UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO

ESCOLA DE MINAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

CAROLINA BRAGA PEREIRA

ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO CICLO PDCA DE MELHORIA

NO PROCESSO DE PRODUÇÃO DO FERRO GUSA DE UMA

USINA SIDERÚRGICA

OURO PRETO – MG

2009

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CAROLINA BRAGA PEREIRA carol_fiu@yahoo.com.br

ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO CICLO PDCA DE MELHORIA

NO PROCESSO DE PRODUÇÃO DO FERRO GUSA DE UMA

USINA SIDERÚRGICA Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos requisitos para a obtenção de Grau em Engenharia de Produção.

Professora orientadora: Maria Perpétuo Socorro Mol Pereira Palmieri

OURO PRETO – MG 2009

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iv

Dedico este trabalho ao meu vovô Plínio, amor da minha vida, exemplo de

integridade, bondade e de ser humano.

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AGRADECIMENTOS

Ao meu pai e amigo, pelo amor, carinho, mimos e confiança, e por me ensinar a

buscar a felicidade sempre. À minha mãe, por me entender, por ser meu porto seguro,

exemplo de equilíbrio e de mulher. A Valéria e Isabela, minhas irmãs e companheiras, por

alegrarem minha vida, me ensinarem a dividir e além de tudo por serem minhas amigas.

Ao André, meu amor, por me ouvir, me aceitar e me ajudar sempre e por tentar me

ensinar a virtude da paciência.

Às minhas tias e Elzinha pelos cuidados e diversão. Ao Gui, por ser a coisa mais linda

da madrinha.

Às minhas amigas de Rio Casca por todos os momentos felizes e, principalmente por

não me abandonarem nos mais difíceis.

Aos meus amigos da turma 04.1 por todos os rocks, as alegrias e aprendizado.

Aos amigos e repúblicas de Ouro Preto pelos momentos inesquecíveis.

À Ouro Preto, terra mágica e encantadora, pela liberdade de viver.

À República Maria Maria, e as Marias, família que tive a sorte de encontrar, por me

aceitarem e me ajudarem a crescer.

Ao Dr. Romero Corrêa, pela oportunidade e a todos os funcionários da Vetorial pelo

carinho e por dividirem comigo suas experiências.

Aos professores e amigos Tia Sô, Washington e Zirlene que me mostraram os

caminhos e me auxiliaram nesse trabalho.

À Escola de Minas, professores e funcionários pelo ensino de qualidade!

À Deus e a Nossa Senhora Aparecida que nunca me abandonam.

À todos que contribuíram com minha vitória, MUITO OBRIGADA!

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“Para o homem que sabe ver não há tempo perdido: o que para os outros seria tempo ocioso, para ele é tempo de observação”

Alfred Devigny

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R E S U M O

PEREIRA, Carolina Braga. Análise da aplicação do ciclo PDCA de melhoria no processo de produção do ferro gusa de uma usina siderúrgica.

A geração de sucata durante o processo produtivo de ferro gusa representa grande perda financeira para as usinas siderúrgicas. Esta monografia aborda a utilização de métodos, ferramentas e técnicas da Gestão da Qualidade que podem contribuir para a diminuição dessa perda. Analisa-se um trabalho realizado pela própria empresa, onde através da metodologia do Ciclo PDCA e da utilização de algumas ferramentas e técnicas da qualidade, estuda-se as causas da geração de sucata durante o processo de lingotamento do ferro gusa pela aplicação do Ciclo PDCA, além de um plano de ação para melhorias do processo. Baseado no levantamento bibliográfico realizado pelo autor, faz-se uma análise comparativa do estudo feito pela empresa e as propostas teóricas de aplicação de métodos, técnicas e ferramentas de qualidade. O estudo detecta a falta de alguns conhecimentos assim como falhas na aplicação do Ciclo PDCA pela empresa, quando comparadas com as propostas teóricas, apontando que o trabalho realizado pela empresa poderia ser mais detalhado, de modo a apresentar melhores resultados finais para melhoria do processo.

Palavras-chave: Ciclo PDCA. Processo produtivo de ferro gusa. Geração de sucata interna. Ferramentas e técnicas da qualidade.

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ABSTRACT

The generation of scrap during the production process of pig iron represents great financial loss for the steel plants. This monograph discusses the use of methods, tools and techniques of Quality Management that can contribute to the reduction of loss. It was carried out the analysis of the work done by the company where, through the methodology of the PDCA Cycle and use of certain tools and techniques of quality, the causes of the generation of scrap during the ingot process of the pig iron by the application of the PDCA cycle is studied, besides an action plan for improvement of the process. Based on the bibliographical survey conducted by the author, it is a comparative analysis of the study done by the company and the theoretical proposals for the application of methods, techniques and tools of quality. The study detected a lack of knowledge as well as some failures in the implementation of the PDCA cycle by the company, when compared to the theoretical proposals, indicating that the work done by the company could be more detailed in order to provide better results for improving the process.

Key words: PDCA Cycle. Production process of pig iron. Generation of scrap. Tools and techniques of quality.

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: CICLO PDCA ..................................................................................................................... 13

FIGURA 2: EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE.......................................................................... 22

FIGURA 3: CICLO PDCA PARA PLANEJAMENTO DA QUALIDADE OU INOVAÇÃO ............................ 27

FIGURA 4: CICLO PDCA PARA CONTROLE DA QUALIDADE.............................................................. 28

FIGURA 5: CICLO PDCA PARA MELHORIA DA QUALIDADE.............................................................. 29

FIGURA 6: INTEGRAÇÃO ENTRE OS CICLOS PDCA ........................................................................... 31

FIGURA 7: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO....................................................................................... 34

FIGURA 8: FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO DO FERRO GUSA ............................................................... 45

FIGURA 9: INSTRUÇÕES PARA O CICLO PDCA .................................................................................. 49

FIGURA 10: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA ALTA GERAÇÃO DE SUCATA DE BICA ........................ 50

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: CICLO PDCA UTILIZADO PARA O ALCANCE DAS METAS DE MELHORIA...................... 30

QUADRO 2: VARIÁVEIS E INDICADORES DA PESQUISA ...................................................................... 42

QUADRO 3: PLANO DE AÇÃO............................................................................................................... 51

QUADRO 4: EMPRESA X TEORIA ........................................................................................................ 53

QUADRO 5: SEQÜÊNCIA DOS OBJETIVOS E ORDEM DE INSERÇÃO NO TRABALHO ........................... 59

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO........................................................................................................ 12

1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA............................................................................................ 12 1.2 JUSTIFICATIVA........................................................................................................................ 15 1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................................... 16

1.3.1 Objetivo Geral ..................................................................................................................... 16 1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................................................... 16

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................................ 17

2 BASE TEÓRICA DO ESTUDO ..................................................................................................... 18

2.1 QUALIDADE ............................................................................................................................. 18 2.2 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE................................................................................................ 20 2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ........................................................................................ 23

2.3.1 Planejamento da Qualidade ............................................................................................... 23 2.3.2 Controle da Qualidade........................................................................................................ 24 2.3.3 Garantia da Qualidade ....................................................................................................... 25 2.3.4 Melhoria da Qualidade....................................................................................................... 25

2.4 CICLOS PDCA........................................................................................................................... 26 2.5 FERRAMENTAS E TÉCNICAS DA QUALIDADE................................................................. 32

2.5.1 Brainstorming ..................................................................................................................... 32 2.5.2 Diagrama de Causa e Efeito............................................................................................... 33 2.5.3 Plano de Ação, 5W 1H e 5W2H ......................................................................................... 35 2.5.4 Gráfico de Pareto................................................................................................................ 37 2.5.5 Fluxograma ........................................................................................................................ 37 2.5.6 Folha de Verificação .......................................................................................................... 38 2.5.7 Procedimento Operacional Padrão .................................................................................... 38

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................................. 39

3.1 NATUREZA DA PESQUISA .................................................................................................... 39 3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA........................................................................................... 40 3.3 DELIMITAÇÃO DA ÁREA DA PESQUISA ............................................................................ 40 3.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .......................................................................... 41 3.5 VARIÁVEIS ............................................................................................................................... 41

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES .................................................................................................. 43

4.1 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA: O CASO ...................................................................... 43 4.1.1 Fluxograma de produção do ferro gusa ............................................................................ 44

4.2 INTRODUÇÃO DO CICLO PDCA NO PROCESSO DE LINGOTAMENTO ......................... 48 4.3 DISCUSSÃO – RELAÇÃO TEORIA E PRÁTICA NA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS DA QUALIDADE NO GIRO DO CICLO PDCA ........................................................ 53

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ...................................................................................... 57

5.1 CONCLUSÕES .......................................................................................................................... 57 5.2 RECOMENDAÇÕES ................................................................................................................. 59

6. REFERÊNCIAS .............................................................................................................................. 60

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1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO

1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

A adequação dos processos produtivos das empresas tem sido uma meta constante,

independente de seu setor de atuação. Elas estão sempre em busca de melhores resultados

para garantir sua presença competitiva no mundo economicamente globalizado, lançando

mãos das mais diferentes e diversificadas estratégias. No caso do Brasil, diversos setores vêm

acompanhando esse processo de desenvolvimento e adaptação ao mundo moderno.

Os processos produtivos, que Macedo (2002, p.1) entende como a “transformação

física de bens e serviços intermediários em bens e serviços produzidos pela empresa”, são

constantemente checados e otimizados como forma de garantir a qualidade e competitividade

dos produtos oferecidos.

Para Juran (apud CORRÊA et al. 2007, p. 183) qualidade “são aquelas características

dos produtos que atendem às necessidades dos clientes e, portanto, promovem a satisfação

com o produto”. Segundo o mesmo autor, ainda pode ser considerada a “ausência de

deficiências”.

A “qualidade está diretamente relacionada ao atendimento das necessidades dos

clientes por parte de um produto, seja ele um bem ou serviço, a um preço que eles estariam

dispostos a pagar”, (DEMING apud SOARES 2007, p.18). Assim, para que um produto

atenda as necessidades do cliente, conforme afirmação de Soares (2007, p.17), as empresas

devem “garantir o melhoramento contínuo das características da qualidade, fundamentais na

obtenção de vantagens competitivas”.

Esse melhoramento pode ser garantido através da gestão da qualidade que, pode ser

entendida como o “conjunto de atividades destinadas a viabilizar a política da qualidade e os

objetivos gerais da organização em termos de qualidade” As atividades a serem desenvolvidas

devem ser “estruturadas de forma planejada, abrangente e evolutiva” (PALADINI, 2004, p.

143).

Logo, todo processo produtivo deve ser analisado sob a ótica da gestão da qualidade

por meio de diferentes técnicas, ferramentas e metodologias, com o objetivo de verificar,

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garantir, controlar e melhorar esse processo. Dentre elas podemos citar o Ciclo PDCA, o

Brainstorming, o Diagrama de Causa e Efeito, o Plano de Ação, o 5W e 2H, o Gráfico de

Pareto, o Fluxograma, a Folha de Verificação e o Procedimento Operacional Padrão.

O Ciclo PDCA é um método que pode ser utilizado para controle, manutenção e

melhoria de resultados. Ele baseia-se no giro de um ciclo que possui quatro etapas básicas:

planejar, executar, verificar e atuar corretivamente. Dentro desse contexto, ele pode auxiliar a

identificação de problemas ou de melhorias potenciais (FALCONI, 1992). A figura 1

representa o giro desse ciclo.

Figura 1: Ciclo PDCA

Fonte: www.lugli.org/wp-content/uploads/2008/02/10pdca_img_0.jpg, acesso em 2009.

Cada tipo de PDCA contém suas particularidades, inclusive no que diz respeito as suas

etapas, porém, o método de utilização desse ciclo é o mesmo. Ele inicia com o planejamento

das atividades que serão realizadas, a partir daí, deve-se executar das tarefas descritas. Após o

término da execução, deve-se verificar as diferenças entre o planejado e o que foi realmente

implementado, agindo corretivamente nas diferenças.

Para cada tipo de ciclo PDCA, as etapas se dividem em diferentes fases. Para

efetivação dessas fases, são utilizadas diferentes técnicas e ferramentas da qualidade, dentre

elas, pode-se destacar algumas como: Brainstorming, o Diagrama de Causa e Efeito, o Plano

de Ação, o 5W1H, o 5W e 2H, o Gráfico de Pareto, o Fluxograma, a Folha de Verificação, o

Procedimento Operacional Padrão. Como não se trata de ferramentas e técnicas específicas,

sua aplicação pode ser realizada nos mais diferentes processos produtivos.

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O setor siderúrgico tem crescido mundialmente nos últimos anos e em 2007 sucessivos

recordes de produção e consumo desses produtos foram atingidos no Brasil. O aumento da

demanda no mercado interno se deve aos grandes setores consumidores, dentre eles

construção civil, automotivo, bens de capital e utilidades comerciais (IBS, 2008).

A indústria de Ferro Gusa, principal matéria-prima para produção de aço, também

acompanha esse elevado crescimento sendo seu preço estabelecido de acordo com o mercado

mundial, conforme as necessidades e momento histórico. Assim a preocupação constante com

os custos de produção é fundamental para determinação dos lucros, mesmo que o setor esteja

aquecido e as empresas mostrem-se capazes de atender a demanda pelos produtos.

Uma das maneiras de se controlar os custos da produção é evitando qualquer tipo de

desperdício durante o processo. No caso de uma siderúrgica, uma das perdas mais

significativas está na geração da sucata durante o processo de produtivo.

Para Andrade (2000), a sucata pode ser classificada de acordo com sua origem, sendo

dividida em: sucata de geração interna, de geração industrial, de obsolescência e de bens de

capital sucateados. A sucata de geração interna é aquela que vem do próprio processo de

produção do aço.

No processo de produção de ferro gusa, durante seu refino, quando o ferro líquido é

solidificado em equipamentos de lingotamento, ocorrem as perdas denominadas de sucata

interna. Embora essa sucata possa ser reaproveitada no próprio forno ou ser vendida, ela

sempre representa prejuízos para a empresa.

As indústrias, portanto, estão buscando diminuir as perdas financeiras com essa

geração interna de sucata, dando atenção e cuidado especiais à eficiência de seus processos,

que pode ser aumentada com auxílio da gestão da qualidade, suas metodologias, ferramentas e

técnicas de controle e melhoria. Dentre elas, o Ciclo PDCA pode ser utilizado como método

auxiliar no sentido de aperfeiçoar o processo de produção de ferro gusa, visando a análise e

diminuição das perdas pela geração de sucata.

O presente estudo busca, portanto, responder a seguinte questão problema: Quais as

ferramentas e técnicas da gestão da qualidade podem contribuir no giro do Ciclo PDCA

de melhoria dentro do processo de Produção de Ferro Gusa de uma empresa do setor

siderúrgico?

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1.2 JUSTIFICATIVA

O processo de lingotamento consiste em vazar o aço ou o ferro gusa em moldes para

que ocorra a solidificação dos mesmos. O objetivo é basicamente produzir lingotes de ferro

gusa, para produção do aço, ou lingotes de aço, para os processos de conformação mecânica.

O lingotamento do produto é uma fase fundamental do processo, pois durante esta fase,

podem ocorrer grandes perdas do produto, gerando assim, o que denominamos de sucata

interna.

Existem dois tipos de lingotamento, o convencional, onde são usadas lingoteiras

separadas umas das outras, gerando normalmente lingotes pequenos. E o contínuo, onde o

metal líquido é vazado sem interrupções formando placas ou tarugos enormes que são

recortados posteriormente.

Segundo Andrade (2000), as melhorias nos processos siderúrgicos, especialmente no

que diz respeito à transição do lingotamento convencional para contínuo, estão reduzindo o

volume de geração de sucata interna, de 0,25 a 0,35 t/t de aço para 0,1 t/t de aço.

Assim, a busca das empresas pela diminuição das perdas e desperdícios com a geração

da sucata é vista tanto do ponto de vista monetário, pois de acordo com dados da empresa

estudada, ela é vendida por 75% do preço do gusa, quanto como um indicador da qualidade

do processo produtivo.

Para tal, a gestão da qualidade está cada vez mais sendo utilizada nos processos

produtivos como instrumento de adequação e melhoria dos mesmos, controlando e

melhorando os parâmetros da empresa.

Este trabalho, portanto, se justifica por buscar soluções para diminuir desperdícios da

geração de sucata durante o processo de lingotamento convencional de uma empresa do setor

de ferro gusa.

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1.3 OBJETIVOS

Após a contextualização do tema a ser abordado, apresenta-se o objetivo geral e os

objetivos específicos desse trabalho.

1.3.1 Objetivo Geral

Descrever as contribuições das ferramentas da gestão da qualidade utilizadas

dentro do Ciclo PDCA de melhoria aplicado no processo de produção do ferro gusa.

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Elaborar uma revisão bibliográfica sobre qualidade, gestão da qualidade, modelos

de PDCA, ferramentas e técnicas da qualidade;

b) Verificar as etapas do sistema produtivo de ferro gusa da empresa estudada;

c) Identificar as ferramentas e técnicas utilizadas pela empresa para estudar o

problema da geração de sucata;

d) Relacionar a aplicação das ferramentas e técnicas da qualidade utilizadas pela

empresa com a teoria estudada.

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1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho apresenta no capítulo 1 a introdução ao estudo, com a formulação do

problema, a justificativa, objetivos geral e específicos e a estrutura do trabalho. O segundo

capítulo contém a fundamentação teórica dos conceitos relacionados à qualidade, gestão e

controle da qualidade e seus métodos, ferramentas e técnicas. O capítulo 3 apresenta os

procedimentos metodológicos utilizados para a realização do estudo de caso. No capítulo 4 é

descrito o estudo de caso com o histórico da empresa analisada e o fluxograma do processo

produtivo, apresentando também os resultados e discussões acerca do estudo. As conclusões e

recomendações são apresentadas no capítulo 5. Ao final do trabalho se encontram as

referencias bibliográficas utilizadas na formulação do trabalho e apêndices.

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2 BASE TEÓRICA DO ESTUDO

Toda organização produtiva existe para atender a toda e qualquer necessidade e anseio

de seus clientes. Para isso, necessita que suas funções estejam inter-relacionadas. De acordo

com Queiroz (apud TUBINO, 2000), essas organizações são formadas por três funções

principais: a Função Marketing, responsável por comunicar ao mercado a geração de novos

produtos ou serviços, a Função Finanças, responsável por administrar e alocar os recursos

financeiros da empresa, e a Função Produção, que são todas as atividades e tarefas

relacionadas com a produção do bem ou serviço.

Apesar dessas funções serem inter-relacionadas dentro da organização, esse trabalho

dará ênfase na Função Produção. Sendo assim, a fundamentação teórica do mesmo conceitua

e define o termo Qualidade, discorre sobre a Gestão da Qualidade nas organizações, os

Métodos, Ferramentas e Técnicas da Qualidade utilizados para promover e controlar a

qualidade dos produtos, atendo-se no ciclo PDCA.

2.1 QUALIDADE

As organizações, no mundo competitivo atual, estão sendo cada vez mais cobradas em

relação à qualidade de seus produtos (concreto) e serviços (abstrato). Isso graças ao novo tipo

de cliente, mais exigente e criterioso na escolha de seus produtos e, no caso de empresas, na

de seus fornecedores.

A palavra qualidade, comumente utilizada por todas as pessoas independentemente do

assunto tratado, dificulta a definição de seu conceito, pois cada pessoa possui o seu próprio,

de acordo com seus valores, sua cultura, seu país, entre outros fatores.

Ao longo dos anos, no mundo empresarial, a noção e os conceitos do que se trata

qualidade foram sofrendo mudanças que a transformaram de simples conjuntos de ações

operacionais centradas e localizadas em pequenas melhorias do processo, em elemento

fundamental para o gerenciamento de organizações, tornando-a fator crítico para a

sobrevivência das empresas, dos produtos e das pessoas. Uma vez que está diretamente

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relacionada com o ambiente atual em que estamos inseridos onde a tendência é o crescimento

contínuo da concorrência (CARVALHO et al. 2005).

No que diz respeito aos produtos e serviços, a qualidade pode apresentar várias

definições como: excelência de um produto ou serviço, conformidade com as exigências e

necessidades dos clientes, relação custo/benefício para os clientes, fazer bem na primeira vez,

entre outras (WIKIPEDIA, 2008).

Segundo estudos de Juram (2004), qualidade pode ser considerada como as

características de produtos e serviços, portanto quanto melhor as características, melhor a

qualidade. Sendo que a melhoria desse produto ou serviço os tornam vendáveis,

possibilitando que as empresas enfrentem a concorrência, elevando sua participação de

mercado.

Outro conceito de qualidade, ainda segundo o mesmo autor, é ausência de defeitos, ou

seja, quanto menos deficiências o produto ou serviços apresentar, melhor será a sua qualidade.

E isso implica na redução do índice de erros, de trabalhos, de desperdício, de falhas no uso e

no custo de garantia, da insatisfação dos clientes, das inspeções e testes, do prazo de

lançamento de novos produtos no mercado. Permite também que a empresa aumente seus

rendimentos e sua capacidade de produção, além de melhorar o desempenho das entregas.

Para Falconi (1992, p.2) “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende

perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura, no tempo certo às

necessidades do cliente”.

Portanto, qualidade pode ser conceituada como o atendimento de todas as

necessidades e desejos dos clientes, superando as suas expectativas, de forma confiável e

segura, ao menor custo possível e no tempo certo, estabelecendo com esse cliente um

relacionamento de longo prazo, garantindo assim a sobrevivência e crescimento da empresa,

tornando-a cada vez mais competitiva no mercado.

Segundo Carvalho et al. (2005), a gestão qualidade pode oferecer contribuições nos

três níveis gerenciais de qualquer empresa, que são: o operacional, responsável pela execução

das tarefas pré-estabelecidas, o tático, responsável pela elaboração dos planos da produção

(médio prazo) e o estratégico, responsável pelo planejamento estratégico da empresa (longo

prazo).

No nível operacional, a gestão da qualidade pode significar a redução de defeitos, de

custos e de retrabalho bem como o aumento da produtividade. Para o nível tático, pode

contribuir com pessoas mais preparadas para tomar decisões gerenciais críticas da empresa.

Porém, sua maior contribuição é de natureza estratégica, pois pode garantir não apenas a

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sobrevivência da organização, mas também sua evolução e crescimento. Isso evidencia a clara

importância de se utilizar a gestão da qualidade em todos os níveis da empresa, buscando

alcançar assim um diferencial competitivo em relação aos concorrentes, garantindo sua

sobrevivência e prosperidade.

2.2 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

As empresas ao longo da história passaram por diversos momentos relacionados com a

qualidade e sua gestão. Essa evolução resulta das mudanças que ocorreram com o mercado de

produtos e serviços, cada vez mais competitivo e sem fronteiras, assim como seus

consumidores.

Pode-se estudar melhor a evolução da qualidade através de diferentes fases ao longo

da história. A primeira é caracterizada pela produção artesanal, onde o artesão era responsável

não só pela confecção integral do produto, mas também pela sua venda e pós-venda, detendo

assim o conhecimento sobre todas as etapas do processo. Nessa época, o artesão mantinha

contato direto com o cliente, que demandava produtos específicos, e dependia do

entendimento de suas necessidades para a confecção desse produto. A qualidade dos produtos

então era garantida pelo próprio artesão juntamente com seu cliente, e um método utilizado

para tal tarefa era a comparação com outros produtos fabricados anteriormente.

Essa é considerada a primeira era, e é conhecida como a Era da Inspeção onde a

organização verificava seus produtos um a um, juntamente com os clientes, essa inspeção,

porém, não promovia a qualidade, apenas reparava os defeitos (Santos, 2007).

Com a revolução industrial, inicia-se a transição para a denominada Era do Controle

Estatístico. Juran (apud FERNANDES, 2005) relata a necessidade da produção em massa, a

baixo custo e, para isso, as tarefas passam a ser divididas entre os operários da fábrica que já

não mais tinham contato com o cliente final, produzindo as peças através de moldes e

especificações pré-estabelecidas. Com isso, o artesão não possui mais parâmetros para

garantir a qualidade do produto, transferindo essa tarefa para o supervisor da produção.

Porém, com a supervisão não se mostrando suficiente para a garantia da qualidade do produto,

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surge à necessidade de uma inspeção rigorosa, substituindo-se a responsabilidade do

supervisor para o inspetor, que verificava 100% dos produtos.

Porém, segundo estudos de Garvin (apud SOARES, 2007), os departamentos de

inspeção não eram responsáveis por determinar as fontes das falhas, mas sim de detectá-las,

contá-las e, se possível, repará-las. Esse método era lento, pois todos os produtos eram

vistoriados, ineficaz, pois não melhorava o processo produtivo e dispendioso, pois quando os

produtos podiam ser aproveitados, tinham que sofrer retrabalho.

Então, uma mudança introduzida por Shewhart, o controle estatístico da qualidade,

mergulha a produção industrial na Era do Controle Estatístico. Ele substituiu as inspeções e

100% dos produtos por inspeções por amostragem de peças. Shewhart (apud SOARES, 2007)

parte do princípio que duas peças não podem ser exatamente iguais, admitindo assim,

variabilidade existente nos processos produtivos. A partir daí, a gerencia não se preocupava

mais em eliminar as variações, mas sim avaliar o quanto essas eram aceitáveis ou não.

Nesse caso, um departamento na organização ficava responsável pela qualidade dos

produtos. Sua verificação era feita por amostragem e sua ênfase também não era na

localização dos defeitos, o que também não produzia qualidade, já que suas causas não eram

tratadas (Santos, 2007).

Entretanto, a partir de experimentos da Escola das Relações Humanas juntamente com

os estudos de Maslow, McGregor e Herzberg sobre a motivação humana é que inicia o

questionamento sobre a alienação do trabalhador nesse método de produção e a sua

importância no processo produtivo (CARVALHO et al. 2005).

Assim se inicia a denominada Era da Qualidade Total, onde o controle estatístico da

qualidade resulta no conceito de Controle da Qualidade Total (Total Quality Control - TQC),

em dois estilos diferentes, porém similares: o japonês e o americano. O TQC estende o

conceito da qualidade para todas as áreas com atividades que envolvem a qualidade.

Nessa mesma linha de raciocínio, Crosby lança o programa Zero Defeitos que passa a

ser entendido como um objetivo possível da empresa, redirecionando novamente as atividades

da qualidade, juntamente com o Controle Estatístico do Processo.

Nessa era, toda a empresa, nesse caso, todas as pessoas, passam a ser responsáveis

pela qualidade, o processo produtivo é controlado pelas mesmas e a ênfase é na prevenção dos

defeitos, o que assegura a qualidade dos produtos. Isso é chamado de sistema de gestão da

qualidade (Santos, 2007).

Então, a Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management) surge como

uma evolução do TQC que, para Fasser e Brettner (apud FERNANDES, 2005) se resume em

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uma forma sistemática de alcançar e garantir a qualidade total através da mudança de cultura

em relação à mesma em todos os níveis da empresa, enfatizando o papel de todas as pessoas

em todos os níveis da organização.

O Seis Sigma então aparece com a necessidade da redução da variabilidade nos

processos objetivando alcançar um nível de falhas tendendo a zero defeito. Ele apresenta

várias características dos modelos anteriores, porém, acrescenta o cunho estratégico da

qualidade.

A figura 2 representa graficamente essa evolução.

Figura 2: Evolução da Gestão da Qualidade Fonte: Adaptado de Fasser e Brettner por Fernandes (2005)

Pode-se então situar esse trabalho dentro da Gestão da Qualidade Total, pois ele irá

tratar da melhoria da qualidade de um processo produtivo.

23

2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

As empresas ao longo do tempo foram percebendo a necessidade de se planejar a

qualidade como forma de garantir seu sucesso. Daí então, como dito anteriormente, a Gestão

da Qualidade Total (TQM) surge como uma evolução do Controle da Qualidade Total (TQC),

para que planejamento da qualidade fosse agora incluído nas atividades da empresa.

A gestão da qualidade, para Paladini (1997, p.55):

desempenha função de planejar e desenvolver as atividades do programa da Qualidade Total, acompanhar sua implantação e proceder a sua contínua avaliação [...] mas para isso é necessário que haja envolvimento de todas as pessoas, áreas e setores [...] e criação de políticas e metas para a qualidade.

No entanto, para que haja esse envolvimento das pessoas, é necessário que a alta

gerência da empresa esteja completamente envolvida com a questão da qualidade, motivando

assim seus funcionários para que façam o mesmo. Cabe aqui ressaltar, porém que todas essas

ações para promover a qualidade não podem perder seu foco principal: o cliente; e que toda

formulação da qualidade deve ser feita para que o produto ou serviço se apresente de acordo

com a demanda.

Pose-se resumir então o TQM como uma gestão sistemática que engloba o

planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade, a curto e longo prazos, que

visa atender aos requisitos da empresa e de seus clientes através de metodologias, ferramentas

e técnicas da qualidade.

2.3.1 Planejamento da Qualidade

O planejamento da qualidade visa estabelecer os objetivos, processos e recursos para

cumprir os objetivos da qualidade (CARVALHO et al. 2005).

Planejar, de acordo com Paladini (1997, p.35), “significa tomar decisões à distância do

momento em que deverão ser implementadas”. Isso evita que ações sejam tomadas de

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improvisos, ou através da experiência dos profissionais, ou que até mesmo não sejam tomadas

por dúvidas ou medo. Completando seu pensamento, Paladini (2004, p.105) afirma que

“planejar significa exatamente tomar decisões sem as pressões que a urgência do memento

requer, ou seja, tomar decisões em certa folga em relação ao momento em que deverão ser

implantadas”. Assim sendo, esta se torna a etapa principal do processo de implantação do

TQM nas empresas.

Na visão de Falconi (1992), planejar a qualidade é atender aos requisitos dos clientes

por meio de processos e produtos. Completa ainda que o planejamento da qualidade inicia-se

na identificação dos clientes da empresa e na determinação de suas necessidades, após isso,

deve-se traduzir esses requisitos para uma linguagem de empresa e desenvolver um produto

que os atenda. A próxima preocupação é em atender, com esse produto, as necessidades tanto

da empresa quanto do cliente para, posteriormente, e, por fim, verificar a conformidade do

produto com o projeto e certificar o processo produtivo.

Contudo, para se pensar em planejamento da qualidade, primeiro deve-se verificar se a

organização possui recursos, estrutura e comprometimento suficientes para implantação da

qualidade na mesma, pois, ele faz parte de um processo de revisão sucessiva visando à

melhoria contínua (OAKLAND, 1994). O planejamento é importante também para a

sustentação dos resultados positivos obtidos no processo, não deixando que se volte à posição

anterior.

2.3.2 Controle da Qualidade

O controle da qualidade cumpre os objetivos e requisitos da qualidade (CARVALHO

et al, 2005). Ele pode ser definido como a avaliação dos resultados das operações em relação

a suas metas e seus requisitos, incluindo a verificação da execução das tarefas, definição da

rotina de operações e seu constante melhoramento.

Para Juran (apud CORRÊA et al, 2007, p.185) controle da qualidade “é o processo

contínuo usado pelo pessoal operacional como meio para se atingir os objetivos planejados.

Consiste em três passos: avaliar o desempenho operacional atual; compará-lo com os

objetivos; e agir nas diferenças”.

25

Oakland (1994, p.244) afirma que “a meta na operação de qualquer processo é evitar

falhas de modo total”, para isso, os processos têm que ser controlados com o uso correto dos

dados fornecidos pelo mesmo.

2.3.3 Garantia da Qualidade

“A Garantia da Qualidade é uma função da empresa que tem como finalidade

confirmar que todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas da forma requerida.”

(FALCONI, 1992, p.100). Confirmando essa teoria, Carvalho et al. (2005) assegura que “a

garantia da qualidade provê a confiança de que os requisitos da qualidade serão cumpridos”.

Juran (apud FALCONI, 1992, p.101) “define a garantia da qualidade como a atividade

de prover às partes interessadas a evidência necessária para estabelecer a confiança de que a

função qualidade está sendo conduzida adequadamente”.

Conclui-se então que a garantia da qualidade é o resultado dos esforços realizados para

controlar a qualidade em todos os setores da organização, gerando um sistema que com

elevado grau de confiança no sentido de atender plenamente as necessidades dos clientes.

Para que isso se torne realidade, é necessário o envolvimento de todas as pessoas da

organização (FALCONI, 1992).

2.3.4 Melhoria da Qualidade

Melhorias, segundo Corrêa (apud CORRÊA et al. 2004, p.3) podem ser entendidas

como:

mudanças, alterações, adequações, ajustes, modificações ou transformações em algum aspecto, ou no todo, de um processo - eficiência, objetivando-se, ao final das intervenções, a obtenção de resultados mais interessantes como saídas desses processos melhorados – eficácia.

26

Pode-se considerar então que a melhoria da qualidade visa aumentar a eficácia e

eficiência da organização (CARVALHO et al, 2005). Para Juran (apud CORRÊA et al 2007,

p.185) melhoria da qualidade tem o “objetivo de melhorar os níveis atuais de desempenho da

qualidade”.

De acordo com Oakland (1994), os três princípios básicos do melhoramento contínuo

são a focalização no cliente, a compreensão do processo e o comprometimento de todo o

pessoal com a qualidade.

Garantido esses princípios, a melhoria da qualidade passa a ser vista e tratada de forma

natural dentro das organizações, se tornando uma função de todas as pessoas envolvidas no

processo.

2.4 CICLOS PDCA

A Trilogia da Qualidade de Juran (apud CORRÊA et al. 2007) propõe que o

gerenciamento de processos pode ser feito através da qualidade e que possui três fases: o

planejamento da qualidade, o controle da qualidade e melhoramento da qualidade.

Levando o TQM em consideração, o gerenciamento de processos pode ser conduzido

através de uma metodologia criada por Shewhart e popularizada por Deming, denominada

Ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Checar e Agir), que Werkema (1995, p. 17) define como “um

método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance de metas necessárias à

sobrevivência de uma organização”. Porém, vale ressaltar que o PDCA utilizado sozinho não

modifica o processo, é necessário que ele seja acompanhado de técnicas e ferramentas para

tal.

Para que esse ciclo atenda a Trilogia do Juran, deve-se variar as ferramentas utilizadas

durante o giro do ciclo, focando no resultado esperado após a aplicação do método, que pode

ser, o planejamento da qualidade ou da inovação, o controle da qualidade ou dos processos,

ou a melhoria da qualidade ou dos processos.

O ciclo PDCA para o planejamento da qualidade ou da inovação é utilizado quando há

necessidade de se criar um produto novo ou de modificar algum já existente. Com o giro do

ciclo então, é possível verificar os requisitos que esse produto deverá atender, a viabilidade de

27

produção desse novo bem, a aceitação do mesmo perante o mercado consumidor, bem como

efetuar uma análise da capacidade produtiva da empresa de modo geral, incluindo o espaço

físico e a mão-de-obra.

Para Aguiar (apud FONSECA et. al. 2006), as fases do PDCA de planejamento ou

inovação são divididas em:

a) Plan (planejamento): essa etapa é dividida em quatro fases. Na primeira delas é

estabelecido o conceito do produto e certificada sua viabilidade técnica e econômica,

ou seja, é verificada a capacidade de produção daquele novo produto. Na segunda, é

desenvolvido o projeto do produto com todas as suas especificações e na fase seguinte

é definido o processo produtivo básico. Na última delas é elaborado o plano de ação

para implementação do processo produtivo e seus padrões;

b) Do (executar): essa etapa é a de execução do plano e implementação do projeto;

c) Check (checar): nessa etapa ocorre a avaliação estratégica do novo projeto;

d) Action (agir): nessa etapa, ocorre a padronização dos procedimentos operacionais e

se inicia a produção do novo produto, que é lançado no mercado.

A figura 3 representa graficamente o ciclo PDCA para planejamento da qualidade ou

da inovação.

Figura 3: Ciclo PDCA para planejamento da qualidade ou inovação Fonte: Adaptado de DEMING (1990)

Outra forma de se utilizar o ciclo PDCA é para controlar a qualidade e os processos,

nesse caso, ocorre uma alteração em suas fases, transformando-se em ciclo SDCA, que

significa: padronizar, fazer, checar e agir. Ele é utilizado para verificação de processos ou

28

para manutenção de metas anteriormente definidas, com isso, deve ser repetitivo para que se

tenha garantia da manutenção dos resultados.

Para Fonseca et al. (2006), as fases do SDCA consistem em:

a) Standard (padrão): estabelecimento das metas e dos procedimentos que permitirão

alcançar as metas;

b) Do (fazer): educar e treinar os envolvidos para executar as novas tarefas e após

isso, executá-las. Coletar os dados para a realização da próxima etapa.

c) Check (checar): avaliar a melhoria dos novos procedimentos através da

comparação com o processo anterior, verificando assim se as metas estabelecidas

foram alcançadas;

d) Action (agir): se as metas não foram atingidas, agir nas causas do problema para

que ele não ocorra mais, se foram, padronizar as operações e continuar a girar o ciclo.

A figura 4 representa graficamente o ciclo PDCA para controle da qualidade e de

processos.

Figura 4: Ciclo PDCA para controle da qualidade Fonte: Adaptado de www.pdca.org.br, acessado em 2009.

Quando o ciclo é usado para melhoria, significa que haverá uma evolução, uma

melhoria na maneira de se executar uma tarefa e, após o giro do ciclo PDCA, essa melhoria

será alcançada e ela deverá se manter nesse patamar. Werkema (apud CORRÊA et al. 2004,

29

p.3) afirma que a “melhoria é apreciada como resultado da solução de um problema”, que

pode ser considerado um resultado não desejado dentro da organização e que esforços terão

que ser despendidos para a solução do mesmo. Para que isso ocorra, alguma ação deve ser

tomada na causa do problema identificado de maneira que ele seja resolvido de forma

concreta e efetiva.

Nesse caso, o ciclo PDCA não é repetitivo, depois de melhorado o processo, o ciclo só

irá girar novamente caso haja necessidade de nova melhoria. De acordo com estudos de

Campos (apud FONSECA et al, 2006), as fases do PDCA de melhoria são:

a) Plan (planejar): essa etapa pode ser dividida em mais quatro fases que é a

identificação do problema, observação de suas características, análise de suas causas e

organização do plano de ação sobre as causas principais dos problemas;

b) Do (fazer): nessa etapa, são treinadas as pessoas que farão parte do processo de

melhoria e são executadas as tarefas estabelecidas no plano e ação;

c) Check (checar): nessa etapa, são comparados os resultados obtidos na fase anterior

com o planejado e verificado se as causas dos problemas foram resolvidas, se não,

retorna-se a observação do problema;

d) Action (agir): nessa etapa, caso as melhorias tenham sido confirmadas elas são

padronizadas, e o giro é concluído através da revisão do mesmo, caso contrário, se as

melhorias não forem confirmadas, retorna-se a fase de planejamento.

A figura 5 representa graficamente o ciclo PDCA para melhoria da qualidade.

Figura 5: Ciclo PDCA para melhoria da qualidade Fonte: www.pdca.org.br, acessado em 2009.

30

Outra maneira de apresentar o ciclo PDCA de melhoria é através do quadro 1.

Quadro 1: Ciclo PDCA utilizado para o alcance das metas de melhoria Fonte: Campos (apud CORRÊA, 2004, p.4)

A primeira etapa desse processo é a de planejamento, e sua primeira fase consiste na

identificação do problema. Nesse processo, o problema a ser solucionado deve ser escolhido

dentre os muitos existentes na organização, então, para auxiliar nessa escolha, deve-se

classificá-los em ordem de prioridade, ou seja, dos que causam maiores efeitos para os que

causam menores, garantindo assim que sejam resolvidos primeiro, os problemas de maior

efeito, maximizando os resultados, e não desperdiçando esforços com problemas sem muito

impacto.

Após a identificação, inicia-se um processo que consiste na observação direta do

problema por diferentes funcionários da empresa, na coleta de dados como histórico do

problema, as perdas que ele gera para organização, os ganhos esperados após a efetivação do

trabalho, e na determinação de metas, cronograma e orçamento para sua solução. A partir

dessa observação é possível analisar melhor o problema, identificando suas causas.

A partir da identificação, são selecionadas as principais causas do problema,

denominadas de causas raízes, e então, é traçado um plano de medidas que deverão ser

tomadas para garantir que o mesmo problema não volte a ocorrer devido a essas causas. Esse

plano então é implementado, essa é a segunda etapa do ciclo, a de execução. A próxima é a de

verificação, onde deve-se verificar se houve alguma diferença entre o que foi planejado e o

que foi realmente executado. Se houver alguma diferença, retorna-se a fase de observação do

problema, reiniciando o giro do ciclo, se não padroniza-se os resultados obtidos. A última

31

etapa é a de conclusão das atividades, onde o trabalho é todo revisado, são apresentados os

resultados obtidos e planeja-se novos trabalho.

Pode-se então utilizar o ciclo PDCA para planejamento da qualidade ou inovação para

controle, e para melhoria da qualidade. O PDCA para o planejamento da qualidade ou

inovação, é utilizado quando deve haver mudanças bruscas do processo produtivo existente

ou dos produtos. Pode ser utilizado também quando o de melhoria já não garantir mais as

mudanças necessárias para que se alcancem as metas da organização. O ciclo para a

manutenção da qualidade é o SDCA e seu objetivo é tornar os resultados da empresa

previsíveis, ou seja, gerenciar sem improvisos, sem ser surpreendido por qualquer tipo de

anomalia. Já para a melhoria da qualidade ou dos processos, o PDCA é utilizado com o

objetivo é melhorar os resultados da empresa através da geração de novos conhecimentos

sobre a maneira de produzir.

Estudos de Aguiar (2002) completam que dependendo da necessidade, esses ciclos

podem ser usados de forma integrada. Por exemplo, se a produção já existe, inicia-se com a

aplicação do ciclo SDCA, controlando esse processo. A partir de seu controle, é possível

identificar os pontos de melhoria em potencial e então utilizar o PDCA de melhoria para

efetivá-las. Com a padronização das melhorias, inicia-se novamente o SDCA para garantir

que essa será mantida. Quando o PDCA de melhoria não for mais suficiente para garantir o

sucesso da empresa, utiliza-se então o PDCA de planejamento da qualidade ou inovação,

criando um novo processo ou produto e então, volta-se a utilizar o Ciclo SDCA para

manutenção dessa evolução, e assim sucessivamente.

A figura 7 ilustra essa integração entre os ciclos.

Figura 6: Integração entre os ciclos PDCA Fonte: www.eps.ufsc.br/disserta98/marcio/figuras/Image184.gif, acessado em 2009.

32

Nesse trabalho é utilizado o ciclo PDCA de melhoria. Ele torna possível identificar e

solucionar os problemas, garantindo um produto de qualidade e, principalmente, a redução

das perdas durante o processo produtivo.

2.5 FERRAMENTAS E TÉCNICAS DA QUALIDADE

As ferramentas e as técnicas da qualidade são utilizadas no sentido de facilitar o

processo de implantação da gestão da qualidade nas empresas. Elas promovem a inclusão de

todas as pessoas envolvidas de maneira fácil e sistemática, possibilitando a análise dos dados

e sua constante melhoria, entre outros fatores. São eles que tornam possível a utilização e

manutenção da qualidade numa organização e são usadas para o planejamento, controle e

melhoria da mesma.

Cabe aqui ressaltar a diferença entre método, técnica e ferramenta. Estudos de Fonseca

et al. (2006), apresentam o método como a indicação do que deve ser feito e as etapas que

devem ser seguidas, ou seja, sua seqüência lógica. A técnica indica como deve ser feito e a

forma mais adequada para a execução. E ferramenta, é o “recurso que será utilizado no

método” (CAMPOS apud FONSECA et al. 2006, p.4).

Umas das ferramentas e técnicas que podem auxiliar na utilização do ciclo PDCA são:

Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Plano de Ação, 5W1H, 5W2H, Gráfico de

Pareto, Fluxograma, Folha de Verificação e Procedimento Operacional Padrão.

2.5.1 Brainstorming

O brainstorming é “usado para gerar idéias rapidamente e em quantidade e pode ser

empregada em várias situações” (OAKLAND citado por MACÊDO et al. 2008, p.3). Em

inglês, o termo brain significa cérebro enquanto que storming significa tempestade. Em

português pode-se chamar de tempestade ou explosão de idéias.

33

De acordo com Pinto (2008, p.3):

essa técnica desenvolve o trabalho em grupo para a geração de idéias, pode ser aplicada com sucesso a diferentes grupos e em situações diversas. Para atingir o objetivo esperado, numa sessão da técnica, a questão-gatilho ou problema deve ser simples e compreendida por todos os participantes.

O brainstorming pode ser dividido em duas fases, a criativa e a crítica. Na primeira

fase, os participantes apresentam suas idéias, e na segunda, defendem-nas com intuito de

convencer o restante do grupo. No final, só ficam as idéias aprovadas por todos. Para o

sucesso da aplicação da técnica, deve-se incentivar a geração de idéias em grandes

quantidades não se preocupando com a qualidade. Não se deve criticar as idéias antes do

momento da avaliação e após escolhida uma idéia, ela deve ser aperfeiçoada com a ajuda de

todas as pessoas envolvidas no trabalho (MORANO et al. 2006).

Essa técnica reúne opiniões de várias pessoas do grupo, surgindo assim, diferentes

idéias acerca do estudo. No caso da solução de problemas, as causas são enumeradas e depois

disso, ordenadas no diagrama de causa e efeito.

2.5.2 Diagrama de Causa e Efeito

“Essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da

Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma

fábrica quando estes discutem problemas de qualidade” (SEBRAE, 2005, p.4). Daí surge o

nome Diagrama de Ishikawa ou de Causa e Efeito ou ainda, de Espinha de Peixe, devido a sua

forma.

“O controle do processo é a essência do gerenciamento [...] e para entendê-lo, é

necessário compreender o relacionamento causa-efeito” (FALCONI, 1992, p.17). Ainda

segundo o mesmo autor, um efeito (resultado) pode ser influenciado por um conjunto de

causas (meios).

O diagrama de Causa e Efeito se inicia a partir da identificação de um efeito e,

segundo Moura (apud PENTEADO et al. 2007, p.3), “é uma ferramenta útil para análise dos

processos” e segregação das causas e sub-causas que geram esse efeito. O efeito,

34

normalmente, é um mau resultado dentro da organização, algo que precisa ser estudado,

melhorado. Para isso, é necessário conhecer todas as causas que o geram e diferenciá-las de

acordo com uma classificação. Segundo Lins (1993), após esse procedimento, é preciso

desdobrar tais causas até que se tenha o detalhamento necessário para que se possa solucionar

o problema (efeito).

Essa solução vem a partir da identificação das causas principais da ocorrência daquele

efeito, ou seja, das causas que produzem efeito maior. Após isso, devem-se utilizar

ferramentas e técnicas da qualidade adequadas a fim de eliminar essas causas, tratando-as de

maneira que não acorram mais.

Lins (1993) defende a utilização do diagrama de causa e efeito para duas naturezas de

problemas: o operacional e o administrativo ou gerencial. No operacional, as causas são

divididas entre os grupos: método, matéria-prima, meio ambiente, mão-de-obra, máquina e

medida. Já no administrativo ou gerencial, as causas são dividias entre: política, equipamento,

pessoal – recursos humanos, procedimentos e infra-estrutura.

A figura 7 ilustra o diagrama de causa e efeito de natureza operacional.

Figura 7: Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Pesquisa direta, 2008.

Ainda segundo Tubino (2007, p.166), “o diagrama de Ishikawa permite que processos

complexos sejam divididos em processos mais simples e, portanto, mais controláveis.” Isto

significa que o efeito seria dividido em vários problemas menores, ou seja, cada causa seria

estudada de forma mais específica em um novo diagrama, aumentando assim a visão do

problema, enriquecendo a sua análise, tornando-se mais fácil solucioná-lo.

35

2.5.3 Plano de Ação, 5W 1H e 5W2H

O Plano de Ação, como o próprio nome já diz nada mais é que um plano de medidas a

serem tomadas para que os problemas ou que as não conformidades sejam solucionadas. Ele

só pode ser utilizado a partir da detecção das causas dos problemas.

Souza (1997, p.14) afirma que:

plano de ação consiste na definição do sistema da qualidade a ser implantado na empresa (meta), do planejamento de ações a serem implementadas pelos Times da Qualidade para equacionar cada um dos problemas detectados no diagnóstico da empresa, estabelecer procedimentos padronizados para tais processos e implementá-los, sempre com o objetivo de atingir o sistema da qualidade que a empresa deseja alcançar.

Só é possível estabelecer um plano de ação após a clara identificação das causas do

problema. Existem várias maneiras de traçá-lo, uma delas é através da ferramenta 5W1H que

apresenta o passo a passo de como elaborar as mudanças. De acordo com Franz (2003), com o

5W1H pode-se elaborar a estratégia de ação do plano, que deve bloquear as causas

fundamentais do problema.

Brasil (apud CANO, 2006, p.30) define algumas perguntas para cada etapa da

ferramenta 5W1H:

a) O que/Que/Qual (What)

- Quais são os insumos do processo?

- Que produto/serviço o processo produz?

- Quais são as metas, padrões e indicadores de desempenho do processo?

- Quais são os métodos e tecnologia empregada?

- Qual o grau de satisfação do cliente com o processo?

b) Onde (Where)

- Onde o processo é planejado, executado e avaliado?

- Onde o processo deveria ser executado?

c) Quem (Who)

- Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?

- Quem participa das decisões?

- Quem deveria executar o processo?

36

d) Quando (When)

- Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo com o mesmo?

- Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes com o processo?

- Quando o processo é planejado e avaliado?

- Quando o processo deve ser executado?

- Quando cada subprocesso deve ser executado?

e) Por que/Para que (Why)

- Porque/Para que esse processo existe?

- O que está sendo feito é por que é necessário?

- Por que deve ser feito dessa maneira?

f) Como (How)

- Como o processo é planejado, executado e avaliado?

- Como as informações são registradas e disseminadas?

- Como é avaliada a satisfação do cliente?

- Como está o desempenho do processo?

Porém, as empresas hoje apresentam mais uma preocupação que deve ser acrescentada

nessa ferramenta, os custos para implantação desse plano de ação. Nesse caso, a ferramenta se

transforma em 5W2H, que “é a evolução da 5W1H, sendo sua única diferença a inclusão da

pergunta em inglês How Much, elevando-se assim para dois, o número de perguntas que

começam com a letra H” (CANO, 2006, p. 30).

Então, Brasil (apud CANO, 2006, p.30) inclui a questão How Much:

g) Quanto/Custo (How Much)

- Qual será o custo do projeto?

- Quantos recursos serão necessários?

- Quanto se irá gastar com matéria-prima?

- Quantos colaboradores serão necessários?

Campos (apud PRETTO, 2007, p. 5) define 5W2H como “um método que permite

definir o mais claramente possível um problema, uma causa ou uma solução. É utilizado

para descrever de maneira completa um problema ou um plano de ação”. Com esse método é

possível definir além das ações corretivas para os problemas, a estrutura que será necessária

para tal, como, equipe responsável, local da ação, custos, entre outros. Dessa maneira, as

37

ações são percebidas de forma simples, rápida e prática por todas as pessoas da organização,

facilitando sua implementação.

2.5.4 Gráfico de Pareto

O Gráfico de Pareto é um gráfico gerado com o resultado de uma análise onde o

objetivo é classificar os itens em ordem de prioridade. Estudos de Vilfredo Pareto contataram

que a proporção 80/20 ocorria com muita freqüência, por exemplo, 80% dos problemas de

qualidade ocorriam devido a 20% das prováveis causas dos mesmos. Com base nisso, Juran

propôs “a análise de Pareto como forma de separar os poucos elementos vitais em uma

análise” e separá-los dos muitos triviais (CORRÊA et al. 2007, p.214).

Essa classificação ordenada de acordo com a prioridade pode garantir que os

problemas que causam maiores efeitos sejam resolvidos primeiro, garantindo assim maior

eficiência na solução dos problemas.

2.5.5 Fluxograma

O fluxograma é um diagrama do processo que permite a visualização da seqüência

detalhada da produção. Segundo Falconi (1992, p.55) ele “é fundamental para a

padronização desse processo” e seu objetivo, de acordo com Corrêa (2007, p.212), “é a

listagem de todas as fases do processo de forma simples e de rápida visualização e

entendimento”.

Cada forma geométrica do diagrama tem um significado diferente, os principais são o

retângulo, que representa um processo, o losango, que indica que naquele momento alguma

decisão tem que ser tomada e uma elipse que representa o início e o término do fluxograma.

38

2.5.6 Folha de Verificação

Folha de Verificação é uma ferramenta simples e direta de coleta de dados, que tem

como objetivo manter as metas da qualidade já alcançadas. Essas folhas devem conter o

procedimento correto a ser seguido e as verificações que deverão ser feitas para que os

problemas não voltem a ocorrer. Ela pode aparecer de diversas formas dentro da empresa,

uma delas é o checklist (CORRÊA et al. 2007).

2.5.7 Procedimento Operacional Padrão

O Procedimento Operacional Padrão (POP) nada mais é do um documento que contém

a descrição detalhada de todas as operações necessárias para que uma tarefa seja cumprida, ou

seja, um roteiro que deve ser seguido para que essa tarefa seja realizada sempre da mesma

maneira, consequentemente, diminuindo a variabilidade do processo. Geralmente é originado

a partir do fluxograma da organização (WIKIPEDIA, 2009).

A pesquisa realizada aborda uma pequena parte do que pode ser utilizado para auxiliar

na obtenção de qualidade, mostrando que não existe um método, ferramenta ou técnica

melhor que outro, mas que eles devem ser utilizados em conjunto, como complemento para a

obtenção dos objetivos desejados.

39

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo apresenta a metodologia utilizada na pesquisa, caracterizando-a quanto

sua natureza, classificação e à área em que foi realizada a pesquisa, os instrumentos de coleta

utilizados e às variáveis e indicadores adotados.

3.1 NATUREZA DA PESQUISA

Quanto a sua natureza, uma pesquisa pode ser classificada quantitativa ou

qualitativamente. Segundo Richardson (apud MUNIZ, 2008, p.37) um modelo quantitativo

“descreve a complexidade de determinado problema, analisa a interação de variáveis,

classifica processos dinâmicos e possibilita o entendimento do comportamento dos

indivíduos”. Pode-se acrescentar ainda que esse método utiliza técnicas estatísticas tanto na

coleta de dados quanto no seu tratamento.

Já o modelo qualitativo, de acordo com Borgan (apud MARTINS, 2008) apresenta

como característica a fonte direta de dados e sua análise intuitiva além da preocupação com o

processo e o resultado. “Em se tratando das diferenças existentes, o método qualitativo difere

do quantitativo pela forma de coleta de dados e por não empregar instrumentos estatísticos”

(MARTINS, 2008). Isso favorece a análise subjetiva dos dados, alcançando resultados que

não são detectados por meio de técnicas de mensuração.

A abordagem qualitativa é apropriada quando o autor desenvolve conceitos e idéias a

partir de padrões encontrados nos dados, tem como base estudos de campo, onde o

pesquisador acompanha e avalia a realidade do ambiente estudado. Já a quantitativa é

utilizada quando existem medidas quantificáveis.

Este trabalho é de caráter qualitativo, fornecendo apenas informações sobre as

características pesquisadas.

40

3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Segundo Machado e Miranda (apud QUEIROZ, 2008, p.39):

uma pesquisa pode ser classificada de acordo com dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa pode ser exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista. Quanto aos meios, a pesquisa pode ser bibliográfica, documental, experimental, participante, pesquisa-ação, pesquisa de campo e estudo de caso.

Este trabalho pode ser classificado, quanto aos fins como descritivo porque tem como

objetivo descrever os aspectos de determinado fenômeno em uma organização social. E

quanto aos meios como bibliográfico, pois ele apresenta embasamento teórico através de

pesquisas em livros, teses, dissertações, artigos, internet e outros, comprovando assim a

veracidade das informações; e estudo de caso, pois estudará uma empresa específica no setor

siderúrgico.

3.3 DELIMITAÇÃO DA ÁREA DA PESQUISA

Este trabalho foi realizado no setor de lingotamento de uma indústria siderúrgica na

cidade de Ribas do Rio Pardo, situada no Mato Grosso do Sul. A finalidade desse estudo é

analisar um trabalho realizado por funcionários da usina na geração de sucata durante o

processo produtivo do ferro gusa, comparando-o com a teoria existente sobre o assunto.

41

3.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Os dados utilizados no trabalho foram fornecidos pela empresa, juntamente com

documentos históricos da mesma.

3.5 VARIÁVEIS

Lakatos e Marconi (apud MARTINS, 2008, p.49) caracterizam uma “variável como

uma classificação ou medida; uma quantidade que varia; um conceito operacional que contém

ou apresenta valores; aspecto, propriedade ou fator, discernível em um objeto de estudo e

passível de mensuração”.

Cada variável apresenta indicadores que são utilizados para indicar e/ou aferir a

variável dentro do trabalho. O quadro 2 apresenta as variáveis, suas definições e os

indicadores utilizados nesse trabalho.

42

VARIÁVEIS DEFINIÇÕES INDICADORES

1. Ciclo PDCA

È uma metodologia que pode ser usada para planejar, controlar, e melhorar a qualidade.

- Planejar (Plan); - Fazer (Do); - Checar (Check); - Agir (Action).

2. Ferramentas da qualidade

Ferramenta da qualidade são os recursos que deverão ser utilizados para controlar, melhorar e garantir a qualidade. (CAMPOS apud FONSECA et al. 2006)

- Brainstorming; - Diagrama de Causa e Efeito; - Gráfico de Pareto; - Fluxograma; - Folha de Verificação - Procedimento Operacional Padrão.

3. Técnicas da qualidade

Indicam como deve ser feito e a forma mais adequada para execução de uma tarefa da qualidade. (CAMPOS apud FONSECA et al. 2006)

- Plano de Ação; - 5W1H; - 5W2H.

Quadro 2: Variáveis e indicadores da pesquisa Fonte: Pesquisa direta, 2009.

A seguir, proceder-se-á o estudo de caso da empresa do setor siderúrgico, no intuito de

avaliar a utilização do método de melhoria da qualidade do processo produtivo através do

ciclo PCDA.

43

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Neste capítulo serão apresentados os dados referentes às características da empresa

estudada, o histórico, o fluxograma do processo produtivo, e o estudo já realizado na mesma

sobre a geração de sucata durante o processo. Em seguida, será apresentada uma análise desse

estudo, confrontando o que foi aplicado na usina com a teoria referente ao assunto.

4.1 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA: O CASO

A empresa estudada é uma produtora de ferro gusa para produção de aço. O Grupo

cujo ela pertence é atuante no setor minero-siderúrgico e é constituído de duas siderúrgicas,

unidade Ribas do Rio Pardo e Campo Grande, uma mineradora localizada em Corumbá, todas

no estado do Mato Grosso do Sul, uma transportadora com sede na cidade de Castro, no

Paraná, e eucaliptais localizados próximos à cidade de Ribas do Rio Pardo.

O Grupo atua neste mercado há 37 anos e constitui-se de duas holdings, sua matriz é a

unidade de Ribas do Rio Pardo, que está atuando desde maio de 1995. Essa Unidade é

composta por dois altos-fornos a carvão vegetal com volumes úteis de 174m³ e 212m³ cada,

possuindo uma capacidade anual de produção acima de 240.000 toneladas de ferro gusa de

aciaria e nodular, matérias-primas para produção de aço. Essa usina emprega 247 funcionários

diretos, além dos terceirizados.

O minério de ferro é proveniente da região de Corumbá – MS, fornecido

exclusivamente pela mineradora do Grupo e transportado pela ALL - América Latina

Logística, via ferrovia desde Corumbá até o destino final que, nesse caso, é Ribas do Rio

Pardo. A ferrovia possui um desvio que adentra ao pátio interno da usina, facilitando a

logística interna da siderúrgica.

A usina possui co-geração de energia elétrica proveniente de duas centrais geradoras

com potência instalada total bruta de 5900 kw, cujo combustível principal é o gás de alto-

forno proveniente do próprio processo de fabricação do ferro gusa.

44

A Siderúrgica fornece ferro gusa em todo o país destacando-se, como seu principal

cliente, a Companhia Gerdau s/a, com parceria há mais de 36 anos. Esporadicamente, exporta

a produção a empresas coligadas ao Grupo Gerdau e/ou fornece para a Companhia Belgo.

O transporte do produto é realizado pela transportadora do Grupo, através de frota

própria de caminhões destinados exclusivamente ao atendimento das necessidades do Grupo.

Recentemente, o Grupo está atuando em Campo Grande, com um alto forno e está se

preparando para construir uma nova Usina Siderúrgica com capacidade anual acima de 60.000

toneladas de ferro gusa.

4.1.1 Fluxograma de produção do ferro gusa

A elaboração do fluxograma do processo produtivo é fundamental, pois possibilita sua

fácil visualização e auxilia no seu entendimento. A figura 8 representa o fluxograma de todo o

processo produtivo de ferro gusa na usina estudada.

45

Descarregar no pátio da ferrovia

Chegada do minério de ferro

Chegada do calcário

Chegada do carvão vegetal

Pesar

Transportar para o silo na usina

O silo da usina está vazio?

Reaproveitar sucata?

Transportar para o silo no pátio de

estoquesPesar

Pesar

Descarregar no silo na usina

Enfornar

Esperar reação de redução do ferroAbrir o fornoComposição

especial?Vazão muito

grande?Lingotar direto nas

formas

Lingotar na panela Adicionar ligas

Lingotar nas formasDesenformar

Tamborar Estocar na usina Pesar Expedir

Adicionar sucata na panela Lingotar na panela

S

SS S

N

NNN

Peneirar

Figura 8: Fluxograma de produção do ferro gusa Fonte: Pesquisa direta, 2009.

A produção de ferro gusa na usina estudada utiliza minério de ferro, carvão vegetal e

calcário como principais matérias-primas, a bauxita, sucata e algumas ligas, como níquel,

molibdênio, entre outros, são utilizadas somente quando os clientes solicitam algum tipo de

ferro gusa especial.

A usina conta com dois tipos de transporte para esses materiais: rodovia e ferrovia.

Pela rodovia é transportado o carvão vegetal que é produzido em carvoarias na região

próxima à usina. O caminhão carregado com o carvão entra na usina, é pesado na expedição e

depois é descarregado diretamente nos silos de carvão.

46

Considerando que a produção desse carvão se situa próxima da usina e que o

transporte rodoviário é um meio relativamente rápido, o carvão não necessitaria de estoques

muito elevados. Porém, além de representar 80% do volume de carregamento do forno, no

período de verão, as chuvas dificultam a produção e pioram a qualidade do produto,

necessitando um aumento na quantidade enfornada para compensar a perda de temperatura

devido a sua umidade. Isso justifica as elevadas dimensões dos silos.

Já o minério de ferro e calcário são transportados via ferrovia. A descarga desses

materiais ocorre no pátio da ferrovia, e então, a carga é pesada na expedição e descarregada

no pátio da usina, onde ficam estocados. A partir daí, de acordo com a necessidade da

produção, esse material é colocado nos respectivos silos da usina. Nesse caso é aconselhável

um estoque de segurança, pois essas matérias-primas são trazidas de regiões distantes e o

transporte ferroviário é mais lento.

Porém, os estoques de minério de ferro na usina, muito acima dos limites de

segurança, são justificados por sua composição instável, impossibilitando que ele seja

descarregado diretamente no silo da usina. Nos pátios de estoque, o minério passa pelo

processo de blendagem, onde o minério de menor qualidade é misturado com um melhor até

que apresente composição própria para o consumo, e quanto mais estável, melhor.

Após a reposição dos respectivos silos, inicia-se o processo de carregamento do alto-

forno. Ele é abastecido através de um sistema automatizado controlado pelo PLC

(Controlador Lógico Programável). As matérias-primas a serem introduzidas no forno saem

dos silos através de correias transportadoras e são levadas até o topo do forno. Nesse trajeto,

elas são peneiradas, para a separação dos finos, pesadas, para controle de carga e lançadas na

correia transportadora que as conduzirá até o alto-forno.

Para que a operação do forno seja constante, a matéria-prima tem que ser regular, ou

seja, não apresentar significativas variações como teor de ferro, de silício, de enxofre, de

fósforo, material volátil, cinzas, entre outros, e também apresentar umidade e granulometria

controladas. Atualmente, devido a essa variabilidade, é necessário fazer a correção horária do

carregamento, através do cálculo do leito de fusão, alterando assim as quantidades de cada

matéria-prima da próxima carga enfornada.

O alto-forno é um reator metalúrgico, revestido internamente por refratários, cuja

principal característica é reduzir hematita (Fe2O3), presente no minério de ferro,

transformando-a em ferro (Fe). Na usina estudada, para que essa reação ocorra, é necessária

adição de carvão vegetal que desempenha importantes funções nessa reação de redução. Ele é

combustível, liberando calor necessário para que o processo ocorra, é elemento gerador de gás

47

redutor (C(s)) que regenera o gás CO2 a partir da reação de gaseificação com o carbono (CO2 +

C(s) = 2CO(g)) e é elemento permeabilizante e estrutural da carga.

Há também a adição de calcário que servirá de fundente. Assim, os elementos

presentes no minério de ferro, com exceção do ferro, reagem com esse calcário, formando a

escória, subproduto da produção de ferro gusa, deixando o ferro (Fe) livre para que ocorram

as demais reações.

Para que a redução ocorra, o carregamento de matéria-prima no topo do forno é feito

em alternadas camadas de minério de ferro, carvão vegetal, calcário, e o conjunto das três são

considerados uma única carga.

O alto-forno é um forno de cuba que opera em regime de contra corrente, ou seja, o ar

é injetado para cima e a matéria-prima desce, por gravidade, reagindo com esse ar. O O2

presente no ar reage com o carvão vegetal formando monóxido de carbono (CO) liberando

calor e reduzindo o óxido de ferro presente na carga que desce em contra corrente. A matéria-

prima requer um tempo para alcançar o fundo do forno na forma de metal fundido (ferro gusa)

e escória líquida (mistura de óxidos não reduzidos).

Estes produtos líquidos são retirados do forno (vazados) em intervalos regulares de

tempo, chamado de lingotamento. Para isso, o forneiro recebe a ordem do supervisor para

abrir o forno, operação que consiste em desobstruir o furo de corrida, dando a passagem para

esse metal líquido e escória. A escória então é separada do metal por diferença de densidade e

ele é conduzindo, através dos canais de corrida, até a roda de lingotar, podendo ou não passar

primeiro pela panela.

A roda é um equipamento giratório que contém as fôrmas para produção de ferro gusa

regular, denominados de lingotes. Essa roda gira de acordo com o acionamento do operador

de roda que controla a velocidade de giro em função da vazão do metal.

Em alguns casos, o ferro gusa precisa ser lingotado primeiro na panela antes de chegar

nas formas. Alguns fatores são:

a) Quando o cliente faz um pedido especial e é necessário adição de algum elemento

de liga no ferro gusa ou injeção de O2 para produção de um ferro mais “puro”;

b) Quando é necessário utilizar sucata de ferro como matéria-prima para a produção de

ferro gusa;

c) Quando a vazão do lingotamento está muito elevada e a roda de lingotar não

suportar o volume de ferro gusa que está vazando.

48

Os lingotes então são retirados das formas ainda com elevadas temperaturas e são

levados para o sistema de tamboramento que é utilizado para separar o produto final (gusa

regular) das sucatas (gusa irregular). Enquanto o tambor gira, os produtos sub-dimensionados

(sucatas) passam pelos orifícios do mesmo, caindo em correias transportadoras que os

direcionam para fora do galpão, separando-os dos lingotes regulares, que são estocados no

pátio e vendidos.

O fluxograma da produção auxilia no entendimento do processo, facilitando assim

qualquer estudo desenvolvido nesse contexto.

4.2 INTRODUÇÃO DO CICLO PDCA NO PROCESSO DE LINGOTAMENTO

Uma organização está sempre em busca da maximização de seus lucros e uma das

maneiras de alcançá-la é através da diminuição das perdas durante a produção. A alta geração

de sucata durante o processo produtivo do ferro gusa é um dos problemas enfrentados pelas

empresas, então passou a ser alvo de estudos com o objetivo de eliminá-la ou, ao menos,

diminuí-la.

Para tal, a alta direção da usina escolheu algumas ferramentas da qualidade para

analisar e melhorar esse processo. Com isso, foi aplicado o ciclo PDCA para melhoria no

processo de lingotamento, que é onde ocorre essa alta geração de sucata. A figura 9 representa

dados fornecidos pela empresa para instrução das pessoas quanto à utilização do ciclo PDCA.

49

Figura 9: Instruções para o ciclo PDCA Fonte: Adaptado do documento fornecido pela empresa, 2009.

Com a escolha do problema, finaliza-se a primeira fase da etapa P do ciclo PDCA de

melhoria, que consiste na identificação do problema. As outras fases dessa mesma etapa são:

observação do problema, análise do processo e elaboração de um plano de ação.

A fase de observação do problema, de acordo com dados da empresa, consiste em

investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários

aspectos, permitindo assim entender melhor o problema de modo a focalizar a ação. Não

foram fornecidos dados de como essa tarefa foi realizada.

Concluída essa fase, passou-se a análise do problema, realizada através de um

diagrama de Causa e Efeito, elaborado pela gerência e pelos supervisores de produção. A

figura 10 representa esse diagrama construído pela empresa após a identificação das causas.

50

Figura 10: Diagrama de Ishikawa para alta geração de sucata de bica Fonte: Adaptado do documento fornecido pela empresa, 2009.

Foram citadas várias causas que provocavam a alta geração de sucata de bica, são elas:

a) MEDIDA

- Baixa temperatura do metal;

- Alta temperatura do metal;

- Baixa velocidade de escoamento do metal.

b) MÁQUINA

- Falta de panela;

- Bica de corrida muito larga;

- Panela suja;

- Panela fria;

- Falta de ponte rolante.

c) MÃO-DE-OBRA

- Falta de treinamento;

- Falta de paneleiros.

d) MÉTODO

- Queima da sucata descontínua;

- Sucatas de bicas jogadas ao chão;

- Falta de limpeza do gusa na bica durante as corridas.

51

Terminada a fase de análise das causas, a gerência elaborou um plano de ação para

tratar as causas fundamentais do problema. A empresa forneceu somente o plano de ação, não

explicando como foi sua elaboração. Ele está representado pelo quadro 3.

Plano de Ação - Alta Geração de sucata de bica Causas Raízes Ação Como Quando Quem Status

Alta e baixa temperatura do gusa

Trabalhar com temperatura do gusa entre 1350 e 1420ºc

Definindo leitos de fusão e atuando no carbono fixo Diariamente Sr. X

Baixa vel de escoamento do metal

Manter velocidade adequada do fluxo de corrida

Abrindo furo de corrida com barra de 3/4" Diariamente Sr. Y

Baixa vel de escoamento do metal

Treinar equipe

Indo na área e orientando equipe como fazer em caso de interrupção do fluxo de gusa

Diariamente Sr. Y

Canal de corrida muito largo

Trocar canal de corrida por outro de medidas padronizadas

Confeccionando canais reservas

Parada programada Sr. Z

Falta de paneleiros Contratar pessoas ? Sr. W

Falta de treinamento Treinar equipe

Indo na área e orientando equipe como e o que fazer para queimar sucatas

Diariamente Sr. Y

Falta de panela

Trocar panelas com mais rapidez

Deixando panelas reservas e estruturas para trocá-las

Sr. Z

Panela suja Limpar panela com rapidez

Passando todas corridas de gusa pela mesma e cobrando eficiência dos supervisores e paneleiros

Sr. Y

Falta de ponte rolante

Manter ponte em funcionamento

Dando manutenção preventiva na mesma Diariamente Sr. Z

Queima descontínua de sucata

Queimar toda sucata produzida

Orientando e cobrando supervisores e paneleiros Diariamente Sr. Y

Falta de limpeza das bicas durante a corrida

Treinar equipe Indo na área e orientando equipe como e o que fazer para limpar bicas

Diariamente Sr. Y

Sucatas de bicas jogadas no chão

Treinar equipe Orientando e educando equipe na área. Diariamente Sr. Y

Quadro 3: Plano de Ação Fonte: Adaptado do documento fornecido pela empresa, 2009.

52

As ações foram elaboradas em cima de cada causa raiz identificada no diagrama de

Causa e Efeito. São elas:

a) Alta e baixa temperatura do gusa. Para uma operação ideal, a temperatura do

gusa deve estar numa faixa entre 1350 a 1420°C, para que isso ocorra, define-se o leito

de fusão e atua corretivamente no carbono fixo;

b) Baixa velocidade de escoamento do metal. Para se atingir a velocidade adequada,

deve-se abrir o forno com uma barra de 3/4";

c) Canal de corrida muito largo. Para solucionar esse problema, deve-se

confeccionar outro canal de corrida dentro dos padrões e efetuar a troca numa parada

programada;

d) Falta de paneleiros. Deve-se contratar mais funcionários para o cargo;

e) Falta de treinamento. Para isso, deve-se treinar a equipe orientando com relação

ao reaproveitamento da sucata na produção;

f) Falta de panela. A ação consiste em fazer trocas rápidas das panelas, para isso é

necessário que as panelas e a estrutura necessária para efetuar a troca estejam

reservadas para tal tarefa;

g) Panela suja. Deve-se limpar a panela rapidamente, para isso, todas as corridas do

gusa devem passar pela mesma panela, além disso, deve-se cobrar dos funcionários

eficiência com relação a execução da tarefa;

h) Falta de ponte rolante. Por ser um equipamento essencial para a operação da

usina, a ponte rolante deve estar sempre em funcionamento, por isso deve-se fazer

manutenção preventiva e não corretiva;

i) Queima descontínua da sucata. Para que isso não ocorra, deve-se treinar as

pessoas para que se reaproveite toda a sucata gerada na usina como matéria-prima.

j) Falta de limpeza das bicas durante a corrida. A equipe responsável deve ser

treinada de modo que realize a tarefa corretamente.

l) Sucatas de bicas jogadas no chão. Para que isso não ocorra, deve-se treinar toda a

equipe, educando com relação à maneira correta de agir.

Essa foi à documentação fornecida pela empresa para a realização desse trabalho.

53

4.3 DISCUSSÃO – RELAÇÃO TEORIA E PRÁTICA NA APLICAÇÃO DAS

FERRAMENTAS E TÉCNICAS DA QUALIDADE NO GIRO DO CICLO PDCA

No tópico anterior foi apresentado o trabalho realizado pela empresa sobre a alta

geração de sucata, no setor de lingotamento da usina, juntamente com os dados gerados.

Assim, este tópico confronta a teoria com a prática conforme proposto pelos objetivos do

estudo.

O quadro 4 apresenta as ferramentas e técnicas utilizadas em cada fase da aplicação do

ciclo PDCA de melhoria pela empresa, bem como as que a teoria estudada indica para a

realização da mesma tarefa.

FASES DO CICLO PDCA

DE MELHORIA EMPRESA BASE TEÓRICA DO ESTUDO

Identificação e Priorização

do problema - Custos.

- Fluxograma;

- Folha de verificação;

- Gráfico de Pareto.

Observação do problema - Não foram fornecidos esses

dados.

- Fluxograma;

- Folha de Verificação.

Análise das causas

- Brainstorming (gerência e

supervisão);

- Diagrama de Causa e Efeito.

- Brainstorming (gerência e

supervisão e funcionários);

- Diagrama de Causa e Efeito.

Plano de Ação - 3W1H.

- 5W1H;

- 5W2H;

- Gráfico de Pareto.

Verificação - Não foram fornecidos esses

dados.

- Fluxograma;

- Folha de verificação;

Padronização - Não foram fornecidos esses

dados.

- Procedimento Operacional

Padrão (POP).

Conclusão - O ciclo PDCA proposto pela

empresa não possui essa fase.

- Discussão e apresentação de

resultados de todo o trabalho. Quadro 4: Empresa X Teoria Fonte: Pesquisa direta, 2009.

54

Seguindo pela ordem, a aplicação do ciclo PDCA de melhoria inicia-se com a

identificação e priorização do problema. Dessa forma, nessa fase o problema a ser estudado é

escolhido dentre todos os da organização. O critério de avaliação utilizado pela empresa na

escolha do problema foram os gastos (custos e despesas) relacionados com a alta geração de

sucata durante o processo produtivo.

Contudo, a teoria indica ferramentas de auxílio a essa tomada de decisão, garantindo

que o problema escolhido para ser solucionado seja o que gere maiores efeitos na produção.

São elas: o Fluxograma, a Folha de Verificação e o Gráfico de Pareto. O fluxograma

possibilita visualizar melhor todas as etapas do processo produtivo, auxiliando no

entendimento do mesmo. Para a coleta dos dados do processo deve-se utilizar a folha de

verificação para daí então, gerar o Gráfico de Pareto distribuindo os problemas identificados

em ordem de prioridade, garantindo assim que os mais graves sejam resolvidos primeiro e que

os esforços gastos para tal gerem bons resultados.

Resolvendo os problemas mais graves primeiro, os resultados são facilmente

percebidos por todos, afetando inclusive a motivação dos funcionários, pois quando um

trabalho desse tipo produz resultados positivos e as pessoas envolvidas no processo recebem o

devido reconhecimento, elas se sentem mais motivadas e comprometidas em buscar novas

soluções e manter os patamares da qualidade já alcançados.

A próxima fase é a observação do problema que, segundo dados da empresa é feita

através da análise de estratificação, que consiste em investigar as características específicas do

problema com uma visão ampla e sob vários aspectos, permitindo entendê-lo melhor e de

modo a focalizar a ação. Não se pode afirmar como essa investigação foi realizada, pois a

empresa não forneceu a documentação relacionada a essa fase. A teoria indica a elaboração de

um fluxograma do sub-processo onde o problema ocorre, detalhando-o cuidadosamente, após

isso, inicia-se a coleta de dados específicos como, histórico, as perdas causadas pelo mesmo,

entre outros, através da folha de verificação.

Cabe aqui ressaltar ainda que essas informações devem ser registradas, garantindo que

não falte detalhes importantes do problema ou ainda que se possa verificar algum erro na

observação. Não se pode descartar também a possibilidade de concluir na etapa de verificação

que o problema não foi solucionado e que então necessita-se retornar para a fase de

observação. Então, com essas informações devidamente documentadas pode-se claramente

identificar o erro da análise e continuar a girar o PDCA normalmente.

A seguir inicia-se a análise do processo feita através do diagrama de causa e efeito, de

acordo com as instruções dadas pela usina. As causas, identificadas através da aplicação de

55

Brainstorming com gerentes e supervisores de produção, foram divididas corretamente em

suas categorias. Porém, o que chama atenção é o fato de não apresentar nenhuma causa

relacionada com a matéria-prima ou com o meio ambiente, o que normalmente é improvável.

A realização dessa fase está de acordo com a teoria sobre o assunto, com a ressalva de que o

Brainstorming inclua também funcionários do setor, tornando-se assim mais completo e

menos suscetível a erros.

A última fase da etapa P consiste em elaborar um plano de ação para que as causas

raízes sejam eliminadas de forma efetiva. A idéia do plano de ação proposto pela usina está

correta e pertinente. Contudo, na teoria esse plano de ação deve ser um 5W1H e, caso

necessite acrescentar os custos para execução do plano, deve-se elaborar um baseado no

5W2H, ou seja, estruturado sob as perguntas: o que?, quando?, por quê?, por quem?, onde?,

como? e quanto?. Mas na realidade, no trabalho realizado pela usina, esse plano não passa de

3W1H: o que? como? quando? e quem?. Nele não é apresentado o local onde as mudanças

irão ocorrer, nem o motivo das mesmas. Além do mais, ele não trata dos custos que

organização terá para execução desse plano, fator fundamental para a efetivação do mesmo.

Outro confronto entre teoria e prática está nas instruções do ciclo PDCA apresentado

pela empresa. Como ele se trata de um PDCA de melhoria, o plano de ação deveria ser

estruturado em ações que modificassem, melhorassem a maneira como as tarefas são

executadas hoje, garantindo assim a evolução do processo. Entretanto, no plano elaborado,

várias ações estão baseadas no gerenciamento da rotina, e isso pode ser verificado no plano

através das respostas que preenchem a coluna “quando”. Uma ação que deve ser executada

diariamente, não garante a evolução do processo, mas sim, o seu controle, tornando-o

constante. Além do mais, um PDCA de melhoria deve apresentar uma data limite para

término da execução de todas as tarefas do plano para que se possa assim, continuar o giro do

ciclo, verificando se os resultados foram obtidos.

Segundo a teoria, uma ferramenta útil para se iniciar a execução do plano de ação é o

Gráfico de Pareto, pois com ele é possível listar as causas em ordem de prioridade, garantindo

que as mais importantes sejam bloqueadas primeiro, aumentando a eficiência do trabalho.

É interessante notar que foi acrescentada uma coluna a esse plano de ação

representando o status da ação, que pode ser entendido como sua execução ou não. Por estar

em branco e por não ter sido apresentado mais documentos sobre o trabalho, pode-se supor

que a aplicação desse ciclo PDCA terminou com a elaboração desse plano, ou seja, que as

ações não foram efetivadas, verificadas e padronizadas. E se elas foram não se tem controle

das mesmas, representando apenas ações isoladas, o que não garante a melhoria do processo.

56

Após a efetivação do plano de ação, a próxima etapa do ciclo é a de verificação do

processo. De acordo com a teoria, a maneira de verificá-lo é através da comparação com os

resultados anteriores. Para isso, deve-se coletar os dados do novo processo, que pode ser feito

através da folha de verificação. Outra ferramenta de auxílio é o fluxograma, pois com ele é

possível visualizar esse o novo processo.

Nesse caso, a comparação mais importante a se fazer é a diferença na geração de

sucata antes e depois da execução do plano. Mas essa coleta de dados deve também registrar

todas as operações efetuadas, todos os parâmetros empregados, como temperatura do gusa na

hora da corrida, tempo total de cada da corrida, todos os equipamentos utilizados, enfim,

todos os dados do processo.

Se for comprovada a melhoria nos resultados, inicia-se a última etapa do ciclo, a etapa

A, que é a padronização da nova maneira de produzir. Nessa etapa, deve-se desenvolver o

Procedimento Operacional Padrão (POP) para cada operação desse novo processo,

necessitando assim dos detalhes documentados anteriormente.

Observa-se também que o ciclo PDCA utilizado pela usina não apresenta a fase de

conclusão do estudo. Porém, de acordo com a teoria, ela é essencial para o trabalho, pois nela

discute-se tudo que foi realizado para a solução do problema, gerando assim o conhecimento

sobre essa nova maneira de produzir e apresentam-se os resultados obtidos.

Nota-se, portanto algumas lacunas entre o que foi realmente aplicado e o que sugere a

teoria, ou seja, entre o método de aplicação do ciclo PDCA de melhoria e as ferramentas e

técnicas utilizadas para tal, e as propostas indicadas pelo Estado da Arte.

57

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Apresentam-se neste item as conclusões obtidas ao término do trabalho e algumas

sugestões para trabalhos futuros.

5.1 CONCLUSÕES

Este trabalho teve como finalidade analisar a aplicação do ciclo PDCA de melhoria no

setor de lingotamento em um processo produtivo de ferro gusa de uma indústria siderúrgica,

confrontando-o com a teoria existente sobre o assunto. Para que o objetivo fosse alcançado o

trabalho baseou-se inicialmente nas diversas variáveis existentes relacionadas à aplicação

desse método de qualidade que foram descritas na etapa da fundamentação teórica. A partir da

descrição do trabalho realizado pela usina no setor, apresentou-se a análise da mesma,

comparando o que foi efetuado na empresa com a teoria apresentada sobre o assunto.

Para atingir o objetivo principal foram seguidos os seguintes passos: fundamentação

teórica, procedimentos metodológicos e estudo de caso abrangendo resultados e discussões.

A metodologia possibilitou a obtenção de informações necessárias para atingir os

objetivos específicos e a principal questão deste trabalho: Quais as ferramentas e técnicas

da gestão da qualidade podem contribuir no giro do Ciclo PDCA de melhoria dentro do

processo de Produção de Ferro Gusa de uma empresa do setor siderúrgico?

Com base nos dados fornecidos pela empresa e na literatura existente concluiu-se que

o Brainstorming, o Gráfico de Pareto, o Diagrama de Causa e Efeito, o 5W1H, o 5W2H, o

Fluxograma, a Folha de Verificação e o Procedimento Operacional Padrão, são as ferramentas

e técnicas da gestão da qualidade que podem dar o suporte necessário para a utilização do

ciclo PDCA de melhoria num processo produtivo de ferro gusa.

Pôde-se verificar que de todas as ferramentas descritas na teoria a empresa utilizou o

Diagrama de Causa e Efeito e um plano de ação baseado em 3W1H. Quanto ao uso do

Diagrama de Causa e Efeito, notou-se que não foram apresentadas causas relacionadas com o

meio ambiente e matéria-prima, o que parece improvável de acontecer. E a utilização do

58

3W1H indica que não foram concluídas todas as etapas para a elaboração do plano de ação

que deve ser baseado no 5W2H, pois da maneira que foi utilizado, não garante que as causas

serão bloqueadas correta e efetivamente.

Os responsáveis pelo trabalho da usina escolheram a geração de sucata interna para ser

o objeto de estudo focalizando-se apenas nos custos que essa não qualidade gera. Mesmo

sendo um sério problema para a empresa, isso só poderia ser confirmado após um estudo

detalhado e, para isso, pode-se recomendar a utilização de ferramentas como: o Brainstorming

com alguns funcionários, a gerência e supervisores para se detectar os problemas de toda a

empresa, a Folha de Verificação para coletar os dados da empresa e o Gráfico de Pareto para

listar os problemas em ordem de prioridade, possibilitando a escolha de qual deles deveria ser

solucionado primeiro.

Outra observação foi uso restrito do Brainstorming, englobando apenas gerentes e

supervisores. Recomenda-se a inclusão de alguns funcionários nessas reuniões a fim de

aproximá-los mais das questões da qualidade, comprometendo-os e também de ouvir suas

opiniões e sugestões de melhoria.

Verificou-se também que algumas ações do plano de ação proposto pela usina são

muito vagas, não especificando exatamente o que deve ser feito para que o problema não

volte a ocorrer.

Constatou-se ainda que a proposta inicial apresentada pela empresa era a aplicação do

ciclo PDCA para a melhoria do processo, contudo, a maioria das ações sugeridas no plano de

ação apresentado são baseadas no gerenciamento da rotina, realizado através do ciclo PDCA

para controle do processo. Ou seja, as ações não alteraram a maneira como é produzido o

ferro gusa, mas sim, controlaram o processo, tornando-o constante.

O que realmente geraria ganhos para a empresa seria a aplicação mais criteriosa e

detalhada do ciclo PDCA de melhoria no setor de lingotamento, combatendo as causas da alta

geração de sucata interna, e após a constatação da melhoria, controlar o processo com ciclo

PDCA de controle, gerenciando a rotina da usina, garantindo que esse problema não ocorra

novamente.

A partir da análise realizada dos dados obtidos pode-se dizer que tanto o objetivo geral

quanto os específicos deste trabalho foram alcançados, conforme demonstrado no quadro 5.

59

NATUREZA DO

OBJETIVO DESCRIÇÃO

ORDEM DE INSERÇÃO

NO TRABALHO

Objetivo Geral

Descrever as contribuições das ferramentas da gestão da qualidade aplicadas dentro do Ciclo PDCA do processo de produção do ferro gusa.

Capítulos 2, 4 e 5

Elaborar uma revisão bibliográfica sobre qualidade, gestão da qualidade, modelos de PDCA, ferramentas e técnicas da qualidade.

Capítulo 2

Verificar as etapas do sistema produtivo de ferro gusa da empresa estudada.

Capítulo 4

Identificar as ferramentas e técnicas utilizadas pela empresa para estudar o problema da geração de sucata.

Capítulo 4

Objetivos

Específicos

Relacionar a aplicação das ferramentas e técnicas da qualidade utilizadas pela empresa com a teoria estudada.

Capítulos 4 e 5

Quadro 5: Seqüência dos objetivos e ordem de inserção no trabalho Fonte: Pesquisa direta, 2009.

O quadro 5 indica a ordem em que os objetivos foram alcançados durante o trabalho,

cumprindo a proposta inicial. O próximo item irá apresentar as recomendações para trabalhos

futuros.

5.2 RECOMENDAÇÕES

Ao longo da realização do presente trabalho foram identificados alguns temas

relacionados à Gestão da Qualidade que poderão originar trabalhos mais específicos a serem

desenvolvidos na empresa estudada. São propostos os seguintes temas:

a) Estudos para elaborar e implementar o ciclo PDCA de melhoria em todo o processo

produtivo da empresa;

b) Estudos para elaborar e implementar o ciclo PDCA de controle em todo o processo

produtivo da usina.

60

6. REFERÊNCIAS

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