El proceso del habeas data, tipos y subtipos

Tema: La burocracia

AO DE LA PROMOCION DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMATICO

FACULTAD DE DERECHO CORPORATIVO

CURSO:

DERECHO ADMINISTRATIVO I

DOCENTE:

CAMACHO VASQUEZ AUGUSTO JUAN

TEMA:

LA BUROCRACIA

CICLO:

V

ALUMNO:

GAMARRA OSCO, Norfolk

TUMBES - PER

2014

.

DEDICATORIA

Amishijos,Pamela GabrielyBrbara,quienesson la fuerza que tengo y a mi esposa Gloria Edelmira.

AGRADECIMIENTO

Agradezco a la Universidad Privada TELESUP, por haberme abierto las puertas de este prestigioso templo del saber.Alrector porentregaralasociedadbuenos profesionalescapaces para eldesarrollo de la sociedad de nuestro Pas. Y, a todos mis compaeros y en especial a mi familia que me ayuda y me apoya en todos este ciclo de estudio.

CAPITULO 1

INTRODUCCION

La Teora de la Burocracia iniciada con los trabajos de Max Weber, ha sido uno de los paradigmas axiales en la Teora de la Organizacin. La bastedad de sus aportes trasciende el mbito organizativo, ya que la burocracia es una organizacin de carcter social y poltico, diseada como medio eficaz para asistir a los modernos Estados.

Es entonces nuestra pretensin, abordar las dimensiones del modelo de burocracia weberiana, a fin de comprender la esencia tcnico poltica de este fenmeno, para luego contrastarla con aportes posteriores, en buena parte crticos gestados en Economa, la Sociologa y la propia Teora de la Organizacin, que dan cuenta de las nuevas dimensiones que ha cobrado la burocracia.

CAPITULO 2

ORGENES DE LATEORADE LA BUROCRACIA

La teora de laburocraciase desarroll dentro de laadministracin, enfuncinde los siguientes aspectos:

La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban dos(2) puntos de vista extremistas e incompletos sobre laorganizacin, creando la necesidad de un enfoque. Ms amplio y completo, de laestructuray de los participantes dela organizacin.

Se hizo necesario unmodelode organizacin racional, capaz de caracterizar todas lasvariablesinvolucradas, y elcomportamientode los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana.

El creciente tamao y la complejidad de lasempresaspasaron a exigirmodelosorganizacionales mejor definidos. La "industriaen granescaladepende de la organizacin, dela administraciny de las personas con diferentes habilidades. Hombres ymujeresdeben situarse en diferentes sectores deproducciny en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados". La teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.

El resurgimiento de lasociologade la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a unhombrepara que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que susemocionesinterfieran con sudesempeo. La sociologa de la burocracia propuso un modelo de organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. Apartirde all surge la teora de la burocracia en laadministracin.

CAPITULO 3

ORIGENES DE LA BUROCRACIA

La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de losmediosa losobjetivospretendidos, con el fin de garantizar la mximaeficienciaen la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base delsistemamoderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento.Weberseala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de unnuevoconjunto denormasmorales, a las cuales denomin "ticaprotestante":el trabajoduro como ddiva de Dios, elahorroy el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos ensmbolosmateriales. Verific que elcapitalismo, la burocracia yla cienciamoderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos.Weber consider la burocracia como un tipo depoder.

TIPOS DE SOCIEDAD

Weber distingue tres(3) tipos desociedad:

La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. (familia)

La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos)

La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)

TIPOS DE AUTORIDAD

A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo deautoridad. "Autoridad significa laprobabilidadde que una orden especfica sea obedecida". La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Poder significa, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, an en contra de cualquier tipo deresistenciay cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El poder es la posibilidad de imposicin arbitraria por parte de unapersonasobre laconductade otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar suejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qu determinado nmero de personas obedece las rdenes de alguien, confirindole poder. Esa aceptacin, esa justificacin del poder, se llamalegitimacin.

La autoridad es legtima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominacin. La dominacin significa que la orden del dominador influencia a los dominados, de tal manera que el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados. La dominacin es una relacin de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligacin es obedecer sus rdenes.

Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen en la mente delldery de los subordinados, determinando la relativa estabilidad de la dominacin, refleja las diferencias bsicas entre los diversossistemasde dominacin. Weber establece una tipologa de autoridad basndose, en lasfuentesy tipos de legitimidad aplicados.

La dominacin requiere unaparatoadministrativo, cuando la dominacin se ejerce sobre un nmero de personas y un vasto territorio, necesitapersonaladministrativo para ejecutar las rdenes y servir como punto de unin entre el gobernante y los gobernados.

Weber describe tres(3) tipos de autoridad legtima:

Autoridad tradicional.

Autoridad carismtica.

Autoridad legal, racional o burocrtica.

Autoridad tradicional

Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. Eldominiopatriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse porherenciay es conservador. Todocambiosocial implica ruptura de las tradiciones.

En la dominacin tradicional, la legitimacin del poder viene dada de la creencia en el pasado eterno, en lajusticiay en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El lder tradicional es el seor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aunque sus rdenes sean personales y arbitrarias, suslmitesse fijan a partir de costumbres y hbitos, y sus sbditos obedecen porrespetoa su estatus tradicional.

Cuando la dominacin tradicional, se extiende, puede asumir dos (2) formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia:

forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominacin tradicional son losservidoresdel "seor" y dependen econmicamente de l.

forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma con relacin al "seor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestndole un juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del "seor" en lo que atae a remuneracin y subsistencia.

b) Autoridad carismtica

Los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la influencia de lapersonalidady delliderazgodel superior con el cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia.

El lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee habilidades mgicas o muestras de herosmo o poder mental de persuasin y no debido a su posicin o jerarqua. Es una autoridad basada en la devocin afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma.

La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arrebato que consigue imponer a sus seguidores.

Cuando la dominacin carismtica incluye un n de seguidores, el aparato administrativo est constituido por los discpulos y subordinados ms leales t devotos, para desempear el papel de intermediarios entre el lder carismtico y la masa. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. El personal administrativo es escogido y seleccionado segn la confianza que el lder deposite en los subordinados. Laseleccinse basa en la devocin, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del lder, pasa a ser sustituido por otro ms confiable.

c) Autoridad legal, racional o burocrticaCuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa. Se basa en la promulgacin. La idea bsica reside en el hecho de que lasleyespueden ser promulgadas y reglamentadas libremente porprocedimientosformales y correctos. Elgrupogobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos.

La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.

En la dominacin legal, la creencia en la justicia de laleyes fundamento de la legitimacin. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por unprocedimientoescogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanz tal posicin, por procedimientos legales y en virtud de su posicin alcanzada ejerce el poder dentro de los lmites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente.

El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posicin de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidos por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarqua del aparato administrativo, losderechosy deberes inherentes a c/ posicin, etc. La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna democrtica y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura delEstadoy lasorganizacionesno estatales. A travs del "contrato" las relaciones de jerarqua en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal.

Weber identifica tres(3) factores que favorecen eldesarrollode la moderna burocracia:

el desarrollo de unaeconomamonetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones econmicas. La moneda asume el lugar de la remuneracin en especie para los funcionarios, permitiendo ladescentralizacinde la autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica;

el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la complejidad y el tamao de las tareas;

la superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin: sirvi comofuerzaautnoma interna para imponer su prevalencia.

El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompaarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtenercontroly una mayor previsin respecto a su funcionamiento.

CAPITULO 4

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER

La burocracia se presenta comouna empresau organizacin en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendosolucionesrpidas o eficientes. El trmino se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organizacin.Elconceptode burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que debern hacerse las cosas.

La burocracia tiene las siguientes caractersticas:

carcter legal de las normas y reglamentos

carcter formal de lascomunicaciones

carcter racional y divisin deltrabajo

impersonalidad en las relaciones

jerarqua de autoridad

rutinas y procedimientos estandarizados

competencia tcnica y meritocrtica

especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios

profesionalizacin de los participantes

Completa previsin del funcionamiento:

Carcter legal de las normas y reglamentosLa burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos establecidos por escrito.

Es una organizacin basada en una especie de legislacin propia que define cmo deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es unaestructura socialracionalmente organizada. Son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer ladisciplinay, estn escritos para asegurar unainterpretacinsistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin.

CARCTER FORMAL DE LAS COMUNICACIONES

La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas a lasaccionesy procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y ladocumentacinadecuadas. La interpretacin unvoca de las comunicaciones tambin se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.

Carcter racional y divisin del trabajoLa burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin sistemtica del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, est adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de c/ participante, los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. cada participante pasa a tener a su cargo, susfuncionesy su campo de actuacin y deresponsabilidadespecficos; debe saber cul es su tarea, cul es la cantidad de mando sobre los otros, y cules son los lmites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas, distribuyndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.

IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES

Esadistribucinde actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos y funciones. El poder de c/ persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al cargo que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo deltiempo: las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. cada cargo abarca un rea de actuacin y de responsabilidad.

JERARQUA DE AUTORIDAD

La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. cada cargo inferior debe estar bajo el control y lasupervisinde uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas.

La autoridad es inherente al cargo y no alindividuoque lo desempea de modo oficial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de laaccinarbitraria de su superior.

RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS

La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normastcnicaspara el desempeo de cada cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa c/ cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas tcnicas.

La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo conprincipiosracionales: la disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la organizacin: la mximaproductividad. Esa racionalizacin del trabajo encuentra su forma extrema en la administracin cientfica.

COMPETENCIA TCNICA Y MERITOCRACIA

La burocracia es una organizacin que basa la escogencia de las personas en el mrito y en lacompetenciatcnica. Necesidad de exmenes, concursos,pruebasy ttulos para la admisin y ascenso.

ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN

La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre lapropiedady la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios de produccin. Los administradores de la burocracia no son sus dueos. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin. El funcionario no puede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y stos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a supatrimonioprivado. "Existe un principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin y a la propiedad personal del funcionario".

PROFESIONALIZACIN DE LOS PARTICIPANTES

La burocracia es una organizacin que se caracteriza por laprofesionalizacinde sus participantes. C/ funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones:

Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo. Su especializacin vara. Quienes ocupan posiciones en la alta posicin son generalistas, los que ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms especialistas.

Es asalariado: recibensalarioscorrespondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms elevado es el cargo, mayor es elsalarioy, el poder.

Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organizacin absorbiendo su tiempo de permanencia.

Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la organizacin por su superior jerrquico. El superior jerrquico tiene plena autoridad sobre sus subordinados.

Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que determine su tiempo de permanencia.

Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para otros cargos superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida.

No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: eladministradormaneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el funcionario, para trabajar, necesita lasmquinasy los equipos provistos por la organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. El administrador conduce la organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin. El funcionario utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de ellas

Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos dela empresa: el funcionario pasa a defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems interese involucrados.

El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/ vez ms las burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los administradores profesionales, por las siguientes razones:

Aumento del nmero de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersin y fragmentacin de la propiedad de sus acciones;Los propietarios que, controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuir losriesgosasociados con suinversinen muchas organizaciones. En laactualidadel control accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento del nmero de accionistas;Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener ms poder sobre la organizacin que un accionista grande.

Completa previsin del funcionamientoLa consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus miembros. Todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la mxima eficiencia posible.

La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada delcomportamiento humano. Weber no considera la organizacin informal. La organizacin informal aparece como un factor de imprevisin de las burocracias, pues el sistema social racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo est bajo el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organizacin informal surge como una derivacin directa del sistema burocrtico, como una consecuencia de la imposibilidad prctica de normalizar y estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.

CAPITULO 5

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

Las ventajas de la burocracia son:

1. Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin

2. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin

3. Rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo

4. Univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita

5. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la reduccin decostosy errores

6. Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se retira;

7. Reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se exige de l y cules son sus lmites entre sus responsabilidades y las de los dems

8. Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias

9. Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos

10. Confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y elprocesodecisorio. Elimina ladiscriminacinpersonal

11. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, la jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, stas son entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organizacin, en funcin de su mrito personal y su competencia tcnica.

CAPITULO 6

RACIONALIDAD BUROCRATICA

La racionalidad implica adecuacin de losmediosa los fines. En el contexto burocrtico, esto significaeficiencia. Unaorganizacines racional si en ella se escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el significado de sucomportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que fundamenta lateoradela administracincientfica la cual implica el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar untrabajoindustrial.

Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin coincide con elconceptode racionalizacin. Elracionalismopuede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados porla ciencia, rechazando todareliginyvaloresmetafsicos o tradicionales.

Dilemas De La BurocraciaWebernot la fragilidad de laestructuraburocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otrasnormasdiferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad,disciplina, y limitacin en sus alcances.

La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia que es difcil de mantener. Lasorganizacionesburocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en ladireccincarismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida porla organizacinracional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que se dan enla familiatradicional o en elgrupocarismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin depoderdirigirla hacia susobjetivos.

Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organizacin. Weber seala la existencia de jefes no burocrticos que seleccionan y nombran a los subordinados, que establecen las reglas, que determinan los objetivos y que, son elegidos o heredan su posicin. Esos jefes de la organizacin desempean el papel de estimular la unin emocional, de los participantes con la racionalidad.

En la organizacin burocrtica, la identificacin se refiere a la posicin y no a quin desempea un cargo. Si los individuos se ausentan, se sustituyen por otros con el criterio de calificacin tcnica, y la eficiencia de la organizacin no se perjudica. La ausencia de un jefe no burocrtico de la organizacin provoca unacrisis(crisis de sucesin), que es acompaada de un periodo de inestabilidad. Tal crisis es ms evidente en los Estados totalitarios.

Las burocracias establecen normas y reglamentos que necesitan imponer. Dan rdenes que deben obedecerse a fin de que la organizacin funcione con eficiencia.

Disfunciones De La Burocracia

Laburocraciaes una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor

eficiencia de la organizacin.

Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones.

Para este autor, no existe una organizacin racional y el formalismo no tiene la formalidad descripta por Weber. El concepto popular de burocracia hace pensar que el grado de eficiencia administrativa de estesistemaracional es muy bajo, puesto que el tipo ideal de burocracia sufre transformaciones cuando es operado por los hombres.

Las disfunciones de la burocracia son:

1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos

2. Exceso de formalismo y papeleo

3. Resistencia alcambio

4. Despersonalizacin de las relaciones

5. Jerarquizacin como base delprocesode decisin

6. Superconformidad con rutinas yprocedimientos

7. Exhibicin desealesdeautoridad

8. Dificultad en laatencinaclientesyconflictoscon el pblico.

Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentosLas normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven absolutos y prioritarios: el funcionario asume un rol rgido. El funcionario burcrata se vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo ofuncin. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burcrata.

Formalismo y papeleo excesivosEl papeleo constituye una de las ms sobresalientes disfunciones de la burocracia.

RESISTENCIAAL CAMBIO

Todo dentro de este tipo de organizacin es rutinizado, estandarizado y previsto con anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la estabilidad y repeticin de aquello que hace, lo que brinda totalseguridadacerca de su futuro en la burocracia. El funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, los cuales pasa a dominar con seguridad y tranquilidad. Cuando surge alguna posibilidad de cambio, tiende a interpretar ese cambio como algo que l desconoce, y algo que puede traer peligro para su seguridad y tranquilidad. El cambio pasa a ser indeseable para el funcionario, quien se resistir a cualquiertipo de cambioque quiera implantarse en la burocracia.

Despersonalizacin de las relacionesImpersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. Enfatiza los cargos y no las personas que lo ocupan. El burcrata no considera los dems funcionarios como personas, sino como ocupante de cargos, surgiendo la despersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia.

JERARQUIZACIN COMO BASE DEL PROCESO DE DECISIN

La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quien decide es siempre aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque nada sepa acerca del problema que va a resolverse. Jerarquizacin significa una manera de clasificar las cosas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad.

Superconformidad con rutinas y procedimientosLa burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizar que las personas hagan aquellos que se esperan de ellas. El impacto de esas exigencias burocrticas sobre las personas provoca una profunda limitacin en sulibertady espontaneidadpersonal, adems de la creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la organizacin. El funcionario se limita aldesempeomnimo; pierde su iniciativa,creatividadeinnovacin.

EXTERIORIZACIN DESIGNOSDE AUTORIDAD

La utilizacin de seales de estatus, para demostrar la posicin jerrquica de los funcionarios.

Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblicoEl funcionario est orientado hacia el interior de la organizacin, a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo. Esa actuacin interiorizada hacia la organizacin lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo cual hace que se irriten ante la poca atencin y descortesa dados a susproblemasparticulares y personales.

EL PBLICO PRESIONA AL FUNCIONARIO.

Con estas disfunciones, la burocracia se esclerotiza, se cierra alcliente, que es su propioobjetivo, e impide la creacin y la creatividad.Las causas de las disfunciones de lademocraciaresiden en el hecho de que sta no tiene en la organizacin informal, la cual existe, en cualquier tipo de organizacin, ni se preocupa por la variabilidad humana que introduce variaciones en el desempeo de las actividades organizacionales.

MODELO BUROCRATICO DE MERTON

Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un n grandedevariables.

El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con losprincipiosde la mquina:

COMIENZA CON LA EXIGENCIA DECONTROLPOR PARTE DE LA ORGANIZACIN

Esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento, la confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar laaccinindividual y a consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organizacin la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atencin al pblico, lo que lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual.

La rigidez reduce laeficaciaorganizacional arriesgando el apoyo de los clientes. Al presentarse cualquier tipo depresinexterna, el funcionario atiende a las reglas internas de la organizacin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y justificacin de su propio comportamiento en la organizacin.

Segn Selznick la burocracia no es rgida niesttica, sino adaptativa ydinmica. Cuando los resultados de una organizacin no son aceptados por elmedio ambientehay que alterar su actividad y su estructuracin antes de alcanzar la aceptacin local. Cuando elproductooserviciode una organizacin no es aceptado por su medioambiente; sta deja de existir, a no ser que reciba subsidio de una organizacin matrizo modifique el producto o servicio.Una estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales sin modificar su estructura. La eficiencia interna es menor en comparacin con la entidad organizada burocrticamente.

Cualquier organizacin puede enfrentar el problema de adaptacin al cambio.

Grados de Burocratizacin En Las OrganizacionesGouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin.

Laempresafue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material dela empresapara uso propio,polticade no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos defamilia. El patrn deactitudesdel personal hacia la fbrica era favorable y positivo. Estaactitudcreaba una importante fuente de satisfaccin enel trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de losriesgosmortales del encierro en el interior de las minas de yeso,la moralde trabajo era elevada debido a los lazos deamistady a la informalidad. Laadministracinadoptaba un "estndar de indulgencia" caracterizado por:

Laadministracincontrolaba con laxitud y sin frecuencia el comportamiento de los obreros.

Las reglas formales se ignoraban y los compromisos eran de tipo personal;

Las infracciones no eran castigadas y los infractores siempre tenan nuevas oportunidades.

Haba poca presin para producir.

Haba una actitud favorable y positiva de los obreros con relacin a la fbrica, y el ambiente era amistoso.

Un nuevogerente(Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y mejorar laproduccin.

Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implantinformesy controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran trabajo suplementario de los supervisores para su elaboracin.

Laintroduccinde losmtodosburocrticos del nuevo gerente empez a sentirse como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros.

El proceso de burocratizacinimpuestopas a encontrar tres( 3) barreras:

El sistema de creencias y expectativas de los mineros.

Los peligros y amenazas deriesgofsico en las minas.

Lasolidaridadinformal de los obreros.

El nuevo gerente sufri dos(2) formas de presin opuesta y contradictoria: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la organizacin informal de la fbrica.

CAPITULO 7

CONCLUSIONES

Lahiptesiscentral de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de conseguir las cosas sin las personas.

Para Gouldner, las reglas burocrticas tienen variasfunciones:

Son una forma decomunicacindirigida a aquellos que se perciben deseosos de evadir responsabilidades, evitarobligacionesy no desempear sus tareas.

Ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por parte del superior.

Apoyan elrespetoa la autoridad. Permiten al empleado aceptar rdenes sin sentirse sometido a una persona, evitando el sentimiento de desigualdad e inferioridad personal.

Legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen un aviso anticipado de las consecuencias de las infracciones a las normas establecidas y legalizan y legitiman las medidas punitivas.

Especifican un nivel mnimo de desempeo aceptable.

Esas funciones de las normas burocrticas sirven para evaluar las tensiones provocadas por la estrecha supervisin. No eliminan toda la tensin generada.

3 tipos de comportamiento burocrtico:

La pseudoburocracia: en la que las normas se imponen desde afuera.

La burocracia representativa: las normas son promulgadas por especialistas, cuya autoridad es aceptada por los supervisores y obreros. Las normas tienen apoyo de todos, pues integran el sistema de valores predominante en la fbrica.

La burocracia punitiva: las normas se imponen a travs de las presiones de la administracin o de los empleados.

Estos tres (3 tipos) de burocracia pueden coexistir en diferentes grados en una organizacin, formando una situacin compleja y un tipo mixto de burocracia.

Cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas por Weber.

El modelo de Gouldner puede explicarse as:

La exigencia de control por parte de la organizacin conduce a la imposicin de reglas burocrticas.

Esas reglas buscan laadopcinde directrices generales e impersonales que definen lo que es permitido y lo que no es y establece un patrn de comportamiento mnimo aceptable.

Esto hace que los participantes tengan una mayor visin de las relaciones de poder.

Las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensin en la relacin impersonal, debido a la adopcin de directrices generales e impersonales, lo cual reduce lamotivacina producir.

La adopcin de directrices generales e impersonales induce alconocimientode los estndares mnimos aceptables.

Al verificar la diferencia entre los objetivos de la organizacin y su realizacin, debido al comportamiento estndar, la organizacin reacciona.

La organizacin impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de formar a las personas a trabajar ms.

El proceso burocrtico es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y elequilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La organizacin es percibida como un sistema inestable.

No existe un tipo nico de burocracia, sino una infinidad de tipos que varan dentro de un continuum que va desde el exceso de burocratizacin hasta la ausencia de burocracia.

Evaluacin critica de la teora de la burocraciaSegn Weber, la burocracia proporciona una manera consciente de organizar personas y actividades, con el fin de alcanzar objetivos. La burocracia enfatiza la organizacin racional y eficiente en funcin de determinados objetivos.Perrow dijo que, los errores atribuidos a la burocracia no son errores del todo o consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso. La preocupacin por la reforma, "humanizacin" ydescentralizacinde las burocracias, ha servido para oscurecer lanaturalezade la burocracia de los tericos organizacionales y nos ha desviado de su impacto sobre lasociedad.

CAPITULO 8

FUENTES DE INFORMACION

http://www.monografias.com/trabajos12/burocra/burocra.shtml

http://www.significados.info/burocracia/

http://definicion.de/burocracia/

http://www.marxists.org/espanol/deutscher/1960/la_burocracia.htm

INDICE

CAPITULO 1: Introduccin.........5

CAPITULO 2: Orgenes de la teora de la burocracia....6

CAPITULO 3: Orgenes de la burocracia........7

CAPITULO 4: Caractersticas de la burocracia

segn Weber......13

CAPITULO 5: Ventajas de la burocracia.....19

CAPITULO 6: Racionalidad burocrtica.....20

CAPITULO 7: Conclusiones.....28

CAPITULO 8: Fuentes de Informacin......31

Alumno: Gamarra Osco, Norfolk 5