UNIVERSIDADE ESTADUAL DO PIAUI - UESPI CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS CCSA COORDENAO DE ADMINISTRAO

RODOLFO HERMANN TELES DE MELO GALLAS

TCNICA DE OPEN-BOOK MANAGEMENT NA GESTO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO

TERESINA - PI Fevereiro/2010

RODOLFO HERMANN TELES DE MELO GALLAS

TCNICA DE OPEN-BOOK MANAGEMENT NA GESTO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO

Trabalho de concluso de curso de graduao em Administrao para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao da Universidade Estadual do Piau sob a orientao do Professor Especialista Denlson Pereira de Sousa.

TERESINA-PI Fevereiro/2010

RODOLFO HERMANN TELES DE MELO GALLAS

TCNICA DE OPEN-BOOK MANAGEMENT NA GESTO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO

Monografia apresentada como pr-requisito para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao, submetida aprovao da banca examinadora composta pelos seguintes membros:

Aprovada em ___/___/____

BANCA EXAMINADORA _____________________________________________ Prof. Ms. Mrcio Vincius Brito Pessoa Universidade Estadual do Piau - UESPI _____________________________________________ Prof. Msc Cla Maria Machado Alencar....................... Universidade Estadual do Piau - UESPI ____________________________________________ Prof. Esp. Alexandre Universidade Estadual do Piau UESPI

Aos meus Pais, principalmente minha Me, por ter me ajudado a ter chegado at aqui.

AGRADECIMENTOS minha me, por ter batalhado toda sua vida para dar educao de qualidade aos seus filhos e conselhos de carter moral e ticos que tanto fazem diferena no ambiente profissional. Aos meus amigos de infncia, profissionais e de universidade pela convivncia e ensinamentos. Ao Banco PanAmericano, Pintos Magazine e ao Tribunal de Contas da Unio por ter me fornecido minhas principais experincias profissionais at agora. Aos professores da UESPI por ter difundido o conhecimento de Administrao e me orientado na construo deste trabalho.

Todos os dias de cada manh, na selva africana, o antlope desperta. Ele sabe que ter de correr mais rpido do que os lees, para no ser morto. Todos os dias, pela manh, o leo desperta. Ele sabe que ter de correr mais rpido do que o antlope, para no morrer de fome. No interessa que bicho voc , se leo ou antlope... Amanheceu, comece a correr. Provrbio Africano

RESUMO

Este trabalho ser desenvolvido na tentativa de demonstrar aos leitores uma alternativa para conseguir um ambiente de transparncia e propcio a participao dentro das empresas. Para iniciar, ser comentada a evoluo da Administrao dentro das Eras Histricas (Antiguidade, Idade Mdia, Idade Moderna e Idade Contempornea) dando ateno ao surgimento e preocupao com a transparncia. A tcnica de Open-Book Management (OBM), recente no mundo empresarial e criada por John Case em 1995, orienta ao entendimento do real conceito de transparncia, como aplicar e quais sua vantagens competitivas diante das necessidades atuais do mercado. Ser dada uma rpida explanao sobre a Administrao Financeira e gesto de ativos e passivos circulantes na inteno de familiarizar o leitor com esta rea de gesto. Para inserir o OBM neste contexto dando maior aplicabilidade e em menor tempo, ser dado foco maior para as informaes financeiras atravs dos indicadores financeiros por que eles demonstram o desenvolvimento da empresa de forma direta e universal. Alm disso, as decises financeiras que se pretende auxiliar so de carter urgente e carente de participao popular. E como em quase tudo na Administrao, o OBM no funciona isoladamente. No ambiente dinmico e moderno das empresas de hoje outras tcnicas esto presentes para auxiliar no gerenciamento. A tcnica que ir ser citada para auxiliar no processo de abertura da empresa ser o Balanced Scorecard (BSC), criada por Kanplan e Norton e seu conceito, explicando de modo grosseiro, um modelo de avaliao de performance das pessoas e dos setores baseado em quatro perspectivas a serem posteriormente citadas. Ao final, ser feita uma anlise de como estas tcnicas , quando aplicadas, podem servir como diferencial competitivo nos moldes atuais de mercado onde este exige cada vez mais o posicionamento tico tanto nos relacionamentos externos como com seus colaboradores. Palavras-chave: Transparncia, Open-Book Management, Administrao Financeira, Indicadores Financeiros e Balanced Scorecard.

ABSTRACT This work will be developed in an attempt to show readers a alternative to achieve an environment conducive to transparency and participation within companies. To start, will be discussed further development of the Administration within historical eras (Ancient, Medieval, Early modern and Age Contemporary) paying attention to the rise and concern about transparency. A Technical Open-Book Management (OBM), recent business and created by John Case in 1995, guides to understanding the real concept of transparency, as apply and what their competitive advantages on the current needs of market. Will be given a quick explanation of the Financial Administration and Management assets and liabilities with the intention of familiarizing the reader with this area management. To insert the OBM in this context by giving greater applicability and to a lesser time will be given greater focus to financial information through indicators financial because they demonstrate the development of the company directly and universal. Moreover, the financial decisions that are intended to help urgent nature and devoid of popular participation. And like almost everything in Administration, OBM does not work in isolation. In the dynamic environment of modern companies today are present in other techniques to help manage. A technique that will be summoned to assist in the opening of the company will be the Balanced Scorecard (BSC), created by Kanplan and Norton and its concept, explaining roughly, it is a model for evaluating performance of individuals and sectors based on four perspectives to be named later. In the end, will be an analysis of how these techniques, when applied, can serve as competitive edge in the current patterns of market where this requires more the ethical position both in external relationships and with their employees. Keywords: Transparency, Open-Book Management, Financial Management, Financial Indicators and Balanced Scorecard.

LISTA DE FIGURAS FIGURA 01: Estrutura do Balano Patrimonial ..................................................................18 FIGURA 02: Estrutura da DRE ........................................................................................... 19 FIGURA 03: As quatro perspectivas do Balanced Scorecard .............................................27

SUMRIO INTRODUO ...................................................................................... 11 1. A ADMINISTRAO FINANCEIRA .................................................. 16 1.1 CONCEITOS PRINCIPAIS ............................................................. 16 1.2 AS DEMONSTRAES FINANCEIRAS: SEUS COMPONENTES E ANLISES 2. ................................................................................................................. 17 OPEN-BOOK MANAGEMENT E TRANSPARNCIA ........................ 21 2.1 DOS ANTECEDENTES FORMAO DO CONCEITO ........... 21 2.2 CONDICIONANTES E SETE ERROS ........................................... 22 2.3 DIFERENCIAIS COMPETITIVOS ................................................. 24 3. BALANCED SCORECARD: A TCNICA PARA AUXILIAR NO

ENTENDIMENTO E APLICAO DO OBM ............................................................ 26 3.1 FORMAO DO CONCEITO ........................................................ 26 3.2 IMPLEMENTAO E MANUTENO ....................................... 26 3.3 DIFERENCIAL COMPETITIVO .................................................... 28 4 INFORMAES FINANCEIRAS E SUAS ANLISES: A

TRANSPARNCIA COMO ASPECTO RELEVANTE ............................................... 30 4.1 CONCEITOS DE INDICADORES .................................................. 30 4.2 TIPOS DE INDICADORES ............................................................. 30 4.3 TIPOS DE ANLISE DE INDICADORES..................................... 35 6. 7. 8. CONSIDERAES FINAIS.................................................................. 38 REFERNCIAS ...................................................................................... 39 GLOSSRIO .......................................................................................... 41

INTRODUO

As prticas administrativas, as informaes financeiras, as decises de nvel estratgico e as interaes com o meio em que as empresas esto situadas, nem sempre tiveram como principio a transparncia. Desde pocas remotas e sem muito esforo possvel observar decises, duelos histricos, mudana de pensamento e religio, sistemas polticos obscuros e corruptos. De acordo com Anderson e Gabriel (2008) o termo corrupo que tem origem da palavra em latim corruptione, que significa decomposio, putrefao, depravao, desmoralizao, seduo e suborno, representa muito bem o panorama por trs das decises empresariais, principalmente em decises financeiras. A corrupo j foi tema de ampla discusso at mesmo entre grandes filsofos polticos como Maquiavel, Aristteles e Polbio. Estes filsofos viam uma grande diferena entre a corrupo do indivduo e a do sistema poltico, para eles todo o mundo fsico apresentava um ciclo de crescimento, maturidade e decadncia e o mesmo poderia ocorrer a constituies polticas. Aristteles considerou que as trs formas de poder por ele divididas (Monarquia, Aristocracia e Democracia) eram voltadas sempre a uma parte da populao como um homem s como na Monarquia, a classe dos ricos com a Aristocracia ou a classe dos pobres com a Democracia e no a populao como um todo. Polbio dizia que era possvel combater a corrupo com um governo balanceado formado por uma mesclagem dos tipos puros de poder e Maquiavel defendia que qualquer evento que causasse desequilbrio constitucional no governo era considerado corrupo. O surgimento das primeiras formas organizadas de decises financeiras e oramentrias foram observadas em civilizaes antigas como a Babilnia, a Sumria e do Egito. Segundo Anderson e Gabriel (2008) a Sumria j possua, mesmo em 5.000 a.c., um sistema tributrio que arrecadava impostos para o Estado. O Egito e a Babilnia tambm desenvolveram polticas financeiras, s que com o foco para os emprstimos com juros. Ento devido a precocidade do negcio e das informaes que eram disponveis, no haviam regras claras, mtodos ou rgos reguladores, permitindo assim qualquer tipo de explorao financeira. Seguindo a linha do tempo, entrando na Idade Mdia tambm conhecida como Idade das Trevas as prticas e decises polticas continuaram tendo carter duvidoso. Vicente e Dorigo (2005) o Cristianismo, se tornou a religio oficial depois de um longo conflito com o 11

imprio romano, e teve seu decreto como oficial durante o Conclio de Nicia em 325d.c, que foi presidido pelo imperador Constantino e acompanhados por alguns bispos. Naquela altura a Igreja Catlica possuia imensas quantidades de territrios e tambm detinha os conhecimentos e a arte da leitura ditando assim a conduta poltica e religiosa de acordo com os seus interesses. A relao susserano-vassalo que marcou a poca feudal consistia de um senhor de terras mais poderoso ceder terras outro nobre menos poderoso em troca de favores como proteo em guerras, sonegao de tributos e at mesmo explorao de pedgio em pontes ou estradas. Diante de tantos grandes poderes, vrios conflitos de interesses surgiram como as Cruzadas organizadas pela igreja e apoiada por comerciantes, ambos visavam expanso de influncia e comrcio, respectivamente, em territrios do povo islmico. Encerrando o perodo da Idade Mdia, o mundo entrou em um perodo histrico conhecido como Idade Moderna (sculo XV a XVIII). E esse perodo tambm ficou marcado pelo exponencial crescimento do comrcio e busca de novos mercados, promovendo a expanso martima em direo s terras desconhecidas como as Amricas. O que no faltou foram atos de carter desonesto como a corrida por novos territrios, a escravido dos africanos, a explorao de terras produtivas de posse dos ndios, a catequizao dos povos nativos e a briga pela diviso das terras. O pensamento por organizao e controle eram to presentes que somente na Idade Moderna foi criado o primeiro Banco (Banco Rialto), baseado nos moldes do sistema bancrio moderno que tinha como fonte de lucros a maximizao dos lucros nas empresas capitalistas e no subsidiando o trabalho dos artesos. Estes novos moldes bancrios representaram para o mercado a profissionalizao do trabalho arteso por que sua produo passou a ser independente, os profissionais assalariados e o capital comeou a ser lucro e reinvestimento. Na era contempornea, as pessoas convivem mais pacificamente e no tentam dominar o territrio de outros povos, com exceo s disputas de milcias e etnias na frica (Vicentino e Dorigo, 2005). As empresas j no tentam, de forma forada, aniquilar a disputa existente e se monopolizar no mercado por que o cliente se tornou a pea chave do sucesso do negcio, suas vontades, necessidades e percepo da ndole da empresa ditam as novas regras de mercado e tambm por que o comportamento da sociedade vai sendo transferido para as organizaes, j que as pessoas so os principais componentes dela. Tambm foi na Idade Contempornea, segundo Vicentino e Dorigo (2005), que ocorreu a Revoluo Industrial, que trouxe enormes vantagens e inovaes nas prticas 12

administrativas e contbeis como a maquinizao e reduo de custos e a contabilizao do CMV (Custo da Mercadoria Vendida). Segundo os autores ainda, os blocos econmicos como o MERCOSUL, a UNIO EUROPIA e os TIGRES ASITICOS ganharam mais fora e homogeneidade na busca por alianas vantajosas e proteo de mercado. Como foi descrito, ao longo do desenvolvimento da humanidade as decises sejam de pequeno ou de grande repercusso dificilmente eram sustentadas por motivos transparentes e honestos. A humanidade se desenvolveu depois de conflitos sangrentos, disputas por terras e mercados, sobreposio de culturas e at mesmo influncia religiosa como forma de dominao. E considerando mais uma vez que o comportamento do homem dentro da empresa reflexo de seu desenvolvimento cultural e social, fica ntida a crescente busca por melhorias, novos mercados, criao de novos produtos e novos servios que estejam de acordo com a necessidade vigente da sociedade. Ento, com o exponencial aumento da competitividade do mercado, a dificuldade de conquistar clientes que esto cada vez mais exigentes, e a cobrana interna por parte dos colaboradores para um melhor ambiente de trabalho, ratificou-se uma corrente de pensamento que tende a ser duradoura, a da verdade e da tica. Como diz Siqueira (2009), transparncia uma das palavras-chave do segredo do sucesso empresarial atualmente. Atravs dela possvel conseguir um ambiente de trabalho sem desconfiana, motivao dos nveis ttico e operacional. Transparecer significa deixar as motivaes, a verdadeira estratgia e os resultados expostos a todos da organizao. Muitas empresas tm receio de divulgar seus resultados, ou seus demonstrativos financeiros por vrios motivos, seja temer a reao dos funcionrios, tentativa de diminuio dos riscos, no afastar investidores ou at mesmo medo de seu modelo de gesto ser copiado pelos concorrentes. Quando as empresas ento resolvem transparecer suas informaes, devem ter o cuidado de treinar seu corpo funcional para entend-la e saber us-la para o bem da organizao. Caso contrrio, os motivos supracitados realmente podero ocorrer. Por exemplo, se os funcionrios no forem instrudos a entenderem a divulgao interna do faturamento mensal como forma de prestao de contas dos servios prestados por todos da empresa, as pessoas que por ela trabalham podem considerar um desrespeito e falta de compromisso a proporo do faturamento da empresa com o salrio pago aos funcionrios. Outro exemplo seria a empresa divulgar sua estratgia de vendas sem consultar os setores diretamente envolvidos e for-los a trabalhar com base nela. Caso a estratgia no funcione 13

causar cisma, desconfiana e rejeio s novas estratgias. Ento, no basta s empresas revelarem suas aes, preciso que elas participem de forma correta do processo de transparncia. Outra vantagem competitiva oriunda da transparncia organizacional de acordo com Siqueira (2009) a imagem de postura tica que a empresa passa ao mercado. Quando uma empresa adota a transparncia total com suas informaes e atitudes sendo consideradas como verdadeiras, ela se torna parmetro de comportamento para seus concorrentes e at mesmo empresas de reas de atuao diferentes. Este comportamento tico fator muito atrativo para investidores e profissionais de alto nvel, pois eles sabem que dificilmente acontecer uma maquiagem das demonstraes financeiras, que o clima organizacional tende a ser de cooperao e que seu resultado pode ser medido em relao ao da empresa. Ento por que as empresas ou seus diretores tm receio de deixar transparecer suas informaes financeiras e permitir que os colaboradores participem mais incisivamente da gesto financeira de curto prazo? Este trabalho tem como objetivo analisar as vantagens de se trabalhar com transparncia nas atitudes e decises empresariais, com foco na gesto financeira de curto prazo que abrange os estudos de ativos e passivos circulantes como a transparncia do Balano Patrimonial, das contas a receber, contas a pagar, faturamento, sistemas de recompensa, clima organizacional e treinamentos para o enraizamento da poltica de transparncia. Como objetivos especficos, este estudo visa primeiramente identificar os diferenciais competitivos que as empresas ganham ao fornecer suas informaes ao seu corpo funcional e tambm as condies negativas de esconder essas informaes. Tambm um objetivo orientar ao uso da tcnica de OBM no contexto organizacional na tentativa de obter maior sucesso na obteno da transparncia. E como ltimo objetivo, fazer uma conexo lgica entre a transparncia e a forma de gesto no mbito financeiro. Como metodologias de estudos foram utilizadas pesquisas bibliogrficas em diversas fontes de leitura como livros de histria geral, livros de Administrao Financeira, Organizaes, Sistemas e Mtodos, monografias publicadas, sites de Administrao e artigos cientficos, fontes que continham alm de conceitos, exemplos e pesquisas comparativas feitas entre as empresas que praticam a poltica de transparncia.

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Este trabalho alm da introduo que nos mostra o cenrio atual empresarial em analogia com o avano do pensamento e forma de organizao da humanidade ao longo de seu desenvolvimento, possui o primeiro captulo explanando conceitos bsicos sobre a Administrao Financeira para dar foco na aplicao de transparncia, o segundo captulo mostra detalhadamente a tcnica de Open-Book Management (OBM), criada por John Case, que a tcnica administrativa a ser estudada e orientada a como ser utilizada para a obteno da transparncia total das informaes. No terceiro captulo ir ser comentada a tcnica Balanced Scorecard (BSC), que ir auxiliar na aplicao, orientao e servir como base estrutural do OBM. E no ltimo captulo ser explanado sobre os indicadores financeiros, dando orientaes de anlise, triagem e distribuio destas informaes. Tambm ser feito no ltimo captulo a conexo entre os conceitos de Administrao Financeira, OBM, BSC e os indicadores.

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1.A ADMINISTRAO FINANCEIRA

1.1 CONCEITOS PRINCIPAIS A administrao pode ser entendida como uma cincia, arte ou tcnica de gerenciar empresas, com seus recursos materiais, financeiros, pessoas, tempo e clientes. Dentro desse enorme universo de possibilidades, o financeiro o que controla o bem essencial, o sangue da empresa: o capital financeiro. Os recursos financeiros esto presentes em todo o sistema da empresa, desde o pagamento dos funcionrios, passando pela compra de materiais de expediente, produtos para revenda, matria-prima, marketing, P&D e etc. Segundo Braga (1995),a funo financeira compreende um conjunto de atividades relacionadas com a gesto dos fundos movimentados por todas as reas da empresa. Essa funo responsvel pela obteno dos recursos necessrios e pela formulao de uma estratgia voltada para a otimizao desses fundos.

Braga (1995) diz ainda que em outras palavras a funo financeira responsvel pela movimentao e devida alocao dos recursos financeiros. Quanto maior for o porte da empresa, mais esta funo tende a ser um departamento separado e dois cargos importantes surgem: O Tesoureiro e o Controller. O Tesoureiro tem o foco voltado para atividades externas como planejamento financeiro, captao de fundos, tomada de deciso de investimentos, gesto de caixa e rea de cmbio, enquanto o Controller tem o foco voltado para atividades internas como a contabilidade gerencial, tributos, contabilidade financeira e os efeitos dos custos financeiros. Ainda sobre os dois principais cargos da administrao financeira, eles remetem a um conflito constante que a Liquidez x Rentabilidade. Liquidez a capacidade da empresa de cumprir seus compromissos financeiros, essa capacidade financeira resultado da administrao conveniente das entradas e sadas de caixas e oramentos de caixas. Rentabilidade o retorno financeiro da empresa perante seu investimento inicial, e a rentabilidade das operaes e os efeitos dos custos financeiros sobre o retorno, segundo Braga (1995) so as responsabilidades do Controller. Este conflito entre a liquidez e a rentabilidade constante desafio da administrao financeira, seu equilbrio gera uma eficiente gesto de recursos financeiros.

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1.2 ANLISES.

AS

DEMONSTRAES

FINANCEIRAS:

SEUS

COMPONENTES

E

Segundo Gitman (2008), a anlise do desenvolvimento e resultados da administrao financeira pode ser feita atravs das demonstraes financeiras, estas possuem caractersticas de uso interno e externo. Quando se diz que o uso interno, refere-se s demonstraes baseadas em dados histricos, projees de deciso para o futuro ou comparao das projees com o que j foi realizado. As demonstraes de uso interno auxiliam no processo de deciso e refletem os planos da empresa, elas so retiradas, em sua maioria, da Contabilidade. As demonstraes externas so regulamentadas pela legislao comercial e fiscal e servem como parmetro para anlise para os agentes externos. Os principais exemplos so: O Balano Patrimonial, Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido (DMPL), Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) e Demonstrao de Origens e Aplicao de Recursos (DOAR). O Balano Patrimonial a representao momentnea da situao econmica de uma empresa, nele so mostrados os saldos de contas do Ativo (Bens e Direitos), Passivos (Dvidas e Contas a Pagar) e o Patrimnio Lquido (recursos pertencentes aos proprietrios). Dentro das contas do Ativo, existem trs grupos patrimoniais: Ativo Circulante, Ativo Realizvel a Longo Prazo e Ativo Permanente. Estes grupos esto classificados em grau decrescente de liquidez, ou seja, o que possui maior possibilidade de se transformar em numerrio vem primeiro. O grupo Ativo Circulante formado pelas disponibilidades ou recursos realizveis durante o exerccio corrente, suas principais contas so Caixa, Bancos, Duplicatas a Receber, Impostos a Recuperar e Estoques. O grupo Ativo Realizvel a Longo Prazo so disponibilidades ou recursos realizveis em que os prazos superam o exerccio corrente, suas principais contas so Contas a Receber de Coligadas e Controladas, Investimentos Temporrios, Despesas Antecipadas e Provises para Perdas. O ltimo grupo do ativo, o Ativo Permanente, subdivido em trs subgrupos: (I) Investimentos, que so as contas que representam a participao permanente em outras sociedades, (II) Ativo Imobilizado, que so as propriedades da empresa por direito como Instalaes, Veculos, Marcas e Patentes, Terrenos e Mquinas e Equipamentos, (III) Ativo Diferido que so as contas de aplicao de recursos que iro contribuir para os prximos exerccios, so exemplos de conta: P&D, Implantao de Sistemas e Mtodos e Gastos de Reorganizao.

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O Passivo do Balano Patrimonial divido em Passivo Circulante onde esto as contas com vencimento at o exerccio seguinte e Passivo Exigvel a Longo Prazo onde esto as contas com o vencimento superior a um exerccio. No Passivo Circulante encontra-se as contas: Fornecedores, Emprstimos e Financiamentos, Impostos Taxas e Contribuies a Pagar, Contas a Pagar, Adiantamento de Clientes, Debntures e entre outras. No Passivo Exigvel a Longo Prazo existem as mesmas contas do Passivo Circulante, esto classificadas aqui apenas a de vencimento superior a um exerccio. O Patrimnio Lquido, que corresponde aos recursos pertencentes aos proprietrios, divido em 05(cinco) subgrupos: (I) Capital Social que so os recursos integralizados pelos scios, (II)Reservas de Capital que so recursos oriundas de aes, excedente de debntures e doaes do governo, (III)Reservas de Reavaliao so recursos recebidos em relao a valorizao do ativo, (IV)Reservas de Lucros so os numerrios oriundos do lucro liquido do exerccio social, e (V) Lucros ou Prejuzos Acumulados que uma parte dos resultados obtidos que anda no possuem destinao. ATIVO PASSIVO

Ativo Circulante

Passivo Circulante

Passivo Exigvel a Longo Prazo Ativo Realizvel a Longo Prazo

Ativo PermanenteInvestimentos Imobilizado Diferido

PATRIMNIO LQUIDOCapital Social Reservas de Capital Reservas de Reavaliao Reservas de Lucros Lucros ou Prejuzos Acumulados

Estrutura do Balano Patrimonial Adaptado de Fundamentos e Tcnicas de Administrao Financeira , Braga(1995)

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O Demonstrativo do Resultado do Exerccio (DRE) um relatrio que determina o Lucro Lquido deduzindo as despesas e os impostos das receitas obtidas. Como ele caracterizado pelo regime de competncia as despesas geradas devem ser contabilizadas no mesmo perodo da obteno das receitas. Na estrutura da DRE encontramos a Receita Bruta, o Custo da Mercadoria Vendida (CMV), as despesas operacionais e o Lucro Lquido. comum as empresas fazerem DREs mensalmente, possuindo apenas fins gerenciais e dando suporte na tomada de deciso.

DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO Receita Bruta - CMV Lucro Bruto - Despesas Operacionais Lucro Operacional - Imposto de Renda Lucro Lquido R$ _____ (R$ _____) R$ _____ (R$ _____) R$ _____ (R$ _____) R$ _____

Estrutura da DRE Adaptado de Fundamentos e Tcnicas de Administrao Financeira Braga(1995)

A receita bruta refere-se ao valor das vendas de bens e servios, realizadas pela empresa durante o perodo de anlise. No possui nenhum tipo de deduo ou abatimentos. O CMV refere-se ao valor do custo dos produtos at o momento da venda, menos o imposto ICMS, que posteriormente recuperado na venda. O Lucro Bruto a diferena entre a Receita Bruta e o CMV e deduzindo as Despesas Operacionais do mesmo, encontra-se o Lucro Operacional. Por fim, para encontrar o Lucro Lquido, que a soma final que ir para as reservas de lucros, deduz-se o Imposto de Renda do Lucro Operacional. Alm de fornecer demonstraes e trabalhar com conceitos, a administrao financeira envolve o funcionamento de toda a empresa. E a preocupao constante dos gestores financeiros so as decises financeiras de curto prazo, sejam elas para recebimento ou investimento, em outras palavras, as decises que envolvem o capital de giro, os ativos circulantes e passivos circulantes. 19

O conceito de ativos circulantes ou capital de giro, de acordo com Gitman(2008), a proporo do investimento total da empresa que circula, de uma forma para outra, na conduo normal das operaes. Ao mesmo tempo em que o passivo circulante representa o investimento de curto prazo por que incluem as dvidas que vencem em um ano, no mximo. A diferena entre os ativos circulantes e os passivos circulantes denominado como capital de giro lquido, podendo ser este positivo caso os ativos circulantes sejam maiores que os passivos circulantes e negativos caso os passivos circulantes sejam maiores do que os ativos circulantes. Na viso de Gitman (2008), para serem mais eficazes na gesto dos ativos circulantes, os gestores financeiros devem-se focar em alguns aspectos como a gesto do Ciclo de Converso de Caixa, que mede o tempo gasto para transformar o insumo em numerrio do caixa aps sua venda, a administrao dos estoques atravs de tcnicas como o ABC1, o EOQ2 (lote econmico), Just-in-time3 e MRP4, e o gerenciamento das contas a receber que foca a anlise da seleo e padres de crditos, prazos, formas de pagamento e formas de recebimento. Na gesto dos passivos circulantes preciso ateno maior com a gesto de contas a pagar, que controla e analisa os prazos de pagamentos do comprador. Tambm preciso estar atento s fontes de emprstimos de curto prazo seja com ou sem garantia. Estas fontes de emprstimos costumam ser os emprstimos bancrios, linhas de crdito, notas promissrias e crditos rotativos.

1, 2, 3, 4

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2.

OPEN-BOOK MANAGEMENT E TRANSPARNCIA

2.1 DOS ANTECEDENTES FORMAO DO CONCEITO O Open-Book Management (OBM) j tem possui mais de uma dcada de existncia. Um desconhecido gestor americano de uma antiga diviso da International Harvester transformada em Springlfield ReManufactiring Corp (SRC), de nome Jack Stack, apareceu em 1986 num painel de debate organizado pela revista Inc., e comeou a falar das suas experincias de gesto usando uns estranhos "jogos" para mobilizar o pessoal em torno da resoluo de problemas e falando de transparncia nos nmeros do negcio para que toda a gente perceba aquilo em que est envolvida e passe a pensar e agir como um homem de negcios. A Inc. acabaria por fazer umas reportagens em Agosto daquele ano sobre a empresa SRC e um dos editores, Bo Burlingham, envolver-se-ia na histria, vindo a escrever, mais tarde, em 1992, um livro com Stack intitulado The Great Game of Business, ou em portugus O grande Jogo dos Negcios) editado pela Doubleday Currency. Noutra vertente, John Case, tambm da Inc., continuaria o filo da gesto de "livro aberto". Em 1990 descobria mais trs casos similares e redigia um artigo intitulado "The Open Book Managers", onde cunhou o termo. O livro viria mais tarde, s seis anos depois, com a revista Buzzword em primeiro plano Open-Book Management: The Coming Business Revolution, baseado em 20 casos. O livro citado acima era apenas uma introduo do que estaria por vir, em termos de casos e pesquisas em torno deste considerado poca emergente. Entretanto entre finais de 1995 e 1998, o OBM ganha massa crtica e torna-se uma corrente na gesto. O livro agora editado j abarca mais de 100 casos e constri um sistema, com inmeras dicas de como o implementar, precaues e resultados esperados. O Open-Book Management (OBM) ou tambm conhecido como gesto com livro aberto, como foi falado anteriormente, tomou dimenso no mundo empresarial em 1995, com John Case. Segundo o autor, o OBM uma abordagem diferente da Total Quality Manager5 (TQM), pois ela ajuda as pessoas a entenderem o que o negcio em que elas trabalham, motivando-as a participar e melhorar o desempenho da empresa. O OBM induz a uma distribuio de poder de forma profunda, ou seja, faz com que as pessoas se sintam tambm proprietrias da empresa em que esto trabalhando. Como conseqncia direta

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desse pensamento organizacional, os funcionrios trabalham como verdadeiros parceiros que lutam pela sobrevivncia da empresa. 2.2 CONDICIONANTES E SETE ERROS importante ressaltar , seguindo o conselho de Arajo (2009) que no necessrio a aplicao do OBM de forma exclusiva, outras tcnicas como empowerment6, benchmarking7, coaching8 e a reengenharia9 tambm podem ser aplicadas simultaneamente. Quanto maior a varincia e correta aplicao destas tcnicas, maiores as fontes de competitividade. Mas para a perfeita aplicao do OBM h alguns condicionantes como: Clima organizacional: para a correta aplicao do OBM, o clima organizacional da empresa deve possuir um ambiente de cooperao, confiana e estmulo a idias. preciso que as pessoas entendam suas atividades de forma holstica e que a empresa precisa de seus servios. Mas poder ser difcil alcanar esse patamar de comprometimento sem o clima de parceria e entendimento estarem enraizados na cultura organizacional. Tecnologia da informao: importante por que ser a forma de propagao das informaes envolvidas no processo de transparncia. de extrema importncia que esta forma de propagao alcance todos os funcionrios, sendo de carter generalista e de no excluso. Sistemas diferenciados de recompensa: imprescindvel que aps a conquista da parceira e comprometimento dos funcionrios no haja uma reformulao nas formas de remunerao. Uma nova e eficiente forma de remunerao e premiao com base nos resultados da empresa poder ser a base para a continuidade do processo de enraizamento da tcnica do OBM. preciso transparecer tambm a poltica de premiao, para que os funcionrios estejam cientes de como so recompensados por seus esforos. Disponibilizar os nmeros importantes de fato: a empresa que estiver implantando esta tcnica de transparncia deve disponibilizar os nmeros que so reflexos da situao da empresa que so resultados dos esforos. Esses dados a ser disponibilizados so os que pesam no processo decisrio e que6, 7, 8, 9, 10

Ver conceito no glossrio

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precisam ser constantemente avaliados e receptivos novas idias que iro surgir com a transparncia para os menores escales. Alguns cuidados devem ser observados no momento do estudo e aplicao da tcnica de OBM. Primeiramente preciso esclarecer que para a criao dessa poltica imprescindvel que o idealizador tenha o apoio das pessoas comuns que esto na linha de frente da empresa e ao mesmo tempo o aval dos financiadores internos do projeto. Outro cuidado que se deve ter a criao de uma poltica de recompensas diferente da vigente. A nova poltica deve ser mais eficiente e transparente, e ainda deve orientar os colaboradores a entender quais so os fatores que so propulsores do sucesso da empresa e conseqentemente sucesso individual. John Case (1995) descreve ainda os que seriam os sete erros que devem ser evitados durante a implementao do projeto de OBM. So eles: 1. Exterminar a tendncia das empresas a levarem seu quadro funcional a se concentrarem nos produtos antigos: este erro acontece quando os colaboradores tendem a ignorar os novos produtos da empresa que possuem potencial, mas ainda no possuem boa margem de lucros, no dando assim retorno financeiro imediato na recompensa. Este erro pode fazer com que a empresa crie um ciclo vicioso em suas atividades e prisioneira de seus produtos obsoletos, mas ainda rentveis. 2. No saber identificar quais so os fatores crticos de fato para a organizao: a empresa que pretende aplicar o Open-Book precisa conhecer seus pontos fracos e fortes, saber onde est perdendo dinheiro e onde ela mais lucra. Precisa saber tambm onde esto os gargalos que diminuem a produtividade dos processos e dos funcionrios. Para auxiliar nesta descoberta, existem tcnicas auxiliares como a anlise SWOT e a Avaliao 360. 3. Apoiar-se em informao errada: extremamente necessrio que a empresa tenha uma informao de boa origem e que ela seja bem interpretada para que seja utilizada durante o processo de deciso dos rumos da empresa. Uma informao errada ir causar efeitos negativos em todos os setores da empresa, causando prejuzos financeiros e desconfiana por parte dos colaboradores. preciso ainda treinar e orientar os colaboradores a interpretar as informaes

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vindas da alta administrao, caso contrrio surgir fofocas, intrigas e divergncia no entendimento das informaes. 4. Lanar objetivos que ningum entende: os objetivos e metas devem ser sempre expostos de maneira simples e de fcil assimilao. Evitando este erro as decises da empresa sero de fcil disperso interna e aplicao pelos colaboradores de nveis hierrquicos menores. 5. Esquecer os objetivos do negcio da empresa: muitas vezes este erro considerado fatal para a falncia das empresas. Quando o objetivo da empresa esquecido ou desviado, no se sabe quais caminhos ou decises tomar, muito menos os empregados entendero para que esto trabalhando e para onde sua empresa est direcionando seus esforos. 6. No pesquisar somente os pontos fortes, mas tambm os fracos: quando a empresa admite possuir erros, ela demonstra segurana e postura transparente, criando um ambiente propenso para a motivao geral dos colaboradores em solucionar os problemas da empresa. 7. No saber por onde comear a abordagem: para se ter reais resultados com o OBM preciso que todos os funcionrios entendam as premissas, formas de atuao e resultados de sua aplicao. No momento da propagao da idia deve-se ter o cuidado para no passar a impresso de que esta nova poltica apenas superficial e que no trar resultados. Para reforar ainda a gesto em si desta tcnica, algumas aes so eficazes como: sempre delegar responsabilidades como forma de confiana corpo funcional, reunies gerais com pautas, horrios e cronograma definidos, a criao de sistemas de sugesto onde os colaboradores possam se expressar e ajudar com novas idias, transformar as pessoas da organizao em gestores dando-lhes capacidade de se expressar e debater, criar comisses para resolver os problemas mais crticos dando-lhes capacidade de planejamento e atuao e por ltimo aumentar a participao das pessoas da organizao no processo decisrio para fazer com que elas se sintam parte integrante da empresa e relevante para o alcance dos objetivos da empresa. 2.3 DIFERENCIAL COMPETITIVO Segundo Arajo (2009), a tcnica de Open-Book nada mais do que a abertura total da empresa para seu prprio corpo funcional. No h um meio termo na interpretao e aplicao 24

desta abordagem, afinal no existe meia transparncia nas organizaes que agradem os funcionrios. E como suporte para sua aplicao preciso um sistema de informao confivel e que abranja a todos os colaboradores para fins de propagao de feedbacks10e objetivos. Esta abordagem cultiva a transparncia e a confiana entre os nveis hierrquicos e pessoas entre si, usando o posicionamento tico com o objetivo de adquirir vantagem competitiva em um mercado cada vez mais acirrado exigente.

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Ver conceito no glossrio

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3.

BALANCED

SCORECARD:

A

TCNICA

PARA

AUXILIAR

NO

ENTENDIMENTO E APLICAO DO OBM. 3.1 FORMAO DO CONCEITO. Durante muito tempo as empresas acreditavam que alguns setores ou funes eram extremamente difceis de mensurar seu rendimento porque essas medies estavam atreladas a fatores como emocional do colaborador, sade, clima organizacional. Para resolver este problema dois professores, Robert Kaplan e David Norton, da universidade Harvard Business School criaram uma recente tcnica chamada Balanced Scorecard (BSC). O BSC tem vrios conceitos, o site da UFSCar (Universidade Federal de So Carlos) em 2004 afirma que seria um sistema integrado de medio de desempenho de empresas contendo, originalmente, perspectivas financeiras, dos clientes, de processos de negcios e de aprendizado e crescimento. J Ottoboni (2004) diz que o BSC possibilita o desenvolvimento de um conjunto equilibrado de indicadores distribudos em quatro perspectivas bsicas baseadas na estratgia definida para a empresa. E como conceito de sntese, o site Interact 2000 apresenta um conceito bem completo: O BSC uma nova filosofia de gesto empresarial que a partir de uma viso objetivadescreve, implementa e gerencia estratgias em forma de planejamento integrado e balanceado. Com o alinhamento das estratgias, aes e indicadores aos objetivos da organizao, proporcionam ampla viso do desempenho, envolvendo diretores e colaboradores, pois engloba indicadores financeiros e de outras perspectivas, como aprendizado e desenvolvimento, processos internos e clientes. (INTERACT 2000,2004).

3.2 IMPLEMENTAO E MANUTENO A metodologia da correta aplicao do BSC, segundo Arajo (2009), consiste em primordialmente passar por 6 (seis) etapas relevantes sendo elas: 1 etapa: Sensibilizao das pessoas envolvidas A organizao como um todo deve estar consciente da aplicao do BSC, bem como saber tambm sua forma de utilizao e funo dentro da estratgia da empresa. As pessoas devem entender a importncia dos indicadores que lhe sero disponveis, pois eles agilizam e facilitam o processo de implantao do sistema de avaliao. 2 etapa: Definio de metas Segundo Prado (2004) preciso ter definido um Mapa de Objetivos, onde as metas e objetivos de cada setor devem ser claramente expostos

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e devidamente explicados. No mapa deve conter informaes importantes como a forma de atuao e as relaes de causa e efeito. 3 etapa: Avaliao dos processos internos Tendo a certeza que as duas etapas antecedentes esto devidamente cumpridas, reavaliar os procedimentos internos a fim de question-los quanto objetividade e resultados obtidos para a realizao das metas estabelecidas. Se os processos no estiverem de acordo com a necessidade necessrio ajustlos para os propsitos da empresa. 4 etapa: Definio de indicadores de performance Deve ser analisado cuidadosamente quais os indicadores sero utilizados para medir o desempenho dos setores. Dependendo do indicador escolhido possvel descobrir possveis causas e efeitos tanto na obteno do lucro quanto na amargura da falha. 5 - Implementao Esta a etapa onde todo o estudo, conscientizao e avaliaes ganham carter prtico. A aplicao prtica do BSC deve ser uma estratgia pr-definida e de acordo com a realidade da empresa. 6 Controle/Acompanhamento Como todo projeto, ao seu final ocorre a fase de controle e acompanhamento. Esta fase de feedback consiste em analisar os indicadores em concomitncia com as metas e objetivos da empresa. O planejamento estratgico deve analisar se os resultados obtidos esto coerentes com o planejado e tomar as devidas atitudes de correo, ajustes ou congratulaes. Vale mais uma vez ressaltar que o BSC no possui apenas indicadores de medio de desempenho financeiro (que a rea focada neste presente estudo), mas aborda tambm de forma unida, com carter de sinestesia, os indicadores de processos internos, dos clientes e da aprendizagem e crescimento.Pessoas (Clientes)

Financeira

BS C

Processos internos

Aprendizagem e crescimento

As quatro perspectivas do Balanced Scorecard retirado de Organizao, Sistemas e Mtodos;Arajo (2009)

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Ento como usar o BSC como ferramenta de gesto estratgica? Primeiramente preciso ter fixado a idia de que no importa quantos indicadores sero usados porque o detalhe importante consiste deles estarem alinhados entre si e com a estratgia da organizao, pois servem como catalisadores uns dos outros. Aps a assimilao do conceito e modos de uso dos indicadores do BSC, Kanplan e Norton (2001) sugerem uma programao na inteno de divulgar as estratgias. Esta programao segue o seguinte roteiro: 1. Reunies trimestrais abertas toda estrutura funcional seguindo a ordem das pautas destas reunies, primeiro deve-se falar da tecnologia do BSC e depois comentar a performance desejada pela diretoria. 2. Folheto um documento de linguagem simples com a descrio dos objetivos estratgicos e como sero mensurados. 3. Informativos mensais no primeiro ms deve conter explicaes da tecnologia e nos meses seguintes deve apresentar relatrios sobre os indicadores e casos de iniciativa que resultaram em melhorias. 4. Programas educativos os programas de educao e treinamento deve ser de acordo com as caractersticas e aplicabilidade dos conceitos do BSC. 5. Intranet deve ser encarada como uma poderosa ferramenta de treinamento, educao e disseminao. 6. Conversas informais refere-se ao contato informal que ocorre dentro da empresa e que diminuem a verticalizao e hierarquia. Tem como principal objetivo procurar desenvolver a empatia entre os funcionrios. 3.3 DIFERENCIAL COMPETITIVO Aplicar o BSC nas empresas possui vrias vantagens como o acompanhamento atravs dos indicadores, o diferencial competitivo ser exposto, maior aproveitamento das oportunidades do ambiente, formulao de estratgias dinmicas e ativas, feedback mais presente e possibilitar o alinhamentos de todos os objetivos sejam pessoais, departamentais e gerais. Na perspectiva financeira, o BSC permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus acionistas. E na tentativa de transparecer estas informaes a toda a empresa, vrios 28

indicadores como a lucratividade, o aumento das receitas, a reduo dos custos, nveis de rotao de estoques ou qualquer indicador de cunho financeiro so de extremo interesse por todo o corpo funcional. Afinal as pessoas se envolvem na busca por resultados quando entendem que colaboram para isso e que so parte integrante e essencial do negcio, que umas das premissas do OBM. Kanplan e Norton (2001) ainda identificaram que existem trs estgios nos negcios. O primeiro chamado de estgio de rpido crescimento onde esto inseridos os objetivos de conquistas de novos mercados, crescimento das vendas, marketing e distribuio. O segundo, definido como estgio de sustentao enfatizam as medidas financeiras tradicionais como retorno sobre capital investido, lucro operacional e margem bruta. E por ltimo a fase de colheita d uma nfase maior para o fluxo de caixa e suas variaes. Cada uma destas etapas e seus diferente indicadores provocam reaes diferentes nas pessoas interessadas no sucesso da empresa. O colaborador poder se preocupar desde o funcionamento correto dos setores, passando pelas metas de vendas e lucros e chegando at mesmo no esforo para a continuidade da empresa no negcio.

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4.INFORMAES FINANCEIRAS E SUAS ANLISES: A TRANSPARNCIA COMO ASPECTO RELEVANTE 4.1 CONCEITOS DE INDICADORES As informaes financeiras so as principais fontes de anlise da situao do negcio das empresas. Atravs dos indicadores financeiros ou ndices possvel se fazer anlises e interpretaes sobre o desenvolvimento da empresa de vrias formas e ticas diferentes. Em tempos mais antigos no existia preocupao na medio e avaliao da sade financeira das empresas, mas hoje, as finanas so consideradas o corao da empresa e junto com essa mudana de pensamento vieram as tcnicas de avaliao de desempenho como o Balanced Scorecard e tcnicas de transparncia destas informaes como o Open-Book Management. Para Matarazzo (2008, p.147), ndice a relao entre contas ou grupos de contas das demonstraes financeiras, que visa evidenciar determinados aspectos da situao econmica ou financeira de uma empresa. Os ndices constituem a tcnica de anlise mais empregada, chegando a se confundir anlise de balanos com extrao de ndices. Diante da questo dos ndices, o importante se definir a quantidade necessria de ndices para se ter uma boa anlise. O importante no calculo de grande nmero de ndices, mas de um conjunto de ndices que permita conhecer a situao da empresa, segundo o grau de profundidade desejada na anlise. Nota-se a similaridade com as recomendaes da aplicao do BSC, onde devem ser escolhidos para anlise somente os indicadores que sejam pertinentes ao foco da interpretao. Portanto, a quantidade de ndices que deve ser utilizada na anlise depende exclusivamente da profundidade que se deseja da anlise.

4.2 TIPOS DE INDICADORES Para Matarazzo (2008), destacam-se como principais ndices: Estrutura de Capital, Liquidez e Rentabilidade. Adiante sero detalhados os tipos de indicadores presentes em cada ndice ou grupo de indicadores e analisando os que esto em congruncia com o objeto deste trabalho.

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Estrutura de Capital Participao de Capital de Terceiros Neste indicador encontram-se relacionados os dois grandes blocos componentes das

fontes de recursos que a empresa possui: Capital de Terceiros e Capital Prprio. Na anlise possvel saber qual o percentual de capital de terceiros a cada R$100,00 de capital prprio. Se a empresa for visualizada sob o prisma financeiro, pode-se afirmar segundo Marion (1997, pg. 471) que, quanto menor este ndice, melhor; isto porque, quanto maior ele for, maior ser a dependncia da empresa junto a terceiros e menor ser, ento, a sua liberdade de decises financeiras. Por isso, em alguns casos, este indicador tambm chamado de Grau de Endividamento. Entretanto, o ndice de Participao de Capital de Terceiros deve ser interpretado sob o ponto de vista financeiro para se detectar o risco de insolvncia, e no em relao ao lucro. Frmula: Capitais de Terceiros x 100 Patrimnio Lquido Composio de Endividamento A finalidade deste ndice consiste em identificar qual o percentual das obrigaes totais da empresa corresponde a dvidas de curto prazo. De forma geral, quanto menor for este ndice, melhor; ou seja, melhor para a empresa que suas dvidas sejam de longo prazo, pois assim ela ter mais tempo para buscar ou gerar recursos para quit-las. Se no ndice anterior a anlise revelou qual a participao dos capitais de terceiros no empreendimento, neste momento preciso identificar quanto deste capital que a empresa obrigada a restituir poder ser restitudo a longo prazo e quanto a curto prazo. Frmula: Passivo Circulante x 100 Capital de Terceiros Imobilizao do Patrimnio Lquido Este indicador informa quanto do Patrimnio Lquido da empresa est aplicado no Ativo Permanente, ou seja, o quanto do Ativo Permanente da empresa financiado pelo seu Patrimnio Lquido, evidenciando, dessa forma, a maior ou menor dependncia de recursos de terceiros para manuteno dos negcios. Quanto menor, melhor

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Para Matarazzo (2008), as aplicaes dos recursos do Patrimnio Lquido so exclusivas do Ativo Permanente e do Ativo Circulante. Quanto mais a empresa investir no Ativo Permanente, menos recursos prprios sobraro para o Ativo Circulante e, em conseqncia, maior ser a dependncia aos Capitais de Terceiros para o financiamento do Ativo Circulante

Imobilizao dos Recursos No Concorrentes Este indicador informa que percentuais de Recursos no Correntes a empresa aplicou no Ativo Permanente. Quanto menor, melhor. Frmula: Ativo Permanente x 100

Patrimnio Lquido + Exigvel a Longo Prazo Liquidez Liquidez Geral Este quociente se destina a retratar como anda a sade financeira de longo prazo da empresa, ou seja, objetiva-se responder se empresa conseguir fazer frente a todas as suas obrigaes. Sua anlise indicar quanto a empresa possui no Ativo Circulante e Realizvel a Longo Prazo para cada $ 1,00 de dvida total para com terceiros. H que se recomendar cuidados neste momento da anlise, tendo-se em vista que quando se fala em longo prazo, nem sempre possvel identificar, pelas demonstraes contbeis, exatamente quando estaro vencendo as obrigaes e quando os recursos do ativo podero ser convertidos em numerrio, isto , o ndice no revela sincronizao entre recebimentos e pagamentos. um ndice muito valioso no sentido de se avaliar se a empresa est ou no em condies de honrar seus compromissos Frmula: Ativo Circulante + Ativo Realizvel a Longo Prazo Passivo Circulante + Passivo Exigvel a Longo Prazo Liquidez Corrente Indica quanto a empresa tem de Ativo Circulante para cada R$1,00 de Passivo Circulante, ou seja, reflete a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo. Quanto maior, melhor. Frmula: Ativo Circulante 32

Passivo Circulante Liquidez Seca Este ndice mostra o quanto a empresa possui de Ativo Lquido para cada R$1,00 de Passivo Circulante. Para o clculo deste ndice consideram-se os Valores disponveis, as Aplicaes Financeiras e os Clientes de rpida conversibilidade em dinheiro, deixando-se de fora os valores em Estoque. Quanto maior, melhor. Para Matarazzo (2008), este ndice um teste de reforo aplicado empresa; visa medir o grau de excelncia da sua situao financeira; deve ser sempre confrontado com ndice de Liquidez Corrente. Frmula: Ativo Circulante Estoques Passivos Circulantes Liquidez imediata Este indicador elimina tambm a necessidade do esforo de cobrana para

honrar as obrigaes. Com o desenvolvimento do mercado de crdito, esse ndice passou a ter pouca relevncia na maior parte das empresas. Nos dias atuais, no aconselhvel manter disponibilidades muito elevadas, deixando de investir na prpria atividade.Frmula: Disponvel Passivo Circulante Rentabilidade Giro do Ativo Demonstra quantas vezes o ativo girou como resultado ou efeito das vendas ou quanto a empresa vendeu para cada $ 1,00 de investimento total. certo, portanto, que quanto maior, melhor. De incio pode-se afirmar que o xito de uma empresa depende de uma srie de fatores. No entanto, o volume adequado de vendas ser, certamente, o elemento impulsionador do sucesso. Por essa razo, conveniente, na anlise de balano, fazer relao do volume de vendas com outros fatores a fim de se conhecer se o rendimento ou desempenho

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foi ou no satisfatrio. Neste momento a preocupao reside em verificar qual a representatividade do faturamento em relao ao capital investido. Vale ressaltar que este ndice de extrema importncia, isto porque a firma investe capitais esperando um bom retorno, que normalmente comea a surgir a partir do bom desempenho da rea comercial. Desta maneira, imprescindvel verificar se o que est sendo investido est sendo compensatrio, em relao s vendas. Frmula: Vendas Lquidas Ativo Margem Lquida Este ndice indica quanto a empresa obtm de lucro para cada R$ 100 vendidos, ou seja, mostra qual a margem de lucro que a empresa alcana em relao ao valor de suas vendas lquidas. Quanto maior, melhor. Frmula: Lucro Lquido x 100 Vendas Lquidas Rentabilidade do Ativo Este ndice Indica quanto empresa obtm de lucro para cada R$ 100 de investimento total mdio, ou seja, mostra quanto a empresa obteve de lucro lquido em relao ao Ativo, a medida da capacidade de gerar lucro lquido e pode ser usado como medida de desempenho comparativo ano a ano. Quanto maior, melhor. Frmula: Lucro Lquido x 100 Ativo Rentabilidade do Patrimnio Lquido Este ndice indica quanto a empresa obteve de lucro para cada R$ 100 de capital Prprio investido, ou seja, mostrar qual a taxa de rendimento do Capital Prprio Para Matarazzo (2008), a rentabilidade empresarial, varia de um ano para o outro, num ano acima da taxa de mercado, noutro abaixo e noutro em torno delas. Portanto, para se avaliar um ndice de rentabilidade do patrimnio lquido, deve-se levar em conta o valor deste ndice no mercado.

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Frmula:

Lucro Lquido x 100 Patrimnio Lquido Mdio

4.3 TIPOS DE ANLISE DE INDICADORES Aps o detalhamento dos indicadores necessrio tambm saber analisar as informaes oriundas destas informaes. Uma vez calculado os ndices, devemos utilizar critrios que possibilite uma real avaliao da situao financeira e econmica da empresa e para isso, Matarazzo (2008) afirma que h trs maneiras de interpretar os ndices: a avaliao intrnseca, comparaes dos ndices no tempo e comparaes com padres. A Avaliao Intrnseca analisa os ndices pelo seu significado intrnseco, ou seja, o que ele representa dentro da prpria anlise. Por exemplo, pode- se tentar qualificar a situao financeira de uma empresa com base no ndice de liquidez corrente: se apresentar valor de 1,5 sabe-se que para cada real de dvida a curto prazo h R$1,5 de investimento a curto prazo. A folga de 50% pode ser considerada suficiente como margem de segurana empresa. A Avaliao dos ndices no Tempo revela-se bastante til por mostrar tendncias seguidas pela empresa quando comparados a anos anteriores. Para ilustrar tal pensamento, tomamos como base a premissa de que se por um lado uma empresa pode endividar-se mais a cada exerccio e, simultaneamente, apresentar aumento de sua rentabilidade, por outro lado pode ocorre reduo dos ndices de liquidez. Essas informaes permitem ao analista formar uma opinio a respeito de diversas polticas seguidas pela empresa, bem como das tendncias que esto sendo registradas. fundamental em qualquer avaliao que os ndices sejam analisados conjuntamente. E por ltimo a Avaliao com Padres consiste que a avaliao de um ndice e a sua conceituao como timo, bom, satisfatrio, razovel ou deficiente s pode ser feita atravs da comparao com padres. Para se definir tal elao, deve-se existir uma comparao com outros elementos. Desta forma, preciso definir um conjunto ou universo e, em seguida, comparar os elementos com os demais do conjunto ou universo para atribuir-lhe determinada qualificao. Para Matarazzo (2008), no se pode conceber uma boa anlise sem a comparao dos ndices da empresa analisada com os das empresas do mesmo ramo de atividade. A anlise financeira atravs de ndices s adquire consistncia e objetividade quando os ndices so comparados com padres, pois, do contrrio, as concluses se sujeitam opinio e, no raro, ao humor do analista financeiro. 35

J temos os conceitos e as formas de anlise dos indicadores financeiros. Mas como fazer uma conexo entre o estudo dos indicadores com o objeto deste trabalho? Para responder esta pergunta, primeiramente preciso relembrar que este trabalho busca mostrar a importncia de transparecer as informaes financeiras para que o corpo funcional se sinta parte do negcio e coopere por auto-motivao na gesto do ativo circulante. Os indicadores financeiros ento serviriam como fonte de informaes e base de argumentos para que as pessoas da organizao entendam o tipo de estratgia usada pela empresa para gerir seus ativos circulantes. Para fixar a idia acima exposta, basta imaginar o cenrio em que os colaboradores iriam entender atravs dos indicadores que a empresa prefere, por exemplo, no manter caixa e estar sempre reinvestindo ou ento saber qual o percentual da carteira no-rentvel em relao carteira total da empresa. De posse destas informaes a gama de decises em que as pessoas poderiam tomar em benefcio da empresa se tornaria enorme. Matarazzo (2008) cita ainda que dentre os indicadores alguns so mais incisivos e diretos do que outros. Dentre os indicadores de Liquidez podemos salientar o ndice de Liquidez Corrente, Liquidez Seca e Liquidez Imediata, pois estes trabalham com variveis como disponibilidade, estoque e contas a receber que so de fcil entendimento a qualquer nvel hierrquico. Estando por dentro da situao de liquidez da empresa no momento da confeco do indicador as pessoas teriam capacidade de decidir o momento de fazer compras de suprimentos, de trabalhar mais em cima de contas a receber ou ento de focar mais no setor de vendas caso o estoque estivesse alto e a empresa precisar de dinheiro para honrar seus compromissos. Dentre os indicadores de rentabilidade, os de Giro do Ativo e Margem Lquida podem, desde que seja feito o devido treinamento de compreenso dos mesmos, elevar o nvel de percepo dos colaboradores sobre a rentabilidade dos produtos ou servios que sua empresa oferece. Assim todos os funcionrios da empresa tm ampla viso do negcio e se sentem aptos a opinar em prol do sucesso da empresa. Estes exemplos so possibilidades que tendem a surgir em empresas que adotam a poltica de transparncia de suas informaes e processos. E uma maneira fcil e universal so os indicadores financeiros. Os efeitos no corpo funcional produzido pela divulgao de nmeros importantes devem ser includos na aplicao do BSC explicado no captulo anterior,

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pois assim no s as finanas, mas outros quesitos importantes como o clima organizacional, os processos, os clientes e a qualidade tambm ser avaliado e melhorado por todos.

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CONSIDERAES FINAIS

Depois de todo o contedo visto e exemplificado fica ntido que na administrao futura a exigncia (ou ser necessidade?) das empresas demonstrarem seus resultados e mtodos no s a seus investidores, mas tambm a seus funcionrios. Somado ainda ao fato de que a transparncia j vista como forte diferencial competitivo no mercado, as empresas devem se preparar para romper a cultura organizacional do silncio e da desconfiana em prol do funcionamento perfeito da transparncia. preciso ento, estar atento ao desenvolver de tcnicas que auxiliam neste processo de abertura. O Open-Book a mais voltada para isso e j possui suas maneiras de aplicar e seus cuidados, mas no suficiente para gerar a dinamizao interna. Para fazer o processo funcionar preciso ensinar as pessoas a entenderem e a usar as informaes que chegam, preciso tambm motiv-las e no s com recompensas financeiras, mas tambm com reconhecimento e promoes de carreira. O Balanced Scorecard tambm orienta no processo de deciso estratgica e transparncia levando a todos as informaes no s financeiras, mas de uma forma completa reflete outras vertentes como a relao com clientes, processos internos e aprendizados. O desafio surge quando os funcionrios providos destas informaes participam da gesto do ativo circulante, preciso um treinamento srio para evitar que a empresa perca tempo analisando propostas de mudanas que no esto de acordo com seus objetivos, metas ou misso. Por outro lado, quando as dificuldades so superadas e a empresa fica ntida, com direito de participao a todos, o resultado ser o cenrio em que as empresas chegam a outro patamar em termos de ambiente e produtividade. Enfim, este o desejo da maioria dos colaboradores, saber dos resultados gerais da sua empresa e poder opinar em sua gesto sem ter medo de errar.

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REFERNCIAS

ARAJO, Lus Csar G.; Organizao , Sistemas e Mtodos e as Tecnologias de Gesto Organizacional. So Paulo: Editora Atlas, 2009. BALZANI, Haylla. Balanced Scorecard BSC: Uma Ferramenta de Gesto. Disponvel em: . Acessado em 10 de janeiro de 2010. BORINELLI, Mrcio Luiz. A identificao do ciclo de vida das pequenas empresas atravs das demonstraes contbeis. 1998. Dissertao (Mestrado) Universidade Federal de Santa Catarina. Disponvel em . Acessado em 12 de janeiro de 2010. BRAGA, Roberto; Fundamentos e Tcnicas de Administrao Financeira. So Paulo: Editora Atlas, 1995. DOMINGUES, Ronaldo. ndices de Liquidez. Disponvel em: _ferramenta_de_

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RODRIGUES,

Jorge

Nascimento.

A

gesto

do

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Aberto.

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GLOSSRIO

Curva ABC um mtodo de classificao de informaes, para que se separem os itens de maior importncia ou impacto, os quais so normalmente em menor nmero. Numa organizao, a curva ABC muito utilizada para a administrao de estoques, mas tambm usada para a definio de polticas de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programao de produo, etc. Para a administrao de estoques, por exemplo, o administrador a usa como um parmetro que informa sobre a necessidade de aquisio de itens - mercadorias ou matrias-primas - essenciais para o controle do estoque, que variam de acordo com a demanda do consumidor. Lote Econmico (EOQ) tambm conhecido como quantidade econmica de encomenda um modelo de gesto de estoques baseada na intensidade do uso. O montante exato do produto a ser encomendado depende da relevncia do inventrio transportado, das caractersticas de custo e procura dos produtos, assim como dos custos envolvidos de uma nova encomenda. Just-In-Time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes. Nas fbricas onde est implantado o just in time o estoque de matrias primas mnimo e suficiente para poucas horas de produo. Para que isto seja possvel, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequncia desejada. MRP um sistema computadorizado de controle de inventrio e produo que assiste a otimizao da gesto de forma a minimizar os custos, mas mantendo os nveis de material adequados e necessrios para os processos produtivos da empresa. Este sistema possibilita s empresas calcularem os materiais dos diversos tipos que so necessrios e em que momento, assegurando os mesmo que sejam providenciados no tempo certo, de modo a que se possa executar os processos de produo. O MRP utiliza como informao de input os pedidos em carteira, assim como a previso das vendas que so provm da rea comercial da empresa. Total Quality Manager consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma 41

vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. Compe-se de diversos estgios, como o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. Empowerment uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegao de poderes de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao dasempresas. Analisa-se o desenvolvimento, ou grau de maturidade, do empowerment na organizao avaliando o estgio evolutivo em que se encontram as reas de gesto, as configuraes organizacionais, as estratgias competitivas, a gesto de recursos humanos e a qualidade. O empowerment se assenta em quatro bases principais: 1. Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis da organizao. Isso significa dar importncia e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ao. 2. Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance de metas. 3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informaes e conhecimento, ensinar continuamente novas tcnicas, criar e desenvolver talentos na organizao. 4. Liderana - proporcionar liderana na organizao. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroao Coaching um processo, com incio, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach apia o cliente na busca de realizar metas de curto, mdio e longo prazo, atravs da identificao e uso das prprias competncias desenvolvidas, como tambm do reconhecimento e superao de suas fragilidades. O coach atua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou tcnicas que melhorem as suas capacidades profissionais ou pessoais, visando a satisfao de objetivos definidos por ambos, considerando idias como a de que o simples

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fato de compartilhar pensamentos/idias que esto soltos e poder organiz-los pode ajudar ao alcance das metas. Reengenharia um sistema administrativo utilizado pelas organizaes para se manterem competitivas no mercado e alcanarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negcios, suas atividades e tarefas e/ou processos. Tambm vista como redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores da organizao objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao. Feedback o procedimento que consiste no provimento de informao uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela e objetiva reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais aes determinadas, executadas anteriormente. No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal o feedback um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos pelos outros. ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivduo ou de um grupo. Processualmente, oriundo de uma avaliao de monitoria.

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