MODELO DE PAUTA DE REUNIO

PAUTA DE REUNIO DA(NOME DA EMPRESA)Data:Horrio:Local:CONVOCAO DE REUNIOPresidida por:CARGO+NOME E SOBRENOMEEx: Diretor Geral: Leandro da silvaParticipantes:COLOCAR OS NOMES E SOBRENOMES DE TODOS PARTICIPANTES + CARGOEX: Maria Eduarda - Gerente de MarketingTrazer:COLOCAR TUDO QUE OS PARTICIPANTES PRECISAM TRAZER PARA REUNIO.Ex: Idias novas para campanha de divulgao da nova loja.FAZER UM MINI - CRONOGRAMA DE TODA REUNIO17:00 s 17:30Caf da tardeSala 10, pavilho 1, loja 1

17:30 s 18:00Instalao de uma nova filial da em Venda NovaSala 10, Sr. Leandro da Silva

18:00 s 19:00Instalao de out door nas principais entradas de BH, para divulgao do produtoSala 10, Sra. ElaineCristina

19:00 s 20:00Aumento de quadro de pessoal para atuar na nova filialSala 10, Sr. Eustquio Junior

Informaes adicionais:COLOCAR TODAS AS INFORMAES E PEDIDOS IMPORTANTES.Ex: Todos participantes devero apresentar laudo com suas propostas referente aos assuntos tratados e entregar at o dia 07/05/2011 para secretria do Diretor Geral, Amanda Trevenzoli no e-mailamandatrevenzoli@supplyalimentos.com.br.Atenciosamente,Leandro da SilvaDiretor GeralBH.04/04/2011

Como fazer pauta de reunioUmapauta de reuniopode ser utilizada como documento, ento se a sua reunio for mais formal, siga todos os parmetros corretos para que seu documento no seja inutilizado.Existem modelos por toda a internet e voc pode copiar e apenas mudar os dados, mas conhecer o processo de elaborao importante porque voc acaba aprendendo tambm o porqu est colocando um ou outro item.Siga ento o passo a passo abaixo.Passo 1:Comece colocando em cada linha data, horrio e local da reunio.Passo 2:Com um ou dois pargrafos abaixo, inicie a pauta com Convocao de reunio ou Reunio de acordo tal, levando em conta o motivo do documento.Passo 3:Logo abaixo coloque Presidido por e ao lado o nome da pessoa, com sobrenome e cargo exercido naquele grupo para a pessoa que vai presidir a reunio.Passo 4:Coloque o nome de todos os participantes que esto convocados e destaque os que esto presentes no dia da reunio.Passo 5:Agora descreva o que deve ser levado para a reunio, como por exemplo, o que vai ser discutido, se pacientes levaro ideias, algum material, etc.Passo 6:Realize um mini cronograma da sua reunio para que voc saiba exatamente o que vai discutir e principalmente o tempo para discutir isso, se tiver um tempo para inicio e fim da sua reunio.Passo 7:Agora voc precisa colocar todos os apontamentos importantes da sua reunio e quais as decises tomadas por todos.Agora voc j tem a suapautae caso ache necessrio, pode pedir para todos os participantes assinarem.

Um exemplo:

Ttulo da ReunioCidade, dd de mmm de aaaadas hh:mm as hh:mmLocal:

IntroduoDescrio do ttulo do evento, local, data, hora, participantes

Participantes1. Nome completo/Instituio

Pauta:pauta da reunio: temas tratados e respectivos responsveis

DesenvolvimentoDescrio dos principais temas a serem discutidos na reunio

E DEPOIS DA REUNIO ELABORAR A ATA DE REUNIO SER BEM MAIS FCIL COM UMA PAUTA ESTABELECIDA.

ser lder dar o exemplo para que outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nvel ou ainda melhor. Essa a nica liderana que se sustenta com o tempo. Nada do que voc diz influencia mais as pessoas do que aquilo que voc faz. Liderar inspirar e influenciar pessoas a fazerem a coisa certa, de preferncia entusiasticamente e visando ao objetivo comum. Afinal, uma equipe precisa de lderes no dia a dia que todos olhem como referncia. So aqueles que ajudam o treinador, ou gestor, a conduzir seu time (ou projeto) pela estrada do planejamento at alcanar a meta almejada. De acordo com a citao acima, os lderes de equipes praticam comportamentos construtivos. Apoiam sua equipe; so ouvintes atentos; confrontam, quando adequado; buscam o consenso, quando necessrio; buscam e do feedback; transferem poder.

Satisfao e motivao na empresa atravs de dois tipos de recompensasDefinir e atribuir umsistema de recompensaspermite estimular a satisfao e motivao pessoal dos colaboradores da empresa, permite criar um clima organizacional dinmico e proativo, estimula o trabalho por objetivos, ajuda a reter os bons colaboradores e, finalmente, contribui para o crescimento da empresa.As recompensas a atribuir aos trabalhadores podem ir alm do salrio e de um benefcio remuneratrio podem relacionar-se com oportunidade de formao, novos desafios, aumento de responsabilidades, ou progresso na empresa, por exemplo. As possibilidades so vrias, como veremos adiante.As recompensas podem ser extrnsecas ou intrnsecas. Vamos apresentar de seguida os dois tipos diferentes de recompensas.1. Recompensas extrnsecasAs recompensas extrnsecasso factores externos e materiais do trabalho desempenhado. Este tipo de recompensas est relacionado com as condies de trabalho e as polticas de administrao da empresaa) O salrio, os incentivos e os benefcios salariais:O trabalho, como actividade econmica, pressupe sempre a existncia de uma recompensa remuneratria este o tipo de recompensa mais ojetivo que se estabelece entre a empresa e o trabalhador. Alm do salrio, podem ser definidos incentivos e benefcios salariais, com base numa escala de objetivos, que se traduzir depois em comisses, promoes, prmios de desempenho e de assiduidade, por exemplo.Segundo aadministrao cientfica, o dinheiro era o principal factor de incentivo motivao dos funcionrios e os empregos eram escolhidos com base nas perspectivas de remunerao. Hoje e cada vez mais, as empresas esto conscientes da importncia das recompensas intrnsecas e dos factores motivacionais na integrao e no desempenho dos colaboradores.b) SeguranaA segurana tida como uma condio de trabalho nmero um, porque como nos mostra a pirmide das necessidades de Maslow, a segurana o factor-base da pirmide e s depois de garantida a segurana que as pessoas procuram (e ganham conscincia) de outras necessidades para satisfazer.Esta necessidade de segurana e de salvaguarda no invalida, contudo, a existncia de profisses risco trabalhar a grandes altitudes, com grandes temperaturas, ou em contato com substncias perigosas, por exemplo. O que se pretende assegurar um padro de segurana mnimo e especfico para cada situao de trabalho, de forma que o trabalho no represente uma ameaa para a integridade fsica da pessoa.2. As recompensas intrnsecasAs recompensas intrnsecas so as recompensas que identificam o trabalho como uma responsabilidade e uma oportunidade de crescimento profissional de valorizao pessoal.Os trabalhadores de uma empresa esperam que o seu desempenho seja reconhecido e recompensado, quer ao nvel da equipa de trabalho, quer pela gesto de topo da organizao. Por isso, a aplicao deste tipo de recompensas na empresa gera motivao pessoal,permite a identificao do trabalhador com a empresa e assegura uma relao de trabalho mais duradoura e estvel.A definio e a atribuio de mecanismos de recompensas com base no mrito e no desempenho dos trabalhadores um tipo de recompensa intrnseca que se pode concretizar atravs da atribuio de,a) Maior autonomiaTer mais autonomia na empresa significa ter mais responsabilidade e novos desafios. Este tipo de recompensas gera maior envolvimento e permite redefinir novos desafios profissionais para os colaboradores, atravs de um ambiente organizacional dinmico e de constantes desafios.b) Oportunidades de desenvolvimento profissionalA possibilidade de desenvolver novas aprendizagens e de progredir na carreira so factores valorizados pelas pessoas quando procuram emprego, inclusive os jovens licenciados. Por outro lado, o investimento na formao dos recursos humanos hoje uma prioridade das empresas, no apenas no domnio das competncias tcnicas, mas tambm no que se relaciona com estilos de liderana, relacionamento interpessoal, inteligncia emocional e orientao para o cliente, por exemplo.c) Estimulo participaoEstimular a participao na empresa permite criar um sentido de pertena entre todos os colaboradores e uma maior identificao com a misso e os objetivos da empresa, o que propicia a iniciativa individual e a participao activa. Por outro lado, o estmulo participao promove uma cultura organizacional de apoio ao trabalhador aberta e tolerante, de respeito e de valorizao da pessoa.

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Os segredos da motivao e o trabalho em equipeDizem que h pessoas que nascem com sorte; outras, com azar. Contudo, o que aconteceria se cada um de ns pudesse, de fato, influir no seu destino, tanto pessoal quanto profissional, mais do que consideramos possvel? Igncio Alvarez de Mon, professor de comportamento organizacional da escola de negcios Instituto de Empresa (IE) e autor do livroDepende de voc(LID Editorial), explica como so as relaes entre chefe e empregado. Motivao e trabalho em equipe so algumas das principais ferramentas para fazer de algum lder em todas as reas da vida.Universia-Knowledge@Wharton:Fala-se muito em motivao, mas quem o responsvel pela satisfao que o profissional sente em seu local de trabalho?Igncio lvarez de Mon:No h dvida de que o principal responsvel pela motivao na vida do indivduo ele mesmo. No devemos delegar essa tarefa para ningum mais. No assumir a responsabilidade pela motivao , ao mesmo tempo, frustrante e pouco inteligente. frustrante porque, uma vez que no dependemos dos outros para estarmos motivados, temos mais chances de alcanarmos a motivao. Tambm pouco inteligente porque deixar o controle de algo to importante nas mos de outra pessoa simplesmente um absurdo.No entanto, o chefe, o empresrio, o diretor, seja qual for o ttulo da pessoa, tem alguma responsabilidade pela motivao dos seus funcionrios? Sim, sem dvida. Nesse sentido, a primeira que se deveria pedir a algum em qualquer posto de comando que, pelo menos, no desmotivasse seu pessoal. Em outras palavras, que no destrua as fontes de motivao intrnseca que os empregados trazem dentro de si. A ausncia de muitos chefes durante o expediente , no raro, motivo de celebrao e de festa para seus colaboradores imediatos e, no por coincidncia, nesse dia eles riem mais do que em todos os outros.Quando fazemos de nossa jornada de trabalho o momento em que procuramos desenvolver nossos melhores talentos, e no como o momento em que estamos disposio das vontades e dos caprichos de algum com mais poder do que ns, somos mais produtivos para a empresa e para ns mesmos. lamentvel ver como, ainda hoje, muitos profissionais excelentes participam de certos jogos ridculos nos quais o que prevalece a presena do indivduo em detrimento de sua produtividade, em que a burocracia do local de trabalho predomina sobre o trabalho eficaz, a submisso aos desejos de quem manda impera sobre o intercmbio transparente e sincero de idias entre profissionais.Depois de alcanar esse primeiro grande objetivo como chefe, isto , no desmotivar os funcionrios, h quem v mais longe e defina condies de trabalho que permitam ao profissional dar o mximo de si. Como? As receitas so fceis de identificar, mas extremamente difceis de seguir:Criar um ambiente de trabalho em que reine a confiana, a transparncia, onde no haja receio de compartilhar idias e onde ningum esteja sempre certo.Proporcionar condies de trabalho (salrios, prmios em geral, expectativas de crescimento profissional etc.) baseadas na meritocracia, reconhecendo e premiando toda contribuio de valor real para o negcio (constitudo por acionistas, clientes, trabalhadores etc.).Ter um responsvel pela equipe disposto a apostar naquele empregado determinado a apostar em si mesmo: delegando, dando oportunidades de desenvolvimento em suma, permitindo que as pessoas percorram o caminho que considerem mais propcio ao crescimento: o seu caminho.U@W.:O que se deve fazer no caso de empresas que esto sem motivao? O sr. poderia dar algum exemplo de empresa em situao ruim que conseguiu resolver suas dificuldades?I.A.M.:No meu entender, as empresas no esto motivadas ou desmotivadas. Embora parea bvio, so as pessoas que se sentem motivadas ou no. Como eu disse, pode parecer bvio, mas no . Quando falamos de empresas, e no de pessoas, de instituies, e no de indivduos, desviamos a ateno do ser humano, pois nele que vamos encontrar as diferenas: no mbito pessoal da responsabilidade e da influncia.Em primeiro lugar, se h algum desmotivado, preciso identificar quem essa pessoa, ou pessoas, e o porqu do desnimo. Se a falta de motivao for um fenmeno geral que afete um grande contingente de trabalhadores, h dois instrumentos adequados para aferir essa situao: as pesquisas sobre o clima no ambiente de trabalho e os processos de feedback de 360.Ambas as iniciativas tm em comum a mesma filosofia de fundo que as deveria inspirar: compartilhar uma informao valiosa permitindo que aqueles que a possuem, os trabalhadores, possam faz-la chegar aos que esto em posio de comando. Saber o que deixa as pessoas desmotivadas dentro da empresa ou, em termos positivos, saber o que poderia deix-las motivadas uma informao de importncia fundamental no que diz respeito ao desempenho futuro dessas pessoas dentro da empresa.Entre as causas mais comuns de falta de motivao esto, sem dvida, as condies salariais e as expectativas reais de ascenso profissional. Contudo, h outro fator que, em geral, tais instrumentos identificam como essencial: o estilo da direo. Muitos estudos de grande prestgio mostraram saciedade a relao direta entre o estilo da direo, o clima no ambiente de trabalho, motivao, rendimento e resultados. Em outras palavras, a boa interao entre o chefe e seu pessoal faz com que os funcionrios se sintam mais motivados, que riam mais e que, por fim, contribuam mais para os bons resultados do negcio.Na minha experincia particular, comprovei que til para qualquer trabalhador, seja ele diretor ou no, compartilhar informaes especialmente as de carter mais pessoal com pessoas sob sua esfera de influncia. A maior parte das pessoas gosta de saber se seu desempenho est a contento ou no. A comunicao, nesse sentido, um aliado privilegiado da motivao.UK@W.:O que o diretor espera do funcionrio e vice-versa?I.A.M.:No podemos falar de um s tipo de diretor e tampouco de nico tipo apenas de trabalhador. Para responder corretamente a essa pergunta, temos de tratar de cada trabalhador e diretor em particular. O fato que existe uma relao direta entre o que um e outro esto dispostos a dar em funo das expectativas que tm em relao ao que o outro espera e deseja dele. Por exemplo, um diretor pouco habituado a delegar encontrar em seu crculo de influncia empregados pouco dispostos a tomar iniciativas e a assumir responsabilidades. Uns precisam dos outros, eles so mutuamente dependentes. Portanto, a melhor maneira de diagnosticar o estilo de direo de um responsvel por uma equipe consiste em analisar as atitudes e o comportamento de seus integrantes. J um diretor disposto a promover o desenvolvimento do talento do seu pessoal ser favorvel introduo de sistemas de aferio, reconhecimento e incentivos relativos contribuio e ao rendimento de cada um deles.Diretor e trabalhador deveriam ter uma relao de trabalho governada por regras claras, transparentes, conhecidas por todos desde o princpio e cujo fundamento filosfico primordial partiria da liberdade e da responsabilidade de um e de outro para que ambos possam realizar o melhor trabalho possvel.UK@W.:Cabe ao trabalhador ganhar a confiana do chefe, ou ser o contrrio?I.A.M.:O exerccio da confiana, bem difcil de dominar, exige a participao e a contribuio do chefe e do trabalhador. A confiana como um depsito que requer muito esforo, pacincia e tempo para crescer, mas que pode cair para zero em pouco tempo. Quem est disposto a confiar, desde o incio, tem mais possibilidades de conseguir que outros lhe retribuam a confiana. Com a desconfiana acontece o mesmo.Quem deve dar o primeiro passo? Quem deve ser o primeiro a apostar? Volto a insistir que no h receita generalizada para qualquer situao. H pessoas, sejam elas chefes ou empregados, que esto dispostas a tomar a iniciativa. Outras, entretanto, no o faro por mais que a outra parte tenha feito todo o possvel para isso.Contudo, se tivermos de pedir mais responsabilidade a algum, nisso como em tudo mais, pediremos pessoa que ocupa uma posio mais elevada na hierarquia da empresa. Quem ocupa um cargo mais alto na organizao geralmente tem mais poder, mais capacidade de agir e de influir, alm de mais critrio.UK@W.:s vezes, parece que o trabalho em equipe a panacia para os problemas da empresa moderna. Haveria alguma contra-indicao?I.A.M.:O trabalho em equipe, como tal, no tem nenhuma contra-indicao. A aparncia de trabalho em equipe tem todas as contra-indicaes possveis.Mas o que , de fato, trabalhar em equipe? Para isso, preciso obedecer a uma srie de condies:1. Ter uma viso-misso comum. Todos os membros da equipe devem compartilhar um mesmo ideal.2. Compartilhar objetivos que ponham em prtica a viso-misso e que sejam compatveis com os objetivos individuais.3. Exercer uma liderana, individual ou coletiva, que direcione, coordene e impulsione a equipe, sobretudo em momentos difceis.4. Administrar talentos, situando da melhor maneira possvel o desejo e o conhecimento de cada um dos membros da equipe.5. Cultivar um esprito de equipe: valores, normas, atitudes e modelos de comportamento compartilhados. preciso haver um sentido comum de pertencimento ao coletivo.6. Apresentar resultados: uma equipe funciona quando alcana os objetivos planejados.7. Conceder incentivos: todos os membros da equipe devem ser recompensados por seu esforo. Todos devem sentir que vale a pena trabalhar na empresa.Por fim, trabalhar em equipe no o mesmo que se reunir simplesmente com outras pessoas o primeiro est ao alcance de muito pouca gente; o segundo, qualquer um faz. Se fssemos mais exigentes com o tempo que dedicamos s reunies de trabalho, provavelmente teramos bem menos reunies.UK@W.:Que papel desempenha o desenvolvimento pessoal na liderana?I.A.M.:No contexto da empresa atual, h dois aspectos fundamentais a serem administrados do ponto de vista da liderana: a participao dos trabalhadoresnos processos mais importantes do negcio e seu compromisso com o projeto empresarial. O estilo de liderana que se mostra mais eficaz nessas condies aquele que aposta no desenvolvimento pessoal dos funcionrios.O que significa apostar no desenvolvimento pessoal do empregado? Da parte do empregador, ou diretor, significa partir do princpio de que o crescimento do negcio deve ser compatvel com o crescimento, em paralelo, de cada um dos funcionrios. Isto requer investimentos objetivos em sua formao e o cultivo de um ambiente de deciso e de atuao individuais. Da parte do empregado, significa assumir sua prpria liberdade e responsabilidade para seguir o desenvolvimento pessoal mais coerente com sua verdadeira vocao. Infelizmente, muitas pessoas renunciam muito cedo explorao de seus melhores dons e talentos em prol de organizaes que acabam fazendo, juntamente com eles, semelhante sacrifcio pessoal.De que forma o lder contribui para o desenvolvimento de seu pessoal?1. Observa e identifica o talento particular de cada um.2. Coloca cada um no lugar onde pode render mais.3. Delega: aposta com firmeza em seus colaboradores, certo de que eles conquistaro cotas mais elevadas de autonomia e responsabilidade.4. Exige rendimento e resultados em proporo ao investimento de confiana e aos recursos aplicados.5. Compartilha os benefcios obtidos ou os prejuzos a serem assumidos.UK@W.: O que liderar?I.A.M.:A liderana comea pelo autocontrole, tarefa rdua e complicada ao alcance de poucos. Um bom lder deve conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e fracos, procurando viabilizar os primeiros e tentando no tornar pesados demais os segundos, nem para ele mesmo e nem para os demais. A partir da, ele deve promover as condies adequadas para que surjam outros lderes sua volta.Diversos estudos realizados entre trabalhadores de natureza e condio as mais diversas mostram o que se espera do lder:1. Que tenha conhecimento amplo e profundo do trabalho a ser realizado.2. Que seja honrado e ntegro.3. Que tenha viso do futuro.4. Que instile esperana e paixo naquilo que faz.Liderar consiste, enfim, em conseguir com que os demais faam o que devem fazer com profunda convico e, sobretudo, que o faam tomando a si a responsabilidade para que isso acontea.