprovação de diretrizes gerais de carreiras para toda a Administração Pública sem a realização de amplo debate sobre o assunto, qualifi cado e democrático.

Tema: Ingresso

No escopo do ingresso nas carreiras, fi cou patente a divergência de opiniões sobre a ascensão funcional. O retorno da possibilidade de ascensão funcional é visto por alguns como imprescindível para uma discussão sobre carreiras, o que é frequentemente defendido pelo movimento sindical. Porém, o ponto de vista não era consenso no grupo, havendo quem considerasse que não é o momento de se fl exibilizar o mecanismo de ingresso nas carreiras, devendo ser preservado o concurso público como forma de ingresso.

Um consenso que se observou sobre o tema foi o entendimento de que muitas das propostas existentes no âmbito do Congresso Nacional para o resgate ou revitalização da ascensão funcional precisam ser revistas, inclusive sob a ótica do que constitucionalmente é permitido, pois a maior parte das propostas existentes configura formas negativas de tentativa de resgate e utilização desse mecanismo.

Observou-se também no painel a afirmação unânime de que, independente das opiniões contrárias sobre o resgate da possibilidade de ascensão funcional, o ingresso no serviço público por meio de concurso, hoje um instrumento fortalecido e reconhecido, é uma conquista democrática da sociedade brasileira.

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Tema: Desenvolvimento

Expôs-se no painel que a questão da progressão e da promoção deve considerar aspectos como tempo, mérito, qualifi cação, regularidade e objetividade para que se tenha um sistema de desenvolvimento na carreira adequado, com critérios defi nidos. Outra opinião surgida nos debates foi a de que o conceito de desenvolvimento precisa ser ampliado para contemplar a capacitação, as competências e o crescimento profi ssional que resultariam, então, em progressões e promoções. E isso deve ser pensado não só para os novos servidores, mas também para os servidores atuais.

Nesse sentido, sistemas de desenvolvimento como o Sistema de Desenvolvimento na Carreira (SIDEC) podem ser pontos de partida para o desenvolvimento da estrutura das carreiras e dos cargos, já que considera aspectos como a capacitação e a qualifi cação dos servidores.

Outro tema surgido na seara do desenvolvimento na carreira é a questão do acesso aos cargos comissionados. Houve quem opinasse que seria necessário ampliar o acesso dos servidores aos cargos comissionados, o que não foi consenso no painel. Mas todos reconheceram que o Decreto no 5.497/2005 trouxe muitos avanços.

Tema: Desempenho/Qualificação

Debateu-se a questão da qualifi cação em muitos momentos da Conferência. Para alguns painelistas, a fi xação de metas de desempenho deve considerar diferenças socioeconômicas, regionais, condições de trabalho e o envolvimento dos servidores de cada órgão, para não haver distorções nos resultados da avaliação de desempenho.

Houve opinião contrária ao pagamento de gratifi cação de desempenho, por entender-se que a qualifi cação e o desempenho devem estar relacionados unicamente com a evolução do servidor na carreira, e não apenas com a remuneração variável por meio da gratifi cação.

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No sentido de aprimorar a qualifi cação dos servidores, o debate demonstrou opiniões a favor de uma política de qualifi cação que deve ser proposta pela Secretaria de Recursos Humanos conjuntamente com a Escola Nacional de Administração Pública.

Tema: Remuneração

Sob o aspecto da remuneração, fi ca evidente no debate a preocupação de que a remuneração cumpra as suas funções retributiva, atrativa e valorativa. Ademais, a fi xação dos patamares remuneratórios deve efetivamente ser feita observando a natureza, os requisitos de investidura, a complexidade e as peculiaridades dos cargos, o que permite a classifi cação e reclassifi cação dos cargos e se constitui base mínima para a discussão da isonomia.

Outro ponto de consenso a respeito desse tema é que as carreiras não podem ser confundidas com tabelas salariais, sob pena de se empobrecer o debate e ser prejudicial ao Estado e ao servidor.

Fica evidenciada, ainda, a preocupação dos painelistas de que há que se continuar revendo a composição das tabelas salariais, o peso relativo de cada parcela, a diferença entre os patamares e a sua amplitude, além da relação entre a remuneração do servidor ativo e do aposentado.

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Experiência: A gestão de pessoasno estado peruano

PaleStRanteS

beatriz Robles Gerente de Política de Gestão de Recursos Humanos da Autoridade Nacional do Serviço Civil – SERVIR da República do Peru

Ricardo Matallama Gerente de Desenvolvimento Institucional do Sistema de Recursos Humanos da Autoridade Nacional do Serviço Civil – SERVIR da República do Peru


Maria lúcia de Matos Félix Coordenadora-Geral de Carreiras e Análise do Perfi l da Força de Trabalho da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

Os palestrantes apresentaram um breve histórico contemplando aspectos sociológicos, econômicos e estatísticos de seu país. Detalharam o funcionamento da máquina pública e suas implicações estruturais, enfatizando que a década de 1990 foi basicamente voltada para a redução do aparato estatal, com a simples demissão, incluindo a voluntária, de até 50% dos servidores. “Foi um tempo de fusão, desaparecimento das entidades públicas, tais como o Instituto Nacional de Administração Pública (INAP), entidade que regia os servidores públicos do Peru, e também o Instituto Público de Planejamento, liquidando as empresas relacionadas com o Banco de Fomento, também, o Banco Agrário, o Banco Industrial, o Banco Mineiro e o de Moradia”.

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Mencionam que durante o Governo do Presidente Fujimori houve uma redução do Estado com relação às entidades que prestavam serviços sociais à população. Mas também houve um desenvolvimento importante, que foi a reforma do Estado relacionado com aquelas entidades que eram responsáveis pelo regime monetário. Houve um profundo processo de modernização nas entidades públicas, que necessitavam de independência do poder político.

Segundo os palestrantes, o Peru precisa passar por um processo de modernização que deve ir além das entidades encarregadas da política fi scal. Precisa redefi nir políticas, planos e programas de acordo com uma visão estratégica de longo prazo.

Enfocaram a necessidade de capacitar servidores públicos, acompanhar a qualidade do gasto e investimento, aprimorar o serviço fornecido ao cidadão e modernizar a gestão de pessoas nos três níveis do Governo para garantir as reformas necessárias.

Por fi m, apresentaram missão, metas e objetivos estratégicos institucionais do SERVIR, o respectivo organograma e relataram as atribuições do SERVIR e das demais instituições governamentais.

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PAINEL TEMÁTICO II –AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

CULTURA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOE GESTÃO DE DESEMPENHO


PaleStRanteS

alexandre KalilGerente de Projeto da Secretaria de Gestão (SEGES/MP)

Sandro bergue Professor Doutor da Universidade de Caxias do Sul e Professor Convidado da ENAP e UFRGS; Auditor Fiscal do Tribunal de Contas do Rio Grande do Sul (UCS/UFRGS/TCE)


Simone velascoChefe de Divisão da Coordenação-Geral de Carreiras e Análise do Perfi l da Força de Trabalho (SRH/MP)

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RelatORa

Giovanna lúcio Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental na Coordenação-Geral de Carreiras e Análise do Perfi l da Força de Trabalho (SRH/MP)

A partir dos pontos fortes, pontos fracos e propostas apresentadas nas Etapas Regionais relativas ao tema “Avaliação de Desempenho”, mostrou-se importante que na Etapa Nacional fossem abordadas as temáticas “Cultura do Planejamento Estratégico” e “Gestão do Desempenho”, por serem questões que precisam ser melhores desenvolvidas no âmbito das organizações públicas brasileiras.

As organizações que compõem a Administração Pública são resultado de traços da formação histórica e cultural brasileira, tais como o patrimonialismo e o clientelismo. Referidos traços contrastam com o valor central do planejamento e da gestão do desempenho, que é a meritocracia. Esta tem sido adotada no campo formal-legal pela Administração Pública desde a Constituição de 1824, a qual trazia a ideia de que os cargos públicos deveriam ser ocupados por quem tivesse talento, aptidão para tal. Entretanto, na prática, a meritocracia ainda não aderiu a essa matriz de valores da Administração Pública.

Como marcos institucionais da inserção da meritocracia nas organizações públicas pode-se apontar o “Ciclo Burocrático” ocorrido na década de trinta do século XX, caracterizado pela criação e atuação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), e, mais recentemente, o “Ciclo da Administração Pública Gerencial”, no qual questões como autonomia gerencial, contratualização de desempenho, vinculação da remuneração ao mérito e a possibilidade de perda do cargo público por insufi ciência de desempenho se fazem presentes no atual texto constitucional.

Isso posto, o painel destacou a importância de se tratar a avaliação de desempenho para além de um instrumento remuneratório. Propõe-se que o foco deve ser na gestão do desempenho, vinculado ao planejamento estratégico das organizações, devendo a cultura de avaliação ser introduzida e disseminada, por meio da capacitação e do desenvolvimento de competências de comunicação e avaliação dos gestores em todos os níveis.

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Ao planejamento estratégico é atribuída a função de construir junto à alta administração um consenso sobre os rumos desejados para a organização, defi nindo as responsabilidades das unidades e servir de base para um processo alocativo interno coerente dos diversos recursos disponíveis. E é a partir do planejamento estratégico que se constrói um sistema de gestão do desempenho, por meio da fi xação de metas e objetivos, bem como da defi nição de responsáveis pelas ações. Nesse sentido, não deve ser apenas uma transposição de modelos gerenciais exógenos, mas adaptado à realidade da Administração Pública.

Apresentou-se a experiência do Tribunal de Contas do Rio Grande do Sul, no qual o foco da avaliação de desempenho é no desenvolvimento do servidor, com o propósito de disseminar a cultura da avaliação. O modelo possui três grandes fases: de planejamento, acompanhamento e avaliação.

Relacionar planejamento e desempenho é um grande desafi o. É necessário desenvolver uma cultura de pensar estrategicamente, planejar, estabelecer parâmetros objetivos e subjetivos e, a partir desses parâmetros, avaliar pensando no desenvolvimento da pessoa.

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Nesse sentido, a avaliação de desempenho precisa ser vista de uma maneira sistêmica, vinculada a uma visão mais ampla da organização, e atuar como elemento de alinhamento, na medida em que explicita nos seus instrumentos valores importantes que devem ter um alinhamento mais geral dentro da organização. Isso exige manifestação de vontade clara e envolvimento da alta administração.

A comunicação no ambiente organizacional assume papel primordial neste contexto por ser o instrumento que a alta administração utiliza para transmitir seus valores e objetivos aos demais níveis hierárquicos. Ressalta-se aqui a importância do estabelecimento de metas intermediárias, por equipe, entre as metas institucionais e as individuais, de modo que as pessoas consigam enxergar se estão contribuindo para a organização.

Um dos elementos essenciais em relação à avaliação de desempenho é a cultura de risco. A inovação implica fazer errado. As experiências que não deram certo não devem, necessariamente, ser abandonadas, mas podem ser aprimoradas. Inclusive, no processo de planejamento há margem para o risco. Nesse sentido, a correção é um processo consequente e está associada à capacidade de planejar, comunicar objetivos, gerenciar recursos, responsabilizar engenharia e recursos humanos.

Por fi m, a implantação de uma cultura de gestão do desempenho depara-se com uma série de desafi os. O primeiro é o deslocamento da ideia de avaliação de desempenho para gestão do desempenho, mudança esta que traz consigo a necessidade de relacionar o desempenho ao planejamento. O segundo é a necessidade de vincular o desempenho ao desenvolvimento da pessoa, e não mais a remuneração e punição. O terceiro desafi o diz respeito a assumir a dimensão subjetiva da gestão, dado que ela existe e não deve ser ignorada, assim como as especifi cidades culturais. Outro desafi o é desenvolver soluções de gestão de desempenho endogenamente orientadas, ou seja, soluções que sejam criadas em cada órgão, de acordo com sua realidade. Outros desafi os, mas não menos importantes, consistem em preparar o gestor para a gestão do desempenho e desenvolver nas pessoas a cultura e o senso de autoavaliação.

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Experiência: O sistema deavaliação de desempenho doINMETRO

PaleStRante

Oscar acselradDiretor de Planejamento e Desenvolvimento do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO). Professor da Escola de Engenharia e do Instituto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia (COPPE/UFRJ)


Simone velasco Chefe de Divisão na Coordenação-Geral de Carreiras e Perfi l da Força de Trabalho da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

RelatORa

Giovanna lúcioEspecialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental na Coordenação-Geral de Carreiras e Análise do Perfi l da Força de Trabalho (SRH/MP)

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Nesse painel relatou-se a experiência do Sistema de Avaliação de Desempenho do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO), autarquia federal com 35 anos de existência, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC).

Em 1998, o INMETRO assinou um contrato de gestão com o MDIC. Ao assinar o referido contrato a instituição comprometeu-se a cumprir determinadas metas e objetivos e, em troca, adquiriu algumas fl exibilidades administrativas que as autarquias comuns não têm, caracterizando-se, então, como Agência Executiva.

O primeiro requisito para se fazer um Contrato de Gestão é a existência de um planejamento estratégico na instituição. O INMETRO já trabalha com processos de planejamento estratégico desde os meados da década de noventa do século XX, e, dessa forma, já tinha, em 1998, certa cultura de planejamento estratégico, o que permitiu a assinatura do Contrato de Gestão com o MDIC.

A missão do INMETRO é “Prover confi ança à sociedade brasileira nas medições e nos produtos, através da metrologia e da avaliação da conformidade, promovendo a harmonização das relações de consumo, a inovação e a competitividade do

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País”. Dessa forma, o INMETRO tem foco no desenvolvimento nacional e na proteção ao cidadão. É uma instituição que visa à excelência em ciência e tecnologia, e também na gestão.

Nesse contexto, papel importante tem a avaliação de desempenho, que é institucionalizada no INMETRO a partir da reestruturação da carreira que ocorreu por meio da Lei no 11.355, de 2006. A implementação de um sistema de avaliação de desempenho traz consigo diversas perspectivas para a instituição. A primeira é desenvolver uma cultura de gestão, orientada em resultados com bases em objetivos. Segundo, mobilizar os servidores em torno da missão essencial da organização. A avaliação de desempenho também permite o reconhecimento do mérito, por meio da diferenciação e valorização dos diversos níveis de desempenho. Promove ainda a comunicação efi caz entre hierarquias. Outra perspectiva é fomentar a solidariedade, o companheirismo e o trabalho em equipe e, por fi m, fomentar o desenvolvimento profi ssional dos trabalhadores por meio da identifi cação de necessidades de formação.

Como benefícios da implementação de um processo de avaliação de desempenho podemos apontar ainda que ela estimula a comunicação entre funcionários e dirigentes, permitindo maior clareza, participação e harmonia nesta relação; promove um registro escrito para dar apoio a decisões envolvendo o desenvolvimento do servidor na carreira; torna transparente para todos os seus deveres e suas responsabilidades, e a expectativa da instituição com relação a cada um dos servidores; evidencia de forma objetiva a contribuição de cada um; ajuda a elevar a efi ciência, a efi cácia e a efetividade; é um mecanismo para o aperfeiçoamento dos servidores apontando a necessidade de capacitação e de mudanças dentro da instituição; e melhora a percepção das organizações por parte da sociedade.

Entretanto, diversos estudos constatam as difi culdades de implementação de sistemas de avaliação de desempenho, pelo fato de não conseguirem se posicionar como instrumentos efetivos de crescimento e melhoria do serviço público. Isso se deve, em grande medida, à utilização da avaliação como instrumento meramente punitivo, ou ainda, à difi culdade em avaliar, pelo fato de nossa cultura estar permeada por valores como paternalismo e benevolência.

Isto posto, constatou-se que a implementação de um sistema de avaliação de desempenho que realmente conseguisse atingir os benefícios esperados

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pelo INMETRO constituía um grande desafi o. Para a estruturação do Sistema de Avaliação de Desempenho (SIADI) do INMETRO, buscou-se conhecer outras experiências nacionais e internacionais de avaliação.

As bases legais da avaliação de desempenho no INMETRO são a Lei no 11.355, de 19 de outubro de 2006 e o Decreto no 6.507, de 9 de julho de 2008, que regulamenta a gratifi cação de desempenho e a portaria interna que rege o processo de avaliação. A Gratifi cação pela Qualidade do Desempenho no INMETRO (GQDI), a parcela remuneratória vinculada à avaliação de desempenho tem um valor máximo de cem pontos, sendo sessenta decorrentes da avaliação de desempenho individual e quarenta pontos em função do resultado da avaliação institucional, sendo anual a periodicidade da avaliação.

No INMETRO a avaliação é conduzida por um comitê cuja maioria dos membros é externa à instituição. Na reunião do comitê os avaliadores, tantos os internos quanto os externos, fi cam concentrados durante uma semana e fazem a avaliação de desempenho dos servidores do INMETRO. Essa reunião tem como pauta fazer a avaliação do desempenho individual, fazer a análise dos planos de trabalho e proporcionar a troca de opiniões para o aperfeiçoamento do processo.

O Plano de Trabalho é o instrumento que possibilita uma pactuação entre o servidor e sua chefi a imediata, vinculada a um conjunto de objetivos estratégicos, devendo este acordo ser ratifi cado pelo comitê de avaliação. Ao fi nal do ciclo, o servidor prepara um relatório individual de trabalho e a chefi a emite um parecer sobre os relatórios individuais dos membros da sua equipe. O plano de trabalho, o relatório de atividades do servidor e o parecer da chefi a imediata são os documentos básicos encaminhados à comissão de avaliação, para os procedimentos fi nais. A nota da avaliação fi nal é a média ponderada das notas atribuídas a cada um dos objetivos, podendo o servidor alcançar cinco pontos se os objetivos tiverem sido completamente cumpridos.

A apresentação da experiência do INMETRO demonstrou na prática o processo de avaliação de desempenho como ferramenta de aperfeiçoamento da cultura institucional.

O Plano de Trabalho

é o instrumento que

possibilita uma pactuação

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PAINEL TEMÁTICO III – SAÚDEE BENEFÍCIOS DO SERVIDORPÚBLICO

OS DESAFIOS DA IMPLANTAÇÃO DA POLÍTICADE ATENÇÃO À SAÚDE DO SERVIDOR


PaleStRanteS

célia corrêa Secretária de Orçamento Federal do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SOF/MP)

Koshiro Otani Médico do Centro de Referência em Saúde do Trabalho da Secretaria de Estado de Saúde de São Paulo (CEREST/SES/SP)

elza tomé de andradeMestre em Saúde Pública (Fiocruz/RJ)

cOORdenadOR de MeSa

Sérgio carneiroCoordenador-Geral de Seguridade Social e Benefícios do Servidor da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

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RelatORa

Rosilã jaquesChefe de Divisão da Coordenação-Geral de Seguridade Social e Benefícios do Servidor da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

Foi apresentado um panorama dos desafi os do Subsistema de Atenção à Saúde do Servidor (SIASS), apontados nas Etapas Regionais da Conferência à Política de Atenção à Saúde do Servidor proposta pela SRH/MP.

A Secretária de Orçamento Federal, Célia Corrêa, ressaltou que a saúde do servidor era tratada no orçamento de forma per capita, no âmbito da ação orçamentária de assistência médica e odontológica dos servidores, considerando a disponibilidade orçamentária de cada órgão. Hoje, a saúde do servidor é tratada dentro de uma nova política, que envolve assistência, perícia, promoção e acompanhamento da saúde.

As despesas com assistência médica foram incluídas no rol das despesas obrigatórias da União. A Secretária informou sobre as alterações que estão no orçamento federal, contemplando o benefício da saúde suplementar, os exames médicos periódicos, a implantação do sistema informatizado SIAPE Saúde e as ações de fomento à saúde do servidor, como a criação e a ampliação das unidades do SIASS, a formação e a capacitação de servidores e os programas de vigilância e promoção à saúde do servidor.

O palestrante Koshiro Otani, da Secretaria de Estado de Saúde de São Paulo, entendendo o trabalho como um desafi o, uma forma de crescimento pessoal e de inserção no convívio social, propiciou a refl exão acerca do exercício de um trabalho saudável, em que não se trabalha para viver nem se vive para trabalhar. As pessoas não são descartáveis, não trabalham como meros objetos e suas limitações devem ser contornadas.

Deve-se defender a saúde e o trabalho decente, que, para a Organização Internacional do Trabalho, “consiste em promover oportunidades para que mulheres e homens possam ter acesso a um trabalho digno e produtivo em condições de liberdade, equidade, segurança e dignidade”.

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O expositor referiu que, sendo a saúde do trabalhador um direito constitucional, o investimento na mesma tem impacto direto no desenvolvimento econômico e social do país. Um dos desafi os é transformar o Estado na vanguarda de novas maneiras de prover a saúde e a segurança do trabalho no setor público. Para tanto, sugere a implantação de programas de educação permanente dos profi ssionais, com reciclagem para qualifi cação de gestores, incentivo ao papel ativo dos trabalhadores.

A palestrante Elza Tomé de Andrade observou que em todos os órgãos públicos

que conheceu, mesmo existindo atenção à saúde do trabalhador, não havia a obrigatoriedade de sua regulação ou fi scalização. Desse modo, a questão fi cava a cargo do próprio gestor, com todas as subjetividades que isso implica.

Destacou ainda que, na atual política de saúde e segurança do trabalhador, o trabalho é considerado um determinante social de saúde. Nas suas diretrizes o conceito de saúde do trabalhador vai além da saúde ocupacional, compreendendo o trabalhador de maneira holística.

Sobre o histórico do SIASS, a palestrante afi rmou que o projeto está acontecendo de modo organizado. A coordenação promove ofi cinas periódicas, proporcionando um trabalho integrado. A instituição do Comitê Gestor de Atenção à Saúde do Servidor inscreve-se como algo fundamental nesse processo.

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Experiência: Implantação doSIASS nas regiões

PaleStRanteS

eliane SchmidtGerente Regional do Instituto Nacional de Seguridade Social na Região Sul

Sandra HelenaGerente de Recursos Humanos do Ministério da Fazenda em São Paulo

Fernanda azevedoCoordenadora de Atenção Integral à Saúde do Servidor do Ministério da Saúde

Mário coutinhoPerito Médico Previdenciário do Instituto Nacional de Seguridade Social

A palestrante Eliane Schmidt concorda com a importância de o Governo Federal tratar a questão da saúde dos servidores como prioritária e entende que o Sistema de Atenção à Saúde do Servidor (SIASS) é o sistema possível, nesse momento, para situar e compreender a realidade em que vive o trabalhador do serviço público federal em relação à saúde.

O principal desafi o na implantação do SIASS é o envolvimento dos dirigentes e das chefi as no âmbito de um processo de sensibilização para que superem o preconceito existente na sociedade contra quem adoece. Existe uma negação da situação de adoecimento e uma ignorância quanto às várias doenças a que os servidores estão suscetíveis.

A palestrante Sandra Helena relatou sua experiência na implantação do SIASS em São Paulo, envolvendo a operacionalização das unidades de referência do SIASS, os termos de cooperação técnica e a integração das diferentes áreas de conhecimento da saúde.

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A palestrante Fernanda Azevedo detalhou o diálogo entre a política do SIASS e o modelo de serviços estruturado no Ministério da Saúde, em Brasília. Para a implantação do SIASS em Brasília, houve discussão com a equipe técnica, em especial com os técnicos da perícia e profi ssionais da vigilância já organizados em torno de um serviço de perícia e de programas de atenção e promoção da saúde.

O palestrante Mário Coutinho encerrou o Painel descrevendo a heterogeneidade do grupo de trabalho do SIASS em Pernambuco e os resultados da pesquisa realizada

com os órgãos federais no estado de Pernambuco, tendo sido identifi cado que 64% dos órgãos tinham programas de qualidade de vida do servidor, porém com ações pontuais, e não integradas a uma política mais ampla de atenção à saúde do servidor. Oitenta e dois por cento realizam exames admissionais, enquanto apenas 27% realizam exames periódicos. Relatou ainda sobre as ações do grupo de trabalho de implantação do SIASS no estado de Pernambuco.

O principal desafio na

implantação do SIASS

é o envolvimento dos

dirigentes e das chefias no

âmbito de um processo

de sensibilização para que

superem o preconceito

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PAINEL TEMÁTICO IV – GESTÃOPOR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E SUASIMPLICAÇÕES PARA A ADMINISTRAÇÃOPÚBLICA FEDERAL


PaleStRanteS

Hugo de Pena brandão Gerente de Divisão da Diretoria de Gestão de Pessoas do Banco do Brasil

Margaret baroni Diretora de Desenvolvimento Gerencial da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP)

cOORdenadOR de MeSa

diogo demarcoCoordenador-Geral de Desenvolvimento de Pessoas (SRH/MP)

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RelatOReS

Paulo Ricardo Godoy dos SantosAnalista de Finanças e Controle na Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda (STN/MF)

arlete Maria costa de Paula Chefe de Divisão na Coordenação-Geral de Desenvolvimento de Pessoas da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

O foco principal deste painel foi realizar uma refl exão conceitual e operacional em torno dos desafi os da implementação do modelo de gestão por competências na Administração Pública Federal (APF).

Para isso, foi solicitado aos palestrantes que respondessem às seguintes questões centrais levantadas nas Etapas Regionais da Conferência Nacional de Recursos Humanos:

1. A gestão por competências é um modelo adequado a todos os órgãos da APF?

2. Quais os entraves para sua efetiva implementação?3. Que diretrizes deve conter o tratamento desta temática na APF?

Os palestrantes foram unânimes em afi rmar que:

A gestão por competências permite um alinhamento às metas institucionais, agregando valores para a instituição.

Ela ajuda a planejar, monitorar e avaliar o plano de capacitação do órgão, a progressão na carreira, a defi nição de trilhas de aprendizagem e facilita a alocação de pessoas.

A gestão estratégica de pessoas, baseada nas competências profi ssionais, presentes e a desenvolver, demanda uma modernização da atuação dos setores de RH.

A gestão por competências não é uma nova realidade, e sim um novo olhar, uma nova visão da mesma paisagem, e engloba todos os macroprocessos

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da gestão de pessoas: seleção, capacitação, avaliação de desempenho, negociação, remuneração, sucessão e mobilidade a partir da competência desejada pela organização.

A gestão por competências é adequada a todos os órgãos da APF. Mas não existe um modelo único e universal. Cada organização deve procurar estabelecer um modelo que esteja adequado ao contexto, à cultura, à estratégia e à estrutura da organização.

A gestão por competências está diretamente relacionada ao estilo gerencial e não à qualidade do instrumento utilizado.

É fundamental garantir espaços de troca de experiências entre os órgãos que já iniciaram a implementação da gestão por competências e os que desejam iniciar a implementação, para se aprender com as experiências que deram certo. Isso pode ser feito por meio de comunidades de práticas, publicações, articulação de atividades conjuntas, racionalização de espaços, materiais, recursos logísticos, e no desenvolvimento de ações visando reduzir as diferenças regionais.

Experiência: As Experiênciasde Gestão por Competênciasna Casa Civil e no Ministério daFazenda

cristina calvetCoordenadora-Geral de Recursos Humanos do Ministério da Fazenda

casa civil/Presidência da República celina dantasCoordenadora-Geral de Desenvolvimento de Pessoas da Diretoria de Gestão de Pessoas da Casa Civil da PR

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cOORdenadOR de MeSa

diogo demarcoCoordenador-Geral de Desenvolvimento de Pessoas (SRH/MP)

RelatOReS


arlete Maria costa de Paula Chefe de Divisão na Coordenação-Geral de Desenvolvimento de Pessoas da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

O coordenador de mesa apresenta o painel de experiência como um diálogo com quem vive na prática os conceitos e idéias abordados para a gestão por competências.

1. Experiência de gestão por competências naCasa Civil/PR – Celina Dantas

Celina Dantas ressaltou que a abordagem de gestão por competências é adequada para a administração pública, possível e desejável pois viabiliza a gestão por resultados. Mas que o modelo a ser utilizado tem que estar adequado ao contexto do órgão. Essa escolha depende da maturidade de gestão em que a organização se encontra. É preciso buscar e ocupar o espaço que se apresenta, mesmo que se inicie apenas pelo subsistema capacitação.

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A administração indireta, que já galgou alguns passos rumo à implementação da gestão por competências tem por base um modelo mais puro, como o têm também a iniciativa privada. A administração central ainda está inserida em um modelo híbrido e menos avançado.

A gestão pro competências é mais do que normativa, pois há um aspecto de mudança que é de atitude, e estas não são mudadas de um dia para o outro.

Na Presidência busca-se a clareza de um modelo completo, mesmo que utópico, para que não se fi que a mercê de modelos, criando colchas de retalhos aqui e ali.

Mesmo com todas as especifi cidades de um órgão como a Casa Civil – estritamente político e sem quadro de pessoal próprio, foi implementado um modelo de gestão por competências que buscou o comprometimento e engajamento dos gerentes desde o início e durante todo o processo.

Lidando com a harmonização conceitual a Casa Civil criou o conceito do CHA, signifi cando conhecimento, habilidade e atitude.

Em um segundo ciclo, passou-se a trabalhar com competências transversais, defi nindo 3 dimensões: transversal, gerencial e específi ca, esta por adesão, e as competências foram mapeadas para subsidiar os planos de capacitação.

A palestrante informa que estes processos são de constante aprimoramento mais hoje pode-se dizer que estão consolidados e o processo conta com vários ciclos de planejamento estratégico e Balanced Scorecard.

Um importante momento de mudança estabelecido foi parar de olhar as difi culdades e passar a enxergar as possibilidades. A Casa Civil não possui quadro próprio, por isso a capacitação sempre fi cou em segundo plano, mas lembrou a palestrante que as pessoas não chegam prontas, o aprendizado deve ser contínuo e assim percebeu-se que era importante investir em capacitação pois os que ali estavam ao voltar para os seus órgãos de origem o fariam com outra visão, e isso era ganho para a máquina pública.

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2. Ministério da Fazenda – Cristina Calvet

A palestrante contextualizou a experiência do Ministério da Fazenda no âmbito da Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração – SPOA, pois o planejamento e a formação de um mapa estratégico é essencial para a implantação da gestão por competências.

O início do processo foi motivado pelo Decreto n.º 5.707, e o objetivo foi alinhar a política de gestão de pessoas com a estratégia organizacional, o que não foi fácil, pois historicamente, ambos caminhavam separados e o cenário era de um RH preocupado com o controle, especificamente focado na folha de pagamento. Um reflexo prático disso é capacitar as pessoas que no dia-a-dia não fazem falta à organização, ao invés de aprimorar aquelas que são essenciais.

O modelo que se busca hoje é o da organização que apóia o desenvolvimento das pessoas, para isso foi feito investimento em sistemas, manuais e mobilização de dirigentes, pois isso dá credibilidade para a implantação.

Trabalhamos com a delimitação de um modelo conceitual, definindo princípios e competências organizacionais e humanas. O Foco foi realizado em processos de trabalho e dividido por áreas funcionais.

O desafi o enfrentado hoje e complementar a gestão de competências é a avaliação de desempenho e o modelo adotado para tanto é o do Avaliador - Avaliado.

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PAINEL TEMÁTICO V –SISTEMAS E PROCESSOS EMGESTÃO DE PESSOAS

PROCESSOS DE TRABALHO E SISTEMA DEINFORMAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS

Painel proferido 8-7-2009

PaleStRanteS

Rogério Santanna dos SantosSecretário de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SLTI/MP)

Rodrigo Ortiz assumpçãoPresidente da Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social (DATAPREV)

cOORdenadOR de MeSa

luiz Roberto MoselliAuditor-Chefe da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento (SRH/MP)

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RelatORa

Mitie KamadaCoordenadora-Geral de Procedimentos Judiciais (SRH/MP)

Processos de Trabalho em Gestão de Pessoas

Ao se pensar na substituição dos sistemas de Governo, em especial o da área de recursos humanos, é preciso focar a discussão nos processos de trabalho, que devem ser revistos e redesenhados de modo a espelharem a realidade. Diante dos resultados dessa primeira refl exão, o novo sistema deve ser coerente com os processos de trabalho gerados. Algumas falas reforçaram essa ideia:

“Um bom processo de trabalho dá melhores resultados do que pessoas brilhantes num processo de trabalho ruim” e “O importante é estruturar o processo para que o sistema possa atuar. Se o processo é ruim, nós teremos um processo ruim acelerado”.

A tecnologia hoje existe como existia há 30 anos e os problemas também. A fragilidade não está unicamente na tecnologia utilizada, e sim nos processos de trabalho, que com o decorrer dos anos tornaram-se mais complexos.

Os palestrantes afi rmaram que as tecnologias disponíveis permitem trazer melhorias signifi cativas ao desenvolvimento do trabalho, mas é preciso ter defi nição política para tomar as atitudes necessárias a fi m de se alcançar o alinhamento dos processos. Essa é a parte mais difícil porque envolve um enorme quantitativo de pessoas e organizações com experiências diferentes, em que cada organização conhece somente uma parte do processo.

O que se deseja aos servidores que atuam em recursos humanos é que a tecnologia de informação esteja à disposição como ferramenta e que possa sair de um processo extremamente operacional para a construção de uma política de recursos humanos. A melhoria dos processos na área de recursos humanos economizará milhões em recursos públicos.

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Sistema de Informação na Gestão de Pessoas

A era da informática ingressou no serviço público pela área de recursos humanos porque existe um grande volume de dados que mereciam tratamento. Na época em que os computadores eram muito caros, o volume de informações era tão grande que justifi cou o investimento inicial da tecnologia de informação na área de recursos humanos.

Relataram que os sistemas de Governo estão sendo continuamente adaptados. Porém, tais adaptações não suprem a real necessidade de substituição e modernização desses sistemas, que deveriam ter sido substituídos há cinco ou seis anos. Essa tarefa é muito difícil por conta da imensa base de dados existente.

Foi esclarecido no Painel que o sistema de recursos humanos é um dos principais sistemas estruturantes do Governo. É um dos que gerencia o maior volume de recursos e, por isso, merece maior atenção. Durante as discussões, houve ênfase no sério problema que deverá ser enfrentado pela Administração Pública, referente às ações judiciais e aos acordos administrativos, que devem ser mais bem administrados por gerarem um grande volume de dados no sistema, volume este que supera um terço dos dados totais. Os lançamentos manuais são fontes de erros, distorções e fraudes e por conta disto devem ser reanalisados e reformulados.

Os palestrantes destacaram a importância do uso de recursos tecnológicos que permitam melhor acompanhamento e execução das atividades de recursos humanos, a exemplo de recursos de auditoria e do ambiente da Web 2.0, que possibilitarão maior integração e segurança da informação.

Outro ponto relevante discutido no painel foi sobre a gestão e o tratamento da informação, que devem constituir um processo contínuo de melhoria e aprimoramento, e não apenas um procedimento executado posteriormente. Defendeu-se a ideia de que a entrada dos dados deve permitir a constituição de uma base de dados confi ável e segura e que impossibilite brechas sistêmicas, inibindo qualquer forma de fraude e pagamentos indevidos. Nesse sentido, a sugestão dada foi a de utilização de ferramentas tecnológicas para qualifi car, higienizar, padronizar e eliminar duplicações de dados.

Por fi m, os palestrantes concluíram as discussões defendendo o uso de tecnologias como ponto fundamental para o desenvolvimento das pessoas e das instituições. Para eles, o desafi o é implementar um sistema de informação que não só faça

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uso das novas tecnologias, mas que também viabilize a automação das funções de recursos humanos a partir da análise e melhoria dos processos de trabalho, liberando o profi ssional de recursos humanos das atividades operacionais para dedicar-se às questões estratégicas das organizações públicas.

Experiência: Modernização doatendimento do Instituto Nacionaldo Seguro Social


PaleStRante

valdir Moysés SimãoPresidente do INSS

cOORdenadOR de MeSa

luiz Roberto MoselliAuditor-Chefe da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

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estrutura da Seguridade Social

No Brasil, com a Constituição de 1988, estabeleceu-se o tripé da Seguridade Social, composta por:

Previdência Social, de caráter contributivo e obrigatório, estruturada por um regime geral, operado pelo INSS para os trabalhadores da iniciativa privada; por regime próprio dos servidores públicos de todas as esferas (federal, estadual e municipal); previdência complementar, fi scalizada pelo Ministério da Previdência Social; e previdência dos Militares.

Assistência Social, de caráter universal e não contributivo. Saúde, igualmente de caráter universal e não contributivo.

dados do inSS

Em junho de 2009 foram 26,614 milhões de benefícios pagos em dia, sendo 15,2 milhões na área urbana, 7,8 milhões na área rural. Deste montante, 3,4 milhões refere-se ao Benefício de Prestação Continuada (BPC) – política do Ministério do Desenvolvimento Social, mas que é operada pelo INSS.

O que representa a Previdência Social sob a ótica da linha da pobreza?

A representatividade que a Previdência tem para o Brasil como um instrumento de proteção social é fundamental, não só para a estabilidade social como para a dinâmica das economias locais. A Previdência é responsável pela retirada de 22,2 milhões de pessoas da linha de pobreza. Está previsto para 2009 o pagamento de R$ 220 bilhões, que movimentam a economia de todas as cidades.

A cobertura dos trabalhadores ocupados no Brasil até 2002 era decrescente. A partir de 2003 houve uma política de inclusão de trabalhadores no sistema de proteção; em 2007 a população ocupada protegida pela Previdência Social chegou a 65,1% e em 2008 a 66%.

Outra grande iniciativa que o Brasil está adotando para formalizar mais trabalhadores é o empreendedor individual. Desde julho de 2009, uma pessoa física com faturamento anual de até 36 mil reais, com contribuição reduzida, tem direito a todos os benefícios previdenciários, incluídos os seus

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familiares. São 11 milhões de pessoas que se encontram nessa situação, sendo que a estimativa é que até o fi nal de 2010 1,5 milhões de pessoas formalizem a sua situação. A adesão ao Programa possibilita ao empreendedor, além da cobertura de segurado, emitir nota fi scal, contratar com governos, ter apoio do SEBRAE e de linhas de créditos. Essa solução genuinamente brasileira já vem sendo observada por outros países.

as mudanças no inSS

O INSS, há algum tempo, era sinônimo de mau atendimento, descaso, refl etido nas enormes fi las de atendimento, sem contar com as fraudes que só aumentavam o descrédito na Previdência, inclusive por parte do Governo.

A partir de 2003 o processo começou a ser revertido. O Ministério da Previdência em 2003 e 2004 dedicou-se à reformulação dos marcos legais. A partir de 2005 mergulhou nos processos de trabalho do INSS, buscando responder a seguinte questão: que tipo de Previdência Social queremos para o futuro?

A resposta foi discutida nas ofi cinas de planejamento, com os próprios servidores do INSS: “tem de ser um sistema de proteção social inclusivo, público e sustentável”. Daí saíram cinco direcionadores estratégicos, como segue abaixo, além de 20 objetivos:

gestão estratégica de pessoas; modernização da infraestrutura da base; foco na gestão e no controle social; excelência no atendimento, sendo um processo virtuoso de melhoria

contínua; e fortalecimento da proteção social.

É fundamental ressaltar que o trabalho de modernização do INSS não foi realizado por consultorias, foi feito internamente, pelos próprios servidores do INSS que continuam a conduzir toda a modernização, sendo as soluções tecnológicas tratadas pela DATAPREV.

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Modelo operacional construído

O INSS trabalha com informações. Foi construído um banco de dados, o Cadastro Nacional de Informação Social (CNIS), que reúne informações dos trabalhadores desde 1976. No entanto, não havia autorização legal para o uso pleno das informações, porém com a Lei Complementar no 128/2008, o INSS foi autorizado a ter pleno acesso às informações do CNIS. Por meio desse Cadastro, sabe-se quem é o cidadão e qual o valor da contribuição por ele realizada, por exemplo. Com isso o atendimento pode ser programado de acordo com cada situação.

O desafi o agora passou a ser zelar pela qualidade das informações que estão nesse banco de dados, garantindo que, no momento em que o cidadão solicite qualquer benefício, o INSS o consiga fazer de forma automática, o que é chamado de reconhecimento automático de direito. Dessa forma, os eventos de acesso a benefícios como tempo de contribuição, idade, maternidade e óbito estão automatizados.

O outro grande evento é a incapacidade laboral; sua constatação continua sendo subjetiva e dependerá de uma avaliação médica. O benefício por incapacidade refere-se a 50% das novas demandas. O segurado passa para a condição de benefi ciário, podendo tal condição ser permanente, temporária ou ocorrer a reabilitação profi ssional.

Melhoria no atendimento

O modelo de atendimento utilizado pelo INSS é chamado de atendimento programado, seletivo e resolutivo:

A programação consiste em possibilitar comodidade no atendimento. O segurado agenda o atendimento pela internet ou pela central telefônica e quando comparece à agência as informações necessárias já estão no sistema operacional de reconhecimento de direito.

A seletividade permite que o atendimento seja organizado de modo a otimizar o serviço, pois sabendo quem virá à agência e que tipo de benefício será requerido, de antemão, coloca-se para realizar o atendimento do servidor que conheça do tema.

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A resolutividade implica concluir o atendimento com uma decisão, deferindo ou indeferindo o pedido, o que evita o retorno do segurado à unidade de atendimento.

as principais ações realizadas

Fim da terceirização da perícia médica: até 2002 o INSS passou por um processo intenso de terceirização das atividades, inclusive a perícia médica que era realizada sem supervisão. O resultado foi a explosão da despesa com auxílio-doença, sendo que de 2002 a 2005 esses gastos haviam quintuplicado, chegando a 1,66 milhões de benefícios, sem que houvesse uma justifi cativa razoável. Hoje a terceirização foi banida e 100% das perícias são feitas por médicos peritos do quadro do INSS. Passou-se a ter maior rigor no processo de concessão e de supervisão das concessões, sendo que os médicos previdenciários têm autonomia técnica. Com o fi m da terceirização das perícias o auxílio-doença foi estabilizado em 900 mil benefícios.

Implantação do modelo de Cobertura Previdenciária Estimada (COPES). Havia demora para se fazer as perícias e muitas vezes os benefícios eram pagos quando a incapacidade já havia deixado de existir. Com o novo modelo o segurado comparece à perícia médica com dia e hora marcados e o perito fi xa o tempo necessário para recuperação. Ele não precisa voltar ao INSS para ter alta e, caso se sinta incapacitado para o trabalho, ele pode solicitar prorrogação e pedir nova perícia.

Ampliação do horário de atendimento da maioria das agências. De seis horas diárias passou para dez horas de atendimento, eliminando as demandas excessivamente reprimidas. Também houve proibição de senhas restritivas e com o agendamento foi possível organizar o atendimento.

Oferta de serviços pela internet. Criação do atendimento telefônico 135. São três centrais telefônicas no

país: em Caruaru, Recife e Salvador. Reconhecimento automático de direito. O INSS sempre teve o papel de

concessor de benefícios, porém ocorreu uma mudança conceitual: o órgão não é mero concessor de benefícios, mas sim um reconhecedor de direitos. O INSS passa a ser gestor de informações dos segurados, zelando pela qualidade das informações armazenadas no banco de dados para

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garantir esse reconhecimento automático de direito, quando o segurado requerer um benefício previdenciário.

Criação do extrato de contribuições previdenciárias, que é o histórico previdenciário do trabalhador.

Realização de convênio com o Banco do Brasil, que permite aos correntistas acessar as informações previdenciárias nos terminais de autoatendimento e home banking, permitindo acompanhar todos os vínculos empregatícios, as remunerações e as contribuições, possibilitando o acompanhamento e a fi scalização do empregador, além de não deixar as atualizações para o momento da aposentadoria.

Ampliação da rede de atendimento. Em 86 anos de história são 1.110 agências presentes em 950 municípios brasileiros, o que representa menos de 20% nos municípios brasileiros. É necessário estar mais próximo do segurado, e não basta a internet e os extratos. Há necessidade dessa proximidade, sobretudo por causa das perícias. Portanto, até o fi m de 2010, serão mais 720 novas pequenas agências, tendo em vista o grande número de segurados e trabalhadores que não conseguem obter um serviço e/ou benefício previdenciário por conta da distância e difi culdade de acesso.

Implantação do requerimento do benefício. Trata-se do envio às residências dos segurados de uma carta informando que o mesmo tem direito à aposentadoria, bem como o valor estimado que irá receber se optar por obtê-la. A carta traz ainda orientação para agendar o atendimento, de forma simples e gratuita.

Por último, outra ação fundamental é a de estar estendendo a vários públicos na condição de segurado:

Trabalhador Rural: por meio de parceria com as entidades sindicais de representação desses trabalhadores, é feito o recadastramento dessas pessoas, e por meio de uma carta do sindicato, declarando a vinculação à Previdência Social, faz-se a prova de exercício. São quase 5 milhões de pequenos produtores nessa situação.

Indígenas: por meio de convênio com a FUNAI, certifi ca-se que o indígena permanece na sua comunidade, explorando a atividade agrícola, sendo considerado segurado especial e dispensando entrevistas.

Quilombolas: por meio de parceria com a Secretaria Especial de Políticas de Promoção da Igualdade Racial (SEPPIR), que está ajudando a identifi car as comunidades remanescentes de quilombo, para que possam se benefi ciar do reconhecimento automático de direitos.

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Pescadores: a Secretaria Especial da Pesca (SEAP) também disponibilizou o banco de dados.

Assentados: o Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA) disponibilizou seu banco de dados.

Essa integração permite ganhos a todos.

Modernização Tecnológica

Por trás de todas essas ações há um forte investimento em tecnologia, que ainda está em curso e receberá mais investimentos. A DATAPREV que é a empresa de tecnologia da Previdência vem desenvolvendo toda essa inteligência.

Gestão Estratégica

Foi criado o mapeamento estratégico, que permite o acompanhamento de todos os indicadores.

Permite verifi car em tempo real quantas unidades de atendimento têm um tempo médio de espera por perícia médica, menor ou igual a 5 dias, saber imediatamente se um sistema saiu do ar, se alguma agência perdeu o link e está incomunicável, quantas pessoas foram atendidas até o momento no dia, quantas pessoas estão aguardando na agência, em qual agência, nome do servidor e do segurado. Isso permite verifi car as unidades que estão com difi culdades, e os gerentes executivos e regionais auxiliam na procura e solução dos problemas.

O gerente da unidade é o principal gestor da Previdência Social, por isso tem-se investido muito na formação dessas pessoas, por tratar-se da valorização do atendimento humano e humanizado.

Por fi m, conclui o Presidente do INSS: “houve momentos na história que tínhamos vergonha de dizer que trabalhávamos no INSS. Hoje não. Temos orgulho de servir a Previdência social, e os servidores do INSS estão se colocando a frente como modelo de serviço público brasileiro”.

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PAINEL VI – PREVIDÊNCIA

DESAFIOS DA IMPLANTAÇÃO DO REGIMEPRÓPRIO DA PREVIDÊNCIA E DA PREVIDÊNCIACOMPLEMENTAR


PaleStRanteS

Helmut SchwarzerSecretário de Previdência Social (MPS)

luiz antônio PadilhaDiretor do Departamento de Programas de Cooperação Internacional em Gestão (SEGES/MP)

luciano FazioCoordenador de Planejamento Previdenciário da Diretoria de Benefícios da Fundação dos Economiários Federais (FUNCEF)


daniele RussoDiretora do Departamento de Normas e Procedimentos Judiciais da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

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RelatORa

Renata HolandaAgente Administrativo da Coordenação-Geral de Seguridade Social da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

O palestrante Helmut Schwarzer tratou dos pilares do sistema previdenciário brasileiro administrado pelo INSS, do Regime Geral de Previdência Social (RGPS) e do Regime Próprio de Previdência Social dos Servidores Públicos.

Os 26 estados, o Distrito Federal e os 1.911 municípios já criaram seus respectivos regimes próprios. Um projeto de lei ordinária, tratando exclusivamente do Regime Próprio de Previdência Social da União (RPPSU), encontra-se em processo de construção.

De acordo com os dados apresentados, há 2 milhões de servidores civis sujeitos ao regime próprio da União, e 7 milhões de pessoas nos estados e municípios.

A Lei no 9.717, de 1998, estabelece os critérios para a organização dos regimes próprios, que são regimes jovens e em fase de acumulação, de poupança, para fazer frente às aposentadorias e às pensões, de modo a se construir um capital para lastrear o pagamento futuro dos benefícios dos segurados.

O MPS acompanha os números dos regimes instituídos pelos entes da federação, bem como dos fundos de pensão complementares, e faz o monitoramento e as auditorias diretas e indiretas sobre o cumprimento da legislação.

A Secretaria de Previdência Social (SPS) é responsável pela formulação da política voltada aos Regimes Próprios de Previdência Social (RPPS), estabelecendo critérios para o funcionamento do RPPS e observância de requisitos para a expedição do certifi cado de regularidade previdenciária. São exemplos disso: a criação de um órgão gestor do regime; a avaliação do equilíbrio de médio e longo prazo dos regimes; a separação da conta do RPPS do restante das contas do setor público; o zelo pelas aplicações nos fundos de investimento para otimizar os recursos; e a exigência de qualifi cação e capacitação dos dirigentes dos regimes próprios.

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A Lei no 10.887, de 2004, dispõe que a unidade gestora será formada por colegiado, com participação paritária dos servidores e da União para acompanhar e fi scalizar o regime próprio.

O palestrante Luiz Antônio Padilha apresentou como principais aspectos a necessidade de criação de uma estrutura organizacional para gerir os fundos; a adequação às regras constitucionais (art. 40/CRFB, EC no 20/1998, EC no 41/2003 e EC no 47/2005); a aplicação dos recursos fi nanceiros em conformidade com a Resolução no 3.506/2007, do Conselho Monetário Nacional; e a criação do Fundo Financeiro e do Fundo Previdenciário.

A seguir, alguns pontos destacados para estruturar o RPPSU, podendo servir de exemplo para os demais entes federais:

Evitar a infl uência dos ciclos econômicos nas ações de cunho previdenciário para os servidores.

Preservar os direitos dos servidores. Adotar regime de capitalização forte, sólido e que aplique bem as reservas

fi nanceiras. Minorar riscos fi scais e de decisões adversas. Estimular a geração de poupança interna. Favorecer a criação de ambiente propício ao desenvolvimento econômico

e social.

Por sua vez, o palestrante Luciano Fazio apresentou a lógica dos três pilares para a implantação do Regime de Previdência Complementar (previdência básica pública), previdência complementar fechada (fundos de pensão) e previdência complementar aberta (seguradoras, bancos, etc.). A implantação do regime de previdência complementar proporcionará uma redução de despesas públicas no longo prazo.

De acordo com o que dispõe a Constituição, o regime de previdência complementar a ser criado por lei de iniciativa do Poder Executivo, terá os planos de benefícios na modalidade de “contribuição defi nida”, que não garante benefícios com valor defi nido vitaliciamente. De acordo com o texto do Projeto de Lei no 1.992, de 2007, em discussão no Congresso Nacional, a indicação de administradores exclusivamente pelos órgãos públicos (patrocinadores) dar-se-á nos dois primeiros anos após a instituição do regime.

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No sistema de três pilares as vantagens para o servidor são: maior fl exibilidade, aumento do poder de decisão do segurado sobre quanto e quando contribuir e diversifi cação do risco. Porém, apontou possíveis desvantagens para o servidor, confi gurada na redução de responsabilidade estatal. Para o Estado, verifi ca-se uma uniformização do tratamento previdenciário, redução das despesas com pessoal, a longo prazo, e estímulo ao aumento da poupança nacional.

Na sequência, ao se abrir espaço para debates dos participantes, apresentou-se como propostas, para análise da SRH, críticas ao regime de previdência complementar, demonstrando-se preocupação com os riscos de falência dos planos de regime complementar, a exemplo do ocorrido em outros países, tendo sido ainda solicitado que as entidades sindicais sejam inseridas no processo de discussão do regime próprio. Alegou-se, também, que a isonomia entre o RPPSU e o RGPS não deve retirar direitos já conquistados pelos servidores, defendendo-se que a situação dos servidores não é de privilégio em relação aos demais trabalhadores do setor privado.

Experiência: O exemplo daPrevidência do Estado da Bahia

PaleStRanteS

daniella Gomes Secretaria de Administração do Estado da Bahia (SAEB)

adriano tambone Secretaria de Administração do Estado da Bahia (SAEB)

Os representantes da Secretaria de Administração do Estado da Bahia apresentaram o Regime Próprio de Previdência Social dos servidores públicos daquele estado. A exposição tratou da necessidade da nova gestão, que tinha

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como desafi o apropriar-se do conhecimento das questões previdenciárias, razão pela qual foi editada, em 23 de dezembro de 2007, a Lei no 10.955, criando a Superintendência de Previdência (SUPREV), como unidade gestora do RPPS da Bahia.

Em 9 de fevereiro de 2009, foi aprovada a Lei no 11.357, organizando o RPPS Bahia e se adequando às novas regras de previdências contidas na Constituição. Com essa nova organização, foi destinado o Fundo Financeiro (FUNPREV) para os servidores que ingressaram até 31/12/2007. Este fundo é constituído sob o regime de caixa, com conta capitalizada, formado por receitas recebidas de compensação fi nanceira entre regimes e 2% da contribuição previdenciária do estado, com a fi nalidade de oxigenar a conta do fundo.

Conta, ainda, com a contribuição previdenciária do servidor, que aporta 12% de sua remuneração, e do estado, que aporta o dobro da contribuição do servidor, ou seja, 24%.

Já os novos servidores estão contribuindo para o fundo novo, o BAPREV, que conta com 6.900 segurados e nasceu completamente saneado, pois já iniciou recebendo a contribuição de 36%, sendo 12% do servidor mais 24% do estado. O BAPREV contém 42 milhões de reais e o FUNPREV 57 milhões de reais.

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PAINEL TEMÁTICO VII –CAPACITAÇÃO

REFLEXÕES SOBRE A POLÍTICA DECAPACITAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃOPÚBLICA FEDERAL


PaleStRanteS

aleksandra SantosEspecialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental na Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SEGES/MP)

Paulo Sérgio de carvalhoDiretor de Formação Profi ssional da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP)

diogo joel demarco Coordenador-Geral de Desenvolvimento de Pessoas da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

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cOORdenadOR de MeSa

duvanier Paiva FerreiraSecretário de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

RelatOReS


arlete Maria costa de PaulaChefe de Divisão da Coordenação-Geral de Desenvolvimento de Pessoas da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

As refl exões apontaram os grandes desafi os para a implementação e consolidação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. A política tem como desafi o de aprendizagem a articulação entre os diferentes atores, com o intuito de sensibilizar, mobilizar e comprometer os dirigentes públicos.

A palestrante Aleksandra Santos abordou o conceito de aprendizagem e competência, além de fazer uma distinção básica entre instrução, capacitação, treinamento, desenvolvimento e formação, explicitando sua relação com as novas diretrizes da política de desenvolvimento de pessoal da Administração Pública Federal.

Paulo Carvalho levantou a importância de transformar os departamentos de recursos humanos em departamentos de gestão estratégica de pessoal, capazes de formar servidores públicos que sejam aprendizes para toda a vida e que possam responder e se adaptar às mudanças. Enfatizou ainda a relevância da atuação das escolas de Governo para a concretização de uma política de capacitação e relatou que a ENAP está realizando um trabalho de mapeamento da oferta de capacitação dessas escolas.

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Diogo Demarco apresentou o balanço dos relatórios de execução dos planos anuais de capacitação, a fi m de identifi car elementos concretos para pensar e estruturar a política de desenvolvimento de pessoal.

As seguintes questões foram debatidas ao longo do Painel:

Repensar a forma como são elaborados os planos de capacitação, de forma a torná-los pró-ativos e alinhados com as políticas estratégicas defi nidas no Plano Plurianual (PPA).

Pensar novas formas de capacitação e de aprendizagem. Fortalecer instâncias intermediárias de diálogo, de discussão e de

aprofundamento conceitual. Defi nir indicadores de acompanhamento e de avaliação das ações de

capacitação. Consolidar a capacitação como requisito para desenvolvimento na carreira. Consolidar uma rede de escolas. Defi nir critérios para distribuição orçamentária.

PAINEL TEMÁTICO VIII – PESQUISASOBRE EMPREGO PÚBLICO


PaleStRanteS

eneuton Pessoa de carvalhoPesquisador do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) e Professor Colaborador na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRGS)

Max lenoAssessor do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE) e Professor Universitário

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cOORdenadOR de MeSa

luiz Roberto MoselliAuditor-Chefe na Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP)

O palestrante Eneuton Pessoa fez uma apresentação sobre a pesquisa Emprego e Trabalho no Setor Público Federal, realizada pelo IPEA, em parceria com a SRH/MP e a SEGES/MP, a ENAP e o IBGE. Essa pesquisa partiu da necessidade de se fazer um panorama do emprego público no país. Isso porque todas as tentativas e as propostas de reforma no serviço público brasileiro sempre foram feitas sem um conhecimento mais cuidadoso sobre os números, sobre o que existe de emprego público e o que é o emprego público no país. Para transformar qualquer realidade, é preciso conhecê-la. E o tema do emprego público é um tema bastante eivado de interesses políticos e ideológicos.

Em comparação com o resto do mundo, a Administração Pública no Brasil não pode ser considerada “inchada”, observando a relação dos números de servidores e empregados públicos com a população economicamente ativa. Uma breve comparação: os Estados Unidos possuem 20,5 milhões de empregados públicos, contra 10 milhões no Brasil.

É fundamental sabermos, face aos desafi os sociais colocados para a sociedade brasileira, o quanto precisamos e o quanto requeremos de serviços públicos em termos de quantidade e qualidade. A partir desse diagnóstico podem ser considerados aspectos do emprego público, tais como dimensão, tamanho e impacto na sociedade.

A partir de um conceito amplo de emprego público, que contempla a administração direta e indireta, e aí incluindo autarquias, fundações e empresas públicas, têm-se alguns aspectos que explicam a evolução do emprego público de forma diferenciada pelas esferas de Governo.

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Quantitativo de servidores públicos nas três esferas de Governo

Décadade 1950

A partir de 2006 a 2007

Quantidade de Servidores 2006/2007

Governo Federal 50% 15% 1,5 milhões

Governos Estaduais 35% 34% 3,5 milhões

Governos Municipais 15% 51% 5,2 milhões

A partir da década de 1970, defi niu-se que aos municípios cabia, inicialmente, o ensino básico e, depois, a universalização da saúde.

Em 1950, 70% da população brasileira viviam no campo, onde não se prestavam serviços; em 1980 houve uma reversão, 70% passaram a residir em cidades, e são nas cidades onde se prestam os serviços públicos.

Os estados e sobretudo os municípios cresceram na prestação de serviços de utilidade pública: água, esgoto, saneamento e outros.

Nos anos 1990, o emprego público, na esfera federal, sofreu grande redução. Nos municípios continuou a crescer. E nos estados, a partir de 1995, também foi diminuído. Esse fenômeno deu-se por conta das negociações das dívidas estaduais com o Governo Federal à época, devido às privatizações e aos planos de demissão voluntária. Mas, de forma geral, o emprego público, nos anos 1990, quase que se estagna. Mas não se reduz.

Exemplos e considerações do crescimento doemprego

Governo Federal

Reposição da redução que houve nos anos 1990: em 1992 havia 1,4 milhões de servidores na União. Ao longo da década de 1990 houve um decréscimo acentuado, chegando a 1,2 milhões, em 2002. A partir de 2003 voltou a crescer, chegando a 1,5 milhões em 2007. Um exemplo foi a expansão das empresas públicas, por exemplo os Correios e a Petrobras, que aumentaram signifi cativamente o número de empregados públicos.

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Fortalecimento institucional do Estado e criação, melhoria e aumento de diversas políticas públicas à população.

Governo estaduais

Apesar do aumento das demandas de serviços de utilidades básicas, os estados ocuparam uma posição de omissão, pois repassaram muitos serviços aos municípios, ocasionando a redução do efetivo das polícias militares, da segurança pública e outros.

Governos Municipais

Após a Constituição de 1988, foram criadas mais de 1,3 mil novos municípios, o que exigiu estruturas mínimas.

Transferência de responsabilidades, principalmente dos estados, nas áreas de educação básica e fundamental, saúde, guardas municipais e outras.

Essa pesquisa tem como eixo norteador a visão de que para o desenvolvimento econômico-social do país importa muito a ação do Estado. E essa ação é tão mais importante quanto mais qualifi cada ela for. E essa qualifi cação reside fundamentalmente na qualidade do servidor público. Tanto em termos de suas competências individuais, quanto em termos das instituições públicas que devem permitir o desenvolvimento desses servidores.

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A antiga dicotomia entre Estado e mercado dos anos 1990 é ultrapassada. As boas experiências de desenvolvimento econômico-social em outros países mostram que há necessidade de haver equilíbrio entre o setor público e o setor privado, isto é, uma boa divisão de trabalho entre essas duas esferas. Não se trata de levar o Estado ao extremo, nem também retirar o Estado de cena como se acreditava.

Outra avaliação muito importante, além da questão quantitativa, é a análise do emprego público por ocupações. Trata-se de uma pesquisa nova e inicial com dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) e da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS), considerando o período de 2002 a 2007.

esfera Municipal

Aumento signifi cativo do número de professores com formação superior para o ensino fundamental e também de ocupações de gestão da escola pública, o que aponta o esforço para qualifi car o ensino público municipal.

Aumento signifi cativo no número de auxiliares de enfermagem. Aumento de 123% na categoria de policiais e guardas municipais.

esfera estadual

Redução do número de policiais militares, principalmente as patentes mais baixas. A redução é em torno de 50 mil em todo o Brasil.

esfera Federal

Crescimento do número de professores universitários.

A expansão do emprego público é o resultado da democratização da sociedade brasileira por meio da demanda de serviços públicos. Existe sim um problema de gestão, de efi ciência e de efi cácia, mas insistir em um discurso de que os serviços públicos não cumprem seu papel e de que o Estado precisa abrir mão de prestá-los não é concebível a nenhuma sociedade.

Historicamente, foi construído um Estado para poucos e o desafi o é criar um Estado para todos, visando diminuir as desigualdades. E o desafi o, enquanto servidores públicos, é ter claro que a qualidade de vida das pessoas depende da prestação de serviços e da qualidade de serviços que são prestados.

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Antes de abordar uma pesquisa do DIEESE sobre o tema, o palestrante Max Leno teceu alguns comentários sobre a pesquisa realizada pelo IPEA. A pesquisa, segundo ele, permite tratar de eixos importantes como a questão da Previdência, de benefícios, do processo de negociação coletiva, bem como vários aparatos legais que estão muito vinculados à ação da esfera pública.

É bastante válido reforçar que essas informações, seja sob o aspecto quantitativo, bem como pelo qualitativo, são pesquisas que demonstram a trajetória do emprego público no decorrer dos anos. Há muitos aspectos interessantes na pesquisa, como o crescimento da chamada municipalização que incrementou, sem dúvida alguma, o emprego público. E também não podemos esquecer todo o cenário político, econômico e social que, de certa forma, permeia essa discussão do emprego público, que remete à refl exão sobre a importância da presença do Estado na economia.

Importante ressaltar as três funções importantes que o Estado exerce dentro de uma sociedade. A função distributiva, a função reguladora, que hoje vem à tona com muita força, e principalmente a estabilizadora.

O DIEESE realizou uma pesquisa sobre emprego e desemprego em seis regiões metropolitanas: São Paulo, Belo Horizonte, Brasília, Porto Alegre, Salvador e Recife. Abaixo, alguns dos resultados dessa pequisa.

Comparação do setor público e privado: - Crescimento do setor público foi de 17% - Crescimento do setor privado foi de 47%

O setor público representa 14% do número de ocupados no mercado brasileiro, com destaque para Brasília que é de 22,5%.

No aspecto remuneratório, em todas as regiões, exceto São Paulo, a remuneração do setor público supera, em média, duas vezes a remuneração do setor privado, com destaque para Brasília, que supera em quatro vezes.

Por fi m, ressaltam-se as questões abaixo que ajudam a orientar as ações em relação aos empregos públicos:

Crescimento signifi cativo no número de aposentados e pensionistas e retração no número de ativos, nos últimos anos, apesar do incremento de concursos.

Geração do superávit primário, permitindo a intervenção no mercado e nas ações de Governo com o saldo gerado em torno de 4% a 4,59% do Produto Interno Bruto, entre 80 a 100 bilhões por ano.

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Redução do nível de endividamento do país, que chegou a 52% e se encontra em 36%, resultado das políticas governamentais adotadas.

Investimentos públicos e futuros do Governo Federal. A atuação do Estado como impulsionador do crescimento da economia foi fundamental, como as iniciativas do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC).

O limite dentro da Lei de Responsabilidade Fiscal é de 50%, no âmbito da esfera federal. Atualmente, o limite real está em aproximadamente 30%, ou seja, bem abaixo dos limites estabelecidos nas regulamentações relativas à despesa com pessoal.

Dessa forma, a discussão sobre emprego público é bastante ampla e, mesmo que seja somente do ponto de vista fi nanceiro, os dados acima comprovam que as ações estão sendo positivas.

PAINEL TEMÁTICO IX – ÉTICANO SERVIÇO PÚBLICO


PaleStRanteS

luiz navarro de brito FilhoSecretário Executivo da Controladoria-Geral da União – CGU

Roberto de Figueiredo caldasMembro da Comissão de Ética Pública da Presidência da República

adalberto Fulgêncio dos SantosOuvidor do Sistema Único de Saúde (SUS) do Ministério da Saúde

coordenador de Mesaalberto Felippi barbosa Ouvidor-Geral da Ouvidoria do Servidor (SRH/MP)

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O Dr. Luiz Navarro de Brito Filho falou da importância do tema e de seu relacionamento com tantos outros temas, como a gestão, a prevenção da corrupção, a integridade e a efi ciência na Administração Pública Federal.

Ressaltou que nos últimos anos houve uma intensifi cação das ações nas diversas instituições do Estado, promovidas pelo Governo, no combate à corrupção; entretanto, permanece uma sensação negativa em virtude de termos uma tradição de impunidade, o que pode gerar desesperança. Ainda, destacou Navarro, que não se deve pensar no combate à corrupção só sob a perspectiva da repressão, mas, contrariamente, sob o ângulo da prevenção.

Esclareceu que a CGU reúne quatro unidades em um mesmo órgão, a saber, a Secretaria Federal de Controle Interno, a Secretaria de Prevenção e Informações Estratégicas, a Corregedoria Geral da União e a Ouvidoria Geral da União, o que contribui para o desempenho das atividades.

Em seguida abordou a questão da prevenção, que é o conceito de integridade da Administração Pública e integridade das instituições. Essa preocupação surge com riscos internos e externos e para esclarecer dúvidas sobre como agir em determinadas situações, faz-se necessário um código de conduta e a declaração de missão e visão do órgão, a fi m de que haja comprometimento fundido com a questão ética.

O palestrante defendeu que todas as instituições públicas devem ter comissões de ética, e que muitas vezes a referida comissão é mais importante que a instauração das comissões disciplinares, porque, embora possa assumir, ao fi nal, um papel de reprimenda e censura, antes de tudo tem uma tarefa consultiva, preventiva e pedagógica, o que não ocorre com a comissão dos Processos Administrativos Disciplinares, que se iniciam com uma sindicância, com funções investigativas, corretivas e punitivas.

Demonstrou ainda que o confl ito de interesses tem que estar na pauta de qualquer discussão sobre ética, lembrando que a ética atua principalmente em defesa do servidor e da instituição.

o conflito de

interesses tem

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pauta de qualquer

discussão sobre

ética, lembrando

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O segundo palestrante, Roberto de Figueiredo Caldas, ressaltou que a ética é tema de grande interesse para os servidores públicos, pois tem um papel fundamental no desenvolvimento humano, social e econômico; em seguida esclareceu que o foco de sua apresentação baseava-se em pesquisa sobre valores éticos realizada pela Universidade de Brasília (UnB) em 2008, mediante convênio estabelecido com a Comissão de Ética Pública vinculada à Presidência da República, envolvendo a sociedade e os servidores públicos.

Procedeu então a uma rápida explicação sobre os conceitos de ética, variados nos diversos países e dentro de nosso próprio país, e citou Vasquez para afi rmar que a ética tem conteúdo racional pelo fato de se ter que aprendê-la.

Devemos refl etir sobre o que queremos como padrão de ética, uma vez que este se encontra em constante transformação e construção. No âmbito nacional, o sistema de gestão da ética tem no Decreto no 6.029/2007 o marco sistematizador e a Comissão de Ética tem por objetivo coordenar e supervisionar o referido sistema, cujo público de interesse ou de atuação é a alta administração por intermédio do código de conduta (Ministros de Estado, Secretários de Estado e todos aqueles que detenham DAS de nível especial, ademais dos dirigentes de empresas estatais).

Citou o Decreto no 1.171/1994, que trata da atuação das comissões de ética nos setores das repartições públicas, dos ministérios e das empresas estatais, pois considera importante o conhecimento dessas normas para o bom agir, porque muitas vezes o agir fora dos padrões normais se dá pelo desconhecimento, como comprova a pesquisa.

O palestrante informou que foram ouvidos cerca de 2.000 representantes da sociedade civil e 1.027 servidores públicos em geral, inclusive terceirizados, com o objetivo de constatar padrões éticos, e que uma das conclusões da pesquisa é que há um razoável desconhecimento sobre normas jurídicas sobre ética.

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Verifi cou-se a importância das redes de ética e dos cursos, inclusive conferências como esta, que deveriam ocorrer com maior frequência nos âmbitos locais. Concluiu com a afi rmação de que a ética se aprende e que cada servidor público é um promotor da ética; e, ainda, de que prevenção é mais importante que a punição individual.

O terceiro palestrante, Adalberto Fulgêncio dos Santos, tentou focar-se no conceito de ética sob a ótica de sua experiência como servidor público.

Em sua opinião a ética no serviço público tem ambiente favorável e devemos discuti-la em uma perspectiva de universalizá-la o quanto antes; e, caso não seja possível, que ao menos torne-se uma ética eminentemente pública. Para que se faça o estudo da ética, tem-se que discutir o modelo de gestão, de democracia e de concepção de Estado.

Discorreu então sobre o signifi cado do serviço público, os tipos de serviços que se quer oferecer, o tipo de servidor que se quer alcançar e os valores de remuneração, com o intuito de que se possa cobrar desses servidores comportamentos morais, éticos e disciplinares.

Fez uma breve alusão aos órgãos de controle e ao sistema de saúde, com suas diversas legislações que acabam por impedir a autonomia do gestor, e fi nalizou abordando algumas experiências sobre diálogo, debate, contato com a sociedade e sabedoria popular, reafi rmando os preceitos constitucionais e nossa condição de Estado democrático e de direito, plural, laico e que preza pela dignidade humana.

PARTE VIA CONFERÊNCIA EM NÚMEROS

A Conferência Nacional de Recursos Humanos foi organizada em dois momentos diferentes e complementares, quais sejam: as Etapas Regionais e a Etapa Nacional.

As Etapas Regionais decorreram em 6 cidades, nas 5 regiões do país, de 11 de Março a 16 de abril de 2009, e reuniram mais de 1.000 participantes, conforme quadro a seguir. Todos os dados apresentados nesse relatório têm como fonte o Portal SIPEC e/ou listas de presença coletadas durante os eventos. Os dados foram coletados entre março e julho de 2009.

Quadro 1. Participantes das Etapas Regionais

Etapa Regional Participantes

Nordeste - Local: Recife (UFPE) 195

Sudeste 1 (MG e ES) - Local: Belo Horizonte (UFMG) 134

Sul - Local: Santa Catarina (UFSC) 173

Sudeste 2 (SP e RJ) - Local: São Paulo (UFABC) 159

Centro-Oeste - Local: Brasília (UnB) 205

Norte - Local: Belém (ESAF) 193

TOTAL 1.059

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PERFIL – ETAPAS REGIONAIS

Baseados nos dados de inscrição do Portal SIPEC, apresentaremos alguns dados referentes ao sexo, à escolaridade, à faixa etária e à função ocupada pelos participantes. Importa referir que esses dados correspondem ao total de inscritos no Portal SIPEC (1.059 pessoas).

Deste universo, estiveram presentes os seguintes órgãos públicos federais: AGU, Agências Regulamentadoras, BCB, Caixa de Financiamento Imobiliário da Aeronáutica, CEFETs, Colégio Pedro II, Comando da Aeronáutica, Comando da Marinha, Comando do Exército, FUNDACENTRO, FUNAG, ENAP, FUNDAJ, FUNASA, FUNAI, FIOCRUZ, FNDE, IBAMA, ICMBIO, IBGE, IFETs, INMETRO, Instituto de Pesquisa Jardim Botânico do Rio de Janeiro, IPHAN, INCRA, INSS, MAPA, MCT, MINC, Ministério da Defesa, MEC, MF, MPS, MS, Ministério das Cidades, MME, MDS, MDA, Ministério do Esporte, MP, MTE, PR, SUSEP, SUDAM, SUDENE.

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Sexo

A participação das mulheres foi majoritária em todas as Etapas Regionais e evidencia um corte de gênero, no que diz respeito à atuação nas áreas de RH.

SEXO NordesteSudeste 1 MG e ES

SulSudeste 2 SP e RJ

Centro-Oeste

Norte TOTAL

Feminino 133 95 100 111 157 145 741

Masculino 62 39 73 48 48 48 318

1.059

Gráfi cos -Etapas Regionais. Participantes por sexo.

Sexo dos Participantes Etapa Nordeste

Masculino - 62% Feminino - 38%

38%

62%

Sexo dos Participantes Etapa Sudeste 1

Feminino - 73%

Masculino - 27%

27%

73%

68%

32%

Sexo dos ParticipantesEtapa Sul

Feminino - 68%

Masculino - 32%

70%

30%

Sexo dos Participantes Etapa Sudeste 2

Feminino - 70%

Masculino - 30%

72%

28%

Sexo dos Participantes Etapa Centro-Oeste

Feminino - 72%

Masculino - 28%

78%

22%

Sexo dos Participantes Etapa Norte

Feminino - 78%

Masculino - 22%

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Escolaridade

A maioria dos participantes possui ensino superior completo, o que não signifi ca que ocupem cargos de nível superior em seus respectivos órgãos.

ESCOLARI-

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Nor-

deste

Sudeste

1 MG e

ES

SulSudeste

2 SP e RJ

Centro-

OesteNorte TOTAL %

Ensino Fundamental

2 0 0 0 2 5 9 0,85%

Ensino Médio 39 24 37 33 30 61 224 21,15%Ensino Superior

154 110 136 126 173 127 826 78%

1.059 100%

Gráfi cos - Etapas Regionais. Participantes por Escolaridade.

1% 20%

79%

Escolaridade - Etapa Nordeste

Ensino Fundamental - 1% Ensino Médio - 20% Ensino Superior - 79%

18%

82%

Escolaridade - Etapa Sudeste 1

Ensino Médio - 18% Ensino Superior - 82%

21%

79%

Escolaridade - Etapa Sul

Ensino Médio - 21%

Ensino Superior - 79%

20%

80%

Escolaridade - Etapa Sudeste 2

Ensino Médio - 20% Ensino Superior - 80%

1%14%

85%

Escolaridade - Etapa Centro Oeste


31%

2%67%

Escolaridade - Etapa Norte

Ensino Médio - 31% Ensino Fundamental - 2% Ensino Superior - 67%

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Faixa etária

A partir dos gráfi cos a seguir, verifi camos que a grande maioria dos participantes das Etapas Regionais tem acima de 41 anos, o que refl ete uma dimensão bastante clara do envelhecimento do servidor público brasileiro.

Gráfi cos - Etapas Regionais. Faixa Etária

6%13%

54%

27%

Faixa Etária - Etapa Nordeste

25 a 30 anos - 6% 31 a 40 anos - 13%41 a 50 anos - 54%Acima de 50 anos - 27%

6%15%

45%

34%

Faixa Etária - Etapa Sudeste 1

25 a 30 anos - 6% 31 a 40 anos - 15%41 a 50 anos - 45% Acima de 50 anos 34%

8%16%

42%

34%

Faixa Etária - Etapa Sul

24 a 30 anos - 8% 31 a 40 anos - 16%41 a 50 anos - 42%Acima de 50 anos - 34%

7%7%

39%

47%

Faixa Etária - Sudeste 2

27 a 30 anos - 7% 31 a 40 anos - 7%41 a 50 anos - 39% Acima de 50 anos - 47%

7%

22%

38%

33%

Faixa Etária - Centro-Oeste

26 a 30 anos - 7% 31 a 40 anos - 22% 41 a 50 anos - 38%Acima de 50 anos - 33%

6,25%11,88%

47,50%

34,37%

Faixa Etária - Etapa Norte

24 a 30 anos - 6,25% 31 a 40 anos - 11,88%41 a 50 anos - 47,50%Acima de 50 anos - 34,37%

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QUADRO DE SERVIDORES –Ocupantes de Cargos Técnicos e Chefias

etapa nordeste

O público participante nas Etapas Regionais foi composto por servidores com ou sem funções comissionadas. Abaixo, seguem gráfi cos que mostram tal composição.

Gráfi cos - Etapas Regionais. Quadro de Servidores

3%

12% 26%

5%

10%

12%2%1% 2%

27%

Quadro dos Servidores - Etapa Nordeste

Assessor - 3%

Função Gratificada, Função Comissionada Técnica - 12% Chefe - 26%Coordenador - 5%

Coordenador Geral - 10%Diretor - 12% Pro-Reitor - 2%

Superintendente - 1% Secretario - 2%

Quadro Técnico - Sem Função Comissionada - 27%

18%

3%

10%4%

11%9%1%4%

40%

Quadro dos Servidores - Sudeste 1

Chefe - 18%

Assistente - 3% Função Gratificada e Função Comissionada a Técnica - 10%

Cordenador - 4%

Coordenador Geral - 11%

Diretor - 9%

Pro-Reitor e Pró-Reitor Adjunto - 1% Secretario - 4%

Quadro Técnico - Sem Função Comissionada - 40%

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3% 31%

6%

6%10%

6%1%1%

36%

Quadro dos Servidores - Sudeste 2

Assessor - 3% Chefe - 31%Cordenador - 6%Coordenador Geral - 6%Diretor - 10% Função Comissionada Tecnica - 6%Secretario Geral - 1%Superintendente - 1% Quadro Técnico - Sem Função Comissionada - 36%

11% 9%

18%

14% 10%3%1%

0%

34%

Quadro de Servidores - CO

Assessor - 11% Função Comissionada - 9% Chefe - 18% Coordenador - 14% Coordenador-Geral - 10% Diretor - 3% Pro-Reitor - 1%Secretário - 0% Quadro Técnico - Sem Função Comissionada - 34%

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3% 20%

12%

1%5%

11%4%4%1%

39%

Quadro de Servidores - Etapa Norte

Assessor - 3% Chefe - 20% Coordenador - 12%Coordenador-Geral - 1% Diretor - 5% FG,FCT - 11% Gerente - 4% Secretário - 4% Superintendente - 1% Quadro Técnico - Sem Função Comissionada - 39%

1% 21%

7%

9%

7%8%3%3%2%

39%

Quadro de Servidores - Etapa Sul

Assessor - 1% Chefe das Unidades - 21% Coordenador - 7% Coordenador-Geral - 9% Função Comissionada Técnica - 7% Diretor - 8% Secretario - 3% Pro-Reitor - 3% Presidente - 2% Quadro Técnico - Sem Função Comissionada - 39%

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Etapa Nacional

Na Etapa Nacional poucas foram as mudanças, no que diz respeito ao perfi l dos participantes, sobretudo pelo caráter consultivo da Conferência, que previa a participação na Etapa Nacional, mediante a participação em alguma das Etapas Regionais. Desse modo, a Conferência Nacional agregou participantes novos, e o fez para otimizar as vagas e garantir a participação de órgãos e entidades que não puderam participar nas Etapas Regionais.

Os dados a seguir referem-se aos regularmente inscritos, sendo que ouvintes que fi zeram parte da Etapa Nacional não estão computados nos dados.

Participantes por Região.

18%

13%

16%15%

20%

18%

Origem dos Participantes por Região

Nordeste - 18% Sudeste - 13% Sul - 16% Sudeste 2 - 15% Centro Oeste - 20% Norte - 18%

No quadro a seguir tem-se o quantitativo de participantes da Etapa Nacional, divididos por segmento de representação.

Participantes Quantitativo %

Servidores Públicos Federais 872 82,34%

Representantes Sindicais 177 16,71%

Representantes da Sociedade Civil 10 0,94%

1059 100,00%

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Sendo a participação de outros atores sociais um dos maiores diferenciais da primeira Conferência Nacional de Recursos Humanos, a imensa maioria de servidores públicos, entretanto, revela-se condizente com o histórico dos Encontros do SIPEC e com o próprio perfi l dessa Conferência. Por outro lado, a quantidade de representantes sindicais presentes nos eventos evidenciou que a Conferência abriu um espaço há muito almejado pelas entidades sindicais. Por sua vez, a participação da sociedade civil não alcançou um patamar de destaque, muito em razão da gestão de pessoas no serviço público ainda não representar uma agenda dentro dos movimentos sociais, conselhos e demais representantes da sociedade civil organizada. Porém, este foi um segmento que já alcançou maior participação na Etapa Nacional.

As entidades sindicais e representantes da sociedade civil estiveram presentes nas Etapas Regionais segundo o quadro a seguir.

Participantes por segmento

ETAPA REGIONAL SERVIDORREPRESENTAÇÃO

SINDICALSOCIEDADE

CIVIL

Etapa Nordeste 149 34 2

Etapa Sudeste MG e ES 130 20 2

Etapa Sul 132 29 1

Etapa Sudeste SP e RJ 154 30 2

Etapa Centro-Oeste 147 35 1

Etapa Norte 160 29 2

TOTAL 872 177 10

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Participação nas Etapas Regionais por Segmento

82%

17%1%

Servidor - 82% Representação Sindical - 17% Sociedade Civil - 1%

Etapa nas Etapas Regionas por Segmento

Grupos de trabalho

Os grupos de trabalho foram compostos visando à melhor condução dos trabalhos de forma a permitir o desenvolvimento de uma metodologia de identifi cação dos pontos fortes e fracos da Política de Recursos Humanos referentes a cada eixo temático, e consolidaram propostas para a melhoria e o avanço dessa mesma política. Abaixo, segue um quadro em que é possível verifi car a participação de acordo com a presença nos 5 eixos temáticos abordados na Conferência.

Abaixo, a quantidade de participantes inscritos em cada painel temático. Importa ressaltar que os painéis eram concomitantes, logo, o número total é alcançado pela soma dos participantes nos três painéis de cada dia.

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Participantes nos Painéis Temáticos

PAINÉIS TEMÁTICOS

07/07/2009

1 - Diretrizes para as carreiras da administração pública federal 361

2 - Cultura do planejamento estratégico e gestão do desempenho

352

3 - Os desafi os da implantação da política de atenção à saúde do servidor

346

08/07/2009

4 - Gestão por competências e suas implicações para a administração pública federal

357

5 - Processos de trabalho e sistemas informatizados na gestão de pessoas

351

6 - Desafi os de implantação do regime próprio da previdência e da previdência complementar

351

09/07/2009

7 - Refl exões sobre a política de capacitação na administração pública federal

358

8 - Pesquisa sobre emprego público 350

9 - Ética no serviço público 351

A seguir temos, por meio de gráfi cos, a ilustração do perfi l dos participantes de todos os segmentos na Etapa Nacional da Conferência de Recursos Humanos, contendo dados sobre sexo, faixa etária, escolaridade, região de procedência e órgãos presentes no evento.

No que diz respeito à representação sexual na Conferência, à faixa etária, bem como ao nível de escolaridade dos participantes, os índices reproduzem o que foi apresentado nas Etapas Regionais, até mesmo porque em razão do caráter consultivo da Conferência, o público participante da Etapa Nacional é praticamente o mesmo das Etapas Regionais.

Desse modo, evidencia-se o predomínio de participantes do sexo feminino, de pessoas acima dos 41 anos de idade e com escolarização superior.

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Abaixo, a representação gráfi ca desses aspectos

70%

30%

Sexo dos Participantes

Feminino - 70%

Masculino - 30%

10%

16%

41%

29%

4%

21 a 30 Anos - 10% 31 a 40 Anos - 16% 41 a 50 Anos - 41% 51 a 60 Anos - 29% Acima de 60 Anos - 4%

Faixa Etária - Etapa Nacional

3%18%

79%

Escolaridade - Etapa Nacional


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Órgãos na Etapa Nacional

A seguir têm-se os órgãos públicos federais representados na Etapa Nacional, agrupados em categorias.

Órgãos da APF Representadas na Conferência %

Ministérios 36,63%

Agências 2,77%

IFES (Universidades 30) 14,65%

CEFETs 22, Escolas Agrotécnicas 17, Técnicas 1) 7,55%

Fundações 12,54%

Institutos 10,43%

Outros 15,43%

Total 100,00%

A seguir, a relação dos órgãos públicos na Etapa Nacional:

AGU – Advocacia Geral da União

ABIN – Agência Brasileira de Inteligência

ANP – Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis

ANTAQ – Agência Nacional de Transportes Aquaviários

ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica

ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar

ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária

ANCINE – Agência Nacional do Cinema

BCB – Banco Central do Brasil

Caixa de Financiamento Imobiliário da Aeronáutica

CC/PR - Casa Civil da Presidência ad República

CEFET/MT – Centro Federal de Educação Tecnológica do Mato Grosso

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CEFET/AL – Centro Federal de Educação Tecnológica de Alagoas

CEFET/SC – Centro Federal de Educação Tecnológica de Santa Catarina

CEFET/Bento Gonçalves-RS – Centro Federal de Educação Tecnológica de Bento Gonçalves

CEFET/Petrolina-PE – Centro Federal de Educação Tecnológica de Petrolina

CEFET/BA – Centro Federal de Educação Tecnológica da Bahia

CEFET/Rio Pomba-MG – Centro Federal de Educação Tecnológica de Rio Pomba

CEFET/Campos-RJ – Centro Federal de Educação Tecnológica de Campos

CEFET/GO – Centro Federal de Educação Tecnológica de Goiás

CEFET/Ouro Preto-MG – Centro Federal de Educação Tecnológica de Ouro Preto

CEFET/PE – Centro Federal de Educação Tecnológica de Pernambuco

CEFET/RR – Centro Federal de Educação Tecnológica de Roraima

CEFET/PI – Centro Federal de Educação Tecnológica do Piauí

CEFET/Pelotas-RS – Centro Federal de Educação Tecnológica de Pelotas

CEFET/SP – Centro Federal de Educação Tecnológica de São Paulo

CEFET/CE – Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará

CEFET/PA – Centro Federal de Educação Tecnológica do Pará

CEFET/MG – Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais

CEFET/AM – Centro Federal de Educação Tecnológica do Amazonas

CEFET/ RN – Centro Federal de Educação Tecnológica do Rio Grande do Norte

CEFET/SE – Centro Federal de Educação Tecnológica de Sergipe

CEFET/ Cuiabá – Centro Federal de Educação Tecnológica de Cuiabá

Colegio PedroII

Comando da Aeronáutica

Comando da Marinha

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Comando do Exército

CVM – Comissão de Valores Mobiliários

CNEN – Comissão Nacional de Energia Nuclear

CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científi co e Tecnológico

DPF – Departamento de Policia Federal

DNPM – Departamento Nacional de Produção Mineral

DNIT – Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes

DPRF – Departamento de Polícia Rodoviária Federal

DNOCS – Departamento Nacional de Obras Contra as Secas

EAF/São João Evangelista-MG – Escola Agrotécnica Federal de São João Evangelista

EAF/Vitória de Santo Antão-PE – Escola Agrotécnica Federal de Vitória de Santo Antão

EAF/Colorado do Oeste-RO – Escola Agrotécnica Federal de Colorado do Oeste

EAF/Senhor do Bonfi m/BA – Escola Agrotécnica Federal de Senhor do Bonfi m

EAF/Santa Inês/BA – Escola Agrotécnica Federal de Santa Inês

EAF/Araguatins-TO – Escola Agrotécnica Federal de Araguatins

EAF/Santa Teresa-ES – Escola Agrotécnica Federal de Santa Teresa

EAF/Alegre-ES – Escola Agrotécnica Federal de Alegre

EAF/Barbacena-MG – Escola Agrotécnica Federal de Barbacena

EAF/Cáceres-MT – Escola Agrotécnica Federal de Cáceres

EAF/Castanhal-PA – Escola Agrotécnica Federal de Castanhal

EAF/Catu-BA – Escola Agrotécnica Federal de Catu

EAF/Codó-MA – Escola Agrotécnica Federal de Codó

EAF/Manaus – Escola Agrotécnica Federal de Manaus

EAF/ São Luís – Escola Agrotécnica Federal de São Luís

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EAF/ Satuba-AL – Escola Agrotécnica Federal de Satuba

EAF/Uberlândia-MG – Escola Agrotécnica Federal de Uberlândia

ETF/Palmas – Escola Agrotécnica Federal de Palmas

Fundação Capes

Fundação IBGE - Fundação Instituto Brasileiro de Geografi a e Estatística

Fundação UFGD – Fundação Universidade Federal da Grande Dourados

Fundação UNIR - Fundação Instituto Brasileiro de Geografi a e Estatística

FUNDACENTRO – Fundação Jorge Duprat Figueiredo de Segurança e Medicina do Trabalho

Fundação UNIVASF - FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO VALE DO SÃO FRANCISCO

FUNAG – Fundação Alexandre de Gusmão

Fundação ENAP - Fundação Escola Nacional de Administração Pública

FUNDAJ – Fundação Joaquim Nabuco

FUNASA – Fundação Nacional de Saúde

FUNAI – Fundação Nacional do Índio

FIOCRUZ – Fundação Oswaldo Cruz

Fundação UFOP – Fundação Universidade Federal de Ouro Preto

Fundação UFU – Fundação Universidade Federal de Uberlândia

FUB – Fundação Universidade de Brasília

FURG – Fundação Universidade de Rio Grande

Fundação UFAM – Fundação Universidade do Amazonas

UNITINS – Fundação Universidade Federal do Tocantins

Fundação UFPel – Fundação Universidade Federal de Pelotas

Fundação UFABC – Fundação Universidade Federal do ABC

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Fundação UNIPAMPA – Fundação Universidade Federal do Pampa

Fundação UNIFAP – Fundação Universidade Federal do Amapá

FNDE – Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação

IBAMA – Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e Recursos Naturais Renováveis

INMETRO – Instituto Nacional de Meteorologia e Normalização e Qualidade Industrial

INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

IBC – Instituto Benjamin Constant

ICMBIO – Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade

Instituto de Pesquisa Jardim Botânico do Rio de Janeiro

IPHAN – Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional

INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial

INCRA – Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária

INES – Instituto Nacional de Educação de Surdos

INSS – Instituto Nacional de Seguro Social

MAPA – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

MDIC – Ministério do Desenvolvimento Industrial e Comércio Exterior

MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia

MinC – Ministério da Cultura

MD – Ministério da Defesa

MEC – Ministério da Educação

MF – Ministério da Fazenda

MI – Ministério da Integração Nacional

MJ – Ministério da Justiça

MPS – Ministério da Previdência Social

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MS – Ministério da Saúde

MC – Ministério das Cidades

MME – Ministério de Minas e Energia

MDS – Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome

ME – Ministério do Esporte

MP – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

MTE – Ministério do Trabalho e Emprego

MT – Ministério do Turismo

MTrans – Ministério dos Transportes

PR – Presidência da República

SUSEP – Superintendência de Seguros Privados

SUDAM – Superintendência do Desenvolvimento da Amazônia

SUDENE – Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste

SUFRAMA – Superintendência da Zona Franca de Manaus

UFMS – Universidade Federal de Mato Grosso do Sul

UFRB – Universidade Federal do Recôncavo da Bahia

UFRRJ – Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro

UTFPR – Universidade Tecnológica Federal do Paraná

UFRN – Universidade Federal do Rio Grande do Norte

UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul

UFTM – Universidade Federal do Triângulo Mineiro

UFBA – Universidade Federal da Bahia

UFAL – Universidade Federal de Alagoas

UFCG – Universidade Federal de Campina Grande

UFG – Universidade Federal de Goiás

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UFJF – Universidade Federal de Juiz de Fora

UFMT – Universidade Federal de Mato Grosso

UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais

UFPE – Universidade Federal de Pernambuco

UFRR – Universidade Federal de Roraima

UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina

UFSM – Universidade Federal de Santa Maria

UFSCAR – Universidade Federal de São Carlos

UNIFESP – Universidade Federal de São Paulo

UFV – Universidade Federal de Viçosa

UFC – Universidade Federal do Ceará

UFES – Universidade Federal do Espírito Santo

UFPA – Universidade Federal do Pará

UFPR – Universidade Federal do Paraná

UFRJ – Universidade Federal do Rio De Janeiro

UFF – Universidade Federal Fluminense

UFRA – Universidade Federal Rural da Amazônia

UFRPE – Universidade Federal Rural de Pernambuco

As entidades representantes de servidores públicos e as da sociedade civil organizada estiveram representadas pelas seguintes instituições:

entidades Sindicais

ADUFC – Associação de Docentes da Universidade Federal do Ceará

ANARF – Associação Nacional dos Analistas Previdenciários da Receita Federal do Brasil

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ANERSINDICAL – Sindicato Nacional dos Servidores Efetivos das Agências Reguladoras Federais

ANESP – Associação Nacional dos Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental

APUB – Associação dos Professores Universitários da Bahia

ASFOC/FIOCRUZ – Sindicato dos Servidores de Ciência, Tecnologia, Produção e Inovação em Saúde Pública

ASNAB – Associação Nacional dos Empregados da Companhia Nacional de Abastecimento

Associação dos Servidores do Município de Sinop

ASSUFRGS – Associação dos Servidores da Universidade Federal do Rio Grande Sul

CNTSS – Confederação Nacional dos Trabalhadores em Seguridade Social

CONDSEF – Confederação dos Trabalhadores no Serviço Público Federal

CUT – Central Única dos Trabalhadores

FASUBRA – Federação de Sindicatos de Trabalhadores em Educação dasUniversidades Brasileiras

FENAJUFE – Federação Nacional dos Trabalhadores do Judiciário Federal e Ministério Público da União

ISP – Internacional de Serviços Públicos

PROIFES – Fórum de Professores das Instituições Federais de Ensino Superior

SINAGENCIAS – Sindicato Nacional dos Servidores das Agências Nacionais de Regulação

SINAIT – Sindicato Nacional dos Auditores Fiscais do Trabalho

SINASEMPU – Sindicato Nacional dos Servidores do Ministério Público da União

SINDARQ/MT – Sindicato dos Arquitetos do Mato Grosso

SINDIFES – Sindicato dos Trabalhadores nas Instituições Federais de Ensino de Belo Horizonte

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SINDIPREV/BA – Sindicato dos Trabalhadores Federais em Saúde, Trabalho, Previdência e Assistência Social no Estado da Bahia

SINDIRECEITA – Sindicato Nacional dos Analistas Tributários da Receita Federal do Brasil

SINDITEST/PR – Sindicato dos Trabalhadores em Educação do Terceiro Grau Público de Curitiba, Região Metropolitana e Litoral do Estado do Paraná

SINDSEF – Sindicato dos Trabalhadores no Serviço Público Federal

SINDSEP – Sindicato dos Servidores Públicos Federais

SINTEST/AC – Sindicato dos Trabalhadores em Educação do Terceiro Grau do Acre

SINTPREVS/PA – Sindicato dos Trabalhadores Públicos em Previdência, Saúde, Trabalho e Assistência Social no Estado do Pará

SINTRAJUFE/RS – Sindicato dos Trabalhadores do Judiciário Federal do Rio Grande do Sul

SINTSEP – Sindicato dos Trabalhadores no Serviço Público Federal

SINTSERF – Sindicato dos Trabalhadores e Servidores Públicos Federais da Paraíba

SINTUFPA – Sindicato dos Trabalhadores da Universidade Federal do Pará

SINTUNIFESP – Sindicato dos Trabalhadores da Universidade Federal de São Paulo

UNACON – União Nacional dos Analistas e Técnicos de Finanças e Controle

UNAFISCO SINDICAL – Sindicato Nacional dos Auditores-Fiscais da Receita Federal do Brasil

entidades da Sociedade civil Organizada

ANTAC – Associação Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído

CNDM – Conselho Nacional dos Direitos da Mulher

CNE – Conselho Nacional de Educação

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CNES – Conselho Nacional de Economia Solidária

CONADE – Conselho Nacional dos Direitos da Pessoa Portadora de Defi ciência

CONCIDADES – Conselho das Cidades

CONTAG – Confederação Nacional dos Trabalhadores na Agricultura

DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos

FBES – Fórum Brasileiro de Economia Solidária

FEMAB/MT – Federação Mato-grossense das Associações de Moradores de Bairros

MNLM – Movimento Nacional de Luta pela Moradia

OAB – Ordem dos Advogados do Brasil

REDE GTA – Grupo de Trabalho Amazônico

UNARH – União Nacional dos Profi ssionais de Recursos Humanos do Poder Executivo Federal

UNISOL BRASIL – Central de Cooperativas e Empreendimentos Solidários

Avaliação

Foram respondidos 375 questionários de avaliação no Portal SIPEC. A partir dessas avaliações passamos a apresentar dados, bem como alguns gráfi cos ilustrativos, que levam em conta todas as atividades da Etapa Nacional da Conferência Nacional de Recursos Humanos.

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Avaliação de aspectos do evento

PÉSSIMO%

RUIM%

BOM%

MUITO BOM

%

ÓTIMO%

Divulgação 0,27 0,80 7,47 35,73 55,73

Credenciamento 0,00 0,53 0,53 24,53 74,40

Conforto das instalações 0,00 0,27 2,13 22,67 74,93

Pontualidade das atividades 1,33 2,13 13,87 45,60 37,07

Alimentação (coffee-break e almoço)

7,60 8,53 23,20 35,47 25,20

Palestras das conferências magnas

0,50 1,16 7,82 48,05 42,48

Palestras dos painéis temáticos

0,61 1,02 5,58 38,19 54,60

Exposições nos painéis de experiência

1,52 2,10 10,28 45,65 40,45

Plenária de encerramento 1,87 1,33 7,47 45,07 44,27

INSUFICIENTE%

SUFICIENTE%

EXCESSIVA%

Carga horária do evento 16,00 79,20 4,80

Tempo disponibilizado para debates

47,20 51,47 1,33

Outros pontos que importam destacar: a avaliação de como o texto-base contribuiu para a aprendizagem dos temas abordados na Conferência. Oitenta e seis por cento dos participantes que responderam à avaliação consideraram que a contribuição do texto foi muita boa ou ótima.

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Avalie a contribuição do texto-base para sua aprendizagem sobre os assuntos tratados

Resposta Quantidade %

PÉSSIMO 1 0,27

RUIM 7 1,87

BOM 24 6,40

MUITO BOM 162 43,20

ÓTIMO 162 43,20

NÃO LI O TEXTO 19 5,07

Em relação à expectativa que o participante tinha sobre a Conferência, 91% esperavam que ela fosse muito boa ou ótima. Ao fi nal, a avaliação global da Conferência revelou que essa expectativa foi alcançada, já que 89% dos participantes a consideraram como muito boa ou ótima, segundo os dados abaixo.

Pontue de 1 a 10 a sua expectativa sobre a Conferência antes de iniciá-la.


PÉSSIMO 0 0,00

RUIM 4 1,07

BOM 28 7,47

MUITO BOM 150 40,00

ÓTIMO 193 51,47

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Qual é a sua avaliação global da Conferência, após concluí-la?


PÉSSIMO 0 0,00

RUIM 8 2,13

BOM 30 8,00

MUITO BOM 161 42,93

ÓTIMO 176 46,93

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LISTA DE SIGLAS

Administração Pública Federal APF

Benefício de Prestação Continuada BPC

Cadastro Nacional de Informação Social CNIS

Cargos de Direção e Assessoramento Superior DAS

Cargos de Natureza Especial NES

Cobertura Previdenciária Estimada COPES

Comissão Permanente do Pessoal Técnico Administrativo CPPTA

Constituição Federal CF

Contribuição de Saúde do Trabalhador CST

Departamento Administrativo do Serviço Público DASP

Departamento de Informática do Sistema Único de Saúde DATASUS

Emenda Constitucional EC

Fundo Financeiro FUNPREV

Fundo Monetário Internacional FMI

Gratifi cação de Desempenho da Atividade do Ciclo de Gestão GCG

Gratifi cação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa GDATA

Gratifi cação de Desempenho e Produtividade GDP

Gratifi cação pela Qualidade do Desempenho no INMETRO CQDI

Grupo de Trabalho GT

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Lei de Responsabilidade Fiscal LRF

Medida Provisória MP

Mesa Nacional de Negociação Permanente MNNP

Organização Internacional do Trabalho OIT

Organização Mundial da Saúde OMS

Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico OCDE

Organização Mundial do Comércio OMC

Pesquisa Nacional por Amostras de Domicílios PNAD

Plano de Carreira, Cargos e Salários PCCS

Processo Administrativo Disciplinar PAD

Produto Interno Bruto PIB

Programa de Aceleração do Crescimento PAC

Projeto de Emenda Constitucional PEC

Projeto de Lei PL

Recursos Humanos RH

Regime Geral de Previdência Social RGPS

Regime Próprio de Previdência Social RPPS

Regime Próprio de Previdência Social da União RPPSU

Registro Geral RG

Relação Anual de Informações Sociais RAIS

Sistema de Atenção à Saúde do Servidor SIASS

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Sistema de Avaliação de Desempenho do INMETRO SIADI

Sistema de Desenvolvimento na Carreira SIDEC

Sistema de Pessoal Civil SIPEC

Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos SIAPE

Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos - Cadastrado SIAPCad

Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos - Net SIAPNet

Sistema Nacional de Negociação Permanente SINNP

Sistema Único de Saúde SUS

POSFÁCIO

Caminhante, são tuas pegadas o caminho e nada mais;

caminhante, não há caminho, se faz caminho ao andar

Ao andar se faz caminho e ao voltar a vista atrás

se vê a senda que nunca se há de voltar a pisar

cantares – antonio Machado

Planejar, organizar, executar e por fi m participar da I Conferencia Nacional de Recursos Humanos do Governo Federal foram ações que trouxeram inspiração e motivação de forma profunda e, portanto, rara para continuarmos perseguindo o ideal de uma sociedade mais justa, livre e plural.

Um processo como este e ainda que desta magnitude não nos isenta de todas as questões ou dúvidas, mas incute ao menos uma certeza: é impossível retroceder. A democracia por modelo e o diálogo por instrumento agregam mais aos nossos objetivos do que tecnicidades que não aderem à realidade complexa da sociedade brasileira.

Somos membros de um país imenso e plural, latinos por certo, mas com características intrínsecas e tão próprias que é uma benção sermos muitos, pois somos únicos enquanto povo: criativos, trabalhadores, incansáveis, solidários, batalhadores: orgulhosamente brasileiros.

Os debates realizados durante as etapas da Conferência demonstram nossa pluralidade, ao tempo que desmentem quem nos caracteriza como povo sem memória: o respeito e a hombridade dos participantes da conferência consagram que o direito do outro se expressar é imperativamente maior do que a necessidade humana de buscar concordância e par. Esse reconhecimento revela

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nosso amadurecimento democrático. Para aqueles que não acreditavam nessa possibilidade, pela complexidade que envolve esta organização, demonstramos que estamos prontos, mas na verdade sempre estivemos.

A publicização dos resultados desta conferência, dispostas neste relatório, eram imperativas, quer por dever de compartilhar o respeito e a hombridade daqueles dias, quer pelo compromisso da SRH com a política de democratização das relações de trabalho. Mas à luz do conceito dos princípios vivos desta política, a mera publicação não responde à transparência que se busca neste modelo de gestão de pessoas, era necessário que estes fossem dispostos de forma fidedigna e de maneira compreensível, pois um emaranhado de informações desconexas também não responderia ao anseio ao princípio vivo da transparência, uma vez que tornariam os resultados destes debates incompreensíveis.

Foi o derradeiro dos muitos desafi os impostos pela I Conferência Nacional de Recursos Humanos. Durante a pesquisa metodológica para coordenação de dados tão complexos, uma vez que abertos, em tributo à essência, à liberdade de expressão, e não à forma burocrática, encontramos, fora da doutrina, práticas que nos instigaram a este desafi o: construções coletivas em arte que incorporavam individualidades dentro da mesma tela.

Por ocasião da pesquisa deparamo-nos com uma expressão artística que, apesar de não ser usada como parâmetro metodológico, representou, para nós, a imagem e a dimensão do número de participantes que construíram este relatório.

A dança das mil mãos é expressão artística chinesa que ganhou notoriedade quando apresentada nos jogos paraolímpicos de 2004 pela China Disabled People’s Performing Art Troupe, e conta com um detalhe surpreendente: todos os integrantes da trupe sofrem de defi ciência auditiva, e em que pese o signifi cado desse desafi o, produzem um espetáculo de beleza única.

Os bailarinos e suas mil mãos representam Guan Yin, que nasceu e viveu como mulher e em sua condição humana enfrentou sofrimentos de toda ordem, sem abandonar seus princípios de gentileza e bondade. A dança da deusa Guan Yin representa o auxilio de mil mãos para quem mantiver retidão de caráter e gentileza: mil mãos que virão em auxílio e mil mãos que serão concedidas para auxiliar aos outros.

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As mil mãos em dança e as mil mãos que construíram esses resultados perseguem o objetivo de uma sociedade melhor: eles pelas artes, nós pela busca de soluções tangíveis, e ambas surpreendem os espectadores que as observam.

O processo não foi fácil: o novo modelo proposto, até pelo pioneirismo, requereu dos participantes empenho, dedicação e esforço para agregar competências que antes não nos eram demandadas. Mas foram todos vitoriosos. Os resultados que aqui estão não são estanques, pelo contrário. Desde o início desse processo, as contribuições dos participantes foram sendo agregadas no texto base, e é de notar-se que os eixos estratégicos da gestão de pessoas disposta na parte I deste relatório foram modifi cados à luz de tornar tão efetivas quanto legítima as soluções do Governo Federal, que se pautam pelo foco nos resultados.

Suprimir o diálogo, ignorar os confl itos de trabalho dentro da administração pública, permanecer com os mesmos e antigos parâmetros de sistemas e processos tornam os procedimentos de recursos humanos mais simples, mas continuam produzindo os mesmos resultados ruins.

A Secretaria de Recursos Humanos, ao sofi sticar os processos e os procedimentos, progride para o conceito de gestão de pessoas e reveste de efi cácia as soluções. A surpresa fi ca por conta de ser este novo modelo mais célere do que outros, e as razões divergem em assertiva, mas se assemelham ao apontar para o mesmo caminho: há os que advogam que a transparência real e o comprometimento público de todos os envolvidos otimizam a produtividade, mas há hipótese de que a maior produtividade seja fruto do reconhecimento e da importância do servidor público, com a consequente revitalização de sua dignidade.

A busca pelo resultado se sobrepõe a manutenção dos antigos padrões. E é de notar-se que só a inovação de pensar, de técnica e de método, poderia ser incentivo e razão para nos motivar a ir para além do conhecido no desafi o de reunir o que foi apresentado: um livro escrito por mil mãos.

Organização da SRH da i conferência nacional de Recursos Humanos do Governo Federal

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