Monitoria de Administração - igepp.com.brigepp.com.br/uploads/arquivos/monitoria_-_2_-_aula_2.pdf · –Canal: meio físico transportador de uma comunicação ... uma forma de comunicação

Monitoria de Administração

Douglas Schneider 27 de maio de 2015

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Gestão da Mudança

Bibliografia

– DAFT, Richard. L. Management, Thompson Learning,

2012

[email protected] 2

Gestão da Mudança

• Mudança organizacional: adoção de uma nova

ideia ou novo comportamento para uma

organização.

– Comportamento dos funcionários

– Tecnologia

– Choques econômicos

– Competição

– Tendências sociais, econômicas e políticas

[email protected] 3

Gestão da Mudança

• A mudança e adaptabilidade da organização são

necessários, pois o ambiente está em constante

mudança

✕Organizações que mudam muito são incapazes de

consolidar competências

✕Organizações muito estáveis não conseguem

adaptar as competências ao ambiente

[email protected] 4

Gestão da Mudança

Resistência à mudança A compreensão de alguns motivos individuais da resistência à mudança pode auxiliar gerentes a implementarem mudanças mais eficazmente:

– Autointeresse: medo de perdas de poder, financeiras, prestígio ou benefícios

– Falta de entendimento ou confiança: falta de esclarecimento dos objetivos da mudança e inexistência de uma relação de confiança com o gerente

– Incerteza: falta de informação sobre eventos futuros

– Avaliações e metas diferentes: a mudança pode ter diferentes avaliações para cada funcionário, podendo afetar, ainda, o desempenho para o cumprimento de metas diferentes impostas pela mudança

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Gestão da Mudança

Resistência à mudança Fontes organizacionais de resistência à mudança:

– Inércia estrutural: dificuldade frente a ações adaptativas

– Foco limitado de mudança: falta de percepção da interdependência em uma mudança

– Inércia de grupo: os costumes de um grupo podem agir como fatores inibidores

– Ameaça à especialização: perda de domínio técnico

– Ameaça às relações de poder: temor à perda de hierarquia

– Ameaça às distribuições de recursos: os grupos que controlam os recursos sentem-se ameaçados pela possível mudança

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Gestão da Mudança

Táticas para superar a resistência à mudança

• Apresentar a mudança como algo significativo

para a organização

• Introduzir a mudança em etapas

• Tomar caminhos de menor resistência

• Avaliar a capacidade de mudança da organização

[email protected] 7

Gestão da Mudança

Táticas para superar a resistência à mudança (KOTTER, 1979)

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Gestão da Mudança

Agente de mudança

Responsável pela promoção da mudança. Geralmente é interno,

para poder utilizar seus conhecimentos sobre estrutura, cultura,

recursos, etc., em prol da mudança

• Papel do agente de mudanças: – Gerar debates abertos sobre as mudanças

– Aumentar a participação dos indivíduos na mudança

– Convencer sobre a desejabilidade da mudança

– Coordenar a relação entre os principais elementos da mudança

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Gestão da Mudança

Modelo do Campo de Forças (Kurt LEWIN)

[email protected] 10

Gestão da Mudança

Modelo do Campo de Forças (Kurt LEWIN)

• Para empreender uma mudança a organização

poderá:

– Estimular as forças propulsoras/indutoras

(positivas)

– Reduzir as forças restritivas (negativas)

– Combinar o estímulo de forças propulsoras e a

redução de forças restritivas


Gestão da Mudança

Processo de mudança (Kurt LEWIN)


Gestão da Mudança P

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Gestão da Mudança

Pesquisa-ação

Trata-se de um método conduzido por um consultor (geralmente externo) que levanta sistematicamente dados e informações (pesquisa) para um processo de mudança (ação), por meio das seguintes etapas:

1. Diagnóstico

2. Análise

3. Feedback

4. Ação

5. Avaliação


Gestão da Mudança

Modelo de mudança (FISCHER, 2002)

É um modelo que diz que a transformação

organizacional passa por 4 etapas:

1. Auscultação: levantamento dos dados

1. Concepção: planejamento e execução da

transformação


Gestão da Mudança

Modelo de mudança (FISCHER, 2002)

É um modelo que diz que a transformação

organizacional passa por 4 etapas:

3. Disseminação: ampliação da participação dos

funcionários

4. Sustentação: monitoramento e avaliação das

ações para um aperfeiçoamento contínuo


Gestão da Mudança


Benchmarking

Competitivo

Interno

Funcional

Genérico

Comunicação nas Organizações

Bibliografia


2012



Def.: O processo pelo qual a informação é transmitida e entendida

por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de motivar,

influenciar comportamento e subsidiar tomadas de decisão. (DAFT,

2007)



Elementos da comunição

– Codificação: seleção de símbolos ou códigos para compor uma mensagem

– Mensagem: a formulação tangível de uma ideia a ser enviada a um receptor

– Canal: meio físico transportador de uma comunicação

– Decodificação: tradução dos símbolos ou códigos utilizados em uma mensagem com o propósito de interpretar seu significado

– Feedback: uma resposta do receptor ao transmissor da comunicação



Características da comunição

– Possível fonte de conflitos interpessoais e

interfuncionais

– Deve incluir:

• Transferência do significado

• Compreensão do significado

– Público interno e externo

– É influenciada por cultura e estrutura organizacional



Características da comunição

–A comunicação tem quatro funções básicas nas organizações:

• Controle

• Motivação

• Expressão emocional

• Informação

–Vertical, horizontal ou transversal

–Formal ou informal



Barreiras à comunição eficaz

– Filtragem

– Percepção seletiva

– Sobrecarga de informação

– Idioma

– Silêncio

– Medo da comunicação

– Diferenças de gênero

– Emoções



Tipos de comunicação – Oral

– Escrita

– Não-verbal

Redes de comunicação formal – Círculo: último se comunica com o primeiro

– Em Y: percorre nos dois sentidos os diversos ni veis de hierarquia sem possibilidades de comunicacao horizontal

– Cadeia

– Roda

– Todos os canais

Redes de rumores (comunicação informal)





Lista 6 – Comunicação

1. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo - Administração/2014) O silêncio – ausência de palavras ou ruídos – pode ser reconhecido como uma forma de comunicação organizacional em diferentes situações, como, por exemplo, quando um executivo, para sinalizar descontentamento com seu subordinado, evita-o ou ignora-o. CERTO

2. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo - Administração/2014) No sistema formal da comunicação organizacional do tipo ―todos os canais‖, os membros se comunicam ativamente uns com os outros e há um líder forte que age como condutor central do processo. ✕ ERRADO




3. (CESPE/TJ-CE/Analista Judiciário - Área Administrativa/2014) A resolução de problemas intradepartamentais, a coordenação interdepartamental e as iniciativas de melhoria e mudança ensejam comunicação organizacional do tipo:

a) vertical de cima para baixo.

b) horizontal e vertical de baixo para cima.

c) vertical de baixo para cima.

d) vertical de cima para baixo e horizontal.

e) horizontal ou lateral.

4. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) As mensagens verbais são os elementos mais complexos da comunicação nas organizações visto que os vários significados dos gestos e dos comportamentos contribuem para a geração de conflitos e desentendimentos no trabalho.

✕ ERRADO




5. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) Existem duas formas de comunicação organizacional: a oral e a escrita, que podem ser auxiliadas por recursos visuais, e podem ocorrer de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente. CERTO

6. (CESPE/Telebrás/Especialista em Gestão de Telecomunicações – Área Administrativa/2013) A rede, uma estrutura de comunicação e de gestão aberta e dispersiva, pode ser expandida de forma ilimitada, haja vista o contexto vivenciado pelas organizações que a compõem. CERTO




8. (CESPE/CNPQ/Analista em Ciência e Tecnologia Júnior/2011) Uma das finalidades da comunicação nas instituições é a divulgação de informações sobre procedimentos e práticas organizacionais.

CERTO

9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é a avaliação prematura da mensagem pelo receptor.

CERTO

10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A ordem é um exemplo típico de comunicação colateral no processo organizacional.

✕ ERRADO

11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A comunicação constitui atividade que demanda grande parte da atenção de quem ocupa cargo gerencial.

✕ ERRADO




12. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo – Área Administrativa/2011) A comunicação, base de qualquer processo administrativo em uma organização, influencia fortemente a imagem institucional, por isso, deve compor o planejamento estratégico da organização.

CERTO

13. (CESPE/Correios/Analista-Administrador/2011) Consolidar e ampliar a imagem da organização perante os públicos de interesse consiste no principal objetivo da comunicação interna.

✕ ERRADO

14. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) Uma das grandes barreiras à comunicação interpessoal diz respeito aos aspectos semânticos da linguagem, ou seja, aos diferentes sentidos que as pessoas associam às palavras de outrem, o que pode causar desentendimentos decorrentes de interpretações equivocadas.

CERTO




15. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) Para que haja adequado posicionamento da marca de uma empresa, é necessário que, ao se adotar uma estratégia de comunicação, sejam considerados tanto o público interno, formado pelos funcionários e administradores, quanto o externo, composto de clientes, parceiros comerciais, acionistas, entre outros participantes. CERTO

16. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) Em uma empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nível hierárquico a comunicação horizontal, considerada prejudicial ao bom funcionamento das atividades organizacionais, que devem ser pautadas pela competição entre departamentos. ✕ ERRADO




22. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Os canais de comunicação que têm caráter extremamente pessoal, como, por exemplo, conversas face a face, devem ser evitados a fim de se preservar o profissionalismo e a formalidade nos processos de comunicação organizacional. ✕ ERRADO

23. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Não prestar atenção aos silêncios de uma conversa é considerado falha no processo de comunicação, visto que se perde uma parte vital da mensagem. ✕ ERRADO




24. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Nas organizações estruturadas verticalmente, o excesso de subdivisões hierárquicas constitui uma barreira à fluidez da comunicação, retardando as reações da empresa aos estímulos levantados pelo ambiente externo. CERTO

25. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Toda interação entre grupos dentro da organização pode ser considerada um processo de comunicação formal, haja vista que os colaboradores encontram-se no ambiente de trabalho. ✕ ERRADO


Processo Decisório

Bibliografia


2012


Processo Decisório

• Decisão: uma escolha feita das alternativas

possíveis

– Resolução problemas

– Aproveitamento de oportunidades

• Processo decisório: o processo de identificar

os problemas e as oportunidades e em seguida

solucionar aqueles ou aproveitar estas


Processo Decisório

Tipos de decisões

• Programadas

– Decisão tomada em resposta a uma situação frequente para permitir que as regras de decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no futuro

• Não-programadas

– Decisão tomada em resposta a uma situação singular, não é bem definida e é bastante desestruturada, em geral tem consequências importantes para a organização


Processo Decisório

Tipos de decisões

– Estratégicas vs. administrativas vs. operacionais

– Individuais vs. coletivas

– Rotineiras vs. inovadoras

– Imediatas vs. mediatas

– Premeditadas vs. improvisadas


Processo Decisório

Elementos a serem considerados em uma decisão

– Certeza: todas as informações disponíveis

– Risco: ocorre em uma situação com metas bem definidas e boas informações disponíveis, mas mesmo com resultados futuros sujeitos a mudanças

– Incerteza: sabe-se as metas a serem atingidas, mas as informações sobre as alternativas e eventos futuros estão incompletos

– Ambiguidade: metas ou problemas sem clareza, alternativas difíceis de formular e informações sobre resultados indisponíveis


Processo Decisório


Processo Decisório

Modelos de tomada de decisão

• Modelo clássico – homo economicus

– decisões ótimas

– normativo/prescritivo

• Modelo administrativo – racionalidade limitada

– homem administrativo

– decisão satisfatória

– intuição

– descritivo/analítico

• Modelo Político – coalizão


Processo Decisório


Processo Decisório


Processo Decisório


Modelo Tannenbaum-Schmidt

Processo Decisório

Lista 7 – Processo Decisório

1. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Um dos principais objetivos do processo decisório é incrementar constantemente a base de decisões programadas das organizações para economizar tempo e energia intelectual e evitar o desgaste de resolver problemas que já contam com solução definida.

CERTO

2. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário - Área Administrativa/2013) Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não ao aproveitamento de oportunidades.

✕ ERRADO

3. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário - Área Administrativa/2013) As decisões do tipo não programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma a uma para tratar de problemas que não foram resolvidos mediante a aplicação de soluções padronizadas.

CERTO


Processo Decisório


4. (CESPE/Correios/Administrador/2011) Os aspectos emocionais e afetivos influenciam o processo decisório e restringem a capacidade racional dos indivíduos. CERTO

5. (CESPE/EBC/Técnico/2011) O processo decisório é composto por etapas que se iniciam com a identificação do problema ou oportunidade, o diagnóstico, a geração de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliação da decisão. Ao deparar-se com um ambiente instável, imprevisível e sujeito a influências de diversos elementos, o administrador deve lançar mão de decisões programadas, preestabelecidas e já utilizadas anteriormente. ✕ ERRADO


Processo Decisório


6. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Ao considerar o processo decisório, Herbert Simon propõe que se deve buscar decisões perfeitas, pois, para cada objetivo, há uma decisão que é apropriada para o seu alcance.

✕ ERRADO

7. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) Em processos decisórios envolvendo atividades empresariais, científicas, governamentais ou culturais, a fase de formulação e estruturação do problema é posterior à de avaliação dos riscos das alternativas de solução propostas.

✕ ERRADO

8. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Disponibilidade de informações, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses são fatores que afetam a decisão.

CERTO


Processo Decisório


9. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Uma decisão autocrática poderá ser utilizada com vistas à aceleração do processo decisório. CERTO

10. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas utilizadas no processo de tomada de decisão é o brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a participação espontânea dos mais tímidos nas discussões, sem que seja necessário pressioná-los a interagir. ✕ ERRADO


Processo Decisório


11. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos Organizacionais-Administração/2010) Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são denominadas, respectivamente,

a) contínuas e de informações gerenciais.

b) de apoio a decisões e não-estruturadas.

c) estruturadas e de apoio a decisões.

d) recorrentes e de informações gerenciais.

e) estruturadas e não-estruturadas.


Processo Decisório


12. (FCC/AL-SP/Agente Técnico – Gestão de Projetos/2010) Na gestão contemporânea, o processo de tomada de decisão deve ter como objetivo

a) apontar, dentre as alternativas satisfatórias, aquela que pode levar ao resultado desejado.

b) indicar a alternativa realmente ótima para levar ao resultado projetado.

c) elaborar cenários estratégicos que permitam calcular as opções com maior probabilidade de sucesso.

d) definir as oportunidades e as ameaças existentes no ambiente de negócios.

e) encontrar as alternativas que satisfaçam os interesses dos setores mais importantes da direção.


Processo Decisório


13. (CESPE/TCU/Analista de Controle Interno – TI/2008) Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de decisão para o setor onde ocorre a situação-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisório, pois só assim se poderá tomar uma decisão. ✕ ERRADO

14. (CESPE/TCU/Analista de Controle Interno – TI/2008) A necessidade de agilidade no processo decisório em virtude da existência de problemas localizados em regionais de um órgão público será mais bem atendida caso se adote uma postura de centralização. ✕ ERRADO


Indicadores

Bibliografia


Indicadores

Definição Instrumentos de gestao essenciais nas atividades de monitoramento e avaliaca o das organizac oes, assim como seus projetos, programas e politicas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avancos, melhorias de qualidade, correcao de problemas, necessidades de mudanca, etc. Possuem duas funções básicas:

– Descrever por meio da gerac ao de informaco es o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento

– Analisar informaco es presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposic o es valorativas


Indicadores

Indicadores servem para:

• mensurar os resultados e gerir o desempenho

• embasar a analise critica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisao

• contribuir para a melhoria continua dos processos organizacionais

• facilitar o planejamento e o controle do desempenho

• viabilizar a analise comparativa do desempenho da organizacao e do desempenho de diversas organizaco es atuantes em areas ou ambientes semelhantes


Indicadores


Indicadores

• Efetividade sao os impactos gerados pelos

produtos/servicos, processos ou projetos. A

efetividade esta vinculada ao grau de satisfacao

ou ainda ao valor agregado, a transformacao

produzida no contexto em geral

• Eficacia e a quantidade e qualidade de produtos

e servicos entregues ao usuario (beneficiario

direto dos produtos e servicos da organizacao)


Indicadores

• Eficiencia e a relacao entre os

produtos/servicos gerados (outputs) com os

insumos utilizados, relacionando o que foi

entregue e o que foi consumido de recursos,

usualmente sob a forma de custos ou

produtividade

• Execuca o refere‐se a realizacao dos processos,

projetos e planos de acao conforme

estabelecidos


Indicadores

• Excelencia e a conformidade a criterios e padroes de qualidade/excelencia para a realizac a o dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuca o e economicidade; sendo um elemento transversal

• Economicidade esta alinhada ao conceito de obtenca o e uso de recursos com o menor onus possivel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fisicos


Indicadores

Mitos

1) ―Preciso medir tudo‖

2) ―Para medir o que importa, preciso gerar todas

as informações‖

3) ―Primeiro medir, depois ver o que se faz com a

medida‖

4) ―Preciso, sobretudo, do sistema de informática

perfeito para isso‖


Indicadores

Componentes básicos

• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caracteri sticas, resultados e conseque ncias dos produtos, processos ou sistemas

• Formula: padra o matematico que expressa a forma de realizacao do calculo

• I ndice (numero): valor de um indicador em determinado momento

• Padra o de comparaca o: i ndice arbitra rio e aceitavel para uma avaliacao comparativa de padra o de cumprimento

• Meta: i ndice (nu mero) orientado por um indicador em relacao a um padrao de comparacao a ser alcancado durante certo peri odo


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Indicadores

8 Criterios centrais para um indicador

1. Seletividade ou importância

2. Simplicidade, clareza, intelegibilidade ou comunicabilidade

3. Representatividade, confiabilidade e sensibilidade

4. Investigabilidade

5. Comparabilidade

6. Estabilidade

7. Custo-efetividade

8. Relevância


Indicadores

Tipos de indicadores 1. Simples

2. Compostos (relativos)

3. Complexos (agregados)

4. Lead (tendência) - indicadores indutores do desempenho

5. Lag (resultado) - indicadores que medem os resultados alcançados dentro de uma perspectiva histórica


Indicadores E

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Lag


Indicadores

Exercícios – Indicadores

1. (CESPE / TCU / 2008) Indicador é uma função que permite que se obtenham informações sobre características, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao longo do tempo. CERTO

2. (CESPE / DETRAN – ES / 2010) A elaboração de indicadores é uma das atividades próprias do processo organizacional desenvolvidas na fase de planejamento. CERTO

3. (CESPE / SERPRO / 2008) Se uma organização estabelece metas para suas principais atividades, então a utilização de indicadores para as mesmas atividades se caracteriza como retrabalho. ✕ ERRADO


Indicadores Exercícios – Indicadores

4. (CESPE / TCU / 2013) Custo, tempo, quantidade e qualidade são variáveis empregadas na construção de indicadores de desempenho.

CERTO

5. (FCC / TRT 9ª Região / 2010) O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, processos ou projetos de um determinado sistema (organização, programa, política pública, rede) no beneficiário final é denominado indicador de:

a) efetividade.

b) eficiência.

c) eficácia.

d) economicidade.

e) excelência.

6. (CESPE / TCU / 2008) Índice é o valor numérico do indicador em um determinado momento.

CERTO [email protected] 65

Gestão da Qualidade

Bibliografia



Abordagens da qualidade

1. Abordagem baseada no produto

2. Abordagem transcendental

3. Abordagem baseada no usuário

4. Abordagem baseada no valor

5. Abordagem baseada na produção



Dimensões da qualidade

1. Durabilidade

2. Conformidade

3. Características secundárias

4. Confiabilidade

5. Assistência técnica

6. Estética

7. Qualidade percebida

8. Resposta





Era da qualidade total

1. Impacto estratégico da qualidade

2. Valor agregado ao cliente

3. Filosofia de melhoria contínua e busca da

excelência

– TQC (Total Quality Control) - Feigenbaum

– CWQC (Company-wide Quality Control) – Kaoru Ishikawa

– PDCA (Plan, Do, Check and Act)

– MASP (Modelo de Análise e Solução de Problemas)



Era da qualidade total


Fonte: (Campos, 2004, p. 67, apud Oribe, 2008)


TQM (Total Quality Management)

– Qualidade é um papel de todos

– Evolução da TQC/CWQC

– Engloba fornecedores, todos os níveis da

organização

– Melhoria contínua

– Foco no cliente



Kaizen (melhoria) 1. Aprimoramentos contínuos

2. Ênfase nos clientes

3. Reconhecer os problemas abertamente

4. Promover discussões abertas e francas

5. Criar e incentivar as equipes de trabalho

6. Gerenciar projetos com equipes multifuncionais

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas

8. Desenvolver a autodisciplina

9. Comunicar e informar as pessoas

10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas


Gestão da Qualidade Grandes nomes da qualidade

1. Joseph JURAN

– Custos inevitáveis: prevenção e avaliação da qualidade; e custos evitáveis: falhas

internas e externas

– Tríade da qualidade: planejamento, controle e melhoria

2. Armand FEIGENBAUM

– TQC a ser conduzido por especialistas em qualidade

3. Philip CROSBY

– Defeito-zero

4. Walter SHEWHART

– Gráfico de contole e PDCA

5. William E. DEMING

– PDCA, melhoria contínua, Kaizen 14 princípios de Deming


Gestão da Qualidade 14

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APO

Gestão da Qualidade Grandes nomes da qualidade

7. Kaoru ISHIKAWA

– CCQ`s (Círculos de Controle da Qualidade)

– 7 ferramentas da qualidade

1. Análise de Pareto

2. Diagrama de causa-efeito

3. Histograma

4. Folhas de controle

5. Diagramas de correlação

6. Gráficos de controle

7. Fluxogramas (fala-se que a sétima ferramenta poderia ser

também a estratificação de dados)



Lista 9 – Qualidade - teorias e visão geral

1. (CESPE/Anatel/Técnico Administrativo/2014) Originalmente tratado sob os enfoques de resultados e de custos dos produtos e dos serviços, o conceito de qualidade evoluiu para o reconhecimento das necessidades e expectativas do cliente como alvo primordial das ações dentro das organizações. CERTO

2. (CESPE/Anatel/Técnico Administrativo/2014) Os princípios estipulados por Deming acerca da qualidade nas organizações incluem a constância de um propósito de melhoria de produtos e serviços, a instituição da liderança e do treinamento em serviço e a eliminação de metas quantitativas para os empregados. CERTO



Lista 9 – Qualidade - teorias e visão geral 3. (CESPE/Suframa/Agente Administrativo/2014) Mesmo em situações complexas, a probabilidade de os resultados alcançados apresentarem maior valor agregado é maior nos casos em que a organização adota os círculos de qualidade e torna o trabalho mais desafiador para as pessoas.

CERTO

4. (CESPE/TCE-RO/Agente Administrativo/2013) Deming, um dos principais autores da escola da qualidade nas organizações, definiu como essencial o fim da dependência da inspeção em massa.

CERTO

5. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Um dos princípios do método desenvolvido por William E. Deming, um dos principais teóricos da administração da qualidade, é a criação de slogans, exortações e metas nos quais se peça aos empregados ―zero defeito‖. Segundo esse teórico, a adoção desse método eliminaria a ocorrência de defeitos desde o início do ciclo produtivo.

✕ ERRADO




6. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Segundo Deming, um dos principais autores da escola da qualidade, a inspeção em massa constitui requisito que subsidia o trabalho dos departamentos de controle da qualidade.

✕ ERRADO

7. (CESPE/UNIPAMPA/Administrador/2013) Uma organização que, ao buscar os melhores resultados, desenvolve ações integradas voltadas ao planejamento, ao controle e à melhoria da qualidade fundamenta-se nos pressupostos estabelecidos por Deming.

✕ ERRADO

8. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) Apesar de ter sido desenvolvido especificamente para aplicação na administração da qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utilizado em diversas áreas do conhecimento, tornando-se ferramenta fundamental para a compreensão do processo administrativo.

CERTO




9. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) O método de gestão da qualidade proposto por Deming caracteriza-se pela ênfase na administração por objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o zero-defeito e de quotas numéricas para o incremento de produtividade.

✕ ERRADO

10. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de Telecomunicações/2013) A gestão da qualidade, segundo os pressupostos de Juran, deve ser uma prática arraigada aos valores inerentes à organização, prescindindo de planejamento e controle prévios.

✕ ERRADO

11. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O retrabalho e o comprometimento da imagem de uma organização são, respectivamente, custos internos e externos da falta de qualidade dos processos produtivos de uma entidade.

CERTO



Lista 9 – Qualidade - teorias e visão geral 12. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) A observação direta do produto ou serviço ao final do processo produtivo, a inspeção com base em amostras e o surgimento dos departamentos de qualidade são as principais características da era da qualidade total.

✕ ERRADO

13. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) Entre os quatorze princípios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se a eliminação da administração por objetivos.

CERTO

14. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) Regularidade, conformidade e adequação ao uso são alguns dos aspectos pertencentes ao conceito de qualidade.

CERTO



Lista 9 – Qualidade - teorias e visão geral 34. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O controle estatístico de processos (CEP) possibilita o monitoramento das características de interesse, assegura que elas estarão dentro dos limites estabelecidos, mas não indica quando devem ser tomadas ações de correção e melhoria.

✕ ERRADO

35. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) O departamento de qualidade é o principal responsável pelo sistema de qualidade de uma organização. Contudo, isso não exime outros departamentos da instituição da responsabilidade em relação à qualidade.

CERTO

36. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) Na era do controle estatístico, a inspeção um a um de todos os produtos foi realizada no intuito de garantir excelência na produção.

✕ ERRADO



Lista 9 – Qualidade - teorias e visão geral 37. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) A gestão da qualidade prevê a eliminação ou a simplificação de processos que não adicionem valor ao produto.

CERTO

38. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) A gestão da qualidade estabelece que os processos devem ser continuamente estudados e planejados para que melhorias sejam implementadas e controladas.

CERTO

39. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) A abordagem da qualidade fundamentada no produto concentra-se basicamente nas práticas relacionadas com a engenharia e a produção.

✕ ERRADO




40. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) A gestão da qualidade no

âmbito dos serviços busca estabelecer de maneira objetiva os limites entre

produção e consumo, ou seja, delimitar onde termina a produção e onde começa

o consumo.

✕ ERRADO

41. (CESPE/ANCINE/Técnico Administrativo/2012) A qualidade é sinônimo

de excelência absoluta e universalmente reconhecível segundo a abordagem

transcendental da qualidade.

CERTO


Ferramentas da Qualidade

Bibliografia



Lista de verificação

Folha de controle ou folha de frequência

Checklist (lista simples)



Estratificação

– É a separação de dados em subgrupos com base em

categorias que os diferenciam dos demais

Histograma

– É uma ferramenta útil para se visualizar a

distribuição de frequências



Diagrama de Pareto

– Princípio 80/20 onde 20% das causas podem

explicar 80% dos problemas

– Priorização



Diagrama de Causa-Efeito

– Diagrama de Ishikawa/4M/6M/Espinha de peixe

– Encontra causas para os efeitos



Diagrama de dispersão

– Correlação entre duas variáveis, que pode ser (se

houver) positiva, linear ou negativa.

– Permite identificar fatores que se relacionam com

determinado problema



Gráfico de controle

– Representam graficamente a variação de um

processo para seu monitoramento

– Permite a identificação de ―pontos fora do aceitável‖



Gráfico de controle

• O processo estará fora do controle quando:

– Um ou mais pontos estão fora dos limites de controle

– Muitos pontos consecutivos se encontram do mesmo lado da

linha central (acima ou abaixo)

– Aparece uma tendência clara descendente ou ascendente

– Há um padrão de dados incomum ou não aleatório

– Há um padrão de pontos repetidos acima e abaixo da linha

– Vários pontos se encontram muito próximos aos limites de

controle



Fluxograma

• Visualizar o fluxo de ações

• Representação do fluxo normal de um processo, suas atividades, responsáveis e recursos

• Tipos de fluxograma: – Fluxograma vertical: formulários padronizados. Mais simples e apropriado

aos processos simples em uma unidade

– Fluxograma administrativo: pode ser elaborado de maneira mais livre, utilizando os mesmos símbolos dos verticais

– Fluxograma global (ou de colunas): apresenta o fluxo de trabalho passando de uma unidade para outra, separados por raias verticais

• Processos mais complexos que passam por vários responsáveis



Ciclo PDCA



Benchmarking (vide slide 17)

5W2H – What – O que deve ser executado?

– Who – Quem irá executar a tarefa?

– Where – Onde a tarefa será executada?

– When – Quando a tarefa será executada?

– Why – Por que a tarefa será executada?

– How – Como a tarefa será executada?

– How much – Quanto custa para executar a tarefa?



Matriz G.U.T.

– Busca estabelecer prioridades

• Gravidade: impacto do fator sobre a organização. Qual o

prejuízo que a organização terá caso a situação se

concretize

• Urgência: é a dimensão relativa ao prazo para que algo

seja implementado. É resultado da pressão do tempo

sobre a situação

• Tendência: é o potencial de desenvolvimento da situação

caso não lhe seja dada atenção



Matriz G.U.T.



Brainstorming e Brainwriting – Inexistência de críticas

– Incentivo à ideia absurda

– Enstímulo à quantidade

– Melhoramentos e analogias

– Brainstorming estruturado: cada membro dá sua opinião em cada

rodada. Vantagem: os membros mais tímidos participam melhor

• Desvantagem: perda de dinamicidade

– Brainstorming não estruturado: cada pessoa dá sua opinião quando

quiser. Vantagem: o processo é mais dinâmico e interativo

• Desvantagem: as pessoas mais tímidas têm dificuldade de participar



Método 5S



Lista 10 – Ferramentas da qualidade

1. (CESPE/EBC/Administrador/2011) A existência de processo organizacional análogo em empresa do mesmo ramo de atividade é condição sine qua non, ou seja, indispensável, para que se possa realizar benchmarking em uma organização.

✕ ERRADO

3. (CESPE/TER-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas utilizadas no processo de tomada de decisão é o brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a participação espontânea dos mais tímidos nas discussões, sem que seja necessário pressioná-los a interagir.

✕ ERRADO

4. (CESPE/EBC/Administrador/2011) É essencial definir a técnica de construção de fluxograma a ser utilizada no início de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem coletas de informação distintas.

CERTO




6. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O ciclo de Shewhart ou Deming, clássica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de caráter pontual sobre as atividades de planejamento, execução, checagem e correção.

✕ ERRADO

7. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O diagrama de Ishikawa, o princípio de Pareto e os modelos estatísticos são instrumentos de gestão utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o responsável único pelos programas de qualidade da organização.

✕ ERRADO

8. (CESPE/EBC/Administrador/2011) O diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta que visa definir o conjunto de causas responsável por um ou mais efeitos.

CERTO


Ferramentas da Qualidade Lista 10 – Ferramentas da qualidade

9. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O histograma é uma ferramenta de qualidade apropriada para descobrirem-se as atividades frequentemente demandadas pelo público nesse setor, possibilitando, ainda, a análise do tipo curva ABC.

CERTO

10. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje descobrir as causas dos problemas identificados nesse setor, a ferramenta de qualidade indicada é o gráfico de controle.

✕ ERRADO

11. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O diagrama de Pareto é uma das ferramentas que podem ser utilizadas para se comparar a situação anterior e a situação posterior à implantação das práticas de qualidade e produtividade no setor.

CERTO




12. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje descrever, passo a passo, o processo de tramitação entre as seções e as ações realizadas em cada atividade, bem como as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal é o organograma. ✕ ERRADO

19. (CESPE/TCU/ACE-PLANEJAMENTO E GESTÃO/2008) Na matriz GUT, o ―T‖ refere-se ao prazo necessário para se implementar melhorias no processo e ao espaço de tempo durante o qual o processo deve ser melhorado/otimizado, de forma a se evitar o risco de se causar dano à organização. ✕ ERRADO




22. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012) Considere que determinada organização necessite solucionar um tipo de reclamação de usuários motivada por diversas causas e que, por limitação de recursos, a organização pretenda solucionar as causas mais relevantes. Nessa situação, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta útil para a priorização das causas mais relevantes. CERTO

23. (CESPE/TCU/AUDITOR TI/2010) Aplicando-se o ciclo PDCA (plan, do, check, act) aos processos do sistema de gestão da segurança da informação (SGSI), constata-se que, no SGSI, o do (fazer) equivale a executar as ações corretivas e preventivas para alcançar a melhoria contínua do SGSI. ✕ ERRADO


Ferramentas da Qualidade Lista 10 – Ferramentas da qualidade

25. (CESPE/CORREIOS/ENGENHEIRO SEG. TRABALHO/2011) As etapas de implementação e operação estão relacionadas ao fazer, do ciclo PDCA.

CERTO

26. (CESPE/FUB/ENGENHEIRO/2011) O ciclo PDCA constitui ferramenta base para a melhoria da qualidade.

CERTO

27. (CESPE/MMA/ANALISTA AMBIENTAL/2011) O PDCA, também chamado de roda de Deming, é um ciclo que não para, por se tratar de uma sequência de atividades que são percorridas de maneira cíclica, para melhorar os processos.

CERTO

28. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) O PDCA é uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de ações de melhoria contínua nos processos organizacionais.

CERTO


Modelos de Excelência Gerencial

Bibliografia



Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)

• ―Modelo FNQ‖

• 8 critérios de excelência

• 13 fundamentos de excelência

• Modelo Sistêmico

• Ciclo do PDCL

• (Plan, Do, Check and Learn)

• Não é prescritivo

• Adaptável à organização



Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) 13 fundamentos de excelência

1. Pensamento sistêmico

2. Atuação em rede

3. Aprendizado organizacional

4. Inovação

5. Agilidade

6. Liderança transformadora

7. Olhar para o futuro

8. Conhecimento sobre clientes e mercados;

9. Responsabilidade social

10. Valorização das pessoas e da cultura

11. Decisões fundamentadas

12. Orientação por processos

13. Geração de valor



Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)

8 critérios de excelência

1. Liderança

2. Estratégia e planos

3. Clientes

4. Sociedade

5. Informações e conhecimento

6. Pessoas

7. Processos

8. Resultados



Objetivos do MEG • Diagnóstico da maturidade da gestão perante um modelo referencial

reconhecido internacionalmente

• Visão sistêmica da organização

• Foco nos resultados

• Melhores índices econômico-financeiros

• Maior cooperação interna

• Compartilhamento de informações e aprendizado

• Identificação de pontos fortes e oportunidades para melhoria

• Reconhecimento do mercado e da sociedade

• Aumento da produtividade e competitividade

• Fortalecer conceitos gerenciais por meio de casos de sucesso



Histórico da modernização da Administração

Pública



Histórico da modernização da Administração

Pública



Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)

GESPÚBLICA – Decreto 5.378/2005


Modelos de Excelência Gerencial Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)

GESPÚBLICA – Decreto 5.378/2005

– Objetivos:

1. Eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal

2. Promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas

3. Promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública

4. Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados

5. Promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética


Modelos de Excelência Gerencial M

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2005



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Critérios de avaliação do GESPÚBLICA

• O sistema permite quantificar o grau de atendimento

aos requisitos em pontos:

• 250

• 500

• 1000




Fundamentos da GESPÚBLICA

1. Pensamento sistêmico

2. Aprendizado organizacional

3. Cultura da inovação

4. Liderança e constância de propósitos

5. Orientação por processos e informações

6. Visão de futuro

7. Geração de valor

8. Comprometimento com as pessoas




Fundamentos da GESPÚBLICA

9. Foco no cidadão e na sociedade

10. Desenvolvimento de parcerias

11. Responsabilidade social

12. Controle social (inclui accountability com stakeholders)

13. Gestão participativa






Lista 11 – Qualidade no Setor Público

1. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário/2013) A mensuração da qualidade do serviço público deve incorporar a noção de mudança e melhoria na condição da sociedade para que se configure a prestação do serviço de fato.

CERTO

2. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O modelo de excelência da gestão é um excelente mecanismo de auxílio ao controle da qualidade da gestão na instituição, visto que seu ponto focal são os resultados alcançados pela instituição em detrimento dos aspectos de aplicação.

✕ ERRADO

3. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O modelo do GESPUBLICA pressupõe seis categorias básicas de indicadores de desempenho: eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e execução. Essas categorias são divididas em duas dimensões: a de resultado e a de esforço.

CERTO


Ferramentas da Qualidade Lista 11 – Qualidade no Setor Público

4. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) No programa de autoavaliação

continuada do GESPUBLICA, cada organização conduz o seu próprio processo de avaliação

mediante três instrumentos de avaliação da gestão pública — de 1.000 pontos, 500 pontos ou de

250 pontos —, que devem ser utilizados de acordo com a experiência de cada organização.

CERTO

7. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O GesPública tem como principal

referência o modelo de excelência em gestão pública (MEGP) e os fundamentos

contemporâneos de boa gestão, como, por exemplo, gestão baseada em processos e

informações, valorização das pessoas e visão de futuro.

CERTO

8. (CESPE/IBAMA/Técnico Administrativo/2012) O programa nacional de gestão pública

(GESPÚBLICA), cuja implantação ocorreu na década de 90 do século passado, tem como

finalidade melhorar a gestão e os serviços com área de atuação interna e foco em técnicas e

ferramentas.

✕ ERRADO [email protected] 124



10. (CESPE/TRE-RJ/Analista – área judiciária/2012) O modelo de excelência em gestão pública não adota o critério resultados, haja vista ser o interesse público o seu foco principal.

✕ ERRADO

11. (CESPE/TRE-RJ/Técnico Judiciário/Área Administrativa/2012) A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovações por meio de ações similares às organizações privadas, como, por exemplo, realizar tudo que não for proibido em lei.

✕ ERRADO

14. (CESPE/TRE-RJ/Técnico Judiciário-Área Administrativa/2012) O modelo de excelência em gestão pública (MEGP) é similar ao modelo adotado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Todavia, o que, neste, é denominado critério cliente, naquele é substituído pelo critério cidadão.

CERTO




21. (CESPE/TRE-MS/Analista Judiciário – Área Administrativa/2013) Os critérios de excelência que devem ser observados pela organização pública que se pauta no modelo de excelência gerencial da Fundação Nacional da Qualidade incluem

a) projetos.

b) a gerência.

c) a tecnologia.

d) a constitucionalidade.

e) informações e conhecimento.

22. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O modelo de excelência em gestão pública é composto por critérios que, juntos, compõem um sistema gerencial para organizações do setor público. Os critérios usualmente aceitos incluem estratégias e planos, informação e processos.

CERTO




24. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) O modelo de excelência gerencial (MEG) proposto pela Fundação Nacional da Qualidade apoia-se no PDCA (plan, do, check, act), importante ferramenta de melhoria contínua proveniente da escola da qualidade.

CERTO

25. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) O programa de excelência gerencial, voltado para organizações interessadas em implementar ou que já implementam o modelo de excelência gerencial (MEG), é fundamentado em três etapas — sensibilização, acompanhamento e medição do impacto.

✕ ERRADO

26. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário – Administração/2012) O processo de avaliação da gestão pública, realizado pela Secretaria de Gestão Pública (SEGEP), é uma ferramenta que identifica os pontos fortes e os aspectos gerenciais menos desenvolvidos nas organizações públicas.

✕ ERRADO


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