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FACULDADE SANTA RITA DE CÁSSIA – UNIFASC
INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCAÇÃO
SANTA RITA DE CÁSSIA – ISESC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
MARIA APARECIDA INÁCIO
O ÍNDICE DE SATISFAÇÃO NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DA AÇÃO SOCIAL
DA PREFEITURA MUNICIPAL DE ARAPORÃ
Itumbiara-GO, Janeiro de 2009.
MARIA APARECIDA INÁCIO
O ÍNDICE DE SATISFAÇÃO NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DA AÇÃO SOCIAL
DA PREFEITURA MUNICIPAL DE ARAPORÃ
Monografia apresentada ao curso de Administração
Geral da Faculdade Santa Rita de Cássia - Instituto
Superior de Educação Santa Rita de Cássia de
Itumbiara-Go, como requisito parcial para obtenção do
titulo de Bacharel em Administração, orientada pela
Professora Ellen Cristina da Mata Santana Pacheco.
Itumbiara-GO, Janeiro de 2009.
Monografia defendida e Aprovada no dia 28 de Janeiro de 2009, pela banca examinadora
composta pelos professores:
Professora Especialista Ellen Cristina da Mata Santana Pacheco
Orientadora e Professora do curso de Administração
Professora Especialista Maristela de Oliveira Freitas e Silva
Professora do curso de Administração
Professora Especialista Fernanda Silva Ribeiro de Castro
Professora do Curso de Administração
Monografia defendida e Aprovada no dia 28 de Janeiro de 2009, pela banca examinadora
composta pelos professores:
Professora Especialista Ellen Cristina da Mata Santana Pacheco
Orientadora e Professora do curso de Administração
Professora Especialista Maristela de Oliveira Freitas e Silva
Professora do curso de Administração
Professora Especialista Fernanda Silva Ribeiro de Castro
Professora do Curso de Administração
DEDICATÓRIA
Dedico este Trabalho a Deus que iluminou
meus passos durante essa caminhada, aos
meus pais José e Sebastiana, pelo amor
incondicional e apoio em todas as horas, aos
meus filhos Rafael e Rafaela pelo incentivo, as
grandes amigas Danila, Juliana, Janice por me
agüentar durante esse processo e a todos
aqueles que, direta ou indiretamente têm
apoiado minha trajetória de crescimento
pessoal e profissional.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pois sem ele nada teria sido
possível. A Professora Ellen Cristina, pela
orientação na forma de condução deste
trabalho. Ao Sr. Valdir e Zilda pelo apoio
financeiro por meio da bolsa universitária e
oportunidade de emprego. A toda minha
família que acreditaram no meu potencial. Aos
amigos pelo carinhoso acompanhamento, em
especial a Dinair Marques, Fabiana Maria e
Juanilda Alves que não me deixaram desistir
em vários momentos desta caminhada.
EPÍGRAFE
“Do Nascimento à morte, nossas vidas são
afetadas de inúmeras maneiras pelas atividades
do governo. Nascemos em hospitais
subsidiados, quando não públicos... Muitos de
nós recebemos uma educação pública...
Virtualmente todos nós, em algum momento
de nossas vidas, recebemos dinheiro do
governo, como crianças – por exemplo, através
de bolsas de estudo -; como adultos, se
estamos desempregados ou incapacitados; ou
como aposentados; e todos nós nos
beneficiamos dos serviços públicos.”
(Joseph Stiglitz)
SUMÁRIO
RESUMO ................................................................................................................................. 09
ABSTRACT ............................................................................................................................. 10
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 12
I. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ........................................................................................... 14
1.1. Conceito ............................................................................................................................. 15
1.2. Evolução Histórica ............................................................................................................ 17
1.3. Gestão Pública no Brasil.................................................................................................... 19
1.4. Políticas Públicas da Assistente Social ............................................................................. 21
II. A SATISFAÇÃO DE CLIENTES NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO .............................. 23
2.1. A Era dos Serviços ........................................................................................................... 24
2.2. A Gestão da qualidade das atividades de serviços ............................................................ 25
2.3. Medindo a satisfação de clientes ....................................................................................... 27
2.4. Aplicabilidade para a administração pública ..................................................................... 28
III. ESTUDO DE CASO: NÚCLEO AÇÃO SOCIAL DA PREFEITURA MUNICIPAL DE
ARAPORÃ ............................................................................................................................... 31
3.1. Apresentação da Organização Prefeitura Municipal de Araporã ...................................... 32
3.2. Secretaria Municipal de Trabalho e Ação Social .............................................................. 33
3.3. Metodologia da Pesquisa ................................................................................................... 34
3.4. Análise dos Dados ............................................................................................................. 35
CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 47
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 49
APÊNDICES ............................................................................................................................ 51
ANEXOS .................................................................................................................................. 56
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Participação dos Serviços no Produto Interno Bruto – PIB Brasileiro.................25
Figura 3.1 - Gráfico referente à questão nº.1 Sexo...................................................................35
Figura 3.2 - Gráfico referente à questão nº.2 Faixa Etária........................................................36
Figura 3.3 - Gráfico referente à questão nº.3 Grau de Escolaridade.........................................37
Figura 3.4 - Gráfico referente à questão nº.4 Renda Familiar..................................................37
Figura 3.5 - Gráfico referente à questão nº. 5 Quantidade de Pessoas que residem no
Domicílio..................................................................................................................................38
Figura 3.6 - Gráfico referente à questão nº. 6 Ocupação..........................................................38
Figura 3.7 - Gráfico referente à questão nº.7º O Senhor (a) ou alguém de sua família já
utilizou de atendimento/dos serviços da Secretaria Municipal de Trabalho e Ação Social? ...39
Figura 3.8 - Gráfico referente à questão nº.8 Pra qual dos Serviços/Programas abaixo
procurou a secretaria?...............................................................................................................40
Figura 3.9 - Gráfico referente à questão nº.9. Como o (a) Senhor (a) avalia sua satisfação ao
utilizar esses serviços?..............................................................................................................41
Figura 3.10 - Gráfico referente à questão nº.10 Como pode ser classificado o atendimento
inicial na secretaria municipal de trabalho e Ação Social?.......................................................41
Figura 3.11 - Gráfico referente à questão nº.11 Como o (a) Senhor (a) avalia a unidade, em
relação a resolução do seu problema?.......................................................................................42
Figura 3.12 - Gráfico referente à questão nº.12 Ao procurar esse tipo de serviço, o que o(a)
Senhor (a) espera?.....................................................................................................................43
Figura 3.13 - Gráfico referente à questão nº.13 Como o (a) Senhor (a) avalia o desempenho
dos profissionais da Secretaria na solução do seu problema?...................................................43
Figura 3.14 - Gráfico referente à questão nº.14 Alguma das áreas abaixo citada precisa de
melhoria no processo de atendimento e resolução do seu problema? Qual?............................44
Figura 3.15 - Gráfico referente à questão nº.15 Avalie os serviços prestados pela Prefeitura
Municipal..................................................................................................................................45
LISTA DE ABREVIATURAS
BPC: Benefício de Prestação Continuada
CAD-ÚNICO: Cadastramento Único
CMDRS: Conselho Municipal de Desenvolvimento Sustentável
CNPJ: Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
CRAS: Centro de Referência de Assistência Social
DASP: Departamento de Administração do Setor Público
FUMAFE: Fundação Municipal de Amparo e Formação ao Educando
FUNDEF: Fundo de Manutenção e Desenvolvimento do Ensino Fundamental
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IMPA: Instituto Municipal de Previdência de Araporã
INSS: Instituto Nacional de Segurança Social
ISO: International Organization for Standardization
LOAS: Lei Orgânica da Assistência Social
PIB: Produto Interno Bruto
PNAS: Política Nacional de Assistência Social
PNB: Produto Nacional Bruto
PrND: Programa Nacional de Desburocratização
SUAS: Sistema Único de Assistência Social
TFD: Tratamento Fora de Domicílio
RESUMO
Este trabalho tem a finalidade de mensurar o índice de satisfação na prestação dos serviços de
atendimento em uma das Secretarias da Prefeitura Municipal da cidade de Araporã, a partir
das atividades realizadas pelos profissionais que atuam na Secretaria Municipal de Trabalho e
Ação Social. Para tanto, relata parte da história da Administração pública, conceitos sobre
serviços e qualidade dos serviços. No mês de Novembro de 2008, foi realizada uma pesquisa
junto à parte da população do Bairro Primavera, onde está localizada a maior parte das
pessoas que se encontra em vulnerabilidade social dentro do município, conforme
informações obtidas pelos profissionais da secretaria. Esta pesquisa pretende apresentar os
conceitos teóricos da Administração Pública, Prestação de Serviços, e ainda, a aplicabilidade
da Satisfação de Clientes na Administração Pública. Será possível também identificar, por
meio da pesquisa o índice de satisfação na Secretaria de Trabalho e Ação Social da Prefeitura
Municipal de Araporã e buscar caminhos para melhoria no processo de trabalho dos
profissionais que são responsáveis pelo atendimento e prestação de serviços ao usuário dentro
da secretaria.
Palavras Chave: Administração Pública, Prestação de Serviços, Satisfação.
ABSTRACT
This paper aims to measure the index of satisfaction in the installment of the services of
attendance in one of the Secretariat of Araporã City, from the activities carried through for the
professionals who act in the City Department of Work and Social Action. For such, reports
part of the history of the public Administration, concepts on services and quality of the
services. In November of 2008, was carried through a research next to part of population of
the Primavera Quarter, where most of the people is located who if find inside in social
vulnerability of the city, as information gotten for the professionals as the secretariat. This
research intends to present the concept theoretical of the Public Administration, Installment of
Services, and still, the applicability of the Satisfaction of Customers in the Public
Administration. It will be possible also to identify, by means of the research the index of
satisfaction in the Secretariat of Work and Social Action of the Araporã City and to search
ways for improvement in the process of work of the professionals who are responsible for the
attendance and rendering of services to the user inside of the secretariat.
Key Words: Public Administration, Installment of Services, Satisfaction
INTRODUÇÃO
O setor público passa por processos de transformações e modernizações há vários
anos, mas tem sido persistente em manter uma estrutura organizacional estável. Diante das
críticas de vários segmentos, a mídia, os empresários e a até mesmo os cidadãos, frente ao
despreparo, a burocracia e à baixa qualidade dos serviços prestados pela administração
pública no País, surge à preocupação para com a modernização dos órgãos públicos de modo
a elevar sua capacidade em ofertar serviços de qualidade à população.
De acordo com Paula (2005, p.84):
“O Setor Público é constituído por um conjunto de organizações que enfrentam
dificuldades para generalizar suas metas, objetivos, estrutura e estilos de gestão, mas que
tem em comum a tentativa de operacionalizar políticas governamentais que atendam às
metas e aos objetivos políticos”.
Devido ao fato da prestação de serviço ser uma ação intangível, nota-se que a
qualidade neste quesito não é tarefa fácil, pois a duração do tempo de uma Administração
para outra é pequeno em relação à empresa privada, são apenas quatro anos para ter um
resultado concreto e visível.
O tema foi delimitado a partir das críticas que o setor público tem sido alvo no
decorrer dos anos, onde os funcionários e gestores devem estar atentos, pois uma deficiência
no atendimento e na prestação de serviço oferecidos cria-se uma visão negativa da
organização. A partir disso, pretende-se responder a seguinte problematização: Quais aspectos
são determinantes para alcançar a satisfação dos usuários quanto à prestação de serviços da
secretaria de ação social?
Para Di Pietro (2003 p.53-54):
“A administração é a atividade do que não é senhor absoluto. Tanto na administração
privada como na pública há uma atividade dependente de uma vontade externa, individual
ou coletiva, vinculada ao principio da finalidade; vale dizer que toda atividade de
administração deve ser útil ao interesse que o administrador deve satisfazer”.
De acordo com Costa, (1970, p.10): “Fundamentalmente, qualquer organização
que precisa manter ou ampliar seu público-alvo foca no cliente. No caso do setor público, o
cidadão.” E é neste contexto que faz-se necessário expor o objetivo principal desta pesquisa,
que é mensurar o índice de satisfação existente nos serviços prestados pelos funcionários da
Secretaria Municipal de Trabalho e Ação Social da Prefeitura Municipal de Araporã-MG. A
idéia é, a partir dos resultados propor melhorias, caso sejam necessárias, melhorando assim as
condições de atendimento para os cidadãos do município, pois qualquer que seja a solicitação,
os funcionários devem ouvir com atenção e tentar resolver os problemas encaminhando-os
corretamente para que sejam atendidos em suas necessidades.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 678):
“Qualidade é atender a todo o tempo as necessidades do cliente. Isso nos dá uma idéia de
que o cliente deve se sentir satisfeito e com vontade de voltar à empresa, pois se sentiu bem
e acomodado a todo o momento porque pôde sentir que foi oferecido a ele qualidade no
produto e nos serviços prestados, desde a sua entrada na empresa até sua saída”.
Considerando a importância das atribuições da administração pública e a sua
relevância para o desenvolvimento socioeconômico-ambiental do País, optou-se por
desenvolver uma pesquisa onde serão priorizados os interesses dos cidadãos, onde a
população é que será a maior ganhadora, pois terá uma empresa pública que apresente
qualidade nos serviços oferecidos, gerando satisfação ao usuário, e desta forma o município
de Araporã – MG terá mais valor agregado, efetivando na mente da população Araporense o
grau de excelência, a preocupação, a disponibilidade de recursos cedidos à Assistência Social.
Caso seja aplicada uma prestação de serviços com efetiva qualidade e eficiência
proporcionará crescimento profissional e melhor conhecimento sobre os assuntos:
administração pública e atendimento, além de mostrar a importância da prestação de serviços
com qualidades em órgão públicos. Outro fator importante nesta pesquisa será utilizar os
resultados mapeados em processos de melhorias em gestão futuras.
CAPÍTULO I
1. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.
Neste mundo contemporâneo a Administração Pública modifica-se por constantes
impactos nas transformações socioeconômicas e políticas, o que exige do Estado um retorno
maior em relação às demandas da sociedade. Isso ocorre devido o fato de que os usuários de
serviços públicos, além de demonstrarem um nível elevado de insatisfação no que diz respeito
ao atendimento, passaram a fazer exigências de maior qualidade na prestação dos serviços
ofertados, tornando este aspecto um fator de extrema relevância incentivando os gestores
públicos, a buscarem formas de melhorarem o atendimento ao cidadão.
Nesse sentido, Amato (apud Matias-Pereira, 2008, p.1) acrescenta: “No estudo da
Administração Pública, o objetivo final é melhorar as práticas administrativas do governo,
para assim, melhor servir aos interesses públicos, aos ideais e às necessidades do povo”,
sendo assim, é necessário ter uma gestão pública imbuída em um melhor serviço oferecido à
comunidade onde atua, porém, em alguns casos esta prática não vem acontecendo
cotidianamente, isso se comprova por meio das observações realizadas durante a prestação de
serviços em órgãos públicos, que poderiam estar sendo feitas por amadores, funcionários sem
conhecimento, sem treinamento específico e contínuo para melhor atuação na função que
desempenham.
Segundo Matias-Pereira (2008, p.174):
“A Administração Pública é a soma de todo o aparelho de Estado, estruturada para
realizar os serviços públicos, visando à satisfação das necessidades da população, ou
seja, o bem comum. Assim, administrar é gerir por meio da prestação e execução, os
serviços públicos”.
Neste contexto, o Estado como forma de organização política é o responsável por
garantir ao cidadão metas humanísticas e programas sociais para desenvolvimento das
comunidades e seus membros, além de desenvolver prioridades para a evolução do Estado
(desenvolvimento cultural, econômico, tecnológico) e para diversos grupos sociais,
equilibrando a ordem interna com os interesses do bem-estar dos cidadãos.
Com isso, a Administração Pública busca encontrar soluções para esses problemas
trazendo o cidadão para o centro de suas atenções e preocupações. Num sentido amplo, o
órgão público busca de forma permanente a estruturação de um modelo de gestão que possa
facilitar o alcance de diversos objetivos, como por exemplo: aperfeiçoar o sistema de controle
social da Administração Pública, elevar a transparência e combater a corrupção, promover a
valorização do servidor público e melhorar a qualidade da oferta de serviços à população.
1.1. Conceito
A administração Pública apresenta conceito amplo e complexo, a ausência de uma
definição clara e consistente do termo se dá, devido à diversidade de sentidos da própria
expressão, pelos diferentes campos por meio dos quais se desenvolve a atividade
administrativa, conforme define Matias–Pereira (2008, P.60). Argumenta-se que ela designa o
conjunto de serviços e entidades incumbidos de concretizar as atividades administrativas, ou
seja, a execução das decisões políticas e legislativas.
O termo administração é definido por Waldo (apud Matias-Pereira 2008, p. 60)
como: “(i). A Administração Pública são a organização e a gerência de homens e matérias
para a consecução dos propósitos de um governo; (ii). Administração pública são a arte e a
ciência das gerências aplicadas aos negócios de Estado”.
A finalidade da administração pública é atender aos mais variados interesses da
sociedade, essencialmente à ordem social e econômica, destina seus objetivos e ações ao
cliente-cidadão, que manifesta suas necessidades e escolhas por possuir os direitos e deveres
preconizados na constituição. Essa idéia é ainda ressaltada por Houaiss, conforme transcrito
abaixo:
“O termo administração é definido como “(i) o ato, processo ou efeito de
administrar; (ii) o ato de reger, governar ou gerir negócios públicos”. O adjetivo
público indica algo “(i) relativo ou pertencente a um povo, a uma coletividade; (ii)
relativo ou pertencente ao governo de um País, estado, cidade etc. (iii) que pertence
a todos, comum; (iv) que é aberto a quaisquer pessoas; (v) sem caráter secreto;
manifesto transparente”.
Administrar significa gerenciar, organizar, direcionar processos para estarem em
conformidade com a legalidade de ações e também está relacionado ao ato de gerir com
eficiência e eficácia tanto entes públicos quanto privados, com o intuito de obter sucesso e
qualidade na área de atuação.
No conceito apresentado por Meirelles (1993, p.60-61).
“Em sentido formal é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos
objetivos do Governo; em sentido material, é o conjunto das funções necessárias
aos serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e
sistemático, legal e técnico, dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos
em benefício da coletividade. Numa visão global, a Administração é, pois, todo o
aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços, visando à
satisfação das necessidades coletivas”.
Nota-se com estes conceitos, que a administração pública, está totalmente voltada
para a organização, planejamento, controle e direção na execução de serviços, que visam à
satisfação das necessidades da população. Vale ressaltar que o Estado existe para o cidadão e
não o contrário, e sendo assim, os atos do Estado devem ser fiscalizados de modo que haja
transparência na realização das ações de gerenciamento. Transparência e clareza são
fundamentais para órgãos púbicos, por isso, há que se respeitar o direito à informação que
cabe à população, a fim de que se efetive a completa transparência nas atividades da
administração pública, diante disso coube a constituição federal implantar princípios e normas
da administração para os servidores e agentes políticos, controlar as despesas e finanças, além
custear atividades que antes cabiam somente ao Estado, criando assim as atividades
descentralizadas.
De acordo com a Emenda Constitucional nº. 19 de 1998:
“A Administração Pública, ainda, pode ser classificada como: direta e indireta. A
Direta é aquela exercida pela administração por meio dos seus órgãos internos
(presidência e ministros). A Indireta é a atividade estatal entregue a outra pessoa
jurídica (autarquia, empresa pública, sociedade de economia mista, fundações), que
foram surgindo através do aumento da atuação do Estado.”
A Constituição Federal, no art. 37, caput, aborda os princípios inerentes à
Administração Pública: "Administração Pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da
União dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos
princípios1constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficiência”. Trata-se, portanto, de princípios que incidem sobre os órgãos que integram a
estrutura central do Estado, incluindo-se aos pertencentes aos três Poderes (Executivo,
Legislativo e Judiciário) e também as entidades que integram a Administração Indireta
(autarquias, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e as fundações
governamentais ou estatais).
1 HOUAISS estabelece diferentes significados para a palavra “princípio”. Inserida na língua portuguesa no
século XIV da Era Cristã, quer dizer o primeiro momento da existência de algo ou de uma ação; começo, início.
Princípio também é o que serve de base a alguma coisa; é a causa primeira, raiz ou razão. Por princípio também
se entende ditame moral, regra, lei ou preceito. Por fim, dentre vários outros significados, extrai-se que princípio
é proposição elementar e fundamental que serve de base a uma ordem de conhecimentos.
Ao fazer a gestão pública, esta tem como propósito a gestão de bens e interesses
qualificados da comunidade no âmbito dos três níveis de governo: federal, estadual e
municipal, segundo preceitos de Direito e da Moral, visando o bem comum. Para cada um dos
níveis de governo são atribuídas responsabilidades, competências, obrigações e funções que
influenciam e auxiliam na organização e inovação dos processos administrativos utilizados
para gerenciar as ações.
1.2. Evolução histórica
O Estudo da Administração está muito relacionado com a figura do Estado, suas
funções e limitações. O próprio termo “Política” tem sido usado durante séculos para designar
obras e atividades que se referem ao Estado. Assim a figura política do governo existe para
realizar o bem-comum, que se desdobra em três vertentes: o bem-estar, a segurança e a
justiça, neste sentido, ele pode ser aceito como o espaço natural de desenvolvimento do poder
político.
Para Matias - Pereira (2008, p.9):
“A expressão política é derivada do adjetivo originado de polis – politikós, que
significa tudo o que se refere à cidade, por decorrência o que é urbano, civil,
público, inclusive sociável e social, o termo política foi divulgado através do influxo
da grande obra de Aristóteles intitulada “Política”. Este é considerado o primeiro
tratado sobre a natureza, as funções, a distribuição dos cargos estatais e também
sobre as várias formas de governo, com relevo especial para o significado da arte e
ciência de governar.”
Ainda conforme Matias-Pereira (2008, p. 10): “o Homem é classificado, na
zoologia de Aristóteles, como um animal social por natureza, que desenvolve suas
potencialidades na vida em sociedade organizada adequadamente para seu bem-estar”. Nesse
sentido, a meta da política será descobrir a melhor maneira de viver para se chegar à
felicidade humana e em conseqüência à forma de governo e às instituições sociais que
garantirá aquele modo de vida.
De um modo geral para viver bem e em coletividade é necessário que o ser
humano se estruture e organize de forma a executar suas atividades da melhor maneira e isso
não é diferente quando se trata de política, uma vez que, para estabelecer metas e objetivos
tanto interpessoais quanto de governo garantem um melhor desempenho do trabalho e em
decorrência disso, a obtenção de bons resultados.
Para Aristóteles (apud Matias-Pereira 2008, p. 10):
“O Estado é um organismo moral, condição e complemento da atividade moral
individual, e fundamento primeiro da suprema atividade contemplativa. A política,
contudo, é distinta da moral, porquanto esta tem como objetivo o indivíduo e aquela,
a coletividade.”
É oportuno mostrar que foram identificadas duas correntes que envolvem o debate
sobre as teorias em relação à origem do Estado: a histórico-indutiva e a lógico-dedutiva, onde
a primeira esta relacionada às teorias naturalistas ou de origem Natural e a segunda está
vinculada com as teorias voluntaristas ou da origem voluntária do Estado, (Matias-Pereira,
2008 P.14).
Vale afirmar que as duas hipóteses são complementares, em qualquer uma delas o
Estado é visto como uma estrutura política, um poder organizado que permite à classe
economicamente dominante tornar-se também politicamente dirigente, valendo assim
apresentar seus elementos constitutivos; um governo formado por membros da elite política;
uma burocracia ou tecno-burocracia pública; uma força policial e militar; e um ordenamento
jurídico impositivo.
Assim o Estado é apresentado como uma organização burocrática que se
diferencia das demais organizações por possuir o poder extroverso, que ultrapassa os seus
próprios limites organizacionais, possui ainda a capacidade de legislar e tributar sobre a
população de um determinado território, e juntos sociedade civil e o Estado, irão constituir o
Estado-nação.
Engels (apud Matias-Pereira, 2008, p.25) resume a origem do Estado:
“Trata-se de um poder, ou seja, de uma estrutura organizacional e política que
emerge da progressiva complexificação da sociedade e da sua divisão em classes
destinada a manter a ordem dentro da sociedade, e, portanto, a manter o sistema de
classes vigentes. Em outras palavras, conclui-se que o Estado é a organização que
garante os direitos de propriedade e os contratos, sem os quais nenhuma sociedade
civilizada pode funcionar”.
O Estado moderno começa a nascer na segunda metade do séc. XV, na França,
Inglaterra e Espanha, em seguida é adotado por diversos países europeus e mais tarde, pela
Itália, somente depois da formação dos Estados Modernos é que se forma uma reflexão sobre
o Estado.
Entretanto Locke (citado por Matias-Pereira 2008, p.19) sustenta que: “o
nascimento do Estado é um ato de liberdade de decisão e princípio de sobrevivência e
preservação”. As necessidades de cada indivíduo devem, portanto, estar associados às suas
relações com os outros indivíduos, constituindo-se, assim, a sociedade civil e política.
O Estado para Hobbes (citado por Matias-Pereira 2008, p.19), “se apresentava
como senhor absoluto, cabendo aos cidadãos ou súditos a obediência sem questionamentos,
pois este funcionava como uma ordem absoluta e controladora, com o objetivo de tirar os
homens da guerra de todos contra todos”.
De um modo geral, nota-se que o conceito de Estado é ambíguo na ciência
política é comum confundir Estado com governo, com Estado-nação ou país, e mesmo com
regime político ou com sistema econômico. Ao mesmo tempo em que o Estado buscava
atender a demanda das necessidades dos cidadãos, representava também uma figura de tirano
onde todos os habitantes deviam respeito e aquiescência plena e absoluta.
A crise do sistema feudal contribuiu para a formação das monarquias nacionais e
para a consolidação da autoridade do rei. Dessa maneira, no espaço da suserania feudal -
apoiada na relação senhor - vassalo-, o estado moderno desenvolveu a noção de soberania
pela qual o soberano (o governante) tinha direito de fazer valer suas decisões perante os
súditos (os governados) que viviam no território do Estado.
O Estado moderno para facilitar o controle político da monarquia utilizou de
vários meios e instrumentos, entre eles funcionários que desempenhavam as tarefas da
administração pública sobre ordem do rei, força militar (Exército, Marinha, Polícia)
assegurando a ordem pública, sistemas de tributos (impostos, taxas) para sustentar as despesas
do governo e idioma nacional que iria transmitir as origens, as tradições e costumes da nação,
além de valorizar a cultura de cada povo. (Matias-Pereira (2008, p.15)).
Observa-se que o Estado moderno apresenta dois elementos que o diferencia
dos Estados que existiam no passado: o primeiro é a autonomia, na qual se verifica a plena
soberania do Estado; e o segundo é que o Estado se torna uma organização distinta da
sociedade civil. Algumas dessas diferenças também se tornaram fortemente enraizadas na
cultura política brasileira e, de forma magnífica, sobreviveram às mudanças que o País
atravessou nos últimos 50 anos, estabelecendo-se assim, no modelo de gestão pública
encontrado neste momento.
1.3. Gestão Pública no Brasil
Em relação ao Brasil, observa-se que a decisão política tomada pelo governo
Getúlio Vargas de estruturar o aparelho do Estado, com caráter autoritário e centralizador, e a
implantação de uma burocracia nos moldes “Weberianos” começa a ser viabilizada com a
criação do Departamento Administrativo do Setor Público (DASP), em 1936. Essas medidas
tinham como objetivo eliminar a administração patrimonialista, que prevalecia no país. No
começo da década seguinte, inicia-se a formação do Estado Empresário, com a criação da
Companhia Siderúrgica Nacional, porém, após a queda de Getúlio Vargas em 1945, são
retomadas as práticas patrimonialista, inutilizando de forma acentuada o aparelho do Estado.
De acordo com Matias-Pereira (2008, p.90):
“O Governo de Vargas (1930-1945) deflagra o processo que leva a criação das bases
institucionais de uma democracia nos moldes das sociedades fordistas da época,
estabelecendo direitos trabalhistas, um sistema de ensino público, o sufrágio
universal e a Constituição de 1946. Tais iniciativas buscavam instaurar um Estado
de Bem-Estar no País”.
Com essas iniciativas o Governo cria instituições paraestatais mediadoras entre
o Estado e a sociedade, destacando-se o Serviço Social da Indústria, o Serviço Nacional de
Aprendizagem Comercial e a Legião Brasileira de Assistência, além de preocupar com a
profissionalização da assistência social na área pública.
Matias-Pereira (2008, p.91) coloca que:
“A reforma administrativa no Brasil realizada por meio do Decreto-lei n° 200 de
1967 representa um avanço na busca de romper com a rigidez burocrática. Teve
como propósito aumentar o dinamismo operacional por meio da descentralização
funcional. Ele permitiu a coexistência de setores de eficiência e competência na
administração indireta (...) no âmbito da administração direta ou central.”
Depois de quase três anos da instalação do regime militar no Brasil (1964), o
governo federal buscou dar maior efetividade à ação governamental, com a introdução de
valores gerencias. Para conseguir os seus propósitos, editou o Decreto-Lei nº. 200, de 1967.
Esse documento legal definiu novos rumos para a Administração Pública, por exemplo,
autonomia de gestão, descentralização administrativa do aparelho do Estado, com a expansão
da administração indireta, sobretudo por meio da criação de empresas estatais. Foi
implantada, deste modo, a “administração para o desenvolvimento”, conservando uma forte
centralização política na União, dando início da expansão e consolidação do Estado
desenvolvimentista, do Estado empresário-produtor no Brasil. A conseqüência dessas
mudanças no Estado é um pequeno enfraquecimento da administração direta, inutilizando sua
capacidade de formulação de políticas.
Outra observação de Matias-Pereira (2008, P.92) é que:
“A Criação da Secretaria de Modernização representou um novo esforço para
estimular a modernização da Administração Pública. Nessa fase, procurou-se
implantar novas técnicas de gestão, em especial a administração de recursos
humanos, no âmbito federal. A criação do Ministério da Desburocratização e do
programa Nacional de desburocratização – PrND- no início da década de 1980”.
Porém, na década de 1980, foram realizadas intensas mudanças no papel do
Governo e da Administração Pública. Ressalta-se que, na maioria dos países que fizeram
reformas, foram conduzidas pelo governo federal. Nos países federativos, os Estados-
membros também foram envolvidos. No Brasil, a pauta das mudanças no papel do Governo e
da Administração Pública começa na segunda metade da década, através da
desregulamentação e privatização. Esse processo de reformas ganha um excessivo dinamismo
no governo Collor, no início dos anos 1990, com a abertura da economia brasileira,
desregulamentação e privatizações. Em seguida, é lançado o segundo estágio da geração de
reformas, que visaram à construção e à reconstrução das capacidades administrativas e
institucionais.
Compreende-se assim, que essas reformas apresentadas até então, não foram
favoráveis para o país. A partir de 1996, observa-se uma reconstrução do Estado, com a
readequação de suas funções na expectativa de estabelecer as bases de um estado regulador e
promotor do desenvolvimento do país. Busca-se nesse momento inserir modelos
organizacionais e introduzir uma cultura gerencial, associados aos distintos instrumentos que
fortalecessem valores democráticos, como transparência, participação e controle social.
1.4. Políticas Públicas da Assistência Social
Nos últimos anos a assistência social tem-se apresentado de forma totalmente
paternalista e clientelista do poder público, direcionada aos serviços das primeiras Damas,
fazendo com que à categoria do usuário de “assistido”, nunca mude para cidadão usuário de
um serviço a que tem direito. No passado a assistência social era confundida com a caridade
da Igreja, com a ajuda aos pobres e necessitados, no geral era vista como assistencialista. Com
a Constituição Federal de 1988, criam-se novos conceitos e novos modelos de assistência
social, passando a vigorar no Brasil a Lei Orgânica da Assistência Social - LOAS, sendo
colocada como direito de cidadania.
Assim, de acordo com a Lei Orgânica da Assistência Social - LOAS (2004, p.7):
“A assistência social, direito do cidadão e dever do Estado, é política de Seguridade
Social não contributiva, que provê os mínimos sociais, realizada através de um
conjunto integrado de iniciativa pública e da sociedade, para garantir o atendimento
às necessidades básicas.”
É vista como direito do cidadão, pois são eles que se encontram em situações de
vulnerabilidades e riscos tais como: famílias e indivíduos com perda de vínculos de
afetividade, exclusão pela pobreza, uso de substâncias psicoativas; diferentes formas de
violência que ocorrem no núcleo familiar, grupos e indivíduos; inserção precária ou não
inserção no mercado de trabalho formal e informal; estratégias e alternativas diferenciadas de
sobrevivência que podem representar risco pessoal e social.
Já a Política Nacional de Assistência Social - PNAS (2004, p.27) coloca que:
“A Política Pública de Assistência Social realiza-se de forma integrada às políticas
setoriais, considerando as desigualdades socioterritoriais, visando seu
enfrentamento, à garantia dos mínimos sociais, ao provimento de condições para
atender contingências sociais e à universalização dos direitos sociais.”
Entende-se que o Estado através da política pública da assistência social busca
suprir toda demanda apresentada pela sociedade, no que diz respeito à segurança de
sobrevivência (de rendimento e de autonomia), de acolhida (direito a alimentação, ao
vestuário e ao abrigo), de convívio ou vivência familiar, cabendo a ele a universalização da
cobertura e a garantias de direitos e acesso para serviços, programas, projetos e benefícios
para as famílias, indivíduos e grupos que deles necessitarem.
A Política Nacional de Assistência Social - PNAS (2004, p.33) destaca que:
“O SUAS, cujo modelo de gestão é descentralizado e participativo, constitui-se na
regulação e organização em todo o território nacional das ações socioassistenciais.
Os serviços, programas, projetos e benefícios têm como foco prioritário a atenção às
famílias, seus membros e indivíduos e o território como base de organização, que
passam a ser definidos pelas funções que desempenham, pelo número de pessoas
que deles necessitam e pela sua complexidade. Pressupõe, ainda, gestão
compartilhada, co-financiamento da política pelas três esferas de governo e
definição clara das competências técnico-políticas da União, Estados, Distrito
Federal e Municípios, com a participação e mobilização da sociedade civil, e estes
têm o papel efetivo na sua implantação e implementação.”
Dessa forma, pode-se dizer que o Sistema Único de Assistência Social - SUAS irá
realizar o que foi proposto pela Lei Orgânica da Assistência Social – LOAS2, garantir
proteção social para os cidadãos que dela necessitar, fazendo com que os direitos de cidadania
e inclusão social dos indivíduos sejam consagrados, no entanto a Assistência Social, enquanto
política pública, e considerando as características da população atendida por ela, deve
primeiramente inserir-se na articulação intersetorial com outras políticas sociais,
particularmente, as públicas de Saúde, Educação, Cultura, Esporte, Emprego, Habitação, entre
outras, e assim possam manter o acesso e a qualidade dos serviços para todas as famílias e
indivíduos.
2 “A presente publicação da LOAS - Lei Orgânica da Assistência Social – Lei nº 8.724/1993 – e da legislação
que regulamenta seus aspectos essenciais, tradução real dos artigos 203 e 204 da Constituição Federal, pretende
marcar uma nova etapa na construção da Política de Assistência Social no País”.
CAPÍTULO II
2. SATISFAÇÃO DE CLIENTES NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS.
Em uma sociedade, todos os que a ela pertencem, podem ser considerados como
efetivos parceiros da administração pública, pois estes contribuem para o funcionamento do
órgão público, seja de forma direta, como um funcionário efetivo, contratado ou
comissionado; seja de forma indireta, uma vez que o povo ao eleger seus candidatos tem a
responsabilidade de acompanhar a gestão e a prestação de serviços públicos, vindo daí a força
para exigir rigor na aplicação do seu dinheiro e qualidade na prestação dos serviços que lhe
são prestados diariamente desde a saúde à educação, passando pela justiça, segurança social,
habitação, meio ambiente, defesa e segurança pública.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 678):
“Qualidade é atender a todo o tempo as necessidades do cliente. Isso nos dá uma
idéia de que o cliente deve se sentir satisfeito e com vontade de voltar à empresa,
pois se sentiu bem e acomodado a todo o momento porque pôde sentir que foi
oferecido a ele qualidade no produto e nos serviços prestados, desde a sua entrada na
empresa até sua saída.”
A qualidade tem sido conhecida como satisfação das necessidades do cliente, a
custos adequados, tornando-se necessária para todas as organizações públicas, pela obrigação
das contenções orçamentárias, pelo nível de exigências do cidadão, pela referência que o
Estado assume frente à Sociedade e pela variedade de bens e serviços que presta à
comunidade.
Diante disso, nota-se que quando a Administração Pública funciona bem, torna-se
uma poderosa alavanca para o desenvolvimento social, econômico e cultural; quando
funciona mal, assume-se como um entrave ao progresso do País e ao desenvolvimento
harmonioso da sociedade.
De acordo com Neves (2006, p.57):
“As empresas modernas estão preocupadas em atender o consumidor com
qualidade. E esse atendimento não se resume apenas em ser educado e cortês. Mas
do que isso. O atendimento com qualidade significa agregar valor, customizar,
segmentar, prestando ao cliente serviços que, na sua percepção, atendam e supere
suas expectativas.”
Portanto percebe-se que a importância dada aos serviços é decisiva para o bom
desempenho de todo o processo de compra de um produto ou o próprio serviço em si.
Conhecer o que são os serviços, entender as diferenças que existem entre serviço prestado e
um bem físico produzido é fundamental para que a gestão de serviços seja conduzida para um
desempenho satisfatório, uma vez que “o processo de prestar serviços confunde-se com o
próprio serviço” (Fitzsimmons, 2000, p.49).
2.1. A Era dos Serviços
O setor de serviços desenvolveu-se rapidamente nos últimos anos e hoje se
apresenta de forma expressiva na economia brasileira. Nos Países desenvolvidos do mundo
este setor também se mostra como um fato consolidado. Isso se dá devido a grande
participação do setor de serviços na ocupação de mão-de-obra e na geração de riquezas.
De acordo com Corrêa (2006, p.24):
“O setor de serviços, além de ser responsável pela maior parcela do Produto Interno
Bruto-PIB mundial, apresenta-se, talvez, como a parcela mais dinâmica da
economia, pois sua participação no Produto Interno Bruto e o número de empregos
no setor crescem a taxas mais elevadas do que nos demais setores econômicos.”
Diante desse crescimento tem-se a preocupação das organizações com a melhoria
dos serviços e a qualificação do pessoal envolvido na prestação de serviços, pois o nível de
exigência dos consumidores e a concorrência no mercado crescem juntamente com a
importância do setor, assim a organização estabelece um diferencial competitivo para a área
que atua.
Lovelock e Wright (2005, p.5) acrescentam que: “Os serviços no Brasil
constituem o grosso da economia, respondendo por 55 % do Produto Interno Bruto (PIB).
Estatísticas do Banco Mundial mostram que o setor de serviços responde por mais da metade
da mão-de-obra em muitas nações da América Latina e que, no Brasil, o setor de serviços
responde por 52% do Produto Nacional Bruto (PNB), e 53% da força de trabalho.
Serviços
55%
Construção
Civil
14%
Industria de
Transformação
14%
Comercio
12%Outras
atividades
5%
Conforme representado na figura 2.1 abaixo.
Figura: 2. 1. Participação dos serviços no PIB Brasileiro
Fonte: IBGE, IPEA e Banco Central do Brasil (Lovelock e Wright, 2001:5)
Afirma Gronroos (1995, p.35) que “estamos em uma sociedade de serviços” ou
em uma “economia de Serviços”. Ainda segundo Gronroos (1995, p.36) o conceito de
economia de serviços pode ser entendido como “estamos em uma sociedade onde sua
economia é caracterizada pelo fato do setor de serviços gerarem um maior número de
emprego e ter uma participação no PIB, em relação aos outros setores da economia”.
Para Correa (2006, p.24) os principais fatores responsáveis pelo dinamismo dos
serviços são de ordem político-social e tecnológica, entre eles: a Urbanização, as mudanças
demográficas, as mudanças socioeconômicas, o aumento da sofisticação dos consumidores e
as mudanças tecnológicas. Já para o setor industrial o papel importante é apresentado em três
categorias: papel de apoio à criação de diferencial competitivo, papel de suporte às atividades
de manufaturas, papel de geradores de lucro.
Atualmente o fator diferencial não está restrito somente às empresas privadas,
abrangendo também o setor público, visto que manter uma meta de competitividade na
prestação de serviços (ser o melhor na atividade que desempenha) faz com que as empresa
tanto pública como privada invista em novos recursos a fim de buscar maior crescimento, e
lucratividade.
2.2. A Gestão da qualidade na prestação de serviços
Com o crescimento do setor de serviço, as organizações estão dando maior
atenção à qualidade aos seus serviços que são prestados e oferecidos, uma vez que estas
acreditam que a gestão da qualidade 3, mesmo envolvendo método complicados, de alto custo
e de implementação difícil, deveria atingir todas as esferas da sociedade – inclusive as
empresas públicas. No entanto, a qualidade dos serviços, apesar de ser estratégica para a
competitividade das empresas, nem sempre é considerada com o devido cuidado.
Devido à natureza da empresa pública de não necessitar de apresentar lucro no
final de suas atividades, e sim, apresentar uma gestão transparente e eficaz através da
administração e aplicação efetiva dos recursos arrecadados, faz com que poucas organizações
governamentais se atentem para a necessidade de implantar sistemas de qualidades em sua
forma de gerir governamentalmente.
Para que se possa obter qualidade em serviço é essencial descobrir o que os
clientes esperam. Uma empresa de qualidade deve-se preocupar com o aspecto inovador e
procurar aproveitar as oportunidades do mercado para obter uma rápida percepção dos seus
clientes e conseguir que as suas necessidades sejam atingidas. Em qualquer local onde existir
qualidade, pode se concluir que exista o orgulho e a satisfação do trabalho realizado. Tal
situação faz com que se gere mais empenho de todos e conseqüentemente maior
produtividade e crescimento.
Já Peter Drucker (1995, p.48), é considerado o atual guru da administração, define
assim: "Qualidade (...) não é algo que o fornecedor coloca num produto ou serviço, mas algo
que o cliente obtém e pelo qual paga. Os clientes pagam apenas por aquilo que lhes é útil e
lhes traz valor”. Para o autor os únicos capazes de medir a qualidade são os clientes, pois estes
são capacitados a avaliar todas as situações ocorridas na empresa.
Em se tratando de qualidade, esta pode ser avaliada tanto pelo cliente quanto pelo
prestador de serviço ou fornecedor de produto, no entanto vale ressaltar que o percentual
maior que define que o serviço ou produto seja adquirido é demonstrado por parte do cliente,
que ao se sentir satisfeito em encontrar o que procurava, servirá como modo de divulgação, o
que possivelmente aumentará a demanda, embora o prestador de serviço ou fornecedor
também deva estar atento a produzir com qualidade para que oferte aos clientes produtos e
serviços que garantam a satisfação.
3 Gestão da Qualidade para Marshall (2007, p.15), ”abrange uma visão macro da existência humana,
influenciando modos de pensar e agir. Qualidade não significa apenas o controle da produção, a qualidade
intrínseca de bens e serviços, o uso de ferramentas e métodos de gestão, ou a assistência técnica adequada. Num
sentido mais amplo, o conceito de qualidade total ou de gestão da qualidade passou a significar modelo de
gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia organizacional.”.
Albrecht (1992, p.46) menciona:
“Que o movimento pela qualidade dos serviços, no setor de serviços estava
emperrado nos anos 80 por um sistema de pensamento gerencial industrial e
ultrapassado, necessitando de um enfoque mais voltado para o consumidor. Neste
contexto, a qualidade alcança o setor de serviços, gerando a necessidade de
raciocínios e práticas adequadas às características deste segmento de atividade”.
A qualidade pode ser entendida como uns conjuntos de valores concretos ou
abstratos que estão presentes ou que acompanham e se agregam aos produtos finais. Pode
também, ser entendida como um determinado serviço que induz os consumidores ou usuários
para que tenham um determinado produto ou serviço de sua preferência.
As organizações já têm conhecimento que a qualidade de serviço é um fator
essencial para seu crescimento - uma garantia no atendimento das necessidades e expectativas
dos clientes. Portanto, pode se concluir que para ser uma empresa vitoriosa nos dias atuais é
preciso fornecer qualidade do produto e qualidade do serviço respectivamente.
Segundo Kotler (2000, p.448): “Serviço por definição é qualquer ato ou
desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta
na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto
concreto”. O envolvimento direto na produção do serviço significa que os clientes avaliam a
qualidade a partir da aparência e habilidades sociais dos funcionários, bem como de suas
habilidades técnicas; e uma vez que os clientes também fazem julgamentos sobre outros
clientes, os gerentes se vêem na situação de tentar administrar também o comportamento do
cliente.
2.3. Medindo a Satisfação de Clientes
A avaliação do cliente decorre da satisfação que o serviço propicia e resulta da
comparação entre suas expectativas e suas percepções a respeito do próprio serviço, variando
de cliente a cliente. A medida de satisfação do cliente é na verdade um tipo particular de
estudo de mercado em que os clientes são pesquisados por meio de algum instrumento e tendo
como objetivo identificar e encontrar pontos de insatisfação ou satisfação na prestação de
serviços efetuados e produtos vendidos.
Segundo Kotler e Fox (1994, p.78):
“Satisfação é o resultado da experiência de uma pessoa quando um desempenho ou
resultado atendeu a suas expectativas. Assim, a satisfação é uma função relativa de
expectativas e desempenho percebido. Dessa forma, se o serviço ou bem atinge as
expectativas, o consumidor fica satisfeito, se excedê-las ficarão muito satisfeitos e se
caso não as atingi-las o cliente fica insatisfeito”.
O cliente satisfeito não pedirá reparações, pois o acordo em particular atendeu a
suas vontades. Mas, o cliente simplesmente satisfeito não voltará necessariamente, não se
tornará um cliente fiel e na maioria das vezes não se transformará num entusiasmado
“vendedor” do serviço. Para que isso aconteça, é necessário no mínimo que o cliente se veja
como “muito satisfeito”. Ou seja, é preciso que haja entusiasmo de sua parte para que seja
criado um vínculo entre empresa e consumidor.
A satisfação de quem faz aquisições está na essência dos serviços oferecidos; hoje
as empresas têm se esforçado muito para medir o grau de satisfação dos seus utilizadores,
antes, as análises sobre satisfação eram limitadas a medidas internas de qualidade, do tipo ISO
9000. A medida de satisfação mais evidente parecia ser o nível das vendas da empresa ou o
número de queixas dos clientes que refletia, em princípio, no nível eventual de insatisfação.
Então surge a necessidade de questionar diretamente o cliente e medir formalmente o seu grau
de satisfação/insatisfação.
Investir na qualidade do atendimento ao consumidor evita riscos de
relacionamento. O compromisso com o bom atendimento passa por parâmetros de qualidade
que muitas vezes as organizações não dispõem.
É importante que todos na empresa estejam trabalhando em sinergia para prestar
um atendimento de qualidade a qualquer consumidor. A força do compromisso de bem servir
deve ser maior que as tensões inibidoras. O consumidor exigente não quer receber apenas um
bom atendimento, como outro qualquer; ele quer e exige o melhor atendimento possível.
2.4. Aplicabilidade para a Administração Pública
Para a administração pública apresentar um serviço de qualidade é fundamental e
necessário, pois os cidadãos são os clientes finais e beneficiários dos produtos e serviços. A
população é quem contribui aos cofres públicos, de maneira direta ou indireta, através de
pagamento de impostos, taxas e outras contribuições, gerando assim a expectativa de obter um
retorno desses valores desembolsados através da oferta de serviços públicos de qualidade.
É preciso, no entanto, entender a visão de qualidade para o consumidor. Entende-
se que muitos aspectos são relevantes para o cliente durante um processo de compra, porém o
preço não é mais o único componente. Afirma Paladini (2008, p.19) a existência do conceito
de qualidade enquanto multiplicidade de itens, onde:
“Segundo este conceito, um consumidor nunca escolhe um bem de consumo ou um
serviço por um único aspecto, mas por um conjunto de razões. Simultaneamente as
razões que determinam a um consumidor adquirir um carro não são as mesmas que
induzem um outro consumidor a comprar o mesmo carro.”
Esta noção de multiplicidade cria uma linha de atuação da gestão da qualidade de
forma que esta proporcione um direcionamento para toda a organização, em específico para o
processo produtivo em particular, com ênfase no atendimento do consumidor. É preciso que
seja feito um monitoramento constante uma vez que o comportamento do consumidor tende a
sofrer alterações constantes.
Conforme Paladini (2008, p.19):
“Está, assim, configurado o conceito de evolução, segundo o qual o consumidor se
mantém fiel ao longo do tempo se suas novas expectativas forem sendo satisfeitas
(ou melhor, superadas) pelos produtos oferecidos. Ou seja: o conceito da qualidade
apóia-se em dois pilares:
1. A qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma
multiplicidade de itens. Esta seria a componente “espacial” do conceito.
2. A qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, trata-se de um
processo evolutivo. Esta seria a componente “temporal”do conceito.”
O autor inglês C. Northcote Parkinson, criador da Lei de Parkinson (apud
Albrecht, 2003, p.7) afirma que: “Se há algo que um servidor público detesta fazer é servir o
público”.
Existem inúmeros fatores que causam esta impressão ao servidor público entre
eles o mau desempenho. Em uma empresa pública, o funcionário tem apenas uma
responsabilidade, “executar sua tarefa”, fazendo esta tarefa da forma como aprendeu quando
foi admitido no serviço (há alguns anos atrás), não se preocupa em buscar melhorias para o
seu desempenho. Esse fato não existe em empresas privadas, o funcionário também possui a
mesma responsabilidade de executar as suas tarefas, mas elas são executadas com mais outras
responsabilidades: a de melhorar continuamente a sua tarefa, a de focalizar o trabalho na
satisfação do cliente e a de atingir metas formuladas pelo líder.
Albrecht (2003, p. 8) ainda enfatiza:
“É uma vergonha que os órgãos do governo tenham, em geral, uma imagem
negativa na prestação de serviço tão ruim, mas em sua maior parte ela é merecida.
Por que é que, em quase todas as nações do Ocidente, cujos cidadãos consideram ser
o governo de serviço, a imagem dominante dos órgãos do governo e dos
funcionários públicos é uma imagem de indiferença, ineficácia e ineficiência? Por
que os servidores públicos têm a imagem de serem preguiçosos, desmotivados e
indiferentes às necessidades do público, preocupando-se apenas com a segurança no
emprego?”
Pode-se dizer que muitas pessoas que trabalham em órgãos Públicos Municipais,
Estaduais e Federais, acreditam estar em posição superior em relação ao público atendido e
isso não é verdade, esses profissionais deveriam sim, estar à disposição do publico, ou seja,
deveria oferecer a população um bom serviço. Os administradores públicos devem agir da
mesma forma que os responsáveis pelas empresas privadas, com a missão de oferecer
qualidade nos serviços e estarem sempre voltados para o atendimento, pois o foco para manter
no mercado atual é o Cliente.
De acordo com Albrecht (2003, p.10):
“Tente visualizar o seguinte: os órgãos governamentais em todos os níveis, por todo
o país, funcionando como se existissem para prestar um serviço. Os executivos,
gerentes de nível médio e supervisores governamentais dizendo a seu pessoal, todos
os dias: Nossa tarefa é proporcionar o serviço de qualidade mais elevada possível. É
uma visão estimulante, por mais quimérica que possa ser. Ocasionalmente me
pergunto: o que é necessário para que um órgão público realmente se preocupe com
o serviço? Quem ou o que pode fornecer o incentivo para isso? Eu sempre respondo:
Alguém responsável precisa estar interessado nisso. Como o órgão público
tipicamente não tem o lobo nos seus calcanhares, ele não possui qualquer compulsão
interna para agradar seus clientes”.
Nota-se com este conceito que a melhor maneira de solucionar o problema da
prestação de serviços nos órgãos públicos é fazer com que o representante legal do órgão, no
caso do município, o Prefeito, se torne uma pessoa com objetivos voltados para o atendimento
e qualidade dos serviços, não devendo apenas controlar os cofres públicos, como também
enfatizar a qualidade, dando suporte aos seus funcionários para que a população atendida
tenha nele um parceiro, podendo assim transformar a organização pública em uma
organização de qualidade.
CAPÍTULO III
3. ESTUDO DE CASO: NÚCLEO AÇÃO SOCIAL DA
PREFEITURA MUNICIPAL DE ARAPORÃ.
O Município tem início em uma divisão administrativa em 1911, como município
de Abadia do Bom Sucesso o distrito de Mato Grosso pela Lei Estadual 556/1911 de
30/08/1911, em virtude do distrito em questão deixar de pertencer ao município de Abadia do
Bom Sucesso passando a ser anexado ao novo município de Monte Alegre. Nos quadros de
apuração do Recenseamento Geral de 1/9/1920, o distrito de Mato Grosso volta a pertencer ao
município de Abadia do Bom Sucesso, onde pela lei estadual nº. 843, de 07/09/1923, o
município de Abadia do Bom Sucesso passou a denominar-se Tupaciguara, e assim
permanecendo em divisões territoriais datadas de 31/12/1936 e 31/12/1937. Pelo decreto lei
estadual nº. 148, de 17/03/1938, o distrito de Mato Grosso passou a denominar-se Araporã
(Anexo-I), que na linguagem indígena significa Nascer do Sol.
Os primeiros moradores da atual cidade de Araporã foram João Batista da Costa e
sua esposa Maria Rosa Batista, que possuíam uma fazenda no local chamada fazenda
Corguinho. Foi nessas terras que surgiu a Companhia Mineira Auto Viação Intermunicipal,
essa companhia comprou mais terras e fundou um engenho de pinga que ficou famoso na
região com a Caninha Alvorada ou Caninha Para Tudo. Mais tarde esta localidade ficou
conhecida como Alvorada.
A partir de 1944 a 1948, o distrito de Araporã figura no município de Tupaciguara,
assim permanecendo em divisão territorial até a data de sua emancipação, o município foi
criado em 27 de Abril de 1992, através da Lei Legislativa do Estado de Minas Gerais nº.
10.704 /92. Durante os três primeiros meses após as eleições de 1992, até a posse do Prefeito
Eleito Sr. Valdir Inácio Ferreira, do Vice Prefeito Sérgio Franceschi e demais Vereadores, o
município foi administrado pelo Sr. David Penha, pessoa designada pelo Governador de
Minas, Sr. Hélio Carvalho Garcia, como Intendente4 para o município.
Possui uma área de 289 km ² e cerca de 6113 habitantes. A sua base econômica
está voltada para a agropecuária principalmente na agroindústria, na produção de cana de
açúcar para obtenção de açúcar e álcool. Em Araporã se encontra a Usina Alvorada de Açúcar
e Álcool, também conhecida como Açucareira Araporã (Anexo-II), adquirida pela família
Franceschi em 1972, outra empresa importante no município é o Décio Auto Posto Beira Rio
(Anexo-III), do Grupo Décio. Não podendo deixar de mencionar a empresa Furnas Centrais
Elétricas S/A (Anexo-IV), onde todas elas contribuem para a geração de emprego e renda do
município.
Segundo divulgação do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE:
“Apresenta uma renda média anual de R$ 261.005 para cada um dos 6.002 habitantes, o
município de Araporã (MG) obteve o maior PIB per capita do país em 2006”.
Vale ressaltar que este resultado não significa que toda a renda gerada pelo
município seja apropriada pela população residente. Isso se dá devido ao fato de que a maior
usina hidrelétrica de Minas esta instalada no município, associada ao aumento de geração de
energia em 2006 e a baixa densidade demográfica, faz com que o PIB per capita da região
seja percebido como o maior.
3.1 - Apresentação da Organização Prefeitura Municipal de Araporã
A Prefeitura Municipal de Araporã localiza-se no Estado de Minas Gerais, a 768 km da capital mineira de
Belo Horizonte e a 612 km da capital Federal, Brasília, está situada na Rua José Inácio Ferreira n° 58, centro de Araporã,
com CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas) 23.098.510/0001-49. A Prefeitura Municipal de Araporã,
conforme Lei Complementar n°042/2005, que dispõe sobre a estrutura administrativa para a
execução de obras, serviços e demais atividades inerentes à administração pública, é
constituída dos seguintes órgãos:
Órgãos de assessoramento: Gabinete do Prefeito; Gabinete do Vice-Prefeito; Secretaria
Municipal de Controle Interno;
Órgãos auxiliares: Secretaria Municipal de Administração e Cultura; Secretaria
Municipal de Finanças.
4 De acordo com XIMENES (2000, p.538) “Intendente”. 1.Pessoa que dirige ou administra; administrador.
2.Designação do cargo correspondente ao do atual prefeito, até 1930.
Órgãos de administração específica: Secretaria Municipal de Educação; Secretaria
Municipal de Meio Ambiente e Recursos Hídricos; Secretaria Municipal de Saúde;
Secretaria Municipal de Obras, Habitação Popular e Infra-estrutura; Secretaria
Municipal de Agropecuária e Abastecimento; Secretaria Municipal de Trabalho e Ação
Social; Secretaria Municipal de Esporte e Lazer; Secretaria Municipal de Serviços
Urbanos; Secretaria Municipal de Indústria, Comércio e Turismo.
Órgãos colegiados de assessoramento: Conselho Municipal de Defesa Civil; Conselho
Municipal de Educação; Conselho Municipal de Saúde; Conselho Municipal dos
Direitos da Criança e do Adolescente; Conselho Municipal de Assistência Social;
Conselho Municipal de Alimentação Escolar; Conselho Municipal de Defesa e
Conservação do Meio Ambiente; Conselho Municipal de Desenvolvimento Rural
Sustentável – CMDRS; Conselho Municipal do FUNDEF.
Órgãos autônomos da administração indireta: Fundação Municipal de Amparo e
Formação do Educando - FUMAFE; Instituto Municipal de Previdência de Araporã –
IMPA.
Onde alguns dos órgãos, funcionam em sede própria, como é o caso da Secretaria
Municipal de Trabalho e Ação Social, que está situada na Rua Antônio Franceschi n° 70,
Bairro Alvorada, local escolhido para estágio supervisionado, devido a demanda de
atendimento.
3.2 - Secretaria Municipal de Trabalho e Ação Social
A Secretaria Municipal de Trabalho e Ação Social, situada na Rua Antônio
Franceschi, n° 70, no bairro Alvorada, está representada pela Secretária Municipal Srª. Zilda
Fátima Ferreira. Para melhor execução e agilidade das atividades, este órgão é composto
pelas seguintes unidades: Coordenadoria de Trabalho e Ação Social; Assessoria de Serviços
Póstumos; Gerência de Trabalho e Geração de Renda; Gerência de Programas e Convênios da
Ação Social; Gerência de Serviços de Ação Social; Chefia de Apoio e Atendimento ao
Migrante; Chefia de Cadastro e Emergência; Chefia de Integração e Apoio ao Idoso; Chefia
de Atendimento e Apoio à família e Assistente Social. (Anexo V).
Atualmente o órgão de Ação Social desenvolve seu trabalho de acordo com o
Art.1º da lei Municipal nº.670/ 06:
“Art. 1º - O Município, em conformidade com a Lei Orgânica de Assistência Social
e com a Lei Orgânica do Município deverá, em parceria com os Governos Estadual
e Federal, garantir os direitos previstos naqueles diplomas, atendendo à população
menos favorecida, econômica e socialmente, através dos seguintes programas e
serviços sociais:
I – doações e transferências de pequenos valores com fins sociais para pessoas e
famílias carentes; II - auxílios natalidade e funeral destinando recursos;
III - atendimento a alimentação popular, PRONUTRIR, com doação de cestas
básicas; IV - atendimento habitacional; V – repasses de recursos a entidades e
organizações de assistência social; VI – garantia de renda mínima; VII - repasse de
subvenções sociais; VIII - doação de casas populares; IX - doação de lotes urbanos
e material de construção; X – doação de bolsa universitária; XI - atendimento à
família; XII - atendimento à criança e adolescente; XIII - atendimento ao idoso;
XIV - atendimento ao portador de necessidades especiais; XV - atendimento ao
migrante e mendicante; XVI – atendimento à mulher; XVII - assistência à força
de trabalho; XVIII – enfrentamento da pobreza; XIX - prestação de serviço de
acolhimento e referenciamento social; XX – capacitação mínima; XXI – doações
diversas; XXII – salão do aprendiz; XXIII – assistência advocatícia; XXIV –
integração social; XXV - auxílio financeiro; XXVI - emergência social.”
A Secretaria Municipal de Trabalho e Ação Social teve sua infra-estrutura
modificada no Ano de 2005 para melhor atendimento das famílias, hoje apresenta 01(uma)
sala de reunião, 01(uma) recepção, 01(uma) cozinha, 03(três) banheiros, 01(uma) sala de
arquivo, 07(sete) salas de atendimento (Secretária Municipal, assistentes sociais, habitação,
bolsa família, Secretaria Executiva dos conselhos, bolsa universitária, cadastramento de
usuários), oferecendo ótimas condições para atendimento. É valido destacar que apresenta
um quadro funcional constituído por um total de 39(trinta e nove) funcionários, sendo
4(quatro) efetivos, 25(vinte e cinco) contratados e 10(dez) comissionados, distribuídos entre
todas as funções da secretaria.
A Secretaria Municipal de Trabalho e Ação Social é responsável pela política de
assistência social do município; trabalha na perspectiva do desenvolvimento social e humano,
desenvolvendo ações concretas e comprometidas com a qualidade dos serviços prestados à
população, garantindo direitos por meio de ações que promovam a inclusão social e à
integridade familiar para as pessoas que se encontra em situação de vulnerabilidade social e
riscos. Colaborando para o desenvolvimento municipal e regional, busca-se a efetivação de
ações concretas que contribuam com o social e humano, visando à melhoria de vida da
população usuária.
3.3. Metodologia da pesquisa
Para realização deste trabalho adotou-se pesquisa de campo no Bairro Primavera,
tendo como público-alvo os moradores desse bairro por serem usuários da Secretaria
72%
28%
Feminino
Masculino.
Municipal de Trabalho e Ação Social de Araporã - MG, pois se encontram em maior
vulnerabilidade social, tendo como objetivo principal mensurar a satisfação percebida na
prestação de serviços da Ação Social da Prefeitura Municipal de Araporã.
Para a análise dos resultados apurados, foram utilizados gráficos para
demonstrarem e comprovarem as respostas obtidas no questionário aplicado, com base na
coleta das informações feitas um a um, residência por residência, em um total de 60 casas
existentes no bairro Primavera, sendo que este bairro abrange um total de 200 residências.
O questionário serviu para validar e dar suporte para a análise e comprovação do
desempenho dos profissionais da Secretaria Municipal de Trabalho e Ação Social no que diz
respeito ao atendimento a população carente do município.
3.4. Análise dos Dados
Esta pesquisa foi realizada com o intuito de constatar se a Secretaria Municipal de
Trabalho e Ação Social apresenta de forma relevante, a qualidade no que diz respeito ao
atendimento ao cidadão (prestação de serviços), assim como analisar quais dos setores das
unidades de atendimento necessitam de melhorias, e ainda, algum programa ou serviço
oferecido.
Diante disso serão demonstrado os dados coletados a partir da pesquisa realizada
em 60 residências do Bairro Primavera, onde se encontra a maior parte da população em
vulnerabilidade Social no município de Araporã.
A primeira pergunta do questionário pretendia apresentar o perfil dos participantes
da pesquisa:
Figura 3.1 – 1ª Questão: Sexo.
15%
33%25%
27%
18 a 25 anos
26 a 35 anos
36 a 45 anos
Acima de 46 anos
Pode-se observar neste primeiro gráfico, em um total de 60 pessoas que
participaram desse estudo, que 72% dos entrevistados são representantes do sexo feminino e
28% são representantes do sexo masculino, onde verifica-se que a freqüência da presença
feminina na secretaria é maior que a masculina. Pode ser deduzido também que ao buscar um
atendimento para as necessidades da família, a mulher apresenta um papel mais participativo
e atuante. A secretaria, por tratar-se de um órgão público, tem que ter a percepção de que a
figura feminina é tida como responsável legal da família em quase todos os programas sociais.
No segundo questionamento feito, o objetivo era mensurar a idade dos
participantes e que fazem uso dos programas sociais:
Figura 3.2 – 2ª Questão: Faixa etária.
No gráfico referente à faixa etária foi averiguado que 33% dos entrevistados
possuíam idade entre 26 a 35 anos, 27% estão acima de 46 anos, 25% entre 36 a 45 anos.
Entende-se que não há uma variação muito grande entre as três últimas faixas etárias,
entendendo-se assim que os responsáveis pelas famílias, em sua grande maioria, têm acima de
26 anos. O percentual apresentado na faixa etária de 18 a 25 anos é significativo, mas isto se
deve pelo fato de que este número tem crescido gradativamente após a criação do programa
bolsa universitária.
Um fato que pode ser verificado também é que 17 mulheres compõem a parte do
gráfico de 26 a 35 anos, e 12 mulheres compõem a parte do gráfico de 36 a 45 anos, ou seja,
em sua maioria, são donas-de-casa sem estudo e que precisam auxiliar na tomada de decisões
familiares. Outro fato curioso é que o único equilíbrio existente é na faixa etária de 18 a 25
anos, pois foram 4 homens e cinco mulheres que procuraram a Secretaria de Ação Social.
13%
33%
10%10%
10%
10%
8%
3%
3%
Primário
Fundamental incompleto
Fundamental completo
Médio incompleto
Médio completo
Superior incompleto
Superior completo
Analfabeto
Analfabeto Funcional
30%
28%
17%
12%
3% 7%3%
0 à R$ 207,50
R$ 207,51 à R$ 415,00
R$ 415,01 à R$ 622,50
R$ 622,51 à R$ 830,00
R$ 830,01 à R$ 1.245,00
R$ 1.245,01 à R$ 1.660,00
Acima de R$ 1.660,01
A terceira questão abordava o nível de escolaridade dos entrevistados:
Figura 3.3 – 3ª Questão: Grau de Escolaridade.
De acordo com o gráfico Grau de Escolaridade, foram apurados que a maior fatia
do gráfico corresponde ao ensino fundamental incompleto, sendo um total de 33%, ou seja, 19
pessoas. Em seguida o maior índice é de 13% que tem apenas o ensino primário. Foram
apresentados 4 fatores com 10%, sendo o Fundamental completo, Médio incompleto e
superior incompleto. Apenas 8% têm ensino superior completo, e duas fatias respondem por
3% cada, sendo analfabeto e analfabeto funcional. Percebe-se que a procura pelo atendimento
na secretaria é maior entre as pessoas de baixo nível de escolaridade, pois diante dos
entrevistados a minoria, ou seja, 18% estão entre os com curso superior ou cursando.
No quarto questionamento feito, intencionava-se apurar a renda familiar:
Figura 3.4 – 4ª Questão: Renda Familiar.
A renda familiar aferida na pesquisa, relativa aos 60 moradores entrevistados do
bairro Primavera, apontam para o seguinte resultado: 18 pessoas, ou seja, 30% estão situados
entre R$ 415,01 à R$ 622,50; 28%, o que representa 17 pessoas estão com a renda entre R$
207,51 à R$ 415,51. Conforme a renda melhora, a participação dessas pessoas no gráfico
45%
42%
8% 5%
1 à 3 pessoas 4 à 5 pessoas 6 à 9 pessoas Acima de10 pessoas
12%
0%
13%
12%
12%
13%
16%
17%
5%
Desempregado
Aposentado/pensionista
Aposentado e exerce
outra atividade Autônomo
Funcionário Público
Func.com Carteira
Assinada Func.sem Carteira
Assinada Do lar
Estudante
diminui, é um efeito proporcional considerando que eles necessitam de menos assistência por
parte do governo. 17% estão entre R$ 622,51 à R$ 830,00; 12% estão entre R$ 830,01 à R$
1245,00; 7% possuem renda acima de 1660,00 e 3% têm renda apontada entre R$ 1245,01 à
R$ 1660,00. Apenas 3% declararam possuírem renda inferior a R$ 207,50. Com este
resultado pode-se concluir que a maior presença de quem procura o atendimento representa
78 % dos entrevistados e estão entre os que recebem até 2(dois) salários mínimos.
A quinta questão abordava a quantidade de pessoas que moram na mesma
residência:
Figura 3.5 – 5ª Questão: Quantidade de pessoas que residem no domicílio.
Após pesquisar as residências do Bairro Primavera, constata-se que em 45% dos
lares, ou seja, 27 casas possuem residentes entre 1 a 3 pessoas; em 42%, 25 casas, 4 a 6
pessoas; em 8% 7 a 9 pessoas. Apenas 5% das casas têm acima de 10 pessoas. Conclui-se que
temos uma média de 4 pessoas por residência conforme a maior parte do gráfico apurada.
Ao perguntar a ocupação na questão 6 pretendia-se nessa abordagem, perceber se
existem na família pessoas que trabalham de forma remunerada:
Figura 3.6 – 6ª Questão: Ocupação.
28%5%
57%
10%
Muito
Pouco
Não uso
Desconheço
Conforme o gráfico apurou-se que 17% representam pessoas que são funcionários
com carteira assinada, 16% funcionário público, 13% desempregado, 13% autônomo, 12%
funcionário sem carteira assinada, 12% aposentado/pensionista, 12 % do lar, 5 % estudante e
não aparecendo nas pesquisas a opção de Aposentado que exerce outra função. Esta análise
aponta que de acordo com os dados, apenas 45% do total entrevistado tem uma forma de
renda fixa de pagamento no final de cada mês, entendendo que os outros 55% não apresentam
nenhuma renda, gerando a necessidade do atendimento diante da Secretaria.
A sétima questão trata de perguntar se a própria pessoa ou alguém da família já
necessitou dos serviços oferecidos pela Secretaria Municipal de Trabalho e Ação Social de
Araporã:
Figura 3.7 – 7ª Questão: O (a) Senhor (a) ou alguém de sua família já utilizou de atendimento/ dos
serviços da Secretaria Municipal de Trabalho e Ação Social?
Dos entrevistados 57% responderam que já utilizaram dos serviços de atendimento
da Secretaria, mas de forma mínima (pouco), 28% afirmam que freqüentam a Secretaria em
grande quantidade, 10% não usam dos serviços e 5 % desconhecem o trabalho feito pela
mesma. Deduzindo assim, que 15% (9 pessoas) dos 60 entrevistados nas questões
responderam o questionário a seguir, mesmo sem ter usado os serviços oferecidos pela Ação
Social.
9% 1% 13%
1%
3%
3%
1%
12%
3%8%22%
3%
17%
3%
1%
Auxílio Financeiro
Auxilio Funeral
Bo lsa Família/Cad- Único
CRAS
Encaminhamento para Laqueadura
Encaminhamento para TFD
Fraldas Geriátricas
Passagens
Leite em pó
Oculos
Ces ta Bás ica
Encaminhamento para Aposentadoria
Encaminhamento para BPC
programa Hab itacional
Programa Bo lsa Univers itária
Conselhos Municipais
Na oitava pergunta o objetivo era identificar qual o serviço ou programa que havia
sido solicitado ou mesmo requerido pelo entrevistado:
Figura 3.8 – 8ª Questão: Para qual dos Serviços/Programa abaixo procurou a Secretaria?
Neste gráfico verifica-se que a procura pelos serviços na Secretaria se dá na
seguinte porcentagem: 22% dos entrevistados procuram por Cesta Básica, 17% por Programa
Habitacional, 13% Bolsa Família/Cad - Único, 12% Passagens, 7% Auxílio Financeiro, 8%
Óculos, 3% Encaminhamento para Laqueadura, 3% Encaminhamento para Tratamento Fora
de Domicilio (TFD), 3% Leite em Pó, 3% Encaminhamento para Aposentadoria, 3%
Programa Bolsa Universitária, 1% Auxilio Funeral, 1% Centro de Referência de Assistência
Social - CRAS, 1% Fraldas Geriátricas, 1% Conselhos Municipais (de Assistência social, dos
Direito das Crianças e Adolescente, dos Idosos) e não houve procura para o Encaminhamento
de Benefício de Prestação Continuada – BPC.
Pode-se se notar que há uma diversificação na procura de atendimento, mas a
prioridade apresentada é a alimentação e a moradia. Observa-se também que alguns
responderam esta questão mais de uma vez, totalizando um total de 77 respostas.
12%
43%
45%
Péssimo
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
63%
25%
2% 10%
Péssimo
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
Na nona questão, intencionava-se avaliar a satisfação de quem utilizou os serviços
da Ação Social:
Figura 3.9 – 9ª Questão: Como o (a) Senhor (a) avalia sua satisfação ao utilizar esses serviços?
Neste gráfico está mensurado o grau de satisfação do usuário em relação aos
serviços da Secretaria Municipal de Trabalho e Ação Social, mesmo proclamado que os
serviços não são satisfatórios, a pesquisa aponta que 45% dos usuários avaliam como ótimo
os serviços e 43% que são bons. Apenas 12% avaliam como regular, não apresentando
nenhuma resposta como ruim ou péssimo. Com isso conclui-se que existe satisfação parcial
ao utilizar os serviços e apenas a minoria não tem satisfação no atendimento, isso devido a
não conclusão imediata de alguns dos serviços por falta de comprovante de endereço, renda
familiar ou até mesmo não estarem enquadrados nos critérios de avaliação da Secretaria. Um
ponto relevante a ser observado é que clientes que avaliaram como bom significa que precisa
ser revisto a abordagem dentro da Secretaria, pois este item não indica necessariamente
satisfação.
A questão dez pretende identificar a forma que pode ser classificado o
atendimento inicial feito na Secretaria:
Figura 3.10 – 10ª Questão: Como pode ser classificado o atendimento inicial na Secretaria
Municipal de Trabalho e Ação Social?
0%0% 14%
53%
33%
Péssimo
Ruim
RegularBom
Ótimo
A recepção é tida como a porta de entrada para o atendimento da Secretaria, sendo
este local hoje dedicado também para cadastro dos usuários para atendimento. O gráfico
acima mostra os níveis de satisfação dos usuários no atendimento inicial, onde 63% avaliam
ser bom, 25% como ótimo, 10% regular, 2% ruim e não existe resposta para o péssimo.
Durante a entrevista não foi observado associação do atendimento inicial com o
preenchimento do cadastro, mas sim com o tempo de espera até o atendimento procurado.
Conclui-se que apesar da pequena porcentagem em baixa satisfação, não se deve
deixar de trabalhar nesta melhoria, pois se a Secretaria é um local de serviço para o povo,
devemos fazer com que pelo menos 80% se apresentem satisfeitos com a prestação de serviço.
Ao elaborar a pergunta décima primeira pretendia-se avaliar se a Secretaria
conseguiu resolver o problema o qual o levou a procurar a unidade:
Figura 3.11 – 11ª Questão: Como o (a) Senhor (a) avalia a unidade, em relação à resolução do seu
problema?
A questão décima primeira se refere à avaliação da unidade como um todo em
resolver os problemas apresentados pelos usuários. Apurou-se que 53% deles consideram
bom, 33% ótimo, 14% regular, não se obteve resposta para ruim ou péssimo. A partir desses
dados é possível constatar que os entrevistados têm consciência da responsabilidade da
Secretaria em ajudá-los na solução dos problemas, mas não é descartada a necessidade de
melhorias.
0%
59%
37%2%
2%
Péssimo
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
16%
33%
8%
43% Rapidez no atendimento
Atenção e respeito ao
cliente Comunicação entre
atendente e usuário Solução do problema
apresentado
A décima segunda questão buscou mensurar o que o entrevistado espera encontrar
no serviço oferecido pela Ação Social:
Figura 3.12 – 12ª Questão: Ao procurar esse tipo de serviço, o que o (a) Senhor (a) espera?
Conforme dados apurados na questão décima segunda, em relação ao que o
usuário espera ao procurar a Secretaria, constatou-se que 43% dos entrevistados esperam
solução do problema apresentado, 33% atenção e respeito ao cliente, onde das 17 pessoas que
compõem os 33%, quatro pessoas colocaram em nota de observação que a atenção e respeito
devem ser principalmente no atendimento aos idosos e 5 pessoas esperam uma melhor
comunicação entre atendente e usuário.
O questionamento feito na décima terceira pretendia medir a forma como é o
desempenho das pessoas que trabalham na Secretaria para a solução do problema procurado:
Figura 3.13 – 13ª Questão: Como o Senhor (a) avalia o desempenho dos profissionais da Secretaria
na solução do seu problema?
Pode-se apurar após analise do gráfico nº. 13, que o usuário avalia o desempenho
dos profissionais na solução dos seus problemas com sendo 59% bom, 37% Ótimo, 2%
regular e 2% péssimo. Mostrando dessa forma que a maioria dos entrevistados acredita nos
13%
7%
4%10%
4%
7%1%
4% 14%
29%7%
Recepção
Coordenação
Serviço Social
Habitação
Conselho Municipal
Secretária Municipal
Serviço de Limpeza
CRAS
Bolsa Família
Nehuma
Todas
profissionais da Secretaria, e que busca de alguma maneira solucionar os problemas
apresentados.
A questão décima quarta perguntava qual das áreas que aparecem listadas que
necessitam de melhoria dentro do núcleo da Secretaria da Ação Social:
Figura 3.14 – 14ª Questão: Alguma das áreas abaixo citada precisa de melhoria no processo de
atendimento e resolução do seu problema. Qual (Quais)?
De acordo com os dados apurados nessa questão, analisa-se que na opinião dos
entrevistados existem sim áreas que precisam de melhoria no processo de atendimento e
resolução dos problemas, apesar de que 21 pessoas, que representam um total de 29% no
gráfico, acreditam não precisar de nenhuma melhoria em nenhuma das áreas. E em ordem da
alternativa mais escolhida até a menos, os dados estão dispostos da seguinte maneira: 14%
Recepção, 13% Serviço Social, 10% CRAS, 7% Secretaria Municipal, 7% Habitação, 7%
Coordenação, 4% Bolsa Família, 4 % Todas, 4% Conselhos Municipais, 1% Serviço de
Limpeza.
A partir desses dados é possível constatar que se deve ter uma atenção especial na
resolução desta questão, pois o usuário ao procurar a Secretaria, tem seu atendimento
priorizado na recepção ou no setor do serviço social não podendo gerar
constrangimento/barreiras.
Durante as entrevistas ouviu-se que a melhoria na recepção está diretamente
relacionada à pessoa que atende, devendo então estar mais preparada para o serviço; em
relação à Coordenação questionou-se muito sobre o aumento de vagas para bolsistas que
estudam em outros municípios, projeto, em avaliação e análise com o gestor municipal. Sobre
o serviço social a maior reclamação está no atendimento de Cesta Básica, reafirma a resposta
da questão de nº. 8 onde a cesta básica aparece como sendo o programa de maior procura na
secretaria; provavelmente alguns procuraram e não conseguiram o auxílio.
0%0%
61%
29%
10%
Péssimo
Ruim
Regular
Bom
Ótimo
Em relação ao CRAS a reclamação apresentada é sobre os cursos oferecidos que
não são profissionalizantes, mas esta é uma questão onde falta informação da população, pois
conforme orientação do MDS (Ministério de Desenvolvimento Social) o CRAS é uma
unidade pública da Assistência Social onde são oferecidos cursos de capacitação e inserção
social, ou seja, é preciso divulgar de forma melhor esta informação.
O questionamento feito na décima quinta questão pretende perceber de forma
geral, a avaliação do entrevistado pela Prefeitura Municipal de Araporã:
Figura 3.15 – 15ª Questão: Avalie os serviços prestados pela Prefeitura Municipal?
De acordo com os 60 moradores entrevistados do bairro Primavera, 31 pessoas, ou
seja, 61% consideram os serviços prestados pela Prefeitura Municipal de Araporã como bom,
15 pessoas avaliaram como ótimo representado um total de 29%, “Ótimo”, 8%, ou seja, 5
pessoas definem o serviço como „regular”, sendo que não houve ponderador para os itens
péssimo e ruim. É preciso um trabalho de esclarecimento dos serviços prestados pela
Secretaria, para melhor esclarecer a população sobre sua finalidade.
Ao analisar esta pesquisa, constata-se que os resultados obtidos na apuração dos
dados são bastante significativos e respondem de maneira satisfatória aos objetivos traçados
ao longo deste estudo, cujo intuito seria mensurar a opinião dos usuários da Secretaria
Municipal de Trabalho e Ação Social sobre os serviços de atendimentos prestados pelos
profissionais do órgão.
Com os resultados e análises dos dados obtidos, foram sugeridas algumas
mudanças para a Secretaria Municipal de Trabalho e Ação Social nas áreas que foram
percebidas na pesquisa, o primeiro passo seria deixar no local da recepção apenas uma pessoa
devidamente qualificada para atendimento pessoal (humano), e adicionando na sala de
cadastramento um computador para que o atendimento ao cidadão seja prioridade para a
atendente.
Será preciso implantar uma proposta de treinamento para aperfeiçoamento
contínuo. Outra proposta de melhoria foi em relação ao Serviço Social e ao Cadastro de Bolsa
Universitária, onde apenas uma funcionária era responsável por cada um dos serviços,
sugeriu-se que em cada um dos programas estivessem 3 (três) e 2 (dois) funcionários,
respectivamente para execução do serviço, fazendo com que os usuários sejam atendidos com
maior rapidez e agilidade.
Estas mudanças pretendem efetivar uma melhora no atendimento por parte dos
profissionais, pois existem pessoas da comunidade em geral que desconhecem este trabalho,
sendo viável a divulgação dos serviços oferecidos de forma com que a população local tivesse
conhecimento de todo o trabalho da Secretaria, pois hoje apenas as pessoas beneficiadas
conseguem perceber trabalho executado.
CONCLUSÃO
Esta pesquisa demonstra a intenção de construir coletivamente, em conjunto com
órgão público e sociedade, um redesenho do serviço prestado pela Secretaria Municipal de
Trabalho e Ação Social. Dessa forma, a preocupação em conseguir atender as normas que
visam à transparência e eficácia nos serviços públicos.
Nota-se que apesar de apresentar diferentes formas de administração entre empresa
pública e empresa privada, ambas buscam o mesmo objetivo, serem reconhecidas no mercado
como empresas de qualidade e acima de tudo, tem-se a preocupação no tipo de atendimento
oferecido a seus clientes/usuários, criando–se assim, os objetivos da pesquisa, em analisar a
satisfação da população em relação aos serviços prestados e sugerir melhorias para suprir as
necessidades apresentadas.
Diante disso, e de posse das análises dos resultados do trabalho, pode-se deduzir
que os usuários da Secretaria Municipal de Trabalho e Ação Social da cidade de Araporã
estão parcialmente satisfeitos com os serviços de atendimento ao Cidadão no município,
conforme verificado no capítulo III.
Mensurar o índice de satisfação percebido pelo usuário na prestação de serviços da
Secretaria foi a forma mais rápida e eficiente para chegar à meta pretendida pela empresa.
Através dos resultados obtidos na pesquisa será possível realizar melhorias na Secretaria, e
com isso, mudar a visão de que a empresa pública não está apta a servir, ou mesmo sendo
ineficiente no seu papel. De acordo com as hipóteses que nortearam a pesquisa comprovou-se
e confirmou-se que em nenhum momento da pesquisa houve satisfação total dos entrevistados
devido mais ao atendimento inicial a solução dos problemas.
Analisando as questões relacionadas com o atendimento inicial ao cliente,
verificou-se que ainda há muito que se melhorar para alcançar a excelência no atendimento; é
necessário que a organização invista em treinamento para os funcionários da recepção, além
de avaliar a capacidade dos demais profissionais na execução de suas tarefas, já que no geral
29% dos entrevistados acreditam que a unidade não necessita de melhorias.
Algumas propostas de melhorias foram originadas dos resultados obtidos, como:
reposicionamento da atual atende para um setor com atividades mais próximas ao seu perfil, a
alocação de uma nova profissional para a área de atendimento, e re-alocação do computador
da recepção, transferindo-o para a área de cadastro, disponibilização de mais profissionais na
área de doações de cesta básica e bolsa universitária, entre outras.
Desta forma cabe aos gestores avaliar os serviços da Secretaria Municipal de
Trabalho e Ação Social, e desenvolver medidas voltadas para a satisfação e qualidade no
atendimento ao usuário, corrigindo as falhas apresentadas na pesquisa, para que em uma nova
oportunidade de pesquisa, não só a Secretaria, como também a Prefeitura em geral possa
apresentar sempre uma melhoria contínua através de um serviço com qualidade.
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Revista Administração On Line – FECAP - Volume 5 Nº. 3, p 11-25 jul./ago./set2004 14
XIMENES, Sergio. Minidicionário Ediouro da Língua portuguesa – 2ª ed. Reform. – São
Paulo: Ediouro, 2000.
APÊNDICE
APÊNDICE I - PEQUISA DE SATISFAÇÃO PARA OS CIDADÃOS DE ARAPORÃ
1. Sexo
( ) Feminino
( ) Masculino.
2. Faixa Etária
( ) 18 a 25 anos
( ) 26 a 35 anos
( ) 36 a 45 anos
( ) Acima de 46 anos
3. Grau de Escolaridade
( ) Primário
( ) Ensino Fundamental incompleto
( ) Ensino Fundamental completo
( ) Ensino Médio incompleto
( ) Ensino Médio completo
( ) Ensino Superior incompleto
( ) Ensino Superior completo
( ) Analfabeto
( ) Analfabeto Funcional
4. Renda Familiar
( ) 0 à R$ 207,50(meio salário)
( ) R$ 207,51 à R$ 415,00
( ) R$ 415,01 à R$ 622,50
( ) R$ 622,51 à R$ 830,00
( ) R$ 830,01 à R$ 1.245,00
( ) R$ 1.245,01 à R$ 1.660,00
( ) Acima de R$ 1.660,01
5. Quantidade de Pessoas que residem no Domicilio
( ) 1 à 3 pessoas
( ) 4 à 6 pessoas
( ) 7 à 9 pessoas
( ) Acima de 10 pessoas
6. Ocupação
( ) Desempregado
( ) Aposentado/pensionista
( )Aposentado e exerce outra atividade
( ) Autônomo
( ) Funcionário Público
( ) Funcionário Com Carteira Assinada
( ) Funcionário Sem Carteira Assinada
( ) Do lar
( ) Estudante
7. O (a) Senhor (a) ou alguém de sua família já utilizou de atendimento/ dos serviços da
Secretaria Municipal de Trabalho e Ação Social.
( ) Muito
( ) Pouco
( ) Não uso
( ) Desconheço
8. Para qual dos Serviços/Programa abaixo procurou a secretaria?
( ) Auxílio Financeiro
( ) Auxilio Funeral
( ) Bolsa Família/Cad- Único
( ) CRAS – Centro de Referencia de Assistência Social
( ) Encaminhamento para Laqueadura
( ) Encaminhamento para TFD – Tratamento Fora de Domicilio
( ) Fraldas Geriátricas
( ) Passagens
( ) Leite em pó
( ) Óculos
( ) Cesta Básica
( ) Encaminhamento para Aposentadoria – INSS
( ) Encaminhamento para Beneficio de Prestação Continuada –BPC
( ) Cadastramento para programa Habitacional
( ) Programa Bolsa Universitária
( ) Conselhos Municipais(Assistência Social, dos Direitos da Criança e Adolescente, Idoso)
___________________________________________________________________________
9. Como o (a) Senhor (a) avalia sua satisfação ao utilizar esses serviços?
( ) Péssimo
( ) Ruim
( ) Regular
( ) Bom
( ) Ótimo
10. Como pode ser classificado o atendimento inicial na secretaria Municipal de
trabalho e Ação Social?
( ) Péssimo
( ) Ruim
( ) Regular
( ) Bom
( ) Ótimo
11. Como o (a) Senhor (a) avalia a unidade, em relação a resolução do seu problema?
( ) Péssimo
( ) Ruim
( ) Regular
( ) Bom
( ) Ótimo
12. Ao procurar esse tipo de serviço, o que o (a) Senhor (a) espera?
( ) Rapidez no atendimento
( ) Atenção e respeito ao cliente
( ) Comunicação entre atendente e usuário
( ) Solução do problema apresentado
13. Como o Senhor (a) avalia o desempenho dos profissionais da Secretaria na solução
do seu problema?
( ) Péssimo
( ) Ruim
( ) Regular
( ) Bom
( ) Ótimo
14. Alguma das áreas abaixo citada precisa de melhoria no processo de atendimento e
resolução do seu problema. Qual (Quais)?
a. Recepção (Atendimento, cadastro de usuário);
b. Coordenação (Bolsa Universitária, cadastro de usuário);
c. Serviço Social (Passagens, Auxílio Financeiro, Auxílio Funeral, Leite em pó, Óculos,
Fraldas Geriátricas, Cesta Básica, TFD, Laqueadura, BPC);
d. Habitação (Cadastro de Programas Habitacional);
e. Conselho Municipal (Criança e Adolescente, Idoso, Assistência Social, Agendamento
INSS);
f. Secretária Municipal (atendimento individual);
g. Serviço de Limpeza;
h. CRAS (curso, Projovem, BPC na Escola)
i. Bolsa Família (Cad - Único)
15. Avalie os serviços prestados pela Prefeitura Municipal?
( ) Péssimo
( ) Ruim
( ) Regular
( ) Bom
( ) Ótimo
Sua colaboração é fundamental para prestarmos um serviço de qualidade”
ANEXOS
ANEXO I
Foto: Município de Araporã.
ANEXO II
Foto: Usina Alvorada Açúcar e Álcool.
ANEXO III
Foto: Décio Auto Posto Beira Rio
ANEXO IV
Foto: Furnas Centrais Elétricas
ANEXO V
Organograma Secretaria Municipal de Trabalho e Ação Social
Secretaria Municipal
Assistente Social
Coordenadoria de Trabalho e Ação Social
Assistente Social
Assessoria de Serviços
Póstumos
Gerência de Trabalho e Geração de
Renda
Gerência de Programas e Convênios da Ação Social
Gerência de Serviços de Ação Social
Chefia de Atendimento e Apoio à família
Chefia de Apoio e Atendimento ao
Migrante
Chefia de Cadastro e Emergência
Chefia de Integração e
Apoio ao Idoso
