REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL SIMON RODRIGUEZ

FIEC, ASOTAN

CARRERA: ADMINISTRACION, MENCION RECURSOS

HUMANOS

UNIDAD 3.

CADENA DE VALOR, COMPETITIVIDAD, OUTSOURCING Y

BENCHMARKING

AUTORES:

Aguilar Noemi C.I 9.097.681

Blanco Sixta C.I 15.507.219

Díaz Yliana C.I 17.743.279

Hernandez Rascelly C.I 18.222.523

Veliz Yessika C.I 15.930.731

Facilitador: Lic. Bogard Macero

Caracas, Octubre 2008

INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas se enfrentan a una gran cantidad de factores

y tendencias al cambio para poder subsistir y competir. Estos factores les exigen

ser globales, crecer sin usar más capital, responder a las amenazas y

oportunidades, batallar por el pensar del consumidor, entre otras decisiones

estratégicas.

Uno de los objetivos del presente trabajo es dar a conocer un poco más

sobre que trata la Competitividad, Cadena de Valor, Outsourcing y el

Benchmarking. Se llevan a cabo desde hace varios años, pero recientemente el

tema se ha dado a conocer en el mercado debido a que en nuestro país se está

implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez

más atractiva para los empresarios debido a que éstos se enfrentaban a un

esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas, y también dicho

término se utiliza para describir un fenómeno que se está extendiendo a toda la

industria. Posiblemente es parte de un movimiento más amplio de la sociedad para

la conformación de un mundo más productivo y menos derrochador, planteándole

a la gerencia delicados retos de relaciones humanas, ya que puede afectar a

cualquier empleado y a cualquier gerente que no está dentro de las llamadas

“ventajas competitivas”.

La tercerización es cada vez más la respuesta común a la pregunta que se

hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: ¿fabricar

o comprar? El outsourcing, combinado con otras técnicas, está creando un

ambiente sofisticado totalmente nuevo en la relación cliente - proveedor. A través

de esta relación se busca que exista una cooperación intensa entre el cliente y el

proveedor en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes,

de manera de proporcionar así una mejor relación de trabajo.

Por otra parte esas empresas tienen que competir no sólo con empresas de

la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras

empresas de otros lugares y países. Es por lo anterior que las empresas deben

buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor

para poder ser competitivos.

De este modo, no es de extrañar la reacción de las empresas más dinámicas

esforzándose por identificar cuáles son los mejores enfoques y las mejores

prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos en

el más amplio sentido. Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la

vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está

utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser

considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una

mayor eficacia en la propia organización.

Probablemente no se podrá encontrar una empresa que tenga exactamente

el mismo plan de organización, procesos o metas. Por lo tanto, empezar la fase de

Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe

tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere

modernización constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son

significativos. Además es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos

antes de ponerse en contacto con otras empresas.

Actualmente las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en un

mercado altamente competitivo y hacerlo, además, con éxito y reconocimiento

habrá que mirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto es,

sistemática y organizadamente.

El presente trabajo busca profundizar en estas herramientas, como una

"astuta" alternativa a las empresas para ser más competitivas y exitosas en el

mercado global de hoy.

CADENA DE VALORES

Describe las relaciones entre actividades separadas realizadas para crear un

producto o servicio, Una cadena de valores completa, abarca toda la logística

desde el cliente hasta el proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos

de la cadena se optimizan todos los procesos empresariales y se controla la gestión

de flujo de mercancías e información entre proveedores, minoristas y

consumidores finales y se analiza el proceso productivo para mejorar la eficiencia

y eficacia para que al momento de sumar todos los procesos desde la materia

prima hasta el consumidor final, se llegue a un nivel de eficiencia global muy alto.

La cadena de valor es una poderosa herramienta de análisis para

planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor

mientras se minimizan los costos, esta permite generar una ventaja competitiva

(expresada por Michael Porte) es tener una rentabilidad relativa superior a los

rivales en el sector industrial. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos

y los costos cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible.

LA CADENA DE VALOR LA PODEMOS RESUMIR EN DOS

TIPOS DE ACTIVIDADES

1. Actividades Primarias:

Logística Interna: recepción, almacenamiento y distribución de

las materias primas.

Operaciones (producción): recepción de las materias primas para

convertirlas en el producto final.

Logística Externa: almacenamiento de los productos terminados y

distribución del producto al consumidor.

Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el

producto al consumidor.

Servicios Post-venta (mantenimiento): Actividades destinadas a

mantener o realizar el valor del producto Ej.: garantías.

2. Actividades Secundarias:

Infraestructura de la Organización: actividades que prestan

apoyo a toda la empresa, como la contabilidad, la planificación y finanzas.

Dirección de Recursos Humanos: búsqueda, contratación y

motivación del personal.

Desarrollo de Tecnología (investigación y desarrollo): obtención,

mejora y gestión de la tecnología.

Abastecimiento: (compras): proceso de compra de los materiales.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CADENA DE VALOR

VENTAJAS:

1. Pueden realizarse economías de escala. Cuando se agrupan

personas con habilidades similares, se puede comprar equipos más eficientes y

utilizar descuentos para grandes adquisiciones.

2. La vigilancia del entorno es más efectiva. Cada grupo funcional

esta sintonizado mas de cerca con los desarrollos en su propio campo y en

consecuencia puede adaptarse más rápido.

3. Las normas de desempeño se mantiene mejor. Gente con

capacitación e intereses similares puede desarrollar un interés compartido para el

desarrollo de sus trabajos.

4. La gente tiene mayores oportunidades para el adiestramiento

especializado y el desarrollo de habilidades a profundidad.

5. Los especialistas técnicos están relativamente libres de trabajo

administrativo.

6. La toma de decisiones y las líneas de comunicación son simples

entidades claramente.

DESVENTAJAS:

1. Su atención en las tareas funcionales puede hacerlos perder el

enfoque sobre la calidad total del producto y la satisfacción del cliente.

2. Los gerentes no adquieren conocimiento de las otras áreas del

negocio; se vuelven especialistas, no generalista.

3. Disminuye la comunicación y coordinación.

4. La integración funcional no existe.

LA COMPETITIVIDAD

Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de

mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,

sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar

cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando una evolución en el

modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de

los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace

posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

La competitividad se crea y se logra a través de un largo proceso de

aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la

dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados,

acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y

la sociedad en general.

Una organización, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad

a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y

decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación

estratégica".

NIVELES DE COMPETITIVIDAD

1. La Competitividad Interna

La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para

lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,

materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la

competitividad interna es donde la empresa compite contra sí misma, con

expresión de su continuo esfuerzo de superación.

2. La Competitividad Externa

Está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el

contexto del mercado, o el sector a que pertenece, ésta debe considerar variables

erógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la

estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo.

La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa,

deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas

ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

 CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD

Las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor

eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes

adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al

elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la

competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos

de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de

mejor calidad, es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial;

tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador,

desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico está

comprometido con los objetivos empresariales.

COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD

Las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el

Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para

garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la

actividad comercial de estas empresas.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la

mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:

1. Las estrategias de las instituciones públicas.

2. La competencia entre empresas.

3. Las condiciones y los factores de la demanda.

4. Establecer reglas tributarias adecuadas.

5. Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la

inversión de capitales, dentro de un marco económico donde no exista la

regulación y control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda).

6. Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el

sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo.

Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos

recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a la

altura de las nuevas tecnologías.

OUTSOURCING

Bateman T. y Snell S. (2001) en su libro Administración, una Ventaja

Competitiva (2001), el outsourcing “es la producción, comercialización o

elaboración externa de actividades poco rentables y/o no sustantivas.

También se define como: La segregación de actividades y/o departamentos

de la empresa a fuentes externas (proveedores, consultores, despachos o

comercializadores) para que realicen el trabajo bajo condiciones perfectamente

especificadas en tiempo de entrega, calidad, costo, con garantías y/o penalización

en caso de incumplimiento”.

El outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en

las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel

mundial. El termino out, significa fuera; sourcing, fuente.

La metodología del outsourcing es parte de la toma de decisiones

gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de

evaluación, planeación, ejecución y control, ayuda a planear y fijar expectativas

de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos

especializados para realizar las distintas actividades de la organización.

Es bueno aclarar que el outsourcing es diferente de contratación, ya que en

ésta ultima el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice

al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o

servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en

ninguna forma.

En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor,

es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca

en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de

obtenerlos.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

1. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del

entorno.

2. Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

3. Ayuda a redefinir la empresa.

4. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la

necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.

5. Permite disponer de servicios de información en forma rápida

considerando las presiones competitivas.

6. Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas

claves.

7. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

1. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen

oportunidades para innovar los productos y procesos.

2. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en

cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y

se convierta de suplidor en competidor.

3. El costo ahorrado con el uso del Outsourcing puede que no sea el

esperado.

4. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las

actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

5. Alto costo en el cambio del suplidor en caso de que el

seleccionado no resulte satisfactorio.

6. Reducción de beneficios.

7. Pérdida de control sobre la producción.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A

OUTSOURCING

Sistemas financieros.

Sistemas contables.

Actividades de mercadotecnia.

Recursos Humanos.

Sistemas Administrativos.

Actividades Secundarias (vigilancia física de la empresa, limpieza,

abastecimiento de papelería, manejo de eventos y conferencias, administración de

comedores, servicio médico, etc.).

Producción.

Sistema de transporte.

Ventas y distribución.

Abastecimiento.

AREAS DE LAEMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A

OUTSOURCING

La administración de la Planeación Estratégica.

La tesorería.

El control de proveedores.

Administración de Calidad.

Servicio al cliente.

BENCHMARKING

Michael J. Spendolini, Define al Benchmarking como "el proceso

continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las

organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores

prácticas para efectos de mejora organizacional".

Robert C. Camp, Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas

de la industria que conducen a un desempeño excelente. También dice que es

“investigación industrial o recopilación de información que permite al

administrador comparar el desempeño de su función con el de las mismas

funciones en otras compañías”.

El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña

una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).

Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban

con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la

mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es

posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto

a años anteriores, puede no ser suficiente.

El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto

amplio, y permite determinar las mejores prácticas.

LO QUE NO ES, DEL BENCHMARKING

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de

recursos. Los recursos se resignarán a la forma más efectiva de apoyar las

necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.

Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso

continuo de la administración que requiere una actualización constante, la

recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos

para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en

todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para

la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas

nuevas e innovadoras.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que

sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.

LO QUE ES, DEL BENCHMARKING

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia

de aprendizaje.

Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una

estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a

utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de

objetivos.

Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante

de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la

atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien

que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de

decisiones.

TIPOS DE BENCHMARKING

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

1. Benchmarking Interno: un chequeo interno de los estándares de la

organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

2. Benchmarking Competitivo: es la comparación de los estándares

de una organización, con los de otras empresas (competidoras).

3. Benchmarking de la Industria o Funcional: comparar los

estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.

4. Benchmarking Genérico o "Mejor De Su Clase": es la

comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista

en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se

encuentre.

LOS 4 PRINCIPIOS DEL BENCHMARKING

1. Conocer la Operación Interna: es decir los puntos fuertes y

débiles, ya que son el punto de partida para determinar si la operación se esta

ejecutando de la mejor forma.

2. Conocer a los Líderes de la Industria o a los Competidores: sino

se conocen las fuerzas y debilidades de los líderes y/o de los competidores, no

será posible comparar el desempeño propio con el de otros ni buscar caminos para

superarlos.

3. Incluir solo lo Mejor: debe aprenderse de su mejores prácticas,

aplicarlas a las operaciones propias, ya sea copiándolas o modificándolas, para

ajustarlas al ámbito particular de la organización.

4. Obtener la Superioridad: el conocimiento de las fuerzas y

debilidades propias y de los mejores líderes industriales y/o competidores le

permite a la organización mejorar su desempeño y estableces metas objetivas y

factibles para ser lo mejor de lo mejor.

PROCESO DE BENCHMARKING

1. Se requiere conocimiento pleno del proceso y de las fases del

mismo, insumos y resultados: es decir puntos críticos de actuación de los

procesos.

2. Identificación de lo que habrá de compararse: resultados de un

proceso productivo, insumos utilizados para obtener un resultado, coeficientes de

correlación de dos o más datos o información.

3. Seleccionar que o quienes muestran un desempeño superior:

Funciones Internas: mejores empleados, unidades (sucursales,

departamentos), periodos, maquinas, clientes internos (usuarios), registro

históricos.

Funciones Externas: fuentes públicas, fuentes de dominio publico

(investigaciones, publicaciones, etc.), clientes (distribuidores, compradores,

mayoristas), proveedores (tecnología e insumos), técnicos (asesores teóricos y

prácticos, expertos).

4. Reunir y analizar los datos: es decir, los estándares de desempeño.

5. Determinar brechas: es decir causas, establecer tácticas.

6. Fijar nuevos estándares de desempeño: es decir, seleccionar

cuales van hacer los cambios que se aplicaran dentro de la organización.

ANALISIS DEL GRUPO

La cadena de valor podemos decir que es la que se encarga de llevar a

cabo determinados procesos para crear un producto o dar un servicio, para así

llegar a un mayor nivel de eficiencia con los consumidores.

En cuanto a la Competitividad debe llevarse a cabo en las organizaciones

ya que es la que permite alcanzar altos niveles económicos de mercado, este debe

competir contra sí misma y trabajar en equipo para alcanzar mayor superación,

involucrándose desde el gerente hasta el empleado, todos por lograr el objetivo

deseado.

Cuando hablamos de Outsourcing y Benchmarking nos enfocamos a lo

actual y a lo más reciente a implementar en las organizaciones, el Outsourcing es

una actividad de la cual las empresas lo utilizan para desprenderse de procesos o

departamentos, y así los empresarios dedicarse exclusivamente a la razón del

negocio u objetivo de la organización, el Benchmarking es un proceso que se

encarga de recopilar información de empresas competitivas para mejorar sus

técnicas, esto no quiere decir que sea una estrategia de espionaje, si no,

simplemente aprender de los mejores y superarse con el fin de realizar

perfeccionamientos a la organización.

En conclusión referente a lo planteado, todos estos temas son procesos

importantes, si queremos una exitosa organización

CONCLUSION

Realizar externalizaciones no será en muchos casos la solución a los

problemas planteados en las unidades de información, pues simples

subcontrataciones por el marco temporal o económico de la actividad resultan más

rentables que establecer vínculos de outsourcing.

Esta práctica tiene una serie de inconvenientes que pueden ser insalvables

a la hora de realizarla: de carácter organizativo de la actividad, como el trasvase

de personal, reorganización de actividades, coordinación de equipos, etc.; o por la

naturaleza de la institución, siendo un ejemplo de ello la falta de flexibilidad para

aplicarlo en el contexto de las administraciones públicas.

Se requiere un esfuerzo de adaptación y de trabajo común con otras

organizaciones. La evaluación de la actividad externalizada debe tener unos

valores positivos respecto a los costes (eficiencia) y tiempos y eficacia (calidad).

Debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado, la

empresa interesada en realizar estudios de este tipo, tendrá que seleccionar el

proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades,

identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al

que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se

encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los

descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo

mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

En general podemos concluir que estas herramientas, es hecho como un

proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos

permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las

mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos

más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el

que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.

MAPA CONCEPTUAL