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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Igor Guasso
Michael Loureiro Carneiro
Thiago Peron
OS SERVIÇOS E A EMPRESA HOTELEIRA:
um estudo de caso do Cristal Palace Inn
LINS – SP
2009
IGOR GUASSO
MICHAEL LOUREIRO CARNEIRO
THIAGO PERON
OS SERVIÇOS E A EMPRESA HOTELEIRA:
um estudo de caso do Cristal Palace Inn
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação do Prof. Especialista Francisco César Vendrame e orientação técnica da Profª Especialista Ana Beatriz Lima.
LINS – SP
2009
Guasso, Igor; Carneiro, Michael Loureiro; Peron, Thiago Os serviços e a empresa hoteleira: um estudo de caso do Cristal
Palace Inn / Igor Guasso; Michael Loureiro Carneiro; Thiago Peron. – – Lins, 2009.
92p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2009
Orientadores: Francisco César Vendrame; Ana Beatriz Lima
1. Serviços. 2. Hotelaria. 3. Satisfação do cliente. 4. Cristal Palace Inn. I Título.
CDU 658
G951s
IGOR GUASSO
MICHAEL LOUREIRO CARNEIRO
THIAGO PERON
OS SERVIÇOS E A EMPRESA HOTELEIRA:
um estudo de caso do Cristal Palace Inn
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Orientador Prof. Especialista Francisco César Vendrame
Especialista em Gestão Empresarial: marketing e RH pelo Centro Universitário
Unisalesiano
Assinatura:_________________________________.
1° Prof.(a) ______________________________________________________
Titulação _______________________________________________________
Assinatura:_________________________________.
2° Prof.(a) ______________________________________________________
Titulação _______________________________________________________
Assinatura:_________________________________.
A Deus que está acima de todas as coisa e
tem nos dado forças e motivação para
prosseguir nas conquistas da vida.
Aos nossos pais
Agradecemos de forma muito carinhosa a
vocês que por muitos momentos trocaram
suas vidas, pelas nossas. Pelas vezes que
anularam seus ideais para que os nossos
pudessem se concretizar.
Por acreditar na nossa capacidade e nos
nossos sonhos, proporcionando-nos suporte
e incentivo aos estudos e ao trabalho.
Aos nossos familiares
Por vivenciar e compartilhar momentos de
tristeza e alegrias, e por ter nos estimulado
nos momentos necessários.
AGRADECIMENTOS
Aos nossos orientadores Prof. Francisco César
Vendrame e Ana Beatriz Lima
Pelo desafio de assumir a orientação deste
trabalho, transmitindo serenidade, compromisso e
confiança. Pelo carinho com que nos transmitiram
os ensinamentos e, principalmente, pela
paciência. Sem a ajuda de vocês a conclusão
deste sonho não seria possível.
Aos professores do Curso pela maneira
competente que transmitiram seus
conhecimentos.
Ao Unisalesiano que possibilitou o nosso
crescimento profissional.
Ao Cristal Palace Inn que gentilmente nos abriu
as portas para que pudéssemos realização este
trabalho.
RESUMO
Numa era globalizada, prestadores de serviços, especialmente as organizações hoteleiras, convivem em um ambiente de alta competitividade. A qualidade e excelência nos serviços, e tem sempre como foco a sua satisfação, e diante disso tem-se constatado que as empresas estão cada vez mais buscando recursos para encantar e conquistar cada um de seus clientes. A indústria hoteleira, do setor de serviços, tem se mostrado um importante segmento da economia em termos de movimentação de recursos, geração de empregos e principalmente atração de capital. Portanto, há a necessidade de estar sempre se inovando, buscando o melhor para seus clientes, preparar seus funcionários para atender bem e acima de tudo está atento à necessidade de cada cliente em especial. O consumidor está crítico e informado a respeito dos serviços e produtos que consome ou deseja consumir, por isso tem se tornado mais exigente. Diante do exposto surgiu o interesse pela elaboração de um trabalho voltado ao serviço e a empresa hoteleira. Para isso realizou-se uma pesquisa de campo no Cristal Palace Inn juntamente com uma pesquisa bibliográfica, visando definir, caracterizar, ilustrar e analisar as atividades do setor de hoteleiro para obtenção da formação de uma base conceitual necessária ao trabalho em estudo. A pesquisa contemplou que no compito geral o hóspede classifica como bons os serviços ofertados, porém apontam várias melhorias a serem feitas. Não se notou nenhum serviço que desagrade total ou quase totalmente os hóspedes. Os hóspedes acham o serviço e o atendimento do Hotel ótimo, porém 35% classificaram como bom apontando algumas falhas nos serviços e atendimento. Desta forma, para que se consiga a excelência em serviços faz-se importante sanar as falhas e pesquisar periodicamente com os clientes sobre sua satisfação quanto aos serviços e atendimento do Hotel.
Palavras-chave: Serviços. Empresa hoteleira. Satisfação. Cristal Palace Inn em Lins (SP).
ABSTRACT
Tourist services, hotel organizations live in an environment of high competitiveness. Quality and service excellence is the main focus of this business that aims at customer satisfaction and constant search of conquest and customer delight. Important sector for national and global economy, tourism and in this context, the hotel industry, moving resources, creating jobs and attracting capital mainly. Thus, there is the need to be constantly innovating, seeking the best for their customers, enabling their employees in order to serve well and above all be attentive to the needs of each client in particular. Currently, the consumer, the more informed is undeniably critical, especially with regard to services and products that consume or want to consume, so it has become more demanding. Given the above, it appeared that the interest in developing a work devoted to the service and hospitality company. The work it is a field in Crystal Palace Inn with a literature search, to define, describe, illustrate and analyze the activities of the hotel industry to obtain the formation of a conceptual basis for the study. After analyzing the data from field research, it was found that in general compete, the guest of the Crystal Palace Inn Lins (SP) ranks as good health services available, but suggest various improvements to be made. It is noted that displease any service wholly or mostly guests. Guests will find the service and care of fine hotel, but 35% rated as good pointing out some gaps in services and care. Thus, to strive for excellence in services, it's important to correct the mistakes and constantly check with customers their opinion and satisfaction about the services and care offered. Keywords: Services. Hospitality. Satisfaction. Crystal Palace Inn in Lins (SP).
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Localização do Cristal Palace Inn......................................................17
Figura 2: Fachada do Hotel...............................................................................18
Figura 3: Recepção...........................................................................................18
Figura 4: Acomodações ....................................................................................19
Figura 5: Sala de café da manhã......................................................................19
Figura 6: Computadores para acesso à internet ...............................................20
Figura 7: Estacionamento .................................................................................20
Figura 8: Capa do informativo de serviços e preços do Cristal Palace Inn
colocado nos quartos........................................................................................21
Figura 9: Informativo de serviços e preços do Cristal Palace Inn colocado
nos quartos .......................................................................................................22
Figura 10: Sistema hoteleiro .............................................................................26
Figura 11: Detalhamento dos processos nas empresas hoteleiras...................32
Figura 12: Gênero................................................................................... Anexo 1
Figura 13: Faixa etária ............................................................................ Anexo 1
Figura 14: Escolaridade .......................................................................... Anexo 1
Figura 15: Atividade ................................................................................ Anexo 1
Figura 16: Cidade de origem................................................................... Anexo 1
Figura 17: Motivo da viagem................................................................... Anexo 1
Figura 18: Freqüência que se hospeda em Lins..................................... Anexo 1
Figura 19: Motivo(s) que o levaram a se hospedar no Cristal Palace
Inn de Lins (SP) ...................................................................................... Anexo 1
Figura 20: Classificação quanto ao serviço e acomodação do hotel ...... Anexo 1
Figura 21: Atendimento na recepção ...................................................... Anexo 1
Figura 22: O chek in é realizado com rapidez......................................... Anexo 1
Figura 23: As ligações são atendidas rapidamente assim que ligo
para a recepção...................................................................................... Anexo 1
Figura 24: O hotel oferece estacionamento amplo ................................. Anexo 1
Figura 25: Os quartos e banheiros estão sempre limpos........................ Anexo 1
Figura 26: Os apartamentos são arejados e confortáveis....................... Anexo 1
Figura 27: Os equipamentos (TV, frigobar, ar-condicionado) dos
quartos estão em perfeitas condições .................................................... Anexo 1
Figura 28: O hotel controla o ruído (barulho) nas áreas internas............ Anexo 1
Figura 29: O hotel oferece porta de segurança (cartão magnético)
nos quartos ............................................................................................. Anexo 1
Figura 30: Os corredores são bem iluminados ....................................... Anexo 1
Figura 31: O hotel oferece acesso à internet .......................................... Anexo 1
Figura 32: Sugestões dos hóspedes do Cristal Palace Inn de Lins
(SP)......................................................................................................... Anexo 1
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Categorias dos meios de hospedagem.............................................35
Tabela 2: Gênero ..............................................................................................53
Tabela 3: Faixa etária .......................................................................................53
Tabela 4: Escolaridade .....................................................................................54
Tabela 5: Atividade ...........................................................................................54
Tabela 6: Cidade de origem..............................................................................55
Tabela 7: Motivo da viagem..............................................................................55
Tabela 8: Freqüência que se hospeda em Lins ................................................56
Tabela 9: Motivo(s) que o levaram a se hospedar no Cristal Palace Inn de
Lins (SP) ...........................................................................................................56
Tabela 10: Classificação quanto ao serviço e acomodação do hotel................57
Tabela 11: Atendimento na recepção ...............................................................57
Tabela 12: O chek in é realizado com rapidez..................................................57
Tabela 13: As ligações são atendidas rapidamente assim que ligo para a
recepção ...........................................................................................................58
Tabela 14: O hotel oferece estacionamento amplo...........................................58
Tabela 15: Os quartos e banheiros estão sempre limpos.................................58
Tabela 16: Os apartamentos são arejados e confortáveis................................59
Tabela 17: Os equipamentos (TV, frigobar, ar-condicionado) dos quartos
estão em perfeitas condições ...........................................................................59
Tabela 18: O hotel controla o ruído (barulho) nas áreas internas.....................59
Tabela 19: O hotel oferece porta de segurança (cartão magnético) nos
quartos..............................................................................................................60
Tabela 20: Os corredores são bem iluminados.................................................60
Tabela 21: O hotel oferece acesso à internet ...................................................61
Tabela 22: Sugestões dos hóspedes do Cristal Palace Inn de Lins (SP) .........61
LISTA DE SIGLAS
ABIH - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis
CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
Embratur - Empresa Brasileira de Turismo
Fungetur - Fundo Gestor do Turismo
SP - São Paulo
TV - Televisão
UH - Unidade Habitacional
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..................................................................................................13
CAPITULO I – O HOTEL CRISTAL PALACE INN ..........................................16
1 HISTÓRICO ...........................................................................................16
1.1 Missão....................................................................................................16
1.2 Visão ......................................................................................................17
1.3 Estrutura e localização ...........................................................................17
1.4 Os serviços do Cristal Palace Inn...........................................................20
CAPITULO II – CONSIDERAÇÕES SOBRE HOTELARIA..............................23
2 CONCEITOS DE HOTELARIA ..............................................................23
2.1 Histórico da hotelaria no mundo.............................................................26
2.2 Histórico da hotelaria no Brasil...............................................................30
2.3 Os processos nas empresas hoteleiras .................................................32
2.3.1 Processo administrativo .........................................................................33
2.3.2 Processo reservas..................................................................................33
2.3.3 Processo alimentos e bebidas................................................................33
2.3.4 Processo compras..................................................................................34
2.3.5 Processo limpeza e manutenção ...........................................................34
2.4 Classificação das empresas hoteleiras ..................................................35
2.5 Os números do setor hoteleiro ...............................................................35
2.6 Impactos e perspectivas causados pela atividade hoteleira...................36
2.7 Os rumos da hotelaria no Brasil .............................................................38
2.8 Principais conceitos sobre qualidade .....................................................42
2.8.1 Os serviços e a qualidade ......................................................................43
2.8.2 A qualidade percebida nos serviços hoteleiros ......................................44
2.9 Satisfação do cliente ..............................................................................47
2.9.1 A satisfação do cliente quanto à qualidade do serviço prestado na
hotelaria ............................................................................................................49
CAPITULO III – A PESQUISA..........................................................................52
3 INTRODUÇÃO .......................................................................................52
3.1 Apresentação dos dados da pesquisa com os clientes..........................52
3.1.1 Apresentação dos dados de identificação..............................................53
3.1.2 Apresentação dos dados referentes às perguntas específicas ..............55
3.2 Apresentação dos dados da pesquisa com o Gerente do Hotel.............61
3.3 Apresentação dos dados da pesquisa com o Proprietário do Hotel .......62
3.4 Conclusão da pesquisa ..........................................................................63
3.5 Parecer final do caso..............................................................................64
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO.....................................................................65
CONCLUSÃO...................................................................................................66
REFERÊNCIAS ................................................................................................68
APÊNDICES .....................................................................................................72
ANEXOS...........................................................................................................84
13
INTRODUÇÃO
Numa era globalizada, prestadores de serviços, especialmente as
organizações hoteleiras, convivem em um ambiente de alta competitividade. A
necessidade de conquista do cliente não consiste só em atender, mais inclui
inovar, encantar e surpreender e isso pressupõe conhecer as expectativas dos
clientes para executar ações que permitam não apenas atendê-las, mas acima
de tudo, superá-las. (MINCIOTTI; SANTOLIA; KASPAR, 2008).
Segundo Silva (2004), a qualidade e excelência nos serviços, e tem
sempre como foco a sua satisfação, e diante disso tem-se constatado que as
empresas estão cada vez mais buscando recursos para encantar e conquistar
cada um de seus clientes.
“A qualidade no atendimento constitui um dos pilares para alcançar
vantagens competitivas, portanto, deve-se não só satisfazer o cliente, mas
surpreendê-lo”. (SOUZA, 2006, p. 2).
A indústria hoteleira, do setor de serviços, tem se mostrado um
importante segmento da economia em termos de movimentação de recursos,
geração de empregos e principalmente atração de capital. Portanto, há a
necessidade de estar sempre se inovando, buscando o melhor para seus
clientes, preparar seus funcionários para atender bem e acima de tudo está
atento à necessidade de cada cliente em especial. (SOUZA, 2006).
A qualidade nos serviços prestados é um elemento a ser considerados em qualquer estabelecimento hoteleiro que valoriza seus clientes e busca mantê-los. É uma estratégia também para as empresas que procuram se destacar diante da concorrência existente. (LINHARES, OLIVEIRA, 2007, p. 3).
O turismo é uma atividade em expansão que movimenta gera renda e
contribui para a economia do Brasil e do mundo. Os serviços hoteleiros se
desenvolvem a cada ano e é parte essencial para que as atividades turísticas
sejam concretizadas. Assim, torna-se importante dedicar e aplicar a qualidade
nos serviços para que o turista se sinta satisfeito com tudo o que lhe é
oferecido quando visita uma localidade. (RUSCHMANN; SOLHA, 2004).
A hotelaria é parte da infra-estrutura da atividade turística e possui lugar
de destaque no cenário turístico. Castelli (2003) considera essa como uma
14
indústria de serviços com características próprias e que tem por finalidade
oferecer hospedagem, alimentação e segurança aos clientes. A hospedagem é
um somatório de bens e serviços que atendem às necessidades e preferências
dos hóspedes. Este setor busca satisfazer as expectativas de acomodação das
pessoas que por algum motivo estão fora de seus domicílios e por isso,
necessitam de um local para se abrigar, algo que proporcione conforto e bem
estar, independente do tipo de turismo que as pessoas pratiquem.
Para Castelli (2003) o hotel deve voltar-se para os desejos do cliente, ou
seja, para as suas necessidades e não para as necessidades do seu
proprietário.
Atualmente, os consumidores esperam receber serviços personalizados,
além de qualidade e baixo custo. O consumidor está crítico e informado a
respeito dos serviços e produtos que consome ou deseja consumir, por isso
tem se tornado mais exigente. (SWARBROOKE; HORNER, 2002).
“As empresas que forem capazes de manter o foco no usuário e atenção
às necessidades atuais e futuras dos clientes são aqueles que experimentarão
prosperidade em longo prazo”. (SOUZA, 2006, p. 4).
Diante do exposto é que surgiu o interesse pela elaboração de um
trabalho voltado ao serviço e a empresa hoteleira, realizando uma pesquisa de
campo no Cristal Palace Inn juntamente com uma pesquisa bibliográfica,
visando definir, caracterizar, ilustrar e analisar as atividades do setor de
hoteleiro para obtenção da formação de uma base conceitual necessária ao
trabalho em estudo.
O principal objetivo do estudo é verificar se os serviços prestados pelo
Cristal Palace Inn atendem às expectativas do cliente. Os objetivos específicos
são analisar a qualidade do atendimento no Cristal Palace Inn; pesquisar junto
aos clientes do Cristal Palace Inn o índice de satisfação dos hóspedes; buscar
na literatura uma contextualização da empresa hoteleira, e os conceitos sobre
satisfação do cliente e qualidade em serviços.
Desta forma, surgiu o seguinte questionamento: O ciclo de serviços do
Cristal Palace Inn atende às expectativas dos clientes no tocante a qualidade?
A priori a hotelaria deve buscar a satisfação dos clientes. E para isto
oferece produtos e serviços que busquem a excelência na qualidade. Esta
qualidade é resultado da somatória das aptidões inatas de cada individuo de
15
características agregadas pela educação, treinamento e do conhecimento e
das informações do empreendimento que permitem desempenhar, com
satisfação o seu cargo e ser útil ao hóspede.
Para que os objetivos sejam atingidos dividiu-se o trabalho em três
capítulos.
O primeiro capítulo descreve a empresa, o Cristal Palace Inn, sua
história, missão, visão, estrutura e localização e os serviços prestados.
O segundo capítulo relaciona os conceitos e pensamentos acerca dos
serviços, qualidade e satisfação do cliente da empresa hoteleira.
O terceiro capítulo apresenta o resultado e análise dos dados da
pesquisa de campo.
Logo após segue a Proposta de Intervenção, Conclusão e Referências.
16
CAPÍTULO I
O HOTEL CRISTAL PALACE INN
1 HISTÓRICO
O Cristal Palace Inn foi inaugurado no dia 18 de julho de 2008. De
propriedade de Fábio Antônio Trevisi e Luiz Carlos Bragato, o Hotel veio da
experiência dos proprietários no seguimento de hotelaria.
O nome Cristal Palace Hotel, surgiu de um antigo empreendimento, a
Padaria Cristal e nasceu da necessidade de um hotel mais confortável, luxuoso
e com melhor qualidade no atendimento. A constatação dessa necessidade
deu-se através de reclamações de frequentadores do restaurante Chopão
Cristal.
Os clientes do Hotel Cristal Palace, segundo Silva et al. (2005) são de
negócios (40%), laboratório (20% a 30%), familiar (5%) e descanso e lazer
(10% a 15%).
Os proprietários do Cristal Palace Hotel resolveram pela abertura do
Cristal Palace Inn depois da constatação de que Lins era carente de
hospedagem para turismo de negócios, devido a sua própria estatística,
pessoas que passam poucos dias, ou apenas uma pernoite a fim de fazer
reuniões de negócios, fechar acordos, comprar produtos ou serviços ou acertar
outras questões pontuais relacionadas a atividade de mercado, e muitos
professores que aqui se hospedam para ministrarem aulas nas escolas da
cidade de Lins.
Do seu capital social Fábio Antônio Trevisi detém 80% das ações e Luiz
Carlos Bragato 20%, com CNPJ 08.178.836/0001-92.
1.1 Missão
17
O Cristal Palce Inn tem por missão satisfazer todas as expectativas dos
hóspedes, oferecendo bom atendimento, conforto, bem-estar e qualidade.
1.2 Visão
A visão do Hotel é finalizar os projetos voltados à modernização para
adequar a mesma aos padrões da rede hoteleira, com intuito de proporcionar
aos clientes o que há de mais novo no mercado.
1.3 Estrutura e localização
O Cristal Palace Inn localiza-se na cidade de Lins à Rua Apiacás 85,
Xingu, Lins (SP) e telefone/fax: (14) 3533-5700 e e-mail:
Fonte: Google Maps (2009)
Figura 1: Localização do Cristal Palace Inn
18
O Hotel está estrategicamente posicionado ao lado do restaurante
Chopão Cristal, um dos pontos mais elegantes e populares da cidade, de fácil
acesso e próximo à Rodovia Marechal Rondon.
A sua localização alinha-se aos benefícios da localização da cidade de
Lins que está no entroncamento de duas grandes rodovias, a SP 300 (Rodovia
Marechal Rondon) e a BR 153 (Rodovia Transbrasiliana). A cidade tem se
consolidado como pólo industrial do estado de São Paulo, por concentrar em
seu município e arredores grandes empresas do setor agropecuário e
sucroalcooleiro.
A fachada do hotel retrata limpeza e bom gosto e seguridade, como se
observa da Figura 2.
Fonte: Cristal Palace Inn (2009)
Figura 2: Fachada do Hotel
A recepção é arejada, limpa e aconchegante como se observa na Figura
3.
Fonte: Cristal Palace Inn (2009)
Figura 3: Recepção
19
O Cristal Palace Inn possui 48 apartamentos bem arejados e iluminados,
equipados com TV LCD 26”, telefone, frigobar, ar condicionado Split e bancada
de trabalho com conexão grátis para internet (Figura 4).
Fonte: Cristal Palace Inn (2009)
Figura 4: Acomodações
Fonte: Cristal Palace Inn (2009)
Figura 5: Sala de café da manhã
20
O Cristal Palace Inn tem o reconhecimento de seus clientes como um
dos melhores e mais completos cafés da manhã que é servido em um
ambiente acolhedor (Figura 5)
O aceso à internet é gratuito em computadores com todos os opcionais
necessários (Figura 6).
O Hotel ainda possui amplo estacionamento para maior tranquilidade
aos hospedes (Figura 7).
Fonte: Cristal Palace Inn (2009)
Figura 6: Computadores para acesso à internet
Fonte: Cristal Palace Inn (2009)
Figura 7: Estacionamento
1.4 Os serviços do Cristal Palace Inn
21
O Cristal Palace Inn procura satisfazer todas as necessidades de seus
clientes, com qualidade, eficiência e gentileza.
A reserva é feita rapidamente através do site http://www.cristalpalaceinn.
com.br/index.php, pelo e-mail [email protected], pelo telefone
(14) 3533 5700 ou pessoalmente.
Quando uma única empresa reserva a maioria dos apartamentos
disponibilizados pelo hotel, pede-se que seja efetuado um pagamento
antecipado de 50% do valor da estadia.
A recepcionista é orientada a atender com prestreza, gentileza, agilidade
e eficiência.
O serviço de quarto inclui lavanderia, frigobar, café da manhã, ligações
externas, restaurante e serviço despertador descrito no informativo colocado
nos quartos (Figuras 8 e 9).
Fonte: Cristal Palace Inn (2009)
Figura 8: Capa do informativo de serviços e preços do Cristal
Palace Inn colocado nos quartos
22
Fonte: Cristal Palace Inn (2009)
Figura 9: Informativo de serviços e preços do Cristal Palace Inn colocado nos
quartos
23
CAPÍTULO II
CONSIDERAÇÕES SOBRE HOTELARIA
2 CONCEITOS DE HOTELARIA
Os hotéis, segundo Castelli (2007) são empresas de hospedagem
inseridas no sistema turístico como produto. A empresa hoteleira dá o suporte
para a estadia do turista, ou seja, para a hospedagem.
Ainda de acordo com Castelli (2007, p. 46), o hotel é definido como:
“uma edificação que, mediante o pagamento de diárias, oferece alojamento à
clientela indiscriminada”.
A Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR, 2008, p. 8), considera
empresa hoteleira como “empresa jurídica que explore ou administre meio de
hospedagem e que tenha em seus objetivos sociais o exercício da atividade
hoteleira”.
Segundo Sancho (2001, p. 79) a hotelaria, pode ser definida como “o
sistema comercial de bens materiais e inatingíveis dispostos para satisfazer às
necessidades básicas de descanso e alimentação dos usuários fora de seu
domicílio”.
A Embratur define hotel como:
Edificação com localização preferencialmente urbana; normalmente com vários pavimentos (partido arquitetônico vertical). Oferece hospedagem e alguma estrutura para lazer e negócios. UHs com banheiro privativo (ou em no mínimo 60% das UH, para os que já operavam). (EMBRATUR, 2008, p. 32).
Para Vieira (2003), o hotel é considerado uma organização, pois está
associado a um grupo de pessoas que exerce diferentes funções para atingir
um objetivo comum. Esse objetivo é oferecer ao hóspede o melhor serviço, o
melhor atendimento, o melhor preço e a melhor satisfação. Ou seja: o hotel,
através da comunicação e do trabalho de pessoas em diferentes áreas, deve
proporcionar ao hóspede/cliente o melhor: serviço, atendimento, preço para
24
satisfazer plenamente todas as suas necessidades e garantir seu retorno. O
autor define hotel como:
Meio de hospedagem mais convencional e comumente encontrado em centros urbanos. É o estabelecimento onde os turistas encontram hospedagem e alimentação em troca de pagamento por estes serviços. Hotel é uma empresa pública que visa a obter lucro oferecendo ao hóspede alojamento, alimentação e entretenimento. (VIEIRA, 2003, p. 39).
A definição de Vieira (2003) para hóspede é a seguinte:
O hóspede é o cliente que utiliza a infraestrutura de hospedagem do hotel, bem como os demais serviços oferecidos: alimentação, eventos e outros. É o viajante em férias, o homem a trabalho, o turista de negócios ou o convencional de eventos, o peregrino entre outros. A partir do momento em que o indivíduo se hospeda, passa a ser considerado hóspede e deve ser tratado com todas as regalias que este título lhe confere. (VIEIRA, 2003, p. 42).
Castelli (2003) considera a hotelaria como uma indústria de serviços
com características próprias e que tem por finalidade oferecer hospedagem,
alimentação e segurança aos clientes. A hospedagem é um somatório de bens
e serviços que atendem às necessidades e preferências dos hóspedes. Este
setor busca satisfazer as expectativas de acomodação das pessoas que por
algum motivo estão fora de seus domicílios e por isso, necessitam de um local
para se abrigar, algo que proporcione conforto e bem estar, independente do
tipo de turismo que as pessoas pratiquem.
De acordo do Keung (apud GOHR, 2000), os serviços oferecidos pelos
hotéis podem ser agrupados em hospedagem, alimentação e lazer. Além disso,
os hotéis apresentam características únicas, tais como: produto estático, oferta
de aspectos tangíveis e intangíveis de forma simultânea, flutuações em sua
demanda, custos operacionais fixos, pouca propensão à automação,
estocabilidade e a produção, distribuição e consumo ocorrem de maneira
simultânea com a presença obrigatória do consumidor, que passa a fazer parte
do processo produtivo.
Segundo Castelli (1994) os hotéis também são empresas de serviços
que promovem a interação entre funcionários e hóspedes durante o ato de
produção e consumo do produto hoteleiro.
Dias (2005) observa que a empresa hoteleira tem uma administração
bastante semelhante à das demais empresas; nos hotéis podem-se diferenciar
25
claramente os diversos setores, tais como: o comercial, o financeiro, o
administrativo, de abastecimento. No entanto, as organizações hoteleiras
apresentam particularidades que as diferenciam das demais, e que
condicionam sua estrutura de funcionamento e organização que são
intangibilidade, localização e sazonalidade.
Na intangibilidade a organização hoteleira tem sua atividade baseada na
prestação de serviços, e como tal apresenta as mesmas particularidades
destes, principalmente a intangibilidades dos bens produzidos e a
impossibilidade de armazenamento deles, já que o serviço é produzido e
recebido ao mesmo tempo. A alimentação oferecida pela maior parte dos
hotéis apresenta um produto – o alimento – que não é intangível, e sim
perecível; assim pode-se continuar, classificando o produto hoteleiro de modo
geral e no seu conjunto intangível, conforme Dias (2005).
Quanto à localização, Dias (2005) salienta que o serviço é prestado
somente no próprio lugar de localização do hotel. O cliente deve estar presente
no estabelecimento para poder receber a prestação de serviços. Um hotel,
diferentemente de outras organizações, não pode mudar de localização com
facilidade, pois está diretamente relacionado com o meio circulante,
contribuindo para agregar valor ao produto turístico todo. Outro aspecto a ser
considerado é que os atrativos agregam também valor ao produto do hotel, ou
seja, ambos se complementam e passam a integrar um único produto, que é
comercializado dessa forma.
Na sazonalidade há uma concentração de demanda em determinados
períodos previsíveis, motivada, segunda Dias (2005), por alguns fatores, como
férias, feriados prolongados, finais de semana, período de realização de
eventos e outros. A concentração da demanda em períodos previsíveis,
embora apresente aspectos negativos, pois há épocas também previsíveis de
baixa demanda, permite, por outro lado, um planejamento de meio prazo e o
incentivo a iniciativas que possibilitem um incremento da demanda nos
períodos de baixa.
No sistema hoteleiro cada uma das suas partes desempenha funções
específicas, ou seja, cada um de seus departamentos se interrelacionam. Além
disso, os hotéis também se interrelacionam com outras empresas afins, como
agências de viagem, transportadoras entre outras. O suporte básico desse todo
26
denominado hotel é formado por pessoas, equipamentos e instalações, porém
“o elemento humano com total predominância sobre os demais”. (CASTELLI,
2003, p. 157).
A Figura 10 mostra a representação dos processos típicos dos serviços
nos hotéis, destacando também as atividades de cada processo. Cabe
ressaltar que nem todos os hotéis apresentam essas atividades, no entanto, a
diferenciação residirá apenas em algumas atividades dos processos.
Fonte: Castelli (2003, p.158)
Figura 10: Sistema hoteleiro
2.1 Histórico da hotelaria no mundo
De acordo com Gonçalves; Kritz (1998), não se sabe precisamente
Agências de viagem
Transportadoras
Órgão oficial de turismo
Empresas organizadoras de congressos
Outras
Hospedagem Alimentos e bebidas
Administração Lazer
HOTEL
27
quando e como surgiu a atividade hoteleira no mundo. Há indícios de que a
atividade se iniciou em função da necessidade natural que os viajantes têm em
procurar abrigo, apoio e alimentação durante suas viagens.
Gonçalves; Kritz (1998) salientam que foi alguns séculos antes da era
cristã que começaram a ser criados espaços destinados especificamente à
hospedagem, especificamente na Grécia Antiga, no santuário de Olímpia, onde
eram realizados os jogos olímpicos. Para esses eventos, foram construídos o
estádio e o pódio, onde se homenageavam os vencedores e ficava a chama
olímpica. Mais tarde, foram acrescentados os balneários e uma hospedaria,
com cerca de 10 mil metros quadrados, com o objetivo de abrigar os visitantes.
Essa hospedaria teria sido o primeiro hotel que se tem notícia.
Segundo Ismail (2004, p. 2), “a necessidade de dispor de um local para
repousar-se quando longe de casa é tão antigo quanto o primeiro viajante
nômade”.
As termas romanas, segundo Gonçalves; Kritz (1998), dispunham de
água quente, instalações de até 100 mil metros quadrados e cômodos para os
usuários descansarem, embora não se destinassem propriamente à
hospedagem e sim ao lazer. Dependendo do status do cliente, esses
aposentos podiam ser luxuosos e de grandes dimensões, ou mais simples,
menores, até mesmo de uso coletivo, para as pessoas comuns.
Com a construção de estradas por gregos e romanos, a hotelaria
começa a evoluir já que esses povos saiam de seus domínios e necessitavam
de abrigos. (DIAS, 2005).
Influenciado pelos romanos, a Bretanha incorporou à sua cultura a arte
de hospedar, colocando ao longo de suas estradas pousadas, fato notado
também em quase todos os países europeus, igualmente influenciados pelos
romanos.
Em Roma, as hospedarias obedeciam a regras muito rígidas, por exemplo, um hoteleiro não poderia receber um hóspede que não tivesse uma carta assinada por uma autoridade, estivesse ele viajando a negócios ou a serviço do imperador. Nas grandes e refinadas mansiones, amplos hotéis situados ao longo das principais vias, tais normas eram seguidas à risca, o que não acontecia nas pequenas pousadas que proliferavam nas redondezas das mansiones. Essas hospedarias eram muito numerosas e chegavam a dar nome a certas regiões e a alguns locais de entretenimento, como os circus. (GONÇALVES; KRITZ, 1998, p. 32).
28
De acordo com Andrade, Brito; Jorge (1999, p. 18), “na época da Idade
Média a hospedagem era feita em mosteiros e abadias, e era uma obrigação
moral e espiritual atender os viajantes”.
Andrade, Brito; Jorge (1999) comentam que as antigas hospedarias
passaram por diversas transformações até chegar ao modelo de hotel existente
na atualidade.
No século XII, segundo Gonçalves; Kritz (1998), as viagens na Europa
voltavam a se tornar mais seguras, e rapidamente as hospedarias se
estabeleceram ao longo das estradas. Aos poucos, diversos países
implantavam leis e normas para regulamentar a atividade hoteleira,
especialmente a França e a Inglaterra.
A França, por exemplo, já dispunha de leis reguladoras dos
estabelecimentos e dos serviços hoteleiros no ano de 1254 (século XIII),
enquanto na Inglaterra isso aconteceu em 1446 (século XV). No ano de 1514
(século XVI), os hoteleiros de Londres foram reconhecidos legalmente,
passando de hostelers (hospedeiros) para innnholders (hoteleiros).
De acordo com Gonçalves; Kritz (1998), em 1650 (século XVII),
consolidou-se na Europa um meio de transporte que teve grande influência na
expansão da hotelaria: as diligências, carruagens puxadas por cavalos.
Durante quase 200 anos, esses veículos circularam pelas estradas
européias, garantindo um fluxo constante de hóspedes para as pousadas e
hotéis. Convém notar que muitos serviços de diligências foram estabelecidos
pelos próprios hoteleiros, que assim conseguiam assegurar clientela para seus
estabelecimentos.
Até o fim da era das diligências, segundo Dias (2005), em torno do ano
de 1840 - quando surgiram as ferrovias -, os terminais de trota e os estábulos
ficavam instalados nas pousadas. Velhos estabelecimentos foram reformados
ou reconstruídos, outros novos surgiram em estradas que levavam às capitais,
devido ao intenso tráfego das diligências. Algumas das maiores pousadas
daquele período foram projetadas especificamente para se integrar com esse
meio de transporte, fazendo o papel de estação de chegadas e partidas.
Dispunham de escritório de reservas e salas de espera; além disso, muitas
dessas estações possibilitavam ao viajante fazer reservas e comprar
passagens de diligências, de várias rotas, a partir da pousada --o Hotel Royal,
29
na Inglaterra, por exemplo, tinha um total de 23 linhas.
Com a chegada das ferrovias, as diligências praticamente
desapareceram, e a rede hoteleira que delas dependia sofreu um golpe rude, já
que as ferrovias eram um meio de transporte muito mais rápido, o que
resultava em viagens de menor duração. Muitos hoteleiros não conseguiram se
adaptar aos novos tempos, já que estavam habituados com determinadas
regras de hospedagem. (DIAS, 2005).
Dessa maneira, Gonçalves; Kritz (1998) comentam que muitos hotéis
fecharam suas portas ou reduziram seu tamanho, enquanto outros
estabelecimentos conseguiram acompanhar as novas regras e se ambientar
com o novo meio de transporte. Novos hotéis foram construídos, próximos às
estações ferroviárias, a exemplo de Euston, em Londres.
No final do século XIX, os hóspedes tinham se tornado mais exigentes e
surgiram então hotéis de grande luxo, como os famosos Savoy, Ritz, Claridge,
Carlton e outros, acompanhando a tendência dos fabulosos trens e navios de
passageiros da época. (GONÇALVES; KRITZ, 1998).
O ano de 1872 trouxe uma novidade: a primeira viagem turística em
grupo, organizada por Thomas Cook. (GONÇALVES; KRITZ, 1998).
Segundo Serafin (2005), o turismo tem origem no século XIX, quando o
inglês Thomas Cook, em 1841, organizou uma viagem de um dia partindo de
Lancaster para Loughborug, reunindo 570 pessoas que iam participar de um
congresso antiálcool e cobrou pelos seus serviços.
Este simples fato criou o Turismo e o primeiro profissional de serviços de
viagem. Cook ficou tão entusiasmado que se transformou em empresário,
montando uma empresa para desenvolver um sistema de funções e serviços
para viajantes que existe até hoje - as agências de viagem. Surgiu logo depois
a figura ou a função do guia de turismo.
Segundo Gonçalves; Kritz (1998), a conseqüência desta iniciativa é o
crescimento da indústria de alojamento e alimentação. O desenvolvimento da
aviação comercial deu nova dimensão ao Turismo. Surgem os vôos charters
(fretados) e as transportadoras aéreas passaram a exercer um papel
fundamental no desenvolvimento turístico.
Com o desenvolvimento dos serviços de transportes, alojamento,
alimentação e recreação passou-se a reivindicar a profissionalização de quem
30
presta estes serviços. Assim, surgiram escolas de hotelaria e as de serviço.
A partir da Segunda Guerra Mundial, o turismo passou a ter grande
repercussão, sendo assim uma atividade econômica bastante significativa,
passando a ser o grande contribuinte para o crescimento das redes hoteleiras.
(DIAS, 2005).
2.2 Histórico da hotelaria no Brasil
O século XVIII e a cidade do Rio de Janeiro e de São Paulo surgem
como marcos iniciais da hotelaria no Brasil. Nesse período, como descreve
Andrade (2004, p. 20) as casas de hospedagem começaram a surgir na cidade
do Rio de Janeiro. “No século XVIII começaram a surgir na cidade do Rio de
Janeiro estalagens, ou casas de pasto, que ofereciam alojamento aos
interessados, embriões de futuros hotéis”. Foi também no século XVIII Charles
Burton fez a primeira classificação das hospedarias paulistanas. Segue a
classificação de Andrade (2004):
1ª Categoria Simples pouso de tropeiro; 2ª Categoria Telheiro coberto ou rancho ao lado das pastagens; 3ª Categoria Venda, correspondente a pulperia dos hispano-americanos, mistura de venda e hospedaria; 4ª Categoria Estalagens ou hospedarias; 5ª Categoria hotéis. (ANDRADE, 2004, p. 16).
De acordo com Andrade, Brito; Jorge (2004), nos anos de 1808,
aconteceu à chegada da corte portuguesa ao Rio de Janeiro e com isso houve
o aumento da demanda por alojamentos. Nos anos seguintes os proprietários
das estalagens passaram a utilizar a denominação de hotel. Um dos
estabelecimentos de maior prestígio no Rio de Janeiro na época, devido à sua
localização junto aos cais do porto, no Largo do Paço, era o Hotel Pharoux.
Segundo Andrade, Brito; Jorge (2004, p. 186) “as cadeias de hotéis
surgiram de modo significativo por volta de 1950, nos Estados Unidos, e logo
se expandiram por todo continente Europeu e com o passar dos anos,
expandiram-se por todo o mundo”.
À medida que a história da hospedagem se desenvolvia as inovações
31
começavam a surgir. Conta Amazonas (2002), que o conceito de apartamentos
double e single, e a disponibilização de utensílios para higiene pessoal, foram
no ano de 1829, numa iniciativa do Tremont House, de Boston, considerado o
maior e mais caro hotel da época. Conta Andrade (2004, p. 18), que “o primeiro
quarto com banheiro privativo, hoje denominado de apartamento, foi
introduzido pelo suíço César Ritz, em 1870, no primeiro estabelecimento
hoteleiro em Paris”.
De acordo com Andrade, Brito; Jorge (1999, p. 21), em meados do
século XIX prosseguindo até o século XX, houve um problema de escassez de
hotéis no Rio de Janeiro, “levando o governo a criar o Decreto nº. 1160, de 23
de dezembro de 1907, que isentava por sete anos, de todos os emolumentos e
impostos municipais, os cinco primeiros grandes hotéis que se instalassem no
Rio de Janeiro”. Surgiu então o Hotel Avenida, o maior do Brasil, inaugurado
em 1908.
De acordo com Serafin (2005), somente em 1966 é criado a Embratur e
junto com ela o Fundo Gestor do Turismo (Fungetur) que atua através de
incentivos fiscais na implantação de hotéis, promovendo uma nova fase na
hotelaria brasileira, principalmente no segmento de hotéis de luxo, cinco
estrelas.
Serafin (2005) salienta que com a tutela da Embratur nos anos 60 e 70
as grandes redes internacionais chegam ao país, mas os hotéis construídos
são, em sua maioria, de categoria Cinco estrelas e em quantidade limitadas,
assim não acessíveis a grande parte da população.
Somente nos anos 90 é que as grandes redes passam a construir no
país hotéis mais econômicos e de padrão internacional, isso pelo alto grau de
procura dos consumidores por esse produto. Foi também nessa época que
ocorreu a abertura do país para a globalização, assim abrindo também o
mercado do turismo de negócios. (GONÇALVES; KRITZ, 1998).
De acordo com Amazonas (2002), nos anos 80, o maior exemplo de
desenvolvimento de apart-hotéis ocorreu na cidade de São Paulo, que além de
ter sido a pioneira, foi a cidade onde este conceito mais se proliferou,
considerando a sua forte vocação para o turismo de negócios.
Segundo Dias (2005, p. 123), metade dos gastos do turismo refere-se à
hotelaria. Atualmente, nota-se uma movimentação no setor hoteleiro,
32
relacionada basicamente com os efeitos da globalização, o aumento da
competitividade, a internacionalização das empresas, os custos mais
acessíveis das passagens, aumento da longevidade e outros fatores
relacionados.
2.3 Os processos nas empresas hoteleiras
De acordo com Gohr (2000), as atividades hoteleiras são constituídas
por processos de serviços. A Figura 11 relaciona as atividades básicas dos
processos hoteleiros
Fonte: Gohr (2000, p. 54)
Figura 11: Detalhamento dos processos nas empresas hoteleiras
33
2.3.1 Processo administrativo
De acordo com Gohr (2000) este processo é muito importante para o
andamento da atividade hoteleira, pois envolve atividades que são executadas
em vários setores como, por exemplo, o setor de recursos humanos. Este setor
representa o primeiro passo para a obtenção de serviços com qualidade,
através da contratação de pessoas qualificadas. Este processo se faz presente
em todos os momentos, desde a hospedagem até a alimentação.
2.3.2 Processo reservas
O processo de reservas, de acordo com Gohr (2000), ocorre quando o
cliente entra em contato pela primeira vez com o hotel. A reserva de uma
unidade habitacional (UH) pode ser feita diretamente e indiretamente.
Diretamente, com a presença do cliente na empresa, por meio de
telefone, correio, fax e internet. Indiretamente, quando é efetuada pelas
operadoras turísticas, agências de viagens ou empresas. Quando solicitada a
reserva, segundo Gohr (2000), o funcionário responsável precisa examinar o
desejo do solicitante, verificando no mapa de ocupação (ou no sistema, em
hotéis informatizados), a disponibilidade de atender a solicitação. Não havendo
possibilidades de atender o pedido que o cliente deseja, pode-se oferecer
outras opções. Caso a resposta seja positiva, o funcionário preenche os dados
na Ficha de Reservas, fornecida pela Embratur e em seguida, preenchendo o
mapa de ocupação e lançar a reserva no sistema, para que os outros
processos possam preparar a UH que receberá o hóspede.
2.3.3 Processo alimentos e bebidas
De acordo com Gohr (2000), é neste processo que ocorre o
34
processamento dos alimentos, no qual os produtos serão recebidos pelo
processo de compras e armazenados. Algumas vezes, esse processo causa
preocupação, devido a responsabilidade de se preparar um alimento de acordo
com a exigência do hóspede, motivo pelo qual vários hoteleiros terceirizam
esse serviço, uma vez que não é uma atividade fim (em alguns casos).
As atividades necessárias ao processo são: solicitação de produtos,
recebimento e armazenagem, processamento dos produtos em alimentos e
distribuição dos pedidos. (SILVA, 1999).
2.3.4 Processo compras
Neste processo, conforme Gohr (2000), identifica-se a necessidade de
compra de produtos, procede-se a cotação de preços e negocia-se preços e
prazos com fornecedores. Efetivada a compra, a nota fiscal é enviada ao setor
comercial e financeiro para fazer a programação de pagamentos. Quando a
mercadoria chega, é conferida e armazenada no almoxarifado para posterior
distribuição aos setores requisitantes.
Esse processo não entra em contato com os hóspedes (clientes
externos), por ser um processo interno. (GOHR, 2000).
2.3.5 Processo limpeza e manutenção
É responsável pela limpeza de todo o hotel, áreas externas (jardins,
calçadas, piscinas, áreas de lazer e outros), pela manutenção dos
equipamentos e instalações. Do efetivo funcionamento desse processo,
depende o funcionamento de outros processos, como o de reservas. (GOHR,
2000).
Para Gohr (2000), quando observado a necessidade de manutenção das
UH, é contatado o setor responsável para a realização das atividades. Se
houver a necessidade de um tempo maior para efetuar a manutenção das UH,
35
é interditada para a venda.
2.4 Classificação das empresas hoteleiras
Segundo Dias (2005), na classificação hoteleira pode-se distinguir
alguns tipos como: classificação não oficial, organizada por entidades privadas;
e a classificação oficial, feita em conformidade com as regras e instituições de
um organismo oficial de turismo.
A Deliberação Normativa nº 429 de 23 de abril de 2002 altera o
Regulamento Geral de Meios de Hospedagem de abril de 1996 e cria um novo
Sistema Oficial de Classificação dos Meios de Hospedagem. (MINISTÉRIO DO
ESPORTE E TURISMO, 2009). Os meios de hospedagem agora são
classificados em categorias, conforme representado na tabela 1.
Tabela 1: Categorias dos meios de hospedagem
Categoria Símbolo Tipos de meios de hospedagem (a que se aplicam as
categorias
Luxo superior iiiii Hotel Hotel lazer Hotel histórico
Luxo iiii Hotel Hotel lazer Hotel histórico
Standard superior iii Hotel Hotel lazer Hotel histórico Pousada
Standard ii Hotel Hotel lazer Hotel histórico Pousada
Simples i Hotel Hotel lazer Hotel histórico Pousada
Fonte: Embratur (2009).
2.5 Os números do setor hoteleiro
De acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH,
2009), o Parque Hoteleiro nacional possui hoje aproximadamente 25 mil meios
de hospedagem, e deste universo 18 mil são hotéis e pousadas. No geral, 70%
são empreendimentos de pequeno porte. Isto representa mais de um milhão de
empregos e a oferta de aproximadamente um milhão de apartamentos em todo
36
o país.
Muitas matérias trazem inovações, o que é certo e que de cada 10
empregos da população ativa 1 é de turismo, o que já é um número expressivo
e razoável, levando em conta que os outros segmentos tem força e
representatividade. (ABIH, 2009).
Estima-se que a hotelaria nacional tenha um faturamento, da ordem de
U$ 2 bilhões de dólares ano. (ABIH, 2009).
A hotelaria do Brasil vem experimentando uma forma diferente de aferir
este crescimento. Há regiões onde ele vem sendo expressivo, o Rio de Janeiro,
por exemplo, que é da região sudeste, mas São Paulo que é da mesma região
vem no máximo empatando. Eu diria que vem existindo um crescimento da
ordem de 8 a 10% que oscila de região para região, para mais ou para menos.
O turismo de negócios é forte e expressivo para todo o Brasil, este tanto a nível
nacional como internacional tem crescido a níveis superiores a 10%, a taxas
que se situam em torno de 15% ao ano. (ABIH, 2009).
O Brasil é continental e também nisto há muita variação, media por
media, o turismo forma geral tem uma media de 3 a 4 dias, no turismo de
negócios 1,5 a 2,5. No turismo de negócios as pessoas ficam menos tempo, do
que no de lazer. (ABIH, 2009).
2.6 Impactos e perspectivas causados pela atividade hoteleira
A atividade turística também causa impactos na sociedade. Esses
impactos podem ser classificados em econômicos, sociais/culturais e
ambientais, podendo também ser positivos ou negativos.
Segundo Beni (2006), dentre os impactos econômicos do turismo pode-
se citar como positivos: a geração de divisas, de empregos, de impostos, de
renda entre outros; e os negativos: a dependência econômica, aumento da
inflação, especulação imobiliária, sazonalidade dentre outros.
Em relação aos impactos ambientais/culturais, segundo os autores
anteriormente citados, os positivos: melhoria das infraestruturas disponíveis,
diminuição do índice de desemprego, recuperação e conservação dos valores
37
culturais, capacitação da mão-de-obra, melhoria da qualidade de vida e outros.
E os negativos: diferenças sociais entre moradores e visitantes,
desaparecimento da cultura local, degradação dos recursos naturais, aumento
da prostituição, problemas de infraestrutura básica dentre outros. (BENI, 2006).
Ainda de acordo com Beni (2006), os impactos ambientais positivos do
turismo são: revalorização do entorno natural, adoção de medidas para
preservar a fauna e a flora, utilização mais racional dos espaços etc. E os
negativos: ocupação e destruição das áreas naturais, descaracterização da
paisagem, poluição da água, do ar e sonora, entre outros.
Dias (2005) observa que a atividade turística pode causar impactos nas
comunidades receptoras por isso, além dos impactos positivos gerados pelo
turismo, é importante levar em consideração que os impactos negativos podem
causar problemas para as localidades, caso não exista um planejamento
voltado para esta atividade.
Nos anos 80, segundo Dias (2005), a demanda turística caracterizava-se
pela busca de sol e praia a preços baixos e os turistas eram considerados
inexperientes. O paradigma da produção em massa do setor industrial,
baseado na economia de escala, também foi transferido para o turismo, ou
seja, produção de pacotes turísticos com preços baixos que eram oferecidos a
turistas que não buscavam por qualidade e sim, baixo custo.
Essa realidade, de acordo com Beni (2006), mudou um pouco,
principalmente devido à globalização da economia, à evolução da tecnologia, à
sofisticação dos consumidores e outros. No entanto, essa situação permitiu que
diversos serviços fossem padronizados em todo o mundo, tendo como, por
exemplo, as cadeias hoteleiras (que através da marca e um serviço
padronizado asseguram a mesma qualidade em qualquer parte do globo).
As mudanças que ocorreram no turismo nos últimos anos estão fazendo
com que as empresas turísticas busquem por uma melhor posição no mercado,
ou seja, busquem por vantagens competitivas que podem ser conseguidas
através da formulação de estratégias. (BENI, 2006).
Essas estratégias podem estar ligadas a novas formas de organização e
gestão, qualidade, flexibilidade, atenção personalizada ao cliente e outros.
(CASTELLI, 2007)
As características que configuram uma nova era para o turismo são,
38
segundo Castelli (2007): serviços turísticos que são produzidos de acordo com
as exigências individuais dos consumidores, o marketing é dirigido para nichos
específicos, os consumidores com maior experiência e motivação buscam por
localidades que valorizam a cultura local, fazendo com que essa se torne parte
da experiência turística e as novas tecnologias de informação e comunicação
permitem uma maior flexibilidade para as empresas.
2.7 Os rumos da hotelaria no Brasil
Ao final dos anos 90 a indústria hoteleira brasileira começou a receber
investimento de capital estrangeiro, primeiramente através das próprias
cadeias hoteleiras. Exemplos destes investimentos incluem: a compra da rede
Caesar Park pelo grupo mexicano Posadas; a construção do Grand Hyatt em
São Paulo, com investimento da própria Hyatt e do grupo argentino Libermann;
o Marriott Copacabana com investimento total da Marriott International; o novo
Hilton em São Paulo, construído pela Hilton International; e o Grupo Pestana
de Portugal que adquiriu quatro hotéis em Salvador, Rio de Janeiro, Angra dos
Reis e Natal. (ABIH, 2009).
Segundo Bojar (2009), na virada do novo século acontece no Brasil o
fechamento de vários hotéis tradicionais. Por outro lado, marca a inauguração
de diversos hotéis: em São Paulo (Meliá, Inter-Continental, Renaissance e
Sofitel), em Belo Horizonte (Ouro Minas), em Porto Alegre (Sheraton), em
Pernambuco (Blue Tree Cabo de Santo Agostinho e Summerville) e em um
novo destino turístico na Bahia, o Costa do Sauípe Resort com cinco hotéis de
luxo. Na cidade do Rio de Janeiro, que já contava com uma grande oferta de
hotéis, foram feitas as reformas de importantes propriedades como o
Copacabana Palace, Le Meridien e o Sofitel Rio Palace. Ainda, em abril de
2001 foi inaugurado o Marriott Copacabana, o primeiro hotel de luxo a ser
construído no Rio de Janeiro desde a década de 70.
De acordo com Bojar (2009), os apart-hotéis também continuaram em
franca expansão. Porém, um problema com apart-hotéis é que a decisão do
desenvolvimento de uma nova unidade não é derivada do real crescimento da
39
demanda hoteleira, mas sim da conjuntura do mercado imobiliário.
O incorporador do apart-hotel, na maioria das vezes, investiga
principalmente se existe a demanda para compra de imóveis, mas não busca
se certificar de que haja a necessidade de uma nova unidade hoteleira dentro
daquele determinado mercado. Este procedimento fez com que alguns
mercados (como é o caso de São Paulo e Belo Horizonte) caminhassem para
uma super oferta de apart-hotéis, prejudicando a performance geral do
segmento hoteleiro.
A chegada do novo século assinalou mudanças para a hotelaria de primeiro nível, que aos poucos foi saindo da região da Avenida Paulista na cidade de São Paulo (SP), em direção a região da Marginal de Pinheiros e imediações da Avenida. Berrini, que se tornou um dos espaços mais cobiçados pelos grandes investidores, que apostam na tradição e nome das redes hoteleiras internacionais. Por outro lado, a hotelaria executiva espalha-se também a outros pontos da capital paulista: como Vila Olímpia, no Itaim, Avenida Faria Lima, Moema, Higienópolis, Tatuapé, Alphaville, Jardins, Jardim Europa, Brooklin Novo, Ibirapuera e até na Vila Guilherme e Tatuapé. Tudo indica ainda que regiões de Alphaville, Campinas e Guarulhos se tornarão pólos hoteleiros tão importantes quanto alguns bairros tradicionais da capital. (ABIH, 2009).
Segundo Bojar (2009), os nichos explorados são bem distintos. De um
lado, o luxo continua ganhando espaços e adeptos. Grupos portugueses, como
Vila Galé e Espírito Santo, o espanhol Iberostar, o italiano Orissio, o jamaicano
Superclubs, a francesa Accor, e norte-americano como Marriott, prometem
investir forte no nordeste. Na Bahia, a grande concentração está nas praias
entre Salvador e Sauípe, com destaque para os empreendimentos na Praia do
Forte, em Interlagos e Arembepe, em Guarajuba, em Imbassaí e em Sauípe.
Em Pernambuco, as atenções devem se concentrar na região a sul de
Recife, nas praias de Cabo de Santo Agostinho, Muro Alto e Porto de Galinhas
com empreendimentos consagrados como o Blue Tree, o Nannai e o
Summerville e os novos Marulhos Parthenon Resort da Queiroz Galvão, o
SuperClubs Breezes da Moura Dubeux, o Resort Ipojuca de grupo português, o
Ancorar Resort da Acon Construções e os projetos em andamento na Casa do
Governador, provavelmente com o grupo português Espírito Santo, e os hotéis
mais antigos de Porto de Galinhas. (BOJAR, 2009).
No Ceará, especialmente na capital e no litoral leste, muitas novidades
devem surgir. Há seis protocolos de intenção assinados com o governo
40
estadual, envolvendo capital português, que deverão lançar novos
empreendimentos até 2007, representando um aporte inicial de US$ 500
milhões, entre eles o Projeto Turístico Praia Bela Resort Village em Aquiraz, o
Projeto Fortim, o Complexo Parque das Falésias, do Grupo Oásis, o projeto do
Complexo Turístico Praia do Farol, em Camocim e o projeto do Complexo
Hoteleiro Vale das Nascentes, na Praia das Fontes, em Beberibe. (BOJAR,
2009).
No Rio Grande do Norte, o destaque é para o Projeto Pitanguy a 60 km
a oeste de Natal. No litoral leste de Natal, além dos empreendimentos da Via
Costeira, destacando-se resorts do grupo português Pestana, do grupo
espanhol Serhs e do Senac, há também empreendimentos menores Ponta
Negra sendo realizados por portugueses, espanhóis e italianos. (BOJAR,
2009).
Em Alagoas, no litoral norte, concentram-se os investidores italianos e
outros europeus. O maior destaque é o Projeto Onda Azul, localizado em Barra
de Camaragibe, a 90 km a norte de Maceió, que terá um Grand Hyatt Beach
Resort, e investimento da ordem de US$ 170 milhões. (BOJAR, 2009).
Sergipe e Paraíba também começam a despertar o interesse dos
investidores, devido à alta dos preços dos imóveis nos estados vizinhos do
Nordeste; Maranhão, Piauí e Pará também começam a despontar para os
investidores, enquanto no Amazonas há diversos projetos de hotéis de selva
em andamento, navios, como o do Iberostar, que são verdadeiros resorts.
(BOJAR, 2009).
Segundo a ABIH (2009), em termos de distribuição geográfica, os
investimentos portugueses no Turismo, como se pode observar, privilegiam a
Região do Nordeste Brasileiro, com destaque para os Estados do Ceará, Bahia
e Rio Grande do Norte, merecendo ainda referência os Estados de
Pernambuco e da Paraíba. Têm ainda interesse estratégico alguns
investimentos turísticos efetuados na Região do Sudeste, nos Estados do Rio
de Janeiro e de São Paulo, e na Região do Sul, no Estado do Paraná –
Curitiba.
A rede Blue Tree está apostando na Região Norte do país anunciando
seu primeiro empreendimento hoteleiro nesta região. O projeto, que será
construído em Manaus, é resultado de uma parceria firmada entre a rede
41
hoteleira e a Incorporadora Senso Engenharia, de Manaus (AM). Inaugurado
em 2008 com investimento de US$ 7 milhões para sua construção, a
expectativa é que o empreendimento receba muitos turistas dos Estados
Unidos e da América do Sul. (ABIH, 2009).
Por outro lado, segundo Bojar (2009), a hotelaria econômica e
supereconômica, também mostram a que vieram. Com diárias 50% mais em
conta, os hotéis econômicos e supereconômicos surgem como alternativa aos
luxuosos, sem abrir mão de conforto e qualidade. Opção para visitantes em
busca de lazer ou negócios, o empreendimento é também uma saída segura
para investidores atrás de rentabilidade no mercado imobiliário. As taxas
médias de ocupação oscilam de 70% a 98% em mercados como o paulista,
gerando ganhos mensais de 1% a 1,4%, contra 0,5% proporcionado pelo
aluguel de salas comerciais.
Várias redes que apostam nos hotéis econômicos, tais como:Redes
Accor (marcas Ibis e Formule 1); Astron Hotéis (Howard Johnson Faria Lima
Inn); Atlantica Hotels International (com as marcas Sleep Inn, Comfort, Park inn
e Go Inn); Chambertin-Golden Tulip (com a marca Tulip Inn) Intercontinental
Hotels Group (com a marca Holiday Inn Express) e Sol Meliá (com a marca
Tryp).
Com relação as redes nacionais destacamos a Bourbon com a marca
Bourbon Express; Hotelaria Brasil com Sol Inn e Superhotel; Intercity, com
Intercity Express; Le Canard com a marca Le Canard; Othon, com Othon
Travel; Plaza Inn com Plaza Inn e Economic Inn; Slaviero com Slaviero Slim.
(ABIH, 2009).
As mais novas redes a aderirem ao econômico são a Rede Windsor –
RJ (Martinique Copa Hotel – projetado para atender ao segmento econômico
do mercado corporativo o hotel localizado em Copacabana foi inaugurado em
setembro de 2004.), a Blue Tree Hotels & Resorts com a marca econômica
Blue Tree Basic (Blue Tree Basic Curitiba – St. Michel.) e a Portuguesa
Pestana, que centrada no turismo de "topo", agora também aposta segmento
de "hotel econômico" no Brasil. Com o empreendimento Smart Residence by
Pestana, localizado em Curitiba. Hoje o país possui mais de 90 unidades de
hotéis econômicos e supereconômicos, sendo a maioria da marca Ibis. (ABIH,
2009).
42
2.8 Principais conceitos sobre qualidade
Martins; Laugeni (2005), observam que o conceito de que a qualidade é
importante surgiu em 1970, com o renascimento da indústria japonesa que,
seguindo os preceitos do consultor americano W. E. Deming, faz da qualidade
uma arma para a vantagem competitiva. Esse aspecto se toma tão importante
que já em 1980 os fabricantes de veículos japoneses, antes vistos com pouco
caso pelos fabricantes americanos, se tomam extremamente competitivos no
mercado, criando dificuldades de venda para os veículos dos demais
fabricantes mundiais.
Para Martins; Laugeni (2005), um excelente projeto e um alto e
consistente nível de qualidade, aliados os preços competitivos e a condições
de bons serviços pós-venda fizeram com que os japoneses conquistassem
fatias expressivas de diferentes mercados de produtos. Nos dias atuais, a
qualidade está no conceito de gerenciamento das empresas, pois não há como
sobreviver no mercado sem qualidade.
A implantação de um processo de gestão da qualidade começa com o
entendimento do que significa qualidade. A qualidade deve ser definida de
acordo com Cierco, Rocha; Mota, (2003 p. 32), “as exigências e as
necessidades do consumidor”.
Segundo Campos (1992, p. 2), “um produto ou serviço de qualidade é
aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no
tempo certo às necessidades do cliente.
De acordo com Martins; Laugeni (2005), a definição de qualidade focada
no produto é constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e
controlados, se focada no usuário, a qualidade caracteriza-se pela adequação
ao uso, mas existe grande dificuldade na conceituação de termos como uso,
satisfação, durabilidade e até na identificação clara de usuário ou cliente do
produto. O conceito corrente de que produto é o que o cliente compra faz
entender que essa definição de qualidade é muito importante para a
manutenção da competitividade da empresa.
Para Paladini (2004, p. 52) o conceito de qualidade “é a necessidade de
buscá-la a partir de aspectos elementares que compõe o produto. Desta forma,
43
a análise da qualidade do produto envolve o estudo detalhado do produto
explodido, isto é, reduzido as suas menores partes”.
Paladini (2004) ainda afirma que:
Qualidade traduz-se á idéia de que se trabalha com um conjunto de elementos. Parte-se, assim, de certa organização do processo; a seguir, agregam-se a ele as atividades indiretas que oferecem suporte a seu desenvolvimento, e as complementares, que são relevantes para que se atinja a atividade-fim do sistema, qual seja a plena satisfação do consumidor. (PALADINI, 2004, p. 45).
Paladini (2004, p. 26) resume a qualidade em “o grau com o qual um
produto específico atende ás necessidades de consumidores específicos”.
Conclui-se que a qualidade está completamente relacionada com a
satisfação dos consumidores de produtos ou serviços, e considerando o
consumidor como o maior bem de qualquer empresa, conclui-se que a razão
de ser da empresa é a busca incessante da satisfação dos desejos e
necessidades dos seus clientes.
2.8.1 Os serviços e a qualidade
Atualmente, os serviços desempenham um importante papel na
economia, podendo a sociedade ser chamada de pós-industrial. A riqueza
nessa nova era, é produto do conhecimento, da informação, dos serviços e das
pessoas. (SOUZA, 2006).
Como ocorre em produtos, de acordo com Miyashita (2008), é
necessário também criar um bom programa de qualidade em prestação de
serviços, que meça a sua eficiência operacional e a satisfação do cliente.
Para isso, segundo Miyashita (2008), é preciso compreender as
diferenças entre produtos e serviços. Produtos são físicos, tangíveis e
produzidos, portanto, sua medição de qualidade pode ser realizada por meio de
testes internos e com uso de equipamentos. Já serviços são atos intangíveis e
prestados por pessoas a todo momento. O controle dos serviços pode ser feito
em testes internos, via avaliações no treinamento das pessoas, mas esses
resultados não são garantia de qualidade na hora da verdade. E nem garantem
44
que os serviços serão sempre prestados no mesmo nível planejado. Serviços,
mais do que produtos, sofrem muitas influências que afetam o padrão de
qualidade: as pessoas, a cultura da empresa em relação aos clientes e o trato
com funcionários, a liderança praticada por cada gestor da linha de frente e,
lógico, os diversos perfis de clientes com suas opiniões e necessidades
diferentes.
Fundamental no caminho rumo à qualidade total em serviços é
compreender a satisfação do cliente. E medi-la constantemente via controles
gerenciais, enquetes, questionários e, principalmente, pesquisas estruturadas -
justamente o que menos se faz.
Os serviços, de acordo com Souza (2006),
Também apresentam características - intangibilidade (a prestação de um serviço resulta em uma experiência, portanto não pode ser tocado, testado e outros, tendo como exemplo uma viagem que o resultado é a experiência); inseparabilidade/simultaneidade (não há como separar o prestador do serviço do consumidor de serviço. A presença do prestador de serviço é inevitável. Por exemplo: ao recepcionar o cliente no hotel, cliente e prestador de serviço precisam estar presentes); variabilidade (os serviços variam em virtude da ligação à pessoa do fornecedor de serviço, bem como à pessoa do cliente, ao local e ao tempo. Depende de quem, quando, onde e como são providos os serviços); perecibilidade (não podem ser armazenados) e não transfere propriedade - que os diferenciam dos bens manufaturados. (SOUZA, 2006, p. 5)
Nos serviços, geralmente a qualidade é percebida subjetivamente, ou
seja, através de componentes intangíveis (amabilidade, cortesia, atenção,
honestidade credibilidade entre outro) e objetivamente, ou seja, através de
componentes tangíveis (acesso, instalações, pessoal entre outros)
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Conclui-se, portanto, que os serviços são importantes para a
diferenciação eficaz entre empresas, e por isso, é uma fonte potencial de
incorporação e aproveitamento, inclusive no âmbito da atividade turística.
2.8.2 A qualidade percebida nos serviços hoteleiros
De acordo com Souza (2006), tão importante quanto o preço e o
45
produto, a qualidade do atendimento é um ponto-chave em qualquer
organização.
A qualidade prestada no atendimento está atrelada à construção da
imagem de uma empresa. O cliente não está apenas à procura de bons
produtos, mas também de um bom atendimento, que proporcione a ele
experiências agradáveis e positivas. (SOUZA, 2006).
Segundo Castelli (2007),
Os funcionários da chamada linha de frente dos hotéis, ou seja, os funcionários que lidam e tem contato direto com os hóspedes, devem ter uma postura ética e apresentar qualidade nos seus serviços. O bom atendimento cativa qualquer cliente e os motiva a voltar. A avaliação do cliente não está apenas na infra-estrutura de um local, mas sim na soma de tudo que ele pode ver e receber de melhor. (CASTELLI, 2007, p. 69).
Desta forma, conforme Souza (2006), atender bem o cliente significa
preocupar-se com suas necessidades e desejos, ouvindo-os, e valorizando-os
em qualquer situação.
Além de detalhes básicos que são essenciais para encantar o cliente e
proporcionar-lhe uma boa estada, como por exemplo, o recepcionar com um
sorriso desejando-lhe um bom dia, boa tarde ou boa noite, fornecer-lhe
informações precisas, passar uma imagem positiva do local, mostrando que as
pessoas com quem ele irá ter contato são agradáveis e gentis, deve haver
outros detalhes que podem tornar-se o diferencial da empresa, como por
exemplo, deixar um cartão no apartamento dos hóspedes desejando-lhe boas
vindas e uma boa estada, mandar cartões ou e-mails no dia do aniversário dos
hóspedes, mostrando que o mesmo é importante para a empresa, procurar
atender separadamente a necessidade de cada um, de acordo com o perfil de
hóspedes que o hotel recebe, tentar adequar a estrutura do hotel para que
atenda perfeitamente a necessidade dos hóspedes. São detalhes que, a
princípio, podem parecer apenas custos, mas que repercutem uma imagem
positiva do hotel, e, geralmente, trazem um bom retorno, seja na forma de
fidelização dos hóspedes, como também na divulgação de informações
positivas feitas pelos mesmos, objetivando assim, uma maximização de lucros.
“O profissional hoteleiro trata diretamente com gente e busca, através da
prestação de seus serviços, a satisfação das necessidades e dos desejos de
outros seres humanos”. (CASTELLI, 2003, p. 26).
46
Souza (2006) salienta que o hotel é um sistema complexo formado por
diversos setores, onde cada setor é responsável por completar os serviços que
são oferecidos. Estes profissionais devem agir eticamente e devem receber por
parte dos administradores do hotel treinamentos e técnicas de aprimoramento
do serviço, para causar impacto positivo e satisfação aos clientes, pois o bom
atendimento significa também, inovar-se, atualizar os produtos e serviços. A
forma melhor e mais adequada para isso é o treinamento, pois se promove
através dele a inovação, os aperfeiçoamentos, as novas técnicas ou as mais
recentes tecnologias. A necessidade de treinamento é uma decorrência natural
da exigência de aperfeiçoar-se, pois é necessário “formar” as pessoas para
conduzir o processo de atendimento.
Para isso, Araujo (2003) observa que o sistema de qualidade de
atendimento deve se destacar pelo envolvimento de toda a equipe do setor,
isso criará condições de trabalho e satisfação com um eventual aumento da
qualidade e da produtividade.
[...] comprometimento da alta gerência, reveste-se de extrema relevância, especialmente no setor de serviços turísticos, dado que, nesse segmento, a própria performance dos funcionários é percebida como parte integrante do produto. Em outras palavras, a atitude engajada da alta gerência tem o condão de influenciar o comportamento do restante dos funcionários, estimulando-os a aderir aos objetivos e metas traçados pela organização, o que no final pode contribuir de maneira determinante para a melhoria da qualidade do produto ou serviço. (ARAUJO, 2003, p. 48).
Segundo Araujo (2003), a comunicação entre o empregado e o
empregador é de extrema importância, pois o grau de relacionamento da
empresa com seus funcionários é a razão do sucesso da mesma.
Os colaboradores da empresa precisam gostar daquilo que fazem e acima de tudo sentirem-se motivados. Precisam também ser reconhecido pelo seu trabalho, serem ouvidos com atenção, terem o direito de expor suas idéias, propor melhorias, enfim participar ativamente do crescimento da empresa. Os funcionários devem estar envolvidos em todo processo da empresa, e conhecê-la num todo. Comprometimento e dedicação por parte dos funcionários apenas acontece quando existe o mesmo comprometimento e dedicação da parte de suas chefias. A alta gerência deve conhecer as realidades do mercado. Eu não me sento no topo da montanha e digo ao departamento de atendimento aos passageiros da American Airlines como eles devem lidar com os problemas. Eu vou lá, e fico observando eles trabalharem [...] eu quero ver pessoalmente como nós estamos trabalhando. (ARAUJO, 2003, p. 49).
Para Anjos et al. (2005), o setor de recepção do hotel, bem como os
47
demais setores, deve ter profissionais que saibam ouvir, comunicarem-se bem,
serem dinâmicos, saber lidar com situações de conflito para nunca causarem
má impressão ao hóspede, lembrando sempre que o mesmo é seu maior bem
e as suas necessidades, reclamações e reivindicações devem ser bem
compreendidas e atendidas.
Os atendimentos envolvem pessoas e pessoas têm conflitos; logo, os atendimentos são passíveis de sofrerem influências dos mecanismos de defesa por parte do atendente e do cliente. Cabe ao atendente precaver-se dessas influências internas para que não prejudiquem a relação com o cliente. Um cliente descontente não volta ao estabelecimento, não o indica a outras pessoas e ainda faz uma péssima propaganda boca a boca. (SILVA, 2004, p. 41).
Segundo Souza (2006), os profissionais de qualidade devem ter;
objetividade, criatividade, decisão, senso crítico, segurança, persistência,
perspicácia, lógica, comunicação, persuasão, iniciativa, sociabilidade,
equilíbrio, empatia, síntese e dinamismo.
Para Anjos et al. (2005), manter a constante interação com os clientes,
funcionários preparados, processos ágeis e flexíveis, bem como qualidade nos
serviços, possibilitarão á indústria hoteleira agir com maior produtividade para
alcance da vantagem competitiva.
2.9 Satisfação do cliente
A satisfação do cliente, na visão de Kotler (2000), consiste na sensação
de prazer percebida sobre um produto em relação às expectativas do
comprador. Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará
satisfeito. Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará
altamente satisfeito.
González; Ramos; Amorin (2005), salientam que a satisfação é definida
mediante dois enfoques:
Como resultado de uma transação específica e como resultado de uma percepção acumulada. No primeiro enfoque, a satisfação do cliente é considerada como resultado da avaliação feita depois de uma compra específica, em outras palavras, indica quão satisfeito o cliente está com o produto ou serviço depois de concretizada a transação. Por outro lado, no enfoque da satisfação acumulada, o conceito é construído como resultado da experiência global de
48
consumo de um produto ou serviço. De acordo com esta definição, a satisfação do cliente deveria consistir parcialmente da experiência e da percepção do produto ou serviço, incluindo dentre outros fatores: a experiência do cliente na qualidade, as atividades de marketing, o mix da empresa, a imagem da empresa e as expectativas relativas aos produtos e serviços. (GONZÁLEZ; RAMOS; AMORIN, 2005, p. 1687)
Segundo Henz (2003) satisfação de clientes é um processo de avaliação
que é influenciado pelos desejos e expectativas do consumidor quanto à
qualidade e desempenho do produto ou serviço que está sendo comprado ou
utilizado.
Altos índices de satisfação, de acordo com Klein (2003), geram, entre
outros benefícios, incremento da lealdade dos clientes, pois a lealdade cresce
à medida que aumenta a satisfação e clientes satisfeitos tendem a aceitar
melhor o aumento de preços e pagar mais caro.
A satisfação do cliente fornece muitos benefícios para uma empresa e
níveis mais altos de satisfação resultam em maior fidelidade. No longo prazo é
mais lucrativo manter bons clientes do que constantemente atrair e desenvolver
novos clientes para substituir os que saem.
Lovelock; Wright (2003) ressaltam que clientes altamente satisfeitos
disseminam informações positivas e, na verdade, tornam-se um anúncio
ambulante e falante para uma empresa, o que reduz o custo para atrair novos
clientes.
Serviços desejados, de acordo com Lovelock; Wright (2003), constituem
o que o cliente entende que possa e deva ser entregue para satisfação de suas
necessidades, porém os clientes em sua maioria entendem as limitações das
organizações e possuem um nível mínimo de serviços que podem aceitar sem
ficarem insatisfeitos, o que constitui o serviço adequado.
Um serviço abaixo do nível adequado gera frustração e descontentamento enquanto um serviço em nível acima do desejado, agradará e surpreenderá o cliente, tornando mais viável a conquista de sua lealdade. O problema é obter esse equilíbrio em níveis compatíveis de investimentos e custos. Clientes marginalmente satisfeitos ou indiferentes podem ser atraídos por concorrentes. Um cliente encantado é mais propenso a permanecer fiel a despeito de ofertas competitivas atraentes. A satisfação do cliente desempenha um papel particularmente crítico em ramos altamente competitivos onde há uma enorme diferença entre a fidelidade de clientes meramente satisfeitos e a de clientes completamente satisfeitos ou encantados (LOVELOCK; WRIGHT, 2003, p. 113).
49
Minciotti; Santolia; Kaspar (2008) salientam que a expectativa do cliente
e sua satisfação ou insatisfação, conforme os autores, serão os determinantes
de sua percepção quanto à qualidade do serviço recebido. As características
de qualidade do serviço, a seguir, identificadas por esses autores, podem ser
vistas como sendo os atributos em relação aos quais os hóspedes de
empreendimentos hoteleiros avaliam o desempenho geral dos serviços:
a) Tangíveis - inclui instalações físicas, equipamentos e aparência dos
funcionários;
b) Confiabilidade - capacidade de o funcionário atuar de maneira segura
e precisa;
c) Tempo de resposta - atender o hóspede com prontidão;
d) Segurança – o conhecimento e a cortesia dos funcionários, bem
como sua capacidade de inspirar confiança e convicção;
e) Empatia - capacidade dos funcionários em preocupar-se com as
pessoas e oferecer-lhes atenção especial.
De acordo González; Ramos; Amorin (2005) para entender as
expectativas dos clientes em relação a um serviço, é importante perceber que,
como mencionado pelos autores, quando os clientes avaliam a qualidade de
um serviço, eles o estão julgando em função de algum padrão interno que
existia antes da experiência de serviço. Esse padrão interno para julgar a
qualidade é a base para as expectativas do cliente.
2.9.1 A satisfação do cliente quanto à qualidade do serviço prestado na
hotelaria
De acordo com Minciotti; Santolia; Kaspar (2008), a satisfação do turista
é importante para o sucesso do mercado de destino, porque influencia na
escolha do mesmo, o consumo de produtos e serviços e na decisão de
retornar.
O conceito de Kotler (2000, p. 448) adéqua-se bem ao setor de hotelaria.
Segundo ele “serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente
intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na
50
propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um
produto concreto”.
A essa situação, aplica-se a afirmação de Lovelock; Wright (2003), em
que
A satisfação do cliente desempenha um papel particularmente crítico em ramos altamente competitivos, onde há uma enorme diferença entre a fidelidade de clientes meramente satisfeitos e a de clientes completamente satisfeitos – ou encantados. Para melhorar os níveis de satisfação do cliente, uma empresa deve inicialmente descobrir o quanto seus clientes atuais estão realmente satisfeitos ou insatisfeitos. (LOVELOCK; WRIGHT, 2003, p. 131).
Porém, é de fundamental importância, a medida da satisfação dos
clientes no ramo de serviços. Nesse item em especial, levam vantagens às
empresas que oferecem alguns tipos de produtos passíveis de reparo,
substituição e garantias, os quais podem ser apresentados ao cliente, antes
que este faça sua opção definitiva.
Segundo Lovelock; Wright (2003), os passos envolvidos na identificação
de uma estratégia eficaz de serviço são:
Determinar os atributos mais importantes do serviço para atender e superar as expectativas dos clientes; Determinar os atributos importantes do serviço, nos quais os concorrentes são mais vulneráveis; Determinar as capacidades e potenciais de serviços da empresa; Avaliar competências e incompetências do serviço, pontos fracos e fortes dos recursos, reputação do serviço, sistema de crenças e razão de ser; Desenvolver uma estratégia de serviço que se dirija às necessidades importantes e permanentes do cliente, que explore pontos vulneráveis da concorrência e se ajuste às capacidades e potencial da empresa. (LOVELOCK; WRIGHT, 2003, p. 132).
Desta forma, o primeiro passo para definir uma estratégia, segundo
Minciotti; Santolia; Kaspar (2008), é identificar as necessidades dos clientes e
as que não estão sendo atendidas adequadamente pela empresa. A partir da
identificação e da análise das ações necessárias para não apenas atender,
como principalmente, atender melhor do que os concorrentes, as empresas
poderão desenvolver uma vantagem competitiva.
Conquistar o cliente através da oferta de qualidade superior é um caminho ao desenvolvimento de vantagens competitivas. Para que isso se torne viável, no entanto, faz-se necessário entender o que significa qualidade e como é percebida pelos clientes. A manutenção de um alto nível de qualidade não é uma tarefa simples para as empresas prestadoras de serviços, apesar da dificuldade em avaliar o verdadeiro nível de qualidade de um serviço,
51
uma vez que as idéias de diversos profissionais e clientes, do que é qualidade, podem variar muito. As empresas, comenta o autor, deverão monitorar continuamente seus níveis de qualidade, para mantê-los elevados e resistir à pressão para baixá-los devido à necessidade, muitas vezes, de enfrentar preços menores da concorrência. (MINCIOTTI; SANTOLIA; KASPAR, 2008, p. 158).
Kotler, Hayes; Bloom (2000) ressaltam, ainda, que no desenvolvimento
de uma vantagem competitiva, para distinguir seus serviços dos concorrentes,
as empresas utilizam estratégias de posicionamento, que contemplam fatores
como: atributos, preço, qualidade ou outros com relação direta com o tipo de
serviço, o público-alvo e a concorrência.
É por meio do posicionamento do produto, segundo Mowen; Minor
(2003), que uma empresa influencia o modo como os consumidores percebem
as características de uma marca em relação aos concorrentes. O objetivo do
posicionamento é influenciar a demanda, criando um produto com
características específicas e uma imagem definida que o diferencie dos
demais.
Para Minciotti; Santolia; Kaspar (2008), é importante desenvolver uma
vantagem competitiva sustentável, que possibilite uma posição que não possa
ser perdida para os concorrentes no curto prazo. É, pois, de fundamental
importância para as empresas prestadoras de serviços, especialmente as
organizações hoteleiras, que desejem melhorar sua competitividade,
entenderem os aspectos relacionados à satisfação do cliente.
52
CAPÍTULO III
A PESQUISA NO CRISTAL PALACE INN
3 INTRODUÇÃO
A fim de verificar se os serviços prestados pelo Cristal Palace Inn
atendem às expectativas do cliente foi realizada pesquisa no período de
fevereiro a outubro de 2009.
Os métodos utilizados foram: estudo de caso, observação sistemática,
método estatístico.
O estudo de caso foi realizado no Cristal Palace Inn em Lins (SP)
analisando o ciclo e qualidade de serviços. Foram entrevistados: os hóspedes,
o Gerente do hotel e o Proprietário.
Na observação sistemática foram analisados a qualidade dos serviços
prestados e a satisfação dos clientes do hotel como suporte para o
desenvolvimento de estudo de caso.
Os clientes foram entrevistados através de questionário com o objetivo
de identificar a influência da qualidade na satisfação do cliente do hotel.
A amostra aleatória e simples foi de 100 clientes com margem de erro de
10% (GIL, 1996).
As técnicas utilizadas foram:
a) Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
b) Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
c) Roteiro de entrevista com o hóspede (Apêndice C);
d) Roteiro de entrevista para o Gerente (Apêndice D);
e) Roteiro de entrevista com o Proprietário (Apêndice E);
f) Outros registros foram utilizados dados ilustrativos.
3.1 Apresentação dos dados da pesquisa com os clientes
53
A pesquisa foi realizada com o intuito de avaliar a satisfação dos clientes
do Cristal Palace Inn quanto à qualidade dos serviços ofertados. Foram
recolhidos 100 questionários respondidos, os dados foram tabulados e são
apresentados a seguir.
Os questionários foram entregues ao hóspede pela recepcionista do
hotel no check in e cobrados no check out. Convêm salientar que nem todos os
hóspedes se disponibilizaram a respondê-lo.
3.1.1 Apresentação dos dados de identificação
Os dados de identificação relacionam o gênero, faixa etária,
escolaridade, atividade e cidade de origem para analisar o perfil do hóspede do
Cristal Palace Inn de Lins (SP) e são apresentados nas Tabelas de 2 a 6.
Tabela 2: Gênero
Especificação F Fr%
Masculino 53 55%
Feminino 43 45%
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
Embora a maioria dos entrevistados seja do sexo masculino, esta
diferença não é significativa, equiparando-se com hóspedes do sexo feminino.
Tabela 3: Faixa etária
Especificação F Fr%
20 30 anos 53 55%
31 40 anos 9 9%
41 50 anos 34 36%
51 55 anos - -
Acima de 55 anos - -
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
54
Quanto à idade, nota-se que os hóspedes do Cristal Palace Inn são
pessoas jovens que encontram-se na faixa etária de 20 a 30 anos (55%),
embora exista uma considerável quantidade de hóspedes entre os 41 a 50
anos (36%).
Tabela 4: Escolaridade
Especificação F Fr%
Fundamental incompleto - -
Fundamental completo 34 36%
Médio incompleto - -
Médio completo - -
Superior incompleto 9 9%
Superior completo ou mais 53 55%
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
O hóspede do Cristal Palace Inn em sua maioria possui ensino superior
completo ou mais, conforme demonstra a Tabela 4.
Tabela 5: Atividade
Especificação F Fr%
Vendedor 17 18%
Representante comercial 43 45%
Profissional liberal 27 28%
Estudante 9 9%
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
A Tabela 5 mostra que 45% dos hóspedes são representantes
comerciais, 28% profissionais liberais tais como: professores, auditores,
advogados e outros e 18% são vendedores.
Os hóspedes do Hotel vêm em sua maioria do Estado de São Paulo
(72%), e dos estados do sul do Brasil. Dos 72% de hóspedes do Estado de São
Paulo, 62% vêm da cidade de São Paulo, 25% da região de Lins, como
55
Araçatuba, Birigui e outros e 13% de outras cidades do Estado, conforme a
Tabela 6.
Tabela 6: Cidade de Origem
Especificação F Fr%
Rio Grande do Sul 9 9%
Paraná 9 9%
Mato Grosso do Sul 10 10%
São Paulo 68 72%
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Hóspedes oriundos do Estado de São Paulo
Cidade de São Paulo 42 62%
Cidades da região de Lins 17 25%
Outras cidades 9 13%
ΣF = 68 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
3.1.2 Apresentação dos dados referentes às perguntas específicas
As perguntas específicas avaliam os motivos que levaram o cliente a se
hospedar no Cristal Palace Inn de Lins (SP) e o grau de satisfação quanto aos
serviços apresentados nas Tabelas 7 a 22.
Tabela 7: Motivo da viagem
Especificação F Fr%
Negócios 43 45%
Turismo 34 36%
Outros 19 19%
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
A Tabela 7 demonstra que 45% dos hóspedes do Hotel estão a negócios
e 36% hospedaram-se por motivo de turismo
56
Tabela 8: Freqüência que se hospeda em Lins
Especificação F Fr%
Primeira vez 43 45%
1 a 2 vezes por mês 34 36%
3 vezes ou mais por mês 19 19%
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
A maioria dos hóspedes estão no Hotel pela primeira vez (45%) e 36%
deles hospedam-se entre 1 a 2 vezes por mês, como se observa na Tabela 8.
Tabela 9: Motivo(s) que o levaram a se hospedar no Cristal Palace Inn de Lins
(SP)
Especificação F Fr%
Localização 27 28%
Preço 8 8%
Outro tipo de referência 60 64%
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Os outros tipos de preferências são:
Qualidade no atendimento 12 20%
Acomodações 12 20%
Limpeza 12 20%
Falta de vaga em outro hotel 6 10%
Indicação 12 20%
Qualidade do hotel 6 10%
ΣF = 60 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
Na Tabela 9 observa-se que os motivos que levaram 64% das pessoas a
se hospedarem no Cristal Palace Inn foram outros além de localização (28%) e
preço (8%). Dentre os outros motivos relaciona-se indicação (20%), qualidade
do hotel (10%), qualidade no atendimento (20%), acomodações (20%), limpeza
(20%) e falta de vaga em outro hotel (10%).
57
Tabela 10: Classificação quanto ao serviço e acomodação do hotel
Especificação F Fr%
Ótimo 51 54%
Bom 35 36%
Regular 10 10%
Ruim - -
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
Os hóspedes classificaram o serviço do Hotel de ótimo (54%) e bom
(35%), como demonstrado na Tabela 10.
Tabela 11: Atendimento na recepção
Especificação F Fr%
Ótimo 51 54%
Bom 35 36%
Regular 9 10%
Ruim - -
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
Em relação ao atendimento, os hóspedes classificaram como ótimo
(54%) e bom (36%), conforme a Tabela 11.
Tabela 12: O chek in é realizado com rapidez
Especificação F Fr%
Concordo totalmente 69 72%
Concordo parcialmente 17 18%
Discordo totalmente - -
Discordo parcialmente 10 10%
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
Para 72% dos hóspedes o chek in é realizado com rapidez, embora 18%
58
deles discordam parcialmente dessa afirmação.
Tabela 13: As ligações são atendidas rapidamente assim que ligo para a
recepção
Especificação F Fr%
Concordo totalmente 61 64%
Concordo parcialmente 26 27%
Discordo totalmente - -
Discordo parcialmente 9 9%
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
Dos hóspedes entrevistados 64% deles concordam que as ligações para
a recepção são atendidas rapidamente, mais 27% deles concordam
parcialmente com esta afirmativa.
Tabela 14: O hotel oferece estacionamento amplo
Especificação F Fr%
Concordo totalmente 43 45%
Concordo parcialmente 53 54%
Discordo totalmente - -
Discordo parcialmente - -
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
Para 55% dos hóspedes o estacionamento do Hotel é relativamente
amplo, 45% deles acham o estacionamento amplo, conforme a Tabela 14.
Tabela 15: Os quartos e banheiros estão sempre limpos
Especificação F Fr%
Concordo totalmente 86 90%
Concordo parcialmente 10 10%
Discordo totalmente - -
Discordo parcialmente - -
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
59
A Tabela 15 mostra que 90% dos hóspedes concordam que os quartos e
banheiros estão sempre limpos.
Tabela 16: Os apartamentos são arejados e confortáveis
Especificação F Fr%
Concordo totalmente 69 72%
Concordo parcialmente 17 18%
Discordo totalmente 9 10%
Discordo parcialmente - -
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
Os hóspedes também acham os apartamentos arejados e confortáveis
(72%) como se observa na Tabela 16.
Tabela 17: Os equipamentos (TV, frigobar, ar-condicionado) dos quartos estão
em perfeitas condições
Especificação F Fr%
Concordo totalmente 69 72%
Concordo parcialmente 17 18%
Discordo totalmente 9 10%
Discordo parcialmente - -
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
Dos entrevistados, 72% acham que os equipamentos (TV, frigobar, ar-
condicionado) dos quartos estão em perfeitas condições, embora 18% deles
discordam parcialmente disso, conforme se observa na Tabela 17.
Tabela 18: O hotel controla o ruído (barulho) nas áreas internas
continua
Especificação F Fr%
Concordo totalmente 79 82%
60
conclusão
Concordo parcialmente 17 18%
Discordo totalmente - -
Discordo parcialmente - -
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
A maioria dos hóspedes (82%) acham que o Hotel controla o ruído
(barulho) nas áreas internas, como demonstra a Tabela 18.
Tabela 19: O hotel oferece porta de segurança (cartão magnético) nos quartos
Especificação F Fr%
Concordo totalmente 96 100%
Concordo parcialmente - -
Discordo totalmente - -
Discordo parcialmente - -
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
Os hóspedes (100%) relatam que o hotel oferece porta de segurança
(cartão magnético) nos quartos.
Tabela 20: Os corredores são bem iluminados
Especificação F Fr%
Concordo totalmente 87 91%
Concordo parcialmente 9 9%
Discordo totalmente - -
Discordo parcialmente - -
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
A Tabela 20 mostra que os hóspedes acham os corredores bem
iluminados (91%).
61
Tabela 21: O hotel oferece acesso à internet
Especificação F Fr%
Concordo totalmente 96 100%
Concordo parcialmente - -
Discordo totalmente - -
Discordo parcialmente - -
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
Todos os hóspedes confirmaram que o Hotel oferece acesso à internet.
Tabela 22: Sugestões dos hóspedes do Cristal Palace Inn de Lins (SP
Especificação F Fr%
Garagem coberta 11 12%
Maior espaço para guarda-roupa 10 10%
Preços não condizentes com as acomodações 27 28%
Espaço de lazer para adultos e crianças 27 28%
Melhorar a conexão da internet 10 10%
Carrinho para bagagem 11 12%
ΣF = 96 ΣF% = 100%
Fonte: Elaborado pelos autores
Convidados a sugerir melhorias para o Hotel, entre as sugestões mais
expressivas encontram-se preços menores, pois 28% dos hóspedes dizem que
o preço cobrado não condiz com os serviços oferecidos. Outra sugestão refere-
se a espaço de lazer para jovens e crianças (28%), além de carrinho de
bagagem (12%), cobertura na garagem (12%), maior espaço no guarda-roupa
(10%) e melhorar a conexão da internet (10%).
3.2 Apresentação dos dados da pesquisa com o Gerente do Hotel
O Gerente do Cristal Palace Inn de Lins (SP) tem 35 anos, é do sexo
masculino e atua a 10 anos no setor e na empresa. Eis seu depoimento:
62
Ao ingressar na empresa eu recebi treinamento por 30 dias e
continuo recebendo treinamento periodicamente. Eu considero o
trabalho no Hotel ótimo. Me relaciono muito bem com funcionários e
com os proprietários do Hotel. Em relação ao hóspede, a maior
dificuldade que encontro refere-se as solicitações feitas de serviços
que não oferecemos e que tenho que providenciar terceirizando. Em
relação aos funcionários, a maior dificuldade que encontro é na
solução de conflitos, onde tenho que manter imparcial. Em minha
opinião, a qualidade do serviço do hotel é ótima e acredito que o
hóspede do hotel está satisfeito com os serviços prestados. As
principais queixas dos hóspedes refere-se à falhas no speedy e
consequentemente conexão com a internet, porém muitas vezes o
problema advém da Telefonica. (Gerente, 35 anos)
3.3 Apresentação dos dados da pesquisa com o Proprietário do Hotel
O Proprietário do Cristal Palace Inn de Lins (SP) tem 51 anos, é do sexo
masculino e está há 20 anos no ramo de hotelaria. Eis seu depoimento:
A minha empresa oferece serviços de hospedagem e é uma empresa
de pequeno porte, categoria simples. Na minha opinião os fatores que
fazem sucesso de uma empresa, principalmente a hoteleira são
treinamento, qualidade na prestação dos serviços, preço e
localização.
O Cristal Palace Inn mantém uma linha limitada e estável de
produtos/serviços e procura sempre a inovação e o aperfeiçoamento,
procurando sempre oferecer produtos/serviços com qualidade
superior. Procuro diferenciar meus produtos em relação aos
concorrentes oferecendo ao meu hóspede produtos diferenciados
como internet e um excelente café da manhã, além de promoção,
preço. Normalmente, faço publicidade.
Na minha opinião, o grau de lealdade ou de freqüência dos clientes é
mais de 50%. Eu não procuro oferecer produtos/serviços com preços
inferiores aos de mercado, pois não concordo que essa seja uma
estratégia viável de competitividade.
Apesar de minha empresa ser nova, sempre estudo uma forma de
ampliação da linha de produtos/serviços para que possa ser oferecida
a uma área de mercado mais ampla.
Além do ramo de hotelaria, atuo também no ramo alimentício.
63
Eu não costumo trabalhar com um único grupo de clientes, procuro
diversificar a clientela. E os trato de igual forma, todos da melhor
forma possível. O Cristal Palace Inn oferece um número limitado de
serviços.
3.4 Conclusão da pesquisa
A pesquisa contemplou que o perfil do hóspede do Cristal Palace Inn de
Lins (SP) equiparam-se em relação ao gênero, estão na faixa etária dos 20 a
30 anos, possui ensino superior completo ou mais, são representantes
comerciais e profissionais liberais e vêm de várias cidades do Estado de São
Paulo.
Os hóspedes do Hotel estão a negócios (45%) pela primeira vez (54%) e
procuraram o Hotel principalmente por indicação (20%), qualidade no
atendimento (20%), acomodações (20%) e limpeza (20%).
Os hóspedes acham o serviço e o atendimento do Hotel ótimo (54%),
porém 35% classificaram como bom, pois 18% acham que o chek in não é
rápido, 27% concordam parcialmente que o atendimento do telefone da
recepção é rápido, o estacionamento poderia ser mais amplo (55%), 18%
discordam parcialmente que os apartamentos são arejados e confortáveis e os
equipamentos (TV, frigobar, ar-condicionado) dos quartos estão em perfeitas
condições, além do Hotel não oferecer porta de segurança (cartão magnético)
nos quartos.
Os fatores positivos mais relevantes apontados pelos entrevistados
referem-se à limpeza de quartos e banheiros (90%), o controle do ruído
(barulho) nas áreas internas (82%), a boa iluminação dos corredores (91%) e o
acesso à internet.
As sugestões de melhorias relacionam menores preços, espaço de lazer
para jovens e crianças, carrinho de bagagem, cobertura na garagem, maior
espaço no guarda-roupa e melhoria na conexão da internet.
64
3.5 Parecer final do caso
O propósito da pesquisa foi de verificar a satisfação do hóspede do
Cristal Palace Inn de Lins (SP) quanto aos serviços e atendimento.
A qualidade no atendimento constitui um dos pilares para alcançar
vantagens competitivas, portanto, deve-se não só satisfazer o cliente, mas
surpreendê-lo.
Constatou-se que no compito geral o hóspede classifica como bons os
serviços ofertados, porém apontam várias melhorias a serem feitas. Não se
notou nenhum serviço que desagrade total ou quase totalmente os hóspedes.
Outro fato observado é que o hóspede pede redução de preço e promoções,
contrastando com o depoimento do proprietário que afirma realizar promoções,
e este entende que oferece serviços a preços condizentes. Desta forma, a
pesquisa evidenciou que o proprietário possui a visão de que seu hóspede está
satisfeito com estes fatores, o que não é verdade.
A empresa deve preocupar-se em manter cordialidade nos
relacionamentos e ser eficiente nos serviços. Atender o hóspede de maneira
eficiente e com agilidade deve ser a automotivação dos funcionários.
É importante que todo o processo seja bem-sucedido, desde a hora do
check-in até o check out do hóspede do hotel. Se o cliente for mal atendido por
uma camareira, por exemplo, a impressão que terá do hotel será ruim, por mais
que o serviço no café da manhã e nas demais dependências tenha sido
impecável. A principal preocupação é garantir a satisfação do hóspede.
Diante do exposto a pergunta-problema foi respondida e a hipótese
confirmada.
65
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Considerando os resultados da pesquisa e registrando o bom índice de
satisfação dos hóspedes pesquisados, percebe-se algumas oportunidades de
melhorias, para as quais propõe-se:
a) detectar os fatores que levam a demora do atendimento do telefone
no serviço de quarto e no check in do Hotel, submetendo funcionários
a treinamentos periódicos, principalmente aqueles de ligação;
b) realizar periodicamente pesquisas de satisfação;
c) resolver os problemas com a internet e colocar mais pontos de
utilização;
d) melhorar a manutenção dos equipamentos
e) colocar porta com cartão magnético a fim de melhorar a segurança;
f) colocar cobertura no estacionamento;
g) melhorar o serviço de recepção, disponibilizando carregadores;
h) pensando no relacionamento com o cliente, enviar e-mails aos
hóspedes agradecendo a preferência e questionando se gostaram da
estadia;
i) deixar nos apartamentos um cartão de boas vindas aos hóspedes e
oferecer bombons;
j) fazer promoções.
66
CONCLUSÃO
A preocupação com a qualidade do serviço prestado existe desde o
surgimento da hotelaria, porém, com o passar do tempo, ficou evidenciada
devido à globalização e a concorrência acirrada. O grande diferencial na
qualidade, diante do contexto econômico-financeiro atual, está calcado
realmente nas questões relativas ao cliente e ao atendimento de qualidade
para com o mesmo.
A grande fonte de satisfação dos hóspedes está nos serviços oferecidos
e obrigatórios dentro de um hotel. Os serviços possuem quatro características
importantes: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.
A padronização no atendimento dos hóspedes também é outro fator
importante em se tratando de prestação de serviços. A atitude de padronizar o
atendimento equilibra, restringe a relação hóspede-funcionário e ajuda o hotel
no fortalecimento e reconhecimento de seu nome.
À medida que os hóspedes vêem a prestação de serviços hoteleiros
como relativamente homogênea, ou seja, sem muitas diferenças entre um hotel
e outro de mesma categoria, o fator principal levado em consideração é o preço
praticado pela empresa. A alternativa competitiva é desenvolver uma oferta,
entrega e/ou imagem diferenciada, e monitorar, constantemente, a satisfação
dos hóspedes através de sistemas de sugestões, reclamações e comparações
que possibilitam a identificação e correção de serviços fracos ou deficitários.
Em resposta à pergunta-problema pode-se concluir que a grande
maioria dos hóspedes do Hotel Cristal Palace Inn está satisfeita com os
serviços oferecidos pelo mesmo e com o atendimento recebido por parte dos
funcionários do hotel. Entretanto, existe uma pequena parcela dos hóspedes
que está parcialmente insatisfeita, um índice que pode e deve ser analisado
para detectar onde existem falhas.
É importante salientar que agradar ao cliente não é tão complicado, é
necessário apenas usar a criatividade e inovar-se. São requisitos simples que
encantam o cliente e o faz sentir-se satisfeito.
Manter a constante interação com os clientes, funcionários preparados,
processos ágeis e flexíveis, bem como qualidade nos serviços, possibilitarão à
67
indústria hoteleira agir com maior produtividade para alcance da vantagem
competitiva.
Como o público do hotel, a empresa deve oferecer a estes, maior
agilidade no serviço de recepção, melhorar o serviço de internet, checar com
frequencia equipamentos, melhorar a segurança nos quartos, colocar cobertura
no estacionamento e providenciar carregadores ou carrinhos de mala, além
disso, é importante que o hotel verifique através de pesquisa, constantemente
o parecer dos hóspedes sobre o Hotel e principalmente inovar. Os detalhes
com que um hotel se preocupa, são as receitas para deixar um hóspede
satisfeito.
Pensando nisso, o hotel deve investir mais em atitudes que venham a
encantar ainda mais o cliente e atender às necessidades de cada um. A
qualidade está completamente relacionada com a satisfação dos consumidores
de serviços, e considerando o consumidor como o maior bem de qualquer
empresa, conclui-se que a razão de ser da empresa deve ser a busca
incessante da satisfação dos desejos e necessidades dos seus hóspedes.
68
REFERÊNCIAS
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70
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72
APÊNDICES
73
APÊNDICE A - ROTEIRO PARA ESTUDO DE CASO
1 INTRODUÇÃO
Apresentação e caracterização da empresa: histórico, missão, objetivos,
estrutura organizacional.
2 RELATO DO TRABALHO REFERENTE AO ASSUNTO ESTUDADO
a) descrição dos conceitos sobre turismo, hotelaria, serviços, qualidade
e satisfação do cliente;
b) entrevistas com os responsáveis pela empresa e pelo gerenciamento
do Cristal Palace Inn em Lins (SP).
2 DISCUSSÃO
Confronto entre a teoria analisada através de revisão bibliográfica e a
prática obtida através dos dados da pesquisa no Cristal Palace Inn em Lins
(SP) com a finalidade de descrever o seu ciclo de serviços e a qualidade do
atendimento ao cliente.
3 RESULTADOS E SUGESTÕES
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre as ações de qualidade em
serviços para satisfação dos clientes.
74
APÊNDICE B - ROTEIRO PARA OBSERVÇÃO SISTEMÁTICA
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade Econômica:
Porte:
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS:
1 Ações de qualidade em serviços hoteleiros
2 Mediadas adotadas
3 Eficácia do processo
75
APÊNDICE C - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O HÓSPEDE
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Sexo: Idade:
Escolaridade:
Atividade comercial:
Cidade de origem: Cidade de destino:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Qual o motivo de sua viagem?
( ) Negócios ( ) Turismo ( ) Outros
2 Com que freqüência se hospeda em Lins?
( ) primeira vez
( ) 1 a 2 vezes por mês
( ) 3 ou mais vezes ao mês
3 Qual(is) o(s) motivo(s) que o levaram escolher este hotel com
hospedagem?
( ) preço
( ) localização
( ) outro tipo de preferência. Explique:______________________________
4 Como V. classifica o serviço e acomodação de seu hotel?
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
76
5 O atendimento que recebo na recepção é sempre solícito
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
6 O Chek in é realizado com rapidez
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo parcialmente
( ) Concordo Parcialmente
( ) Concordo Totalmente
7 As ligações são atendidas rapidamente assim que ligo para a recepção
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo parcialmente
( ) Concordo Parcialmente
( ) Concordo Totalmente
8 O hotel oferece estacionamento amplo
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo parcialmente
( ) Concordo Parcialmente
( ) Concordo Totalmente
9 Os quartos e banheiros estão sempre limpos
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo parcialmente
( ) Concordo Parcialmente
( ) Concordo Totalmente
10 Os apartamentos são arejados e confortáveis
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo parcialmente
77
( ) Concordo Parcialmente
( ) Concordo Totalmente
11 Os equipamentos (TV, frigobar, ar-condicionado) dos quartos estão em
perfeitas condições
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo parcialmente
( ) Concordo Parcialmente
( ) Concordo Totalmente
12 O hotel controla o ruído (barulho) nas áreas internas
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo parcialmente
( ) Concordo Parcialmente
( ) Concordo Totalmente
13 O hotel oferece porta de segurança (cartão magnético) nos quartos
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo parcialmente
( ) Concordo Parcialmente
( ) Concordo Totalmente
14 Os corredores são bem iluminados
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo parcialmente
( ) Concordo Parcialmente
( ) Concordo Totalmente
15 O hotel oferece acesso à internet
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo parcialmente
( ) Concordo Parcialmente
( ) Concordo Totalmente
78
16 Qual a sua sugestão para melhorar o serviço no Cristal Palace Inn?
79
APÊNDICE D - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O GERENTE
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Sexo: Idade:
Escolaridade:
Tempo de atuação no setor:
Tempo de atuação dentro da empresa:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Recebeu treinamento quando Contratado(a)
( ) sim
( ) não
Se sim, por quanto tempo?__________________________________________
2 Recebe treinamento periodicamente?
( ) sim
( ) não
3 Como classifica seu trabalho no Hotel?
( ) ótimo
( ) bom
( ) regular
( ) ruim
4 Como classifica a sua relação com os hóspedes do Hotel?
( ) ótimo
( ) bom
( ) regular
( ) ruim
80
5 Como classifica a sua relação com os demais funcionários do Hotel,
incluindo o seu superior?
( ) ótimo
( ) bom
( ) regular
( ) ruim
6 Qual a maior dificuldade que você encontra em sua função em relação
aos hóspedes?
7 Qual a maior dificuldade que você encontra em sua função em relação
aos funcionários?
8 Como você classificaria a qualidade do serviço do hotel?
( ) ótimo
( ) bom
( ) regular
( ) ruim
9 Você acha que o hóspede está satisfeito com os serviços prestados pelo
hotel?
( ) sim
( ) não
Por quê?______________________________________________________
10 Qual(is) a(s) principal(is) queixas dos hóspedes?
81
APÊNDICE E - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O PROPRIETÁRIO
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Sexo: Idade:
Tempo de experiência no ramo:
Cidade: Estado:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Quais são os produtos/serviços oferecidos pela sua empresa?
2 Qual é a categoria de seu estabelecimento?
3 Quanto ao tamanho, a sua empresa se classifica em pequena, média ou
grande?
4 Quais são os fatores que fazem sucesso em sua empresa?
( ) Treinamento ( )Personalização
( ) Seleção dos funcionários ( )nenhum
( ) Qualidade na prestação dos serviços ( )Localização
( ) Preços ( )Outros
Qual:_________________________________________________________
5 Sua empresa mantém uma linha limitada e estável de
produtos/serviços?
( ) sim ( ) não
6 A sua empresa se limita somente aos serviços que sabe fazer ou
procura sempre a inovação e o aperfeiçoamento?
7 A sua empresa procura oferecer produtos/serviços com qualidade
82
superior?
( ) sim ( ) não
8 Quais as formas que sua empresa diferencia seus produtos em relação
aos concorrentes?
( ) Propaganda na TV, rádio e jornais ( ) Promoção
( ) Qualidade na prestação dos serviços ( ) Preços
( ) Outros
Qual(is)_________________________________________________________
9 Você costuma fazer publicidade?
( ) sim ( ) não
10 Em sua opinião, o grau de lealdade ou de freqüência dos clientes é de:
( ) menos de 10%
( ) de 11 a 30%
( ) de 31 a 50
( ) mais de 50%
11 Quais as inovações feitas em sua empresa?
12 A sua empresa procura oferecer produtos/serviços com preços
inferiores?
( ) sim ( ) não
Por quê?________________________________________________________
13 Sua empresa amplia continuamente a linha de produtos/serviços,
oferecendo-os a uma área de mercado mais ampla?
( ) sim ( ) não
Por quê?________________________________________________________
14 Além deste ramo de atividade, vocês trabalham com outros ramos?
( ) sim ( ) não
Se sim, qual?___________________________________________________
83
15 Sua empresa trabalha com um único grupo de clientes?
( ) sim ( ) não
Por quê?________________________________________________________
16 Sua empresa procura tratar cada cliente de formas diferentes, como se
fosse um mercado específico?
( ) sim ( ) não
Por quê?________________________________________________________
17 Sua empresa oferece um número limitado de serviços?
( ) sim ( ) não
84
ANEXOS
85
ANEXO 1 – FIGURAS REFERENTES AOS DADOS DA PESQUISA COM OS
HÓSPEDES DO HOTEL
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 12: Gênero
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 13: Faixa etária
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 14: Escolaridade
86
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 15: Atividade
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 16: Cidade de Origem
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 17: Motivo da viagem
87
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 18: Freqüência que se hospeda em Lins
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 19: Motivo(s) que o levaram a se hospedar no Cristal Palace Inn de Lins
(SP)
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 20: Classificação quanto ao serviço e acomodação do hotel
88
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 21: Atendimento na recepção
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 22: O chek in é realizado com rapidez
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 23: As ligações são atendidas rapidamente assim que ligo para a
recepção
89
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 24: O hotel oferece estacionamento amplo
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 25: Os quartos e banheiros estão sempre limpos
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 26: Os apartamentos são arejados e confortáveis
90
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 27: Os equipamentos (TV, frigobar, ar-condicionado) dos quartos estão
em perfeitas condições
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 28: O hotel controla o ruído (barulho) nas áreas internas
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 29: O hotel oferece porta de segurança (cartão magnético) nos quartos
91
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 30: Os corredores são bem iluminados
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 31: O hotel oferece acesso à internet
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 32: Sugestões dos hóspedes do Cristal Palace Inn de Lins (SP)
92
ANEXO 2 – CARTA DE AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
