MODELAGEM E SIMULAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO EM … · 2016-08-11 · agregam valor sem se preocupar com quem as executará. Isso significa que diferentes departamentos podem

MODELAGEM E SIMULAÇÃO DE

PROCESSOS DE NEGÓCIO EM UMA

CLÍNICA MÉDICA

Malton Wolff Juhasz (PUCPR)

[email protected]

Fernando Deschamps (PUCPR)

[email protected]

Eduardo Alves Portela Santos (PUCPR)

[email protected]

Eduardo de Freitas Rocha Loures (PUCPR)

[email protected]

A concorrência globalizada, a evolução das estruturas de mercado, a

complexidade em seus processos, a responsabilidade social e

governança corporativa são alguns dos fatores que levam as

organizações a buscarem maior flexibilidade e habiliddade para

alterar seus processos. As mudanças ocorrem constantemente nas

organizações e com elas surgem problemas que dificultam o

gerenciamento dos processos de negócios. O objetivo geral do presente

trabalho é identificar melhorias nos principais processos de negócio de

uma clínica médica. Busca-se identificar os possíveis problemas nos

processos da organização, reduzir os custos diretamente relacionados

aos processos, aumentar a capacidade de atendimento, satisfação e

qualidade percebida pelos clientes. Para redução de custos, serão

eliminadas aquelas atividades que estão sendo executadas e não

agregam valor caso existam e/ou executá-las de maneira mais eficaz. O

aumento da capacidade será possível através da alteração de layouts,

seqüência de atividades, substituição ou adição de recursos e

utilização de novas tecnologias. Já o aumento da satisfação dos

clientes será obtido através da redução dos tempos de espera e maior

eficácia nos processos executados. O desenvolvimento do projeto se

baseia na aplicação das etapas de planejamento e modelagem e

otimização de processos, que são as duas primeiras etapas do ciclo

BPM proposto por Baldam (2007).

Palavras-chaves: gerenciamento de processos de negócio; modelagem

e simulação de processos de negócios; BPM

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


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1. Introdução

A concorrência globalizada, a evolução das estruturas de mercado, a complexidade em seus

processos, a responsabilidade social e governança corporativa são alguns dos fatores que

levam as organizações a buscarem maior flexibilidade e habilidade para alterar seus

processos. As mudanças ocorrem constantemente nas organizações e com elas surgem

problemas que dificultam o gerenciamento dos processos de negócios.

Segundo Zanon (2000), os serviços de assistência de saúde consomem recursos que variam de

4% a 14% do PIB de uma nação. Se os serviços de saúde são tão caros, temos consciência que

sua qualidade deve ser à melhor possível.

A busca pela redução do tempo de espera no atendimento e a eliminação de atividades que

não agregam valor, aumentam a percepção de qualidade do cliente e reduz os custos da

organização. Buscamos identificar, caso existam, os gargalos dos processos e redimensioná-

los para que os níveis de desempenho desejados pela organização sejam atingidos com o

menor custo possível.

Pode-se identificar claramente os processos de negócio em diversas organizações, mas ao

tratar de serviços médicos, surge a pergunta “como padronizar uma área em que cada paciente

é único, e cada quadro clínico é absolutamente peculiar” (TORRES, 2006, p. 22)?

Padronizamos os processos que são realizados ou não, em função de cada paciente (TORRES,

2006, p. 22), assim o processo continua flexível e atende a necessidade individual de cada

paciente.

A falta de padronização nos processos realizados diariamente na clínica médica, foco de

nosso estudo, dificultam o conhecimento da capacidade real do sistema. Os recursos

existentes atendem a demanda atual devido à baixa taxa de utilização do sistema, porém

percebe-se que o número de atendimentos realizados está crescendo a uma taxa acelerada e

em pouco tempo serão necessárias alterações para aumentar a capacidade de atendimento. Os

constantes atrasos nos processos de atendimento aos pacientes ressaltam a importância desse

estudo de caso. Para identificar os motivos de atraso e propor soluções adequadas, percebeu-

se a necessidade de conhecer os processos realizados na empresa.

O objetivo geral do presente trabalho é identificar melhorias nos principais processos de

negócio de uma clínica médica. Busca-se identificar os possíveis problemas nos processos da

organização, reduzir os custos diretamente relacionados aos processos, aumentar a capacidade

de atendimento, satisfação e qualidade percebida pelos clientes. Para redução de custos,

iremos eliminar aquelas atividades que estão sendo executadas e não agregam valor caso

existam e/ou executá-las de maneira mais eficaz. O aumento da capacidade será possível

através da alteração de layouts, seqüência de atividades, substituição ou adição de recursos e

utilização de novas tecnologias. Já o aumento da satisfação dos clientes será obtido através da

redução dos tempos de espera e maior eficácia nos processos executados.

2. Metodologia

O presente trabalho está dividido em duas partes principais, a revisão da literatura e a etapa de

desenvolvimento experimental do projeto. A revisão de literatura aborda temas que buscam

encontrar fatores relevantes que possam orientar o desenvolvimento do ciclo de Business

Process Management – BPM para melhoria dos processos realizados em uma clínica de

Chiropatia. A segunda parte é composta pelo desenvolvimento experimental do projeto, onde



3

serão aplicadas as etapas de planejamento e modelagem e otimização de processos, que são as

duas primeiras etapas do ciclo BPM proposto por Baldam et al (2007, p. 56).

Todos os tempos dos processos realizados no estudo foram coletados através de

acompanhamentos durante o período de janeiro de 2006 a maio de 2008.

3. Fundamentação Teórica

A redução do tempo de processamento, a redução dos custos, a exigência dos clientes pela

melhora da qualidade, a maior rapidez de produção e o menor prazo de entrega são fatores

que nos fazem buscar melhoria dos processos segundo Davenport (1994, p. 3 e 4). A

organização que possui uma visão por processos, primeiramente identifica as atividades que

agregam valor sem se preocupar com quem as executará. Isso significa que diferentes

departamentos podem fazer parte de um único processo.

Alguns autores classificam os processos em categorias distintas. Para Garvin (1998, apud DE

LIMA 2001, p. 118) os processos podem ser classificados inicialmente em processos

organizacionais e gerenciais. Já Baldam et al (2007, p. 22) classifica os processos em três

categorias. A primeira categoria se refere aos processos de governança, estes envolvem

processos de nível estratégico. A segunda categoria se destina aos processos de

gerenciamento, que envolvem as atividades diárias e mais comuns do gerenciamento da

organização. A terceira categoria adotada pelo autor se destina aos processos operacionais,

estes são desenvolvem a atividade fim da empresa.

Conforme a visão por processos se propaga, existe uma tendência em enxergar as

organizações como um feixe de processos (BALDAM et al, 2007, p. 24). Busca-se atualmente

esclarecer como cada processo contribui para a agregação de valor, para geração de saídas

indesejadas, para o controle do desempenho e para a responsabilidade social da empresa

(BALDAM et al, 2007, p. 25). Além de significar empenho em melhorar os processos,

quando uma organização adota a visão por processos significa que ela adota o ponto de vista

do cliente, pois é através dos processos é produzido valor para os clientes.

3.1. O Business Process Management (BPM)

O Business Process Management (BPM) é uma ferramenta que nos auxilia a gerenciar os

processos de negócio através de uma visão por processos. Através das etapas de

planejamento, modelagem e otimização de processos pertencentes ao Ciclo BPM, é possível

estruturar as informações dos processos, seguindo um modelo que “pode ser aplicado a um

processo em particular, tanto quanto a uma gestão integrada de todo feixe de processos da

organização, existentes ou futuros” (BALDAM et al, 2007, p. 56).

Havey (2005, p. 20) cita alguns benefícios que incentivam as organizações utilizarem o BPM

como uma ferramenta para auxiliar em suas decisões. A seguir, serão apresentados estes

benefícios: formalizar processos existentes e lugares que precisam de melhorias; facilitar a

automação e eficiência no fluxo de processos; aumentar a produtividade e reduzir

imperfeições nos processos; permitir pessoas a solucionarem problemas difíceis; simplificar

regras

3.2. O Ciclo BPM

Para auxiliar o gerenciamento de processos de negócio, vários modelos propõem ações que se

repetem em diversas fases do processo. Isso permite a criação de ciclos durante o processo de

gerenciamento. Deve-se a este fato a adoção do termo de Ciclos de BPM.



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Existem diversos modelos de Ciclos de BPM frutos de estudos de diversos autores. Baldam et

al (2007, p. 55) destaca os principais modelos de Ciclo de BPM, entre eles o Modelo de

Burlton (2001), o Modelo de Havey, o Modelo de Khan (2004), o Modelo de Harrington,

Esseling & Nimwegen (1997), o Modelo de Smith & Fingar (2003), o Modelo de Muehlen &

Ho (2005), o Modelo de Schurter (2006), o Modelo de Jeston & Nelis (2006), o Modelo de

Jost e Scheer (2002) e o Modelo de Kirchmer (2006). A Figura 2 apresenta o modelo proposto

por Baldam et al(2007, p.55) para o Ciclo de BPM.

Figura 2: Ciclo de BPM adotado por Baldam et al. FONTE: Baldam et al, p. 56, 2007.

3.4. As Etapas do Ciclo BPM

A etapa de planejamento inicia o ciclo BPM e é fundamental para o sucesso do projeto, pois

nesse momento serão selecionados os processos críticos da organização e será realizado o

alinhamento dos processos à estratégia da organização. A seleção dos processos críticos vem

de resultados provenientes de BSC, SWOT, Gráfico de Pareto, Custeio ABC, dados coletados

de processos, etc. Nesse momento, é fundamental a participação e o apoio da alta

administração ao BPM, pois são executadas “ações que cruzam os diversos departamentos,

gerando atritos, conflitos de interesses, falta de comprometimento das metas propostas” e caso

o apoio da alta administração seja falho ou não exista, sua continuidade pode ser

comprometida.

A segunda etapa é a Modelagem e Otimização de Processos, nela são realizadas a modelagem

do estado atual do processo (As Is) e a otimização e modelagem do estado desejado do

processo (To Be), quando aplicável. São utilizadas nesta etapa diversas ferramentas baseadas

na teoria das Redes de Petri que teve origem nos anos 30 com C. A. Petri que iniciou em sua

dissertação o estudo de teoria de redes. A partir dos estudos de Petri, a teoria de redes tem

sido aplicada em diversas áreas e vem despertando cada vez mais o interesse dos profissionais

de computação.



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A terceira etapa é a Execução de Processos, é o momento onde os usuários do sistema

entrarão em contato com o projeto de BPM. Nesta etapa é realizada a implantação dos novos

processos de acordo com as especificações previamente obtidas através da etapa de

planejamento. Esta fase muitas vezes é considerada um projeto separado e exclusivo devido

sua importância. A execução dos processos é uma etapa decisiva e crítica, pois nesse

momento serão percebidas as implicações da gestão de mudanças.

A quarta e última etapa é a de Controle e Análise de Dados, onde é possível obter

informações sobre os processos implementados para utilizá-las na elaboração de indicadores

de comparação com os antigos processos, possibilitando a compreensão e avaliação dos

cenários propostos. Custos, qualidade, produção, riscos, aspectos ambientais são exemplos de

indicadores utilizados pelas organizações.

4. Aplicação das Etapas de Planejamento, Modelagem e Otimização de Processos do

Ciclo BPM em uma Clínica Médica

O sistema de estudo escolhido foi uma clínica médica que oferece o tratamento do sistema

biomecânico, beneficiando o funcionamento harmônico e o sistema natural de defesa do corpo

humano. Ela fica localizada em Curitiba e iniciou suas atividades em janeiro de 2006. A

equipe é constituída por duas estagiárias de enfermagem, uma gerente, uma auxiliar de

limpeza, um estagiário de engenharia de produção e um médico que é o proprietário da

empresa. A empresa está em fase de crescimento e expansão no mercado e não possui

concorrentes diretos. Seus principais concorrentes indiretos são chiropraxistas, osteopatas,

massagistas e médicos ortopedistas.

Devido à taxa de crescimento favorável, a empresa está estudando soluções para problemas

futuros em seus processos, buscando melhorá-los para aumentar sua capacidade atual de

atendimento garantindo a mesma qualidade para seus clientes. Os clientes da empresa

predominantemente possuem um padrão econômico alto, classe A e B+. Os homens

representam 45% e as mulheres 55% dos atendimentos realizados.

De acordo com o plano de tratamento de cada paciente, o médico utiliza conforme a

disponibilidade dos equipamentos, tratamentos que complementam trabalho do médico.

Chamaremos esses tratamentos de tratamentos complementares a partir desse memento. Os

tratamentos complementares realizados são o ultrassom, a tração lombar, a tração cervical e o

mobilizar. O médico determina o tempo de permanência e qual equipamento o paciente deve

ser tratado. Segundo o médico, os atendimentos possuem a seguinte duração: primeira

consulta e reconsulta, 40 minutos; tratamento: 10 minutos; tratamento complementar, 5 a 10

minutos; avaliaçnao de fisioterapia: 30 minutos; e fisioterapia: 30 minutos.

4.1 Aplicação da Etapa de Planejamento do Ciclo BPM

Realizou-se uma pesquisa documental na clínica médica e foram identificados os principais

processos e seus responsáveis. Os principais processos de negócio da clínica médica foram

divididos em cinco categorias, os processos operacionais, processos de suporte, processos de

análise e desempenho operacional, processos de gestão financeira e processos gerenciais com

o intuito de auxiliar a visualização global dos processos da empresa. Integrando cada conjunto

de processos acima mencionados, existem subprocesso que serão explicados a seguir.

4.1.1 Sub-Processos Operacionais

Os processos operacionais são aqueles que estão diretamente ligados ao core business da

empresa. Compõem os subprocessos os tratamentos realizados pelo médico, pela



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fisioterapeuta e pelos aparelhos. O médico realiza as consultas, re-consultas e os tratamentos

de Chiropatia. A fisioterapeuta realiza as fisioterapias e as estagiárias de enfermagem

colocam os pacientes nos equipamentos que realizam o que chamaremos neste estudo de

“tratamentos complementares”. O médico Chiropata realiza a primeira consulta, re-consulta e

os tratamentos de Chiropatia. Já a fisioterapeuta realiza as avaliações de fisioterapia e

fisioterapias. As estagiárias de Enfermagem fazem encaminham e preparam o paciente para

realizar a eletroterapia, a tração lombar, a tração cervical, o ultrassom e o mobilizar.

4.1.2 Sub-Processos de Suporte

Os sub-processos de suporte são os processos que estão diretamente relacionados com os

processos operacionais, são necessários para sua execução, porém não fazem parte do core

business da empresa. A seguir estão os sub-processos de suporte da clínica e seus respectivos

responsáveis: todos os funcionários são responsáveis por abrir e fechar a clínica; as

estagiárias de enfermagem são responsáveis por recepcionar pacientes, encaminhar pacientes

para atendimento de Chiropatia, encaminhar pacientes para tratamentos complementares,

preparar pacientes para eletroterapia, preparar pacientes para tração lombar, preparar

pacientes para tração cervical, preparar pacientes para ultrassom, preparar pacientes para

mobilizar, preparar fichas de pacientes do próximo dia e organizar a recepção; a auxiliar de

limpeza é responsável por limpar a clínica; o gerente ou as estagiárias de enfermagem são

responsáveis por agendar ou confirmar próximo atendimento do paciente, ligar para confirmar

atendimentos do dia seguinte e ligar para aniversariantes do dia.

4.1.3 Sub-Processos de Análise de Desempenho Operacional

Os subprocessos de análise de desempenho operacional servem para acompanhamento e

avaliação do sistema. Os registros e indicadores servem para elaboração de estudos para

visualização do rumo que a empresa está tomando, quais os fatores que influenciam o

desempenho do sistema e quais os caminhos necessários para se atingir os objetivos da

organização. Abaixo seguem os sub-processos e seus responsáveis: o gerente deve registrar a

quantidade de atendimentos realizados (Chiropatia e Fisioterapia); o engenheiro de produção

deve fazer análises de indicadores de qualidade (fichas de sugestões) e desenvolver relatórios

de desempenho operacional.

4.1.4 Sub-Processos de Gestão Financeira

Os subprocessos de gestão financeira são realizados para efetuar pagamentos, acompanhar a

evolução das despesas, controlá-las e planejar os investimentos futuros. Participam dos

processos o proprietário da clínica, o engenheiro de produção e a gerente. A seguir estão os

subprocessos de gestão financeira e seus respectivos responsáveis: cabe ao gerente negociar

descontos para pacotes de tratamentos e enviar as planilhas para o engenheiro de produção; o

engenheiro de produção deve elaborar e analisar relatórios financeiros, preparar e efetuar o

pagamento da franquia, preparar o pagamento dos funcionários, realizarem previsões de

faturamento, realizar operações bancárias e negociar planos de pagamento com clientes em

casos especiais; é de responsabilidade do proprietário e do engenheiro de produção analisar

relatórios financeiros; cabe ao proprietário, engenheiro de produção e a gerente realizarem

pagamentos.

4.1.5 Sub-Processos Gerenciais

Os sub-processos gerenciais são realizados para organizar e direcionar a organização de

acordo com seu planejamento estratégico. Posteriormente estão relacionados os sub-processos

gerenciais e seus responsáveis: todos os funcionários realizam a reunião mensal de assuntos



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gerais; cabe ao proprietário, engenheiro de produção e a gerente fazerem reuniões de análise

estratégica e solicitar prestações de serviços em geral; é de responsabilidade do proprietário e

do engenheiro de produção analisar os processos realizados na organização e acompanhar

atividades contábeis junto ao contador; o engenheiro de produção deve padronizar processos,

registrar documentação de novos funcionários e realizar previsões de demanda; o proprietário

deve realizar recrutamento e seleção de novos funcionários, decidir sobre a realização de

novos projetos e definir campanhas de divulgação.

4.2. Ocupação dos Recursos

A taxa de ocupação dos recursos é determinada de acordo com a necessidade de ocupação

existente. Todos os recursos participam de reuniões mensais onde são trocadas informações e

tomadas decisões de nível gerencial. O médico/proprietário acumula duas funções conforme a

própria nomenclatura adotada nos indica e juntamente com a gerente, são os únicos a fazerem

parte de todos os processos existentes na clínica. As estagiárias de enfermagem e a

fisioterapeuta fazem parte dos processos operacionais e suporte, processos de suporte e

processos gerenciais. A auxiliar de limpeza participa dos processos de suporte e dos processos

gerenciais. Finalmente o engenheiro de produção participa dos processos de suporte, dos

processos de análise de desempenho operacional, dos processos financeiros e dos processos

gerenciais.

A seguir será apresentada uma tabela com o percentual de ocupação de cada recurso (auxiliar

de limpeza, enfermeiras, engenheiro de produção, fisioterapeuta, gerente e o médico) nos

respectivos processos.

P.O.S. P.S. P.A.D.O. P.F. P.G.

Auxiliar de Limpeza 0% 96% 0% 0% 4%

Enfermeiras 70% 28% 0% 0% 2%

Engenheiro de Produção 0% 1% 30% 45% 24%

Fisioterapeuta 97% 1% 0% 0% 2%

Gerente 50% 10% 12% 15% 13%

Médico/Proprietário 80% 1% 3% 6% 10% P.O.S. Processos Operacionais e de Suporte, P.S. Processos de Suporte, P.A.D.O. Processos de Análise de

Desempenho Operacional, P.F. Processos Financeiros e P.G. Processo Gerenciais.

Tabela 1: Ocupação dos recursos nos processos de negócio.

4.3. Modelagem do Sistema

Para criação e modelagem do modelo atual, foram utilizados conhecimentos adquiridos

durante a experiência vivenciada na clínica médica durante dois anos e seis meses. Neste

período foram realizados diversos estudos como análises de tempos, análises de desempenho

operacional e análises de desempenho financeiro, que em conjunto colaboraram para o

desenvolvimento deste trabalho.

O modelo é dividido em processos operacionais, suporte e financeiro, análise de desempenho

operacional, gestão financeira, suporte e processos gerenciais, conforme anteriormente

descritos. O modelo dos processos operacionais, suporte e financeiro representa o core

business da empresa e nele estão representados os principais processos deste estudo.

4.4. Processos Operacionais, Suporte e Financeiro

O modelo dos processos operacionais, suporte e financeiro está dividido em cinco áreas

principais. Os processos de suporte se resumem em recepcionar os pacientes e encaminhá-los



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para os atendimentos. O atendimento dos pacientes foi dividido em três áreas, a Chiropatia, os

tratamentos complementares e a fisioterapia. Já a área de suporte e financeira compreende na

marcação dos próximos atendimentos do paciente e cobrança.

Este é o principal conjunto de processos da empresa, pois ele representa o fluxo de

atendimento dos pacientes da clínica e por isso é base deste estudo.

Figura 5: Processos operacionais, suporte e financeiro.

4.4.1 Processos de Gestão Financeira

Os processos de gestão financeira são realizados para o gerenciamento dos processos

financeiros existentes no contexto da empresa. A figura 7 apresenta os processos de gestão

financeira modelados no software Income Process Designer.

4.4.2. Processos de Análise de Desempenho Operacional

Os processos de análise de desempenho operacional são realizados conforme o próprio nome

indica, para acompanhar o desempenho operacional da empresa. Abaixo estão os tempos

registrados:

PROCESSOS QUEM? MÍNIMO(min.) MÉDIA(min.) MÁXIMO(min.)

Registrar atendimentos Gerente 3 5 8

Analisar indicadores qualidade Eng. Produção 2 5 10

Desenvolver relatório Eng. Produção 10 25 40



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Figura 7: Processos de gestão financeira

4.4.3. Processos de Suporte

Os processos de suporte são realizados para tornar possível o atendimento principal da

empresa. Processos como abrir a clínica, limpar a clínica, ligar para pacientes confirmando os

atendimentos, separar as fichas dos pacientes do próximo dia, organizar a recepção e fechar a

clínica são realizadas.


Abrir a clínica Todos 1 3 4

Limpar Aux. Limpeza 180 240 300

Ligar para confirmar Gerente 3 6 8

Separar fichas de pacientes Enfermeiras 2 3 4

Organizar recepção Aux. Limpeza 20 30 40

Fechar a clínica Todos 4 5 6

4.4.4. Processos Gerenciais

Os processos gerenciais envolvem processos de nível estratégico e contém em seus processos

uma reunião mensal, reunião de análise estratégica, solicitar serviços gerais, analisar

processos realizados na clínica, acompanhar atividades contábeis, padronizar processos,

registrar novos funcionários e realizar previsão de demanda. A figura nos apresenta os

processos gerenciais modelados no software Income Process Designer.


Realizar reunião mensal Todos 30 40 60

Realizar reunião estratégica

Proprietário,

eng. produção e

gerente

20

30

40

Solicitar serviços gerais Gerente 1 5 10

Analisar processos Eng. Produção 20 30 40

Acompanhar atividades

Contábeis

Eng. Produção 10 15 20

Realizar padronização novos

processos

Eng. Produção 60 90 120

Registrar funcionários Eng. Produção 10 15 20



10

Realizar previsão de demanda Eng. Produção 5 10 20

4.5. Simulação e Análise do Modelo

O modelo anteriormente apresentado foi simulado durante o período de cinco dias (uma

semana), das oito horas e trinta minutos às doze horas e das treze horas e trinta minutos às

dezenove horas e trinta minutos. Serão considerados na análise do sistema atual os seguintes

parâmetros de desempenho: quantidade de pacientes atendidos; custo total x potencial de

faturamento do processo; número médio e máximo de pacientes em espera no processo de

tratamento de chiropatia; quantidade de pacientes atendidos no tratamento de chiropatia;

número médio e máximo de pacientes em espera no processo de fisioterapia; quantidade de

pacientes atendidos na fisioterapia.

Foi considerado neste estudo 20 dias de trabalho em um mês e 240 dias de trabalho em um

ano. A média de faturamento por visitante é de $1,48 baseada no histórico da empresa desde

janeiro de 2006. Durante a simulação do processo atual, 191 pacientes foram atendidos na

clínica e saíram do sistema.

4.5.1. Custo Total x Potencial de Faturamento do Processo Atual

A tabela XX apresenta um resumo do custo total do processo atual executado na clínica. Para

preservar o sigilo das informações financeiras e dos funcionários da empresa, será utilizada

uma proporção dos salários de cada recurso humano, portanto utilizaremos o símbolo “$” para

indicar unidades monetárias.

RECURSO QUANTIDADE $ (UNIDADES MONETÁRIAS)

Auxiliar de Limpeza 1 $ 9,01

Gerente 1 $ 27,03

Engenheiro de Produção 1 $ 30,63

Enfermeira Manhã 1 $ 6,85

Enfermeira Tarde 1 $ 7,75

Médico 1 $ 180,18

Fisioterapeuta 1 $ 36,04

TOTAL 7 $ 297,48

Tabela: Custo total do processo atual

O custo total do processo atual é de 297,48 unidades monetárias. Considerando a média de

faturamento por visitante e o número de atendimentos realizados durante os cinco dias de

simulação, podemos saber que em um mês a clínica terá um faturamento de $1.130,72 e o

custo total de recursos humanos de $297,48. No ano, o faturamento será de $13.568,64 e o

custo total de recursos humanos é de $3.569,73. O lucro da empresa será de $833,24 em um

mês e $9.998,91 em um ano, representando 73,69% de lucro. A tabela abaixo nos apresenta os

resultados da simulação do cenário atual.

DESCRIÇÃO MÉDIA MÁXIMO TOTAL

Processo Tratamento Chiropatia 1,48 15,57 161

Processo Tratamento Fisioterapia 8,55 19,93 73

Tabela: Resultados do cenário atual

4.6. Proposta do Novo Modelo

Durante a simulação do processo atual foi identificado que o processo de tratamento de

fisioterapia e o processo de atendimento de fisioterapia são os processos críticos do sistema de

estudo. A primeira proposta para o novo cenário é retirar do proprietário (médico) os



11

processos de abrir a clínica, fechar a clínica, realizar o pagamento de funcionários e

acompanhar atividades contábeis já que o tratamento de Chiropatia é o segundo processo que

mais acumula pacientes em fila (11 pacientes) durante a simulação do processo atual. O

processo de abrir a clínica será atribuído a auxiliar de limpeza, já o processo de fechar a

clínica será atribuído as enfermeiras, o pagamento e o acompanhamento das atividades

contábeis serão realizados somente pelo engenheiro de produção.

A segunda proposta é a contratação de uma estagiária de fisioterapia a um custo de $20,18 já

que a fisioterapia é o processo que acumulou o maior número de pacientes (12) em espera

durante a simulação do sistema atual.

DESCRIÇÃO MÉDIA MÁXIMO TOTAL

Processo Tratamento Chiropatia 1,86 16,35 202

Processo Tratamento Fisioterapia 0,62 14,76 106

A tabela abaixo apresenta um resumo do custo total do processo atual executado na clínica.

Para preservar o sigilo das informações financeiras e dos funcionários da empresa, será

utilizada uma proporção dos salários de cada recurso humano, portanto utilizaremos o

símbolo “$” para indicar unidades monetárias.

RECURSO QUANTIDADE $ (UNIDADES MONETÁRIAS)

Auxiliar de Limpeza 1 $ 9,01

Gerente 1 $ 27,03

Engenheiro de Produção 1 $ 30,63

Enfermeira Manhã 1 $ 6,85

Enfermeira Tarde 1 $ 7,75

Médico 1 $ 180,18

Fisioterapeuta 1 $ 36,04

Estagiária Fisioterapia 1 $ 20,18

TOTAL 8 $ 317,66 Tabela : Custo de mão de obra do processo proposto

O custo total do processo atual é de $317,66 unidades monetárias. Considerando a média de

faturamento por visitante e o número de atendimentos realizados durante os cinco dias de

simulação, podemos saber que em um mês a clínica terá um faturamento de $1.195,84 e o

custo total de recursos humanos de $317,66. No ano, o faturamento será de $14.350,08 e o

custo total de recursos humanos é de $3.811.89. O lucro da empresa será de $878,18 em um

mês e $10.538,19 em um ano, representando 73,44% de lucro.



12

4.7. Apresentação dos Resultados

A tabela abaixo contém um resumo do estudo realizado anteriormente entre o estado atual do

sistema e o modelo proposto neste estudo.

O cenário proposto aumentou a quantidade total de pacientes atendidos em 11 pessoas, isso

resultou em conseqüências para o tratamento de Chiropatia, pois mesmo o médico tendo suas

responsabilidades reduzidas, chegou mais paciente deixando-o sobrecarregado. O médico

atendeu 158 pacientes, três a menos que no cenário atual. O número médio de pacientes na

fila do tratamento de Chiropatia aumentou de 1,48 para 1,86 e o número máximo de pacientes

na fila aumentou de 15,57 para 16,35, o aumento destes valores não é significativo para nosso

estudo. Porém por outro lado, o atendimento de fisioterapia registrou um aumento de 33

pacientes e reduziu a média de pacientes em espera de 8,55 para 0,62 e o máximo de pacientes

na fila caiu de 19,93 para 14,76.

O cenário proposto também aumentou o faturamento bruto em 5,45%, ou seja, $781,44 ao

ano, valor que poderia ser utilizado para pagar um pouco mais que 2 meses de custos de

recursos humanos da empresa.

5. Conclusões

Com uma revisão bibliográfica sobre melhoria de processos, verificou-se a importância da

busca das organizações pela maior flexibilidade e habilidade para alterar seus processos visto

que mudanças ocorrem constantemente nas organizações e com elas surgem problemas que

dificultam o gerenciamento dos processos de negócios.

Como ferramenta para auxiliar a melhoria e gerenciamento dos processos, o gerenciamento de

processos de negócio através de uma visão por processos, as etapas de planejamento,

modelagem e otimização de processos o ciclo do BPM mostraram-se uma metodologia prática

e eficaz, permitindo a formalização dos processos existentes, aumentando a produtividade,

reduzindo imperfeições nos processos, facilitando a automação e a eficiência no fluxo de

processos e facilita a solução de problemas difíceis.

A cada dia as organizações buscam novas oportunidades e tecnologias para melhorar seus

processos. O software Income Process Designer, baseado nas redes de Petri, permite

representar graficamente e possibilita simular e analisar os processos de negócios das

PARÂMETROS CENÁRIO ATUAL CENÁRIO PROPOSTO

Quantidade total de pacientes atendidos 191 202

Custo total de recursos humanos $ 297,48 $ 317,66

Faturamento mensal $ 1.130,72 $ 1.195,84

Faturamento anual $ 13.568,64 $ 14.350,08

Lucro ( %) 73,69% 73,43%

Número médio de pacientes de tratamento de chiropatia em espera 1,48 1,86

Número máximo de pacientes de tratamento de chiropatia em espera 15,57 16,35

Número médio de pacientes de tratamento de fisioterapia em espera 8,55 0,62

Número máximo de pacientes de tratamento de fisioterapiaia em espera 19,93 14,76

Quantidade de pacientes atendidos na chiropatia 161 158,00

Quantidade de pacientes atendidos na fisioterapia 73 106,00



13

organizações, sendo essas as principais vantagens para a realização da modelagem formal dos

processos de negócio. Observou-se também que modelar os processos formalmente facilita a

visualização do estado real do processo e define de maneira objetiva as expectativas referentes

às novas alternativas propostas de melhoria dos processos.

Este estudo tornou possível analisar uma organização que não possui seus processos definidos

ou modelados formalmente. Através das etapas de planejamento, modelagem e otimização de

processos foi possível desenvolver os principais processos de negócio da clínica médica e

com o auxílio do software Income Process Designer, foram realizadas a modelagem e a

simulação dos processos da empresa obtendo-se excelentes resultados a custos muito baixos.

A implementação das etapas de execução de processos e análise de dados do ciclo BPM fica

como proposta para futuros trabalhos, assim como a simulação durante o período de um ano

do modelo proposto por este trabalho.

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