Modelo de Governança e Operacionalização da Inovação de ... · ... representantes da FGV e representantes da consultoria Intelit Processos ... finalidades, metas, diretrizes

Proposta de Prestação de Serviços FGV Projetos Nº xxx/xx

�

Estruturação dos Escritórios de Processos e Projetos do Ministério da Fazenda

MINISTÉRIO DA FAZENDA

09 de dezembro de 2013

Modelo de Governança e Operacionalização da Inovação de Gestão no Ministério da Fazenda

Versão 2.0


Ficha Técnica

Programa de Modernização Integrada

Projeto:

Ministro da Fazenda

Secretário Executivo

Subsecretária de Gestão Estratégica

Coordenador e O rganizador

Equipe da SGE

Coautores: Membros da Rede de Inovação e do Grupo Técnico

do Ministério da Fazenda

Governança e Operacionalização da Inovação de

� Gabinete do Ministro;

� Secretaria Executiva;

� Órgãos Específicos Singulares:

o Escola de Administração Fazendária

o Procuradoria

o Secretaria da Receita Federal do Brasil

o Secretaria de Acompanhamento Econômico

o Secretaria de Assuntos Internacionais

o Secretaria de Política Econômica

o Secre


Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda

Estruturação dos Escritórios de Processos e Projetos

no contexto do Ministério da Fazenda

Inovação da Gestão

Guido Mantega

Dyogo Henrique de Oliveira

Subsecretária de Gestão Estratégica Juliêta Verleun

rganizador Técnico Fernando Nascimento Barbosa

Elisângela Carvalho da Silva

Fábio Jacinto Barreto de Souza

Goudim Alvarenga Carneiro

Viviane Bittencourt Moreira

embros da Rede de Inovação e do Grupo Técnico que representaram os

Ministério da Fazenda participantes do PMIMF na construção coletiva

Operacionalização da Inovação de Gestão no Ministério da Fazenda

Gabinete do Ministro;

Secretaria Executiva;

Órgãos Específicos Singulares:

Escola de Administração Fazendária – ESAF;

Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional – PGFN;

Secretaria da Receita Federal do Brasil – RFB;

Secretaria de Acompanhamento Econômico – SEAE;

Secretaria de Assuntos Internacionais – SAIN;

Secretaria de Política Econômica – SPE; e

Secretaria do Tesouro Nacional – STN.

2

do Ministério da Fazenda - PMIMF

dos Escritórios de Processos e Projetos

no contexto do Ministério da Fazenda : Frente Rede de

Dyogo Henrique de Oliveira

Barbosa

Elisângela Carvalho da Silva

Fábio Jacinto Barreto de Souza

Goudim Alvarenga Carneiro

Bittencourt Moreira

que representaram os órgãos

na construção coletiva deste “Modelo de

Gestão no Ministério da Fazenda”:

PGFN;

SEAE;


� Órgãos Colegiados:

o Conselho Administrativo de Recursos Fiscais

o Conselho de Controle de Atividades Financeiras

o Conselho Nacional de Política Fazendária


Órgãos Colegiados:

Conselho Administrativo de Recursos Fiscais – CARF;

Conselho de Controle de Atividades Financeiras –

Conselho Nacional de Política Fazendária – CONFAZ

3

CARF;

– COAF; e

CONFAZ.


O Modelo de Governança e Operacionalização da Inovação de Gestão no Ministério da

Fazenda é um dos instrumentos concebidos no

Integrada do Ministério da Fazenda (PMIMF) e consolida um conjunto

práticas relativas à gestão de projetos, gestão de portfólio de projetos e gestão de processos.

A primeira versão deste Modelo de

conjunto de pesquisas e estudos das melhores práticas em gestão de projetos, portfólio e

processos dentro e fora do MF. Colaboraram diretamente com aquele trabalho: a equipe da

Secretaria de Gestão Estr

FGV e representantes dos órgãos do MF alcançados pelo PMIMF.

Esta é a segunda versão do Modelo de Governança da Inovação de Gestão no Ministério da

Fazenda, elaborada a partir de um trabalho

equipes da SGE, Membros da Rede de Interface e o Grupo Técnico representando os diversos

órgãos alcançados pelo PMIMF, representantes da FGV e representantes da consultoria Intelit

Processos Inteligentes. Este do

métodos, como também das sugestões que foram encaminhadas para o

Projetos e de Processos da SGE, refletindo o amadurecimento do Ministério da Fazenda em

gerenciar seus projetos, por

Este trabalho não seria possível sem o patrocínio da Alta Administração do MF, que

disponibilizou os meios para a sua realização, dando assim um passo importante rumo à

profissionalização da gestão na instituição.

Juliêta Alida Garcia Verleun



APRESENTAÇÃO


Fazenda é um dos instrumentos concebidos no âmbito do Programa de Modernização

Integrada do Ministério da Fazenda (PMIMF) e consolida um conjunto de


A primeira versão deste Modelo de Governança, publicada em 12/04/2012, foi fruto de um



Secretaria de Gestão Estratégica (SGE) do MF, profissionais da Fundação Getúlio Vargas

FGV e representantes dos órgãos do MF alcançados pelo PMIMF.


Fazenda, elaborada a partir de um trabalho de construção coletiva do qual participaram



. Este documento é resultado da necessidade natural de evolução dos

métodos, como também das sugestões que foram encaminhadas para o

da SGE, refletindo o amadurecimento do Ministério da Fazenda em

gerenciar seus projetos, portfólios e processos.



profissionalização da gestão na instituição.

ia Verleun


4


âmbito do Programa de Modernização

de métodos, processos e


Governança, publicada em 12/04/2012, foi fruto de um



atégica (SGE) do MF, profissionais da Fundação Getúlio Vargas –


de construção coletiva do qual participaram



cumento é resultado da necessidade natural de evolução dos

métodos, como também das sugestões que foram encaminhadas para os Escritórios de

da SGE, refletindo o amadurecimento do Ministério da Fazenda em




Sumário

1. GLOSSÁRIO ................................

2. INTRODUÇÃO ................................

3. INTERLOCUTORES

4. MODELO DE GOVERNANÇA

4.1 Premissas e diretrizes de implementação

4.2 Modelo de relacionamento

4.3 Configuração da tipologia de escritório

4.4 Cadeia de Valor para inovação da gestão4.4.1 Macroprocessos envolvidos no perfil do escritório coordenador4.4.2 Macroprocesso envolvido no perfil de 4.4.3 Macroprocessos envolvidos no Perfil de escritório colaborador

5. METODOLOGIA DE GESTÃ

5.1 Regras, Orientações e Premissas Metodológicas

5.2 Etapas de Operacionalização da MGProc5.2.1 Etapa 1 - Mapeamento da Cadeia de Valor5.2.2 Etapa 2 - Detalhamento e análise dos processos5.2.3 Instrumentos de Apoio à Operacionalizaçã


6.1 Etapas da MGP/MF ................................6.1.1 Iniciação ................................6.1.2 Planejamento ................................6.1.3 Execução ................................6.1.4 Controle ................................6.1.5 Encerramento ................................

6.2 Artefatos da MGP/MF

7. METODOLOGIA DE GESTÃO DE

7.1 Etapas da MGPort- PEC/MF7.1.1 Definição ................................7.1.2 Execução ................................


................................................................................................

................................................................................................

INTERLOCUTORES – PAPÉIS E RESPONSABILIDADES ................................

MODELO DE GOVERNANÇA ................................................................

Premissas e diretrizes de implementação ................................................................

Modelo de relacionamento ................................................................................................

Configuração da tipologia de escritório ................................................................

Cadeia de Valor para inovação da gestão ................................................................Macroprocessos envolvidos no perfil do escritório coordenador ................................Macroprocesso envolvido no perfil de escritório regulador ................................Macroprocessos envolvidos no Perfil de escritório colaborador ................................

METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS ................................

Regras, Orientações e Premissas Metodológicas ................................

Etapas de Operacionalização da MGProc ................................................................Mapeamento da Cadeia de Valor ................................................................Detalhamento e análise dos processos ................................

Instrumentos de Apoio à Operacionalização da Metodologia ................................

METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS ................................

................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

Artefatos da MGP/MF ................................................................................................

OLOGIA DE GESTÃO DE PORTFÓLIO – PEC ................................

PEC/MF ................................................................................................................................................................................................................................................................................................

5

............................................ 7

......................................... 9

................................... 9

............................................... 13

................................................. 14

.......................................... 15

.................................................... 17

................................................. 18 ............................................... 19

....................................................... 20 ............................................... 20

................................................ 22

.................................................................... 22

................................................. 24 .............................................. 24

..................................................................... 26 ................................................... 31

.................................................... 42

....................................................... 43 ..................................................................... 43

............................................................. 44 ................................................................... 44

...................................................................... 44 ............................................................. 45

................................................... 47

....................................... 66

.......................................... 67 .................................................................... 67 ................................................................... 68


7.1.3 Monitoramento/avaliação/revisão

7.2 Artefatos MGPort- PEC/MF


8.1 Etapas da MGPort/Órgão8.1.1 Definição ................................8.1.2 Execução ................................8.1.3 Monitoramento ................................

8.2 Artefatos MGPort/Órgão


Monitoramento/avaliação/revisão ................................................................

PEC/MF ................................................................................................

METODOLOGIA DE GESTÃO DE PORTFÓLIO - ÓRGÃO ................................

Etapas da MGPort/Órgão ................................................................................................................................................................................................................................................................................................

................................................................................................

Artefatos MGPort/Órgão ................................................................................................

6

.............................................................. 68

........................................... 70

.................................. 83

............................................. 84 .................................................................... 84 ................................................................... 85

........................................................... 85

.............................................. 86


1. Glossário

ATIVIDADE:

É a decomposição do trabalho em ações necessárias para produzir um resultado em

particular, que, dependendo da complexidade do macroprocesso ou

ser divididas em tarefas que corresponderão ao passo a passo para a realização de

cada atividade. Em outras palavras, as atividades correspondem a “o quê” é feito e

“como” é feito durante o processo.

CADEIA DE VALOR:

i. Conjunto de macroprocessos

corporativos de suporte

o usuário final.

ii. Conjunto de atividades inter

segmentado em um

suporte. As atividades primárias são aquelas relacionadas à produção de bens ou

serviços e à logística de entrega de insumos e produtos. As atividades de suporte

dizem respeito à gestão de recursos

1991).

CADEIA DE VALOR INTEGRADA DO

Conjunto de todos os macroprocessos corporativos

Ministério da Fazenda executados de forma inter

responsáveis pela entrega

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS:

Conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para

atingir os objetivos da organização como um todo.

ESTRATÉGIAS SETORIAIS:

Conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes e os planos com os quais o setor irá

contribuir para a organização atingir seus objetivos.



particular, que, dependendo da complexidade do macroprocesso ou



é feito durante o processo.

macroprocessos que se compõem em corporativos

corporativos de suporte, executados de forma inter-relacionada que criam valor para

Conjunto de atividades inter-relacionadas que criam valor para o cliente,

segmentado em um conjunto de atividades primárias e outro de atividades de



dizem respeito à gestão de recursos e de infraestrutura para a produção. (Porter,

CADEIA DE VALOR INTEGRADA DO MINISTÉRIO DA FAZENDA:

Conjunto de todos os macroprocessos corporativos (finalísticos e de suporte)

Ministério da Fazenda executados de forma inter-relacionada pelos órgãos

responsáveis pela entrega de valor para a sociedade.

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS:


jetivos da organização como um todo.

ESTRATÉGIAS SETORIAIS:


contribuir para a organização atingir seus objetivos. 7


particular, que, dependendo da complexidade do macroprocesso ou processo, podem



que se compõem em corporativos finalísticos e

relacionada que criam valor para

relacionadas que criam valor para o cliente,

conjunto de atividades primárias e outro de atividades de



e de infraestrutura para a produção. (Porter,

(finalísticos e de suporte) do

relacionada pelos órgãos




MACROPROCESSO:

Conjunto de processos por meio dos quais a organização cumpre a sua missão,

implementa suas estratégias, gerando valor ao seu usuário final.

MACROPROCESSO CORPORATIVO:

É o macroprocesso pertencente à

ser transversal, isto é, que pode ou não ter a participação de mais de um órgão do

Ministério.

PROCESSOS:

Grupo de atividades efetuadas logicamente e que produz bens/serviços de valor para o

cliente - Hammer e Champy (1994).

PROCESSO CORPORATIVO:

É o processo pertencente ao macroprocesso corporativo do MF, que pode ou não ser

transversal, isto é, que pode ou não ter a participação de mais de um órgão do

Ministério. Pode ser de dois tipos:

i. PROCESSO CORPORATIVO

Processo associado às ativid

atendimento às necessidades dos seus usuários finais.

ii. PROCESSO CORPORATIVO

Processo voltado

uma atividade interna, geralmente

funcionamento da organização.

PROJETO:

Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

PROJETO ESTRATÉGICO CORPORATIVO (PEC):

Corresponde aos projetos estratégicos aprovados




MACROPROCESSO CORPORATIVO:

É o macroprocesso pertencente à Cadeia de Valor integrada do MF, que pode ou não

ransversal, isto é, que pode ou não ter a participação de mais de um órgão do


Hammer e Champy (1994).

PROCESSO CORPORATIVO:

processo pertencente ao macroprocesso corporativo do MF, que pode ou não ser


Ministério. Pode ser de dois tipos:

PROCESSO CORPORATIVO FINALÍSTICO :

Processo associado às atividades-fim da organização ou diretamente envolvido no

atendimento às necessidades dos seus usuários finais.

PROCESSO CORPORATIVO DE SUPORTE:

voltado ao suporte aos processos corporativos finalísticos.

uma atividade interna, geralmente transversal, permitindo assegurar o bom

funcionamento da organização.


PROJETO ESTRATÉGICO CORPORATIVO (PEC):

Corresponde aos projetos estratégicos aprovados pelo CEG do Ministério da Fazenda.

8



integrada do MF, que pode ou não

ransversal, isto é, que pode ou não ter a participação de mais de um órgão do


processo pertencente ao macroprocesso corporativo do MF, que pode ou não ser


fim da organização ou diretamente envolvido no

finalísticos. Representam

transversal, permitindo assegurar o bom


pelo CEG do Ministério da Fazenda.


2. Introdução

O presente documento tem por objetivo estabelecer o Modelo de Governança que orienta a

implementação das iniciativas de inovação no Ministério da Fazenda, no que tange a

escritórios de processos e de projetos.

3. Interlocutores –

Ficam estabelecidas como interlocutores das iniciativas de inovação

e projetos – as seguintes instâncias corporativas:

Representante da Secretaria

Executiva

Líder



das iniciativas de inovação no Ministério da Fazenda, no que tange a

escritórios de processos e de projetos.

– papéis e responsabilidades

Ficam estabelecidas como interlocutores das iniciativas de inovação –

as seguintes instâncias corporativas:

3-1 - Interlocutores da Rede de Inovação da Gestão

CEG

Patrocinador

Grupo de Interface• Planejamento, Projetos,

Processos, Riscos, Custos,

etc.

Grupo Técnico

Representante da Secretaria

(SGE)

Equipe de Projeto

9


das iniciativas de inovação no Ministério da Fazenda, no que tange a

is e responsabilidades

escritórios de processos

Patrocinador

Comitê

Facilitador


� Patrocinador do Projeto Estratégico Corporativo

recursos, resolver

responde pelos resultados do projeto junto ao CEG

de Interface na indicação dos

� Comitê:

o Comitê Gestor de

responsabilidade analisar e aprovar as mudanças solicitadas nos projetos

estratégicos em andamento. Não é obrigatório para todos os PEC

o Comitê Gestor

Patrocinador

pertencente à Cadeia de Valor Integrada do MF

garantir sinergia, articulação

contexto dos macroprocessos corporativos com vistas ao alcance da estratégia

ministerial e ainda, a geração de valor para a sociedade

aprovação de

dos órgãos que participam daquela

� Facilitador(es): indicado pelo

partir da orientação do

responsável pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) necessários para a

execução do projeto

� Comitê Estratégico

representantes de diversos órgãos do MF, conforme disposto em Portaria,

responsáveis pela aprovação final e monitoramento das iniciativas de modernização

da gestão;

� Rede de Inovação da Gestão

mantém as iniciativas relativas

subordinam hierarquicamente, mas

� Grupo de Interface

representantes (para o caso dos órgãos que o possuem) indicados pelos órgãos que

não o possuem. São responsáveis por acordar as diretrizes operacionais e

estratégicas que orientam as iniciativas de modernização da gestão


do Projeto Estratégico Corporativo - PEC:

recursos, resolver conflitos e viabilizar o PEC para que ele cumpra seus objetivos,

responde pelos resultados do projeto junto ao CEG. Responsável por

indicação dos Facilitadores do seu órgão;

Gestor de Mudança: escolhido pelo Patrocinador


estratégicos em andamento. Não é obrigatório para todos os PEC

Comitê Gestor de Cadeia de Valor Corporativa do MF

Patrocinadores dos órgãos que atuam em determinada

pertencente à Cadeia de Valor Integrada do MF. Tem como

sinergia, articulação e coordenação das ações empreendidas no


ministerial e ainda, a geração de valor para a sociedade

de mudanças nos macroprocessos corporativo

dos órgãos que participam daquela Cadeia de Valor Corporativa

indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro do órgão, a

partir da orientação do Patrocinador, para fazer a interface entre o

ponsável pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) necessários para a

execução do projeto;

Comitê Estratégico de Gestão – CEG: órgão colegiado composto por


pela aprovação final e monitoramento das iniciativas de modernização

Rede de Inovação da Gestão : conjunto de atores e estruturas organizacionais

mantém as iniciativas relativas à inovação no contexto ampliado do MF, que

subordinam hierarquicamente, mas sim às políticas ministeriais emanadas pelo CEG;

Grupo de Interface - é composto pelos responsáveis dos Escritórios

(para o caso dos órgãos que o possuem) indicados pelos órgãos que

o possuem. São responsáveis por acordar as diretrizes operacionais e

estratégicas que orientam as iniciativas de modernização da gestão

10

PEC: responsável por garantir

conflitos e viabilizar o PEC para que ele cumpra seus objetivos,

. Responsável por orientar o Grupo

Patrocinador do PEC tendo como


estratégicos em andamento. Não é obrigatório para todos os PECs;

Corporativa do MF : escolhido pelos

em determinada Cadeia de Valor

em como competências:

coordenação das ações empreendidas no


ministerial e ainda, a geração de valor para a sociedade; e a análise e

corporativos que afetam a relação

Corporativa do MF.

Grupo de Interface dentro do órgão, a

nterface entre o Líder de Projeto e o

ponsável pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) necessários para a

órgão colegiado composto por


pela aprovação final e monitoramento das iniciativas de modernização

atores e estruturas organizacionais que

inovação no contexto ampliado do MF, que não se

s políticas ministeriais emanadas pelo CEG;

pelos responsáveis dos Escritórios de Apoio e/ou

(para o caso dos órgãos que o possuem) indicados pelos órgãos que

o possuem. São responsáveis por acordar as diretrizes operacionais e

estratégicas que orientam as iniciativas de modernização da gestão, e disseminar o


uso das metodologias que compõem o Modelo de Governança no âmbito dos seus

órgãos. Responsável por indic

orientação do(s)

diferentes maneiras de acordo com

PMIMF (Planejamento, Projetos, Processos, Riscos,

� Grupo Técnico : é composto por especialistas em metodologias e ferramentas com

potencial para serem utilizadas pelos escritórios, sendo os mesmos do próprio

ministério ou convidados

Interface. Este grupo se reunir

Grupo Técnico pode se configurar de diferentes maneiras de acordo com a

especialização das frentes de trabalho do PMIMF (Planejamento

Projetos, Processos, Riscos,

� Representante da Secretaria Executiva

reuniões da Rede de Inovação da Gestão,

convocação da reunião da rede,

também o responsável pelo monitoramento/acompanhamento do portfólio dos

o No caso da gestão de projetos, o representante da SE

em que o Líder não tenha obtido êxito

processo de

diferentes no contexto da execução de PECs.

o No caso de gestão de processos

Secretário Ex

MF.

� Líder:

o Líder de Projeto:

da execução do PEC, referenciado pela metodologia de

acordada pelo CEG.

de dados/informação (por meio eletrônico)

Governança



. Responsável por indicar os Facilitadores dentro de cada órgão

orientação do(s) Patrocinador(es). O Grupo de Interface pode se configurar de

diferentes maneiras de acordo com a especialização das frentes de trabalho do

PMIMF (Planejamento, Projetos, Processos, Riscos, Custos etc.);

: é composto por especialistas em metodologias e ferramentas com


ministério ou convidados ad hoc. São indicados pelos participantes d

. Este grupo se reunirá sob demanda para discutir temas específicos


especialização das frentes de trabalho do PMIMF (Planejamento

Projetos, Processos, Riscos, Custos etc.);

Representante da Secretaria Executiva (SGE): é o representante da S

reuniões da Rede de Inovação da Gestão, sendo também o responsável pela

convocação da reunião da rede, a partir de parâmetros por ele mesmo

o responsável pelo monitoramento/acompanhamento do portfólio dos

No caso da gestão de projetos, o representante da SE

em que o Líder não tenha obtido êxito, é responsável

processo de mediação de possíveis problemas e conflitos

diferentes no contexto da execução de PECs.

No caso de gestão de processos, o representante da SE

Secretário Executivo dos comitês gestores de cadeias de valor

de Projeto: é indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão

da execução do PEC, referenciado pela metodologia de

acordada pelo CEG. É de responsabilidade do Líder de Projeto a

dados/informação (por meio eletrônico) conforme

Governança;

11


acilitadores dentro de cada órgão, conforme

. O Grupo de Interface pode se configurar de

as frentes de trabalho do

Custos etc.);

: é composto por especialistas em metodologias e ferramentas com


. São indicados pelos participantes do Grupo de

sob demanda para discutir temas específicos. O


especialização das frentes de trabalho do PMIMF (Planejamento Estratégico,

é o representante da SE (SGE) nas

sendo também o responsável pela

e mesmo estabelecido. É

o responsável pelo monitoramento/acompanhamento do portfólio dos PECs.

No caso da gestão de projetos, o representante da SE (SGE), em situações

é responsável por participar do

problemas e conflitos entre órgão

o representante da SE (SGE) atua como

cadeias de valor corporativas do

como responsável pela gestão

da execução do PEC, referenciado pela metodologia de gestão de projetos

É de responsabilidade do Líder de Projeto a apresentação

previsto no Modelo de


o Líder ou

autoridade superior do órgão

seguintes

o Ser responsável

processo e pela prestação de contas sobre sua execução;

o Suportar e

incorporar

o Ser responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estratégicas da

organização

o Gerir os riscos associados ao processo

o Ser responsável pela implementação e melhoria contín

� Equipe de Projeto:

projeto para compor um grupo que será

projeto.


Líder ou Gestor do Processo Corporativo do MF

autoridade superior do órgão que atua no processo corporativo

seguintes competências:

esponsável ou corresponsável pelo desenho e desempenho


e zelar pelo processo, monitorar os indicadores

r melhorias ao processo;

esponsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estratégicas da

ão;

os riscos associados ao processo; e

esponsável pela implementação e melhoria contín

Equipe de Projeto: indicados pelo(s) Facilitador(es) de cada órgão que participa do

projeto para compor um grupo que será corresponsável pelo

12

Corporativo do MF : é indicado pela

processo corporativo e possui as

pelo desenho e desempenho final do


indicadores de desempenho e

esponsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estratégicas da

esponsável pela implementação e melhoria contínua do processo.

pelo(s) Facilitador(es) de cada órgão que participa do

pelo desenvolvimento do


4. Modelo de governança

O modelo de governança para inovação da gestão foi desenvolvido a partir de uma visão

estratégica, privilegiando a a

de troca, negociação e

executado em cada unidade como forma de orientação para escolha da ação mais facilitadora

da inovação; a estruturação de escritórios obedecendo a critérios e responsabilidades para

agregação de valor (Cadeia de Valor

mais adequado à sua unidade respeitados os modelos básicos negociados.

O modelo contempla:

� Premissas e diretrizes de implementação

diretrizes estratégicas quanto à abrangência, modelo de relacionamento e autonomia

dos escritórios no MF, bem como a responsabilidade por sua implantação;

� Modelo de relacionamento:

espaços para operacionalizaç

� Configuração da tipologia de escritório:

podem assumir de forma a melhor atender às estruturas de cada unidade;

� Cadeia de Valor para a inovação da gestão

macroprocessos necessários à operacionalização dos escritórios de processos e

projetos de acordo com o perfil do escritório;

� Metodologia de Gestão de Processos:

Metodologia de Mapeamento de Processos que devem ser utilizados no mapea

dos processos corporativos;

� Metodologia de Gestão de Projetos:

Metodologia de Gerenciamento de Projetos que devem ser observados pelos

responsáveis na gestão dos Projetos Estratégicos Corporativos

referência para gestão dos demais projetos no âmbito do MF;

� Metodologia de G

Metodologia de Gestão de Portfólio no que diz respeitos aos


Modelo de governança


estratégica, privilegiando a ancoragem no planejamento; a concepção de redes como espaço

de troca, negociação e decisão coletiva; o conhecimento sobre a natureza do trabalho



Cadeia de Valor); e a autonomia dos órgãos quanto


Premissas e diretrizes de implementação : consolida a definição de premissas e

es estratégicas quanto à abrangência, modelo de relacionamento e autonomia


Modelo de relacionamento: regula o relacionamento entre as diversas estruturas e

espaços para operacionalização metodológica;

Configuração da tipologia de escritório: defini os múltiplos perfis que os escritórios


Cadeia de Valor para a inovação da gestão : identifica o conjunto de

s necessários à operacionalização dos escritórios de processos e

projetos de acordo com o perfil do escritório;

Metodologia de Gestão de Processos: estabelece os requisitos mínimos da

Metodologia de Mapeamento de Processos que devem ser utilizados no mapea

dos processos corporativos;

Metodologia de Gestão de Projetos: estabelece os requisitos mínimos da


responsáveis na gestão dos Projetos Estratégicos Corporativos

referência para gestão dos demais projetos no âmbito do MF;

Metodologia de G estão do Portfólio de PECs: estabelece os requisitos mínimos da

Metodologia de Gestão de Portfólio no que diz respeitos aos PECs

13


ncoragem no planejamento; a concepção de redes como espaço

decisão coletiva; o conhecimento sobre a natureza do trabalho



); e a autonomia dos órgãos quanto à escolha do modelo


: consolida a definição de premissas e

es estratégicas quanto à abrangência, modelo de relacionamento e autonomia


regula o relacionamento entre as diversas estruturas e

defini os múltiplos perfis que os escritórios


: identifica o conjunto de

s necessários à operacionalização dos escritórios de processos e

estabelece os requisitos mínimos da

Metodologia de Mapeamento de Processos que devem ser utilizados no mapeamento



responsáveis na gestão dos Projetos Estratégicos Corporativos – PECs e servem de


PECs; e


� Sugestão de M etodologia para Gestão

requisitos mínimos da Metodologia de Gestão de Portfólio

órgãos para os projetos próprios

4.1 Premissas e diretrizes de implementação

São premissas e diretrizes para a im

MF:

� A criação do escritório não é obrigatória em cada unidade. Entretanto, cada

mesmo não criando o escritório, deverá indicar um interlocutor com a SE para as

interações básicas que envolvam iniciativas de

� A implantação de escritórios de processos e projetos inclui a definição quanto a ser

centralizado ou descentralizado, bem como seu posicionamento na estrutura.

Entretanto, recomenda

pensado a partir de uma visão corporativa;

� Os escritórios de processos e projetos, ao se estruturarem, devem considerar como

atuação básica os macroprocessos estabelecidos na

� A relação entre os escritórios das diversa

hierárquica, entretanto deverá haver um comprometimento com as orientações

técnicas ou estratégicas produzidas pela rede de inovação;

� Mesmo sem a estruturação do escritório, o órgão deverá pensar em como

implementar iniciativas que promovam a melhoria contínua e a inovação;

� Cabe a cada órgão, quando for o caso, definir o relacionamento entre os diversos

escritórios internos e a natureza de sua dinâmica operacional

coordenador, regulador e/ou colaborador (vi

escritório”);

� A definição dos requisitos mínimos das ferramentas e metodologias a serem utilizadas

pelos escritórios será orientada pela rede de inovação da gestão;

� A definição de soluções de ferramentas e metodologi

órgão, desde que obedeça aos requisitos mínimos definidos pela rede


etodologia para Gestão de Portfólio em cada

requisitos mínimos da Metodologia de Gestão de Portfólio que pode ser

para os projetos próprios.

Premissas e diretrizes de implementação

São premissas e diretrizes para a implementação dos escritórios de processos e projetos no

A criação do escritório não é obrigatória em cada unidade. Entretanto, cada


interações básicas que envolvam iniciativas de modernização ou inovação da gestão;

A implantação de escritórios de processos e projetos inclui a definição quanto a ser


Entretanto, recomenda-se que o posicionamento do escritório

pensado a partir de uma visão corporativa;

Os escritórios de processos e projetos, ao se estruturarem, devem considerar como

atuação básica os macroprocessos estabelecidos na Cadeia de Valor

A relação entre os escritórios das diversas unidades não pressupõe subordinação


técnicas ou estratégicas produzidas pela rede de inovação;

Mesmo sem a estruturação do escritório, o órgão deverá pensar em como

iciativas que promovam a melhoria contínua e a inovação;

Cabe a cada órgão, quando for o caso, definir o relacionamento entre os diversos

escritórios internos e a natureza de sua dinâmica operacional

coordenador, regulador e/ou colaborador (vide tópico “Configuração da tipologia de

A definição dos requisitos mínimos das ferramentas e metodologias a serem utilizadas


A definição de soluções de ferramentas e metodologias é de autonomia de cada

órgão, desde que obedeça aos requisitos mínimos definidos pela rede

14

de Portfólio em cada órgão: sugere os

que pode ser utilizada pelos

ritórios de processos e projetos no

A criação do escritório não é obrigatória em cada unidade. Entretanto, cada unidade,


modernização ou inovação da gestão;

A implantação de escritórios de processos e projetos inclui a definição quanto a ser


se que o posicionamento do escritório na estrutura deve ser

Os escritórios de processos e projetos, ao se estruturarem, devem considerar como

Cadeia de Valor;

s unidades não pressupõe subordinação


Mesmo sem a estruturação do escritório, o órgão deverá pensar em como

iciativas que promovam a melhoria contínua e a inovação;

Cabe a cada órgão, quando for o caso, definir o relacionamento entre os diversos

escritórios internos e a natureza de sua dinâmica operacional – escritório

de tópico “Configuração da tipologia de

A definição dos requisitos mínimos das ferramentas e metodologias a serem utilizadas


as é de autonomia de cada

órgão, desde que obedeça aos requisitos mínimos definidos pela rede de inovação;


� As informações referentes aos projetos estratégicos corporativos devem ser

consolidadas em base única e disponível aos interessados autorizados; e

� As informações referentes aos processos corporativos devem estar disponíveis na

rede interna do MF para acesso dos interessados autorizados.

4.2 Modelo de relacionamento

Estabelece como se dá o relacionamento entre os envolvidos na implementação das

estratégias oriundas do CEG, considerados os dois momentos:

estratégia e o da implementação da estratégia, considerando a definição dos responsáveis.

4-1 - Modelo de Relacionamento entre os Envolvidos no Des envolvimento da Estratégia

Gestão Estratégica da

Apoio técnico e Apoio técnico e Apoio técnico e Apoio técnico e metodológicometodológicometodológicometodológico

Articula, convoca e Articula, convoca e Articula, convoca e Articula, convoca e participaparticipaparticipaparticipa

Define Modelo de Define Modelo de Define Modelo de Define Modelo de GovernançaGovernançaGovernançaGovernança


As informações referentes aos projetos estratégicos corporativos devem ser


informações referentes aos processos corporativos devem estar disponíveis na


Modelo de relacionamento


as oriundas do CEG, considerados os dois momentos: o do desenvolvimento da

e o da implementação da estratégia, considerando a definição dos responsáveis.

Modelo de Relacionamento entre os Envolvidos no Des envolvimento da Estratégia

Grupo de Interface

Grupos Técnicos

Escritório de Apoio

Líder

SGE/MF Gestão Estratégica da

Inovação

ParticipaParticipaParticipaParticipa

Apoio técnico e Apoio técnico e Apoio técnico e Apoio técnico e

Articula, convoca e Articula, convoca e Articula, convoca e Articula, convoca e

OrganizaOrganizaOrganizaOrganiza

Define Modelo de Define Modelo de Define Modelo de Define Modelo de

InformaçõesInformaçõesInformaçõesInformações


15

As informações referentes aos projetos estratégicos corporativos devem ser


informações referentes aos processos corporativos devem estar disponíveis na



o do desenvolvimento da

e o da implementação da estratégia, considerando a definição dos responsáveis.

Modelo de Relacionamento entre os Envolvidos no Des envolvimento da Estratégia

Grupos Técnicos



O Modelo de Relacionamento entre os Envolvidos no Desenvolvimento da Estratégia, ilustrado

na figura acima, encontra-se detalhado nas duas

4-2 - Relacionamento entre os responsáveis pela implement ação da estratégia no que tange a projetos

CEG

Representante da SE ou do Escritório de

Projetos da SGE

Informações de cada PECInformações de cada PECInformações de cada PECInformações de cada PEC

Informações de Informações de Informações de Informações de monitoramento monitoramento monitoramento monitoramento dos dos dos dos PECsPECsPECsPECs


Modelo de Relacionamento entre os Envolvidos no Desenvolvimento da Estratégia, ilustrado

se detalhado nas duas próximas figuras:

Relacionamento entre os responsáveis pela implement ação da estratégia no que tange a projetos

CEG

Comitê Gestor de Mudança

Patrocinador do PEC


DefineDefineDefineDefineEscolheEscolheEscolheEscolhe

Escolhe/deliberaEscolhe/deliberaEscolhe/deliberaEscolhe/delibera

ReportaReportaReportaReporta


Apoio técnico e metodológicoApoio técnico e metodológicoApoio técnico e metodológicoApoio técnico e metodológico

Informações de cada PECInformações de cada PECInformações de cada PECInformações de cada PECReportaReportaReportaReporta

IndicaIndicaIndicaIndica

Escolhe/Escolhe/Escolhe/Escolhe/deliberadeliberadeliberadelibera

16

Modelo de Relacionamento entre os Envolvidos no Desenvolvimento da Estratégia, ilustrado

Relacionamento entre os responsáveis pela implement ação da estratégia no que tange a projetos


Líder do PEC


Apoio técnico e metodológicoApoio técnico e metodológicoApoio técnico e metodológicoApoio técnico e metodológico

AcionaAcionaAcionaAciona

Facilitador

AcionaAcionaAcionaAcionaApoiaApoiaApoiaApoia


4-3 - Relacionamento entre os responsáveis pela

As figuras 4-2 e 4-3 contêm, além dos representantes da Rede de Inovação da Gestão já

explicitados no Capítulo 3, os seguintes papéis:

� Escritório de Projetos/Processos da SGE:

evoluções nas metodologias de projetos e processos constantes no Modelo de

Governança, responsável também por disseminar o uso destas metodologias,

consolidar e reportar informações do portfólio dos projetos estratégicos

processos corporativ

exercer função de Escritório de Apoio aos órgão

� Escritório de Apoio:

processos constantes no modelo de governança e disseminar o uso das mesmas

no âmbito de seus órgãos, respeitando sua cultura e estrutura organizacional.

4.3 Configuração da tipologia de escritório

É possível estabelecer a tipologia de escritórios desde que se reconheça que, na realidade,

alguns tipos convivem no mesmo ambiente. Podemos configurá

CEG

Representante da SE ou do Escritório de Processos da SGE

Informações Informações Informações Informações de cada de cada de cada de cada processo processo processo processo corporativocorporativocorporativocorporativo

Informações de Informações de Informações de Informações de monitoramento monitoramento monitoramento monitoramento dos processos dos processos dos processos dos processos corporativoscorporativoscorporativoscorporativos


Relacionamento entre os responsáveis pela implementação da estratégia no que tange a processo s

contêm, além dos representantes da Rede de Inovação da Gestão já

, os seguintes papéis:

Escritório de Projetos/Processos da SGE: responsável por propor re



consolidar e reportar informações do portfólio dos projetos estratégicos

processos corporativos do MF. Quando necessário, mediante prévio acordo,

exercer função de Escritório de Apoio aos órgãos.

Escritório de Apoio: contribui para a evolução das metodologias de projetos e



Configuração da tipologia de escritório


alguns tipos convivem no mesmo ambiente. Podemos configurá-la a partir da funcionalidade e

CEG

Autoridade Superior do Órgão

Escritório de Apoio (Processos)

DefineDefineDefineDefine


EscolheEscolheEscolheEscolhe



Apoio técnico e Apoio técnico e Apoio técnico e Apoio técnico e metodológicometodológicometodológicometodológico

Informações Informações Informações Informações

17

implementação da estratégia no que tange a processo s

contêm, além dos representantes da Rede de Inovação da Gestão já

responsável por propor revisões e



consolidar e reportar informações do portfólio dos projetos estratégicos e dos

mediante prévio acordo,

contribui para a evolução das metodologias de projetos e




la a partir da funcionalidade e

Comitê Gestor de Cadeia de Valor

Corporativa do MF

Superior do Órgão

Líder/Gestor do Processo

Corporativo do MF

EscolheEscolheEscolheEscolhe

Apoio técnico e Apoio técnico e Apoio técnico e Apoio técnico e




dos múltiplos perfis que o escritório pode assumir. Assim, são considerad

possíveis:

� Perfil Coordenador

quanto à materialização das estratégias nos processos/projetos e na gestão do

portfólio de projetos.

� Perfil Regulador:

orientações acordadas nas reuniões da Rede de Inovação ou aquelas definidas

pela própria unidade.

� Perfil Colaborador:

conhecimento, pessoas e outros recursos necessários à execução

4.4 Cadeia de Valor para inovação da gestão

O diagrama a seguir mostra a

Ministério da Fazenda. Representa o conjunto de macroprocessos necessários à

operacionalização dos esc

A natureza da tarefa de cada escritório poderá apontar para a demanda de mais de um dos

perfis aqui apresentados. Assim, caberá a cada órgão definir o(s) perfil(s) do escritório,

analisando a característica do órgão que irá atender. Desta escolha resultará o conjunto de

macroprocessos que devem ser operacionalizados pelo escritório.


dos múltiplos perfis que o escritório pode assumir. Assim, são considerad

Perfil Coordenador : age no sentido de viabilizar a interface com a direção


portfólio de projetos.

Perfil Regulador: age no sentido de garantir que as a


pela própria unidade.

Perfil Colaborador: age no sentido de apoiar iniciativas de inovação aportando

conhecimento, pessoas e outros recursos necessários à execução

Cadeia de Valor para inovação da gestão

O diagrama a seguir mostra a Cadeia de Valor voltada às iniciativas de inovação da gestão no


operacionalização dos escritórios de processos e projetos, de acordo com o perfil do escritório.



sando a característica do órgão que irá atender. Desta escolha resultará o conjunto de

macroprocessos que devem ser operacionalizados pelo escritório.

18

dos múltiplos perfis que o escritório pode assumir. Assim, são considerados como perfis

: age no sentido de viabilizar a interface com a direção


age no sentido de garantir que as ações obedecem às


age no sentido de apoiar iniciativas de inovação aportando

conhecimento, pessoas e outros recursos necessários à execução da iniciativa.

voltada às iniciativas de inovação da gestão no


ritórios de processos e projetos, de acordo com o perfil do escritório.



sando a característica do órgão que irá atender. Desta escolha resultará o conjunto de


4

4.4.1 Macroprocessos envolvidos no perfil do escritório

coordenador

� Articulação da estratégia

identificação da demanda de projetos necessários à implementação

das unidades do MF. Inclui a construção e a manutenção da visão macro (

Valor) da unidade, atrelada à

inovação corporativa para a sua unidade. Promove a articulação com o proce

mudança em competências, inovações estruturais, regimento interno, atribuições,

gestão da informação e gestão de pessoas.

� Gestão de portfólio de projetos

priorização e manutenção da carteira de projetos, inclu


4-4 - Cadeia de Valor para a inovação da Gestão no MF

Macroprocessos envolvidos no perfil do escritório

coordenador

Articulação da estratégia : compreende os macroprocessos envolvidos no suporte à

identificação da demanda de projetos necessários à implementação

das unidades do MF. Inclui a construção e a manutenção da visão macro (

) da unidade, atrelada à Cadeia de Valor do MF e a tradução do entendimento de

inovação corporativa para a sua unidade. Promove a articulação com o proce


gestão da informação e gestão de pessoas.

Gestão de portfólio de projetos : correspondem aos processos de seleção,

priorização e manutenção da carteira de projetos, incluindo aqueles voltados para as

19

Cadeia de Valor para a inovação da Gestão no MF

Macroprocessos envolvidos no perfil do escritório

: compreende os macroprocessos envolvidos no suporte à

identificação da demanda de projetos necessários à implementação das estratégias

das unidades do MF. Inclui a construção e a manutenção da visão macro (Cadeia de

do MF e a tradução do entendimento de

inovação corporativa para a sua unidade. Promove a articulação com o processo de


aos processos de seleção,

indo aqueles voltados para as


melhorias e a inovação. Inclui a formalização da definição do líder do processo e do

gerente do projeto, com base em dec

� Desenvolvimento de maturidade de gestão de processo s e projetos

os processos envolvidos no acompanhamento da maturidade dos diversos órgãos

bem como a definição e implementação das estratégias de evolução na gestão por

processos e projetos. Promove políticas de certificação, visando o reconhecimento e a

meritocracia em gestão de processos.

4.4.2 Macroprocesso envolvido no perfil de escritório reg ulador

� Regulação de diretrizes, métodos e ferramentas

para estabelecer diretrizes e compatibilizar métodos e ferramentas. Acorda as

diretrizes para contratação (terceirização) para os escritórios.

4.4.3 Macroprocessos envolvidos no Perfil de escritório

colaborador

� Criação e disseminação da cultura de gestão de proc essos e projetos

compreende os processos envolvidos no planejamento de capacitação, se

e promoção de eventos voltados a internalização da cultura de gestão de processos e

projetos.

� Suporte ao mapeamento/análise dos processos e à ges tão de projetos/portfólio

compreende os processos envolvidos no suporte técnico e metodológico ao

mapeamento, análise e definição dos indicadores de processos e na gestão de

projetos e portfólio, de acordo com as normas, métodos e ferramentas estabelecidas

pela governança.

� Acompanhamento da implementação e dos resultados da s mudanças e dos

projetos : compreende os processos necessários ao acompanhamento da

implementação dos projetos e das mudanças identificadas como necessárias na

análise dos processos. Inclui também o acompanhamento da efetividade (resultados

obtidos) nos projetos e mudanças.



gerente do projeto, com base em decisão tomada pelos Patrocinador

Desenvolvimento de maturidade de gestão de processo s e projetos




ritocracia em gestão de processos.

Macroprocesso envolvido no perfil de escritório reg ulador

Regulação de diretrizes, métodos e ferramentas : compreende os processos


para contratação (terceirização) para os escritórios.

Macroprocessos envolvidos no Perfil de escritório

colaborador

Criação e disseminação da cultura de gestão de proc essos e projetos

compreende os processos envolvidos no planejamento de capacitação, se


Suporte ao mapeamento/análise dos processos e à ges tão de projetos/portfólio




Acompanhamento da implementação e dos resultados da s mudanças e dos

ompreende os processos necessários ao acompanhamento da



obtidos) nos projetos e mudanças.

20


Patrocinadores.

Desenvolvimento de maturidade de gestão de processo s e projetos : compreende




Macroprocesso envolvido no perfil de escritório reg ulador

: compreende os processos


para contratação (terceirização) para os escritórios.

Macroprocessos envolvidos no Perfil de escritório

Criação e disseminação da cultura de gestão de proc essos e projetos :

compreende os processos envolvidos no planejamento de capacitação, sensibilização


Suporte ao mapeamento/análise dos processos e à ges tão de projetos/portfólio :




Acompanhamento da implementação e dos resultados da s mudanças e dos

ompreende os processos necessários ao acompanhamento da




� Manutençã o do registro e divulgação de aprendizagem dos proc essos e

projetos : compreende os processos envolvidos na identificação de inovações,

experiências e boas práticas que podem ser utilizadas como referência para outros

projetos/iniciativas. Inclui a manutenç

divulgação da aprendizagem com os processos e projetos.


o do registro e divulgação de aprendizagem dos proc essos e

: compreende os processos envolvidos na identificação de inovações,


projetos/iniciativas. Inclui a manutenção do repositório de modelos de referência e

divulgação da aprendizagem com os processos e projetos.

21

o do registro e divulgação de aprendizagem dos proc essos e

: compreende os processos envolvidos na identificação de inovações,


ão do repositório de modelos de referência e


5. Metodologia de Gestão de Processos

5.1 Regras, Orientações e Premissas Metodológicas

� A Missão organizacional e as estratégias corporativas são âncora de análise

para alinhamento dos macroprocessos que compõem a

� A Cadeia de Valor Integrada

mantida pela SE, em conjunto com os ór

� A Cadeia de Valor

respectivos órgãos, com participação dos órgãos com os quais tem interface;


processos e atividades d

� A construção da

identificar os macroprocessos em dois grupos: finalísticos e de suporte;

� Os processos de suporte, quando mapeados, devem utilizar notação

padronizada, identificando

executor, marco legal, insumos e produtos de informação associados às

atividades;


corporativos do Ministério e dos Órgãos devem s

mantido pela SE;

� O mapeamento do processo deve contemplar as sugestões de mudança

passiveis de serem implementadas em até seis meses;

� O software

desenho e a descriçã

como o desenho e descrição do fluxo de atividades na notação padronizada;

� O software

navegação pela hierarquia dos processos (da visão dos m

visão dos fluxos de atividades);


Metodologia de Gestão de Processos

Regras, Orientações e Premissas Metodológicas

A Missão organizacional e as estratégias corporativas são âncora de análise

para alinhamento dos macroprocessos que compõem a Cadeia de Valor

Cadeia de Valor Integrada do Ministério da Fazenda deve ser construída e

mantida pela SE, em conjunto com os órgãos;

Cadeia de Valor de cada órgão/unidade deve ser construída e mantida pelos


Cadeia de Valor deve ser detalhada em diversos níveis

processos e atividades dos processos;

A construção da Cadeia de Valor deve ser realizada de maneira


Os processos de suporte, quando mapeados, devem utilizar notação

padronizada, identificando, no mínimo, softwares de apoio, perfil/função do


Cadeia de Valor do Ministério, a Cadeia de Valor dos Órgãos e os processos

corporativos do Ministério e dos Órgãos devem ser consolidados em repositório

mantido pela SE;

O mapeamento do processo deve contemplar as sugestões de mudança

passiveis de serem implementadas em até seis meses;

a ser utilizado para modelagem de processos deve permitir o

desenho e a descrição da Cadeia de Valor nos diversos níveis de detalhe, bem


a ser utilizado na modelagem dos processos deve permitir a

navegação pela hierarquia dos processos (da visão dos m

visão dos fluxos de atividades);

22

Regras, Orientações e Premissas Metodológicas

A Missão organizacional e as estratégias corporativas são âncora de análise

Cadeia de Valor;

do Ministério da Fazenda deve ser construída e

de cada órgão/unidade deve ser construída e mantida pelos


deve ser detalhada em diversos níveis - macroprocessos,

deve ser realizada de maneira top down e deve


Os processos de suporte, quando mapeados, devem utilizar notação

de apoio, perfil/função do


dos Órgãos e os processos

er consolidados em repositório

O mapeamento do processo deve contemplar as sugestões de mudança

a ser utilizado para modelagem de processos deve permitir o

o da Cadeia de Valor nos diversos níveis de detalhe, bem


a ser utilizado na modelagem dos processos deve permitir a

navegação pela hierarquia dos processos (da visão dos macroprocessos até a


� A terceirização de serviços relativos a processos, caso ocorra, deve pressupor a

transferência de tecnologia de gestão por processo para o cliente; e

� As lições aprendidas durante o processo de mapeamento

como lições aprendidas do projeto do qual faz parte.


A terceirização de serviços relativos a processos, caso ocorra, deve pressupor a


As lições aprendidas durante o processo de mapeamento

como lições aprendidas do projeto do qual faz parte.

23

A terceirização de serviços relativos a processos, caso ocorra, deve pressupor a


As lições aprendidas durante o processo de mapeamento ficarão registradas


5.2 Etapas de Operacionalização

5.2.1 Etapa 1 -

A cadeia de macroprocessos representa as interações que o processo realiza, ou seja,

nessa etapa são coletadas as informações sobre os processos de trabalho e

identificadas as variáveis essenciais.

A construção da Cadeia de Valor

documentos, mapeamentos anteriores, na identificação das estratégias corporativas

e/ou setoriais e pesquisa junto às áreas envolvidas em cada macroprocesso quanto à

forma de agir. Com base na coleta e nas pesquisas são identific

grandes etapas necessárias para a produção dos produtos e serviços.

O mapeamento da Cadeia de Valor

setorial. A depender da dimensão considerada, diferentes variáveis serão pesquisadas.

Para fins desta metodologia, considera

Fazenda, seus órgãos específicos singulares, órgãos colegiados, Secretaria Executiva

e Gabinete do Ministro.

Considera-se dimensão setorial as unidades pertencentes aos órgãos que

dimensão organizacional.

� São algumas variáveis a serem pesquisadas:

o Missão;

Mapeamento da cadeia de valor

em diversos níveis

Mapeamento da situação atual do

Processo


Etapas de Operacionalização da MGProc

5-1 - Metodologia de Gestão de Processos - MGProc

- Mapeamento da Cadeia de Valor



identificadas as variáveis essenciais.

Cadeia de Valor pode ocorrer com base na coleta de informações em



Com base na coleta e nas pesquisas são identific


Cadeia de Valor pode ocorrer nas dimensões organizacional e


ins desta metodologia, considera-se dimensão organizacional o Ministério da


se dimensão setorial as unidades pertencentes aos órgãos que

dimensão organizacional.

São algumas variáveis a serem pesquisadas:

Mapeamento da situação atual do

Processo

Análise e Diagnóstico do

Processo

Redesenho do Processo

Implementação do Processo

Detalhamento e análise dos processos

24

Cadeia de Valor



na coleta de informações em



Com base na coleta e nas pesquisas são identificadas e agrupadas as


pode ocorrer nas dimensões organizacional e


se dimensão organizacional o Ministério da


se dimensão setorial as unidades pertencentes aos órgãos que compõem a

Implementação do Processo

Monitoramento do Processo


o Referencias relevantes do histórico da organização (legislações, normas,

relatórios de prestação de contas, regimentos internos etc.);

o Expectativas de futuro;

o Estratégi

o Estratégias operacionais (setorial);

o Público alvo;

o Produtos/serviços;

o Linhas genéricas de oportunidades de melhorias e suas medições.

o Interfaces.

� Informações obtidas na etapa:

o Grandes etapas na produção dos produtos e serviços;

o Clientes internos e externos;

o Interfaces (entre processos)

o Produtos e serviços;

o Objetivos do órgão/setor; e

o Expectativas de mudanças e oportunidades de melhorias identificadas na

fase de mapeamento da

� Resultados obtidos na etapa

o Mapeament

estratégias, em diversos níveis/camadas de detalhamento.

Para apoiar a construção da

Sondagem de Contexto Organizacional/Setorial para

Macroprocessos.

Depois de construída a

detalhamento e análise dos processos.


Referencias relevantes do histórico da organização (legislações, normas,


Expectativas de futuro;

Estratégias organizacionais;

Estratégias operacionais (setorial);

Público alvo;

Produtos/serviços;

Linhas genéricas de oportunidades de melhorias e suas medições.

Interfaces.

Informações obtidas na etapa:

Grandes etapas na produção dos produtos e serviços;

Clientes internos e externos;

Interfaces (entre processos)

Produtos e serviços;

Objetivos do órgão/setor; e

Expectativas de mudanças e oportunidades de melhorias identificadas na

fase de mapeamento da Cadeia de Valor.

Resultados obtidos na etapa

Mapeamento da visão macro de processos (Cadeia de Valor


Para apoiar a construção da Cadeia de Valor, sugere-se a utilização do

Sondagem de Contexto Organizacional/Setorial para Construção da Cadeia de

Depois de construída a Cadeia de Valor em diversos níveis, o próximo passo é o

detalhamento e análise dos processos.

25

Referencias relevantes do histórico da organização (legislações, normas,


Linhas genéricas de oportunidades de melhorias e suas medições.

Grandes etapas na produção dos produtos e serviços;

Expectativas de mudanças e oportunidades de melhorias identificadas na

Cadeia de Valor) contemplando


se a utilização do Instrumento I -

Construção da Cadeia de

em diversos níveis, o próximo passo é o


5.2.2 Etapa 2 -

Esta etapa consiste na representação gráfica e de

cada processo. Compreende as subetapas realizadas para o

desenvolvimento/elaboração dos produtos/serviços, considerando a identificação e o

planejamento das melhorias de curto, médio e longo prazos e a incorporação das

melhorias imediatas de curto prazo. Abaixo seguem as subetapas:

� Mapeamento da situação atual do processo;

� Análise e diagnóstico do processo;

� Redesenho do processo;

� Implementação do processo; e

� Monitoramento do processo.

Para operacionalização desta etapa, podem ser realizadas reuniões, oficinas,

entrevistas com líderes/gestores e executores do processo, dentre outras técnicas

cabíveis.

5.2.2.1. Subetapa 1: Mapeamento da situação atual d o processo

Consiste no levantamento de informações em relação à situação atual do processo (AS

IS). As informações mínimas que devem ser levantadas são:

� Objetivo do processo;

� Gestor do processo;

� Fornecedor(es);

� Insumo(s);

� Identificação e detalhamento das atividades realizadas;

� Produto(s)/Serviço(s) do processo;

� Cliente(s);

� Interface(s) (integração com outras áreas);

� Sistema(s) e material(is) utilizado(s);

� Legislação/regulamentação aplicada;


- Detalhamento e análise dos processos

Esta etapa consiste na representação gráfica e descritiva das atividades que compõem




elhorias imediatas de curto prazo. Abaixo seguem as subetapas:

Mapeamento da situação atual do processo;

Análise e diagnóstico do processo;

Redesenho do processo;

Implementação do processo; e

Monitoramento do processo.




levantamento de informações em relação à situação atual do processo (AS

IS). As informações mínimas que devem ser levantadas são:

Objetivo do processo;

Gestor do processo;

Fornecedor(es);

Identificação e detalhamento das atividades realizadas;

Produto(s)/Serviço(s) do processo;

Interface(s) (integração com outras áreas);

Sistema(s) e material(is) utilizado(s);

Legislação/regulamentação aplicada;

26

Detalhamento e análise dos processos

scritiva das atividades que compõem




elhorias imediatas de curto prazo. Abaixo seguem as subetapas:




levantamento de informações em relação à situação atual do processo (AS


� Desafio(s)/problema(s) relacionado(s); e

� Sugestão(ões) de melhoria/oportunidade(s) de m

� Resultados obtidos na subetapa:

o Modelo AS IS do processo (fluxo)

Para o mapeamento da situação atual do processo, sugere

Instrumento II – Detalhamento do Processo

5.2.2.2. Subetapa 2: Análise e diagnóstico do proce sso

Consiste na análise e avaliação das informações levantadas referentes à situação atual

do processo, com vistas à priorização de oportunidades de melhoria (soluções

propostas) na execução das atividades.

Uma vez priorizadas, as soluções propostas são classi

prazos quanto à implementação.


o Análise do conjunto das informações levantadas para subsidiar o redesenho

do processo; e

o Identificação e priorização das ações possíveis (oportunidades de melh

para atuar na execução das atividades do processo.

Para a subetapa de análise e diagnóstico do processo sugere

seguintes instrumentos:

� Instrumento III

� Instrumento IV

5.2.2.3. Subetapa 3


Desafio(s)/problema(s) relacionado(s); e

Sugestão(ões) de melhoria/oportunidade(s) de melhoria.

Resultados obtidos na subetapa:

Modelo AS IS do processo (fluxo)

Para o mapeamento da situação atual do processo, sugere

Detalhamento do Processo .

5.2.2.2. Subetapa 2: Análise e diagnóstico do proce sso



propostas) na execução das atividades.

Uma vez priorizadas, as soluções propostas são classificadas em curto, médio e longo

prazos quanto à implementação.


Análise do conjunto das informações levantadas para subsidiar o redesenho

do processo; e

Identificação e priorização das ações possíveis (oportunidades de melh


Para a subetapa de análise e diagnóstico do processo sugere

Instrumento III – Matriz de Causalidade ; e

Instrumento IV – Planilha de Oportunidades de Melhoria.

5.2.2.3. Subetapa 3 - Redesenho do processo

27

elhoria.

Para o mapeamento da situação atual do processo, sugere-se a utilização do



ficadas em curto, médio e longo

Análise do conjunto das informações levantadas para subsidiar o redesenho

Identificação e priorização das ações possíveis (oportunidades de melhoria)


Para a subetapa de análise e diagnóstico do processo sugere-se a utilização dos

Melhoria.


Consiste em, a partir da análise e diagnóstico do processo, gerar um novo modelo (TO

BE) de funcionamento agregando valor e corrigindo disfunções, considerando as

melhorias propostas e priorizadas.

Nesta subetapa, podem ser definidos os indicadores com o objetivo de mensurar e

avaliar o processo.

Caso haja a definição de indicadores, para a sua delimitação e aplicação sugere

considerar, no mínimo, as seguintes informações:

� Nome do indicador;

� Tipo de indicador (eficiência e eficácia);

� Objetivo do indicador;

� Periodicidade de cálculo;

� Responsável pela geração e divulgação;

� Fórmula de cálculo;

� Intervalo de validade (Metas do processo acordadas com seus líderes/gestores);

� Variáveis que permitem o cálcu

� Definir onde e como as variáveis serão capturadas (origem).


o Modelo TO BE do processo (fluxo).

Em caso de definição de indicadores do processo sugere

Instrumento V – Quadro de Indicadores de Processos

5.2.2.4. Subetapa 4

É o momento em que as atividades do modelo TO BE passarão a ser executadas de

acordo com as novas normas e padrões estabelecidos, ou seja, com as melhorias

propostas e priorizadas nas subetapas anteriores.

Nesta subetapa, pode ser elaborado o Plano de Imp

considera, no mínimo, as seguintes informações:

� Soluções propostas (oportunidade de melhoria) e priorizadas;




melhorias propostas e priorizadas.


Caso haja a definição de indicadores, para a sua delimitação e aplicação sugere

considerar, no mínimo, as seguintes informações:

Nome do indicador;

de indicador (eficiência e eficácia);

Objetivo do indicador;

Periodicidade de cálculo;

Responsável pela geração e divulgação;

Fórmula de cálculo;

Intervalo de validade (Metas do processo acordadas com seus líderes/gestores);

Variáveis que permitem o cálculo; e

Definir onde e como as variáveis serão capturadas (origem).


Modelo TO BE do processo (fluxo).

Em caso de definição de indicadores do processo sugere

Quadro de Indicadores de Processos

5.2.2.4. Subetapa 4 - Implementação do processo



propostas e priorizadas nas subetapas anteriores.

Nesta subetapa, pode ser elaborado o Plano de Implementação do Processo que

considera, no mínimo, as seguintes informações:

Soluções propostas (oportunidade de melhoria) e priorizadas;

28




Caso haja a definição de indicadores, para a sua delimitação e aplicação sugere-se

Intervalo de validade (Metas do processo acordadas com seus líderes/gestores);

Definir onde e como as variáveis serão capturadas (origem).

Em caso de definição de indicadores do processo sugere-se a utilização do



lementação do Processo que

Soluções propostas (oportunidade de melhoria) e priorizadas;


� Atividades a serem executadas para implementar cada uma das soluções

propostas;

� Prazo para implementação (curto, médio e

� Data de início;

� Data limite para conclusão; e

� Responsável.

O plano de implementação busca orientar as principais etapas necessárias para o

planejamento e controle da implementação de melhoria de processos ou novos

processos organizacionai

Com o plano em execução, realiza

processo redesenhado, por meio de reuniões periódicas de ponto de controle para

aferição da execução do plano.


o Processo redesenhado (modelo TO BE) implementado.

Para a subetapa de implementação do processo, sugere

instrumentos:

� Instrumento VI

� Instrumento VII

Processo.

Após a implementação do novo processo (modelo TO BE), sugere

desse processo.

5.2.2.5. Subetapa 5: Monitoramento do processo

O monitoramento do novo processo (TO BE implementado) deve ser um trabalho

contínuo, com vistas a identificar possíveis problemas apresentados, tais como

situações não detectadas no decorrer da implementação, falhas de entendimento do


Atividades a serem executadas para implementar cada uma das soluções

Prazo para implementação (curto, médio e longo prazos);

Data de início;

Data limite para conclusão; e

Responsável.



processos organizacionais.

Com o plano em execução, realiza-se o acompanhamento da implementação do


aferição da execução do plano.


Processo redesenhado (modelo TO BE) implementado.

Para a subetapa de implementação do processo, sugere-se a utilização dos seguintes

Instrumento VI – Plano de Implementação do Processo; e

Instrumento VII – Registro de Acompanhamento da Impl

Após a implementação do novo processo (modelo TO BE), sugere

5.2.2.5. Subetapa 5: Monitoramento do processo


com vistas a identificar possíveis problemas apresentados, tais como


29

Atividades a serem executadas para implementar cada uma das soluções

longo prazos);



se o acompanhamento da implementação do


Processo redesenhado (modelo TO BE) implementado.

se a utilização dos seguintes

Plano de Implementação do Processo; e

Registro de Acompanhamento da Impl ementação do

Após a implementação do novo processo (modelo TO BE), sugere-se o monitoramento


com vistas a identificar possíveis problemas apresentados, tais como



novo processo pela equipe de trabalho ou necessidade de modificações decorrentes de

alterações na legislação etc.

Os instrumentos sugeridos (I a VII) são meros exemplos de como aplicar as etapas

descritas nesta metodologia. Sua utilização, portanto, não é obrigatória.

Os projetos de modernização e inovação podem considerar uma ou todas as etapas

descritas, em função da necessidade e da disponibilidade de recurso.



ão etc.




em função da necessidade e da disponibilidade de recurso.

30





em função da necessidade e da disponibilidade de recurso.


5.2.3 Instrumentos de Apoio à Operacionalização da Metodo logia

Instrumento I - Construção da Cadeia de

Órgão/Setor:

Objetivo (razão de existir do órgão ou setor; qual sua missão):

Grandes etapas executadas para a produção dos produtos/serviços

(processos e subprocessos)

Produtos/serviços

Instrumentos de Apoio à Operacionalização da Metodo logia

Construção da Cadeia de Macroprocessos ( Sondagem de Contexto Organizacional/Setorial

(razão de existir do órgão ou setor; qual sua missão):

Produtos/serviços Clientes internos

Clientes externos

31

Sondagem de Contexto Organizacional/Setorial )

Interfaces

(entre processos)

Breve descrição do produto


Instrumento II

(*) Processo: (conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas)

(*) Objetivo do processo: (seu processo visa produzir o quê?)

O que precisa saber fazer: (Conhecimentos e habilidades necessárias para a execução do processo)

Produto/Serviço do processo:

(*) Fornecedor

(pessoa, unidades

organizacionais e

qualquer outro tipo

de entidade que

forneça os insumos

para executar uma

atividade).

(*) Insumo

(o que é preciso para

executar a atividade?

Quais as informações,

recursos e/ou materiais

são entradas para a

atividade? O que entra

para que seja

processada? “O que

vem?”).

(*) Atividade

(as atividades

correspondem a “o quê”

é feito “o quê” é feito e

descrito no Atributo

Nome e “como” é feito

no Atributo Descrição da

Atividade).

(o detalhamento das atividades

corresponde às ações de “como”

feito durante a atividade. “Como” é

feito é descrito no Atributo

Descrição da Atividade. “Atividade

e Detalhamento da atividade”

deve seguir o padrão de iniciar a

frase com o verbo no infinitivo).

(*) Desafios/problemas relacionados (O que impede o seu trabalho de ser feito ainda melhor?

(*) Sugestões de melhoria/oportunidades de melhoria (O que ajudaria você a fazer o seu trabalho melhor?)

(*) Campo Obrigatório

Instrumento II - Detalhamento do processo

comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas)

(*) Líder/Gestor do Processo:

do processo e pela prestação de con

(Conhecimentos e habilidades necessárias para a execução do processo) Nome e cargo dos executores do processo:

(*) Detalhamento da atividade

(o detalhamento das atividades

corresponde às ações de “como” é

feito durante a atividade. “Como” é

feito é descrito no Atributo

Descrição da Atividade. “Atividade

e Detalhamento da atividade”

deve seguir o padrão de iniciar a

frase com o verbo no infinitivo).

Produto da Atividade

(o que é produzido

com a minha

tarefa? O que é

gerado? “O que

sai?”).

(*) Cliente

(pessoa, unidades

organizacionais e

qualquer outro tipo

de entidade que

recebe o produto).

(*) Integração com outras

(transferência de

controle,

comunicação com

clientes internos e

externos).

(O que impede o seu trabalho de ser feito ainda melhor?)

(O que ajudaria você a fazer o seu trabalho melhor?)

32

(*) Líder/Gestor do Processo: (responsável pelo desenho e desempenho final

do processo e pela prestação de contas sobre sua execução)

Nome e cargo dos executores do processo:

(*) Integração com outras

áreas

(transferência de

controle,

comunicação com

clientes internos e

externos).

(*) Sistemas utilizados

(Softwares

utilizados)

(*) Legislações/

Regulamentações

(qual legislação dá

suporte à execução da

sua atividade? Lei,

Decretos, Portarias, IN

etc.)


1

2

3

N

Ico

Ica-Ico

Ica - Índice de causalidadeIco - Índice de consequência

PR

OB

LEM

AS

TABELA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSALIDADE ENTRE OS PROBL EMAS

1 2 3 N

0 0 0

0 0 0

PROBLEMAS

TABELA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSALIDADE ENTRE OS PROBL EMAS

Instrumento III - Matriz de Causalidade

33

Ica

0

0

0

0

0

0


Apoio do Instrumento III – Matriz de Causalidade

Aplicação:

Passo a passo :

Os problemas plotados acima da diagonal são causais;Os problemas plotados abaixo da diagonal são consequência daqueles plotados acima da diagonal;Os problemas plotados em cima da diagonal podem ser causais ou consequências, devendo ser avaliados a cada resultado de implantação.

A causalidade é a relação de causa e efeito que pode ser identificada entre os problemas e tem como objetivo identificar em um elenco de problemas percebidos quais deles guardam relação de dependência com outros problemas e qual é a dimensão desta dependência.

Para preencher o quadro, deve-se questionar cada um dos problemas sobre a sua capacidade de gerar o outro problema descrito. Cada vez que a reposta for sim, marque-se o quadro com um “X”. Na coluna soma no fim de cada linha deve ser indicada a quantidade de vezes em que a resposta foi sim. A última linha do quadro também deve ser preenchida com a quantidade de sins para cada problema (coluna).

O resultado das somas nas linhas representa quantos problemas são gerados por aquele descrito na linha e o resultado da soma nas colunas representa quantos problemas são geradores daquele descrito na coluna.

Quando uma soma de linha é igual a zero, significa que o problema não foi envolvido na construção de nenhum outro. Quando uma soma de coluna é igual a zero, significa que o problema não foi elaborado com base em nenhum outro.

Passo 2 – Em um plano definido por eixos ortogonais, plotam-se os valores (X e Y) de cada problema, traçando-se uma diagonal de 45º a partir da origem dos eixos: X – soma da coluna e Y – soma da linha.

Passo 1 - montar a lista de problemas em um diagrama de causa e efeito e verificar se cada um dos problemas pode ser gerado a partir dos demais (matriz de causalidade).

Matriz de Causalidade

Os problemas plotados abaixo da diagonal são consequência daqueles plotados acima da diagonal;Os problemas plotados em cima da diagonal podem ser causais ou consequências, devendo ser avaliados a cada resultado de implantação.

A causalidade é a relação de causa e efeito que pode ser identificada entre os problemas e tem como objetivo identificar em um elenco de problemas percebidos quais deles guardam relação de dependência com outros problemas e qual é a dimensão desta dependência.

Para preencher o quadro, deve-se questionar cada um dos problemas sobre a sua capacidade de gerar o outro problema descrito. Cada vez que a reposta for sim, marque-se o quadro com um “X”. Na coluna soma no fim de cada linha deve ser indicada a quantidade de vezes em que a resposta foi sim. A última linha do quadro também deve ser preenchida com a quantidade de sins para cada problema (coluna).

O resultado das somas nas linhas representa quantos problemas são gerados por aquele descrito na linha e o resultado da soma nas colunas representa quantos

Quando uma soma de linha é igual a zero, significa que o problema não foi envolvido na construção de nenhum outro. Quando uma soma de coluna é igual a zero, significa que o problema não foi elaborado com base em nenhum outro.

– Em um plano definido por eixos ortogonais, plotam-se os valores (X e Y) de cada problema, traçando-se uma diagonal de 45º a partir da origem dos eixos:

- montar a lista de problemas em um diagrama de causa e efeito e verificar se cada um dos problemas pode ser gerado a partir dos demais (matriz de

34

Os problemas plotados em cima da diagonal podem ser causais ou consequências, devendo ser avaliados a cada resultado de implantação.

A causalidade é a relação de causa e efeito que pode ser identificada entre os problemas e tem como objetivo identificar em um elenco de problemas percebidos

Para preencher o quadro, deve-se questionar cada um dos problemas sobre a sua capacidade de gerar o outro problema descrito. Cada vez que a reposta for sim, marque-se o quadro com um “X”. Na coluna soma no fim de cada linha deve ser indicada a quantidade de vezes em que a resposta foi sim. A última linha do quadro

O resultado das somas nas linhas representa quantos problemas são gerados por aquele descrito na linha e o resultado da soma nas colunas representa quantos

Quando uma soma de linha é igual a zero, significa que o problema não foi envolvido na construção de nenhum outro. Quando uma soma de coluna é igual a zero,

– Em um plano definido por eixos ortogonais, plotam-se os valores (X e Y) de cada problema, traçando-se uma diagonal de 45º a partir da origem dos eixos:

- montar a lista de problemas em um diagrama de causa e efeito e verificar se cada um dos problemas pode ser gerado a partir dos demais (matriz de


Apoio do Instrumento III – Matriz de Causalidade (continuação)

A identificação dos problemas “causa” pode ser feita por meio de modelagem, seleção, escolha democrática etc, a critério da organização. O uso da ferramenta "Matriz de Casualidade" permite uma leitura mais estruturada do conjunto da problemática e torna o levantamento de vulnerabilidades mais objetivo.

Matriz de Causalidade (continuação)


35



O desafio e/ou problema- o fato em si (com evidência

da causa)

Os males ou impactos negativos que o problema

causa

Insu

mos

/Inf

orm

açõe

s

(*) Campo obrigatório 0

Instrumento IV - Planilha de Oportunidades de Melho ria

Problemas e/ou desafios identificados e impactos causados

Categorização de desafio

Sugestão de ferramenta para categorização de proble ma

Insu

mos

/Inf

orm

açõe

s

Fer

ram

enta

s

Pes

soas

Pap

eis/

Res

pons

abili

dade

Nor

mas

Infra

estru

tura

Det

erm

inaç

ão d

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utor

idad

e S

uper

ior

Det

erm

inaç

ão L

egal

Rec

omen

daçã

o de

Órg

ão d

e C

ontro

le

Açã

o em

est

ágio

de

evol

ução

Total (*) Soluções propostas (oportunidades de

0

0

0

0

0

0

0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Instrumento IV - Planilha de Oportunidades de Melho ria

Processo: << nome do processo >>

Oportunidades de

Categorização de desafio e/ou problema

Priorizacao

Sugestão de ferramenta para categorização de proble ma e priorização de soluções

36

(*) Soluções propostas (oportunidades de

melhioria)

Cur

to p

razo

Méd

io P

razo

Long

o P

razo

Total

Oportunidades de Melhoria

(*) Prazo para implementação

da Solução


Apoio do Instrumento IV – Planilha de Oportunidades de Melhoria

Sugestão para Categorização de Desafios/Problemas

Categorias de Desafios/Problemas

Insumo/informação Falta ou imprecisãodesenvolva a atividade, sem o qual não é possível realizá-la

Ferramentas Inexistência de sistemacontrole, agilizemetc.

Pessoas A estrutura de pessoasde capacitação/treinamento,dos trabalhos, faltaetc.

Papéis/Responsabilidades É a falta de definiçãofornecedores (internosfoco no core da área e impacto no tempo das atividades.

Normas São as regrasservidores. O nãoestabelecimentoproblemas de normas.

Infraestrutura Falta de equipamentosdas atividades.

Planilha de Oportunidades de Melhoria

Sugestão para Categorização de Desafios/Problemas

Definição

imprecisão de informação/documento/material necessário para que sedesenvolva a atividade, sem o qual não é possível realizá-la

sistema de informática ou outras ferramentas que auxiliem noagilizem o trabalho operacional, organizem e integrem as informações,

pessoas não atende as necessidades da área. Falta de açõescapacitação/treinamento, da área ou outras, gerando falta de entendimento

falta de conhecimento técnico para a realização das atividades,

definição das responsabilidades e papéis da área e seus(internos e/ou externos), gerando acúmulo de trabalho, falta de

foco no core da área e impacto no tempo das atividades. políticas internas que definem a conduta das áreas e dos

não cumprimento de prazos definidos em norma ou o nãode prazo nas normas existentes também são considerados

problemas de normas.equipamentos ou recursos materiais/logísticos para a efetiva realização

37


Apoio do Instrumento IV – Planilha de Oportunidades de Melhoria (continuação)

Sugestão para priorização de oportunidades de melho rias a serem implementadas

Para responder a tais questões a ferramenta leva em consideração três variáveis e suas respectivas pontuações:♦ Determinação de Autoridade Superior - pontuação 4♦ Determinação Legal - pontuação 3♦ Recomendação de Órgão de Controle - pontuação 2♦ Ação em estágio de evolução - pontuação 1

Utilização da ferramenta que foi adaptada para definir prioridades, dadas diversas alternativas de ação (oportunidade de melhoria): esta ferramenta responde racionalmente às questões: O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos começar?

As propostas de soluções/oportunidades de melhoria são ranqueadas/ordenadas conforme a pontuação total em ordem decrescente, ou seja, quanto maior a pontuação total da ação, mais prioritária ela será.

Planilha de Oportunidades de Melhoria (continuação) Sugestão para priorização de oportunidades de melho rias a serem implementadas

Para responder a tais questões a ferramenta leva em consideração três variáveis e suas respectivas pontuações:- pontuação 4 - pontuação 3 - pontuação 2- pontuação 1

Utilização da ferramenta que foi adaptada para definir prioridades, dadas diversas alternativas de ação (oportunidade de melhoria): esta ferramenta responde racionalmente às questões: O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos começar?

As propostas de soluções/oportunidades de melhoria são ranqueadas/ordenadas conforme a pontuação total em ordem decrescente, ou seja, quanto maior a

38

Utilização da ferramenta que foi adaptada para definir prioridades, dadas diversas alternativas de ação (oportunidade de melhoria): esta ferramenta responde

As propostas de soluções/oportunidades de melhoria são ranqueadas/ordenadas conforme a pontuação total em ordem decrescente, ou seja, quanto maior a


INDICADOR TIPO

(eficiência e eficácia)

PROCESSO ASSOCIADO(processo ou subprocesso ao qual o indicador está associado)

OBJETIVO DO INDICADOR

(o que se pretende medir)

(disponível ou indisponível)

Indicador do Processo Nome do Processo




INSTRUMENTO V - QUADRO DE INDICADORES DE PROCESSOS

Indicador Eficiência:Eficiência é o meio de fazer um processo correto, de boa qualidade, em

curto prazo, com o menor numero de erros.

Indicador Eficácia:

Eficácia está ligada ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados

almejados e os previstos, e também o processo de atingimento das

metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas.

Tipo de Indicador

STATUS(disponível ou indisponível)

PERIODICIDADE DE CÁLCULO(quando deve

ser feita a medição)

RESPONSÁVEL (quem faz a medição)

FÓRMULA DE CÁLCULO

(equação que produz a leitura)

INTERVALO DE VALIDADE/METAS (valores de referência e ações correspondentes

acordadas com os donos dos processos)

VARIÁVEIS QUE

(cada variável ao

fórmula deve ser representada por

INSTRUMENTO V - QUADRO DE INDICADORES DE PROCESSOS

Eficiência é o meio de fazer um processo correto, de boa qualidade, em

curto prazo, com o menor numero de erros.

Eficácia está ligada ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados

almejados e os previstos, e também o processo de atingimento das

metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas.

Tipo de Indicador

39

VARIÁVEIS QUE PERMITEM O

CÁLCULO(cada variável ao

compor uma fórmula deve ser representada por

um valor)

UNIDADE DE MEDIDA(moeda,

porcentagem etc.)

ORIGEM DA COLETA (onde e como as

variáveis poderão ser capturados )


O desafio e/ou problema

Soluções propostas (oportunidade de melhoria) e pri orizadas

1 (O que ajudaria você a fazer o seu trabalho melhor?)

Informações identificas na Planilha de Oportunidad es de Melhoria

(O que impede o seu trabalho de ser feito ainda melhor?)

Implementação curto prazo até 6 meses

Implementação médio prazo de 6 meses até 2 anos

Implementação longo prazo a partir de 2 anos

Prazos para implementação

Soluções propostas (oportunidade de melhoria) e pri orizadas Data de Início

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Instrumento VI – Plano de Implementação do Process o

IMPLEMENTAÇÃO

Atividades a serem executadas

Informações identificas na Planilha de Oportunidad es de Melhoria

40

Data de InícioData lim ite de

conclusão

Prazo para implementação (curto, médio e longo prazos)

Responsável


Data da reunião de ponto de controle: Horário:

Participantes:

Soluções descritas no Plano de Implementação do Processo

Soluções propostas e priorizadas

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Instrumento VII – Registro de Acompanhamento da Imp lementação do Processo.

Atividades a serem executadas para implentação do processo

Instrumento VII – Registro de Acompanhamento da Imp lementação do Processo.

Data limite de conclusão

ResponsávelExecutores envolvidos

Status (no prazo, não iniciado,

atrasado)Observação

Atividades a serem executadas para implentação

41

Encaminhamentos (outras possíveis soluções, plano d e contingenciamento etc)


6. Metodologia de Gestão de Projetos

A partir de oficinas realizadas nos períodos de 07 de agosto de 2011 e 09 de março de 2012, com

a equipe de inovação, foram definidos os requisitos mínimos da Metodologia de Gestão de

Projetos – MGP/MF, que devem ser utilizados pelos P

projetos no âmbito dos órgãos componentes do MF.

A MGP/MF divide-se nas seguintes etapas: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e

Encerramento.

� Iniciação: define e autoriza o projeto por meio da “Proposta de Projeto”.

� Planejamento: detalha a forma como o trabalho deve ser desenvolvido e orienta

todo o gerenciamento do projeto por meio do “Plano de Gerenciamento de Projeto”.

� Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o Plano de

Gerenciamento de Projeto.

� Controle: mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em

relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas

ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.

Principais documentos: “Relatório de

Mudança”.

� Encerramento: formaliza as entregas parciais e o encerramento do projeto por meio

de “Termos de Encerramento”. Registra o aprendizado obtido durante a realização

do projeto por meio do “Registro de Liçõ


Metodologia de Gestão de Projetos

partir de oficinas realizadas nos períodos de 07 de agosto de 2011 e 09 de março de 2012, com


MGP/MF, que devem ser utilizados pelos PECs, e servem de refer

projetos no âmbito dos órgãos componentes do MF.

se nas seguintes etapas: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e

Iniciação: define e autoriza o projeto por meio da “Proposta de Projeto”.

: detalha a forma como o trabalho deve ser desenvolvido e orienta


Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o Plano de

Gerenciamento de Projeto.

e monitora regularmente o progresso para identificar variações em



Principais documentos: “Relatório de Monitoramento do Projeto” e “Solicitação de

Encerramento: formaliza as entregas parciais e o encerramento do projeto por meio


do projeto por meio do “Registro de Lições Aprendidas”.

42

partir de oficinas realizadas nos períodos de 07 de agosto de 2011 e 09 de março de 2012, com


s, e servem de referência para demais

se nas seguintes etapas: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e

Iniciação: define e autoriza o projeto por meio da “Proposta de Projeto”.

: detalha a forma como o trabalho deve ser desenvolvido e orienta


Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o Plano de

e monitora regularmente o progresso para identificar variações em



Monitoramento do Projeto” e “Solicitação de

Encerramento: formaliza as entregas parciais e o encerramento do projeto por meio



6.1 Etapas da MGP/MF

Cada etapa é desenvolvida por meio da realização das seguintes atividades:

6.1.1 Iniciação

� Elaborar a Proposta de Projeto

conforme artefato “1A

formalmente o projeto e autorizar o seu início.

deve ser elaborada em conjunto com as equipes dos(as) órgãos/áreas

envolvidos(as) no projeto e com o apoio metodológico do Escritório de Projetos do

órgão ou da SGE.

� Avaliar Proposta de Projeto

Patrocinador(es) e, quando houver necessidade, devolvida para ajustes.

Inic

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me

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Etapas da MGP/MF

6-1 – Etapas da MGP/MF


Elaborar a Proposta de Projeto : a proposta de projeto deve ser elaborada,

conforme artefato “1A - Proposta de Projeto”. Esse documento deve registrar

formalmente o projeto e autorizar o seu início. Preferencialmente, essa proposta


lvidos(as) no projeto e com o apoio metodológico do Escritório de Projetos do

Avaliar Proposta de Projeto : a proposta deve ser avaliada pelo(s)

e, quando houver necessidade, devolvida para ajustes.

43


projeto deve ser elaborada,

Proposta de Projeto”. Esse documento deve registrar

Preferencialmente, essa proposta


lvidos(as) no projeto e com o apoio metodológico do Escritório de Projetos do

: a proposta deve ser avaliada pelo(s)

e, quando houver necessidade, devolvida para ajustes.


� Aprovar/Autorizar Propo

assinada pelo(s)

aprovação. O documento aprovado autoriza o início do projeto.

� Divulgar a Proposta de Projeto

6.1.2 Planejamento

� Elaborar/Atualizar Plano de Gerenciamento de Projet o:

ser formada a Equipe de Projeto e, quando couber, definido Comitê Gestor de

Mudança. Nesta atividade, o Líder de Projeto com a equipe e apoio metodológico

do Escritório de Projetos do órgão ou da SGE, deverá elaborar/atualizar o plano de

gerenciamento de projeto conforme o artefato “1B

Projeto”. A primeira versão deste plano deve ser apresentada pelo Líder de Projeto

e aprovada pelo(s)

aprovação da Proposta de Projeto. A prorrogação deste prazo será permitida desde

que devidamente justificada e autorizada pelo(s)

Gerenciamento de Projeto dev

vida do projeto. Durante da a “Realização do Acompanhamento do Portfólio” (ver

MGPort-PEC/MF), encaminhamentos também poderão gerar um novo

versionamento.

� Divulgar o Plano de Gerenciamento de Projeto:

internamente o “Plano de Gerenciamento do Projeto”.

6.1.3 Execução

� Executar o Plano de Gerenciamento de Projeto:

recursos para realizar o “Plano de Gerenciamento de Projeto”. Nessa fase, é

importante desenvolver a eq

e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. A

MGP/MF não prevê artefato para esta etapa.

6.1.4 Controle


Aprovar/Autorizar Propo sta de Projeto : a proposta de projeto deve ser validada e

assinada pelo(s) Patrocinador(es) e encaminhada ao CEG para ciência e


Divulgar a Proposta de Projeto : comunicar formalmente o início do

Planejamento

Elaborar/Atualizar Plano de Gerenciamento de Projet o: Neste momento deve



Escritório de Projetos do órgão ou da SGE, deverá elaborar/atualizar o plano de

gerenciamento de projeto conforme o artefato “1B - Plano de Gerenciamento de

A primeira versão deste plano deve ser apresentada pelo Líder de Projeto

s) Patrocinador(es) no prazo de 45 dias corridos a partir da data de


que devidamente justificada e autorizada pelo(s) Patrocinador

Gerenciamento de Projeto deve ser revisado e versionado durante todo o ciclo de

. Durante da a “Realização do Acompanhamento do Portfólio” (ver

PEC/MF), encaminhamentos também poderão gerar um novo

Divulgar o Plano de Gerenciamento de Projeto: pub

Plano de Gerenciamento do Projeto”.

Executar o Plano de Gerenciamento de Projeto: integrar pessoas e outros


importante desenvolver a equipe do projeto, de forma a melhorar as competências


MGP/MF não prevê artefato para esta etapa.

44

: a proposta de projeto deve ser validada e

(es) e encaminhada ao CEG para ciência e


: comunicar formalmente o início do projeto.

Neste momento deve



Escritório de Projetos do órgão ou da SGE, deverá elaborar/atualizar o plano de

Plano de Gerenciamento de

A primeira versão deste plano deve ser apresentada pelo Líder de Projeto

(es) no prazo de 45 dias corridos a partir da data de


Patrocinador(es). O Plano de

e ser revisado e versionado durante todo o ciclo de

. Durante da a “Realização do Acompanhamento do Portfólio” (ver

PEC/MF), encaminhamentos também poderão gerar um novo

publicar e comunicar

integrar pessoas e outros


uipe do projeto, de forma a melhorar as competências



� Elaborar Relatório de Monitoramento:

deverá elaborar o “Relatório de Monitoramento” com o apoio metodológico do

Escritório de Projetos, visando reportar o andamento do mesmo em termos de

escopo, tempo e custos, alertar sobre os principais riscos, relatar as entregas

realizadas no período, j

encaminhamentos e monitorar os existentes. O “Relatório de Monitoramento” deve

ser apresentado até o dia 05 do mês

� Apresentar/Divulgar Relatório de Monitoramento do P rojeto:

e comunicar aos envolvidos, de forma a dar conhecimento sobre o andamento do

projeto.

� Elaborar/Ajustar Solicitação de Mudança:

deverá elaborar a “Solicitação de Mudança”, que visa informar a

mudanças com impactos significativos de escopo, prazo e/ou custo no âmbito

global do projeto. Este artefato também deve ser utilizado para solicitar modificação

na situação do projeto, a saber: a) Cancelamento: descontinuidade definitiva; b)

Suspensão: descontinuidade temporária; c) Exclusão: retirada do projeto da carteira

de projetos estratégicos do MF, pode ou não continuar em execução dentro do

órgão. No caso de "Suspensão", juntamente com a justificativa deverá constar a

previsão de retomada.

� Avaliar Solicitação de Mudança:

Comitê Gestor de Mudança e no caso da ausência deste, pelo(s)

do projeto. O aceite ou não da mudança deve ser declarado e justificado.

Solicitação de Mud

de Projeto.

6.1.5 Encerramento

� Elaborar/Ajustar Termo de Encerramento

conjunto com sua equipe deve elaborar o “

consiste em informar as etapas/produtos concluídos, o local em que a

documentação e avaliação correspondente encontram

documento deve ser assinado pelo Líder de Projeto e pelo(s)

formalizando o término da etapa/produto ou do projeto.

� Avaliar Termo de Encerramento:

produtos/serviços entregues, o documento deve ser avaliado e aprovado (assinado)


Elaborar Relatório de Monitoramento: nesta atividade, a Equipe de Projet




realizadas no período, justificar eventuais pendências, registrar novos


ser apresentado até o dia 05 do mês subsequente.

Apresentar/Divulgar Relatório de Monitoramento do P rojeto:


Elaborar/Ajustar Solicitação de Mudança: nesta atividade, o Líder de Projeto

deverá elaborar a “Solicitação de Mudança”, que visa informar a




são: descontinuidade temporária; c) Exclusão: retirada do projeto da carteira



previsão de retomada.

Avaliar Solicitação de Mudança: a solicitação de mudança deve ser avaliada pelo

Comitê Gestor de Mudança e no caso da ausência deste, pelo(s)

do projeto. O aceite ou não da mudança deve ser declarado e justificado.

Solicitação de Mudança aprovada deverá ser atualizado o Plano de Gerenciamento

Encerramento

Elaborar/Ajustar Termo de Encerramento : nesta atividade, o Líder de Projeto em

conjunto com sua equipe deve elaborar o “1E - Termo de Encerramento” que


documentação e avaliação correspondente encontram-se armazenadas. O

documento deve ser assinado pelo Líder de Projeto e pelo(s)

término da etapa/produto ou do projeto.

Avaliar Termo de Encerramento: após a verificação da conformidade dos


45

nesta atividade, a Equipe de Projeto




ustificar eventuais pendências, registrar novos


Apresentar/Divulgar Relatório de Monitoramento do P rojeto: publicar o relatório


nesta atividade, o Líder de Projeto

deverá elaborar a “Solicitação de Mudança”, que visa informar a necessidade de




são: descontinuidade temporária; c) Exclusão: retirada do projeto da carteira



a solicitação de mudança deve ser avaliada pelo

Comitê Gestor de Mudança e no caso da ausência deste, pelo(s) Patrocinador(es)

do projeto. O aceite ou não da mudança deve ser declarado e justificado. Com a

ança aprovada deverá ser atualizado o Plano de Gerenciamento

: nesta atividade, o Líder de Projeto em

Termo de Encerramento” que


se armazenadas. O

documento deve ser assinado pelo Líder de Projeto e pelo(s) Patrocinador(es),

após a verificação da conformidade dos



pelo(s) Patrocinador

ajustes.

� Divulgar o Termo de Encerramento

etapa/produto ou projeto.

� Elaborar Relatório de Lições Aprendidas:

projeto irão elaborar o “Relatório de Lições Aprendi

aprendidas deve ser feito ao longo de todo o ciclo de vida do projeto e consolidado

no encerramento do mesmo. Toda vez que for identificada uma lição aprendida em

um projeto, esta deve ser registrada para que sirva futuramente c

consulta para a própria equipe do projeto ou para outras equipes de projetos

similares.

� Divulgar Relatório de Lições Aprendidas:

envio, de forma a dar conhecimento das lições aprendidas no projeto.


Patrocinador(es) e, quando necessário, devolvido ao Líd

Divulgar o Termo de Encerramento : comunicar formalmente o encerramento da

etapa/produto ou projeto.

Elaborar Relatório de Lições Aprendidas: nesta atividade, os envolvidos no

projeto irão elaborar o “Relatório de Lições Aprendidas”. O registro das lições



um projeto, esta deve ser registrada para que sirva futuramente c


Divulgar Relatório de Lições Aprendidas: consiste na publicação do relatório e


46

(es) e, quando necessário, devolvido ao Líder de Projeto para

: comunicar formalmente o encerramento da

nesta atividade, os envolvidos no

das”. O registro das lições



um projeto, esta deve ser registrada para que sirva futuramente como fonte de


consiste na publicação do relatório e


(*) campos obrigatórios


6.2 Artefatos da MGP/MF

1A

1. Diretriz(es)/Objetivo(s) Estratégicos [Relacionar a(s) diretriz/objetivo(s) estratégico(s) que será(ão)

Diretriz/Objetivo principal (*) Diretriz/Objetivo secundário

2. Justificativa (*)

[Deve-se justificar a necessidade do produto ou

cenário a ser melhorado e o problema a ser resolvido. Declarar a origem da necessidade do

projeto.]

3. Resultados Esperados (*)[Não são os produtos, mas os benefícios esperados com a execução do projeto, ress

efetivo impacto na(s) diretriz(es)/objetivo(s).]

4. Escopo do Projeto a. Propósito (Objetivo) (*)

[É a representação formal daquilo que se quer atingir com o término de um projeto, é normalmente

definido por verbos de ação e é facilmente mensurável e

identificar o produto único do projeto, ser claro, definido e concreto.]

b. Objetivos Específicos (*)

[O produto único do projeto deve ser dividido em etapas ou subprodutos menores para que o

projeto seja mais facilmente gerenciado. Os objetivos específicos são uma declaração de intenção

específica do projeto e representam as etapas ou os subprodutos que c


Artefatos da MGP/MF

A - Proposta de Projeto

<nome do projeto>

Diretriz(es)/Objetivo(s) Estratégicos

[Relacionar a(s) diretriz/objetivo(s) estratégico(s) que será(ão) sensibilizado(s) com o projeto]

Impacto (baixo, médio, alto) (*) Impacto (baixo, médio, alto)

se justificar a necessidade do produto ou serviço a ser gerado pelo projeto, descrevendo o


Resultados Esperados (*) [Não são os produtos, mas os benefícios esperados com a execução do projeto, ress

efetivo impacto na(s) diretriz(es)/objetivo(s).]

Propósito (Objetivo) (*)


definido por verbos de ação e é facilmente mensurável e controlável. O propósito do projeto deve


Objetivos Específicos (*)



específica do projeto e representam as etapas ou os subprodutos que compõem o objetivo geral

47

sensibilizado(s) com o projeto]

Impacto (baixo, médio, alto) (*)

serviço a ser gerado pelo projeto, descrevendo o


[Não são os produtos, mas os benefícios esperados com a execução do projeto, ressaltando o


controlável. O propósito do projeto deve



ompõem o objetivo geral



do projeto. O alcance dos objetivos específicos deve levar à obtenção do produto único definido

no propósito.]

5. Não escopo [Explicitar o que não será desenvolvido no âmbito do projeto.]

1. Premissas [São suposições que, para efeito d

Premissas afetam todos os aspectos de planejamento do projeto. Dessa forma, a não

concretização destas são riscos a serem tratados pelo projeto, conforme mais adiante será visto.]

2. Restrições [Restrição é o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou

inatividade. As restrições são fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do projeto.

Por exemplo, um orçamento pré

opções da equipe com relação a escopo, pessoal, prazo. Quando um projeto é desenvolvido sob

contrato, as cláusulas contratuais serão geralmente restrições.]

3. Identificação dos Riscos Preliminares[Listar os riscos preliminares do pro

ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. Observar que toda

premissa gera pelo menos um risco.]

4. Estimativa Preliminar de Prazos e Custos (*)

ITENS ANO 1[Serviços de TI] [Diárias/Passagens] [Consultoria] [Aquisições] [Outros itens, produtos/serviços]

TOTAL

5. Responsáveis pelo Projeto(*)[Identifica o(s) Patrocinador(es), Facilitador(es), Líder de Projeto.]

• Patrocinador: responsável por garantir recursos, resolver conflitos e viabilizar o PEC para

que ele cumpra seus objetivos, responde pelos resultados do projeto junto ao CEG.

Responsável por orientar o Grupo de Interface na indicação dos Facilitadores do se



[Explicitar o que não será desenvolvido no âmbito do projeto.]

[São suposições que, para efeito de planejamento, são consideradas verdadeiras, reais ou certas.



[Restrição é o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou


Por exemplo, um orçamento pré-definido é uma restrição que na maioria das vezes limita as



Identificação dos Riscos Preliminares [Listar os riscos preliminares do projeto. Riscos é um evento ou uma condição incerta que, se


premissa gera pelo menos um risco.]

Estimativa Preliminar de Prazos e Custos (*)

ANO 1 ANO 2 ANO N

Responsáveis pelo Projeto(*) (es), Facilitador(es), Líder de Projeto.]

: responsável por garantir recursos, resolver conflitos e viabilizar o PEC para


Responsável por orientar o Grupo de Interface na indicação dos Facilitadores do se

48


e planejamento, são consideradas verdadeiras, reais ou certas.





ia das vezes limita as


jeto. Riscos é um evento ou uma condição incerta que, se


TOTAL



Responsável por orientar o Grupo de Interface na indicação dos Facilitadores do seu



órgão. O projeto poderá ter mais de um

estabeleça parceria entre os órgãos na execução do projeto

• Líder do Projeto: é indicado pelo

do PEC, referenciado pela metodologia de gestão de projetos acordada pelo CEG. É de

responsabilidade do Líder de Projeto a apresentação de dados/informação (por meio

eletrônico) conforme previsto no Modelo de Governança;

• Facilitador: indicado pelo representante do Grupo de Int

orientação do Patrocinador

pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) necessá

projeto.

Líder Proposto (*)

Órgão (*) Patrocinador (*)

Órgão / Patrocinador (*)


órgão. O projeto poderá ter mais de um Patrocinador, especialmente nos casos em que

estabeleça parceria entre os órgãos na execução do projeto;

Líder do Projeto: é indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da execução

pela metodologia de gestão de projetos acordada pelo CEG. É de



Facilitador: indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro do órgão, a partir da

Patrocinador, para fazer a interface entre o Líder de Projeto e o responsável

pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) necessários para a execução do

Facilitador

Data (*)

49

, especialmente nos casos em que

como responsável pela gestão da execução

pela metodologia de gestão de projetos acordada pelo CEG. É de


erface dentro do órgão, a partir da

, para fazer a interface entre o Líder de Projeto e o responsável

rios para a execução do

Assinatura (*)



1B - Plano de Gerenciamento de Projeto

1. Diretrizes estratégicas e indicadores relacionados (*)[Relacionar a(s) diretriz(es) e o(s) indicador(es) do planejamento estratégico que será(ão)

sensibilizado(s) com o projeto e uma sucinta descrição da forma em que o projeto irá impactar

esta(s) diretriz(es) e o indicador(es).]

Diretriz/Objetivo

principal

Indicador

Diretriz/Objetivo

secundário

Indicador

2. Envolvidos (*) a. Órgãos(s)/área(s) envolvido(s)

[Relacionar o(s) órgãos(s)/área(s) envolvido(s) que participará(ão) no desenvolvimento do

projeto.]

b. Interessados (*) [Relacionar o(s) órgão(s)/área(s) interessado(s)

projeto.]

3. Justificativa (*) [Deve-se justificar a necessidade do produto ou serviço a ser gerado pelo projeto, descrevendo o

cenário a ser melhorado e o problema a ser resolvido.

projeto.]

´

4. Resultados e sperados (*)


Plano de Gerenciamento de Projeto<nome do projeto>

Diretrizes estratégicas e indicadores relacionados (*) es) e o(s) indicador(es) do planejamento estratégico que será(ão)


esta(s) diretriz(es) e o indicador(es).]

Indicador Descrição

Indicador Descrição

Órgãos(s)/área(s) envolvido(s) [Relacionar o(s) órgãos(s)/área(s) envolvido(s) que participará(ão) no desenvolvimento do

órgão(s)/área(s) interessado(s) na entrega do(s) produto(s)/serviço(s) do



sperados (*)

50

Plano de Gerenciamento de Projeto

es) e o(s) indicador(es) do planejamento estratégico que será(ão)


Descrição

Descrição

[Relacionar o(s) órgãos(s)/área(s) envolvido(s) que participará(ão) no desenvolvimento do

na entrega do(s) produto(s)/serviço(s) do


Declarar a origem da necessidade do




efetivo impacto na(s) diretriz(es).]

5. Escopo do Projeto

a. Propósito (Objetivo) (*)



identificar o produto único do projeto, ser claro, definido e concreto

b. Objetivos Específicos (*)

[O produto único do projeto deve ser dividido em subprodutos menores para que o projeto seja

mais facilmente gerenciado. Os objetivos específicos são uma declaração de intenção específica

do projeto e representam os subprodutos que compõem o objetivo geral do projeto. O alcance dos

objetivos específicos deve levar à obtenção do produto único definido no propósito.]

c. Estrutura Analítica do Projeto

[Elaborar a EAP, por meio da técnica de decomposição, dividi

em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Deve ser elaborada a partir do objetivo

geral e dos objetivos específicos. Pode ser apresentada de forma gráfica ou analítica.]

d. Resumo dos Produtos (*)

[Fazer uma breve descrição dos produtos do projeto, como um dicionário das principais entregas

identificadas na EAP.]

Produto

6. Não escopo [Explicitar o que não será desenvolvido no âmbito do projeto.]



impacto na(s) diretriz(es).]

Propósito (Objetivo) (*)

resentação formal daquilo que se quer atingir com o término de um projeto, é normalmente



Objetivos Específicos (*)



subprodutos que compõem o objetivo geral do projeto. O alcance dos


Estrutura Analítica do Projeto – EAP (*)

[Elaborar a EAP, por meio da técnica de decomposição, dividindo as principais entregas do projeto



Resumo dos Produtos (*)

a breve descrição dos produtos do projeto, como um dicionário das principais entregas

Descrição

[Explicitar o que não será desenvolvido no âmbito do projeto.]

51


resentação formal daquilo que se quer atingir com o término de um projeto, é normalmente




subprodutos que compõem o objetivo geral do projeto. O alcance dos


ndo as principais entregas do projeto



a breve descrição dos produtos do projeto, como um dicionário das principais entregas

Prazo



7. Mapeamento de processo[Incluir explicação sobre a realização ou não de mapeamento dos processos necessários para o

desenvolvimento do projeto.]

8. Premissas (*) [São suposições que, para efeito de planejamento, são consideradas verdadeiras, reais ou certas.


concretização destas são riscos a serem tratados pelo projeto.]

9. Restrições [Restrição é o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou


Por exemplo, um orçamento pré



10. Cronograma e estimativa de custos (*)[Elaborar o cronograma do projeto, a partir da definição das atividades (baseadas na EAP), da

duração, do sequenciamento, das restrições e dos recursos neces

cronograma deve conter informações de custos. Deve ser elaborado em ferramenta de gestão de

cronograma]

11. Equipe de projeto [Define a equipe necessária para o desenvolvimento do projeto. Orienta

Anexo 1 – Equipe de Projeto -

projeto: nome ou cargo do participante da equipe, órgão, o papel a ser desempenhado no projeto,

a frequência necessária para o projeto, o nível de disponibilidade, início e fim d

Estas informações poderão ser alteradas conforme o andamento do projeto.]


Mapeamento de processo [Incluir explicação sobre a realização ou não de mapeamento dos processos necessários para o


os aspectos de planejamento do projeto. Dessa forma, a não

concretização destas são riscos a serem tratados pelo projeto.]


ão fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do projeto.

Por exemplo, um orçamento pré-definido é uma restrição que na maioria das vezes limita as


ato, as cláusulas contratuais serão geralmente restrições.]

Cronograma e estimativa de custos (*) [Elaborar o cronograma do projeto, a partir da definição das atividades (baseadas na EAP), da

duração, do sequenciamento, das restrições e dos recursos necessários ao projeto. Este


[Define a equipe necessária para o desenvolvimento do projeto. Orienta-se o uso da

para listar as informações dos recursos humanos envolvidos no


a frequência necessária para o projeto, o nível de disponibilidade, início e fim d


52

[Incluir explicação sobre a realização ou não de mapeamento dos processos necessários para o


os aspectos de planejamento do projeto. Dessa forma, a não


ão fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do projeto.

definido é uma restrição que na maioria das vezes limita as


[Elaborar o cronograma do projeto, a partir da definição das atividades (baseadas na EAP), da

sários ao projeto. Este


se o uso da planilha -

para listar as informações dos recursos humanos envolvidos no


a frequência necessária para o projeto, o nível de disponibilidade, início e fim da disponibilidade.




12. Gerenciamento de riscos (*)[Recomenda-se o uso da planilha

sobre o seu preenchimento].

13. Matriz de Comunicação

[Define todas as regras e responsabilidades cabíveis as funções de

Gerente de Projeto. Quem distribui as responsabilidades é o

delegadas ao Líder do Projeto.]

Órgão/Área (*) Nome/Cargo (*)

Total de Participantes

Tipo Categoria RiscosData

efetivação


Gerenciamento de riscos (*) se o uso da planilha Anexo 2 – Matriz de Riscos. Esta planilha contém informações

Matriz de Comunicação [Define todas as regras e responsabilidades cabíveis as funções de Patrocinador

Gerente de Projeto. Quem distribui as responsabilidades é o Patrocinador do Projeto podendo ser

Papel (*) Email Frequência (*)

Anexo 1 - Equipe de Projeto<nome do projeto>

Causas AlertasAções

(mitigação e contorno)Responsável

Anexo 2 - Matriz de Riscos<nome do projeto>

53

Matriz de Riscos. Esta planilha contém informações

Patrocinador, Facilitador e

do Projeto podendo ser

Frequência (*) Nível Início Fim

0

Responsável Probabilidade Impacto Severidade

0

0



O q

uê

Quem


Equipe


Escritório de Projetos SGE/MF

Patrocinadores

Represente da SE

Facilitadores

Líder de Projeto/Suplente

Pro

post

a de

Pro

jeto

Pla

no d

e G

eren

ciam

ento

de

Pro

jeto


Comunicação em ReuniãoE-mailFerramenta de GestãoMemorandoOutros (informar)Comunicação em ReuniãoFerramenta de GestãoE-mailMemorandoOutros (informar)Comunicação em ReuniãoE-mailFerramenta de GestãoMemorandoOutros (informar)Comunicação em ReuniãoFerramenta de GestãoE-mailMemorandoOutros (informar)Comunicação em ReuniãoE-mailFerramenta de GestãoMemorandoOutros (informar)Comunicação em ReuniãoFerramenta de GestãoE-mailMemorandoOutros (informar)Comunicação em ReuniãoE-mailFerramenta de GestãoMemorandoOutros (informar)Comunicação em ReuniãoFerramenta de GestãoE-mailMemorandoOutros (informar)

<nome do projeto>

Rel

atór

io d

e L

içõe

s A

pren

dida

s

Anexo 3 - Matriz de Comunicação

Pla

no d

e G

eren

ciam

ento

de

Pro

jeto

Reg

istr

o de

Reu

nião

Rel

atór

io d

e M

onito

ram

ento

Sol

icita

ção

de M

udan

ça

Ter

mo

de E

ncer

ram

ento

54

Comunicação em ReuniãoE-mailFerramenta de GestãoMemorandoOutros (informar)Comunicação em ReuniãoFerramenta de GestãoE-mailMemorandoOutros (informar)Comunicação em ReuniãoE-mailFerramenta de GestãoMemorandoOutros (informar)Comunicação em ReuniãoFerramenta de GestãoE-mailMemorandoOutros (informar)Comunicação em ReuniãoE-mailFerramenta de GestãoMemorandoOutros (informar)Comunicação em ReuniãoFerramenta de GestãoE-mailMemorandoOutros (informar)Comunicação em ReuniãoE-mailFerramenta de GestãoMemorandoOutros (informar)Comunicação em ReuniãoFerramenta de GestãoE-mailMemorandoOutros (informar)

De que forma



14. Matriz de Responsabilidades[O Líder de Projeto deve trabalhar em conjunto com sua equipe na elaboração dos artefatos da

MGP/MF. Uma vez aprovada a primeira versão, o mesmo poderá delegar a atualização destes

artefatos aos integrantes da equipe de projeto.]

O q

uê

Quem


Patrocinadores

Líder de Projeto/Suplente

Escritório de Projetos SGE/MF

Facilitadores

Represente da SE


Equipe

Pro

post

a de

Pro

jeto


de Responsabilidades [O Líder de Projeto deve trabalhar em conjunto com sua equipe na elaboração dos artefatos da


artefatos aos integrantes da equipe de projeto.]

ApoiaAutorizaComunicaControlaInformadoResponsávelRevisaApoiaAutorizaComunicaControlaInformadoResponsávelRevisaApoiaAutorizaComunicaControlaInformadoResponsávelRevisaApoiaAutorizaComunicaControlaInformadoResponsávelRevisaApoiaAutorizaComunicaControlaInformadoResponsávelRevisaApoiaAutorizaComunicaControlaInformadoResponsávelRevisaApoiaAutorizaComunicaControlaInformadoResponsávelRevisaApoiaAutorizaComunicaControlaInformadoResponsávelRevisa

<nome do projeto>Anexo 4 - Matriz de Responsabilidades

Sol

icita

ção

de M

udan

ça

Ter

mo

de E

ncer

ram

ento

Rel

atór

io d

e L

içõe

s A

pren

dida

s

Responsabilidade

Rel

atór

io d

e M

onito

ram

ento

Pro

post

a de

Pro

jeto

Pla

no d

e G

eren

ciam

ento

de

Pro

jeto

Reg

istr

o de

Reu

nião

55

[O Líder de Projeto deve trabalhar em conjunto com sua equipe na elaboração dos artefatos da


Responsabilidade



15. Responsáveis pelo p rojeto (*)

• Patrocinador: responsável por garantir recursos, resolver conflitos e viabilizar o PEC para



órgão. O projeto poderá ter mais de um

estabeleça parceria entre os órgãos na execução do projeto

• Facilitador: indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro do órgão, a partir da

orientação do Patrocinador


projeto;

• Comitê Gestor de Mudança: órgão colegiado composto por representantes de diversos

órgãos do MF, conforme disposto em Portaria, responsáveis pela aprovação final e

monitoramento das iniciativas de modernização da gestão.

recomendado para os projetos com alto grau de transversalidade

participam;

• Líder do Projeto: é indicado pelo


ResponsávelResponsável pela atualização

(nomeado pelo responsável pela elaboração)

Anexo 4 - Regras de Responsabilidades - Elaboração/ Atualização de Artefatos da MGP/MF


rojeto (*)




rojeto poderá ter mais de um Patrocinador, especialmente nos casos em que

estabeleça parceria entre os órgãos na execução do projeto;


Patrocinador, para fazer a interface entre o Líder de Projeto e o responsável


Comitê Gestor de Mudança: órgão colegiado composto por representantes de diversos

forme disposto em Portaria, responsáveis pela aprovação final e

monitoramento das iniciativas de modernização da gestão. Não é obrigatório, porém é

recomendado para os projetos com alto grau de transversalidade

to: é indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da execução


Responsável pela atualização (nomeado pelo responsável pela

elaboração)Descrição

[Elaborar a proposta de PEC][Elaborar o Plano de Gerenciamento de Projeto][Elaborar/Atualizar a EAP][Elaborar/Atualizar o cronograma do projeto][Elaborar o Relatório de Monitoramento Mensal][Elaborar/Atualizar a Planilha de Riscos][Autorizar todas as fases do Projeto][Garantir os recursos do Projeto][Garantir o alinhamento dos benefícios do Projeto com os objetivos estratégicos da Instituição][Autorizar mudanças com impacto de até <XX%> no escopo, custo ou prazo do projeto][Autorizar mudanças com impacto de mais de <xx%> no escopo, custo ou prazo do projeto][Auxiliar na disponibilização de informações][Facilitar o relacionamento entre o Projeto e as diversas áreas da Instituição contribuindo para a resolução de conflitos][Gerenciar o Projeto][Dirimir os conflitos no âmbito do Projeto][Apresentar periodicamente relatório de status do Projeto][Garantir que os produtos sejam entregues com a qualidade, custo e tempo estimados][Validar os produtos dentro dos prazos acordados por meio de termo de aceite, a fim de não provocar impactos na seqüência dos trabalhos][Manter atualizada e disponível toda a documentação do projeto para fins de auditoria][Realização de reuniões mensais para o acompanhamento e controle da execução do projeto com a equipe][Manter o alinhamento do projeto com seus objetivos][Apoiar o preenchimento do relatório de monitoramento][Apoiar na elaboração dos artefatos][Apoiar na elaboração da EAP][Apoiar na elaboração do Cronograma][Apoiar na Elaboração da Planilha de Riscos][Outros]


<nome do projeto>

56




, especialmente nos casos em que


ra fazer a interface entre o Líder de Projeto e o responsável


Comitê Gestor de Mudança: órgão colegiado composto por representantes de diversos

forme disposto em Portaria, responsáveis pela aprovação final e

Não é obrigatório, porém é

recomendado para os projetos com alto grau de transversalidade onde vários órgãos

como responsável pela gestão da execução


[Garantir o alinhamento dos benefícios do Projeto com os objetivos estratégicos da Instituição][Autorizar mudanças com impacto de até <XX%> no escopo, custo ou prazo do projeto][Autorizar mudanças com impacto de mais de <xx%> no escopo, custo ou prazo do projeto]

[Facilitar o relacionamento entre o Projeto e as diversas áreas da Instituição contribuindo para a

[Apresentar periodicamente relatório de status do Projeto][Garantir que os produtos sejam entregues com a qualidade, custo e tempo estimados][Validar os produtos dentro dos prazos acordados por meio de termo de aceite, a fim de não

[Manter atualizada e disponível toda a documentação do projeto para fins de auditoria][Realização de reuniões mensais para o acompanhamento e controle da execução do projeto






• Líder do Projeto Suplente: pessoa delegada pelo Líder do Projeto para substituir e auxiliar

o Líder do Projeto.

Órgão (*) Patrocinador (*)

Líder do Projeto (*):

Líder Suplente do Projeto (*):

Órgão / Patrocinador

[Obrigatória(s) a(s) assinatura do(s)

Incluir campo para o versionamento

Versão



orme previsto no Modelo de Governança;

Líder do Projeto Suplente: pessoa delegada pelo Líder do Projeto para substituir e auxiliar

(*) Facilitador (*) Comitê Gestor de Mudança

Patrocinador (*) Data (*) Assinatura

[Obrigatória(s) a(s) assinatura do(s) Patrocinador(es) para a primeira versão do Plano.]

versionamento

Histórico Responsável

57


Líder do Projeto Suplente: pessoa delegada pelo Líder do Projeto para substituir e auxiliar


Assinatura (*)

(es) para a primeira versão do Plano.]

Responsável



1C - Relatório de Monitoramento do Projeto

1. Órgão patrocinador: 2. Nome do líder do projeto:

3. Período de a valiação (*):

a. Data inicial: [Indicar o período inicial de avaliação do relatório]b. Data final: [Indicar o período final de avaliação do relatório]

4. Etapa(s) atual(ais): [iniciação/planejamento/execução/controle/encerramento): permitir mais de uma opção, deixar o controle já preenchido. Incluir campo para múltiplas escolhas]

5. Entregas (*):

a. Alguma entrega concluída (produto ou serviçob. Quais são essas entregas?

6. Cronograma (*):

a. Cronograma atualizadoavaliação do relatório e planejamento das ações do próximo período)

b. Alteração de cronograma?c. Grau da alteração do executado em relação ao planejado

( ) baixa - baixo até 10%( ) média - entre 10% a 25%( ) alto - acima de 25%

d. Variação de cronograma (em dias): e. Motivo:

[Descrever as causas/justificativas das alterações do cronograma físico.]

7. Custos (*):

a. Cronograma de custos atualizado (período de avaliação do relatório e planejamento das ações do próximo período)

b. Alteração dos custos? ( ) sim ( ) não c. Grau da alteração:

( ) baixa - baixo até 10%( ) média - entre 10% a 25%( ) alto - acima de 25%

d. Variação de custo (em R$):


Relatório de Monitoramento do Projeto<nome do projeto>

Nome do líder do projeto:

valiação (*):

[Indicar o período inicial de avaliação do relatório] [Indicar o período final de avaliação do relatório]

[iniciação/planejamento/execução/controle/encerramento): permitir mais de uma opção, deixar o controle já preenchido. Incluir campo para múltiplas escolhas]

ga concluída (produto ou serviço)? ( ) Sim ( ) Não Quais são essas entregas?

Cronograma atualizado (incluindo informações das ações realizadas no período de avaliação do relatório e planejamento das ações do próximo período)Alteração de cronograma? ( ) sim ( ) não Grau da alteração do executado em relação ao planejado:

baixo até 10% entre 10% a 25%

acima de 25% Variação de cronograma (em dias):


Cronograma de custos atualizado (incluindo informações dos custos despendidosperíodo de avaliação do relatório e planejamento das ações do próximo período)

? ( ) sim ( ) não

baixo até 10% entre 10% a 25%

acima de 25% (em R$):

58

Relatório de Monitoramento do Projeto

[iniciação/planejamento/execução/controle/encerramento): permitir mais de uma opção, deixar

(incluindo informações das ações realizadas no período de avaliação do relatório e planejamento das ações do próximo período)


incluindo informações dos custos despendidos no período de avaliação do relatório e planejamento das ações do próximo período)



e. Motivo:

[Descrever as causas/justificativas das alterações do cronograma financeiro.]

8. Riscos (*): [Atualizar a planilha dos riscos efetivados, não efetivados, novos riscos e/ou pontos críticos no período de avaliação, seus impactos no projeto. Listar os principagerenciados para o próximo período de avaliação.]

9. Análise global da situação do projeto[informar e justificar o risco global do projeto de acordo com a visão do líder de projeto e, caso necessário, destacar a necessidade de intervenção do explicitadas as tendências positivas e/ou negativas do projeto]

a. Situação atual: (b. Tendência de desempenho:c. Sob controle? (

[Sob controle “Sim”, indica que não necessita de apoio superior e “Não”, indica que necessita de apoio superior para retomar o controle do Projeto]

10. Encaminhamentos [Indicar providências necessárias ao bom andamento do projeto. Observar se as ações relacionadas ao monitoramento dos riscos foram devidamente registradas. Incluir data para solução e responsável, monitorando os encaminhamentos pendentes.]



[Atualizar a planilha dos riscos efetivados, não efetivados, novos riscos e/ou pontos críticos no período de avaliação, seus impactos no projeto. Listar os principais itens que precisam ser gerenciados para o próximo período de avaliação.]

Análise global da situação do projeto [informar e justificar o risco global do projeto de acordo com a visão do líder de projeto e, caso

necessidade de intervenção do Patrocinador. Também devem ser explicitadas as tendências positivas e/ou negativas do projeto]

( ) bom ☺ ( ) regular � ( ) ruim � Tendência de desempenho: ( ) manter � ( ) melhorar � ( ) piorar�

( ) sim ( ) não

[Sob controle “Sim”, indica que não necessita de apoio superior e “Não”, indica que necessita de apoio superior para retomar o controle do Projeto]

necessárias ao bom andamento do projeto. Observar se as ações relacionadas ao monitoramento dos riscos foram devidamente registradas. Incluir data para solução e responsável, monitorando os encaminhamentos pendentes.]

59


[Atualizar a planilha dos riscos efetivados, não efetivados, novos riscos e/ou pontos críticos no is itens que precisam ser

[informar e justificar o risco global do projeto de acordo com a visão do líder de projeto e, caso . Também devem ser

�

[Sob controle “Sim”, indica que não necessita de apoio superior e “Não”, indica que necessita

necessárias ao bom andamento do projeto. Observar se as ações relacionadas ao monitoramento dos riscos foram devidamente registradas. Incluir data para



1D - Formulário de Solicitação de Mudança

Solicitado por (*): [identificar o responsável pela solicitação da mudança]

Categoria (*): ( ) escopo ( ) prazo ( ) custo

Descrição da mudança (*): [explicitar a mudança proposta] Justificativa da mudança (*): [identificar a necessidade da mudança, o porquê da mudança] Nível de impacto para o projeto (*):( ) baixo <10% ( ) médio 10% a 25% Impacto da mudança para o projeto (*): custo, qualidade e riscos do projeto]

<Os quadros abaixo devem ser preenchidos pelo Comitê Gestor de Mudança do Projeto, definido

no Plano de Gerenciamento do Projeto ou pelo(s)

Gestor de Mudança>

Aprovação (*): ( ) Sim ( ) Não Responsável pela aprovação (*):( ) Patrocinador(es) ( ) Comitê Justificativa (*): [explicitar os motivos pela aprovação ou não da mudança]


Formulário de Solicitação de Mudança<nome do projeto>

[identificar o responsável pela Data da solicitação (*):

) custo ( ) outros______________

[explicitar a mudança proposta]

[identificar a necessidade da mudança, o porquê da mudança]

Nível de impacto para o projeto (*): 10% a 25% ( ) alto acima de 25%

Impacto da mudança para o projeto (*): [identificar o efeito da mudança no escopo, tempo, custo, qualidade e riscos do projeto]

<local>, <mês> de <ano>

<Assinatura do Solicitante(*) > Nome e Papel no P

< Assinatura do Líder de Projeto (*)Nome do Líder de Projeto


no Plano de Gerenciamento do Projeto ou pelo(s) Patrocinador(es) caso não

Responsável pela aprovação (*): ) Comitê

[explicitar os motivos pela aprovação ou não da mudança]

<local>, <mês>

60

Formulário de Solicitação de Mudança

Data da solicitação (*):

[identificar a necessidade da mudança, o porquê da mudança]

[identificar o efeito da mudança no escopo, tempo,


<Assinatura do Solicitante(*) >

Nome e Papel no Projeto

Assinatura do Líder de Projeto (*) > Nome do Líder de Projeto


(es) caso não exista o Comitê

[explicitar os motivos pela aprovação ou não da mudança]




Órgão/Patrocinador/Comitê (*)


Data (*) Assinatura

61

Assinatura (*)



1E - Termo de Encerramento da Etapa/Projeto<nome da etapa ou projeto>

1. Introdução

Este relatório tem como objetivo encerrar formalmente:

( ) Etapa/Produto

Motivo do e ncerramento (*):

( ) Concluído (

2. Avaliação dos produtos concluídos (*)

Produto(s) Avaliação

[Nome do

produto]

[realizar avaliação dos

resultados]

3. Manutenção do produto/serviço (*)

A manutenção do produto/serviço passa a ser de responsabilidade da

a sua documentação está disponível no

projeto].


Termo de Encerramento da Etapa/Projeto<nome da etapa ou projeto>

Este relatório tem como objetivo encerrar formalmente:

( ) Projeto

ncerramento (*):

) Cancelado

Avaliação dos produtos concluídos (*)

Observação

[realizar avaliação dos

resultados]

[Registrar qualquer observação considerada

relevante para o entendimento da avaliação.

No caso de impossibilidade de avaliação dos

resultados, quando do término do projeto,

indicar proposta futura para mensuração dos

resultados. Importante tamb

observações quanto ao cumprimento do

cronograma, atrasos, motivos dos atrasos,

etc.]

Manutenção do produto/serviço (*)

A manutenção do produto/serviço passa a ser de responsabilidade da [área, órgão, pessoa]

a sua documentação está disponível no [indicar local de armazenamento das informações do

62

Termo de Encerramento da Etapa/Projeto

[Registrar qualquer observação considerada

relevante para o entendimento da avaliação.

No caso de impossibilidade de avaliação dos

resultados, quando do término do projeto,

indicar proposta futura para mensuração dos

resultados. Importante também incluir

observações quanto ao cumprimento do

cronograma, atrasos, motivos dos atrasos,

[área, órgão, pessoa] e toda

[indicar local de armazenamento das informações do



4. Declaração de encerramento (*)

Declara-se que etapa/produto/projeto

os produtos previstos foram concluídos de acordo com avaliação constante do item 2 deste

relatório.

_______________________ de _________________de ______(*)

___________________________________________

Órgão/Patrocinador


Declaração de encerramento (*)

se que etapa/produto/projeto [nome etapa, produto e/ou projeto] foi encerrada e que todos

istos foram concluídos de acordo com avaliação constante do item 2 deste

_______________________ de _________________de ______(*)

___________________________________________ [Nome do Líder]

Líder do Projeto (*)

Data Assinatura

63

foi encerrada e que todos

istos foram concluídos de acordo com avaliação constante do item 2 deste

_______________________ de _________________de ______(*)

Assinatura



1F

1. Encerramento de: ( ) Etapa/Produto: ( ) Projeto

5. Detalhamento

Tipo Contextualização Assunto

[Aprendizado prático] [Descrição detalhada da situação ou motivo que originou o aprendizado.

[Contratação externa] [Descrição da ação que foi adotada para resolver ou minimizar o problema.

3. Aspectos positivos:

4. Aprendizados obtidos:

[Estratégias frustradas, decisões ineficientes, carências...]

[Estratégias de sucesso, decisões eficientes, pontos fortes...]

2. Principais dificuldades encontradas durante o pr ojeto:

Este relatório tem como objetivo apresentar parte das discussões/reflexões a respeito das lições aprendidas durante o desenvolvimento do Projeto planejamento, execução, controle e comunicação do referido projeto.

F - Relatório de Lições Aprendidas <nome da etapa ou projeto>

( ) Projeto

Ação adotada Impacto Principais dificuldades Aspectos positivos

[Descrição da ação que foi adotada para resolver ou minimizar o problema.

[Descrição do impacto (positivo ou negativo) que a ação tomada teve sobre o projeto. Mencionar se o problema foi minimizado, resolvido ou agravado.

Este relatório tem como objetivo apresentar parte das discussões/reflexões a respeito das lições aprendidas durante o desenvolvimento do Projeto <Nome do Projeto>. As reflexões do grupo tiveram como foco os processos de gestão,

64

Aspectos positivos Aprendizados obtidos

[Descrever qual foi o aprendizado que a equipe de gerenciamento de projetos adquiriu.

. As reflexões do grupo tiveram como foco os processos de gestão,



G

Data (*):

Início:

Objetivo (*):

Participantes (Nome) (*)

Desenvolvimento (*): [Relacionar os assuntos discutidos na reunião.]

Encaminhamentos:

[Listar os encaminhamentos definidos, identificando data para a realização e responsáveis. Este é

um importante instrumento para a coordenação de ações entre os envolvidos na reunião e deve

estar coerente com o planejamento do projeto.]

Encaminhamento


G - Registro de Reunião

Início: Fim: Projeto (*):

Participantes (Nome) (*) Área (*) Telefone (*)

[Relacionar os assuntos discutidos na reunião.]

definidos, identificando data para a realização e responsáveis. Este é


estar coerente com o planejamento do projeto.]

Responsável

65

Nº.

Telefone (*) Assinatura

definidos, identificando data para a realização e responsáveis. Este é


Responsável Prazo


7. Metodologia de Gestão de Portfólio

A partir da oficina realizada em 21 de março de 2012 com a equipe de inovação, foram definidos

os requisitos mínimos da Metodologia de Gestão de Portfólio

respeito aos PECs. No período de 05 de novembro a 14 novembro foram reali

discussões preliminares da versão atual, q

A MGPort-PEC/MF divide-

monitoramento/avaliação/revisão.

� Definição : conjunto de atividades que visam estruturar

estratégias do Ministério da Fazenda. As atividades de identificação, categorização,

avaliação, seleção e priorização são realizadas no processo de Planejamento

Estratégico do MF, por isso não são detalhadas neste documento.

� Execução : conjunto de atividades que visam gerenciar a execução dos projetos

estratégicos corporativos (PEC

� Monitoramento/avaliação/revisão

PECs constantes do portfólio do

monitoramento dos riscos e avaliação de eventuais mudanças, de forma a assegurar

que o portfólio está sendo realizado com o objetivo de alcançar as estratégias do

Ministério.


Metodologia de Gestão de Portfólio – PEC


os requisitos mínimos da Metodologia de Gestão de Portfólio – MGPort-

s. No período de 05 de novembro a 14 novembro foram reali

discussões preliminares da versão atual, que deve ser utilizada pelos PECs.

-se nas seguintes etapas: definição, execução e

monitoramento/avaliação/revisão.

: conjunto de atividades que visam estruturar o alinhamento dos projetos às



Estratégico do MF, por isso não são detalhadas neste documento.

: conjunto de atividades que visam gerenciar a execução dos projetos

estratégicos corporativos (PECs) autorizados na etapa de definição.

Monitoramento/avaliação/revisão : conjunto de atividades que visam acompanhar os

PECs constantes do portfólio do MF, por meio de indicadores de desempenho,



66


-PEC/MF, no que diz

s. No período de 05 de novembro a 14 novembro foram realizadas oficinas para

se nas seguintes etapas: definição, execução e

o alinhamento dos projetos às



: conjunto de atividades que visam gerenciar a execução dos projetos

s) autorizados na etapa de definição.

: conjunto de atividades que visam acompanhar os

MF, por meio de indicadores de desempenho,




7.1 Etapas da MGPort


7.1.1 Definição

� Autorizar carteira de projetos:

estratégicos corporativos

Fazenda. Nesta atividade, poderão ocorrer suspensão e cancelamento de projetos.

� Divulgar carteira de projetos:

estratégicos corporativos, utilizando o artefato “2C

Exe

cuçã

oD

efi

niç

ão

Mo

nit

ora

me

nto

/Ava

lia

ção

/Re

vis

ão


Etapas da MGPort -PEC/MF

7-1 - Etapas na MGPort-PEC/MF


Autorizar carteira de projetos: identificar, alocar recursos e autorizar os projetos

estratégicos corporativos – PECs a serem executados pelos órgãos do Ministério da


Divulgar carteira de projetos: comunicar formalmente a lista atualizada de projetos

estratégicos corporativos, utilizando o artefato “2C – Lista de Projetos Autorizados”.

67


identificar, alocar recursos e autorizar os projetos

a serem executados pelos órgãos do Ministério da


ar formalmente a lista atualizada de projetos

Lista de Projetos Autorizados”.


7.1.2 Execução

� Gestão dos Projetos conforme MGP/MF:

Metodologia de Gestão de Projetos do

7.1.3 Monitoramento/avaliação/revisão

O monitoramento é executado mensalmente e, a cada trimestre, o portfólio é avaliado de

forma a verificar quais ações devem ser tomadas para garantir o desempenho do mesmo. A

cada semestre é realizada a revisão do portfólio para verificar o desempenho e a aderência

às diretrizes estratégicas, podendo inclusive promover ajustes no Planejamento Estratégico

� Mensal

� Consolidar/divulgar informações no Painel Executivo :

“Relatório de Monitoramento do Projeto”, submete ao

Secretaria Executiva (SGE), que

realiza a divulgação aos envolvidos.

� Trimestral � Consolidar Painel Executivo:

(SGE/Apoio) e o Grupo de Interface ajusta

instrumento de avaliação do Painel Executivo a fim de

para comparar os PECs

avaliam os PECs do Portfólio para que o Escritório de Projetos da SGE possa consolidar

as informações do “Painel Executivo” e demais documentos.

� Realizar reunião de acompanhamento do portfólio:

juntamente com os Escritórios de

Patrocinadores se reúnem para avaliar o desempenho das carteiras de projeto em

relação as metas estabelecidas pelo planejamento estratégico.

será o de deliberar sobre a carteira, traçar orientações a Equipe de Projeto e dar os

encaminhamentos necessários para a condução do portfólio. Caso necessário, deve

sinalizar o cancelamento, exclusão ou suspensão de projetos.


Gestão dos Projetos conforme MGP/MF: Segue as atividades detalhadas na

Metodologia de Gestão de Projetos do Ministério da Fazenda (MGP/MF).

Monitoramento/avaliação/revisão



realizada a revisão do portfólio para verificar o desempenho e a aderência

às diretrizes estratégicas, podendo inclusive promover ajustes no Planejamento Estratégico

Consolidar/divulgar informações no Painel Executivo : a Equipe de Projeto elabor

“Relatório de Monitoramento do Projeto”, submete ao Escritório de

Secretaria Executiva (SGE), que consolida as informações, gera o

realiza a divulgação aos envolvidos.

Consolidar Painel Executivo: se houver necessidade, o Escritório de Projetos

(SGE/Apoio) e o Grupo de Interface ajustam os critérios de ponderação para calibrar o

instrumento de avaliação do Painel Executivo a fim de balancear/equalizar as medidas

para comparar os PECs. O Escritório de Projetos com a validação do(s)


as informações do “Painel Executivo” e demais documentos.

Realizar reunião de acompanhamento do portfólio: o Escritório de

scritórios de Projetos de Apoio dos órgãos, líderes de projeto e

es se reúnem para avaliar o desempenho das carteiras de projeto em

metas estabelecidas pelo planejamento estratégico. O objetivo da reunião


encaminhamentos necessários para a condução do portfólio. Caso necessário, deve

ncelamento, exclusão ou suspensão de projetos.

68

Segue as atividades detalhadas na

Ministério da Fazenda (MGP/MF).



realizada a revisão do portfólio para verificar o desempenho e a aderência

às diretrizes estratégicas, podendo inclusive promover ajustes no Planejamento Estratégico.

a Equipe de Projeto elabora o

scritório de Projetos da

consolida as informações, gera o “Painel Executivo” e

Escritório de Projetos

os critérios de ponderação para calibrar o

/equalizar as medidas

. O Escritório de Projetos com a validação do(s) Patrocinador(es)


scritório de Projetos da SGE,

s órgãos, líderes de projeto e

es se reúnem para avaliar o desempenho das carteiras de projeto em

O objetivo da reunião


encaminhamentos necessários para a condução do portfólio. Caso necessário, deve-se


� Avaliar necessidade de reunião extraordinária do CE G:

acompanhamento do portfólio de projetos do órgão e com base nas informações do

“Painel Executivo”, se solicitado pelo(s)

convocação de uma reunião extraordinária com CEG, no sentido de deliberar sobre

questões não resolvidas nos fóruns

que podem impactar nas diretrizes traçadas pelo Planejamento

� Semestral

� Consolidar alterações da carteira de projetos:

consolida as informações (1A

Painel Executivo) e demais encaminhamentos dos

relatório “2E - Requisição de Mudanças do Portfólio” a ser apresentado na reunião de

alinhamento de projetos entre SGE e

� Realizar reunião de alinhamento do portfólio:

desempenho dos projet

realiza reuniões específicas com cada

que podem impactar no portfólio de projetos de cada órgão.

� Preparar reunião do CEG:

Estratégico de Gestão

tomadas as decisões pertinentes.

� Avaliar necessidade de revisão do Planejamento Estr atégico:

decisões da reunião do CEG, a SGE ava

revisão do Planejamento Estratégico.


Avaliar necessidade de reunião extraordinária do CE G:


“Painel Executivo”, se solicitado pelo(s) Patrocinador(es), busca(m) o apoio da SGE para


questões não resolvidas nos fóruns anteriores, mas consideradas críticas e relevantes

que podem impactar nas diretrizes traçadas pelo Planejamento Estratégico.

Consolidar alterações da carteira de projetos: o Escritório de P

consolida as informações (1A - Proposta de Projeto, 1D - Solicitação de Mudança e 2D

Painel Executivo) e demais encaminhamentos dos Escritórios de

Requisição de Mudanças do Portfólio” a ser apresentado na reunião de

alinhamento de projetos entre SGE e Patrocinadores.

Realizar reunião de alinhamento do portfólio: de posse das informações sobre o

jetos e dos encaminhamentos, o Escritório de P

reuniões específicas com cada Patrocinador para avaliar as questões críticas e

que podem impactar no portfólio de projetos de cada órgão.

Preparar reunião do CEG: a Secretaria Executiva (SGE) prepara a reunião do

Estratégico de Gestão (CEG), quando serão analisados os impactos das mudanças e

tomadas as decisões pertinentes.

Avaliar necessidade de revisão do Planejamento Estr atégico:

decisões da reunião do CEG, a SGE avalia e da o encaminhamento requerido para a

revisão do Planejamento Estratégico.

69

Avaliar necessidade de reunião extraordinária do CE G: após reunião de


busca(m) o apoio da SGE para


anteriores, mas consideradas críticas e relevantes

Estratégico.

o Escritório de Projetos da SGE

Solicitação de Mudança e 2D -

scritórios de Apoio e prepara o

Requisição de Mudanças do Portfólio” a ser apresentado na reunião de

de posse das informações sobre o

os e dos encaminhamentos, o Escritório de Projetos da SGE

para avaliar as questões críticas e

E) prepara a reunião do Comitê

(CEG), quando serão analisados os impactos das mudanças e

Avaliar necessidade de revisão do Planejamento Estr atégico: com base nas

lia e da o encaminhamento requerido para a


7.2 Artefatos MGPort-PEC/MF

2B – Matriz com Critérios de Priorização

Descrição da Estratégia

Identificação

do Órgão Diretriz Impactada Indicador1 Indicador2

Descrição da

Proposta de PEC

Matriz com Critérios de Priorização

Desafio1 Aderência Desafio2 Aderência Desafio3 Aderência Desafio4 Aderência Desafio5

Dimensão 1 - Análise do Impacto do PEC nos Desafios do MF

70

Desafio5 Aderência Desafio6 Aderência Considerações



Indicador 1 Aderência Indicador 2 Aderência

Matriz com Critérios de Priorização (Continuação)

Indicador 3 Aderência Indicador 4 Aderência Indicador 5 Aderência

Dimensão 2 - Associação a indicadores da diretriz estratégica

71

Aderência Considerações



Necessidade Participação de Órgãos do MFNecessidade de Patrocínio Direto do

Ministro ou do SE


Necessidade de Patrocínio Direto do

Ministro ou do SE

Necessidade de Participação de Outros

Atores Externos ao MF

Dimensão 3 - Análise da Transversalidade do PEC

72

Considerações



Custeio Investimento Custeio

2014


Invenstimento Custeio Investimento

Dimensão 4 - Análise de Custo

2015 Outros Anos

73

Custeio Investimento

Total Estimado



Percentual de execuçãoPossiveis ganhos/retornos

com a execução do projeto


Prazo total estimado de

execução (em meses)

Prejuízos à ação do MF

caso não realizado

Dimensão 5 - Análise de Custo x Oportunidade

74

Comentários


PEC Situação Órgão

2C – Lista de Projetos

Nome do PEC

75

Patrocinador


2D – Painel Executivo Painel Executivo – Físico e Financeiro

76


2D – Painel Executivo Painel Executivo – Físico e Financeiro (continuação)

77


2D – Painel Executivo

<Nrº PEC> < nome do projeto >

































☺ �

Perfil dos Projetos

PEC Projetos

Monitoramento sem pendência Monitoramento pendente

Executivo – Painel de Controle (continuação)

Planejado Realizado

< órgão > 2/9/2013 � R$ 1.936.500,00 R$ 0,00

< órgão > 4/10/2013 ☺ R$ 982.832,45 R$ 183.557.142,86

< órgão > 22/8/2013 � R$ 0,00 R$ 6.542.697,88

< órgão > 8/10/2013 ☺ R$ 0,00 R$ 99.986,50

< órgão > 3/10/2013 ☺ R$ 157.389,89 R$ 2.794.084,84

< órgão > 3/10/2013 ☺ R$ 0,00 R$ 9.562.993,00

< órgão > 7/10/2013 ☺ R$ 34.185,98 R$ 0,00

< órgão > 18/9/2013 � R$ 43.822,00 R$ 0,00

< órgão > 25/9/2013 ☺ R$ 0,00 R$ 3.000.000,00

< órgão > 23/8/2013 ☺ R$ 40.000,00 R$ 461.625,00

< órgão > 7/10/2013 � R$ 0,00 R$ 337.508,00

< órgão > 3/10/2013 ☺ R$ 16.000,00 R$ 950.000,00

< órgão > 2/10/2013 ☺ R$ 193.000,00 R$ 1.818.000,00

< órgão > 26/9/2013 � R$ 0,00 R$ 84.220.498,73

< órgão > 5/8/2013 � R$ 0,00 R$ 0,00

< órgão > 7/10/2013 � R$ 185.500,00 R$ 2.569.500,00

< órgão > 27/6/2013 � R$ 1.539.064,36 R$ 0,00

< órgão > 5/9/2013 � R$ 0,00 R$ 1.500.000,00

< órgão > 11/9/2013 ☺ R$ 37.640,00 R$ 2.300.451,20

< órgão > 7/10/2013 ☺ R$ 0,00 R$ 1.500.000,00

< órgão > 15/10/2013 ☺ R$ 0,00 R$ 2.000.000,00

< órgão > 18/9/2013 � R$ 12.775.000,00 R$ 4.725.000,00

< órgão > 8/10/2013 � R$ 7.316.583,71 R$ 0,00

< órgão > 30/4/2013 � R$ 0,00 R$ 0,00

< órgão > 22/8/2013 � R$ 0,00 R$ 0,00

< órgão > 2/5/2013 � R$ 0,00 R$ 0,00

< órgão > 3/9/2013 � R$ 50.000,00 R$ 10.000,00

< órgão > 15/10/2013 � R$ 41.500,00 R$ 8.500,00

< órgão > 4/9/2013 ☺ R$ 28.000,00 R$ 22.000,00

< órgão > 4/9/2013 � R$ 40.000,00 R$ 20.000,00

< órgão > 13/6/2013 � R$ 23.000,00 R$ 27.000,00

< órgão > 9/10/2013 ☺ R$ 79.200,00 R$ 800,00

< órgão > 27/9/2013 ☺ R$ 0,00 R$ 0,00

�

UGDesempenho FinanceiroSituação do

Monitoramento

Monitoramento pendente Monitoramento não realizado

Atualizado em

78

<Mês/Ano>

Planejado Realizado Desvio

R$ 0,00 76,9% 61,8% -15,1% �R$ 183.557.142,86 58,3% 21,9% -36,3% �

R$ 6.542.697,88 100,0% 74,5% -25,5% �R$ 99.986,50 51,2% 50,7% -0,5% �

R$ 2.794.084,84 5,3% 13,8% 8,5% �R$ 9.562.993,00 96,7% 96,5% -0,2% �

R$ 0,00

R$ 0,00 84,1% 80,0% -4,2% �R$ 3.000.000,00 42,1% 24,1% -17,9% �

R$ 461.625,00 44,2% 39,8% -4,4% �R$ 337.508,00 48,4% 11,4% -37,0% �R$ 950.000,00 38,1% 24,9% -13,2% �

R$ 1.818.000,00 77,6% 70,3% -7,3% �R$ 84.220.498,73 100,0% 94,6% -5,4%

R$ 0,00 100,0% 92,9% -7,1% �R$ 2.569.500,00 51,9% 0,0% -51,9% �

R$ 0,00 100,0% 84,0% -16,0% �R$ 1.500.000,00

R$ 2.300.451,20 89,9% 27,2% -62,7% �R$ 1.500.000,00 46,8% 27,6% -19,2% �R$ 2.000.000,00 14,4% 12,7% -1,6% R$ 4.725.000,00 �

R$ 0,00

R$ 0,00 100,5% 7,6% -92,9% �R$ 0,00 0,4% 0,4% 0,0% �R$ 0,00

R$ 10.000,00

R$ 8.500,00

R$ 22.000,00

R$ 20.000,00

R$ 27.000,00 97,9% 46,0% -51,9% �R$ 800,00

R$ 0,00 100,0% 93,1% -6,9%

TendênciaDesempenho Físico



% Planejado até a data

% Realizado até a data

Desvio % Total do Projeto (R$)

PEC ISeg

05/04/10Sex

12/06/1581,0% 65,0% -16,0% 1.936.500,00

PEC IIQua

23/05/12Qua

06/01/1665,0% 33,0% -32,0% 184.539.975,68

PEC IIISex

01/06/12Ter

31/03/1541,0% 1,0% -40,0% 6.542.698,24

PEC IVSeg

02/01/12Qua

20/01/1656,0% 55,0% -1,0% 99.986,50

PEC VSex

15/03/13Qui

28/05/1530,0% 25,0% -5,0% 2.951.474,56

PEC VIQui

19/04/12Qua

06/01/1668,0% 59,0% -9,0% 9.562.993,00

FÍSICO TérminoInícioPEC

81,0%

65,0%

41,0%

56,0%

30,0%

65,0%

33,0%

1,0%

55,0%

25,0%

PEC I PEC II PEC III PEC IV PEC V

% C

on

clu

são

PEC

Desempenho Físico Acumulado (Planejado x Realizado) até 31/10/2013


1

5

1

5

21

7

5

83

5

Qu

anti

dad

e

PEC

Situação dos Produtos

Painel Executivo – Portfólio do Órgão

< Sigla do Órgão >

Total do Projeto (R$)%

Planejado até a data

%Realizado até a data

Desvio %Situação

atual TendênciaSob

controle ? Pendentes Abertos

1.936.500,00 100% 100% 0% ☺☺☺☺ �� 2 0< análise global da situação do projeto pelo líder do projeto (*)>

< análise do EP, opcional >

184.539.975,68 9,3% 0,5% -8,8% �� 4 2< análise global da situação do projeto pelo líder do projeto (*)>


6.542.698,24 7,0% 0% -7,0% �� 5 3< análise global da situação do projeto pelo líder do projeto (*)>


0% 0% 0% �� 2 1< análise global da situação do projeto pelo líder do projeto (*)>


2.951.474,56 5,3% 5,3% 0% �� 2 0< análise global da situação do projeto pelo líder do projeto (*)>


9.562.993,00 0% 0% 0% �� 6 2< análise global da situação do projeto pelo líder do projeto (*)>


FINANCEIRO ENCAMINHAMENTOSPERCEPÇÃO DO LÍDER

68,0%

59,0%

PEC VI

Desempenho Físico Acumulado (Planejado x Realizado) até 31/10/2013

% Planejado

% Realizado

100%

9,3% 7,0%

0%

100%

0,5% 0%0%

PEC I PEC II PEC III PEC IV

% C

on

clu

são

PEC

Desempenho Financeiro Acumulado (Planejado x Realizado) até 31/10/2013

PEC VI

3

8A Entregar

Atrasados

Entregues


3

1

4

3

2

2

Qu

anti

dad

e

PEC

Situação dos Riscos

79

<Mês/Ano>

< análise global da situação do projeto pelo líder do projeto (*)>












Monitoramento Out/2013

5,3%0%

5,3%0%

PEC V PEC VI

Desempenho Financeiro Acumulado (Planejado x Realizado) até 31/10/2013

% Planejado

% Realizado

PEC V PEC VI

4 5

Situação dos Riscos

Não Efetivado

Efetivado



Órgão

Jan Fev

43,9% 46,6%

42,3% 44,5%

0,96 0,95

Jan Fev

80,9% 86,2%

80,9% 86,2%

1,00 1,00

Jan Fev

Jan Fev

2/9/2013

<Nrº PEC>

< Nome do Projeto >

< Nome da Diretriz >

Atualizado em

5/4/2010 12/6/2015

Início Término Previsto

Valor Proposto Valor Revisado

5.000.000,00

CPI

Prog. Física

Planejado

Executado

SPI

Prog. Financeira

Planejado

Executado

Efetivado

Não efetivado

Total

Encaminhamentos

Produto

Concluido

Atrasado

Futuro

Total

Riscos

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Desempenho Físico

Planejado

Ago Set Out

1 1

7 7

Produtos

Concluido Atrasado


Painel Executivo – PEC – Curva “S” Físico Financeiro

Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set

50,3% 54,3% 58,3% 61,3% 66,3% 71,6% 76,9%

47,6% 50,7% 53,6% 55,1% 57,9% 60,1% 61,8%

0,95 0,93 0,92 0,90 0,87 0,84 0,80


87,2% 89,7% 100% 100% 100% 100% 100%

87,2% 89,7% 100% 100% 100% 100% 100%

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00


1 1

0 0

7 7

8 8


0 0

4 4

4 4

Patrocinador Lider

12/6/2015 62 0,16708

Término Previsto Prazo (meses) Peso Diretriz

Valor Planejado Variação Valor Realizado

R$ 1.936.500,00 -61% R$ 1.936.500,00

2013

76,9%

61,8%

Jul Ago Set Out Nov Dez

Desempenho Físico - 2013

Executado

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Desempenho Financeiro

Planejado Executado

Nov Dez

Produtos

Atrasado Futuro

Ago Set Out

4 4

Riscos

Efetivado

80

Curva “S” Físico Financeiro

Out Nov Dez

81,7% 84,2% 86,1%

Out Nov Dez

100% 100% 100%

Out Nov Dez

0 0 0

Out Nov Dez

Suplente

0,02781

Peso Portfólio

0,00

A Realizar

100%

100%

Jul Ago Set Out Nov Dez

Desempenho Financeiro - 2013

Executado

Nov Dez

Não efetivado



Dimensão <Nrº PEC>

Prazo 4

Custo 6

Escopo 10

0

Benefício Estratégico <Nrº PEC>

Relevância Institucional 8

Ampliação da capacidade operacional 4

Alinhamento às Perspectivas 8

0

Complexidade <Nrº PEC>

Estágio de Execução 4

Capilaridade 6

Transversalidade 10

0

Peso 0

Dimensões

Projeto (tamanho) Custo

até 500 mil

até 1, 5 milhões

até 3 milhões

acima de 3 milhões

Benefício Estratégico (y) Relevância institucional

pouco relevante

relevante

muito relevante

máxima relevancia

Complexidade (x) Estágio de Execução

0% a 25 % Executado

26% a 50% Executado

51% a 75% Executado

76% a 100% Executado

Painel Executivo – Ficha de Avaliação dos Projetos

<Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº P EC> <Nrº PEC>

0 0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

(6) Prazo (4) Escopo

1 até 12 meses 1 Ativ simples, sem contratação

4 até 24 meses 4 Ativ simples, com contratação

6 até 36 meses 6 Ativ complexa, sem contratação

9 acima de 36 meses 9 Ativ complexa, com contratação

20 20

Relevância institucional (8) (4) Alinhamento às Perspecticas

1 pouco relevante 1 Infraestrutura

2 relevante 2 Governança

7 muito relevante 7 Negócio

10 máxima relevancia 10 Fortalecimento Institucional

20 20

(4) Capilaridade (6) Transversalidade

8 Implantação restrita (órgão) 3 Não possui

6 Implantação interna (MF) 7 Possui interrelacionamentos no MF

5 Implantação externa (externo) 10 Interrelacionamento externo ao MF

76% a 100% Executado 120 20

Ampliação da capacidade

operacional

81

<Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC>

0 0 0 0


0 0 0 0


0 0 0 0

0 0 0 0

Escopo (10)

Ativ simples, sem contratação 1

Ativ simples, com contratação 4

Ativ complexa, sem contratação 6

Ativ complexa, com contratação 9

20

Alinhamento às Perspecticas (8)

Infraestrutura 1

Governança 3

Negócio 6

Fortalecimento Institucional 10

20

Transversalidade (10)

Não possui 3

Possui interrelacionamentos no MF 7

Interrelacionamento externo ao MF 10

20


2E –

PECs Mudança Protocolo do Memo

Tp De Para Diferença

<Órgão>

<Órgão>

<Órgão>

<Órgão>

Total Geral

Prazo (meses)

– Requisição de Mudança do Portfólio

Diferença Tp De Para Diferença Tp Alteração Tp De Para

Custo Escopo Situação

82

Observação Completude


8. Metodologia de Gestão de Portfólio

A SGE/MF definiu também a metodologia de gestão de portfólio que utilizará para

gerenciar o conjunto de seus projetos próprios. Essa metodologia pode servir de base para

os processos de gestão de portfólio dos demais órgãos do MF.

A MGPort/Órgão divide-se nas seguintes etapas: definição, execução e monitoramento.

� Definição: conjunto de atividades que visam estruturar o alinhamento dos

projetos às estratégias do órgão.

� Execução: conjunto d

projetos/programas autorizados.

� Monitoramento: conjunto de atividades que visam acompanhar os projetos

constantes do portfólio de projetos da SGE, por meio de uso de indicadores de

desempenho, monitoramento d

mudanças nos projetos, de forma a assegurar que o portfólio está sendo

realizado de forma a alcançar as estratégias do órgão.


Metodologia de Gestão de Portfólio - Órgão



gestão de portfólio dos demais órgãos do MF.

se nas seguintes etapas: definição, execução e monitoramento.

Definição: conjunto de atividades que visam estruturar o alinhamento dos

projetos às estratégias do órgão.

Execução: conjunto de atividades que visam gerenciar a execução dos

projetos/programas autorizados.

Monitoramento: conjunto de atividades que visam acompanhar os projetos


desempenho, monitoramento dos riscos e monitoramento de eventuais


realizado de forma a alcançar as estratégias do órgão.

83

Órgão



se nas seguintes etapas: definição, execução e monitoramento.

Definição: conjunto de atividades que visam estruturar o alinhamento dos

e atividades que visam gerenciar a execução dos

Monitoramento: conjunto de atividades que visam acompanhar os projetos


os riscos e monitoramento de eventuais



8.1 Etapas da MGPort/


8.1.1 Definição

� Identificação/categorização:

informações preliminares, e atribuir estes projetos à

negócio, pré-definidas pela instituição. Estas categorias serão utilizadas como

filtros e critérios para a definição do portfólio.

� Avaliação/seleção:

informações recebidas

projeto aos objetivos estratégicos. A partir disso, deve

subconjunto de projetos que deverão seguir para a priorização.

� Priorização: Identificar a ordem dos projetos potenciais do

Metodologia de Gestão de Portfólio

Exe

cuçã

oD

efi

niç

ão

Mo

nit

ora

me

nto

Planejamento

Estratégico

Demandas

Identificação

Gestão dos

Projetos

MGP/


Etapas da MGPort/ Órgão

8-1 - Etapas na MGPort/Órgão


Definição

Identificação/categorização: Criar uma lista de projetos candidatos, com

informações preliminares, e atribuir estes projetos à categorias relevantes para o

definidas pela instituição. Estas categorias serão utilizadas como

filtros e critérios para a definição do portfólio.

Avaliação/seleção: Aplicar critérios de avaliação de forma a verificar as

informações recebidas dos projetos e permitir a medição da contribuição de cada

projeto aos objetivos estratégicos. A partir disso, deve


Identificar a ordem dos projetos potenciais do portfólio.

Metodologia de Gestão de Portfólio - MGPort/Órgão

Demandas

Identificação Categorização Avaliação Seleção Priorização

Gestão dos

Projetos

/MF

Monitoramento e

Controle do

Portfólio

Monitoramento

das Mudanças na

Estratégia

Tomada de

Decisão \

Revisão das

Prioridades

EP, GP

3A 3A 3A 3A

3D

3E 3E 3E

EP, GP EP, GP EP, GP EP

EP, GP, PA EP, GP, PA EP, GP, PA

84


Criar uma lista de projetos candidatos, com

categorias relevantes para o

definidas pela instituição. Estas categorias serão utilizadas como

Aplicar critérios de avaliação de forma a verificar as

dos projetos e permitir a medição da contribuição de cada

projeto aos objetivos estratégicos. A partir disso, deve-se selecionar um


portfólio.

Priorização Balanceamento Autorização

3B 3B 3C

Templates

3A – Planilha Descritiva dos Projetos3B – Matriz com Critérios de Priorização3C – Lista de Projetos Aprovados1C - Relatório de Monitoramento3E – Painel de Controle

Envolvidos

PA– PatrocinadorEP - Escritório de ProjetosGP - Gestor do Portfólio

EP, GP EP, GP EP, GP


� Balanceamento:

médio e longo prazo, entre outros) e rever a lista de projetos priorizados, de

forma a identificar aqueles que apresentem o melhor potencial para apoiar e

propor o alcance dos objetivos estratégicos.

� Autorização: Identificar e alocar recursos e autorizar os projetos a serem

executados pela organização. Nesta atividade, projetos podem ser também

suspensos e cancelados.

8.1.2 Execução

Nessa etapa há o gerenciamento de

autorizados. As atividades seguem a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do

Ministério da Fazenda (MGP

8.1.3 Monitoramento

� Monitoramento e controle do portfólio:

portfólio, por meio de uso de indicadores de desempenho e monitoramento dos

riscos e revisar a prioridade dos projetos.

� Monitoramento das mudanças na estratégia:

no plano estratégico da organização de forma a analisar necessidade/r

critérios de avaliação e priorização do portfólio.

� Tomada de decisão/revisão de prioridades:

adição, cancelamento de projetos, realizar recomendações aos líderes de

projetos e propor mudanças no processo de gestão d


Balanceamento: Avaliar objetivos conflitantes (risco x retorno, metas de curto,



lcance dos objetivos estratégicos.

Identificar e alocar recursos e autorizar os projetos a serem


suspensos e cancelados.

Execução

Nessa etapa há o gerenciamento de atividades para execução dos projetos/programas


Ministério da Fazenda (MGP-MF).

Monitoramento

Monitoramento e controle do portfólio: Acompanhar os projetos constantes do

fólio, por meio de uso de indicadores de desempenho e monitoramento dos

riscos e revisar a prioridade dos projetos.

Monitoramento das mudanças na estratégia: Monitorar possíveis mudanças

no plano estratégico da organização de forma a analisar necessidade/r

critérios de avaliação e priorização do portfólio.

Tomada de decisão/revisão de prioridades: Decidir quanto à continuidade,


projetos e propor mudanças no processo de gestão de portfólio.

85

Avaliar objetivos conflitantes (risco x retorno, metas de curto,



Identificar e alocar recursos e autorizar os projetos a serem


atividades para execução dos projetos/programas


Acompanhar os projetos constantes do

fólio, por meio de uso de indicadores de desempenho e monitoramento dos

Monitorar possíveis mudanças

no plano estratégico da organização de forma a analisar necessidade/revisar os

Decidir quanto à continuidade,


e portfólio.


8.2 Artefatos MGPort/Órgão

3A –

Planilha Descritiva dos Projetos

86



Matriz com Critérios de Priorização

87


3C –

Ordem Lista de Projetos

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

(...)

– Lista de Projetos Autorizados

Classificação da Priorização Cesta Data Autorização

88

Data Autorização Observações


3E – Painel de Controle

89


3E – Painel de Controle (Continuação)

90

Documents

Modelo de Governança e Operacionalização da Inovação de ... · ... representantes da FGV e representantes da consultoria Intelit Processos ... finalidades, metas, diretrizes