MODELO DE CINCO ESTÁGIOS DO PROCESSO DE QUALIDADE DO PROJETO

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FUNDAÇÃO VANZOLINI I Workshop: Gestão de Projetos

MODELO DE CINCO MODELO DE CINCO ESTÁGIOS DO ESTÁGIOS DO PROCESSO DE PROCESSO DE

QUALIDADE DO PROJETOQUALIDADE DO PROJETO

Gregório Bouer


• Juntar as peças, pouco a pouco, melhorando as qualidades de cada uma delas, pode ser como querer preparar um bom prato, olhando com atenção apenas a qualidade de cada um dos ingredientes. Juntar simplesmente uns aos outros, de modo inadequado, pode não conduzir ao resultado desejado.

Como montar organizações que melhorem sempre e durante muito tempo?

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Performance Técnica - Atendimento às especificações do projeto e do sistema

0% 50% 100%

Performance do Gerenciamento da Qualidade-Atendimento às expectativas do cliente 50%

100%

FalhaAvalia as expectativas do Cliente

Avalia as especificações do Sistema

Qualidade

Classe Mundial

90%

90%

GRID DA PERFORMANCE EM QUALIDADE


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Primeiro Pilar: Satisfação do Cliente

• Atender às expectativas dos clientes, externos e internos orienta os esforços estratégicos em uma empresa que deseja competir em qualidade, através da qualidade.


Quem deve ser satisfeito?

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Project StakeholdersAssociados com/Afetados pelo Projeto

• São os que estão direta ou indiretamente associados ao projeto, aqueles afetados no curto e longo prazo pelo projeto e por suas atividades e os que estão interessados no produto do projeto.

• Os stakeholders podem ser internos ou externos


Ainda sobre stakeholders

• Os stakeholders internos tipicamente incluem membros da organização que desenvolvem o projeto, ou seja:– Patrocinador do projeto– O gerente do projeto– O time do projeto– Alta gerência– Gerencias Funcionais– Pessoal do staff– Serviços e apoios– Gerentes de outros projetos– Sub-contratados internos

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Ainda sobre stakeholders

• Stakeholder externos tipicamente incluem:– Clientes– Fornecedores– Distribuidores– Agencias Regulatórias– Ambiente social e cultural– Ambiente Economico e Financeiro– Ambiente político e legal– Contratados externos– Competidores– Ambiente ecológico– Media– Outros Grupos de interesse


Quem deve ser contemplado pelo primeiro pilar da qualidade?

- Ao conjunto de compradores internos e externos, consumidores, usuários finais, e fornecedores de produtos e serviços em geral associados ao papel de consumidores é muitas vezes atribuída a denominação “key project stakeholders” e a eles se atribui a sigla KPS.

- Os clientes e os KPS são os que devem ser contemplados pelo primeiro pilar da qualidade(satisfação dos clientes).

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A natureza da satisfação

• Distinções têm sido feitas entre características de produtos.

• Noriaki Kano, por exemplo, classifica estas características como:

• - as que encantam• - as que são indispensáveis(é preciso ter)• - as que apresentam crescimento linear da

satisfação


ENCANTA

PRECISA TER

CRESCIMENTO LINEAR

DA SATISFAÇÃO

O QUE A EMPRESA CONSEGUE ATINGIR

SATISFAÇÃO DO CLIENTE

DIAGRAMA DE KANODIAGRAMA DE KANO

ENCANTAM - Algo não esperado, se não estiver presente o cliente não ficará insatisfeito, no entanto se surgir isso o deixará muito satisfeito.

PRECISA TER - O cliente aceita como algo esperado, no entanto, se não estiver presente ficará muito insatisfeito.

CRESCIMENTO LINEAR DA SATISFAÇÃO - Quanto mais se constata a presença mais o cliente fica satisfeito.

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CONCEITOS BÁSICOS RELATIVOS A CONCEITOS BÁSICOS RELATIVOS A PROJETOS PROJETOS

Expectativas do Cliente antes contratação do projeto

Percepção do Cliente sobre o projeto e suas entregas

AVALIAÇÃO DA

QUALIDADE

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ComunicaçõesBoca-a-Boca

NecessidadesPessoais

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Desempenhodo

Produto/Projeto

Especificações da Qualidade

Tradução Técnica

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GAP 1

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As mutações!

• Ao longo do tempo, a medida que os clientes com elas se acostumam, algumas características passam do status de encantadora para o status de cresimento linear da satisfação ou mesmo para o status que se precisa ter.

• Isto significa que planejamento estratégico sistemático e liderança são necessários para assegurar que se tenha atualizada a satisfação dos clientes, para alcançá-la, ainda que haja um aumento das expectativas do cliente.


E as subotimizações?• Para que se tenha um planejamento estratégico sistemático eficaz é

preciso que a organização, através de sua liderança, entenda a inter relação entre todos os subsistemas e as pessoas que nelestrabalham.

• Em algumas ocasiões o apoio a projetos que são melhores para a carreira de uma pessoa ou de um grupo provoca sub otimizações e uma perda para a organização fazendo que projetos não alinhados com as verdadeiras necessidades da organização tenham recurso consumidos por projetos marginais.

• Dessa maneira, uma responsabilidade importante da liderança da qualidade é de assegurar que somente projetos alinhados com as necessidades da organização sejam patrocinados e completados para que não ocorram sub otimizações.

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Segundo Pilar: Melhoria dos Processos


Que tipos de melhoria?

• Melhorias em processos de trabalho podem ser tanto as contínuas como as descontínuas

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O que é um processo de trabalho?

• É um conjunto de atividades relacionadas que aplicadas às entradas ou “inputs” do processo, adicionam valor a essas entradas e geram uma saída ou “output” que irá atender a um cliente, seja ele interno ou externo.

• Um conjunto de processos devidamente reunidos formam um sistema da qualidade

• O sistema da qualidade, por seu lado, fornece o contexto operacional organizacional para equipes de projeto e para o desempenho das tarefas de cada integrante de uma equipe


O que é um processo de trabalho?

• É um conjunto de atividades relacionadas que aplicadas às entradas ou “inputs” do processo, adicionam valor a essas entradas e geram uma saída ou “output” que irá atender a um cliente, seja ele interno ou externo.

• Um conjunto de processos devidamente reunidos formam um sistema da qualidade

• O sistema da qualidade, por seu lado, fornece o contexto operacional organizacional para equipes de projeto e para o desempenho das tarefas de cada integrante de uma equipe

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ParidadeCompetitiva

Rupturas:Novos

Padrões/Melhoriasde grandedestaque

Melhoriacontínua:

kaizen

Tipos de Melhorias


Níveis de Qualificação de Processos

• Nível 1-Espontâneo:padrões de processo ou não existem ou são pouco utilizados

• Nível 3- Formalizado: processos básicos estão padronizados e institucionalizados

• Nível 4- Otimizado: processos são sistematicamente avaliados, continuamente melhorados, integrados de modo interfuncional com os processos de negócio

• Nível 2– Embrionário: existe a

consciência de processo mas não há sistematização

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Em que nível estamos?Nível 1- Espontâneo- Ausência de documentação- Habilidades e conhecimento

desiguais- Monitoração inadequada- Pouco uso de sistemas ou

ferramentas técnicas- Prática bem sucedida do

processo depende da experiência e habilidades de gerentes e equipes

Nível 2- Iniciado- Métodos e abordagens não

padronizados, amplamente utilizados, porém, cada um faz de sua maneira

- Alguns procedimentos documentados(o que precisa ser feito mas não o como ser feito)

- Alguma coleta de dados e documentação

- Ferramentas técnicas usadas, mas nem sempre de modo pleno e correto

- Todos os processos apresentam a mesma funcionalidade básica


Nível 3- Formalizado- Padrões globais da empresa

desenvolvidos e documentados para todos os processos básicos

- Uso forçado de padrões de processo e auditorias

- Coleta de dados consistente e compatível em todos os pontos da organização

- Lições aprendidas são compartilhadas por toda a organização

- Processo de treinamento adequado, específico e amplo para manter o sistema atual

Nível 4- Otimizado- Dados consistentemente

coletados e armazenados em um banco de dados, e avaliação extensivamente realizada para todos os processos

- Banco de dados integrado com os sistemas da empresa para assegurar as melhorias em curso

- Mecanismos estabelecidos para melhoria contínua dos processos

- Idéias inovadoras perseguidas e ortimizadas para melhorar processos e documentação

- Busca-se não apenas prática bem sucedida dos processos, mas também dá-se ênfase às pessoas e sistemas.

Em que nível estamos?

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Terceiro Pilar: Gerenciamento baseado em fatos

• Gerenciar por fatos significa que uma organização – 1. utiliza processos da qualidade para

identificar e coletar dados, analisar tendências, para verificar (baseado em fatos) o que é verdadeiro / real sobre desempenho

– 2. estrutura-se para atender às necessidades dos interessados


Terceiro Pilar: Gerenciamento baseado em fatos

• Uma das mais importantes habilidades no gerenciamento baseado em fatos é o conhecimento da variação estatística na avaliação dos processos.

• Outro grupo importante de habilidades para o gerenciamento baseado em fatos está relacionado a liderança e acompanhamento de equipes multifuncionais.

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Quarto Pilar- competência instalada e atitude próativa para cuidar do desempenho no dia a

dia e sua melhoria contínua

• Desempenho no trabalho pode ser definido como o comportamento associado com o atendimento do esperado, especificado, ou requisitos formais do papel de cada um dos integrantes da empresa. Exige uma disposição para ter uma atitude de oferecer ajuda.


Escolha responsável: Decisões livres pelas quais alguém é responsável;Compreensão da importância: diz respeito ao valor que uma tarefa tem para seu executante;Competência: comprovada condição em que as pessoas estão preparadas para saber o que e como fazer;Aprendizagem próativa: é o processo de descoberta, criação e entendimento através do feedback entre práticas e resultados;Impacto: grau em que os indivíduos percebem que seu comportamento faz efetivamente diferença.

Competência e Atitude(cinco dimensões)

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Mudanças naOrganização


O Modelo de“Sisyphus “

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O Modelo da“Bola de Neve”


Satisfação do Cliente

• O início da Qualidade do Projeto começa com a identificação dos clientes internos ou participantes prospectivos do projeto. Trata-se de um processo na maior parte das vezes iterativo. Começa pela identificação do patrocinador do projeto(sponsor) e de um gerente do projeto. Estas pessoas devem então trabalhar com os clientes externos para identificar e priorizar expectativas e para assegurar que o projeto prospectivo esteja alinhado com os objetivos organizacionais, para evitar subotimizações.

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• Uma vez concluído esse processo de definição do projeto com o cliente externo o patrocinador e o gerente do projeto saberão o suficiente para selecionar os membros da equipe do time base. Esse time base / central, com a orientação do gerente de projeto, determinará então os princípios operacionais do time.

Satisfação do Cliente

Identificação de Projeto Potencial

Autorização Formal para prosseguir

1. Início da Qualidade


Planejamento do Projeto aceito por todos os “stakeholders ””

2. Planejamento da Qualidade

Planejamento do Projeto aceito por todos os “stakeholders ””

“Entregas” completadas e Processo e “Entregas”” Melhoradas

3. Garantia da Qualidade

Qualificação do processo a ser utilizado no próprio andamento dos trabalhos

“Entregas” finais aceitas pelo cliente

4. Controle da Qualidade

5. Fechamento da Qualidade

“Entregas” finais aceitas pelo cliente

Cliente satisfeito faz referências positivas

Organização da Qualidade

AMBIENTE DA QUALIDADE

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Projetos Potenciais Identificados

Localize o

“patrocinador

do projeto

Selecione o Gerente do Projeto

Desenvolva valores éticos e culturais

Identifique e priorize expectativas dos clientes

Concorde em tomar decisões baseadas em fatos

Identifique as lições aprendidas no passado

O projeto potencial está alinhado com os objetivos organizacionais?

Não selecione o projeto

NÃO

Selecione o Projeto

DIAGRAMA DE FLUXO DE INÍCIO DO PROJETO


Selecione o ProjetoSelecione o time base/núcleo do projeto

Adote ou selecione uma Política da Qualidade

Determine os Princípios operacionais

Identifique as lições aprendidas no passado

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Determine os princípios operacionais do time

Faça o diagrama de fluxo global do projeto

Identifique hipóteses assumidas e riscos

Asssegure-se do conhecimento dos processos de gerenciamento

Assuma o compromisso formal com o projeto

Colete e compartilhe as lições aprendidas sobre o início em Qualidade do Projeto

Assine a autorização para prosseguir com o projeto


Qualidade e o Ciclo de Vida do Projeto

• Visitando os cinco estágios

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DIAGRAMA DE FLUXO DO PLANEJAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO


1.1 Determinação dos padrões de Satisfação do Cliente

1.2 Determinação dos valores para “tradeoff”

2.1 Avaliação e priorização das necessidades de melhoria

2.2 Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento da Qualidade

1.3 Determinação dos níveis de autoridade para tomada de decisões

2.3 Planejamento do processo do projeto e do produto2.

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2.2 Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento da Qualidade

1.3 Determinação dos níveis de autoridade para tomada de decisões

2.3 Planejamento do processo do projeto e do produto2.

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3.1 Identificação dos dados a serem coletados

3.2 Desenvolvimento do Plano de Comunicações do Projeto

2.5 Qualificaçãol de todos os processos do projeto

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Time base/núcleo se compromete com o plano do projeto

Planejamento e realização da reunião de abertura

Todos os interessados se comprometem com o plano do projeto

Coleta e compartilhamento das lições aprendidas com o planejamento da qualidade do projeto

Plano do projeto aceito por todos os interessados

CASA DA QUALIDADE DO PROJETO

Alinhamento do Projeto com os Objetivos da Organização

Interelações

Especificações do Projeto

Prioridades para Especificações

Necessidades do clientes, como manifestadas por ele( a voz do cliente)

Relações entre necessidades e especificações

Importância para os clientes Avaliação

Competitiva

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DIAGRAMA DE FLUXO DO CONTROLE DA QUALIDADE DO PROJETO

Qualificação do processo a ser utilizado no próprio andamento dos trabalhos

1.1 Controle dos Insumos do Projeto

1.2 Controle dos Processos do Projeto

Da Garantia da Qualidade

Para a Garantia da Qualidade

3.1 Uso das ferramentas da qualidade para testar entregas

1.3 Controle das Saídas do Projeto

Da Garantia da Qualidade

3.2 Uso dos resultados de testes para corrigir os Defeitos

4.1 O time do projeto aprova formalmente as ëntegas

2.1 Classificação e correção dos problemas de melhoria dos processos

Para o planejamentoda Qualidade

DIAGRAMA DE FLUXO DO CONTROLE DA QUALIDADE DO PROJETO

Qualificação do processo a ser utilizado no próprio andamento dos trabalhosDa Garantia

da Qualidade

3.1 Uso das ferramentas da qualidade para testar entregas

4.1 O time do projeto aprova formalmente as entregas

2.1 Classificação e correção dos problemas de melhoria dos processos

O cliente aceita a entrega?

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Aproximação dos padrões seis sigma

Coleta e compartilhamento das Lições aprendidas do Controle da Qualidade SIM

3.3O Cliente aceita as entregas finais

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DIAGRAMA DE FLUXO DA GARANTIA DA QUALIDADE DO PROJETO

Plano do Projeto aceito por todos os interessados

1.1Gerenciamento da Garantia da Qualidade do Cliente Externo

1.2Gerenciamento da Garantia da Qualidade do Cliente Interno

3.1 Execução e relato dos resultados das Auditorias da Qualidade

1.2 Interpretação dos resultados oriundo do Controle da Qualidade

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2.1 Realização da revisão da adequação do processo de projeto

2.2 Aprimoramento dos processos, com base em Análises de Dados

Deve o projeto ser encerrado

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2.1 Realização da revisão da adequação do processo de projeto

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Deve o projeto ser encerrado

SIM

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4.1Gerenciamento das relações com os interessados feita pelo Gerente do Projeto

4.2 Gerenciamento do feedback das mudanças

3.3 Coleta e compartilha as lições aprendidas da Garantia da Qualidade do Projeto

NÃO

3.4 Autorização de novos testes ou testes adicionais

Entregas feitas e melhoria dos processos e entregas

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DIAGRAMA DE FLUXO DO FECHAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

O Cliente aceita a entrega final

1.1 Habilita a Aptidão dos Clientes (p/ uso e co participação)

2.1 Avalia a contribuição dos participantes do projeto à Qualidade Global

2.2 Avalia a Qualidade Global de todos os processos de projeto

4.2 Obtém referências de clientes aptos e satisfeitos

2.2 Avalia a Qualidade Global de todos os resultados do projeto

4.1 Reconhecimento e recompensa dos participantes do Projeto

3.2 Coleta e compartilha lições aprendidas do encerramento do projeto

3.2 Coleta e compartilha lições aprendidas do projeto como um todo

Clientes aptos e satisfeitos fornecem referências favoráveis


Relembrando a Visão por Etapas do Gerenciamento da Qualidade em Projetos

• Desdobramento das etapas:-Planejamento-Garantia-Controle

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Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

.1 Política da Qualidade

.2 Declaração do Escopo

.3 Descrição do Produto

.4 Padrões e Regulamentos

.5 Saídas de outros Processos

.1 Análise Custo/Benefício

.2 Benchmarking

.3 Fluxograma dos Processos

.4 Projeto de Experimentos

.5 QFD

.6 Custos da Qualidade

.1 Plano da Qualidade

.2 Definições Operacionais

.3 Listas de Verificação (Checklists )

.4 Entradas para outros Processos




.2 Resultados das medições do Controle da Qualidade


.1 Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Qualidade

.2 Auditorias da Qualidade.1 Melhoria da Qualidade

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.1 Resultados do trabalho



.4 Checklists

.1 Inspeção

.2 Gráficos de Controle

.3 Diagramas de Pareto

.4 Amostragem Estatística

.5 Fluxograma dos Processos

.6 Análise de Tendências

.1 Melhoria da Qualidade

.2 Decisões de Aceitação

.3 Retrabalhos

.4 Checklists preenchidos

.5 Ajustes nos Processos


Referências

• PMBOK• Managing Project Quality

-Timothy Kloppenborg & Joseph A. OPetric-Ed. Management Concepts-Ano: 2002-Vienna, Virginia

Apostila CEGP: Ger. Qualidade em Projetos-Gregório Bouer-Ano 2001

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Código de HamurabiHamurabi foi um importante rei babilônico, estendeu seu poder da

Mesopotâmia até a Síria. Escavações na região de Mari, revelaram uma coluna de pedras, onde constava a mais antiga inscrição legislativa

conhecida, o Código de Hamurabi: "Quando Marduk me constituiu governador dos homens para os conduzir e

dirigir, estabeleci a Lei e a Justiça sobre a Terra, para o bem do povo. >>Se um mercador pediu emprestado trigo ou prata a um mercador e não tem trigo ou prata para pagar mais tem outros bens, deve mostrar tudo o que tem perante testemunhas e dará do que possui a seu prestamista. O

mercador prestamista não pode recusar. >>Se um homem toma uma mulher, e não se estabeleceu um contrato,

então essa mulher não é esposa. >>Se um homem tomou uma criança para adotar com seu próprio nome, e a

educou, este filho adotivo não pode ser reclamado. >>Se um homem cegou o olho de um plebeu, ou quebrou-lhe o osso,

pagará uma mina de prata. >>Se um homem cegou o olho de um escravo, ou quebrou-lhe um osso,

pagará metade do seu valor. >>Se um homem tiver arrancado os dentes a um homem a sua categoria, os

seus próprios dentes serão arrancados. >>Se um médico tratou, com faca de metal, a ferida grave de um homem e lhe causou a morte ou lhe inutilizou o olho, as suas mãos serão cortadas.

>>Se um médico tratou, com faca de metal, a ferida grave de um escravo e lhe causou a morte, ele dará escravo por escravo.

>>Se um construtor fizer uma casa e esta não for sólida e caindo matar o dono, este construtor será morto."


Código de Hamurabi

>>Se um homem cegou o olho de um plebeu, ou quebrou-lhe o osso, pagará uma mina de prata. >>Se um homem cegou o olho de um escravo, ou quebrou-lhe um osso, pagará metade do seu valor. >>Se um homem tiver arrancado os dentes a um homem a sua categoria, os seus próprios dentes serão arrancados. >>Se um médico tratou, com faca de metal, a ferida grave de um homem e

lhe causou a morte ou lhe inutilizou o olho, as suas mãos serão cortadas. >>Se um médico tratou, com faca de metal, a ferida grave de um escravo e lhe causou a morte, ele dará escravo por escravo. >>Se um construtor fizer uma casa e esta não for sólida e caindo matar

o dono, este construtor será morto."

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MODELO DE CINCO ESTÁGIOS DO PROCESSO DE QUALIDADE DO PROJETO