Modelo de Informações Gerenciais file2 Para uso exclusivo do Ministério Público Federal Ao Sr. Álvaro Amorim, Ministério Público Federal – MPF Brasília – DF Prezado Senhor,

Modelo de Informações Gerenciais

www.pwc.com

2015

www.pwc.com

Referente ao contrato nº 51/2014

Para uso exclusivo do Ministério Público Federal

2


Ao Sr. Álvaro Amorim,

Ministério Público Federal – MPF

Brasília – DF

Prezado Senhor,

Este é o Relatório referente ao Relatório Técnico de Sistema de Informações Gerenciais do projeto de consultoria especializada, produto da Etapa 8 do Termo de Contrato Nº 51/2014 celebrado entre o Ministério Púbico Federal PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais LTDA.

Este documento destina-se exclusivamente a informação e uso do Ministério Público Federal e não constitui um documento isolado, mas parte de um conjunto de produtos entregues ao longo do projeto.

Aproveitamos a oportunidade para expressar nossos agradecimentos pela cooperação e atenção que nos foi dispensada em especial aos servidores da Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica durante o período de planejamento dos trabalhos.

Permanecemos à disposição para quaisquer esclarecimentos julgados necessários.

Atenciosamente,

PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais

João Lins Pereira Filho

Sócio

3


Termo de aceite de entrega de produtos

Termo de Contrato – Nº 51/2014

Brasília,

14 de dezembro de 2015,

A Procuradoria Geral da República, neste representada por Álvaro Amorim, Assessor de Modernização e

Gestão Estratégica, declara, para os devidos fins, que recebe, nesta data, da empresa

PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais, inscrita no CNPJ nº 02.646.397/0003-80, este Relatório

referente ao Relatório Técnico de Sistema de Informações Gerenciais , produto da etapa 8 do Projeto de

Modernização de Gabinetes Pilotos dos Membros do MPF.

Aceite dos produtos:

Pelo MPF:

Álvaro Amorim

Assessor-Chefe

Assessoria de Modernização e Gestão Estratégica

Ministério Público Federal

4


Este relatório se refere à 8ª Etapa do Projeto MOGAB: Modelo de informações gerencias.

Ondas de modernização e visão resumida do MOGAB

Legenda: Objeto deste relatório

5


Sumário

6 1. Contexto

14 2. Metodologia e Diagnóstico

27 3. Propostas

1. Contexto

7


A evolução da análise de dados e seu impacto nas organizações cria a oportunidade para a maturação no MPF do Modelo de Informações Gerenciais.

Analisar o contexto atual e as tendências futuras de análise de

dados e reporte gerencial.

Avaliar o processo de reporte gerencial

e os recursos e sistemas de suporte

no MPF para identificar boas

práticas e oportunidades de

melhoria.

Propor sugestões de melhoria e modelos

de relatórios gerenciais.

Analisar as melhores práticas e

benefícios potenciais da

estruturação de processos de

reporte gerenciais.

3 1 4 2

Objetivos desta etapa:

8


Um modelo de informações gerenciais é um elemento chave para acompanhar as tendências de inteligência e concretizar benefícios para a organização.

• Transformação da governança

• Inteligência social • Análise independente dos

dados • Integração • Diálogo com base em dados • Análises inteligentes

Transformações tecnológicas e avanços

na utilização da análise de dados

Modelo de informações

gerenciais

Necessidades da Liderança

Estrutura

Recursos Conteúdo

Dimensões

Benefícios Eficiência, qualidade do reporte

Transparência e credibilidade

Apoia decisões melhores

Alinha áreas da organização

Estrutura processo de reporte

Insights do desempenho operacional

Tendências de inteligência resultam na necessidade de um modelo de informações gerenciais...

...que aborde quatro dimensões estratégicas e configure uma estrutura de reporte escalável...

...para atingir os benefícios organizacionais que advém da utilização eficiente das informações.

9


Novas tendências inteligentes impactam a análise e utilização de dados nas organizações e resultam em avanços e benefícios com uma adaptação eficiente.

1 Transformação da Governança

2 Inteligência Social

3 Análise independente de dados

4 Integração

5 Diálogo com base em dados

6 Análises inteligentes

• Necessidade de transformar as áreas de suporte da organização em parceiras da Governança.

• Disponibilizar dados seguros e validados para as pessoas responderem suas próprias perguntas.

• Captar as tendências sociais dentro da organização: assuntos em pauta, necessidades, opiniões.

• Respostas organizacionais otimizadas para acompanhar tendências sociais.

• Assimilação de novas tecnologias para que pessoas na organização sejam usuários da informação.

• Análise de dados como uma competência de várias áreas, não só de TI.

• Integração de sistemas de maneira que os usuários tenham as informações concentradas com acessos simples.

• Interfaces simples para acesso aos sistemas integrados.

• Uso de ferramentas analíticas ágeis possibilitando interação com os dados de forma a gerar novas perspectivas.

• Novas perspectivas e interação com os dados como ponto de partida para diálogos.

• Geração de análises preditivas sem necessidade de consultas extensas com especialistas.

• Modelos intuitivos para análises em formas de auto-serviços.

Fonte: Análise PwC. Top 10 Trends in Business Intelligence for 2015. Tableau. www.tableausoftware.com/business-intelligence. Acesso em: novembro/2015.

Tendências

http://www.tableausoftware.com/business-intelligence



10


Para se adaptar às tendências é necessário um Modelo de Informações Gerenciais que, no seu nível mais avançado, possibilita a Modelagem.

• O que aconteceu? • Quantos? • Qual a frequência? • Onde? Características: • Dados em sistemas múltiplos; • Taxonomia e hierarquia de

dados varia entre áreas e ferramentas;

• Sem estrutura de reporte formalizada;

• Relatórios básicos irregulares, com utilidade restrita;

• Falta de confiabilidade nos dados.

Reporte Básico

• Dados demográficos e contagens básicas

• Quais são as tendências? • Devo tomar ações imediatas

(alertas)? Características: • Elementos de dados em

comum, mas inconsistências significativas;

• Reporte de acordo com necessidades individuais;

• Produção de relatórios com alta taxa ad-hoc e esforços manuais, inconsistente entre todas as áreas;

• Habilidade limitada de aprofundar e cruzar dados;

• Algum grau de alinhamento entre ferramentas e hierarquia de dados entre áreas.

Métricas

• Estatísticas e Comparações

• Por que isto está acontecendo? Quais são as causas?

• Que outras variáveis são afetadas?

Características: • Gestão de dados

centralizada, não aplicada consistentemente em toda a organização;

• Reporte estruturado possibilitando tomadas de decisões embasadas;

• Aumento da confiabilidade dos dados;

• Taxonomia e hierarquia alinhadas entre grupos e sistemas;

• Capacidade instalada para aprofundar e conectar níveis de informação.

Análise

• Correlações Multidimensionais de dados

• O que ocorrerá se a tendência continuar?

• Qual o efeito se mexermos em uma ou outra variável?

Características: • Reporte estruturado com

produção de relatórios gerenciais, possibilitando tomadas de decisões estratégicas;

• Ferramentas analíticas avançadas;

• Liderança e usuários tem acesso a informação de maneira flexível e a partir de sistemas integrados;

• Taxonomia e hierarquia de dados alinhadas internamente;

• Fonte única de dados para toda a organização.

Modelagem

• Previsões

Níveis de Modelos de Informação Gerenciais

11


Um modelo avançado contempla 4 dimensões: Necessidades da liderança, estrutura, recursos e conteúdo.

O ciclo de reporte gerencial: quem são os responsáveis pelo desenvolvimento de

relatórios, qual a estrutura das equipes e as competências necessárias para desenvolvimento das atividades.

A produção dos relatórios: percepção da necessidade das

informações, a coleta de dados, a automatização dos relatórios e os

sistemas de suporte.

As necessidades da liderança: quais são as informações essenciais para tomada de decisões, como e quando precisam

das informações e como serão utilizadas.

O valor dos relatórios para geração de insights: qual a criticidade dos relatórios,

qual a qualidade das informações apresentadas, qual o alinhamento do reporte

à estratégia organizacional.

Dimensões de Modelo de informações gerenciais¹

Necessidades da Liderança Estrutura

Recursos Conteúdo

¹ Modelo PwC.

12


Essas quatro dimensões criam uma estrutura de reporte que produz relatórios gerenciais escaláveis com métricas mensuráveis alinhadas à estratégia.

As métricas de desempenho estão

diretamente conectadas com a

realização da estratégia.

As métricas são específicas,

mensuráveis, alinhadas, realistas e

tempestivas.

O conjunto de métricas contidas nos

relatórios estão equilibradas com

priorizações.

Equilibrado

Boas métricas

Alinhamento com a

estratégia

Estratégico

Tático

Operacional

Define o direcionamento estratégico, fornece liderança e tomam as decisões estratégicas.

Direciona a organização e fornece orientações de acordo com as decisões da liderança.

Gerencia as operações diárias e assegura conformidade com políticas internas, sistemas e processos.

Relatórios executivos, com principais tendências,

insights e objetivos alcançados.

Detalhes da operação individual, objetivos a serem

alcançados, alertas de problemas.

Relatórios executivos e detalhados sobre tendências,

status das operações de maneira geral, objetivos alcançados e a alcançar.

Estrutura de Reporte Características de Relatórios

Gerenciais

13


Esse modelo de informações gerencias fortalece a execução da estratégia e produz benefícios para a organização.

Benefícios

Identifica pontos de alerta

Identifica áreas com dificuldades

Processo de reporte escalável

Atribuições claras

Redução de redundâncias

Reduz esforços de controle

Estabelece fontes únicas de qualidade

Apresenta dados confiáveis e transparentes

Fornece credibilidade para tomadas de decisão e riscos calculados

Fornece base para alocação de recursos

Estabelece padrões

Delimita quem necessita de quais reportes

Fornece informações atualizadas

Aprofunda o nível das discussões

Melhora a eficiência e a qualidade do reporte

Fornece transparência e credibilidade

Apoia decisões melhores

Alinha áreas da organização

Estrutura um processo de reporte

Aumenta insights do desempenho operacional

2. Metodologia e Diagnóstico

15


Composto de três etapas, o método visa uma avaliação completa do modelo atual de informações gerenciais do MPF e identifica oportunidades para melhorias.

Mapeamento de :

• Usuários dos relatórios gerenciais;

• Responsáveis por coleta de dados e construção de relatórios;

• Propósito das informações;

• Análise de sistemas de relatórios.

Etapa 1 Análise de

relatórios e coletas de

dados

• Avaliação do perfil e da maturidade do modelo de informações gerenciais;

• Identificação de pontos de atenção.

Etapa 2 Aplicação da

Ferramenta de Diagnóstico

• Identificação de lacunas e barreiras no processo de reporte;

• Identificação de oportunidades de melhoria no processo e nos relatórios.

Etapa 3 Análise de lacunas e

oportunidades

O método possui três etapas com foco na

geração de um Diagnóstico do perfil

de Modelo de Informações

Gerenciais do MPF e identificação de

lacunas e oportunidades de

melhorias.

Etapas

Método

16


Foram identificadas os principais reportes gerenciais e relatórios com foco na liderança, onde os principais emitentes são a Corregedoria e a SEJUD. (1/2)

Relatórios Conteúdo Emitente Destinatário Periocidade

Relatórios de Gestão Retrato das atividades de todas as áreas AMGE (consolida)

Conselho Superior Anual

Relatórios para promoção Produtividade de membros aptos. Corregedoria Conselho Superior Ad-hoc

Relatórios Individuais Circunstanciados

Avaliação de membros em estágio probatório (produtividade)

Corregedoria Conselho Superior Semestral

Relatório de Vagas prioritárias Relação com judiciário, elementos da correição, área de atuação e grau de dificuldade

Corregedoria Conselho Superior Ad-hoc

Relatórios para definição de vagas em unidades (1)

Relação com NCCs, produtividade, área de atuação e grau de dificuldade

Corregedoria Conselho Superior Ad-hoc

Relatórios disciplinares e de correição

Correição extraordinária Corregedoria Corregedoria/ Conselho Superior

Anual/ Ad-hoc

Relatórios para definição de vagas em unidades (2)

Relação com NCCs, produtividade, área de atuação

SEJUD Conselho Superior Ad-hoc

Relatórios gerenciais finalísticos destacados no diagnóstico

Não exaustivo

17


Relatórios Conteúdo Emitente Destinatário Periocidade

Relatórios de produtividade Produtividade por ofício, utilizado para promoção. (Portaria 551/2011)

SEJUD Conselho Superior/ Corregedoria

Mensal

Relatório da Resolução 74

Estrutura de pessoal, dados orçamentários e financeiros, desempenho funcional (produtividade, quantidade de inquéritos)

SEJUD CNMP Anual

Monitora Dados de outras instituições com visão georeferenciada

SEJUD MPF Ad-hoc

Relatório de controle de coordenação

Demandas dos grupos de trabalho incluindo: Movimentação para as CCRs, estatísticas de crimes mais investigados Judicial e Extrajudical, coleta de dados externos para atuação coordenada: ex. Bolsa Família, Rank nacional de transparência, gastos públicos.

STIC Câmaras Ad-hoc

Relatórios de avaliação situacional

Avaliação situacional de prisões, instituições policias, cadastramento de intercepção telefônica

Unidades (validação: Corregedoria)

CNMP Anual

Foram identificadas os principais reportes gerenciais e relatórios com foco na liderança, onde os principais emitentes são a Corregedoria e a SEJUD. (2/2)

Relatórios gerenciais finalísticos destacados no diagnóstico

Não exaustivo

18


As áreas emitentes também oferecem suporte para a coleta, extração e consolidação de dados

• Repositório de dados;

• Extração de novos dados pelo B.I.;

• Treinamento para utilização da ferramenta Microstrategy;

• Coleta de dados de órgãos externos.

Áreas e atividades de suporte no processo de reporte gerencial

STIC

• Consolidação da produção de relatórios de gestão de todas as áreas;

• Extração de dados pelo B.I.

AMGE

• Dados da força de trabalho;

• Relatórios funcionais.

SGP

SEJUD Corregedoria

• Extração de dados pelo B.I.;

• Consolidação de dados de outras instituições no Monitora;

• Análise para priorização de novos dados a serem extraídos do Único.

• Extração de dados pelo B.I.;

• Verificação de dados;

• Validação de relatórios;

• Qualificação de dados.

19


Foram identificados dois fluxos de reporte que produzem relatórios para a liderança, com uma divisão equitativa entre os dois.

Requisição de

informações

Captação de dados

Organização de

informações

Entrega de relatórios

Tomada de decisão

Captação de dados

Organização de

informações

Divulgação de relatórios

Tomada de decisão e acompan-hamento

Processo 1 – Relatórios Requisitados

Processo 2 – Relatórios de Rotina Estabelecida

Liderança ou usuários requisitam relatórios ou informações para a área de apoio.

Extração de dados do sistema, coleta manual e/ou validação.

Organização das informações em forma de relatório de acordo com padrões pré estabelecidos ou solicitados.

Envio de relatório para requisitante.

Envio de relatório para destinatário e/ou disponibilização no sistema.

Utilização do relatório para tomadas de decisão.

Utilização do relatório para tomadas de decisão ou acompanhamento.

50%

50%

20


Foram identificados dois sistemas principais que apoiam a produção de relatórios: um com foco estratégico e um com foco operacional.

Características: • Foco estratégico; • Relatórios estratégicos; • Flexibilidade para customização • Relatórios nacionais e locais; • Conectado ao Único.

Responsáveis: • SEJUD – Referência negocial • STIC (equipe B.I.) – Referência técnica

Pontos de alerta: • Treinamento para utilização do sistema deficiente; • Dados migrados para o Único com lacunas ou

deficiências; • Alimentação do Único na ponta incompleta; • Extração de assuntos complexos com tempo de

espera longos; • Extração de assuntos complexos não são 100%

confiáveis; • Grupo de Governança não estabelecido; • Falta de divulgação de possibilidades da ferramenta

e relatórios disponíveis.

Características: • Foco operacional; • Relatórios transacionais; • Conectado ao Único e outros sistemas da

instituição; • Três Módulos: 1. Relatórios Publicados Nacionais,

2. Criação de relatórios, 3. Administração do ambiente;

• Ferramenta colaborativa e de compartilhamento.

Responsáveis: • SEJUD – Referência negocial nacional • Corregedoria – Referência negocial nacional • STIC/Informática local – Referência técnica.

Pontos de alerta: • Estruturação de treinamento. Obs: Ferramenta ainda em fase de implantação, portanto sem possibilidade de análise aprofundada de pontos de alerta.

B.I. – Microstrategy Extractus

Sistemas de produção de relatórios

21


Em seguida, a aplicação da ferramenta de diagnóstico objetivou identificar o perfil de reporte gerencial da organização e o nível de maturidade no tema.

O diagnóstico ocorre com base na avaliação das

dimensões da Estrutura de Reporte Gerenciais

em uma escala de 1 – 5, levando em consideração as atuais capacidades da

organização em comparação com as melhores práticas.

A ferramenta determina o nível de maturidade das estruturas e processos de reporte gerenciais em uma organização.

O resultado é um retrato do perfil e a maturidade da organização no tema Reportes Gerencias e a identificação de níveis de prioridade para implantação de melhorias.

Ferramenta de Diagnóstico de Perfil de Modelo de Informações Gerenciais¹

¹Metodologia e ferramenta PwC.

22


A análise do atual processo de reporte no MPF aponta para um modelo de informações gerenciais de ‘Reporte básico’.

Nível 1 | Sem estrutura

Nível 2 | Reporte Básico

Nível 3 | Métricas

Nível 4 | Análise

Nível 5 | Modelagem

Média de maturidade: 2,4

Perfil de Modelo de Informações Gerenciais 2,2

Necessidades da Liderança Estrutura

Conteúdo

2,5

2,7

2,3

Recursos

Nível 2 – Reporte Básico: • Reportes apresentam dados demográficos, contagens básicas e frequência; • Relatórios com cruzamentos ou insights são extremamente raros; • Relatórios de desempenho são de períodos passados; • Falta de alinhamento estratégico; • Dificuldade de fazer previsões; • Falta de reporte com propósito de decisões estratégicas de médio e longo prazo.

23


Ausência de relatório estratégico com foco em decisões de médio e longo prazo (que apresente tendências e cruzamentos).

As tomadas de decisões estratégicas ocorrem com base em relatórios de desempenho de períodos passados ou com base em informações operacionais.

Lacunas e pontos de atenção Impacto

Na dimensão Necessidades da Liderança, observa-se a falta de alinhamento estratégico e uma lacuna de reportes com foco em apoiar decisões de médio e longo prazo.

Ausência de alinhamento entre liderança e áreas responsáveis pelo reporte: os envolvidos no processo de reporte não compreendem as necessidades da liderança

Dificuldade em elaborar relatórios ou extrair dados que apoiem a liderança.

Falta de atribuições claras entre responsabilidades de reporte de cada área (fontes da informação).

Relatórios contraditórios ou duplicados que diminuem a confiabilidade da liderança na sua utilização.

Liderança enfrenta dificuldades em acessar e extrair informações por conta própria.

Solicitações de informações e relatórios para dados simples que poderiam ser acessados diretamente nos sistemas, gera sobrecarga e tempo de espera.

Grande quantidade de relatórios ad-hoc (50% de Relatórios requisitados ) e sem padronização entre áreas.

Dificuldade em planejamento de tempo e priorização de extração de dados. Dificuldade de transitar entre relatórios.

Descumprimento de estipulações regulatórias para produção de relatórios.

Irregularidades e falta de informação essencial para tomadas de decisão.

Necessidades da Liderança

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Relatórios desconectados com os sistemas, e muitos precisam ser manualmente elaborados ou atualizados.

Tempo de elaboração de relatórios é longo e a necessidade de manualmente atualizá-los aumenta a possibilidade de inconsistências.


Na dimensão Estrutura, observa-se elementos de redundância e esforços manuais para coleta de dados e elaboração de relatórios.

Produção de relatórios redundantes: alguns apresentam as mesmas informações em formatos diferentes, outros apresentam informações conflitantes.

Recursos não são utilizados de forma otimizada. Relatórios conflitantes geram falta de confiabilidade nos dados.

Falta de conscientização das áreas de suporte sobre quais informações necessitam ser acompanhadas continuamente.

Demora na atualização de informações e dados. Dificuldade em gerar relatórios alinhados com as necessidades da liderança.

Ineficiências na extração e coleta de dados . Não é possível extrair todos os dados do sistema, existe a necessidade de verificação de informações e coleta de dados manual.

Tempo de coleta de dados é longo. Conflitos entre informações nos sistemas e informações coletadas manualmente geram dúvidas na confiabilidade dos dados.

Armazenamento ineficiente e perda de dados. Parte dos dados é armazenada nos sistemas, mas nem todos possuem acesso; parte dos dados são perdidos por não serem armazenados eficientemente.

Dificuldade em gerar séries históricas para elaborar relatórios que apresentem tendências e possibilitem previsões.

Estrutura

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Falta de planejamento de recursos. Os recursos envolvidos em algumas áreas não são suficientes para atender todas as demandas. Em outras, o número é suficiente, mas desempenham atividades redundantes ou não possuem planejamento adequado.

Tempo de atendimento longo e desequilíbrio entre equipes.


Na dimensão Recursos, observa-se lacunas no ciclo de processo de reporte e desequilíbrio entre as equipes responsáveis pela elaboração dos relatórios.

Extrapolação de prazos para análises. Análises simples ou comumente requisitas geralmente são entregues no prazo. Porém, a maioria das análises necessita de longos períodos extrapolando prazos ou não passíveis de serem entregues.

Perda da tempestividade para tomadas de decisões estratégicas, falta de embasamento para atuação, perda da transparência.

Lacuna de competências. Poucos dos responsáveis pelo processo de reporte e elaboração de relatórios são escolhidos por suas competências para as atividades. A maioria dos envolvidos são de acordo com a disponibilidade.

Perda de qualidade, desequilíbrio entre equipes, dificuldade em alinhar atuação no processo de reporte com necessidades da organização.

Ciclo de reporte incompleto. Existe um ciclo de reporte documentado, mas é pouco detalhado, várias atividades não estão atribuídas ou não são claras e nem todos conhecem o ciclo.

Atividades redundantes, equipes desequilibradas, tempo de elaboração de relatórios longo, conflitos entre áreas, perda de confiabilidade dos dados.

Recursos

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Informações sem valor agregado. Relatórios possuem algumas informações novas e relevantes, porém são poluídos por informações já conhecidas e sem valor agregado.

Dificuldade para usuários extraírem as informações relevantes para tomada de decisões.


Na dimensão Conteúdo, observa-se a dificuldade de interpretação de relatórios e lacunas na sua utilização para tomadas de decisão.

Prevalência de comentários descritivos versus uma análise aprofundas dos dados, portanto insights inovadores são incomuns.

Perda de oportunidades de inovação e de aumento da qualidade e eficiência da organização.

Complexidade de navegação. Alguns relatórios são simples de navegar e facilmente interpretáveis, porém a maioria são complexos e de difícil navegação.

Dificuldade de utilização de relatórios pelos usuários.

Desequilíbrio entre dados quantitativos e qualitativos nos relatórios. Nem todos possuem uma organização lógica de apresentação e agrupamento dos dados.

Relatórios complexos, de difícil interpretação. Visualização de dados prejudicada pela organização visual e lógica.

Lacuna de informação. A necessidade de relatórios é crítica, porém a maioria dos relatórios produzidos não fornecem os dados críticos necessários, com lacunas na informação ou falta de confiabilidade.

Tomadas de decisões baseadas em informações parciais ou não confiáveis. Utilização de outros elementos políticos para tomadas de decisões.

Desalinhamento com a estratégia. Apenas alguns relatórios evoluem em conjunto com a estratégia organizacional, e precisam de períodos de adaptação longos.

Relatórios desalinhados durante períodos e relatórios que se tornam obsoletos, mas permanecem em circulação.

Conteúdo

3. Propostas

28


Proposta de três modelos de relatórios gerenciais para os níveis: • Estratégico; • Tático; • Operacional.

Incluindo proposta de visualização dos indicadores para os três modelos.

Sugestões de melhorias para o processo de reporte de informações gerenciais, incluindo: • Atribuições e responsabilidades; • Coleta e armazenamento de dados; • Utilização de sistemas.

As propostas focam em dois aspectos: oportunidades de melhoria no processo de reporte e modelos de relatórios gerenciais.

1 2 Oportunidades de melhoria

no processo de reporte Modelos de relatórios

gerenciais

Aspectos das Propostas

3.1 Propostas – Modelos de relatórios gerenciais

30


Os relatórios gerenciais devem focar em aspectos específicos para apoiar as decisões e a atuação dos usuários em três níveis institucionais.

Estratégico

Tático

Operacional

PGR, CGE e órgãos superiores

Gabinetes e Unidades

Câmaras e PFDC

• Metas alcançados nos temas prioritários, principais tendências e pontos de atenção, organização geral da força de trabalho, investimento na atuação finalística.

• Temas prioritários, status operacional de atuação finalística, produtividade, resultados, vinculação de ofícios.

• Produtividade, relação com a Justiça e Polícia Federal, acompanhamento de temas prioritários.

Foco dos modelos gerenciais para os três níveis institucionais

7

5

7

Usuários Foco Macro

indicadores

31


Relatório Gerencial Estratégico – PGR, CGE e órgãos superiores (1/4)

Indicadores

Usuários: PGR, CGE e órgãos superiores

Foco: Acompanhar resultados estratégicos e visão global da instituição para tomadas de decisões e planejamentos futuros.

Especificidade: Relatório único para PGR, CGE e órgãos superiores

Periodicidade:

• Coleta: Mensal

• Produção: Semestral

• Formatação para divulgação: Semestral

1. Metas estratégicas dos temas prioritários: Temas prioritários elencados pela Câmara e PFDC para serem foco da instituição no período determinado de vigência e alcance das metas estabelecidas para os temas.

2. Padrões temáticos vigentes e taxa de alteração: Quantidade de padrões temáticos e taxa de alteração.

3. Vinculação dos ofícios: Mapeamento da concentração de vinculação dos ofícios.

4. Perfil da força de trabalho: Perfil geral da força de trabalho.

5. Produtividade: Taxa de produtividade e taxa de variação de acervo institucional.

6. Tendências e pontos de alerta: Mudança nas de perfil, distribuição, tipo de crime por região etc.

7. Indicadores financeiros: relacionados a atuação finalística Recursos e gastos em ações conectadas com a atuação finalística.

Detalhamento

32



Ilustrativo

Padrões temáticos: 119 Taxa de alteração: X%

Ilustrativo

Perfil da força de trabalho

Vinculação dos ofícios

Metas estratégicas dos temas prioritários

Tema Meta Indicador Resultado2

2º 2015 Resultado

1º 2016

Saúde Sanar cadastro do bolsa família

95% do cadastro sanado com informações dos beneficentes e status.

78% do cadastro verificado, dentro do prazo

89% do cadastro verificado, dentro do prazo.

Educação Expandir atuação do MPEduc

20% das escolas públicas com ação do MPEduc

12% com ações, dentro do prazo

15% com ações, dentro do prazo

Tema 3 Meta Indicador Resultado Resultado






18%

20%

21%

23%

20%

22%

6%

5%

34%

30%

2/2015

1/2016

Membro Analista do MPU Técnico do MPU Outros Estagiários

57%

69%

43% 42%

59%

42% 43%

33%

59%

70%

44% 42%

60%

42% 45%

34%

1a DireitosSociais

2a Criminal 3aConsumidor

4a MeioAmbiente

5a Combateà Corrupção

6aPopulaçõesIndígenas

7a ControleExterno

PFDC

2/2015 1/2016

33



Tendências e pontos de alerta¹

Tendência ou alerta Grau de criticidade Ações de mitigação

Atuação Finalística

Tendência: aumento de 23% do número de crimes ambientais na região norte.

Adequação da distribuição. Acompanhamento.

Administrativo Alerta: Atraso no envio dos fichas sujas para o Sisconta eleitoral.

Adequação do planejamento de implantação.

Outro N/A N/A

A M B

A M B

A M B

Produtividade: Entrada Judicial: X Saída Judicial: Y Entrada Extrajudicial: X Saída Extrajudicial: Y Acervo: X Taxa média de variação do acervo: Y

100% 100% 100% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%

25% 20%

2%

20% 19% 12%

0%

18%

3% -2% 9%

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

% completo % variação do acervo

Produtividade e taxa de variação do acervo

Alto Médio Baixo Legenda: A M B

¹ Atividades/ações que impactam 20% da força de trabalho do MPF e temas afetos a função eleitoral ou Corregedoria.

Ilustrativo Ilustrativo

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out NovDez

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out NovDez

Judicial

Extrajudicial

Institucional

34



2016 2015

Alocação dos recursos (%) % R$ % R$

Grupos de trabalho % %

Forças tarefa % %

Encontros temáticos % %

Outras atuações % %

Não utilizado % %

Indicadores financeiros relacionados a atuação finalística

Estratificação de gastos (R$ milhares) 2016 2015

Grupos de trabalho R$ R$

Custos de comunicação R$ R$

Diárias, Passagens e Eventos R$ R$

Treinamento, Desenvolvimento e Educação de pessoal R$ R$

Outros R$ R$

Forças tarefa R$ R$




Outros R$ R$

Encontros temáticos R$ R$




Outros R$ R$

Outras atuações R$ R$




Outros R$ R$

Total de gastos R$ R$


35


Relatório Gerencial Tático – Câmaras e PFDC (1/4)

Indicadores

Usuários: Câmaras e PFDC

Foco: Acompanhar a atuação finalística institucional, a atuação projetizada e o alcance de objetivos da cadeia de valor.

Especificidade: Relatórios com informações individualizadas da atuação de cada Câmara e da PFDC.

Periodicidade :

• Coleta: Mensal

• Produção: Semestral

• Formatação para divulgação: Semestral

1. Temas prioritários: Indicação de temas prioritários selecionados para foco no período.

2. Ofícios vinculados e vinculação exclusiva: Quantidade total e exclusiva de ofícios vinculado às Câmaras e à PFDC.

3. Relação de Membros vinculados à ações finalísticas: Quantidade de grupos de trabalho, forças tarefas, projetos e número de membros atuando.

4. Produtividade: Acompanhamento de resultados de regularidade e resultados com foco na atuação direta de membros.

5. Acompanhamento de resultados : Resultados de atuação coordenada e impacto da atuação.

6. Acompanhamento de temas prioritários: Atuações nos temas – status, critérios de seletividade etc.

7. Localização de ofícios vinculados e distribuição de atuações finalísticas: Visualização da distribuição geográfica da atuação e de ofícios vinculados.

Detalhamento

36


25%

75%

Ofícios vinculados

Ofícios não vinculados

9%

91%

Vinculação exclusiva

Vinculação não exclusiva

Temas prioritários definidos: Tema 1, Tema 2

Ofícios vinculados: 269 Vinculação exclusiva: 24


Relação de Membros vinculados à ações finalísticas

Produtividade (1/2016):

Entrada: 63.234 / Saída: 58.175 / Acervo: 5.059

¹ Outras atuações possíveis que não são resultados esperados da Cadeia de Valor . Exemplo: IPL.

99% 99% 100% 99% 100% 100%

143%

12% 53%

24% 8%

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

% completo % variação do acervo

Taxa média de produtividade e variação do acervo de ofícios vinculados

Atuação direta dos membros com relação a Cadeia de Valor


1 2 0 1 2 3

37 39

2/2015 1/2016

Grupos de Trabalho Forças tarefa Projetos Qtd. de membros

14% 14%

17% 20% 18% 23% 12% 10% 1/2016

Arquivamento definitivo Ajuizamento de ação

TACs Outros

Acervo Judicial Acervo Extrajudicial

¹

37


211 256

300

189 178 202 234

267

187 135

96% 91% 89% 99%

76%

Recomendação acatada Acolhimento àmanifestação

Decisão favorável à açãojudicial proposta

Concretização das ações:Condenações

Concretização das ações:Recomposição de danos

Proposto Obtido Obtido %


Acompanhamento de Resultados

Ações conectadas Resultado esperado Acompanhamento

Enunciado 1 Enunciado 2

Fixação de entendimento de tema no extrajudicial

Mudança em normativos de órgãos, marcos regulatórios etc.

Enunciado 3 Projeto 2

Fixação ou mudança da jurisprudência Pronunciamento do Judiciário, taxa de decisões favoráveis etc.

Projeto 1 Resultados conectados com índices externos

Acompanhamento de mudança em índices externos.

Sem medição atualizada Alteração positiva na visão do MPF Sem alteração ou alteração negativa na visão do MPF

Legenda:


38


Acompanhamento de Temas Prioritários

Tema Prioritário Tema 1 Tema 2 Tema 3 Tema 4 Tema 5 Tema 6 Tema 7

Possui projeto Projeto 1 Projeto 2 Projeto

3 Projeto 4

Projeto 5 Não Não

Critérios de seletividade¹

Enunciado X Orientação de coordenação Y

Enunciado X Enunciado X

Enunciado X

Enunciado X

N/A N/A

Indicadores externos monitorados e conectados ao tema

Sim – Índice X Não Não Não Não N/A

N/A

Qtd. ofícios atuando

6 8 8 8 8 N/A N/A

Metas temáticas (ações)

Recomendação aos governos estaduais sobre cadastro de medicamentos

Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 1 N/A

N/A

Resultado das metas

13 Estados com recomendação expedida


N/A

¹ Diretriz de atuação por tema.



39


RN

RS

SC

PR

SP

RJ

ES MS

MT

GO

DF

BA

TO

MG

AM

RR AP

PA MA

PI

CE

AC RO

PB

PE

SE

12

9

18

5

20

10

2

7

2

1

9

5

4

3

2

1

1

11



Localização de ofícios vinculados e distribuição de atuações finalísticas

Projetos finalísticos

Ofícios vinculados sem especialização

Ofícios vinculados especializados

Força tarefa

40


Relatório Gerencial Operacional – Gabinetes e Unidades (1/4)

Usuários: Gabinetes e Unidades

Objetivo principal: Controle de produtividade e apoio da atuação fim.

Especificidade: Informações individuais da atuação para cada gabinete.

Periodicidade :

• Coleta: Semanal

• Produção: Mensal

• Formatação para divulgação: Mensal

1. Produtividade: Acompanhamento de resultados de regularidade e resultados com foco na atuação direta de membros e variação do acervo.

2. Relação com a Justiça: Quantidade de processos enviados para a Justiça e quantidade sem resposta além do prazo.

3. Relação com a Polícia Federal: Quantidade de processos enviados para a Polícia Federal e quantidade sem resposta além do prazo.

4. Acompanhamento de temas prioritários: Atuações nos temas – status, critérios de seletividade etc.

5. Acompanhamento de temas prioritários com ações coordenadas em andamento: Visualização da distribuição geográfica da atuação e de ofícios atuando.

Indicadores

Detalhamento

41


235 240 230

305

230 235 260 300

40 45 15 20

20 25 25 30

Jan Fev Mar Abr

Produtividade¹

Aguardando resposta na Justiça: 237

Há mais de 365 dias³: 56% (133)


Relação com a Justiça

Taxa de variação da produtividade


¹ Média de acervo e média de produtividade de ofícios da mesma temática calculadas de acordo com a vinculação temática de atuação do membro (ex. Padrão de vinculação 1: vinculação plena)./ ² Outras atuações possíveis que não são resultados esperados da Cadeia de Valor . Exemplo: IPL. / ³Tempo de espera deve ser ajustado de acordo com as instâncias.

235 240 230

305

230 235 260 300

40 45 15 20

20 25 25 30

Jan Fev Mar Abr

N° de ofícios vinculados ao padrão temático: 68

Prazo médio de processamento: 6 dias

98% 98%

113%

98% 97% 100%

95% 96% 98% 97% 97% 99%

17% 20% 18% 23% 12% 10% 1/2016

Arquivamento definitivo Ajuizamento de ação

TACs Outros

Acervo Judicial Acervo Extrajudicial

Entrada

Saída

Acervo

Média de acervo

Judicial

Extrajudicial

Produtividade do ofício

Média de produtividade dos ofícios de mesma temática

98% 98%

113%

98% 97% 100%

95% 96% 98% 97% 97% 99%

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Judicial

Extrajudicial

Aguardando resposta na Polícia: 240

Há mais de 120 dias³: 56% (133)

Relação com a Polícia Federal ²

42




Acompanhamento de Temas Prioritários

Tema Prioritário Tema 1 Tema 2 Tema 3 Tema 4 Tema 5 Tema 6 Tema 7

Possui projeto Projeto 1 Projeto 2 Projeto

3 Projeto 4

Projeto 5 Não Não

Critérios de seletividade¹

Enunciado X Orientação de coordenação Y

Enunciado X Enunciado X

Enunciado X

Enunciado X

N/A N/A

Indicadores externos monitorados e conectados ao tema

Sim – Índice X Não Não Não Não N/A

N/A

Qtd. ofícios atuando

6 8 8 8 8 N/A N/A

Metas temáticas (ações)

Recomendação aos governos estaduais sobre cadastro de medicamentos


N/A

Resultado das metas

13 Estados com recomendação expedida


N/A

¹ Diretriz de atuação por tema.

43




Projetos finalístico

Ofícios sem especialização atuando em projeto

Ofícios vinculados especializados atuando em projeto

Forças tarefas

RN

RS

SC

PR

SP

RJ

ES MS

MT

GO

DF

BA

TO

MG

AM

RR AP

PA MA

PI

CE

AC RO

PB

PE

SE

2

4

4

3

7

2

1

3

2

2

1

1

Acompanhamento de temas prioritários com ações coordenadas em andamento

3.2 Propostas – Oportunidades de melhoria no processo de reporte

45


As propostas no processo de reporte de informações gerenciais visam, principalmente, definir atribuições claras e priorizar as informações para apoiar decisões estratégicas.

Definir atribuições claras e competências necessárias para áreas responsáveis por: • Extração de dados • Compilação de relatórios

• Diminuir redundâncias • Planejar a força de trabalho • Conscientizar áreas de suporte sobre suas

responsabilidades

Estabelecer mecanismo de Governança para definir prioridade de extração de dados e relatórios

• Alinhar processo de reporte • Priorizar informações estratégicas • Apoiar tomada de decisões estratégicas

Implantar relatórios estratégicos e prazos para entrega • Alinhar processo de reporte • Apoiar tomadas de decisões estratégicas

Automatizar extração e armazenamento de dados e relatórios

• Diminuição de sobrecarga e tempo de espera • Apoiar atuação finalística • Tornar dados mais confiáveis

Treinamento para utilização de sistemas (Único, B.I. e Extractus)

• Diminuição de sobrecarga e tempo de espera • Apoiar atuação finalística • Replicar conheciment0

Benefícios Propostas de melhoria¹

¹Fora do escopo PwC.

3.3 Propostas – Plano de implantação

47


O plano de implantação proposto contempla três fases ao longo de um ano.

Fase 1 – 3 meses Fase 2 – 6 meses

Ações contínuas

Atividades

1. Definir atribuições claras e competências necessárias para áreas responsáveis por: • Extração de dados • Compilação de relatórios.

2. Estabelecer mecanismo de Governança para produção de relatórios e extração de dados.

3. Alinhar junto as áreas responsáveis os relatórios a serem produzidos e prazos para entrega.

4. Oferecer treinamento para responsáveis pela produção e usuários.

5. Definir plano de comunicação institucional sobre relatórios a serem divulgados.

Atividades 1. Iniciar produção de relatórios estratégicos. 2. Ajustar coleta e armazenamento de dados para atender

necessidade estratégicas e produção de relatórios. 3. Implantar plano de comunicação. 4. Alinhar com usuários a utilização dos relatórios e seu acesso.

Atividades 1. Produção e disponibilização de relatórios. 2. Alinhamento estratégico entre usuários e áreas responsáveis pela produção dos relatórios. 3. Revisão de sistemas de captação de dados.

Cronograma de implantação

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