Módulo 4Auto gerenciamento do TPM e

Métodos de solução de problemas

Importância deste módulo� Nós módulos anteriores, apresentamos diversos tipos de problemas, perdas e outras

não conformidades, que são incompatíveis com uma organização que compete hoje deforma acirrada, com grandes concorrentes, neste mundo globalizado.

� Tal concorrência implica que tenhamos que ser uma empresa de alta competitividade,formada por pessoas competentes, motivadas e empreendedoras, que não sesatisfazem simplesmente em fazer as coisas certas, mas que buscam incessantementemelhorias contínuas, pois as demandas mundiais são cada vez maiores e, pior, estãoem constante mudança.

� Para se adequar às mudanças (econômicas, políticas, tecnologias, materiais, recursoshumanos, etc), as empresas terão que ter uma competitividade crescente, que pode serconseguida com o trinômio: qualidade, custo/preço de venda e atendimento (pré venda,durante a venda e pós venda).

� Modernamente, com o advento da gestão participativa (também: empowerment ecoaching), as empresas procuram trabalhar com equipes de trabalho autônomas, autogeridas, e vêm conseguindo, assim, excelentes resultados.

� Essas equipes precisam ser periodicamente treinadas e desenvolvidas, utilizando entãoum conjunto de ferramentas para resolver os problemas do cotidiano de trabalho, queserão abordadas neste módulo.

Auto gerenciamento e atividades dos times

Trabalho em equipe = Melhoria da performance da empresa + Satisfação individual

Só com o trabalho em equipe atingiremos nossas metas. Como?:�Focando as necessidades dos clientes, internos e externos (encantamento) e as da própria organização.�Com alto índice de sinergia, participação, criatividade, empreendedorismo e comprometimento,,recebendo o devido reconhecimento!!!

QUALIDADE

“... quando eu melhoro, toda a equipe melhora ...”

“... se todos melhoram, a sinergia da equipe cresce ...”

Trabalho em equipe

Eficácia grupal� Visão de Jay Hall:

� Liderança participativa

� Padrões flexíveis decomunicação

� Solução cooperativa deproblemas

� Tratamento aberto e franco

� Partilha de responsabilidades

� A equipe eficaz exige:

�Cooperação

�Conflito

�Criatividade

�Consenso

�Sinergia

�Interdependência

� Maior participação implica em:

�Maior responsabilidade

�Maior comprometimento

�Maior satisfação

�Menor frustração

� Maior qualidade na decisãoEquipes alinhadas

(Sinergia)

O que é qualidade?� Qualidade é uma relação do homem com o mundo.

� Satisfação dos clientes, da sociedade, dos acionistas, dos fornecedores, alémda própria satisfação pessoal.

� Envolvendo, também, o gerenciamento do sistema da qualidade (ISO 9001 eTS 16949), a proteção ambiental (ISO 14000) e a segurança industrial (ISO18000).

� Para haver qualidade, essa relação precisa ser maior que 1, ou seja, o serviçoprestado tem que superar as expectativas (encantamento)!!!

QUALIDADE = SERVIÇO PRESTADO

EXPECTATIVA

Princípios básicos da qualidade� Conformidade aos requisitos dos clientes, internos e externos.

� Sistemática de trabalho com ênfase na prevenção.

� Padrão de desempenho é o zero defeitos.

� Mensuração da qualidade através do custo da não conformidade.

� Visão de processo (Crosby):

ProcessoProcesso

Fornecedor

- Materiais

- Informações

Requisito

Requisito

Cliente

- Produtos

- Serviços

EEnnttrraaddaa

SSaaííddaa

ConhecimentosConhecimentosHabilidadesHabilidades

MMéétodostodosProcedimentosProcedimentos

RecursosRecursosInstalaInstalaçõçõeses

PadrPadrãão deo deDesempenhoDesempenho

Melhoria e sistematização das rotinas(Deming)

Melhoria

Melhoria

Tempo

Empresa Serrote

A

C D

P

A

C D

P

A

C D

P

Melhoria

Tempo

Empresa Escada

Rotina

Melhoria

Princípios da ISO 9000�Foco no cliente

� Liderança

�Envolvimento das pessoas

�Abordagem de processo

�Abordagem sistêmica para gestão

�Melhoria contínua

�Abordagem de fatos para tomada de decisão

�Relacionamento de parceria com fornecedores

Ênfase num sistema de gerenciamento da qualidade

O que é um problema?� “Questão não resolvida, e que é objeto de discussão.”

(Aurélio Buarque de Holanda)

� “Proposta duvidosa, que pode ter numerosas soluções.”(Aurélio Buarque de Holanda)

� “Desvio no desempenho esperado de pessoas, desistemas, de políticas ou de equipamentos.” (KepnerTrigoe)

� “Efeito visível e indesejável de uma causa, que está emalgum lugar do passado.” (Kepner Trigoe)

� “Resultado indesejável de um processo.” (Vicente Falconi)

“Aquilo 9000” – Método tradicional deresolver problemas

SIM NÃO

SIMSIM

SIM

NÃO

NÃO

A DESGRAÇA DA COISA FUNCIONA?

NÃO MEXA

ALGUALGUÉÉM SABE?M SABE?

ESCONDA

SEU IDIOTASEU IDIOTA

VOCVOCÊÊMEXEUMEXEUNELA??

VAI ESTOURAR VAI ESTOURAR NA SUA MNA SUA MÃÃO?O?

ENTENTÃÃO VOCO VOCÊÊ ÉÉ UM POBRE UM POBRE DESGRADESGRAÇÇADOADO

VOCVOCÊÊ PODE CULPAR PODE CULPAR OUTRA PESSOA?OUTRA PESSOA?

ENTÃONÃO HÁ

PROBLEMA

FINJA QUENÃO VIU

SIM

NÃO

“Dar boas vindas aos problemas”� Onde não há problemas, não pode haver melhoria.

� Os problemas são uma montanha de tesouros.

� As pessoas não são problemas (ao contrário, representamsoluções).

� Faça com que todas as pessoas, a qualquer hora, tornem-se motivadas a procurar e solucionar problemas.

� Quanto mais rápido o problema for identificado, a causaserá encontrada mais rapidamente e, consequentemente,as melhorias ocorrerão em menor tempo.

� A acomodação é a maior inimiga do Kaizen.

� As pessoas podem/devem ser estimuladas a utilizarem osseus sentidos, para identificarem problemas

� Os problemas não são ruins, podendo seroportunidades de melhoria!!!

Solução de problemas, em equipe

� Discussão, “brainstorming”

� Choques de opiniões, para gerarcriatividade

� Motivação, envolvimento ecomprometimento

� Cooperação: trabalho em equipe

� Liderança participativa, apoiadora eservidora

� “Empowerment” (com autonomia ecompartilhamento e delegação depoder)

� Resolução definitiva de problemas

� Reconhecimento

Ferramentas para a melhoria contínua� “Brainstorming”� Fluxograma

� Diagrama de Pareto

� Diagrama de causa e efeito� Cinco porquês; 5W e 2H

� Folha de verificação (check list) e Paynter chart

� Histograma

� Gráficos (“pizza”, dispersão, tendência, etc)� Cartas de controle (CEP)

� Capacidade do processo (Cpk)

� DOE (Delineamento de experimentos)

Perguntas básicas que devemos fazer, sobre as feramentas:o que são, para que servem, porque usar, como usar, quando

usar e quem deve usar!!!

Brainstorming� Processo de geração de idéias, em grupo, bastando pouco tempo para que

pessoas, incentivadas e motivadas, usem de sua criatividade pessoal parapropor idéias (causas de problemas, busca de soluções viáveis, etc).

� Algumas regras para o brainstorming:

�Inicialmente, fixar-se na quantidade de idéias (“da quantidade nasce aqualidade”).

�Nunca diga não a uma idéia, nem a critique (pode desmotivar).

�Estabeleça um tempo não muito longo para o processo criativo.

�Escreva as idéias geradas da mesma forma como foram emitidas.

�Depois que as pessoas pararam de dar idéias, é conveniente qualificá-las(viabilidades econômica, rapidez, política, priorização, etc).

Fluxograma

Requisitos

de entrada

Execução

do produtoInspeção

OK

Não OKRetrabalho

Refugo

Rendi-

mento

A fábrica oculta

ELIMINAR!!!

Útil para identificar etapas de um processo (agregam ou não agregam valor), caracterizando as fábricas ocultas a serem eliminadas.

Diagrama de Pareto

Quant 200 150 140 70 30 25

Percent 32,5 24,4 22,8 11,4 4,9 4,1

Cum % 32,5 56,9 79,7 91,1 95,9 100,0

Defeito OtherDurezaPinturaPorosidadeDimensionalRebarba

700

600

500

400

300

200

100

0

100

80

60

40

20

0

Quantidade

Perc

entu

al acumulado

Pareto dos Defeitos

Custo 350 280 70 40 30 20

Percent 44,3 35,4 8,9 5,1 3,8 2,5

Cum % 44,3 79,7 88,6 93,7 97,5 100,0

Defeito OtherDimensionalPorosidadePinturaDurezaTrinca

800

700

600

500

400

300

200

100

0

100

80

60

40

20

0

Custo

(mil re

ais)

Perc

entu

al acumulado

Pareto dos Defeitos

Útil para se efetuar priorizações

Pareto e estratificação

Problema 1 por região

32

1

9

60%

80%

93%100%

0

2

4

6

8

10

12

14

Região 1 Região 2 Região 3 Região 40%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

Reclamações por tipo de problema

64

2 2

14

50%

71%

86%93%

100%

0

5

10

15

20

25

Proble

ma

1Pro

blem

a 2

Proble

ma

3Pro

blem

a 4

Outro

s

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

Útil para segmentar um item em suas partes componentes.

Curva ABC

Cust. tot. 0,75 0,20 0,05

Percent 75,0 20,0 5,0

Cum % 75,0 95,0 100,0

Gasto Outros insumosEnergiaMaterial

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0

100

80

60

40

20

0

Gasto

tota

l (m

ilhões reais)

% a

cumulado

Curva ABC dos Insumos (Pareto)

Divide um valor total em 3 partes: A (75%), B (20%) e C (5%)

Diagrama causa-efeito (Espinha de peixe, Ishikawa)

rejeitado

Produto

Meio

Medição

Método

Material

Máquina

Mão obra

salário baixosem treinamento

desmotivação

baixa capabil.

sem preventivainadequada

resistênciacomposiçãoumidadebaixa dureza

chefiaI,T. desatual

sem

descalibra

sem

layout ruímalta

ilumin.

fal ta tempo

fa lta $

repos.sem

peça

fa lta tempo

filosofiafa lt a

GVW - Devolução de peças - Maio/2008

Relaciona causa (6M’s) e efeito, de um dado problema

Associação Pareto-Ishikawa

XY

WZ

X

Cada item do Pareto (efeito, problema) é analisado,em função de suas hipóteses de causa.

Cinco por quês

Não sei o porquê

Por que?(a tinta secou)

Por que?

(a tinta não está

saindo)

Sintoma

(a caneta não funciona)

Definição operacional do problema

A tinta seca, não permite o funcionamento normal da caneta.

Informações Comprovadas

Técnica dos Por Quês Repetidos (ou Stairstepping)

Útil de ser usado, em conjunto com o diagrama causa-efeito, na busca de causas para um dado problema.

5W e 2H

What? (o quê?) How? (como?)

Who? (qem?) How much? (quanto?)

When? (quando?)

Where? (onde?)

Why? (por quê?)

Método útil para descrever alguma coisa (problema, causa, solução, etc)

Folha de verificação (“check list”)

Útil para indicar diferentes tipos de itens

63171927Total

10IIIIIIIIIFormaerrada

21IIIIIIII IIIII IIIIPesoerrado

32IIII IIIIII IIIIIIII IIII IIIITamanho errado

TotalTurno 3Turno 2Turno 1Problema

Paynter chart

* implantado a ação de contenção**implantado a ação corretiva permanente

INCIDÊNCIAS:

PROBLEMAS: Jul

10 111* 00**Diâmetro

Forma

Largura

Total

8

4

22 13

5

7 6

3

9

7

5

12

Ago Set Out Nov Dez Tot

28

17

56

INCIDÊNCIAS:

PROBLEMAS: Jul

10 111* 00**Diâmetro

Forma

Largura

Total

8

4

22 13

5

7 6

3

9

7

5

12

Ago Set Out Nov Dez Tot

28

17

56

Indica a evolução de vários itens ao longo do tempo

Histograma

33302724

60

50

40

30

20

10

0

Espessura (mm)

Frequência

LIE=25,5 LSE=33,0Média 30,06

D.Padrão 1,961

N 200

Normal

Histograma da Espessura

LIE e LSE são limites de

especificação, dados pelo cliente

R = 34,5 – 22,5 = 12,0 mm (amplitude total)

Rejeição

Mostra a variação da medição de uma característica

Rejeição

Gráfico setorial (“pizza”)

Fundição

Usinagem

Trat. térmico

Po limento

A cabamento

Setor

2,8%5,6%

32,4%

11,3%

47,9%

Usinex 2007 - Refugo total por setor (%)

Útil de ser usado quando se quer dividir um todo em suas partes componentes

Diagrama de dispersão (correlação)

4250040000375003500032500300002750025000

4,00

3,75

3,50

3,25

3,00

2,75

2,50

Velocidade (mm/hora)

Rugosidade (mícro

ns)

Rugosidade versus Velocidade de corte

Mostra a relação entre duas variáveis.

Em geral: efeito (eixo Y) versus causa (eixo X)

,00088X0 0,23Y +=

Reta estimada, com correlação:R = 0,975

Pontos experimentais

Gráfico de tendência

� É um gráfico de dados em ordem cronológica, no qual as linhas facilitam o rastreamento de tendências de dados ou de suas variações.

� Pode conter uma linha média, como, também, uma “linha meta”.

302010070

80

90

100

110

120

130

140

Carta de tendência do número de preventivas (1 a 30/06/2008)

Nú

mer

o d

e p

reve

nti

vas

Dias

Bom

Média

Ótima ferramenta para enfatizar mudanças, podendo ser utilizada para rastrear mais de uma série de dados por vez.

Série de tempo (estudo de tendência)

novsetjulmaimarjan

250

200

150

100

50

0

Mês

Reclamações

R-Sq 98,9%

Regression

95% CI

Reclamações mensais em 2007Reclamações (Y) = 26720 - 0,6718 Mês (X)

Mostra a tendência de uma variável ao longo do tempo

Cartas de controle (CEP)

37332925211713951

32

31

30

29

28

A mostra

Média

am

ost

ral

__X=29,955

LSC=32,455

LIC =27,455

37332925211713951

8

6

4

2

0

A mostra

Am

plitu

de a

most

ral

_R=4,33

LSC=9,16

LIC =0

Carta média e amplitude da Espessura

Permitem efetuar a Análise de Estabilidade do Processo

LIC e LSC: limites de

controle do processo

Capacidade de processo

343230282624

LIE LSE

LIE 22,5

LSE 33

Média 30,0604

Amostra N 200

D.Padrão 1,96683

Dados do processo

C p 0,89

C pk 0,50

C apacidade potencial

% < LIE 0,01

% >LSE 6,75

% Total 6,76

Performance esperada

Capabililidade de Processo - Espessura

Analisa a capacidade de um processo (atender à necessidade do cliente)

Índices de rejeição

Índices de capacidade, que devem ser ≥ 1,33

Dados do processo

DOE (Delineamento de experimentos)

BC

AC

ABC

AB

C

A

B

302520151050

Variável

Efeito

Limite

A C atalisador

B Temperatura

C Teor C

V ariáv el Nome

Pareto dos Efeitos(Produtividade, Alfa = 5%)

Determina qual variável causa afeta mais a variável efeito

Relação entre PPM e Cpk

Cpk

±

Sigma

% dentro da

tolerância

Quant. de

defeitos

(PPM)

0,33 1 68,268948 317.310

0,67 2 95,4499876 45.500

1,00 3 99,7300066 2.699

1,33 4 99,9936628 63

1,67 5 99,9999425 0,5

2,00 6 99,9999998 0,0002

Fim do Módulo 4