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CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO DISTRITO FEDERAL DEPARTAMENTO DE ENSINO, PESQUISA, CIÊNCIA E TECNOLOGIA
DIRETORIA DE ENSINO CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS COM ESPECIALIZAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA - TURMA “B”
Cap QOBM/Comb. RAPHAEL DE SOUZA ARAÚJO
ANÁLISE DA VIABILIDADE DE APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DE GESTÃO “ANÁLISE ADMINISTRATIVA” NO ÂMBITO DO CORPO DE
BOMBEIROS MILITAR DO DISTRITO FEDERAL
BRASÍLIA
2011
Cap. QOBM/Comb. RAPHAEL DE SOUZA ARAÚJO
ANÁLISE DA VIABILIDADE DE APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DE GESTÃO “ANÁLISE ADMINISTRATIVA” NO ÂMBITO DO CORPO DE
BOMBEIROS MILITAR DO DISTRITO FEDERAL
Trabalho monográfico apresentado ao Centro de Estudos de Política, Estratégia e Doutrina como requisito para conclusão do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais com Especialização em Administração Corporativa - Turma ―B‖, do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal.
ORIENTADOR: Major QOBM/Comb. DOMINGOS MÁRCIO FERREIRA DA SILVA
BRASÍLIA 2011
Cap. QOBM/Comb. RAPHAEL DE SOUZA ARAÚJO
ANÁLISE DA VIABILIDADE DE APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DE GESTÃO “ANÁLISE ADMINISTRATIVA” NO ÂMBITO DO CORPO DE BOMBEIROS
MILITAR DO DISTRITO FEDERAL
Trabalho monográfico apresentado ao CEPED como requisito para a conclusão do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais em Administração Corporativa - Turma ―B‖ do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal.
Aprovado em: ____/ ____/ ______
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________________ Lisandro Paixão dos Santos– Tenente-Coronel QOBM/Comb.
Presidente
___________________________________________________ Douglas Guimarães de Andrade – Major QOBM/Comb.
Membro
__________________________________________________ Carlos Eduardo Borges – Major QOBM/Comb.
Membro
__________________________________________________ Domingos Márcio Ferreira da Silva – Major QOBM/Comb.
Orientador
CESSÃO DE DIREITOS
AUTOR: Raphael de Souza Araújo – Capitão QOBM/Comb.
TEMA: Análise da viabilidade de aplicação da ferramenta de gestão ―Análise
Administrativa‖ no âmbito do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal
ANO: 2011
São concedidas ao Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal as
seguintes permissões referentes a este trabalho acadêmico:
reprodução de cópias;
empréstimo ou comercialização de tais cópias somente para
propósitos acadêmicos e científicos; e
disponibilização nos sites do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito
Federal.
O autor reserva outros direitos de publicação e nenhuma parte desse trabalho
acadêmico pode ser reproduzida sem autorização por escrito do autor.
____________________________________________ Raphael de Souza Araújo – Cap. QOBM/Comb.
Dedico este trabalho a minha esposa
Cátia, pelo apoio, paciência e
compreensão.
AGRADECIMENTOS
A Deus por me presentear com cada momento da minha vida, me
acompanhar e prover persistência, paz e sabedoria, para alcançar esta conquista.
A minha mãe, que sempre acreditou em mim e me proporcionou as
oportunidades necessárias para meu desenvolvimento. Obrigado por todo suporte e
amor.
A todos os instrutores do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais –
Administração Corporativa, pela dedicação à construção do saber.
Ao major QOBM/Comb. Carlos Eduardo Borges, pelo
comprometimento demonstrado ao ministrar a disciplina de Metodologia Científica
da Pesquisa.
Ao major QOBM/Comb. Domingos Márcio Ferreira da Silva pela
atenção dispensada, por compartilhar de sua sabedoria, incentivando e orientando a
construção desta pesquisa.
―Não existem métodos fáceis para
resolver problemas difíceis.‖
René Descartes
RESUMO
A presente pesquisa objetivoU verificar a viabilidade de aplicação da ferramenta de gestão ―Análise Administrativa‖ no Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal. O estudo focou inicialmente a apresentação da metodologia da mudança organizacional e de experiências bem sucedidas de aplicação da ferramenta em um órgão público. Além de ter verificado sua consonância com os preceitos do Modelo de Excelência da Gestão da Fundação Nacional da Qualidade, adotado pela Polícia Militar do Estado de São Paulo e pela Polícia Militar do Estado de Minas Gerais. Visou também constatar a percepção empírica de uma amostra de oficiais do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal, em relação à existência de problemas administrativos na instituição da qual fazem parte. Depois da análise dos dados verificou-se que há viabilidade e ambiente favorável para a aplicação da ferramenta no âmbito do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal.
Palavras-chave: Análise Administrativa. Administração Pública .Administração Gerencial.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Comparativo da gestão pública burocrática x gerencial. .......................... 44
Figura 2 - Eficiência e eficácia ................................................................................... 45
Figura 3 - A função de O&M e seus cenários de atuação nas organizações. ........... 53
Figura 4 - Componentes básicos da organização vista como sistema aberto. .......... 60
Figura 5 - Estrutura da PMMG como Sistema. .......................................................... 62
Figura 6 - Fluxograma de trabalho. ........................................................................... 66
Figura 7 - Relatório de consolidação de atividades ................................................... 69
Figura 8 - Quadro distributivo do trabalho ................................................................. 70
Figura 9 - Lay out de escritório. ................................................................................. 72
Figura 10 Pontos fundamentais de análise administrativa. ....................................... 75
Figura 11– Cronograma. ........................................................................................... 83
Figura 12 - Atitude interrogativa no levantamento. .................................................... 85
Figura 13 – Quadro geral de Análise Administrativa. ................................................ 99
Figura 14 - Quadro classificação da pesquisa......................................................... 126
Figura 15 – Tempo de serviço dos participantes ..................................................... 132
Figura 16 - Posto dos participantes ......................................................................... 132
Figura 17 - Qualificação dos participantes .............................................................. 133
Figura 18 - Quadro dos participantes. ..................................................................... 134
Figura 19 - Órgão de direção setorial, apoio e execução ........................................ 134
Figura 20 - Quadro pergunta 6 do questionário....................................................... 135
Figura 21 - Cenário, problemas e indicadores I....................................................... 137
Figura 22 – Letra ―a‖. ............................................................................................... 138
Figura 23 - Letra ―a‖ ................................................................................................ 138
Figura 24 – Letras ―b‖,‖ c‖ e ―d‖ ............................................................................... 139
Figura 25 – Letra ―b‖ ................................................................................................ 139
Figura 26 – Letra ―c‖ ................................................................................................ 140
Figura 27 – Letra ―d‖ ................................................................................................ 141
Figura 28 – Letras ―f‖ e ―g‖....................................................................................... 142
Figura 29 – Letra ―f‖. ................................................................................................ 142
Figura 30 – Letra ―g‖ ................................................................................................ 143
Figura 31 – Letras ―h‖ e ―i‖ ....................................................................................... 144
Figura 32 – Letra ―h‖ ................................................................................................ 144
Figura 33 – Letra ―i‖. ................................................................................................ 145
Figura 34 – Cenário, problema e indicador III ......................................................... 146
Figura 35– Cenário, problema e indicador III. ......................................................... 146
Figura 36 – Letra ―e‖ ................................................................................................ 146
Figura 37 – Cenário, problemas e indicadores II ..................................................... 147
Figura 38 – Letras ―j‖ e ―k‖ ....................................................................................... 147
Figura 39 – Letra ―j‖ ................................................................................................. 147
Figura 40 – Letra ―k‖ ................................................................................................ 148
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13
1.1 Definição do problema .............................................................................. 14
1.2 Justificativa ............................................................................................... 23
1.3 Objetivos .................................................................................................. 33
1.3.1 Objetivo geral ........................................................................................... 33
1.3.2 Objetivos específicos: ............................................................................... 33
1.4 Hipóteses ................................................................................................. 34
1.4.1 Hipótese 1 ................................................................................................ 34
1.4.2 Hipótese 2 ................................................................................................ 34
1.5 Definição de termos .................................................................................. 34
2. REVISÃO DA LITERATURA .............................................................................. 36
2.1 Mudança organizacional ........................................................................... 36
2.2 Sensibilização........................................................................................... 37
2.3 Conhecimento popular ............................................................................. 38
2.4 Conhecimento científico ........................................................................... 38
2.5 Correlação entre conhecimento popular e conhecimento científico ......... 38
2.6 A Ciência da Administração ..................................................................... 39
2.7 Organização ............................................................................................. 40
2.8 O CBMDF ................................................................................................. 40
2.9 Administração Pública Burocrática e Gerencial ........................................ 41
2.9.1 O Princípio da Eficiência .......................................................................... 44
2.9.2 A eficiência dos serviços de segurança pública no Distrito Federal é
questionada ............................................................................................................... 46
2.9.3 Os Princípios da Supremacia do Interesse Público e da Indisponibilidade,
pela Administração Pública, dos interesses públicos ................................................ 48
2.10 Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ) e a sua aplicação em órgão de segurança pública. ...................... 48
2.11 Benchmarking........................................................................................... 52
2.12 Organização e métodos (O&M) ................................................................ 52
2.13 Processo decisório ................................................................................... 55
2.14 Atitudes proativas e reativas .................................................................... 55
15
2.15 Problemas administrativos ....................................................................... 56
2.16 Sistemas, subsistemas e visão sistêmica ................................................. 57
2.17 Sistemas abertos e fechados ................................................................... 60
2.19.1 Fluxogramas ............................................................................................. 63
2.19.3 Lay out ou leiaute ..................................................................................... 70
2.19.4 Manualização ........................................................................................... 72
2.20 O processo de Análise Administrativa ...................................................... 73
2.20.1 Conceito ................................................................................................... 73
2.20.2 Condições ótimas para a realização da análise administrativa ................ 76
2.20.3 Aplicação da análise administrativa .......................................................... 76
2.20.4 Dificuldades básicas a serem superadas ................................................. 77
2.20.6 Programa de trabalho para uma análise administrativa ........................... 81
2.21 A aplicação do processo de Análise Administrativa um órgão público e
seus resultados ....................................................................................................... 109
2.21.1 O cenário apresentado ........................................................................... 110
2.21.2 A decisão ................................................................................................ 110
2.21.3 Etapa zero, a sensibilização ................................................................... 111
2.21.4 A prevenção das resistências ................................................................. 112
2.21.5 As resistências ....................................................................................... 112
2.21.7 Ferramentas e métodos aplicados ......................................................... 113
2.21.8 A mudança organizacional ..................................................................... 115
2.21.9 Resultados imediatos ............................................................................. 117
2.21.10 Conclusões ............................................................................................. 118
2.22 Quem pode realizar trabalhos de O&M .................................................. 119
3 METODOLOGIA ............................................................................................... 124
3.1 Classificação da pesquisa ...................................................................... 124
3.1.1 Quanto à finalidade ou natureza............................................................. 124
3.1.2 Quanto aos objetivos gerais ................................................................... 125
1.6 3.1.3 Quanto ao método de abordagem ................................................. 125
1.7 3.1.4 Quanto ao delineamento ............................................................... 125
3.2 Universo e amostra ................................................................................ 127
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ................................ 128
3.4 Tabulação, interpretação e análise de dados ......................................... 129
16
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ....................................................................... 131
4.1.1 Perfil dos participantes ........................................................................... 131
4.1.2 A existência de problemas administrativos, atualmente, no CBMDF ..... 135
4.1.3 Problemas administrativos, extraídos de Lerner (1992), D’Ascenção
(2001), Araújo (2006), Cury (2007), Costa (2010) e Macêdo (2010) ....................... 137
4.3 Apresentação do processo de Análise Administrativa e sua consonância
com o que é proposto pelo Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ) (objetivo B) .............................................................. 151
4.3.1 A ferramenta de gestão Análise Administrativa ...................................... 151
4.3.3 A consonância ........................................................................................ 156
4.5 A mínima demanda organizacional, para a aplicação da ferramenta de
gestão, Análise Administrativa, no âmbito do CBMDF (objetivo D) ......................... 165
4.5.1 Quanto ao apoio da direção geral .......................................................... 165
4.5.2 Quanto às características dos profissionais que comporão a equipe de
trabalho encarregada .............................................................................................. 165
4.5.3 Quanto ao emprego dos comandantes, chefes, diretores, administradores
e outros profissionais do setor a ser analisado comporem a equipe de aplicação da
ferramenta ............................................................................................................... 167
4.5.4 Quanto ao emprego de técnicas científicas, por parte da equipe
responsável ............................................................................................................. 168
4.5.5 Quanto à composição equipe por analistas internos, externos ou mista 169
4.5.6 Quanto ao estabelecimento de um anteprojeto de trabalho ................... 169
4.6 Discussão das hipóteses ........................................................................ 170
4.6.1 Hipótese 1 .............................................................................................. 170
5 CONCLUSÃO ................................................................................................... 176
6 RECOMENDAÇÕES ........................................................................................ 178
REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 179
13
1 INTRODUÇÃO
As mudanças que ocorreram nas últimas duas décadas fizeram com
que o ritmo de vida cotidiano fosse acelerado. A verdade de hoje, torna-se o absurdo
de amanhã.
Não há organização imune à necessidade de adequação ao ambiente
hostil que se apresenta. O acompanhamento do que ocorre no ambiente externo
torna-se fundamental para as instituições se manterem em atividade.
Os usuários dos serviços públicos estão acompanhando a elevação
dos níveis de exigência e não toleram mais a manutenção de práticas obsoletas de
gestão, em detrimento das mais recentes práticas da Administração Pública
Gerencial.
Algumas instituições públicas já perceberam estas nuances e adotaram
medidas para se adaptar. A Polícia Militar do Estado de São Paulo é uma delas.
Aderiu ao Modelo de Excelência da Gestão da Fundação Nacional da
Qualidade, que preconiza o emprego da visão sistêmica corporativa, da
convergência entre os interesses institucionais e individuais, do comprometimento
com o princípio da eficiência, do foco no usuário e a melhoria contínua dos serviços
prestados.
Ferramentas e práticas gerenciais de fomento a mudanças antes
somente usadas por empresa privadas, agora também são empregadas por
instituições públicas.
Um exemplo desta nova prática é o uso da ferramenta de gestão
chamada ―Análise Administrativa‖. Trata-se de um processo de diagnose de
problemas administrativos e propositura de soluções.
O presente estudo foca seu emprego em um órgão público, sua
viabilidade de aplicação no âmbito do Corpo de Bombeiros Militar e sua consonância
com os preceitos do Modelo de Excelência da Gestão, empregado pelas Polícias
Militares dos Estados de São Paulo e Minas Gerais.
14
1.1 Definição do problema
Pereira (2010) explica que problema é uma questão que envolve
carências teóricas ou práticas, para as quais se buscam soluções.
Por sua vez, Gil (2004) afirma que o problema de pesquisa pode ser
gerado por razões de ordem prática ou de ordem intelectual, que sejam objeto de
discussão.
Marconi e Lakatos (2004) assinalam que no processo de formulação do
problema deve-se indicar precisamente qual a dificuldade que se pretende resolver.
Visando definir o problema a ser explorado no presente estudo,
indicando precisamente o que se pretende resolver, algumas considerações sobre o
atual cenário mundial serão expostas.
Segundo a PMESP (2010), o fenômeno da globalização, fomentado
com o advento da Internet, a universalização do acesso aos meios de comunicação,
o fortalecimento da democracia em todo o mundo, a intensificação do comércio
global e a aceleração de transferências tecnológicas tornaram o mundo uma ―aldeia
global‖.
Em função desta globalização, com disponibilidade de acesso maior e
mais rápido às informações, acredita-se que os usuários dos serviços públicos têm
adquirido uma percepção maior sobre o quanto contribuem para mantê-los e
também sobre os seus direitos de contribuinte.
Esta percepção mais aguçada é fruto, também, da intensificação da
concorrência entre fornecedores e prestadores, que agora é mundial, e tem
colaborado para a redução do ciclo de vida de produtos e serviços, acrescida de
outra variável, a demanda acelerada, estimulada por campanhas publicitárias
cuidadosamente produzidas.
Em razão da possibilidade de comparação dos serviços e produtos e
de sua obsolescência rápida, aumentou a insatisfação dos usuários com aquilo que
não possui qualidade.
15
Prova deste aumento de percepção é o trabalho monográfico
apresentado à Secretaria do Tesouro Nacional (STN) pelo mestre em Economia do
Setor Público pela Universidade de Brasília, Oliveira Alves Pereira Filho, o qual
obteve a segunda colocação no XIV Prêmio Tesouro Nacional de Monografias,
ocorrido em 2009.
No trabalho, o autor além de esmiuçar o Fundo Constitucional do
Distrito Federal (FCDF), argumenta tecnicamente sobre o nível de eficiência dos
serviços de segurança pública do DF, em relação aos demais estados da
Federação.
A PMESP (2010) salienta ainda que a mudança tem sido a única
certeza dessa geração. Mudanças tão rápidas onde as certezas de hoje
transformam-se nos absurdos de amanhã, cenário que favorece o nascimento e a
morte de organizações de todos os portes.
Soma-se a isso o fato de a PMESP (2010) afirmar que as
organizações, para serem sustentáveis, necessitam ajustar-se, alinhar-se ao
ambiente altamente competitivo que se apresenta.
Macedo (2010) por sua vez, afirma que nem todas as instituições
conseguem promover as rápidas alterações em suas estratégias, da forma requerida
por este cenário de mudança, as quais redundariam em sistemas de trabalho ágeis,
flexíveis, processos simplificados e no rápido atendimento das demandas de todas
as partes interessadas.
O CBMDF (2010) assegura que um dos desafios da gestão da
corporação é lidar com mudanças e transformações, que tendem a ser cada vez
mais diversificadas, imprevistas e rápidas.
Complementa, relatando que para sobreviver e crescer em ambientes
turbulentos as organizações precisam ser capazes de, não só reduzir os riscos que
enfrentam, mas principalmente aproveitar as oportunidades proporcionadas pelas
mudanças.
Os órgãos de segurança pública, incluídos nesse rol de mudanças,
passaram a ser impactados pela necessidade de aprimorar a eficácia no alcance
16
dos resultados planejados; a eficiência na escolha dos melhores meios de produção
dos serviços mais adequados à sociedade; e a efetividade de suas ações na
satisfação das necessidades expressas pela população.
Nesse contexto, a PMMG (2010), corrobora explicitando que por se
encontrar inserida neste ambiente turbulento, também tem buscado aplicar os
princípios da eficiência e da efetividade, com a reconfiguração dos processos de
administração, a reformulação da gestão interna e das ações gerenciais na
produção dos serviços operacionais e realização de políticas públicas de segurança.
Com norteamento semelhante, a Polícia Militar do Estado de São Paulo
buscou incessantemente seu aperfeiçoamento, inovando e se adaptando ao
ambiente competitivo e turbulento, adotando a administração gerencial por
resultados, traduzindo sua ação diária em eficiência, eficácia e efetividade.
Este processo naquele estado foi conduzido com observância sábia,
prudência estratégica e segurança para se desenvolver e alcançar novos níveis de
excelência, sem que houvesse solução de continuidade na prestação de serviços à
comunidade.
Segundo Macedo (2010) esta postura institucional assemelha-se à
assumida por organizações visionárias que possuem competência para gerenciar a
continuidade e a mudança ao mesmo tempo.
O desafio de adaptar-se a todas estas nuances ambientais, objetivando
o desempenho de suas atividades com eficiência, eficácia e efetividade, no mais
curto espaço de tempo possível, sem que haja comprometimento da prestação de
serviços, por parte do CBMDF, está lançado.
Nesse contexto, Costa (2010) traz à baila o esgotamento do modelo
burocrático público, diante das rápidas mudanças nos âmbitos tecnológico, político,
econômico, social e tributário, levando à incapacidade das instituições
governamentais em atender de forma satisfatória às demandas crescentes da
sociedade.
A adoção de novas práticas de gestão urge e precisam ser
desenvolvidas a partir da realidade que está sendo criada.
17
Ainda de acordo com Costa (2010), a incapacidade do modelo
burocrático de atender às demandas cada vez mais exigentes dos diversos
segmentos da sociedade tem levado administradores públicos a buscar formas de
gerenciamento mais flexíveis e dinâmicas.
No sentido da inserção e de adequação aos cenários de mudança,
novas ferramentas de gestão, de aplicação consagrada na iniciativa privada, vêm
sendo experimentadas e adaptadas às especificidades do setor público.
A PMMG (2010), também afirma que uma das mudanças emergidas no
contexto do setor público foi a de reestruturação do modelo de administração
burocrática para o modelo de administração gerencial. E que esse último vem
alcançando as organizações públicas das democracias ocidentais em geral.
A PMESP, que também congrega em suas fileiras o Corpo de
Bombeiros Militar, e a PMMG adotaram em suas gestões, os preceitos da Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ) na busca da melhoria significativa da qualidade da
gestão.
Tais preceitos consideram e fomentam as transformações atuais do
cenário em que as organizações públicas se assentam e, que norteiam a concepção
de reconfiguração burocrática para o modelo gerencial.
Este modelo gerencial caracteriza-se por adotar, entre outros,
conforme a PMESP (2010) e a PMMG (2010), os seguintes pilares:
a) A abordagem sistêmica da organização, considerando que
alteração em qualquer um dos subsistemas (gerencial, social e
tecnológico) impacta de modo relevante nos demais;
b) A busca no processo de solução dos problemas, da integração das
necessidades individuais e organizacionais;
c) A consideração da organização como um sistema aberto,
necessitando, portanto, de compatibilização também com o meio
ambiente externo;
d) A ampla participação da força de trabalho ao longo do andamento
do processo de estabelecimento e manutenção do modelo;
18
e) A consciência de que para o estabelecimento de mudanças
permanentes, profundas, bem-sucedidas, estas devem, também,
atingir a cultura organizacional; e
f) A aprendizagem organizacional, por meio da qual, se
institucionaliza ferramentas e métodos que integram o sistema de
gestão ora proposto, por meio do estabelecimento de conceitos e
definições da área gerencial, na perspectiva de comprometimento
com a imagem e fortalecimento da marca da organização, perante o
público interno e a população.
A adoção do referido modelo de gestão proporcionou a estas duas
instituições de segurança pública, premiações e certificações de gestão, como
citaremos a seguir:
Da Polícia Militar do Estado de São Paulo:
Em 1994, certificação ISO-9000 do Centro de Despesa de Pessoal
(CDP);
Em 2002, Prêmio Paulista de Excelência da Gestão, cinco
Organizações Policiais Militares (OPMs) foram certificadas com
medalhas em bronze, a Diretoria de Finanças (DF) foi certificada no
ISO-9000/2000 e o CDP revalida sua certificação;
Em 2003, a Diretoria de Pessoal (DP) foi certificada nas Normas ISO-
9000/2000 e no Prêmio Paulista de Excelência da Gestão, oito OPM
foram certificadas, sendo uma medalha de prata e sete medalhas de
bronze;
Em 2004, certificadas nas Normas ISO-9000/2000 as OPMs: Presídio
Militar Romão Gomes (PMRG), único no Brasil e 5º Grupamento de
Bombeiros (GB), no Prêmio Paulista de Excelência da Gestão, oito
OPMs foram certificadas, sendo uma medalha de prata e sete
medalhas de bronze;
Em 2005, Certificada nas Normas ISO-9000/2000 a OPM: Centro de
Formação e Aperfeiçoamento de Praças (CFAP);
19
Entre tantos outros, o mais recente prêmio de gestão foi a conquista da
medalha de prata do Prêmio Paulista de Excelência da Gestão 2011,
pelo Comando de Bombeiros Metropolitano (CBM).
Da Polícia Militar do Estado de Minas Gerais:
Em 2008, Menção Honrosa no 3º Prêmio Excelência em Gestão
Pública do Estado de Minas Gerais;
Em 2010, 1º Lugar do interior do estado de Minas Gerais pela
produtividade.
Diante de tantas premiações e certificações, fica evidenciado que
também a adoção do referido modelo de gestão, certamente, traz resultados
práticos.
Exemplo disso, conforme expõe a PMESP (2010), é a expressiva
diminuição em dez pontos percentuais, dos índices de homicídios dolosos praticados
no Estado de São Paulo, por grupo de cem mil habitantes, de 20,8 em 2004 para
10,8 em 2009.
A queda mais acentuada foi registrada entre 2004 e 2005 (de 4 pontos,
chegando a 16,8), segundo o Estudo Global de Homicídios 2011, surpreendendo o
Escritório das Nações Unidas sobre Drogas e Crime (UNODC), responsável pelo
estudo, que foi amplamente divulgado pelos diversos meios de comunicação,
inclusive internacionais.
O que estas instituições estão colhendo como resultados no presente é
fruto de um esforço institucional de identificar problemas organizacionais e buscar
resolvê-los, considerando os pilares do Modelo de Excelência da Gestão (MEG).
Ciente e sensível da gravidade e urgência do cenário apresentado, o
nível gerencial estratégico do CBMDF editou os norteamentos administrativos abaixo
listados que enunciam visões e formulam estratégias, criando assim, segundo Cury
(2007), ótimas condições de transformação institucional, inclusive definindo as
diretrizes gerais do necessário e urgente projeto de mudança:
20
Portaria de 03 de dezembro de 2010, que aprova o Plano Estratégico
do CBMDF para o período de 2011 – 2016;
Nota de Boletim n° 78/2011-Cmte.-Geral. Plano de Comando que
estabelece as diretrizes básicas para as ações de Comando do
CBMDF a serem empreendidas no período de 2011 a 2014;
Nota de Boletim n° 20/2011- SEAAD/EMG, que aprova o Plano de
Gestão do Estado-Maior-Geral referente ao triênio 2011-2013;
Portaria n° 55, de 19 de julho de 2011, que aprova a Política do Corpo
de Bombeiros Militar do Distrito Federal, e dá outras providências; e
Nota de Boletim n° 61, de 2011-SUBCG/Cmt.-Geral, que estabelece o
Programa de Capacitação de Gestores e Líderes.
O CBMDF (2010) afirma que, hodiernamente, torna-se importante
desenvolver um modelo de ação gerencial que norteie as suas práticas e possibilite
abordar a complexidade dos ambientes organizacional e externo, e seus desafios,
assegurando integração, comprometimento, inovação e produtividade das equipes.
O nível estratégico da instituição, ou seja, a direção geral, responsável
pelo comando e pela administração geral da Corporação, já está tomando as suas
providências e realizando as suas ações de planejamento, assessoramento e de
elaboração de normas e diretrizes gerais necessárias à organização.
Porém, surge o questionamento sobre quais seriam as ações menores
que poderiam ser executadas e, não estão sendo feitas ainda, pelos órgãos de
direção setorial, apoio e execução, para que, em consonância com as atitudes da
direção geral, mudanças salutares possam ser implantadas, em curto prazo.
A resposta a esta discussão pode estar na adoção do processo positivo
e proativo de busca das melhores práticas administrativas que conduzem a
desempenhos superiores, chamado benchmarking, onde segundo Maximiano (2004)
uma organização examina algo que outra faça de maneira singularmente bem feita,
visando ganhar vantagens competitivas.
21
Segundo Costa (2010), é possível a aplicação de ferramentas
gerenciais na modernização do serviço público, fazendo uso de técnicas de
racionalização de processos administrativos em setores específicos do Estado, com
resultados significativos para os usuários do sistema e com baixo custo de
implantação.
Costa (2010) ainda afirma que uma ferramenta de gestão da qualidade
e de Organização, Sistemas e Métodos (OSM ou O&M) de alto impacto na melhoria
de processos organizacionais, de baixo custo para o Estado e de resultados
notáveis e consagrados no dia-a-dia das equipes e do atendimento ao usuário, é o
processo de ―Análise Administrativa‖.
Diante do cenário delineado, Ferreira (1994) propõe que qualquer
organização, antes de reestruturar sua administração, deve ocupar-se em fazer um
diagnóstico para poder executar mudanças acertadas para se tornar competitiva.
O processo de trabalho que tem como objetivo efetuar diagnósticos
situacionais das causas e estudar soluções integradas para os problemas
administrativos, segundo Cury (2007), é a análise administrativa.
Este processo, conforme Cury (2007), possui pontos fundamentais que
se desdobram basicamente em dois momentos distintos:
1.Diagnóstico situacional das causas: busca identificar não só o clima e a estrutura da organização, mas também seus métodos e processos de trabalho, o que se pode conseguir, em princípio, por meio das fases de levantamento de dados e crítica respectiva [...] 2.Intervenção planejada, envolvendo: a) o estudo das soluções dos problemas, compreendendo, de início, as fases de planejamento da solução e competente crítica; b) o planejamento das mudanças, efetivado, em linhas gerais, nas fases de implantação e controle dos resultados. (CURY, 2007, p.281, grifo do autor)
Costa (2010) afirma que a aplicação da ferramenta não requer
necessariamente que aqueles que desejem lançar mão dela sejam especialistas em
ciências administrativas ou mais especificamente em O&M.
Como ocorreu na Terceira Vara da Infância e da Juventude da
Comarca de Porto Alegre (RS) e Costa (2010), relata, que um juiz de direito, apoiado
fortemente na condução do cartório pelo escrivão e sua equipe técnica, que não
22
contava com um gestor, sendo administrada diretamente pelo juiz, aplicou a
ferramenta de modo satisfatório, obtendo resultados expressivos.
Segundo Macedo (2010), a força propulsora da excelência
organizacional está baseada na capacidade e no comprometimento da liderança em
desenvolver um sistema de gestão eficaz, que estimule as pessoas a um propósito
comum e duradouro, considerando os valores, as diretrizes e as estratégias da
organização e comprometendo-os com resultados.
Este comprometimento com os resultados e a sensibilização da direção
geral do CBMDF quanto à necessidade que a corporação possui de medir o seu
desempenho e o dos seus gestores foi concretizada e expressa, por meio da
publicação da Nota de Boletim n° 67/2011-SUAAD/EMG/Cmt.-Geral, no Boletim de
Geral da corporação do dia 31 de agosto de 2011, onde foi nomeada a Comissão
para a Elaboração dos Indicadores de Desempenho da Corporação (indicadores
institucionais).
Constata-se, com isso, que a atual direção geral do CBMDF apresenta
uma genuína motivação para a mudança e, por conta disso, vem fazendo a sua
parte, porém, o restante da estrutura organizacional e os seus sistemas,
aparentemente, não dão suporte e nem reforçam o direcionamento estratégico
apresentado.
Porém, para dar suporte a algo, são necessárias diretrizes específicas
e instrumentos capazes de dar força à execução do que se estabelece, logo,
também, é necessário criar instrumentos capazes de fazer com que o restante da
estrutura organizacional dê suporte ao que se pretende, executando com eficiência e
eficácia as mudanças.
As direções setoriais, de apoio e execução podem atuar, em curto
prazo, de modo significativo, em consonância com a direção geral neste
imprescindível processo de mudança, adotando ferramentas administrativas simples,
de baixo custo, de resultados notáveis no dia-a-dia das equipes e que fomentem
ações de gestão menores e facilmente exequíveis.
23
Isto posto, surge o seguinte questionamento: a metodologia de ―Análise
Administrativa‖ pode ser aplicada, por meio de ações menores das direções
setoriais, de apoio e execução do CBMDF, buscando consonância com as recentes
ações da direção geral?
1.2 Justificativa
Segundo Gil (2004) a justificativa trata-se de uma expressão inicial do
trabalho, que pode englobar fatores que determinaram a escolha do tema, sua
relação com a experiência profissional ou acadêmica do autor.
É a etapa do estudo onde devem ser apresentados os argumentos
relativos à importância da pesquisa, do ponto de vista teórico, metodológico ou
empírico, além de serem feitas referências a sua possível contribuição para o
conhecimento de alguma questão teórica ou prática ainda não resolvida.
Pereira (2010) corrobora dizendo que cabe ao pesquisador justificar as
razões de sua escolha, ou seja, porque faz tal pesquisa, quais as contribuições que
seu estudo trará para a área do conhecimento em questão, sua relevância sob o
ponto de vista social e científico.
Neste contexto, a relevância do presente estudo se deve inicialmente
da motivação pessoal do pesquisador, o qual desde a época de formação
acadêmica, entre os anos de 2000 e 2002, tem percebido a velocidade com que as
mudanças organizacionais, tecnológicas e sociais vêm se processando no cenário
mundial.
Diante disso, e consciente de que ao ter sido formado oficial bombeiro
militar, também tinha se tornado um gestor público, foi designado para servir na 1ª
Companhia Independente de Emergência Médica (1ª CIEM/COO) desempenhando
as funções de Adjunto à Seção de Projetos Especiais e de Chefe da Seção de
Projetos Especiais.
Por ocasião da mudança da nomenclatura da unidade para 2º Batalhão
de Busca e Salvamento/Emergência Médica (2º BBS/EM) o pesquisador
desempenhou a função de Chefe da Seção de Escalas, sendo posteriormente
24
exonerado em janeiro de 2007 para assumir a função de Ajudante-de-Ordens da
Unidade de Segurança Institucional do Gabinete da Vice-Governadoria (USI/GVG),
quando teve oportunidade de ver como decisões de alto nível estratégico eram
tomadas.
Após isto, em abril de 2008 regressou ao CBMDF, para servir no
Estado-Maior-Geral do CBMDF, na função de Ajudante de Ordens do
Subcomandante-Geral e Chefe do Estado-Maior-Geral (cargos acumulados por um
só oficial na época) de dois oficiais que passaram por aquela função, sendo
novamente espectador do processo decisório de alto nível institucional.
Em seguida, teve a oportunidade de servir na 4ª Seção do Estado
Maior do recém criado Comando Operacional, como Adjunto à Seção, onde
aprendeu como se processam o levantamento das demandas, as aquisições e
reparos de materiais e instalações operacionais, no âmbito do CBMDF.
Logo após, foi transferido para a 18ª Companhia Regional de Incêndio,
na Região Administrativa de Santa Maria, a fim de exercer a função de
Subcomandante daquela unidade operacional.
Antes de servir no Gabinete de Segurança Institucional da Presidência
da República (GSI/PR), na Secretaria de Segurança Presidencial (SPR), na função
de Assistente Técnico Militar, passou pela função de Subcomandante do Corpo de
Alunos do Colégio Militar Dom Pedro II (CMDP II).
Além disso, exerceu a função de Oficial de dia e Comandante de
Socorro nas seguintes unidades operacionais:
a) 1º Batalhão de Incêndio (1º BI), no Plano Piloto, atual 1º Grupamento
de Bombeiro Militar de Brasília (1º GBM);
b) 1º Batalhão de Busca e Salvamento (1º BBS), na Vila Planalto, atual
Grupamento de Busca e Salvamento (GBS);
c) 2º Batalhão de Incêndio (2º BI), em Taguatinga, atual 2º Grupamento
de Bombeiro Militar de Taguatinga (2º GBM);
25
d) 2º Batalhão de Busca e Salvamento/Emergência Médica (2º BBS/EM),
no Guará II, atual Grupamento de Atendimento de Emergência Pré-
Hospitalar (GAEPH);
e) 3º Batalhão de Incêndio (3º BI), no Setor de Indústria e Abastecimento,
atual 3º Grupamento de Bombeiro Militar do Setor de Indústria e
Abastecimento (3º GBM);
f) 1ª Companhia Regional de Incêndio (1ª CRI), na Asa Sul, atual 15º
Grupamento de Bombeiro Militar da Asa Sul (15º GBM);
g) 3ª Companhia Regional de Incêndio (3ª CRI), no Gama, atual 16º
Grupamento de Bombeiro Militar do Gama (16º GBM);
h) 6ª companhia Regional de Incêndio (6ª CRI), no Núcleo Bandeirante,
atual 6º Grupamento de Bombeiro Militar do Núcleo Bandeirante (6º
GBM);
i) 8ª Companhia Regional de Incêndio (8ª CRI), em Ceilândia, atual 8º
Grupamento de Bombeiro Militar da Ceilândia (8º GBM);
j) 11ª Companhia Regional de Incêndio (11ª CRI), no Lago Sul, atual 11º
Grupamento de Bombeiro Militar do Lago Sul (11º GBM);
Conforme demonstrado, ao longo dos onze anos e oito meses de
serviços prestados ao CBMDF, o pesquisador teve a oportunidade de ter contato,
observar e vivenciar as mais diversificadas experiências de gestão, perfis de
liderança, de operacionalização do processo decisório nos níveis operacional, tático
e estratégico, dentro e fora do CBMDF.
Porém, por onde passou, sempre levou consigo alguns
questionamentos recorrentes:
a) Como poderia contribuir para melhorar o ambiente de trabalho, visando
produzir mais e melhor?
b) Como poderia melhorar o processo que tem como resultado a
prestação deste serviço?
c) Qual aprendizado ou experiência poderia ser extraído de cada
situação?
26
As experiências administrativas relatadas, por vezes, geravam
incômodo, visto que, por mais que buscasse dentro de sua esfera de atribuições,
mudar a realidade apresentada nos locais onde exerceu algum tipo de função, este
pesquisador sempre se deparava com problemas, em maior ou menor grau e
freqüência, que dificultavam o bom andamento dos trabalhos.
Tais dificuldades conduziam a uma sensação de impotência e porque
não dizer, frustração profissional por não ser efetiva, por mais simples que
parecesse, a tentativa de modificar a realidade apresentada da forma necessária e
demandada pela boa prestação do serviço.
Entre os vários problemas administrativos observados pelo
pesquisador, que segundo Macedo (2010) podem, inclusive, ser crônicos, em cada
uma das unidades em que serviu, foi possível perceber a ocorrência de pelo menos
um dos óbices ao bom andamento do serviço, a seguir citados:
a) Falta de comprometimento institucional e, consequentemente, com o
serviço, por parte dos militares, em parte proporcionado pela carência
de uma noção clara dos valores essenciais e dos rumos da instituição;
b) Baixa auto-estima e ausência da sensação de pertencimento, de
acreditar, de viver consistentemente, respirar e expressar por meio de
atitudes, a ideologia fundamental institucional (constituída por seus
valores e razão de ser) em tudo aquilo que faz;
c) Falta de consciência dos bombeiros militares de que cada tarefa que
desempenham, por mais simples que aparente ser, trata-se de uma
contribuição vital, sem a qual não poderá haver resultados, visto que,
segundo Macedo (2010), nenhum indivíduo por si só produz os
serviços prestados aos usuários;
d) Visão deficiente de que a organização depende do conhecimento,
habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho;
e) Falta de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao
pleno desenvolvimento das potencialidades e aptidões profissionais;
f) Carência de consideração da diversidade de anseios e necessidades
que, uma vez identificados e empregados na definição das estratégias,
27
dos planos e das práticas de gestão organizacionais, promovem o
desenvolvimento, o bem-estar e a satisfação da força de trabalho;
g) Carência de atrativos de retenção de profissionais qualificados, bem
informados e dedicados, devido à extrema dificuldade em reconhecê-
los, premiá-los, motivá-los e satisfazê-los;
h) Falta de revitalização e aquisição de competências fundamentais de
liderança e gestão para com os oficiais, que são nada mais, nada
menos, os recursos fundamentais com que a organização pode e deve
contar para, através da utilização plena do seu potencial de realização,
fazer com que os resultados alcançados pela organização sejam bem
maiores do que a soma dos recursos utilizados;
i) Despreocupação com a renovação constante e preparação sistemática
do capital humano, que será responsável pela condução dos destinos
da organização e que irão dirigi-la no futuro e a debilidade de cuidado
com a busca da plenitude de realização destes recursos humanos, o
que compromete drasticamente a garantia de sua perpetuidade;
j) Distribuição desbalanceada das tarefas e da carga de trabalho, onde
determinados setores e profissionais acabam trabalhando mais do que
outros;
k) Carência de definição clara, inequívoca e de mensuração dos
resultados gerados pelos serviços prestados por estas organizações;
l) Debilidade de adoção de atitudes proativas de antecipação às novas
tendências, aos novos cenários, às novas necessidades dos usuários,
aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças
estratégicas (com ganhos de poder, visibilidade, produtividade e
qualidade) dos concorrentes, inclusive não tradicionais e aos anseios
da sociedade;
m) Excesso de domínio pelo passado, onde a glória dos sucessos
anteriores origina comodismo, rituais, mitos e tradições que objetivam
perpetuar a fórmula para o sucesso;
n) Excesso de orientação para o presente, devido à pressão para
resultados de curto prazo e adoção de sistemas de gestão projetados
para estabilidade e controle ao invés de adaptabilidade e mudança,
que enfatizam processos de tomada de decisão voltados para o hoje;
28
o) Apego ao que é obsoleto, ao que deveria ter dado certo, mas não deu,
que foi produtivo e já não é, e o emprego dos profissionais mais
capazes nestes empreendimentos, ou seja, para cuidar e resolver
problemas e não para produzir resultados;
p) A carência de análise de processos organizacionais que redunda na
falta de entendimento do funcionamento da organização, que por sua
vez, permite a definição adequada de responsabilidades, a utilização
eficiente dos recursos, a prevenção e solução de problemas, a
eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos
usuários e fornecedores;
q) A falta do desenvolvimento e difusão do pensamento sistêmico na
organização que, conforme afirma a PMESP (2010), proporciona que
os princípios da eficácia, eficiência e efetividade se consolidem a partir
de processos e padrões definidos e consubstanciados sob a visão mais
moderna da administração gerencial;
r) Debilidade em prospectar novos cenários e implementar estratégias
robustas para garantir a sua competitividade e tornar-se diferente,
influenciando na mudança de sua área de atuação;
s) Déficit de centralização da gestão nos usuários, que se trata de um
conceito estratégico voltado para a retenção e conquista destes. O
conhecimento das necessidades atuais e futuras dos usuários é o
ponto de partida na busca da excelência de desempenho da
organização;
t) Déficit de confiabilidade, responsabilidade, previsibilidade e constância
nas lideranças, comprometendo o elemento vital para manutenção da
integridade organizacional;
u) Carência da participação ativa e pessoal da liderança no
desenvolvimento da identidade organizacional, com visão de longo
prazo, bem como na busca de oportunidades que estimulem a
organização em direção à excelência do desempenho;
v) Inabilidade da liderança de planejar, comunicar, analisar desempenhos
e de estimular a motivação nas pessoas;
29
w) Identidade institucional confusa, devido ao desalinhamento entre a
organização manifesta, a percebida, a existente e a requerida tornando
difícil a obtenção de sua integridade;
x) A cíclica solução de continuidade dos projetos e programas, após a
saída do líder principal;
y) Incorporação da desorganização ao dia-a-dia dos profissionais, não
sendo mais percebida como tal, evidenciando-se a ocorrência do
fenômeno de ―filtragem seletiva‖ (Costa 2010 apud Schermerhorn, Hunt
e Osborn,1999) ou ―percepção seletiva‖; e
z) Demora na transmissão de informações, atraso na entrega de
documentos e divulgação de dados incorretos.
Obviamente que o pesquisador não conseguia, naquela oportunidade,
descrever todos estes problemas e, infelizmente, também, sabe-se hoje que não
eram somente estes os constatados e compreendidos plenamente.
Esta percepção foi tornando-se mais aguçada com o passar dos anos e
o pesquisador constatou que processo semelhante acontecia com outros colegas
oficias. De tal forma que surgiu o seguinte questionamento:
Como, ao invés de somente perceber a existência de tantos problemas
administrativos, poderia também diagnosticá-los com técnica e precisão e, além
disso, apresentar soluções efetivas, lançando mão do que existe de mais atual nas
práticas de gestão corporativa?
Questionamento que serviu de estímulo para que o autor ingressasse,
como discente, no curso de Bacharelado em Administração na Universidade de
Brasília (UnB).
Tal fato oportunizou o contato do autor com a matéria Organização,
Sistemas e Métodos (OSM ou O&M), no ano de 2007, quando tomou conhecimento
do processo de ―Análise Administrativa‖.
Consequentemente, o pesquisador constatou que o processo trata-se
de uma ferramenta moderna de gestão, de aplicação consagrada na iniciativa
30
privada, que se experimentada e adaptada às especificidades do CBMDF, poderia
redundar na modernização de sua gestão.
Foi verificado também que todos os problemas citados poderiam não
somente ser precisamente diagnosticados, mas também resolvidos, por meio da
adoção da ferramenta no âmbito do CBMDF.
Visto que, a metodologia abrange o emprego de métodos de trabalho
de OMS, como a confecção e emprego de fluxogramas, quadros de distribuição de
trabalho (QDTs), elaboração de lay outs, criação de formulários, manualização de
procedimentos e produção de instrumentos executivos como regimentos internos,
normas gerais de ação, diretrizes etc.
Por ocasião da matrícula do autor no Curso de Aperfeiçoamento de
Oficiais em Administração Corporativa - 2011/Turma ―B‖ (CAO/AC), no Centro de
Estudos de Política, Estratégia e Doutrina (CEPED) do CBMDF, para obtenção da
habilitação à ascensão ao posto de oficial superior e, consequentemente, poder
assumir funções de nível estratégico da corporação, foi vislumbrada a oportunidade
de desenvolvimento do presente estudo, institucionalizando o conhecimento
adquirido.
Durante o período compreendido entre os meses de janeiro de 2010 e
julho de 2011, enquanto o pesquisador serviu no Gabinete de Segurança
Institucional da Presidência da República (GSI/PR), na função de Supervisor de
Segurança Pessoal, teve contato com oficiais de instituições que até pouco tempo
padeciam com problemas semelhantes aos supramencionados.
Estas instituições, no caso em lide, a Polícia Militar do Estado de
Minas Gerais (PMMG) e a Polícia Militar do Estado de São Paulo (PMESP) que
também possui o Corpo de Bombeiros ainda unificado, por adotarem o Modelo de
Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), já
apresentam resultados reconhecidos e satisfatórios.
O pesquisador pôde verificar pessoalmente os resultados alcançados
por estes órgãos de segurança e contemplar a especificidade da diferenciação dos
respectivos modus operandi, visto que, durante o período supramencionado,
31
realizou várias operações de segurança pública, nos mais diversificados tipos de
eventos, com ambas as instituições, na freqüência abaixo discriminada:
Polícia Militar do Estado de São Paulo (PMESP): ao longo de doze
viagens realizadas, totalizaram sessenta e um dias de operações conjuntas, nos
municípios de São Paulo, Eldorado, Ribeirão Preto, Sertãozinho, Ilha Bela e São
Bernardo do Campo.
Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG): em quatro viagens realizadas,
totalizando dez dias de operações conjuntas, nos municípios de Belo Horizonte, Juiz
de Fora e Betim.
Nestas oportunidades, foi visto que a ferramenta de gestão, ―Análise
Administrativa‖, possui os mesmos pilares e é parte integrante do Modelo de
Excelência da Gestão (MEG), adotado por estas instituições.
Esta constatação redundou no aumento do desejo de realizar o
presente estudo, pois se a aplicação da metodologia havia dado certo naqueles
Estados, porque não ocorreria o mesmo no Distrito Federal?
A amplitude das conseqüências da viabilidade de emprego e eventual
sucesso da ferramenta no âmbito do CBMDF, considerando se tratar de uma
instituição que, historicamente, serve de referência para os demais corpos de
bombeiros que se encontram separados das polícias militares, em vários estados da
federação, a ponto de servir de parâmetro para o nível de desenvolvimento dos
mesmos, poderia redundar em um grande ciclo virtuoso de difusão de boas práticas
administrativas entre corporações.
O fato de ser uma das instituições mais inovadoras em tecnologia,
prestação de serviços aos usuários, agregação de valor aos serviços e no
estabelecimento de novos padrões de qualidade e desempenho em sua área de
atuação, favoreceria a difusão.
A aplicação prática, estrita e comprometida da ferramenta, poderá
elevar o CBMDF a outro patamar de gestão.
32
Por conta de sua liderança sobre as demais instituições estaduais, por
fazer novas coisas acontecerem, as impulsionará, também, a patamares mais
elevados de realização, segundo Macedo (2010), através de práticas de grande
eficácia corporativa, tais como:
Melhoria constante dos serviços prestados, tornando-os obsoletos
antes dos seus supostos concorrentes fazê-los;
Uso extensivo de potencial tecnológico em todas as suas operações e
serviços;
Melhoria sistemática em sistemas de gestão, com ampla participação
na busca por novos métodos;
Sacrifícios de curto prazo e considerável paciência para resultados de
longo prazo;
Obsessão pela alta qualidade e satisfação do usuário;
Trabalho árduo, com os trabalhadores tendo tanto orgulho com os
sucessos da organização, quanto com suas vitórias pessoais;
Comprometimento explícito, do dirigente mais experiente até o
operário recentemente contratado, para com o progresso e a
mudança;
Coleta ativa de inteligência sobre inovações bem sucedidas
desenvolvidas por outros em qualquer lugar do mundo, associada a
uma forte determinação de aplicar essas idéias em seus próprios
serviços e processos.
A adoção desta ferramenta, conforme será demonstrado ao longo do
relatório monográfico, proporcionou a várias instituições públicas a viabilização da
implementação de outras ferramentas gerenciais e a institucionalização de
procedimentos administrativos padronizados.
O que acarretou em destaque na atuação como instrumento de
aperfeiçoamento e modernização permanente das práticas administrativas e
33
gerenciais, vindo de encontro ao atendimento às demandas atuais do CBMDF nesta
área do conhecimento, que vem sendo expressas recentemente e de modo
recorrente, pela direção geral da corporação.
1.3 Objetivos
Segundo Gil (2004), os objetivos da pesquisa servem para esclarecer
acerca do que se pretende com o desenvolvimento do estudo.
Pereira (2010), explica que o objetivo geral deve explicitar o que você
pretende no seu trabalho. Deve ser a síntese do que se pretende alcançar.
Por sua vez, os objetivos específicos versam sobre as etapas previstas
para alcançar o cumprimento do objetivo geral.
Com base nos pressupostos da Taxionomia de Bloom, os objetivos do
presente estudo obtiveram a constituição exposta a seguir.
1.3.1 Objetivo geral
Analisar a viabilidade de aplicação da ferramenta de gestão ―Análise
Administrativa‖ no âmbito do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal, para
efetuar diagnósticos das causas e apresentar soluções para os problemas
administrativos.
1.3.2 Objetivos específicos:
a. Verificar a existência de problemas administrativos e a necessidade de
adoção de ações para solucioná-los;
b. Apresentar a ferramenta de gestão, Análise Administrativa, verificando
sua consonância com o que é proposto pelo Modelo de Excelência da
Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) aplicado à
PMESP e à PMMG;
c. Mostrar experiência em que a aplicação do processo proposto em
órgão público redundou em resultados satisfatórios;
34
d. Demonstrar quais as demandas mínimas organizacionais para a
aplicação da ferramenta de gestão, Análise Administrativa, no âmbito
do CBMDF.
1.4 Hipóteses
Conforme afirma Pereira (2010), a hipótese é o estabelecimento prévio
de uma conclusão. Uma provável e suposta resposta ao problema de pesquisa.
Marconi e Lakatos (2004) afirmam que as hipóteses se tratam de
supostas, prováveis e provisórias respostas ao problema, a serem verificadas pelo
estudo.
Com fundamento nestas definições, as hipóteses da presente pesquisa
foram delineadas na forma que se segue.
1.4.1 Hipótese 1
O CBMDF, atualmente, não possui problemas administrativos, não
sendo necessária a aplicação de metodologia específica para realizar diagnósticos e
soluções;
1.4.2 Hipótese 2
O CBMDF, atualmente, possui problemas administrativos e é
necessária (viável) a aplicação de metodologia específica para realizar diagnósticos
e soluções;
1.5 Definição de termos
5S: O Método "5S" foi base da implantação do Sistema de Qualidade Total nas
empresas. Surgiu no Japão, nas décadas de 50 e 60, após a Segunda Guerra
Mundial, quando o país vivia a chamada crise de competitividade (SILVA, 2005).
Adhocracia: É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e
incertas em ambientes turbulentos. Freqüentemente envolve equipes de projeto que
35
se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e
os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos (LLATAS, 2011).
Desequilíbrios horizontais: desequilíbrio ocorrido em um dos fundamentos de
existência e manutenção do federalismo, visto que influi no desejo de que todos os
entes locais disponham de meios suficientes (recurso per capita) para a promoção
de seu desenvolvimento e do bem estar de seus habitantes, minimizando
instabilidades sociais, econômicas e migratórias nocivas ao pacto federativo.
Espinha de peixe: Também conhecido como diagrama de causa e efeito, foi
proposto por Ishikawa na década de 60. Criado originalmente para identificar as
causas dos problemas no processo de produção de um produto (indústria), mas a
sua utilização foi mais além, podendo ser aplicada em qualquer tipo de problemas
organizacionais (CANDELORO, 2009).
Masp: Método de Análise e Solução de Problemas metodologia utilizada para
auxiliar os gestores na identificação dos problemas administrativos (Meirelles, 2001).
Transferência de recursos condicionada: transferência vinculada a alguma
finalidade previamente estabelecida, no caso do FCDF a manutenção da integral do
setor de segurança pública e parcial dos setores de educação e saúde do DF.
36
2. REVISÃO DA LITERATURA
Segundo Pereira (2010), a revisão da literatura possui o objetivo de
desvendar, recolher e analisar as principais contribuições teóricas sobre o assunto
da pesquisa. Representa a base teórica que vai fundamentar a reflexão e a
argumentação do pesquisador.
2.1 Mudança organizacional
Araújo (2006) conceitua mudança organizacional como qualquer
alteração significativa, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à
organização com a chancela da administração superior e que atinja integralmente,
não só os subsistemas gerencial, tecnológico e social, mas também a própria cultura
da organização.
Verifica-se que tal processo, por ser tão importante deve ser planejado,
também pela direção superior.
Druker (2000) afirma que as instituições devem focalizar as
oportunidades, matar de fome os problemas e alimentar as oportunidades e é
justamente isso que dever ficar evidente durante um processo de mudança
organizacional, deve ser visto como uma ocasião onde o crescimento e o
desenvolvimento podem prevalecer em contraponto às incertezas.
O preparo para a implantação do processo de mudança passa pelo
correto acompanhamento do ambiente, por meio de uma abordagem sistêmica.
Bilhim (1995) afirma que a mudança organizacional ocorre, geralmente,
quando existe baixa performance ou escassez de realização, o que causa
desequilíbrios e faz com que surja a necessidade de mudar a organização.
O autor complementa dizendo que o processo de mudança pode incidir
sobre vários aspectos como a estrutura, redefinição de tarefas e até a cultura:
37
Estrutura: uma mudança nos departamentos, na coordenação, nos
níveis de controle e nos centros de decisão trata-se de um método
direto e rápido para operar mudanças;
Redefinição de tarefas: fazer mais com menos, organizando e
reavaliando a divisão do trabalho;
Cultura: é um processo de mudança lento e difícil; encargo mais
destinado a líderes do que a gestores.
Segundo Lerner (1992), é freqüente alguns profissionais mostrarem-se
mais relutantes do que outros em assumir e aceitar os compromissos que são
estabelecidos pelo processo de mudança.
2.2 Sensibilização
Araújo (2006) refere-se à fase de sensibilização como a etapa zero do
processo de mudança.
Oportunidade em que se deve iniciar o trabalho de combate às
resistências às mudanças propostas, por meio da aproximação, do esclarecimento,
do ―fazer parte‖, ou seja, do envolvimento e participação de todos os envolvidos.
Ações simples como a realização de reuniões curtas, informais, onde
são repassados os objetivos e resultados almejados pelo processo de mudança e
todos são devidamente convidados a contribuir com o processo.
A adoção de tais procedimentos é fundamental na atualidade, visto que
a indiferença em relação ao destino da organização é característica de uns poucos
indivíduos.
Cury (2007) acrescenta que a atitude do gerente se expor aos
indivíduos objetos do processo e convidá-los a participar ativamente é importante,
porque as pessoas fazem o que sentem em termos de engajamento e se engajam
em termos daquilo a que são chamadas a tomar parte quando das decisões.
38
Para que os sistemas se coadunem com o comportamento das
pessoas ou grupos é preciso, portanto, que elas participem ativamente das
mudanças processadas.
2.3 Conhecimento popular
Segundo Marconi e Lakatos (2004), o conhecimento popular ou vulgar,
lato sensu, só consegue atingir a racionalidade de forma limitada.
É o modo comum, corrente e espontâneo de conhecer, que se obtém
por meio do trato direto com as coisas e os seres humanos, ou seja, empírico.
Conforma-se com o aparente, com aquilo que se pode comprovar
simplesmente estando junto das coisas.
Apresenta limitação de objetividade e racionalidade, pois está
estreitamente vinculado à percepção e à ação.
2.4 Conhecimento científico
Marconi e Lakatos (2004), afirmam que o conhecimento científico é
obtido de modo racional, conduzido por meio de procedimentos científicos.
Objetiva explicar por que e como os fenômenos ocorrem, na tentativa
de colocar em evidência os fatos correlacionados, assumindo uma perspectiva mais
globalizante do que a relacionada com um simples fato.
2.5 Correlação entre conhecimento popular e conhecimento científico
O que diferencia o conhecimento científico do conhecimento popular,
conforme Marconi e Lakatos (2004) é o modo, o método ou a forma e instrumentos
do conhecer.
O conhecimento popular pode muito bem ser verdadeiro e
comprovável, porém, não necessariamente científico.
Para tanto, é requerido ir mais além.
39
É necessário que haja uma sistematização coerente de enunciados
fundamentados e passíveis de verificação.
A construção de imagens de realidade, verdadeiras e impessoais, não
pode ser alcançada se não transpor os estritos limites da vida cotidiana, bem como
da experiência particular.
É necessário formular hipóteses sobre a existência de objetos e
fenômenos além da percepção sensorial, submetê-los à verificação planejada e
interpretada com o auxílio de teorias.
2.6 A Ciência da Administração
O processo de mudança organizacional é um fenômeno estudado pela
Ciência da Administração.
Maximiano (2004), nos relata que a palavra administração está atrelada
a outras que se relacionam com o processo decisório sobre utilização de recursos,
para possibilitar a realização de objetivos.
O autor completa esclarecendo que significa primeiramente ação, um
processo dinâmico de decidir sobre ações que abrangem cinco processos principais:
Planejamento: lidar com o futuro, se preparar para ele e influenciá-lo;
Organização: ordenar os recursos visando o alcance de objetivos;
Liderança: lidar, trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de
objetivos;
Execução: por meio de energia física e intelectual, realiza-se o que foi
planejado;
Controle: consiste no esforço de convergência do realizado com o
planejado.
Para Cury (2007), administração é uma modalidade de esforço humano
cooperativo, que possui alto grau de racionalidade, onde a cooperação expressa a
40
atuação do ser como agente transformador da realidade na qual se encontra
inserido e a racionalidade exprime a orientação para resultados, alcance de
objetivos.
2.7 Organização
Outro foco de estudo da Ciência da Administração é a organização, ou
para efeitos do nosso estudo, instituição.
Para Macêdo (2010), a organização é um organismo vivo, formado por
grupos de pessoas que se aglutinam em busca de um objetivo compartilhado e da
satisfação de suas necessidades pessoais.
Segundo Cury (2007), uma organização é um sistema de recursos que
visa realizar algum tipo de objetivo por meio de processos de transformação e
divisão do trabalho.
Oliveira (2002) complementa que se trata de um determinado
empreendimento que, com objeto e objetivos próprios, criado para realizar
determinadas missões.
E complementa afirmando que organização encerra a ideia de um
sistema de comportamento de todos os seus integrantes, abrangendo as relações
formais e informais, relativas aos comportamentos individual e grupal dos indivíduos
que dela fazem parte.
2.8 O CBMDF
O CBMDF foi criado em 2 de julho de 1856 pelo Imperador Dom Pedro
II, por meio do Decreto Imperial n.º 1.775, sendo sua primeira denominação Corpo
Provisório de Bombeiros da Corte (CBMDF, 2011a).
Esta corporação foi originada pela fusão das diversas seções
responsáveis à época pelo serviço de extinção de incêndios nos Arsenais de
Marinha e Guerra, na Repartição de Obras Públicas e na Casa de Correção e, no
princípio, estava subordinada ao Ministério da Justiça (CBMDF, 2011a).
41
Conforme a Constituição da República Federativa do Brasil, de 1988, o
CBMDF é um dos órgãos que compõem a segurança pública, com atribuições
específicas:
Art. 144. A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, através dos seguintes órgãos:
I - polícia federal;
II - polícia rodoviária federal;
III - polícia ferroviária federal;
IV - polícias civis;
V - polícias militares e corpos de bombeiros militares.
§ 5º - [...] aos corpos de bombeiros militares, além das atribuições definidas em lei, incumbe a execução de atividades de defesa civil (BRASIL, 1988, grifo nosso)
As atribuições do CBMDF estão definidas na Lei Federal n.° 8.255, de
20 de novembro de 1991, Lei de Organização Básica (LOB) do CBMDF, alterada
pela Lei Federal n.° 12.086 de 6 de novembro de 2009, que enumera as
competências desta corporação: executar serviços de perícia; de prevenção e
combate a incêndios; de busca e salvamento; de atendimento pré-hospitalar e de
prestação de socorros nos casos de sinistros, inundações, desabamentos,
catástrofes, calamidades públicas e outros em que seja necessária a preservação da
incolumidade das pessoas e do patrimônio.
Para a execução de suas atribuições legais, de acordo com o artigo 4º,
da Lei n.º 8.255, de 20 de novembro de 1991, e com o Decreto n.º 31.817, de 21 de
junho de 2010, o CBMDF é composto por órgãos de direção, de apoio e de
execução.
2.9 Administração pública burocrática e gerencial
Pereira (2006) relata que a administração pública burocrática clássica,
descrita por Weber surgiu, no Brasil, em substituição à administração pública
patrimonialista.
O que na opinião do autor foi um grande avanço, visto que, se propôs a
exterminar a confusão existente entre o público e o privado, herança ainda das
42
monarquias absolutas onde o nepotismo, o empreguismo e porque não expor, a
corrupção era a norma.
Nasceu, portanto, da necessidade de se adotar um modelo superior à
administração patrimonialista existente. E segundo Pereira (2006), não resta dúvida
que desempenhou bem o seu papel, até o momento que o pequeno Estado Liberal
do século XIX cedeu lugar ao grande Estado Social e Econômico do século XX,
onde a gestão burocrática não garantia rapidez, nem tampouco qualidade ou custo
baixo para os serviços públicos.
Pereira (2006) afirma que a gestão burocrática é caracterizada pela
lentidão, pelo alto custo, pela auto-referência, com pouco ou nenhum foco voltado
para o atendimento às demandas dos cidadãos.
Em contrapartida, alega que enquanto o Estado pequeno, composto
por quatro ministérios e cuja única função era garantir os contratos e a propriedade,
a inflexibilidade do modelo burocrático de gestão não influiu, porém, com o passar
do tempo, a eficiência começou a ser requerida.
O Estado pequeno transformou-se no grande Estado, gerenciando a
educação, a saúde, a cultura, previdência e assistência social, até a regulação do
sistema econômico, neste momento o problema da eficiência começou a incomodar.
Costa (2010) afirma que uma série de autores tem questionado o
esgotamento do modelo de gestão pública burocrático, diante das rápidas mudanças
nos âmbitos tecnológico, político, econômico, social e tributário, levando à
incapacidade das instituições governamentais em atender de forma satisfatória às
demandas crescentes da sociedade.
Pereira (2006) complementa afirmando que as ideias de
descentralização e de flexibilização administrativa começaram a ganhar espaço em
todos os governos a partir da década de 80, onde a grande revolução da
administração pública começou a ser delineada.
A partir de então a administração pública foi ganhando novos contornos
como:
43
Descentralização administrativa;
Organizações com poucos níveis hierárquicos;
Administração voltada para o atendimento ao cidadão ao invés de auto-
referida.
Esta mudança, porém, de acordo com Pereira (2006), não pode ocorrer
da noite para o dia. A administração pública gerencial deve ser construída sobre a
administração pública burocrática. Trata-se de aproveitar o que ela tem de positivo e
descartar gradativamente aquilo que já não serve.
As instituições públicas, conforme Pereira (2006) devem ser flexíveis o
suficiente para não impedir a recompensa do mérito pessoal, desvinculado do tempo
de serviço, e não aumentar as limitações impostas à iniciativa e à criatividade do
gestor público para administrar seus recursos humanos e materiais.
Matias-Pereira (2010) define este fenômeno como sendo a chegada do
novo modelo de gestão, sem que o antigo tenha terminado.
O autor afirma que o surgimento de um modelo com postura flexível,
descentralizado, desconcentrado, democrático, transparente, participativo e
interativo com a sociedade, em contraponto com o modelo tradicional, centralizador,
burocrático, interventor, está gerando conflitos.
E completa dizendo que o atual gestor público deve lançar mão do
modelo gerencial e priorizar o atendimento às necessidades do cidadão,
considerando a avaliação de desempenho, pois, ao gerar incentivos à eficiência, o
resultado precisa, necessariamente, ser aferido.
Aferição esta que deve, por sua vez, servir de norteamento às decisões
político-administrativas e à criação de alternativas adequadas para o agora ―cidadão-
consumidor‖.
O gestor público, por ocasião da elaboração de um programa dirigido
ao atendimento das necessidades do cidadão, frisa Matias-Pereira (2010), deve
adotar os seguintes passos:
44
Definir a missão, a razão de ser do órgão, conforme previsto em lei;
Estabelecer metas originadas no que determina a missão;
Delinear objetivos que orientem as ações dos administradores dos
níveis intermediários, até o usuário do serviço;
Aferir a produção, por meio de indicadores simples, claros e facilmente
mensuráveis, a fim de proporcionar o devido controle do curso até o
alcance dos objetivos;
Aferir os resultados, comparando-o com as metas, visando verificar a
eficácia das ações.
Administração Pública Burocrática Administração Pública Gerencial
Obedece às regras e procedimentos Melhora continuamente os processos
Concentra-se no processo Orienta-se para resultados
É auto-referente Foca o cidadão
Controle dos procedimentos Estabelece indicadores de desempenho
Cargos definidos de modo rígido e fragmentado
É multifuncional e flexibiliza as relações de trabalho
Figura 1 – Comparativo da gestão pública burocrática x gerencial. Fonte: Santos (2011) modificado.
Costa (2010), afirma que a incapacidade do modelo burocrático de
atender às demandas dos diversos segmentos da sociedade tem levado
administradores públicos a buscar formas de gerenciamento mais flexíveis e
dinâmicas.
Aponta também que novas ferramentas de gestão, de aplicação
consagrada na iniciativa privada, vêm sendo experimentadas e adaptadas às
especificidades do setor público.
2.9.1 O Princípio da Eficiência
Segundo Maximiano (2004), existem organizações que por
conseguirem ser ao mesmo tempo extremamente ineficientes e ineficazes, acabam
ao invés de proporcionar soluções, gerando problemas e aborrecimentos.
45
Afirma que isto vai depender somente de como a organização é
administrada, visto que ela adquire e processa recursos originariamente para
solucionar problemas e suprir necessidades de seus usuários e dos indivíduos que a
criaram.
O autor afirma que quando resolvem problemas ao invés de criar, as
organizações são ditas eficientes e passam a compor um ciclo virtuoso, no qual
todos têm suas necessidades supridas: usuários, profissionais e a sociedade em
geral.
Finaliza, relatando que os termos empregados para qualificar
organizações que apresentam desempenhos condizentes com as expectativas dos
usuários e daqueles que participam do processamento dos recursos são: eficiência e
eficácia.
Oliveira (2002) afirma que a eficiência está atrelada a fazer as coisas
bem, resolver problemas, salvaguardando recursos, cumprindo seu dever e
reduzindo custos.
E continua explicando que a eficácia é associada a fazer as coisas
certas, por meio de alternativas criativas, que maximizam o emprego dos recursos
na obtenção de resultados, aumentando o lucro.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ausência de desperdícios Capacidade de realizar resultados
Uso econômico de recursos Grau de realização de objetivos
Menor quantidade de recursos para produzir
mais resultados
Capacidade de resolver problemas
Figura 2 - Eficiência e eficácia
Fonte: Maximiano (2004, p. 32).
Maxiamiano (2004), afirma que é assegurar a eficiência e a eficácia
das organizações, o papel da administração.
E completa dizendo que quando isto não ocorre, é um forte indicativo
de que os gestores estão falhando e, suas ações, por sua vez, necessitam de
revisão.
46
Madeira (2008) afirma que o último princípio constitucional explícito é o
constante no caput do artigo 37 da Constituição Federal, o da eficiência.
Relata que este princípio deve orientar toda a administração pública,
devendo esta ser eficiente, por ocasião da prática dos seus atos, não sendo
admitido que o administrado seja punido pela inoperância injustificada do órgão
administrativo.
Afirma também que a Administração Pública deve buscar os melhores
resultados sem desperdícios, tornando a execução de suas atribuições a melhor
possível, a custos menores.
Expõe também que, em matéria de direito, é este princípio que
determina que a Administração Pública tem a obrigação, como sempre teve, de
otimizar os recursos de pessoal e material de que dispõe, em razão da carência de
recursos públicos, para aplicá-los em favor do atendimento às várias finalidades de
interesse público.
Em outras palavras, os órgãos públicos são obrigados a fornecer
serviços adequados, eficientes e seguros.
Finaliza dizendo que incorporar a dimensão da eficiência na
Administração Pública está intimamente ligado à capacidade de gerar mais
benefícios, na forma de prestação de serviços à sociedade, com os recursos
disponíveis, em respeito ao cidadão contribuinte.
2.9.2 A eficiência dos serviços de segurança pública no Distrito Federal é
questionada
Ainda no contexto da eficiência dos serviços públicos, segundo Pereira
Filho (2009), o Fundo Constitucional do Distrito Federal (FCDF) foi criado para
manter integralmente o setor de segurança pública do Distrito Federal, no qual o
CBMDF encontra-se inserido por disposição constitucional.
Pereira Filho (2009) mostra que em razão da criação e manutenção do
FCDF, ocorrem distorções em termos de equidade fiscal e eficiência econômica,
47
visto que este fundo possui características que recorrentemente viabilizam a
ocorrência destes tipos de distorções, pois se trata de uma transferência de recursos
condicionada e sem contrapartida por parte do Governo do Distrito Federal (GDF).
E continua explicando que tais características do fundo redundam no
incentivo à oferta excessiva e alta relação custo-benefício nos bens vinculados, no
caso em questão, a prestação de serviços de segurança pública, o que prejudicaria
a sua eficiência relativa.
Pereira Filho (2009) ressalta a relevância do FCDF, expondo o
comparativo entre o montante de recursos destinados ao Programa Nacional de
Segurança Pública com Cidadania (PRONASCI) do governo federal, com dispêndios
previstos até o final de 2012, para todo o território nacional de R$ 6,7 bilhões de
reais, enquanto que só no ano de 2008 a União destinou exclusivamente para o
FCDF R$ 6,6 bilhões de reais, sendo que R$ 3,5 bilhões somente para o setor de
segurança pública (inclusive servidores inativos).
Isto posto, Pereira Filho (2009) demonstra que o FCDF é um
mecanismo de transferência de recursos intergovernamental mal desenhado,
ineficiente para o fim que se propõe (prover serviços de segurança pública do DF),
indutor de incentivos econômicos nocivos (política de pessoal irreal e fiscalmente
insustentável) e concentrador, segundo critérios federativos. Exacerbando
desequilíbrios horizontais já presentes na realidade brasileira (distorções em termos
de equidade fiscal).
Em contrapartida, aponta o Estado de São Paulo, considerando índices
de custo-eficiência (estaduais de eficiência e custo) no setor segurança pública, no
período compreendido entre 2001 e 2006, como sendo o mais eficiente, por sua vez,
o Distrito Federal ocupa a vigésima sétima posição, ou seja, a última deste mesmo
rol.
Para se ter uma idéia, o Estado de Minas Gerais apresentou no mesmo
período uma classificação muito melhor que a do DF, décima segunda.
No que se refere aos índices de desperdício, Pereira Filho (2009)
afirma que o Distrito Federal também se destaca, infelizmente, mais uma vez, de
48
modo negativo, figurando como o campeão de desperdícios de recursos públicos por
ineficiência, em virtude das particularidades de organização, manutenção e
funcionamento de seu sistema de segurança pública.
Diante de toda esta argumentação, surge o questionamento sobre
quem está sendo beneficiado pelos serviços de segurança pública no Distrito
Federal? A população? Os profissionais que atuam na área?
2.9.3 Os Princípios da Supremacia do Interesse Público e da
Indisponibilidade, pela administração pública, dos interesses públicos
É fácil saber quem deveria ter seus interesses atendidos pela
prestação dos serviços públicos, não só de segurança, no Distrito Federal, trata-se
de sua população.
Sobre interesse público, Madeira (2008) fala sobre o Princípio da
Supremacia do Interesse Público, sobre o privado e o Princípio da Indisponibilidade,
pela Administração Pública, dos interesses públicos, enfatiza que o primeiro está
atrelado à prevalência do interesse da coletividade sobre o do particular, tendo o
Estado como garantidor da ordem social estável, em que todos e cada um possam
sentir-se garantidos e resguardados em seus direitos.
Já o segundo, parte do pressuposto que a Administração Pública
possui poderes-deveres, ou seja, lhe são outorgados poderes como meios para o
alcance de uma finalidade previamente estabelecida, que é a defesa do interesse
público, da coletividade como um todo, e não da entidade governamental em si
mesma considerada.
2.10 Modelo de excelência da gestão (MEG) da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ) e a sua aplicação em órgão de segurança pública.
Serviços públicos de qualidade, verdadeiramente, são foco dos
interesses da sociedade.
Sobre isto, a PMESP (2010), afirma que o desenvolvimento da
sociedade brasileira, sob qualquer ponto de vista, econômico, social, político,
49
ambiental e tecnológico, está diretamente ligado à capacidade de gestão de nossas
organizações, sejam elas grandes ou pequenas, públicas ou privadas.
Frisa que deve ser uma das missões do gestor público atuar na busca
da melhoria significativa da qualidade da gestão dessas organizações, porque de
seu cumprimento não resultarão apenas serviços melhores públicos, mas a melhoria
da qualidade de vida do povo brasileiro.
Com o objetivo de atender às demandas de todos os stakeholders (ou
partes interessadas), e alcançar metas e resultados estratégicos, a PMESP tem
consolidado um modelo de gestão na área de segurança pública internalizando os
princípios norteadores da Administração Pública.
Afirma que no exercício das funções policiais militares essa
internalização é traduzida pelo profissionalismo e observância irrestrita aos
princípios da Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência.
Ressalta que toda a gestão da Instituição tem como parâmetro a
observância dos fundamentos da excelência, ou seja: Pensamento Sistêmico,
Aprendizado Organizacional, Cultura de Inovação, Liderança e Constância de
Propósitos, Orientação por Processos e Informações, Visão de Futuro, Geração de
Valor, Valorização das Pessoas, Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado,
Desenvolvimento de Parcerias e Responsabilidade Social.
Para internalizar esses fundamentos a PMESP adota o Modelo de
Excelência da Gestão® (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Este Modelo entre outras coisas possui critérios de avaliação do
desempenho e diagnóstico organizacional próprios e os adapta à realidade das mais
diversas instituições por meio da adoção de adendos interpretativos.
Os adendos interpretativos foram instituídos para compatibilizar o MEG
ao sistema de gestão da Instituição e fomentar a compreensão dos fundamentos de
excelência para que os gestores possam aperfeiçoar continuamente as suas
práticas.
50
O modelo estabelece padrões desejáveis de desempenho e
recomenda que por meio de avaliações e premiações periódicas, sejam
comprovadas e laureadas as aderências das práticas de gestão das organizações,
aos critérios de excelência estabelecidos.
A adoção do MEG, segundo a PMESP (2010) tem garantido àquela
instituição o alinhamento ao ambiente altamente competitivo que se apresenta,
buscando incessantemente seu aperfeiçoamento, inovando e se adaptando a este
ambiente turbulento, adotando a administração gerencial por resultados, traduzindo
sua ação diária em eficiência, eficácia e efetividade.
Afirma ainda que a evolução daquela organização centenária rumo à
consolidação de um Sistema de Gestão, contou com a observância sábia, prudência
estratégica e a segurança para se desenvolver e alcançar novos níveis de
excelência, sem que houvesse solução de continuidade na prestação de serviços à
comunidade que usufrui de seus serviços.
O Modelo também proporcionou àquela organização o estabelecimento
de maneira clara, do Pensamento Sistêmico em sua gestão, ao permitir que os
princípios da eficácia, eficiência e efetividade se consolidassem a partir de
processos e padrões definidos e consubstanciados sob a visão mais moderna da
administração gerencial.
Nesse contexto, a PMMG (2010), também tem buscado aplicar os
princípios da eficiência e da efetividade, com a reconfiguração dos processos de
administração, a reformulação da gestão interna e das ações gerenciais na
produção dos serviços operacionais e realização de políticas pública de segurança.
A PMMG (2010) ao considerar que a reforma gerencial do Estado, com
a transição do modelo burocrático para o gerencial, tem como base o planejamento
de longo e médio prazo, a otimização do orçamento, a gestão com sistematização
de métodos e técnicas de monitoramento e avaliação de resultados, buscou se
adequar a este ambiente, em aderência às mudanças sociais.
51
A instituição adotou o Sistema de Gestão Estratégica para Resultados,
também nos moldes do Modelo de Gestão da Excelência da FNQ, que configura a
modernização da administração dos recursos, dos processos e dos serviços.
Este sistema é estabelecido organizacionalmente de forma intersetorial
e formato externo voltado aos destinatários das políticas públicas de segurança,
focadas no cidadão e na satisfação com a qualidade do serviço prestado, tudo em
consonância com as prerrogativas do padrão de gestão pública gerencial, em
detrimento do burocrático.
O Sistema de Gestão Estratégica para Resultados da Polícia Militar de
Minas Gerais é decorrente da necessidade de adequações estruturais em função
das influências do ambiente, bem como de pressões sociais e partes interessadas,
exigindo que o órgão policial, além de realizar processos eficientes, obtenha
resultados com impactos efetivos sobre o fenômeno da segurança.
A PMMG (2010) completa, afirmando que se soma ao sistema
gerencial o estabelecimento de um novo modelo de planejamento do
desenvolvimento institucional, com o emprego do monitoramento por meio de
indicadores estratégicos.
Ainda, define uma robusta sistemática de monitoramento e
acompanhamento dos resultados organizacionais, na perspectiva de garantir
ambientes seguros e cidadãos satisfeitos com os serviços, tudo coadunando com o
princípio constitucional da eficiência.
A PMMG (2010), também salienta que um ponto fundamental para o
sucesso do sistema de gestão é a participação.
Que por sua vez assume a significação interna, de que cada policial
deve ser um colaborador, contribuindo para o alcance dos objetivos institucionais e,
externamente, aplicando a mesma metodologia participativa com a comunidade,
estimulando a solução de problemas diagnosticados no âmbito local.
Para que o sistema de gestão seja implementado, as pessoas que
compõem a Instituição devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um
ambiente propício à consolidação da cultura de produtividade e excelência.
52
Essas pessoas têm o papel de executar e gerenciar adequadamente os
processos, com vistas à produção de segurança pública, tendo como destinatário a
população.
O resultado final deste processo, certamente consistirá no efetivo
cumprimento da missão e no alcance da visão, daquela organização.
2.11 Benchmarking
Ao tomar conhecimento de práticas inovadoras como as que estão
sendo empregadas pelas Polícias Militares dos Estados de São Paulo e Minas
Gerais, é oportuno falar sobre o conceito de benchmarking.
Araújo (2006) conceitua benchmarking como sendo um aprendizado
especial que apresenta as melhores práticas de organizações consideradas
referências no setor ou seguimento em que atuam para que estas sejam adaptadas
e até melhoradas visando à aplicação em outras organizações.
O autor afirma que a adoção desta ferramenta proporciona o
estabelecimento de prioridades e alvos de melhoria.
Maximiano (2004) afirma que o emprego desta técnica viabiliza a
identificação e o ganho de vantagens competitivas.
2.12 Organização e métodos (O&M)
As práticas de gestão até agora demonstradas, encontram apoio nas
práticas estudadas pela função da administração chamada de Organização e
Métodos (O&M).
Cury (2007) explica que Organização e Métodos (O&M), além de ser
uma das funções especializadas da administração, é uma das principais
responsáveis pela modelagem de uma organização, envolvendo a
institucionalização de uma infra-estrutura adequada aos objetivos do órgão (= O) e a
definição ou adequação dos métodos e processos de trabalho, indispensáveis ao
estabelecimento organizacional (= M).
53
E continua explicando que a função de O&M tem como objetivo
finalístico a manipulação da organização como um sistema social, aberto, em
perfeita sintonia com as necessidades dos ambientes, tanto externo, quanto interno.
Vale ressaltar que para a função de O&M possa atingir seus objetivos é
primordial a sua institucionalização na organização o que facilita o alcance da efetiva
atuação desta função, nos três cenários que abrange: o institucional, o dos
processos organizacionais e dos processos e métodos de trabalho, partindo do
ápice, para a base da organização.
Onde a Análise Administrativa se destaca como metodologia de
trabalho, ao lado dos três cenários e de seus principais indicadores.
Figura 3 - A função de O&M e seus cenários de atuação nas organizações. Fonte: Cury (2007, p.124).
Cury (2007) afirma que, caso seja compreendida pela alta direção da
organização, a função de O&M, assume grande responsabilidade quanto à
efetividade da organização.
54
Isto posto, é deste posicionamento político da alta direção que
dependerá o funcionamento do órgão de O&M e seus respectivos resultados.
Cury (2007) relata que, historicamente, grande parte das organizações
brasileiras, sejam públicas ou privadas não possuem esta visão da função de O&M,
por conta disso não atribuem a ela uma estrutura compatível, nem tão pouco
recursos adequados, isto quando se conta com um órgão na instituição, o que
explica os decadentes aspectos administrativos e de apoio a seus órgão técnicos.
Cabe aos gestores estratégicos a quebra deste paradigma. Extirpar
este pensamento tradicional ainda encontradiço das organizações.
Lerner (1992) afirma que não são poucas as barreiras estruturais e
humanas que se antepõem às atividades de O&M nas organizações.
Em várias destas organizações, ressalta que é comum o emprego de
termos como: aumento de qualidade, eficiência e produtividade, inclusive com fortes
campanhas atreladas, porém, nem sempre com o sucesso esperado.
Isto porque, segundo Lerner (1992), embora muitos gestores sejam
bem sucedidos em outras atividades, não conseguem a mesma performance ao
defrontar-se com certos problemas típicos de Organização, Sistemas e Métodos.
Evidenciando que estes gestores carecem de assessoramento em
relação ao assunto, para que o desempenho das instituições que dirigem não seja
comprometido.
Lerner (1992) afirma que a atividade de O&M jamais deixou de ser
importante e necessária, porém, agora as mais recentes demandas apontam que
esta função precisa ser praticada por todos os profissionais da organização.
O autor finaliza dizendo que o grande desafio sempre será suplantar os
obstáculos das velhas teorias, hábitos e costumes, infelizmente enraizados e
supridos pelo individualismo, pela vaidade e orgulho de indivíduos que de forma
alguma, admitem abrir mão do poder e muito menos modificar algo atual, se
proposto por companheiros que mesmo, despretensiosamente, confrontem com
suas ideias.
55
2.13 Processo decisório
A função de O&M, por meio de suas ferramentas, auxilia na produção
de conhecimentos que ajudam a balizar o processo decisório dos gestores na
condução de suas organizações.
Isto posto, Maximiano (2004) afirma que ao estudar o processo de
tomar decisões ocorre o fomento da compreensão do trabalho gerencial e o
desenvolvimento de habilidades de administrador.
Neste contexto, ainda estabelece que decisões são tomadas para
resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Trata-se de uma escolha entre
alternativas ou possibilidades.
Define também que o processo de tomar decisões é a sequencia de
etapas que se iniciam com a identificação da situação problema e segue até a
escolha e colocação em prática de uma ação ou solução.
Uma decisão colocada em prática cria uma nova realidade, que pode
acarretar na necessidade de que outras decisões ou processos de resolução de
problemas sejam adotados.
Cury (2007) afirma que entre as funções relevantes da administração, a
decisão talvez seja a mais importante delas.
2.14 Atitudes proativas e reativas
No que se refere à função planejamento, as atitudes dos gestores
fazem toda a diferença no sucesso de sua aplicação.
Maximiano (2004) relata que as forças que desejam e preservam a
estabilidade, a manutenção do status quo são representadas pelas atitudes reativas.
O autor afirma que é a postura comum dos gestores que processam
negativamente as entradas (inputs) originárias do ambiente externo ou de dentro da
própria organização, como informações, por exemplo.
56
Esta entrada não consegue influenciar em nada a forma como a
organização trata os seus recursos ou como que ela se relaciona com o ambiente.
Completa citando os exemplos de forças poderosas que oferecem
grande resistência às mudanças:
Comodidade da situação presente;
Tradição e força dos hábitos;
Pensamento conservador;
Sistemas de controle; e
Procedimentos padronizados.
Em contrapartida, Maximiano (2004) argumenta que, as forças que
desejam e impulsionam as transformações na organização são as que representam
as atitudes proativas.
É a atitude dos gestores que processam positivamente as entradas
(inputs) originárias do ambiente e do interior da organização.
O emprego proativo destes inputs, acarretam em mudanças que
viabilizam a organização adaptar dinamicamente seus sistemas internos e suas
interações com o ambiente.
Maximiano (2004) finaliza dizendo que quanto mais rapidamente a
organização antecipa-se ao futuro e efetua as mudanças necessárias, mais proativa
é a atitude. Ao passo que quanto mais é retardada a reação mais reativa torna-se a
gestão.
2.15 Problemas administrativos
O excesso de posturas tanto proativas, quanto reativas, por parte dos
gestores, acarreta em desequilíbrios nas instituições que consequentemente
interferem nos resultados processados por elas.
57
A respeito desta interferência, Meirelles (2000), afirma que um
problema, no âmbito de uma organização, pode ser tanto um resultado indesejado
como um desafio a suplantar.
E completa explicando que, como resultado indesejado pode-se ter, por
exemplo, a desobediência ao Princípio Constitucional da Eficiência em uma
organização pública, visto que, redunda na oferta de um serviço com menos valor
agregado do que deveria, possuir.
Como desafio geralmente tem-se algo que não é um resultado
indesejado, mas é algo que se deseja e não se tem.
Considerando que administrar é congregar recursos e por meio da
obediência a um planejamento, obter resultados esperados, um problema
administrativo é o não alcance deste resultado.
D’Ascenção (2001) afirma que problema é o resultado indesejável de
um processo.
Macêdo (2010) complementa que estes problemas podem, inclusive,
ser crônicos.
2.16 Sistemas, subsistemas e visão sistêmica
Vários autores afirmam que os gestores contemporâneos para obterem
sucesso frente aos desafios corporativos que se apresentam, devem adotar um
enfoque sistêmico em suas organizações.
Maximiano (2004) afirma que a essência do enfoque sistêmico é a ideia
de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos.
Oliveira (2002) define sistema como sendo o conjunto de partes que
interagem com interdependência, que constituem um todo único, possuindo objetivo
específico e efetuam determinada função.
Os sistemas, portanto, são compostos por:
58
Objetivos: referentes tanto aos dos usuários do sistema quanto ao do
próprio sistema. É a própria razão de existir, se trata da finalidade para
qual o sistema foi criado;
Entradas (inputs): são as forças que fornecem ao sistema os insumos,
o material, a informação para o processo ou operação, que redundará
nas saídas (outputs) do sistema que devem ser consonantes com os
objetivos;
Processo de transformação: função que viabiliza as transformação das
entradas em um produto, saída ou resultado. É a maneira como os
componentes interagem a fim de produzir as saídas desejadas.
Oliveira (2002) indica que o limite do sistema é onde se analisa a
influência que o sistema sofre ou provoca.
Ambiente, por sua vez, é o conjunto de fatores que não pertencem ao
sistema, mas:
Qualquer alteração no sistema pode influenciar mudanças nestes
fatores externos;
Qualquer alteração nos fatores externos podem redundar em
mudanças no sistema;
Subsistema, por sua vez, são as partes identificadas de forma
estruturada, que compõem sistema.
Maximiano (2004) afirma que qualquer entendimento sobre a ideia de
sistema compreende:
Um conjunto de entes denominados partes, elementos ou
componentes;
Alguma modalidade de relação ou interação das partes;
A distinção de uma nova entidade.
59
Cury (2007) ressalta que, ainda dentro desse enfoque, também deve
ser analisado o relacionamento entre os subsistemas internos da organização
buscando otimizar seu funcionamento harmônico.
Partindo da premissa de que qualquer projeção de mudanças em um
deles, o tecnológico, por exemplo, acarretará, necessariamente, em reflexos
imediatos nos demais, como o social e o gerencial, tornando indispensável a
interface que evitará a ocorrência de entropia.
Para um melhor entendimento, Cury (2007) resume os componentes
básicos desta perspectiva, dentro de uma conotação de desenvolvimento
organizacional.
O autor evidencia a organização como um sistema aberto, deixando
claro suas transações com o ambiente, importando os insumos, o processamento
desses pelos sistemas internos (social, gerencial e tecnológico), redundando nos
produtos (bens ou serviços), exportados para o ambiente.
Assim, Cury (2007) constata que, as transformações sociais tornam
compulsória à organização, como imperativo de sua efetividade, a evolução de seus
produtos, com reflexos diretos sobre a natureza de seus insumos.
As modificações nos insumos e produtos, obviamente, forçam uma
reorganização dos sistemas internos de processamento da organização, que são
interdependentes, objetivos alcançados somente com intervenções planejadas e
integradas. Esses sistemas são descritos, resumidamente, por Cury (2007), a seguir.
O subsistema tecnológico é caracterizado por enfocar a organização
pela sua tecnologia. Melhorando esse subsistema, evidentemente, é necessário
verificar seus reflexos nos outros dois, a fim de que a organização atinja maior
eficácia.
O subsistema social envolve duas ordens de grandeza: a primeira
relativa ao planejamento de recursos humanos para a organização (melhoria nas de
recrutamento e seleção); a segunda, treinamento (desenvolvimento para melhorar o
desempenho dos empregados).
60
O subsistema gerencial preocupa-se com os processos organizacionais
(estruturas, departamentalização, descentralização versus centralização e tópicos
afins) e empresariais (reengenharia, melhoria, aperfeiçoamento, redesenho etc).
2.17 Sistemas abertos e fechados
Ainda versando sobre sistemas, Araújo (2006) caracteriza as
organizações de sistemas abertos em contraposição às de sistemas fechados.
As de sistemas abertos são aquelas que demandam constantemente
de informações qualificadas da ambiência externa, não só em relação à natureza
deste meio, mas também quanto à quantidade e qualidade dos insumos
disponibilizados, mas também quanto à adequação dos produtos ou serviços ao
ambiente.
Araújo (2006) afirma que estas organizações estão sempre em busca
do retorno, do feedback para poder aferir seu desempenho, verificar se tem atendido
adequadamente às expectativas de seus usuários, funcionando sob supervisão do
ambiente onde atua.
Em contrapartida, relata que as organizações de sistema fechado,
focam em obedecer a regramentos internos rígidos em detrimento das demandas da
sua clientela, alheias às mudanças rápidas e contínuas que podem vir a ocasionar o
seu próprio desaparecimento, fruto de sua inadequação e inoperância diante delas.
Figura 4 - Componentes básicos da organização vista como sistema aberto. Fonte: Cury (2007, p.296).
61
2.18 Visão sistêmica aplicada a órgãos de segurança pública
Para Cury (2007), a chamada visão horizontal, ou visão sistêmica de
uma organização, a seu turno, retrata um novo enfoque, demandado pelo
dinamismo da sociedade atual, forçando as organizações a melhorar seu
desempenho, para atender a um mercado altamente competitivo e globalizado.
A visão sistêmica da PMMG (2010), que compreende a forma de
enxergar a organização como um sistema integrado, inclusive à sociedade, isto é,
contextualizar as partes da organização para entender o funcionamento do todo,
considerando que o papel das partes influencia na estrutura do todo, gerando com
isso, um pensamento sistêmico.
Pensamento sistêmico que consiste, portanto, no entendimento das
relações de interdependência entre os diversos componentes da organização, que
neste modelo abrange a relação entre o órgão policial e o ambiente externo,
conforme preceitos da Fundação Nacional de Qualidade.
Assim, o desempenho positivo ou negativo de um componente do
sistema pode afetar toda a organização.
A Figura 5 demonstra a configuração estrutural da PMMG, enquanto
sistema organizado, com a respectiva divisão setorial, demonstrando a disposição
de seus subsistemas, componentes e elementos de gestão.
62
Figura 5 - Estrutura da PMMG como Sistema.
Fonte: PMMG (2010, p. 17).
63
Já para a PMESP (2010), o pensamento sistêmico refere-se ao
entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de
uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
Esse conceito é colocado em prática ao se criar um ambiente propício
para a disseminação de conhecimentos e experiências que inclua as redes
informais.
O Pensamento Sistêmico, segundo a PMESP (2010), é mais facilmente
demonstrado e compreendido pelas pessoas de uma organização quando esta
adota um sistema de gestão e o dissemina de forma transparente, com
monitoramento por meio de auto-avaliações sucessivas.
A PMESP (2010) conclui que a abordagem sistêmica representa o
olhar do conjunto da organização e o entendimento de que qualquer impacto nas
partes gera alterações substanciais no todo, impactando sobremaneira seus
resultados. Assim sendo, ela representa a visão holística da administração.
2.19 Métodos de trabalho
D’Ascenção (2001) afirma que método de trabalho é o caminho, ou
forma pela qual uma ou mais operações de um processo devem ser executadas com
o fim de se alcançar o resultado esperado.
Todo processo administrativo deve ter um método que permita maior
rendimento, com menor esforço operacional, menores riscos, custos, gasto de
tempo e melhor qualidade.
São exemplos de métodos administrativos os fluxogramas, o quadro de
distribuição do trabalho, o lay out e a manualização.
2.19.1 Fluxogramas
Oliveira (2002) define fluxograma como sendo a representação gráfica
que apresenta a sequência de um trabalho analiticamente, caracterizando as
operações, os responsáveis e se for o caso, unidades organizacionais envolvidas.
64
O autor afirma que o seu emprego é universal, intenso e amplo, visto
que ele aponta como se faz o trabalho e investiga problemas, cuja solução interessa
ao exercício de uma administração racional.
Posteriormente, salienta que o fluxograma representa de forma
racional, lógica, clara e sintética, rotinas ou procedimentos que estejam envolvidos
documentos, informações emitidas, processadas e recebidas.
Além disso, o método de trabalho mostra a circulação de papéis e
formulários entre as diversas unidades da organização ou entre pessoas.
O fluxograma é empregado para pesquisar falhas na distribuição de
cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição
de responsabilidade e na otimização de outros processos administrativos.
A ferramenta aponta as tramitações ilógicas e a dispersão de recursos
materiais e humanos, constituindo, assim, o fundamento de todo trabalho
racionalizado, dividindo-o e dispondo-o no tempo e no espaço.
Araújo (2006) afirma que as modernas tecnologias de estudo e gestão
organizacional apontam a análise de processos como sendo a melhor alternativa
para se atingir uma melhor dinamicidade no cotidiano da organização.
Esta análise deve ocorrer no dia-a-dia, visando o melhor uso da
informação e sua constante revisão.
Conforme lista D’Ascenção (2001), por meio da elaboração de um
fluxograma com o auxílio de softwares específicos que também facilitam a análise
do fluxo do processo em estudo, podemos identificar os seguintes aspectos:
As operações realizadas;
Onde são realizadas;
Quem as executa;
Quais os locais de entrada e saída;
Qual o fluxo das informações;
65
Quais são os recursos empregados ao longo do processo;
Quais os custos;
Qual o volume de trabalho; e
Qual o tempo de execução.
Ballestero-Alvarez (2000) completa informando que a sua confecção
emprega símbolos padronizados, que permitem poucas variações.
Continua especificando que existem dois grandes tipos de fluxogramas,
aqueles que são mais adequados para descrever pequenas atividades e aqueles
mais complexos, que envolvem uma grande quantidade de ações, decisões, funções
e áreas.
Lerner (1992) entende que os fluxogramas não devem ser classificados
quanto ao grau de sigilo, visto que, registra-se o máximo proveito destes quando
amplamente divulgados, pois desta forma viabiliza-se a conscientização e o
doutrinamento de toda organização.
Além disso, afirma Lerner (1992), os fluxogramas proporcionam uma
melhor visualização dos acontecimentos, viabilizando a análise e conclusões mais
eficazes, em menor tempo.
Vale ressaltar que são consideradas pequenas atividades, aquelas
compostas por poucos passos e que requerem uma simbologia restrita, que na
maioria dos casos pode ser representada em sequência, com até trinta passos e que
não envolva mais do que três áreas.
Em contrapartida, atividades complexas, são aquelas que possuem
mais de trinta passos e envolvem mais do que três áreas da organização.
Para pequenas atividades, o fluxograma mais adequado é o vertical e
para atividades mais complexas, o fluxograma mais indicado é o horizontal ou
qualquer de suas variações.
66
Figura 6 – Formulário de fluxograma vertical. Fonte: Cury (2007, p. 361).
67
2.19.2 Quadro de distribuição de trabalho (QDT)
Oliveira (2002) afirma que encontra-se restrita à organização a análise
da repartição das tarefas, possuindo o seu executor autoridade e responsabilidade
para executá-la dentro dos padrões previamente estabelecidos.
A estrutura formal de uma organização abrange as unidades
organizacionais e seus relacionamentos, as pessoas que executam as atividades e o
trabalho a ser executado, que passa por um processo de divisão que redunda na
especialização das atividades e das pessoas.
A realização do estudo da distribuição do trabalho visa responder as
seguintes perguntas:
Como distribuir, de modo balanceado, as tarefas a serem realizadas
pela organização?
Como avaliar a distribuição da carga laboral?
O Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT), trata-se de um
instrumento de estudo que viabiliza:
A visão geral de todas as tarefas desempenhadas pela unidade
organizacional;
A comparação entre as tarefas executadas por diferentes profissionais;
A comparação da duração das tarefas;
Aferir se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos
profissionais;
Aferir o grau de especialização demandado;
Verificar a ocorrência de tarefas dispersas ou desconexas entre vários
executores;
Estabelecer critérios de distribuição do trabalho;
68
Estabelecer a situação ideal, equalizando a distribuição das tarefas.
Lerner (1992) afirma que compete à organização sistemas e métodos,
analisar, coordenar e assessorar qualquer órgão no que se refere às demandas de
aumento de efetivo.
Cury (2007) afirma que o estudo da distribuição do trabalho possibilita:
Diagnosticar eventuais tempos mortos;
Indicar as tarefas de maior relevância ou que demandem maior tempo
de manipulação;
Controlar a relação entre treinamento dos profissionais e as tarefas e
serem desempenhadas.
Ballestero-Alvarez (2000) indica que os objetivos do QDT são os
seguintes:
Definir quem faz o que;
Estabelecer o fluxo normal da atividade principal;
Avaliar a fluência do processo produtivo;
Verificar sobrecarga ou ociosidade de trabalho;
Analisar a compatibilidade entre cargos e funções;
Verificar a equivalência entre a formação do pessoal com a tarefa a ser
executada.
Em seguida, define QDT como sendo o instrumento que descreve as
tarefas desenvolvidas dentro de uma área, especificando o tempo demandado entre
os executores na atividade em análise.
69
Figura 7 - Relatório de consolidação de atividades Fonte: Ballestero-Alvarez (2000 p. 144).
70
Figura 8 - Quadro distributivo do trabalho Fonte: Ballestero-Alvarez (2000 p. 145).
2.19.3 Lay out ou leiaute
Ballestero-Alvarez (2000) relata que lay out ou leiaute, foca a
disposição e a localização em uma planta de todas as variáveis que são objeto de
manipulação em qualquer empresa. Alguns princípios básicos são os seguintes:
Emprego dos recursos humanos sem ocorrência de ociosidade nem
sobrecarga;
Respeito às normas técnicas para a disposição e operação de
máquinas e equipamentos;
71
Viabilização de fluxo otimizado, com o mínimo de cruzamentos e
retrocessos;
Redução do tempo de percurso, empregando as mínimas distâncias
possíveis;
Áreas mais adequadas para favorecer a produtividade;
Previsão de crescimento, requerendo flexibilidade em relação a
arranjos econômicos e viáveis;
Respeito às normas de segurança vigentes para pessoas, máquinas e
equipamentos.
Cury (2007) cita os seguintes objetivos de um projeto de lay out:
Diminuir a movimentação de pessoas, materiais, produtos e
documentos no interior da organização;
Racionalizar os fluxos de produção ou de tramitação de processos;
Otimizar as condições de trabalho dos profissionais na organização;
Aproveitar da melhor forma o espaço útil disponível.
Araújo (2006) afirma que o estudo de lay out não deve contemplar
somente o aspecto visual e o conforto, mas também o fluxo existente entre pessoas
e papéis.
Completa dizendo que os arranjos físicos devem sempre ser
estabelecidos por meio de um estudo planejado efetuando a distribuição de móveis,
equipamentos e pessoas pelo espaço disponível, da forma mais racional possível.
Oliveira (2002) relata que as organizações que apresentam os
seguintes óbices, são as que costumam adotar um estudo de arranjo físico:
Excessiva demora no desenvolvimento dos trabalhos;
Frequente concentração de pessoas e papéis;
72
Inadequado fluxo de trabalho;
Planejamento espacial inadequado, proporcionando
descontentamentos e baixa produtividade;
Necessidade de locomoção de pessoas por grandes distâncias, no
interior da organização.
Figura 9 - Lay out de escritório.
Fonte: Cury (2007 p. 401).
2.19.4 Manualização
D’Ascenção (2001) define manual como sendo o conjunto ou coleção
de normas, diretrizes, políticas, objetivos, instruções e orientações que indicam para
todos os profissionais da organização o que deve ser feito, como, onde, quem,
quando deve fazer e por que é feito.
Cury (2007) argumenta que os manuais são instrumentos de gerência
de relativa duração, porém, não devem se tornar eternos, e sim ser encarados com
um instrumento executivo-normativo cuja utilidade organizacional é proporcional ao
seu nível de flexibilidade e rapidez em se adaptar às mudanças processadas;
73
O objetivo dos manuais, afirma Cury (2007), é uniformizar
procedimentos que devem ser observados por todos os profissionais da
organização.
Quando elaborados com base na cultura organizacional serve de
instrumento de racionalização de métodos, favorecendo a comunicação e o
aperfeiçoamento da integração dos diversos subsistemas organizacionais.
Araújo (2006) relata que os manuais têm como escopo orientar como
fazer, ou seja, ensinar a realizar o trabalho.
O autor finaliza dizendo que o foco da manualização é facilitar a
reunião de informações de modo sistematizado, criteriosa e especializada, atuando
como instrumento facilitador do bom e adequado funcionamento da organização.
2.20 O processo de análise administrativa
O processo de Análise Administrativa é exaustivamente abordado por
Cury (2007), porém, alguns passos, etapas e fases da ferramenta de gestão,
também são abordado por outros autores como Lerner (1992), Ballestero-Alvarez
(2000), D’Ascenção (2001), Oliveira (2002) e Araújo (2006) como veremos a seguir.
2.20.1 Conceito
Segundo Cury (2007), a análise administrativa, além de ser um
processo e trabalho que objetiva efetuar diagnósticos das causas e estudar soluções
integradas para os problemas administrativos, trata-se de uma metodologia de
mudança organizacional que possui a responsabilidade básica de planejar esta,
aperfeiçoando:
O clima organizacional;
A estrutura organizacional;
Os processos de trabalho; e
Os métodos de trabalho.
74
Seus pontos fundamentais, dentro de um enfoque comportamental
ocorrem em dois momentos distintos, sendo eles:
*Diagnóstico situacional das causas que identifica os seguintes itens
que vigoram na organização:
- o clima organizacional;
- a estrutura organizacional;
- os processos de trabalho; e
- os métodos de trabalho.
Este diagnóstico dá por meio das fases de:
Levantamento dos dados, que abrange a realização dos procedimentos
de revisão de literatura, aplicação de questionários, entrevistas e
observação pessoal;
Crítica do levantamento que necessariamente, como condição
fundamental para o êxito do processo deve focar nesta fase a
organização como um sistema aberto, identificando os problemas
administrativos e elaborar os instrumentos executivos da realidade
encontrada.
Intervenção planejada, envolvendo:
O estudo das soluções dos problemas identificados por ocasião do
diagnóstico nas fases de planejamento da solução e crítica deste planejamento;
Planejamento das mudanças por meio das fases de implantação das
mudanças e de controle dos resultados.
Todos estes pontos fundamentais citados podem ser vistos
esquematicamente no quadro a seguir
75
Figura 10 - Pontos fundamentais de análise administrativa. Fonte: Cury (2007, p. 282) modificado.
Para maior eficácia, a Análise Administrativa deve ser realizada por
meio de uma metodologia que procure atingir as condições absolutamente
necessárias à sobrevivência de uma organização na sociedade coeva, de grandes,
rápidas e complexas mudanças em todos os setores, sendo estas as seguintes:
o constante aperfeiçoamento das práticas de trabalho; e
a renovação organizacional.
76
2.20.2 Condições ótimas para a realização da análise administrativa
Cury (2007) salienta que o apoio da administração estratégica com
ações que promovam:
O descortinamento de cenários;
A enunciação de visões;
A formulação de estratégias; e
A definição das diretrizes gerais do projeto de mudança.
Somado ao fato da equipe de trabalho responsável pelo processo ter
uma visão global da Instituição, aliado à predisposição de convergir os atendimentos
das necessidades institucionais e individuais, considerando a organização como um
sistema aberto, compatibilizando o ambiente externo com os subsistemas internos,
compõem os fundamentos para o êxito da intervenção.
Corroboram para o sucesso dos trabalhos o desenvolvimento por
profissionais que utilizem técnicas de pesquisa científica prática e possuam
pensamento criador que viabilizará:
a identificação dos problemas;
a determinação de suas causas; e
a criação de soluções.
2.20.3 Aplicação da análise administrativa
No que tange a aplicação da metodologia, Cury (2007) cita as
seguintes:
Aprovar estrutura organizacional de uma instituição;
Permitir uma reorganização estrutural-funcional;
Desenvolver equipes;
77
Identificar e planejar soluções para os problemas de conflitos
organizacionais;
Avaliar pesquisas de climas organizacionais;
Implantar novas técnicas gerenciais e operacionais;
Levantar necessidades de treinamento;
Contribuir na implantação de práticas administrativas aperfeiçoadas;
Melhorar os instrumentos de simplificação e/ou racionalização do
trabalho (lay outs, utilização de formulários etc);
Elaborar ou rever instrumentos normativos (manuais, normas,
instruções, rotinas etc);
Planejar e/ou rever quadros de pessoal;
Levantar dados para trabalhos de análise profissiográfica.
2.20.4 Dificuldades básicas a serem superadas
Para Cury (2007), o processo tem que ser iniciado com um
planejamento cuidadoso que contemple o envolvimento positivo do público interno
da organização por meio da:
Conscientização de aprender a ver os problemas por si mesmo;
Participação no diagnóstico dos problemas;
Co-responsabilidade na manipulação da solução final.
Almejando o alcance destes propósitos, segundo Cury (2007) é
necessário que seja elaborada uma estratégia balizada por uma sucessão de
atividades variáveis, tanto em conteúdo, quanto em amplitude, conforme a demanda
da natureza do projeto e sua própria evolução, senão vejamos:
78
Contatos iniciais entre a equipe responsável pelo processo com os
dirigentes da organização para a identificação preliminar da situação-
problema;
Contato da equipe responsável pelo processo com a força de trabalho
da organização expondo as razões da intervenção e os objetivos
visados por ela;
Estruturar o processo de intervenção-diagnóstico com ampla
participação da força de trabalho no andamento do projeto por meio de
reuniões, seminários de treinamento, entrevistas, questionários e
outros recursos similares;
Emissão de relatórios periódicos noticiando o andamento dos trabalhos
a fim de evitar prejuízo ao funcionamento normal dos diversos órgãos e
nem tão pouco constituir foco potencial de reações ao esforço de
mudança;
O projeto dever ser desenvolvido no menor espaço de tempo possível.
Por ocasião de grandes projetos a realização em fases facilitará a implantação das
mudanças necessárias.
2.20.5 Cultura da organização
Cury (2007) apregoa que mudanças somente serão permanentes,
profundas e bem sucedidas se atingirem a cultura da organização.
Para obter mudanças duradouras não se busca modificar as pessoas,
mas as restrições organizacionais que operam sobre elas.
Neste contexto, considera-se cultura como um conjunto de
pressupostos sociais como normas, valores, recompensas e poder.
79
2.20.5.1 Normas
De acordo com Cury (2007), uma organização saudável terá o maior
número possível de normas explícitas, em contrapartida, uma instituição ineficiente,
altamente burocrática, possui maior quantidade de normas implícitas.
Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, tanto
mais desenvolvida e eficaz será uma organização.
Neste contexto, Macêdo apud Benny e Nanus (2010), aborda quatro
conceitos organizacionais que co-existem numa relação eternamente conflituosa:
O de organização manifesta, que é aquela formalmente apresentada
no organograma, que geralmente mascara a realidade;
O de organização percebida, que é aquela que as pessoas visualizam
como sendo a realmente existente, corriqueiramente divergindo
drasticamente da organização manifesta;
O de organização existente, que é aquela revelada por uma
observação objetiva, por meio de uma análise estruturada;
O de organização requerida, que é como deveria ser, caso estivesse
de acordo com as necessidades da realidade onde está inserida.
A situação ideal, mas dificilmente atingida é aquela na qual a
organização manifesta, a percebida, a existente e a requerida possuem maior
convergência.
A cultura da organização em que esses quatro conceitos são
contraditórios, assim como a sua identidade é confusa e a integridade difícil de ser
obtida.
Ao fazer um diagnóstico organizacional, Cury (2007) afirma ser
importantíssimo identificar quais as normas que contribuem para a ocorrência esta
distorção. A função do diagnóstico é estudar e entender estas normas para modificá-
las.
80
Existem basicamente dois tipos de normas que as pessoas se
enquadram, as consideradas eficazes, que geralmente são as quais se conformam e
aquelas consideradas ineficazes, que por sua vez proporcionam pouca moral, ânimo
e integração, devendo estas serem modificadas.
2.20.5.2 Valores
Cury (2007) define valores, como o conjunto de tudo que os integrantes
da organização julgam positivo ou negativo, que constitui o sistema de valores da
organização.
Normas e valores interagem profundamente, existindo, por
conseguinte, uma interdependência entre ambos.
Os valores geralmente estão expressos nas normas. A sociedade em
que se insere a organização também os reflete.
2.20.5.3 Recompensas
Ainda segundo Cury (2007), de acordo com estudos das ciências do
comportamento, é comum o ser humano agir em função daquilo que recebe de
recompensa ou esforço.
É indispensável, portanto, ao longo do desenvolvimento do trabalho,
identificar se a empresa possui um sistema adequado de recompensas que viabilize
aos gerentes, não só laurear os empregados de diferenciado rendimento, mas que
também auxilie no processo de estímulo aos menos dedicados.
Trata-se de uma variável de fundamental relevância, visto que se a
instituição só possui normas punitivas, como geralmente acontece no serviço
público, dificilmente conseguirá motivar seus profissionais.
2.20.5.4 Poder
Informações de fundamental relevância de serem levantadas, afirma
Cury (2007), são:
81
Quem possui poder dentro da organização?
De que forma e qual o nível de distribuição desse poder?
Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade?
Quem determina as recompensas?
Quem decide as normas e onde estão na organização?
Consequentemente, o entendimento desses quatro pressupostos
psicossociológicos, intrínsecos à cultura de uma organização, é um dos alicerces
para o sucesso do processo de diagnóstico conduzido pelo responsável pela
aplicação da ferramenta.
Principalmente, nas intervenções em que se torna relevante o
entendimento de como a organização funciona do ponto de vista do comportamento
humano.
A fim de servir de guia prático, Cury (2007) apresenta um roteiro de
como se pode adotar um modelo para a efetivação de uma Análise Administrativa,
com enfoque comportamental, com relativa segurança, seja qual for o nível de
complexidade que a intervenção propuser.
2.20.6 Programa de trabalho para uma análise administrativa
Oliveira (2002) afirma que o conhecimento das principais fases a serem
seguidas da metodologia de levantamento, análise, desenvolvimento e implantação
de métodos administrativos é de suma importância para o adequado
desenvolvimento dos trabalhos de sistemas, organização e métodos.
Cury (2007) salienta que, uma vez decidida a realização de um
trabalho qualquer, envolvendo a Análise Administrativa, primeiramente a alta direção
da organização deverá dar ampla divulgação da intervenção a ser realizada, ou
delegar essa divulgação ao nível setorial.
82
Com este procedimento, serão expostas as razões da medida e
também os objetivos a serem alcançados, não deixando de evidenciar, as prováveis
melhorias que poderão advir para a organização e seus profissionais.
Em seguida, independentemente da natureza do trabalho a ser
executado, a Análise Administrativa poderá se pautar pela metodologia abaixo
descrita, devendo ser realizada por uma equipe especialmente constituída para esta
finalidade, com técnicos internos e/ou externos ou mista:
Fase I – Diagnose situacional das causas:
Levantamento;
Crítica do levantamento.
Fase II – Estudo da solução dos problemas
Planejamento da solução;
Crítica do planejamento.
Fase III – Implementação das mudanças
Implantação;
Controle de resultados.
Conforme Oliveira (2002) é necessário estabelecer estas fases, de tal
modo que, para cada uma delas, possam ser definidos claramente seus objetivos e
os resultados esperados, facilitando a execução e o controle de qualquer tipo de
projeto, mesmo aqueles mais complexos.
É importante também, estabelecer um anteprojeto de trabalho, com
indicação de responsáveis pelas tarefas, tempos previstos e datas esperadas para a
conclusão de cada passo, etapa e fase.
83
Figura 11– Cronograma. Fonte: Cury (2007, p. 308).
2.20.6.1 Levantamento
Conforme D’Ascenção (2001), a etapa de levantamento é uma fase
crítica da Análise Administrativa, visto que é por meio dela, com o emprego de
técnicas metodologicamente válidas, que a equipe de analistas fica conhecendo
toda a realidade do que acontece em relação ao órgão foco da intervenção,
podendo, por conseguinte, propor sua melhoria.
Ballestero-Alvarez (2000) completa informando que todos os passos do
levantamento estão direcionados para o fornecimento de todas as informações
necessárias para que o processo de Análise Administrativa possa ser desenvolvido
como base em dados reais e verdadeiros.
84
As técnicas de investigação possuem os seguintes propósitos:
Estabelecer claramente e caracterizar detalhadamente o problema que
está sendo estudado;
Fornecer dados e informações requeridas que viabilizem a definição
clara do problema em estudo;
Aferir se as declarações apresentadas pelo usuário condizem com a
realidade;
Fornecer detalhes a respeito da situação atual;
Identificar todos os atos e fatos organizacionais, estruturais, funcionais,
administrativos, operacionais, independentemente de qualquer
modalidade de pessoalidade;
Definir a real estrutura organizacional da instituição;
Estabelecer a interdependência e inter-relação entre partes, estruturas,
subestruturas da organização em estudo;
Detectar os recursos existentes atualmente na organização.
Cury (2007) afirma que a fase inicial será dividida em levantamento
propriamente dito e crítica do levantamento.
Assim, o levantamento compreende os quatro passos abaixo:
Revisão da literatura;
Questionário;
Entrevista;
Observação pessoal.
85
Trata-se de etapas inter-relacionadas, valendo ressaltar que, quanto
melhor efetivado um passo anterior, tanto mais facilidade o analista encontrará no
subsequente.
Segundo Cury (2007), a recíproca também é verdadeira, uma revisão
da literatura mal executada, por exemplo, acarretará em sérias dificuldades à
elaboração do questionário, obrigando a regressão ao passo anterior sob pena de
comprometer-se toda a fase.
É importante ressaltar que o início do projeto deve ocorrer após o
diagnóstico preliminar da situação-problema.
Araújo (2006) ressalta que o emprego de três destes instrumentos
(questionário, entrevista e observação pessoal) possibilita o cumprimento de uma
boa análise organizacional.
D’Ascenção (2001) corrobora ressaltando a ―atitude interrogativa‖ que a
equipe de levantamento deve possuir, conforme a Figura 12, abaixo:
ATITUDE INTERROGATIVA NO LEVANTAMENTO
Que é feito?
Como é feito?
Quando é feito?
Onde é feito?
Quem faz?
Para quem é feito?
Por que é feito?
Qual o volume de trabalho?
Qual o custo?
Figura 12 - Atitude interrogativa no levantamento. Fonte: D’Ascenção (2001, p.90).
Ressalta ainda que para obter habilidade, o saber fazer necessário,
para atingir ganho de produtividade no levantamento, efetuando-o no menor espaço
86
de tempo, com custos reduzidos, demandará experiência do profissional
responsável pela aplicação da ferramenta, que por sua vez só de adquire por meio
da prática frequente de vários levantamentos.
2.20.6.1.1 Revisão da literatura
D’Ascenção (2001) relata que este passo visa ampliar o conhecimento
da equipe de intervenção, em relação aos seguintes aspectos: histórico dos
problemas antecedentes, adoção de medidas para saná-los e óbices legais
relacionados.
Está atrelada, porém à existência de uma cultura da documentação na
organização.
Cury (2007) atesta que este passo abrange a identificação, coleta e
análise de todos os instrumentos escritos – internos ou externos à organização –
relacionados ao tema que está sendo desenvolvido, com ênfase na legislação, nos
instrumentos executivos (IEX) da instituição, como normas, instruções, rotinas,
estatuto social, organogramas, regulamentos, fluxogramas, relatórios e outros
documentos similares, assim como bibliografia específica.
Este passo proporciona à equipe responsável pelo projeto adquirir
maior conhecimento da organização e do tema a ser desenvolvido, o que se torna
indispensável para uma adequada manipulação das demais fases do levantamento,
ou seja, questionários, entrevistas e até a observação pessoal.
Segundo D’Ascenção (2001), apesar de permitir uma visão geral rápida
de toda a organização e fazer análises comparativas entre o que está documentado
e o que existe realmente, não se trata de uma técnica que possa ser utilizada
independentemente das outras.
2.20.6.1.2 Questionário
Oliveira (2002) salienta que o questionário geralmente é preenchido,
anteriormente, para que depois, as informações coletadas sejam complementadas
por meio da entrevista.
87
Cury (2007) afirma que questionário, é um instrumento de grande
utilidade nessa etapa. Apesar da complexidade de sua elaboração, o seu emprego é
adequado quando:
Há escassez de tempo para se entrevistar todas as pessoas cujas
informações desejamos obter ou quando o número dessas pessoas é
tão grande que as inviabilize; conforme Araújo (2006) somente se
aplica o questionário quando não há tempo hábil para realização da
entrevista;
As informações a serem coletadas possam ser trabalhadas para fins
estatísticos;
As pessoas que possuem informações relevantes para o trabalho e
demandaria serem entrevistadas estão situadas em locais muito
distantes;
O instrumento, porém, apresenta algumas limitações, sendo oportuno
listar as seguintes:
Indisponibilidade e indisposição dos indivíduos para o preenchimento,
não só pela dificuldade em seu manuseio, mas também, em virtude do
pouco tempo disponível para esse fim, o que é agravado pelo fato das
organizações, às vezes, abusarem de sua utilização;
Inibição do inquirido na elaboração de críticas e sugestões, pois,
conforme Araújo (2006), eles temem sua identificação, mesmo quando
lhe é garantido o anonimato;
Eventual inabilidade com as palavras do intérprete, levando-o a
responder o questionário de forma inadequada;
Os questionários são impessoais, impedindo a coleta daqueles dados
que surgem numa entrevista, seja a título de desabafo ou de
confidência do interlocutor.
88
Na elaboração do instrumento, segundo Cury (2007), deverá ser
observado:
Antes de remeter o questionário, deverá haver o apoio e a colaboração
efetiva dos chefes mais graduados dos profissionais que irão respondê-
lo;
Os questionários devem ser cuidadosamente planejados, atentado
sempre para que as perguntas sejam redigidas com a máxima clareza,
sem ambiguidade. Se o tema for complexo, inserir no instrumento uma
sucinta introdução, fazendo uma revisão da literatura relacionada, o
que se torna ainda mais relevante se não for viável realizar reuniões
preparatórias para explicar os objetivos do instrumento e seu
significado;
Os questionamentos, sempre que possível, devem ser elaboradas de
forma que as respostas possam ser simples e diretas, com ―sim‖ ou
―não‖ ou com o mínimo de redação;
As perguntas devem possibilitar a tabulação ou a análise das
respostas, permitindo conclusões objetivas sobre o trabalho em
processamento;
Quando o instrumento se destinar a um grupo numeroso e diversificado
de pessoas, é importante que o instrumento seja previamente testado,
com o intuito de eliminar qualquer ambiguidade de interpretação.
Deve envolver os seguintes tipos, segundo Cury (2007), de acordo com
o assunto a ser explorado:
Os que versarem sobre estratégia, ambiente, estrutura, níveis
gerenciais, áreas de eficácia e modelos de organização predominantes
para aplicação aos gestores dos níveis de chefes de departamento e
diretores;
89
Os que abordarem assuntos sobre ambiente, tecnologia, estrutura e
clima da organização, para aplicação a gestores de nível de órgãos de
apoio e operacionais;
Sobre clima da organização, deve ser aplicado a uma amostra
significativa dos profissionais;
Sobre métodos e processos de trabalho, para aplicação a uma amostra
significativa de supervisores e outros profissionais mais qualificados.
D’Ascenção (2001) relata que toda documentação produzida durante a
fase de planejamento, elaboração e aplicação dos questionários deverá ser
devidamente arquivada, no intuito de permitir posteriores consultas.
2.20.6.1.3 Entrevista
Oliveira (2002) afirma que é a técnica mais empregada pelos analistas
de organização, sistemas e métodos e é a mais recomendável para levantamento de
informações passíveis de reflexão.
É a maneira mais indicada para levantar aspectos de liderança, saber a
respeito das pessoas que se subordinam ao entrevistado e o que este pensa sobre a
empresa.
Porém, não deve deixar de ser um instrumento planejado, organizado,
dirigido, controlado e avaliado.
D’Ascenção (2001) relata a inexistência de um padrão de
procedimentos para a realização da técnica de entrevista, o que existe são alguns
procedimentos consagrados, comuns para quase todas as entrevistas e devem ser
levados em consideração.
A ausência de um padrão deve-se ao fato de que cada caso de
emprego da técnica apresenta particularidades e características próprias.
Como diferencial da aplicação da técnica, reside o característica de
viabilizar o contato direto do analista com a cultura da organização e de seus
90
membros, sentindo e percebendo as restrições, medos e reações de cada um e em
grupo.
Trata-se de uma ferramenta de trabalho que mexe com idiossincrasias
do ser humano, que consiste na maneira de ver, sentir e reagir peculiar de cada
indivíduo.
Ballestero-Alvarez (2000) afirma que cada pessoa é um universo
individual, único, que possui seus próprios pontos de referência, suas
características, sua personalidade e forma particular de expressar os fatos; o que
pode ser pouco para um, pode ser muito para outro, caracterizando também a
idiossincrasia do ser humano.
E completa citando os seguintes objetivos da aplicação da ferramenta:
Obtenção de informações e dados qualitativos e quantitativos;
Obtenção de respostas francas, verdadeiras e completas do
entrevistado com relação ao problema;
Cientificar o entrevistado sobre a grande relevância de sua participação
no processo de mudança em andamento;
Proporcionar a integração entre os componentes da equipe de
analistas e os profissionais do órgão sob intervenção;
Concomitantemente, perceber, sentir e conhecer in loco o ambiente de
trabalho sobre o qual serão desenvolvidos os trabalhos.
Cury (2007) salienta que é de fundamental importância para se extrair
informações que estão armazenadas na memória das pessoas.
Segundo Araújo (2006), a função precípua do entrevistador é: estimular
e provocar respostas.
E complementa afirmando que a entrevista tem também a função de,
quando bem aplicada, minimizar as resistências, envolvendo os entrevistados,
proporcionando maior grau de participação e discussão.
91
Cury (2007) continua relatando que as entrevistas devem ser
desenvolvidas com uma amostra significativa do público que respondeu os
questionários, porém os roteiros a serem preparados devem obedecer às
perspectivas dos quatro modelos de questionários.
A entrevista também é o instrumento mais adequado para levantar de
todos integrantes da organização, as informações abaixo relacionadas:
Quais são suas qualificações;
O que realmente fazem;
Qual o seu grau de identidade com a política da empresa;
Qual o seu nível de entendimento das instruções que lhes são
ministradas;
Quais as tarefas que realizam e que não fazem parte de nenhuma
rotina específica do departamento em que trabalham;
Quais suas idéias a respeito da organização, em geral, e de seu setor,
em particular, além de outros problemas correlatos.
A entrevista, segundo Cury (2007), apresenta algumas limitações,
sendo elas:
Alguns entrevistados não possuem muito a dizer ao entrevistador,
deixando de prestar importantes informações de relevo para bom
processamento do trabalho; fato corriqueiro em organizações muito
formais;
Outros mesmo desconhecendo o assunto foco da entrevista,
respondem a tudo que lhes é questionado, atuando como verdadeiros
palpiteiros e adivinhadores, ao invés de reconhecerem sua alienação
com relação ao assunto;
É extremamente importante que o entrevistador registre através de
meio eletrônico ou por escrito, as informações que lhe são fornecidas,
92
a inobservância desta recomendação, pode induzi-lo a erros
prejudiciais à análise que pretende executar. A gravação, no entanto só
deve ser empregada mediante autorização do entrevistado,
necessariamente, por escrito.
Durante a realização do procedimento, é interessante observar
algumas recomendações que têm provado sua importância na prática:
As pessoas a serem entrevistadas devem ser cuidadosamente
selecionadas. Isto pode ser feito por meio da análise dos questionários
respondidos, a partir de então, o entrevistador terá condições de fazer
uma boa relação de entrevistados;
É muito importante que o entrevistador esteja bem familiarizado com o
assunto a ser abordado na entrevista e com a terminologia empregada,
visto que, pode surgir a necessidade de dar explicações técnicas e
ainda, conforme Araújo (2006), os termos técnicos, quanto os jargões
internamente empregados são importantes em um estudo
organizacional;
Deve ser passada aos entrevistados, pelo entrevistador, uma ideia
geral do assunto a ser perguntado e do tipo de informação de que
demanda;
As entrevistas devem ser realizadas dentro da maior informalidade
possível, não sendo dispensada a obediência a um plano de coleta de
dados organizado previamente;
Conforme D’Ascenção (2001) orienta, não é adequado fazer
comentários que induzam a juízos e explicações sobre o que é certo ou
errado em relação ao processo em execução, visto que isto pode
acarretar na formulação de conclusões equivocadas por parte dos
entrevistados prejudicando os trabalhos de levantamento;
93
O entrevistador deverá estar sempre consciente de que seu objetivo é
obter elementos para análise posterior, não corrigir falhas, nem tão
pouco, discutir com o entrevistado;
É muito comum ocorrer o desvio de foco da entrevista, cabendo ao
entrevistador controlar essa situação e reconduzir a conversa para o
fim destinado;
D’Ascenção (2001) indica que o entrevistador deve estar atento a tudo
o que ocorre durante a entrevista, incluindo fatos externos como a
frequência com que o telefone toca, o trânsito de pessoas no ambiente,
a quantidade de interrupções, a disposição dos móveis e arquivos no
ambiente, visto que todas estas informações facilitam a análise do
processo;
Ballestero-Alvarez (2000) corrobora relatando que podem também ser
observados os níveis de delegação e priorização de atividades, níveis,
carga, estrutura e divisão do trabalho;
Após a realização da entrevista deve ser verificada a existência de
questões ainda duvidosas a serem dirimidas. Devendo o entrevistado ser
questionado novamente, caso isso ocorra, ou o entrevistador observar, mais adiante,
como as coisas se processam, na prática, na organização.
Araújo (2006), afirma que e relevância da entrevista reside no fato de
que por meio dela, pode-se auscultar o indivíduo que faz, que executa a tarefa, que
pode dar excelentes opiniões sobre seu trabalho, da unidade e de outros aspectos
da organização.
2.20.6.1.4 Observação pessoal
D’Ascenção (2001) argumenta que esta técnica consiste na verificação
in loco, de tudo o que acontece no ambiente em que se realiza a intervenção.
94
Segundo Araújo (2006), a observação pessoal não poderá ser o único
instrumento a ser utilizado para a realização de tomada de informações, qualquer
que seja o estudo em desenvolvimento.
Justifica-se esta restrição pelo fato de não ser possível admitir que um
simples olhar possa dar contornos nítidos e definitivos a uma situação qualquer.
Araújo (2006) reitera afirmando que mesmo considerando que o olhar
não foi tão simples assim, é extremamente difícil interpretar com precisão o que está
verdadeiramente ocorrendo na área observada.
Ballestero-Alvarez (2000) lista os objetivos do emprego da referida
técnica:
Obter dados quantitativos e qualitativos;
Conhecer efetivamente o ambiente em que se desenvolvem os
trabalhos, foco do estudo;
Conhecer formas de grupos, equipes, lideranças, relações
interpessoais e associações informais;
Detectar as forças atuantes no ambiente;
Definir níveis de cooperação e competição;
Verificar e validar as informações colhidas em questionários e
entrevistas.
Oliveira (2002) afirma que a partir do momento em que a observação
pessoal serve a um objetivo formulado de pesquisa e é sistematicamente planejada
e submete-se a verificações e controles de validade e precisão, torna-se uma
técnica científica.
De acordo com Cury (2007), as informações obtidas na revisão da
literatura, questionários e entrevistas só podem ser comparadas com a realidade dos
fatos, por meio da observação pessoal.
95
Correções de idéias e impressões erroneamente colhidas podem ser
efetivadas pela observação pessoal dos fatos em análise.
Deve ser realizada somente se houverem fatos controversos no
levantamento até então realizado.
Parte deste processo pode ser desenvolvida paralelamente à
realização das entrevistas.
Este passo também viabiliza a identificação de condições de trabalho,
sinalizando a necessidade de análises futuras ou de análise de natureza diversa
daquela que se estiver sendo realizada.
Como em um trabalho de reorganização estrutural, em que o
responsável pela aplicação da ferramenta observa uma série de rotinas que devem
ser modificadas e/ou racionalizadas.
Embora seja um dos melhores métodos de coleta de informação, para
a Análise Administrativa, deve ser empregada com algumas restrições, pelas
seguintes razões:
Possui elevado custo ao se considerar o tempo demandado da equipe
de analistas e dos entrevistados;
O período de ocorrência da observação de tarefas administrativas pode
indicar, do modo impreciso, certas falhas, em virtude de variações
quantitativas ou por outros motivos que escapem, em princípio, à
observação do analista, isto quando realizadas em épocas em que o
serviço não pode ser caracterizado como normal em relação à
demanda;
A presença de um observador, mesmo animado das melhores
intenções, em qualquer ambiente laboral, é sempre um fator que pode
causar perturbações aos profissionais encarregados das tarefas sob
observação; destarte, as observações assim processadas podem não
representar com fidedignidade as condições em que o trabalho é
executado.
96
Conforme Araújo (2006) deve-se evitar o caráter de inspeção, com
visitas inopinadas.
Ao final da etapa de levantamento, como de qualquer uma das outras
cinco fases, deverá se redigido relatório bastante detalhado de todas as ocorrências
positivas ou negativas, com possíveis esclarecimentos das providências tomadas.
2.20.6.1.5 Estratégia de levantamento
Para otimizar a etapa de levantamento, Cury (2007), recomenda que o
profissional responsável pela aplicação da ferramenta, pode utilizar a seguinte
estratégia:
As rotinas mais importantes de um órgão devem ser as primeiras a
passar pelo processo de análise, visto que a revisão das rotinas mais
relevantes acarretará em modificações nas rotinas subsidiárias, que se
agrupam em torno das mais complexas;
Sempre definir claramente, o objetivo ou a finalidade da rotina durante
a análise;
Sempre elaborar gráficos representativos (fluxogramas) das rotinas ao
iniciar a análise;
Somente serão identificados todos os detalhes que podem ser
importantes para a solução final, se forem trabalhados casos reais;
Lançar mão de cópias de relatórios e de todos os formulários que
compõem a rotina;
Ouvir separadamente, cada profissional, passando de mesa em mesa,
durante o levantamento;
Constatar minuciosamente o que é feito, exatamente, por cada
profissional, percorrendo, inclusive, os arquivos empregados e
examinando a documentação de interesse;
97
Sentar-se à mesa do profissional, visando deixá-lo mais a vontade
acarretará em um melhor aprendizado, do que se o deslocar do local
de trabalho, onde ele poderá sentir acanhado;
Não deixar de examinar as providências tomadas especialmente em
casos especiais, sem perder a concentração nas rotinas que está
acompanhando;
De cada profissional, não deixe de perguntar, durante a conversa:
Quem lhe passa as tarefas?
Como ele recebe estas tarefas?
O que ele faz exatamente?
Como ele repassa as tarefas?
A quem ele se reporta para repassar (dar o retorno) as tarefas?
As respostas recebidas dos vários profissionais devem convergir para o
estabelecido no fluxo geral do trabalho; qualquer divergência ou
omissão deve-se lançar mão da técnica de observação pessoal;
Cientifique o profissional sobre qual é o seu papel, como analista no
processo de Análise Administrativa; mostre a cada um que você está
acompanhando o fluxo do trabalho para que este se torne futuramente
mais fácil e que não é o procedimento individual que lhe interessa
naquela oportunidade;
Faça o empregado sentir a relevância de sua opinião para o sucesso
do trabalho, é fundamental criar um clima propício, deixando o
empregado à vontade, tranquilo;
Nunca tenha pressa, geralmente, as pessoas explicam-se melhor
quando o analista é calmo, simpático e impessoal, concentre-se na
rotina de trabalho;
98
Permaneça atento às oportunidades de conduzir o profissional a fazer
comentários e dar explicações. Ex.: por que isto é feito neste
momento? Por que isto é feito nesta ordem? E outras perguntas que se
tornem adequadas e que, algumas vezes, podem levantar pontos de
interesse sobre sistemas de trabalhos ou atitudes humanas;
Caso o profissional, durante o levantamento, relatar algo confidencial,
não faça registros, devendo essas informações ser empregadas de
maneira restrita, não obstante serem de grande valor no
desenvolvimento do trabalho de racionalização;
Por ocasião do surgimento de ideias ou lampejos, durante a entrevista,
registre-os, pois eles podem não surgir novamente;
Ao completar o levantamento, será valiosa a elaboração do fluxograma,
para visualização da rotina existente;
Cada passo que constitui a rotina deve ser analisado com cuidado, a
menos que seja evidente não ser necessário na rotina revista.
Um fluxograma bem elaborado pode expor claramente que um trabalho
que poderia ser feito por uma pessoa está sendo feito por várias pessoas;
corriqueiramente, um fluxograma mostra que os mesmos documentos retornam a
um mesmo ponto repetidamente, surgindo, então, a dúvida quanto à necessidade do
retorno; alguns passos evidenciam-se como totalmente inúteis, outros se
demonstram pífios, clamando para que as pessoas se livrem deles.
Concluido este item, é relevante ressaltar, que um bom levantamento,
que registre realmente o método atual em que a organização se encontra, tem as
seguintes vantagens:
Fornecer alicerce para exame e discussão;
Proporcionar o uso de idéias boas, já existentes;
Reduzir a probabilidade do analista não notar atividades essenciais;
99
Viabilizar um meio de avaliar um sistema de comparação um com o
outro;
Auxiliar na elaboração de manuais de procedimentos.
Finalmente, com o intuito de permitir ao analista organizacional a
elaboração de um adequado anteprojeto de Análise Administrativa, permitindo uma
visão abrangente das áreas/subáreas de análise, é interessante consultar a Figura
13.
Figura 13 – Quadro geral de Análise Administrativa. Fonte: Cury (2007, p.295).
2.20.6.2 Crítica do levantamento
100
D’Ascenção (2001) afirma que o objetivo desta etapa é verificar se
absolutamente nada foi omitido e se todas as questões relevantes foram
respondidas de modo esclarecedor.
Feito isto, nesta etapa, deverão ser realizados e respondidos os
seguintes questionamentos:
ATITUDE INTERROGATIVA NA CRÍTICA DO LEVANTAMENTO
Que deveria ser feito?
Como deveria ser feito?
Quando deveria ser feito?
Onde deveria ser feito?
Quem deveria fazer?
Para quem deveria ser feito?
Por que deveria ser feito?
Qual deveria ser o volume de trabalho?
Qual deveria ser o custo?
Figura 14 – Atitude interrogativa na crítica do levantamento Fonte: D’Ascenção (2001, p.74, adaptado).
Cury (2007) corrobora dizendo que, concluída a etapa do
levantamento, após a elaboração do competente relatório, para finalizar a primeira
fase do processo de Análise Administrativa, a de diagnose situacional das causas,
deve-se dar início à etapa de crítica do levantamento.
Nesta etapa, o autor afirma que a equipe de analistas responsáveis
pela aplicação da ferramenta, deverá avaliar minuciosamente todas as informações
coletadas, confrontando-as com o diagnóstico preliminar do problema, o que
proporcionará maior segurança e adequação da solução a ser projetada.
Ocorrendo a constatação de falhas e/ou omissões no levantamento
que criem obstáculos a estruturação da solução do problema, uma revisão do
levantamento deverá ser efetuada, em razão do feedback recebido.
101
Objetivo principal da etapa, segundo Cury (2007), é o perfeito
diagnóstico da situação problema existente na organização, permitindo, assim, a
identificação das origens e consequências dos principais óbices decorrentes:
Da tecnologia;
Do ambiente;
De Estruturas;
De métodos ou processos de trabalho;
De clima de trabalho.
Por conseguinte, levando em consideração que a etapa de crítica do
levantamento é orientada no sentido de solidificar a diagnose dos principais
problemas e dificuldades existentes na organização, é importante, segundo Cury
(2007), manipular o seu subsistema social, como um sistema aberto.
Nessa perspectiva de sistema aberto, a equipe de analistas, segundo o
autor, realizará uma cuidadosa avaliação da interação da organização com o meio
ambiente externo, a fim de apontar os pontos críticos exógenos do sistema
organizacional.
Todos os órgãos que, em razão de suas atribuições, mantenham
relacionamentos com a sociedade, sejam buscando insumos ou negociando
produtos, recomenda o autor, devem ser objetos de análise minuciosa, objetivando,
após a identificação dos pontos sensíveis, a determinação de uma abordagem
conveniente e integrada, inclusive uniforme, desta interação.
Complementarmente, a observação da interação entre os subsistemas
internos da organização, cujos problemas, ao término desta etapa, devem ser
precisamente definidos, almejando, na proposta da solução, o seu funcionamento
harmônico.
Esta abordagem também ressalva o autor, é relevante, visto que, a
mudança em um subsistema acarreta, necessariamente na sua compatibilização
com os demais.
102
Considerando que em cada organização, segundo Cury (2007),
coexistem pelo menos três subsistemas: técnico, social e gerencial, eles devem
atuar de modo integrado, de forma que uma proposta de alteração efetuada no
sistema gerencial deverá ser acompanhada da avaliação de seus reflexos no social
e no tecnológico.
Outro aspecto relevante desta etapa frisa o autor, é a precisa
identificação, por parte da equipe de analistas da divergência existente entre os
documentos normativos da organização e as reais práticas laborais, visto que as
soluções devem se basear nestas e não naquelas.
Oliveira (2002) chancela a utilidade de emprego desta fase, por meio
de uma lista que, entre outras, apresenta as seguintes deficiências que podem ser
encontradas, por ocasião do término da fase de diagnose situacional das causas:
Estrutura organizacional inadequada;
Manuais desatualizados e inadequados;
Ambiente de trabalho desmotivador e inadequado; e
Arranjo físico deficiente.
A etapa é concluída, tão logo sejam revistos os pontos conflitantes do
levantamento e elaborados os instrumentos normativos, gráficos de organização e
outros instrumentos normativos (normas, instruções, organogramas, fluxogramas,
layout etc.) que facilite uma adequada análise, possibilitando o encaminhamento da
solução definitiva.
2.20.6.3 Planejamento da solução
Cury (2007) afirma que, em continuidade ao processo, começa o
planejamento das mudanças demandadas, materializando o plano ideal de
organização, que possa redundar na:
Melhoria do clima;
103
Melhoria dos aspectos ligados à cultura da organização (normas,
valores, poder e recompensas);
Mudança total ou parcial da estrutura;
Adoção de novos processos e métodos laborais da organização;
Aplicação de novos instrumentos executivos e/ou instrumentos
auxiliares como fluxogramas, lay out’s e formulários;
Implantação profícua de uma nova técnica gerencial ou operacional, de
um programa de capacitação, de um manual de serviços etc.
Consoante a natureza do projeto originalmente proposto.
Projetada a solução, abrangendo a indispensável compatibilização,
dentro da perspectiva de sistema aberto, elaborada na crítica do levantamento,
segundo Cury (2007), deve ser verificado até que ponto a mudança estruturada
atenderá às exigências de uma adequada interação da organização com a
ambiência externa.
Em complemento a esse enfoque, o autor recomenda que, a equipe
deva avaliar se a solução projetada atenderá à basilar harmonia e equilíbrio entre os
sistemas internos da organização, visto que qualquer mudança em um dos sistemas,
como vimos, afetará os demais.
Normalmente, as mudanças nos sistemas técnico e gerencial são
prontamente percebidas ou implementadas, pelo próprio interesse organizacional,
deve ser dada, portanto, atenção redobrada ao sistema social.
O mais adequado, segundo Cury (2007), é que seja procedida uma
análise cuidadosa e individualizada de cada um dos subsistemas internos para
verificar se seus problemas:
Foram devidamente manipulados; e
Resolvidos na solução proposta.
104
Nesta etapa, o autor sugere que a equipe de analistas avalie os
entraves da mudança programada e seus desdobramentos em relação aos
profissionais da organização, com especial ênfase no recrutamento e seleção de
novos talentos e treinamento dos indivíduos, cujos serviços serão afetados pela
mudança.
É importante, também constatar, segundo o autor, se foram
devidamente atingidos pela solução, os aspectos relacionados à integração das
necessidades organizacionais, grupais e individuais, por meio da transformação da
cultura organizacional, tornando-a mais saudável, com a revisão de normas, criação
de incentivos e recompensas para os profissionais, mudança de estilos gerenciais
inadequados e aspectos correlatos.
A referida integração das necessidades redundará em uma melhor
internalização das mudanças, favorecendo sua aceitação.
Caso o trabalho apresente grande complexidade, envolvendo
consideráveis parcelas da organização, Cury (2007) recomenda que a equipe de
analistas proporcione que mecanismos integradores e de auto-sustentação da
mudança sejam institucionalizados, o que facilitará os trabalhos nas etapas de
implantação e controle de resultados.
É processada nesta etapa, a confecção das minutas dos devidos
instrumentos executivos, normativos.
É de extrema importância, verificar se a totalidade das chefias
responsáveis pelos órgãos e atividades abrangidas na mudança foram devidamente
conscientizadas do encaminhamento da solução a ser adotada, se a cúpula da
organização, em termos políticos, acata e se responsabiliza pela implementação da
medida.
Os comentários e sugestões recebidas das chefias setoriais envolvidas
deverão ser considerados.
A seguir a proposta da solução, com a devida absorção dos
comentários dos usuários achados pertinentes, deve ser submetida à apreciação da
cúpula da organização, acompanhada de um relatório sucinto com todas as etapas.
105
O referido relatório deverá conter a clara definição das características
principais da solução, como:
Seus custos; e
Benefícios prováveis tanto para a organização, como para seus
componentes.
Ao receber o apoio e a assunção de responsabilidade por sua
implantação da cúpula, segundo Cury (2007), a solução é considerada válida. Caso
contrário, deve ser revisto o projeto, conforme as orientações recebidas da cúpula.
O planejamento da solução é finalmente concluído com a elaboração
definitiva dos instrumentos executivos e dos gráficos de organização que
materializem o programa de mudança aprovado, devendo ser estabelecidas
atividades que facilitem a:
Viabilização da mudança;
Mecanismos de integração;e
Sua auto-sustentação.
Cury (2007) afirma que é relevante divulgar as mudanças, com a
finalidade de que a organização, como um todo e os órgãos envolvidos, em
particular, tomem conhecimento oficial das transformações aprovadas, segundo a
natureza do projeto desenvolvido.
Concluída a etapa, elabora-se o necessário relatório, abordando os
pontos principais e que direcionaram até solução proposta.
Se houver qualquer aspecto duvidoso, dificuldades ou pontos
controvertidos, reavaliar a etapa anterior, permitindo maior segurança no
encaminhamento da solução proposta.
2.20.6.4 Crítica do planejamento
106
Cury (2007) relata que, esta etapa finaliza a fase de estudo da solução
dos problemas e tem como objetivos avaliar a solução proposta e pesquisar
possíveis erros ou distorções na programação proposta.
Esta avaliação, segundo o autor, deve se feita por meio da análise de
todos os relatórios das etapas anteriores, visando aferir a logicidade do
desenvolvimento do projeto
Em virtude dos motivos expostos na etapa de crítica do levantamento,
segundo Cury (2007), é interessante que a equipe efetue uma avaliação, verificando:
O subsistema gerencial no que se refere aos aspectos estrutural-
funcionais envolvidos, com ênfase na análise das atividades, das
decisões, e do relacionamento entre os órgãos, ainda que a mudança
projetada não tenha atingido a estrutura do(s) órgão(s) sob
intervenção;
O subsistema gerencial nos aspectos relativos à efetiva execução do
trabalho, como processos, métodos, rotinas, formulários, etc., e sua
interação com os demais problemas internos do(s) órgão(s);
O subsistema tecnológico em relação aos problemas atrelados à
tecnologia da organização e os impactos das mudanças nesse viés;
O subsistema social, nos aspectos relacionados com recrutamento e
seleção, treinamento, criação de recompensas, melhoria de clima de
trabalho, integração das necessidades de trabalho com as individuais
além de outras peculiaridades relacionadas aos reflexos das mudanças
no comportamento dos profissionais.
Ressalta o autor, que é muito útil e oportuno, nesse ponto, negociar
com os usuários as transformações projetadas, antes de sua implantação.
Para tanto, nos trabalhos mais difíceis, avaliar, com os interessados, as
várias nuances do projeto, os aspectos mais sensíveis, expondo os argumentos da
equipe de análise para as soluções vislumbradas.
107
Caso haja, ainda, contraposição do usuário, procurar, então, solução
conciliatória.
Corroborando com isso, Cury (2007) recomenda que quando for viável,
esta etapa deve contar com a colaboração de analistas não envolvidos no processo,
o que fomentará a compensação das falhas de observação e as influências
subjetivas.
Caso ocorram mudanças na solução programada, em razão da
negociação com os usuários, ou por conta da crítica de analistas não envolvidos, é
necessário que os instrumentos executivos e os gráficos de organização elaborados
na fase anterior, sejam revisados, traduzindo a solução proposta.
2.20.6.5 Implantação
Oliveira (2002) afirma que durante esta etapa, por uma série de
motivos, pode não haver condições psicossociais para a implantação imediata e
global das mudanças.
Na ocorrência deste fato, o autor afirma que se deve subdividir a
implantação em partes modulares e executá-la pari passu, diminuindo as reações e
resistências, bem como mantendo a concepção do todo.
Cury (2007) relata que uma vez finalizada a crítica do planejamento,
elaborado o correspondente relatório, e efetuadas todas as adequações finais no
plano ideal, que materializa a solução proposta, a equipe se encaminha para a fase
final do projeto, como as demais, constituída de duas etapas, a implantação e o
controle dos resultados.
A implantação compreende a execução do plano traçado, sendo de
grande relevância para o êxito derradeiro do projeto, por se caracterizar como uma
etapa de transição entre a sistemática em vigor e a nova, cujo conteúdo intrínseco é
a substituição progressiva dos antigos pelos novos métodos e processos de
trabalho.
108
Neste contexto, o autor afirma que essa fase intermediária possui
grande complexidade, porque a implantação, devendo ser paulatina em grande parte
das intervenções, produzirá uma ambigüidade na organização, podendo provocar
alguns entraves:
Elevação da carga laboral dos órgãos sob intervenção, pela inevitável
convivência de práticas antigas com as novas, redundando em perdas;
A superposição dos sistemas antigos e novos, obviamente, pode criar
embaraços, dificuldades etc. Consequentemente, esse período pode
gerar certo grau de tensão e o risco de conflitos.
Para diminuir o impacto destes óbices, é interessante adotar as
seguintes providências:
Definir o melhor plano de implantação, segundo a natureza e
complexidade tanto do órgão envolvido quanto do projeto de mudança;
Definir a data de início da implantação da mudança em comum acordo
com os usuários;
Prever, se for o caso, implantações-piloto ou gradativas;
Estabelecimento de controles nos postos de trabalho envolvidos;
Assistir e encorajar o pessoal, principalmente no início do projeto;
Realizar a correção de erros, tanto do projeto, quanto da execução;
Manter, tanto quanto possível, um clima psicológico propício.
Ao término desta etapa, como de todas as outras, o relatório descritivo
dos principais aspectos deve ser elaborado, contemplando, inclusive as principais
dificuldades e as soluções encontradas.
2.20.6.6 Controle dos resultados
109
Cury (2007) afirma que esta é última etapa do processo, cujo objetivo é
verificar se o plano adotado é verdadeiramente o melhor. A prática se encarregará
de expor as vantagens e as falhas existentes nos novos métodos de trabalho,
viabilizando as correções finais.
O controle de resultados, segundo o autor, deve ter sua programação
estabelecida em função do cronograma da etapa de implantação, não sendo
recomendado possuir longa duração.
Em um projeto bem desenvolvido, esse tempo, geralmente
estabelecido com facilidade por meio de comum acordo entre a equipe de analistas
e os gestores das áreas envolvidas.
Caso ocorram dificuldades na determinação desse tempo, considerar
como indicadores válidos, os seguintes:
quantitativo: o controle poderá ser finalizado a partir do momento em
que 50% da nova organização tiver sido efetivada; e concorrentemente;
qualitativo :quando uma amostra significativa de profissionais (em torno
de 60%) estiver desenvolvendo normalmente suas novas rotinas.
Cury (2007) recomenda que o relatório final do processo de aplicação
da ferramenta de gestão ―Analise Administrativa‖, deve ser elaborado de modo
bastante completo, consolidando as parciais e estimando-se finalmente a avaliação
periódica do novo sistema, geralmente após um ano de implantação, podendo ser o
início de um novo ciclo.
Assim, por meio da Análise Administrativa, as mudanças são sempre
recicladas, pois as soluções implantadas num tempo, lidando com coisas dinâmicas,
podem exigir novas modificações, num tempo futuro.
2.21 A aplicação do processo de “Análise Administrativa” em um órgão
público e seus resultados
Costa (2010) descreve a aplicação de ferramentas de gestão da
qualidade e de organização sistemas e métodos na mudança de processos
110
organizacionais da Terceira Vara de Infância e juventude de Porto Alegre (RS) sob a
perspectiva de microações ou ações menores.
Estas microações referem-se à aplicação setorial de métodos de
trabalho e ferramentas de O&M como: fluxogramas, quadros de distribuição de
trabalho, lay outs e manualização.
O objetivo da autora foi relatar uma experiência de modernização em
um nível específico da Administração Pública e de chamar a atenção para a
possibilidade de serem realizadas ações de baixo custo e alto impacto na melhoria
dos processos.
A autora relata a experiência de aplicação da ferramenta de Análise
Administrativa na modernização da gestão pública.
2.21.1 O cenário apresentado
Costa (2010) relata que havia o reconhecimento de que a clientela da
Terceira Vara apresentava uma gama de necessidades específicas e variadas, que
não poderiam ser contempladas através de um modelo de gestão único e inflexível,
como se apresentava o burocrático clássico.
Havia ainda uma genuína motivação para a mudança, de parte da
liderança do projeto, que vislumbrava um modelo de gestão sistêmica.
A Terceira Vara, que havia iniciado suas atividades há mais de 60
anos, como o antigo Juizado de Menores, vinha passando por uma série de
reformulações, com o objetivo de atender à demanda crescente.
Essas reformulações, no entanto, não foram suficientes do ponto de
vista gerencial em face da escassez de recursos financeiros e materiais com a qual
se defrontava.
Os clientes externos (adolescentes em conflito com a lei) e internos
(magistrados e servidores) demonstravam insatisfação.
2.21.2 A decisão
111
Costa (2010) afirma que o juiz da Vara optou por realizar a análise
administrativa e implantar os projetos de mudança dentro da metodologia da
qualidade e com o apoio de consultores da área, tanto internos como externos.
O enfoque dado à análise aplicada foi de aperfeiçoar o atendimento ao
cidadão e a qualidade de vida do servidor.
2.21.3 Etapa zero, a sensibilização
Costa (2010) relata que foi necessário buscar a adesão em torno de
um amplo projeto de mudança organizacional.
Iniciou-se uma série de reuniões de integração e de discussão das
reformas, onde os objetivos do trabalho que se iniciava eram apresentados,
debatidos e analisados. Durante as reuniões, foram utilizados textos, filmes e
técnicas de dinâmicas de grupo.
Procurou-se integrar os membros da equipe, que até o momento
atuavam divididos em áreas e equipes estanques e com comunicação deficiente.
Também foi objetivo das reuniões, segundo Costa (2010), dirimir
dúvidas e dissuadir resistências ao projeto, visto que a adesão e o comprometimento
de todos, era essencial para o seu sucesso.
Finalmente, a sensibilização era apenas o início de uma grande
tentativa de mudança na cultura organizacional, com grande comprometimento da
chefia.
As reuniões foram todas presididas pessoalmente pelo líder da área,
no caso, o magistrado responsável pela vara, denotando, segundo a autora,
envolvimento da liderança no processo desde seu início.
O estilo informal adotado para a condução das reuniões contribuiu para
a criação de um clima favorável à realização dos trabalhos.
Naturalmente, as reuniões de sensibilização não eliminaram todas as
resistências, dúvidas e questionamentos. Como disse Araújo (2001, p.40), ―(...)
112
haverá dificuldades, à medida que o estudo tiver conotações traumatizantes. De
qualquer maneira, menor será o grau de dificuldade, se houver uma reunião
esclarecedora que sensibilize o grupo objeto de mudança‖.
2.21.4 A prevenção das resistências
Costa (2010) relata que o enfoque comportamental mostrou-se
indispensável devido aos conflitos existentes entre equipes e entre técnicos, e à
compartimentalização de atividades e funções imposta pelo modelo burocrático de
gestão vigente até então.
Para tanto, foram desenvolvidas diversas sessões de dinâmica de
grupo, com especialistas na área comportamental.
Ressalta a autora que ocorreu a utilização do conceito de qualidade
com enfoque no serviço público. Ao contrário de Araújo (2001, p. 211), que destaca
que a qualidade é ―(...) a busca pela perfeição com a finalidade de agradar clientes
cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e variedades de empresas a
oferecer produtos‖, não se considerou a questão de lucratividade e competitividade.
2.21.5 As resistências
No caso desse projeto, considerando o nível de impacto das mudanças
pretendidas sobre a rotina dos membros da unidade, já era esperado um alto grau
de resistência.
Apesar disso, a autora relata que os entraves encontrados superaram
as mais pessimistas expectativas.
A falta de recursos materiais e logísticos, a explícita resistência ao
projeto e o engessamento provocado pela estrutura burocrática ainda vigente, foram
alguns dos destaques.
O aspecto político como em qualquer instituição pública, é sempre relevante. A visibilidade que o projeto acabou conseguindo gerou resistências dos grupos de poder não aliados, que se utilizaram de estratégias diversas para desmerecer o trabalho proposto, incluindo ataques pessoais ao líder e aos participantes da mudança em geral. Dessa forma, em alguns momentos, a defesa da intervenção técnica
113
ganhou contornos de campanha eleitoral, com ânimos inflamados e informações de bastidores. (Costa 2010, p 168, grifo nosso).
2.21.6 A preparação
Costa (2010) descreve que os cursos realizados foram promovidos na
própria Vara, da mesma forma que foram desenhados os macrofluxos, os
fluxogramas, os manuais e formulários, estes com a consultoria de assessores
externos.
Afirma ainda, que foram levados a termo cursos nas áreas técnica e
comportamental, em paralelo às mudanças administrativas.
Entre os cursos ofertados aos servidores estavam: microinformática;
noções básicas e ferramentas de qualidade, incluindo qualidade em serviços, gestão
da qualidade total e desenvolvimento comportamental para a qualidade; integração
de equipes; relacionamento interpessoal, entre outros.
O enfoque técnico foi necessário principalmente na capacitação ao uso
de ferramentas de microinformática, até então inexistentes na Vara, e na
qualificação no uso de ferramentas da qualidade, como espinha de peixe, Masp,
desenho e análise de fluxogramas, entre outras.
Entre os cursos e programas oferecidos, merecem destaque:
5S: a arrumação geral — Aproveitando a futura mudança de layout e localização das salas, optou-se por realizar uma arrumação geral, a partir dos critérios do 5S — metodologia da qualidade.
Móveis quebrados e papéis inúteis foram descartados, armários e gavetas arrumados, houve uma nova disposição dos equipamentos para café e foram colocados quadros, vasos de flores e alguns objetos de decoração.
Importante ressaltar que a desorganização já havia sido incorporada ao dia-a-dia dos servidores, não sendo mais percebida como tal
A arrumação geral teve o mérito de alertar a equipe sobre fatos que causariam estranheza aos visitantes, mas que soavam naturais aos funcionários. (Costa 2010, p 162).
2.21.7 Ferramentas e métodos aplicados
Oliveira (2002), afirma que para o sucesso na seleção de métodos de
trabalho a serem desenvolvidos, deve-se observar:
114
Inicialmente selecionar métodos de pequena escala que sejam
implantados rapidamente;
Selecionar métodos básicos em cada uma das várias unidades
organizacionais;
Selecionar aqueles em que exista real participação dos usuários.
2.21.7.1Fluxograma
Tachizawa e Scaico (1997) identificam seis etapas na metodologia de padronização de processos: identificar os processos-chave, estabelecendo o fluxo básico e o macrofluxograma; elaborar e analisar a matriz de responsabilidades; definir os indicadores de qualidade; elaborar o procedimento operacional; desenvolver o treinamento conforme o procedimento operacional e auditar a operacionalização do processo.
Discutiu-se e definiu-se a estrutura do sistema, com a indicação dos principais fornecedores, insumos, recursos, produtos e clientes da vara. A seguir, foi elaborado o macrofluxo do processo de execução de medidas socioeducativas, a principal atribuição da Terceira Vara.
Após o macrofluxo, foram desenhados os fluxogramas dos principais processos, considerando o conceito de D’Ascenção (2001:110), que caracteriza fluxograma como ―uma técnica de representação gráfica que se utiliza de símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou seqüência, de um processo, bem como sua análise e redesenho‖.
Do trabalho, resultaram os fluxogramas.
O processo de análise, definição e padronização de procedimentos possibilitou o treinamento de novos funcionários e a simplificação e racionalização das rotinas.
Além disso, significou um repensar sobre o próprio modelo burocrático, um modelo que se caracteriza pelo seu apego a regras e padrões obsoletos e desnecessários, ―(...) um sistema de organização incapaz de corrigir-se em função de seus erros, e cujas disfunções se convertem em um dos elementos essenciais de seu equilíbrio‖ (Crozier apud Ramos, 1966:251).(Costa, 2010, p. 164-165).
2.21.7.2 Quadro de distribuição de trabalho (QDT)
Foi aplicado o quadro de distribuição de trabalho para corrigir
distorções de carga entre os setores.
Com isso, houve melhor distribuição do volume de trabalho e eliminaram-se as possíveis dissociações no atendimento. Os adolescentes passaram a ser trabalhados com foco no indivíduo e não na medida recebida, de forma integral e sistêmica.
O novo sistema possibilitou que cada técnico desenvolvesse uma relação mais próxima e profunda com os adolescentes atendidos, favorecendo a criação dos vínculos tão necessários ao processo de reinserção social.
115
Eliminou-se, assim, a impessoalidade burocrática, que tratava cada adolescente como um elemento estanque, sem considerar sua história de vida, suas motivações, necessidades e especificidades. (Costa, 2010, p. 163-164).
2.21.7.3 Lay out ou leiaute
Foi aplicada na Terceira Vara, a ferramenta de O&M lay out
As mudanças no layout começaram por aproximar área técnica, cartório e magistrado, dispostos em salas contíguas, separadas por divisórias. No caso do cartório e da equipe técnica, apenas um pequeno corredor de aproximadamente dois metros separava os servidores. Com isso, a comunicação passou a fluir com maior eficiência e rapidez.
A segunda providência foi a de integrar as três equipes técnicas numa sala única [...] com redefinição de suas atribuições. [...]
Assim, procurou-se atender aos objetivos de um projeto de layout tal como propostos por Cury (2000): otimizar as condições de trabalho, racionalizar os fluxos de tramitação de processos, aproveitar o espaço disponível e minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos (Costa, 2010, p. 162-163).
2.21.7.4 Manualização e formulários
[...] No início dos trabalhos não havia um padrão único para os relatórios de acompanhamento, nem no que se referia a prazos de entrega, nem ao conteúdo.
Os formulários desenvolvidos representaram não apenas a formalização de procedimentos usuais, mas sua revisão e aprimoramento, com a inclusão de etapas no processo de atendimento, anteriormente inexistentes.
É o caso do Plano de Atendimento, novo padrão desenvolvido, que representou uma inovação nos métodos de trabalho. Foram criados os formulários: Informação, dando conta sobre o comparecimento ou não do adolescente a uma audiência admonitória coletiva, início de todo o processo de atendimento; Guia de Inclusão do adolescente no sistema de Justiça e no Programa Socioeducativo;
Plano de Atendimento, onde o técnico descreve a situação atual do adolescente, os objetivos do atendimento socioeducativo para aquele caso específico, os atendimentos previstos e os encaminhamentos propostos; Acompanhamento de Freqüência em Liberdade Assistida; [...]
Atualmente, todos os formulários estão disponíveis na rede e contam com instruções de preenchimento relativas a cada campo definido. (Costa, 2010, p. 165-166)
2.21.8 A mudança organizacional
Costa (2010) relata que, como em todo processo de mudança
organizacional, encontraram-se resistências e dificuldades.
116
Completa dizendo que o ritmo de implantação das mudanças foi
bastante acelerado, e a sobrecarga corriqueira de tarefas da Vara, somou-se o
volume de trabalho imposto pela revisão dos processos administrativos existentes,
com as necessárias reuniões, providências e demandas extraordinárias.
Além disso, ressalta a autora, a redistribuição da carga de trabalho
certamente não agradou a todos, sobretudo aos que tiveram seus volumes de
trabalho, alterados para mais.
Elementos culturais somaram-se às dificuldades mais comuns. Muitos
servidores já haviam passado por diversos processos de mudança e acreditavam
que, ao final, as atividades não trariam resultados duradouros, nem proveitosos para
as equipes.
Em outras palavras, vivenciaram que as mudanças beneficiariam
apenas a instituição, que os servidores ficariam mais sobrecarregados e sob
controle mais cerrado da administração, perdendo em liberdade sobre seu modus
operandi, muito peculiar e consolidado.
Frases como ―vamos mudar tudo para não mudar nada‖ e ―a mudança
vai durar enquanto durar o juiz‖, foram, repetidamente, ouvidas durante a realização
do estudo.
É natural que, como em toda a mudança organizacional, houvesse
também os entusiastas, principalmente entre os que viam vantagens na transição,
como aqueles que puderam compartilhar com os colegas uma carga de trabalho
desproporcional.
Na promoção e consolidação da mudança, a liderança exerceu um papel fundamental, destacando-se o trabalho de identificação e desenvolvimento de potenciais e de formação de uma equipe informal de staff, ligada ao projeto.
O líder do projeto procurou, de imediato, cercar-se de elementos motivados, qualificados e alinhados em torno do projeto da proposta, que passaram a constituir um grupo de assessoria informal e a dedicar-se de forma mais intensiva à coordenação, acompanhamento e execução dos trabalhos.
Tal estratégia permitiu, de um lado, que houvesse um grupo estável e coeso levando a termo os trabalhos e garantindo que as mudanças ocorressem dentro do escopo, do prazo e dos objetivos planejados. Ao mesmo tempo, a indicação de um staff garantiu o aproveitamento de talentos e habilidades até então subutilizados pelo esquema burocrático e, como conseqüência, uma maior motivação dos membros escolhidos.
117
De outro lado, houve problemas na adoção de tal política. Os membros do grupo não escolhidos para compor o staff tornaram-se mais reticentes ao projeto de mudança. Alguns transformaram-se em líderes negativos, disseminando idéias contrárias ao projeto de modernização e mostrando-se refratários a qualquer tentativa de envolvimento.
Esta situação está bem caracterizada na teoria da troca líder-membro (TLM). A teoria preconiza que os líderes estabelecem uma relação especial com um pequeno grupo de subordinados (o grupo de dentro), que passa a receber atenção especial.
Os outros subordinados constituem o grupo de fora, e mantêm interações de caráter mais formal. A permanência no grupo de dentro ou no grupo de fora tende a se tornar estável ao longo do tempo e as atitudes de todos, líder e subordinados, tendem a reforçar os papéis predefinidos. Estudos indicam que os membros de dentro são escolhidos por possuírem características similares às características pessoais do líder, uma personalidade extrovertida e maior competência do que os colegas do grupo de fora (Robbins, 1999). (Costa, 2010, p. 166-167, grifo nosso)
2.21.9 Resultados imediatos
Resultados positivos puderam ser observados em diferentes níveis.
No nível interinstitucional, evidenciou-se um incremento da integração entre as equipes da vara e as equipes da rede de atendimento [...] possibilitando um acompanhamento mais efetivo e sistêmico dos adolescentes.
No nível do sistema judiciário, observou-se a melhoria da comunicação entre os técnicos e juízes das três varas responsáveis pela infância e juventude no Foro Central de Porto Alegre.
Tal melhoria é de extrema importância considerando-se que a Primeira e a Segunda Varas da Infância e da Juventude, embora não executem, também julgam processos de adolescentes envolvidos em infrações.
Além disso, pode-se supor que uma parcela dessa população de adolescentes já tenha passado pelas demais varas em situações anteriores de risco social, abrigo, denúncia de maus-tratos, destituição de pátrio poder etc. (Costa, 2010, p. 167-168)
Na Terceira Vara, houve uma visível e forte melhoria na integração
entre as equipes técnicas (unificadas a partir dos trabalhos) e a equipe cartorária,
resultando, igualmente, na prestação de um atendimento mais qualificado e
sistêmico.
Melhorias significativas também foram observadas nos mecanismos de gestão e de controle interno.
Após a realização dos trabalhos foi possível mapear com clareza informações necessárias à tomada de decisão, tais como o número médio de processos acompanhados pelos técnicos, por medida socioeducativa; o tipo de abordagem empregada na reinserção social dos adolescentes; os elementos disponíveis na rede de atendimento; e o tempo médio de conclusão dos processos.
118
Além disso, a padronização do atendimento e a criação dos formulários correspondentes permitiram a garantia de um padrão mínimo de atendimento, o controle dos prazos e o acompanhamento dos resultados.
A vara também passou a contar com registros de suas atividades para fins de futuras pesquisas.
Em relação aos servidores, houve incremento das habilidades técnicas, principalmente relativas à informática e aplicação de ferramentas da qualidade, e a já referida integração entre indivíduos e equipes. (Costa, 2010, p. 167-168)
Um dos principais resultados observados, porém, foi a prontidão para
que se efetivasse a municipalização das medidas socioeducativas de meio aberto,
sem que a Terceira Vara perdesse o controle dos processos, já que a Vara manteria
sua função de controle e acompanhamento jurisdicional.
2.21.10 Conclusões
Com a confecção do artigo, Costa (2010) demonstrou a possibilidade
da aplicação de ferramentas gerenciais na modernização do serviço público.
Naturalmente, o uso isolado das ferramentas e técnicas disponíveis não garante, por si só, a desburocratização total dos serviços, já que a vara se insere numa instituição complexa, de grande porte, com características fortemente burocráticas.
No entanto, foi possível observar a criação de um foco de disseminação de novas idéias no Foro Central, compartilhado por outros juízes simpatizantes do movimento pela qualidade no Poder Judiciário e por juízes inoculados pelo vírus da inovação.
É também importante ressaltar os efeitos mais amplos do trabalho, cujo escopo envolveu as demais instituições que fazem interface com a Terceira Vara e que acabaram por rever alguns de seus processos a fim de acompanhar as novas demandas administrativas. (Costa 2010, p 162).
Dificuldades se apresentaram, inequivocamente.
Como em todo serviço público, o grande desafio é o de continuidade dos projetos de mudança, após a saída do líder principal, o que acontece de forma cíclica e inevitável. Até que ponto a saída do juiz líder do processo de mudança afetará os resultados futuros ou implicará em retrocesso ainda é precoce avaliar.
Há, entretanto, fortes indícios de que, mesmo havendo retrocessos, alguns ganhos estarão consolidados, como a integração das equipes e a redefinição de seus papéis.
Outra dificuldade a destacar foi a resistência ativa e organizada de alguns grupos cujos interesses foram fortemente afetados. A resistência foi de tal ordem que gerou um dilema: até que ponto é possível implantar um processo de mudança totalmente participativo, com base no comprometimento, ou até que ponto medidas de controle e de punição devem ser adotadas?
119
Drucker (1997), já levantava a problemática da implantação de estruturas orgânicas, flexíveis e participativas, em relação às dificuldades de controle, que parecem pertencer ao paradigma do fayolismo e tender à obsolescência.
Os debates sobre liderança também buscam resposta ao dilema “liderança democrática versus controle” sugerindo que eventualmente estilos de liderança autocráticos são necessários, dependendo do nível de maturidade dos subordinados (Hersey e Blanchard, 1986) ou que jamais devem ser utilizados (O’Toole, 1997).
Independente das discussões acadêmicas, a possibilidade de emprego de um sistema de punições e recompensas e de aumento do controle sobre o pessoal não é de livre-arbítrio do líder do projeto, dependendo de outras instâncias que podem inviabilizar a aplicação de tratamentos distintos a indivíduos diferentes, característica marcante da administração pública. (Costa 2010, p 169-170, grifo nosso)
Finalmente, o artigo sugere que microações (não se ―reinventa o
governo‖, como pretendem Osborne e Gaebler, mas se racionalizam processos)
podem ser desejáveis, de baixo custo para o Estado e de resultados notáveis no
cotidiano das equipes e do atendimento ao usuário.
2.22 Quem pode realizar trabalhos de O&M
Costa (2010) relata que a Terceira Vara, onde foi aplicada a ferramenta
de gestão Análise Administrativa, é administrada por um juiz de direito, apoiado
fortemente, na condução do cartório, pelo escrivão. A equipe técnica não conta com
um gestor, sendo administrada diretamente pelo juiz.
D’Ascenção (2001) afirma que um erro que geralmente se comete ao
realizar a aplicação de uma ferramenta, como a Análise Administrativa é a pequena
participação dos executores das atividades em análise.
Os mesmos devem fazer parte da equipe de trabalho desde o começo,
visto que, eles são quem conhecem o trabalho, os meandros dos processos a serem
estudados e, por isso, devem ser um dos principais elementos da equipe de
trabalho.
São eles que, em última instância, sabem como, onde e quando são
executadas as atividades do processo, quais são as suas deficiências e onde
provavelmente estão as causas dos problemas.
120
D’Ascenção (2001) ressalta que um trabalho de análise pode ser feito
setorialmente, focando somente determinados processos e problemas, pelos
próprios profissionais ou até mesmo pela chefia daquele setor, desde que sejam
considerados os seguintes pontos:
Conheçam a metodologia proposta e saibam utilizar um software
específico para este trabalho;
Qualquer proposta de mudança para o processo seja levada em
consideração a interdependência ou inter-relação com os demais
processos da organização e que passe por avaliação de profissionais
mais capacitados e experientes neste tipo de análise, dentro da
organização, objetivando a validação do trabalho e a devida
disseminação das mudanças para toda organização.
O trabalho de análise não prejudique suas atribuições cotidianas;
Segundo o autor, o profissional ou a chefia do setor analisado
costumam possuir conhecimentos mais aprofundados dos processos que conduzem
na organização, o conhecimento sobre análise, para eles, é complementar ou
superficial, suficiente apenas para tentar melhorar o próprio processo.
Outro aspecto importante, apontado por D’Ascenção (2001), é o fato
dos responsáveis pelo processo estar envolvidos diretamente com os problemas
cotidianos e com a sua condução, perdem, em parte, a visão sistêmica da
organização, configurando assim, mais um motivo para que o trabalho seja
submetido a profissionais mais capacitados e experientes neste tipo de análise.
Oliveira (2002) afirma que a situação ideal é a organização trabalhar,
simultaneamente, com analistas organizacionais internos e externos, visando
usufruir das vantagens de atuação da cada um deles.
Segundo D’Ascenção (2001), é importante que o profissional para
desempenhar esta atividade, possua:
Facilidade em simplificar e racionalizar processos;
121
Uma boa percepção para definir qual o melhor fluxo para o processo;
Quais as atividades que compõem o processo e que realmente são
necessárias;
Quais as áreas da estrutura organizacional que realmente devem
participar do fluxo do processo,
Quais os formulários necessários, bem como elaborar os manuais do
novo processo;
É desejável, conforme D’Ascenção (2001), que o profissional também
possua as seguintes habilidades pessoais:
Atitude interrogativa: perguntar até que todas as dúvidas sejam
esclarecidas;
Competência conversacional: saber escutar, principalmente e falar com
fluência;
Criatividade e boa imaginação: estar sempre receptivo às novas idéias,
ter flexibilidade para poder inovar;
Capacidade de liderança: ter facilidade em encontrar alternativas para
transpor obstáculos considerados intransponíveis por outras pessoas;
Ser bom vendedor: saber persuadir.
Quanto às qualidades pessoais, as mais relevantes são as seguintes:
Ética: no convívio tanto pessoal, quanto no profissional;
Humildade: reconhecer seus limites;
Amizade: ser solícito aos colegas e não ter dificuldades em partilhar
conhecimentos e experiências.
Não divergindo muito do perfil da nova liderança na gestão pública
apontada por Matias-Pereira (2010), que exige:
122
Liderança;
Planejamento e pensamento estratégico;
Conhecimento da gestão pública gerencial;
Implantação e gerenciamento de mudanças;
Análise e gerenciamento de conflitos;
Negociação coletiva;
Motivação e obtenção de compromissos de pessoas e equipes;
Conhecimento sobre desenvolvimento de sistemas e recursos
humanos;
Delegação de responsabilidades e cobrança de resultados;
Gerenciamento de recursos financeiros; e
Legislação de recursos humanos.
Segundo Lerner (1992), o assunto Organização & Métodos deve ser
cultura e prática de todos os participantes da organização e não mais a
exclusividade que foi de alguns técnicos.
Para ele é fundamental que isso ocorra em benefício da renovação e
inovação das instituições brasileiras, visto que, nossa nação é carente de eficácia e
competitividade nas organizações comparativamente às de países avançados.
Fruto da inadequada prática de experiências, maus esclarecimentos e
baixa familiarização com o assunto, que redunda na grande dificuldade de aplicação
prática, eficaz e bem sucedida de O&M.
Na década de 90, praticamente todas as empresas necessitavam dos
trabalhos de e soluções típicas de O&M, porém, ainda hoje, duas décadas se
passaram e ainda é com dificuldade que as idéias novas são aprovadas e
implementadas.
123
Existem dúvidas de estratégia e de táticas a serem adotadas, assim
como à cultura de aplicação.
Barreiras estruturais e humanas que se antepõem às atividades de
O&M nas instituições têm que ser vencidas.
124
3 METODOLOGIA
Conforme Vergara (2008 apud Morgan, 1983, p. 21) ―metodologias são
esquemas de resolução de problemas que diminuem a distância entre a imagem
sobre o fenômeno e o próprio fenômeno‖, ou seja, tem em seu foco o
estabelecimento das formas necessárias para captar e entender a realidade. É a
reunião dos procedimentos utilizados na realização do estudo.
Silva (2001) corrobora afirmando que a metodologia possui a função de
mostrar como andar no ―caminho das pedras‖ da pesquisa, auxiliá-lo a refletir e
instigar um novo olhar sobre o mundo: um olhar curioso, indagador e criativo.
3.1 Classificação da pesquisa
Gil (2002) entende que a organização dos procedimentos a serem
seguidos na pesquisa varia conforme as especificidades de cada trabalho, de modo
que é necessário apresentar informações sobre o tipo da pesquisa, coleta e análise
dos dados obtidos.
Com essas abordagens é possível estabelecer as bases teóricas e
conceituais desta pesquisa, classificando-a quanto a sua finalidade, objetivos gerais,
métodos de abordagem e delineamento, conforme parâmetros metodológicos
estabelecidos nas subseções a seguir.
3.1.1 Quanto à finalidade ou natureza
O estudo em questão, de acordo com sua finalidade, é classificado
como uma pesquisa aplicada, pois produziu informações no intento de conhecer
para agir e que, por sua vez, poderão ser empregadas para contribuir com a
administração do CBMDF e, ainda, segundo Gil (2002), também é decorrente do
desejo de conhecer do autor, com vistas a fazer algo de maneira mais eficiente e
eficaz.
125
3.1.2 Quanto aos objetivos gerais
A pesquisa exploratória, de acordo com Gil (2002), tem por objetivo
proporcionar maior intimidade com o problema, para torná-lo mais explícito em
relação à realidade estudada e, assim, subsidiar a construção das hipóteses.
Este estudo obteve esta maior intimidade com o problema, por meio do
desenvolvimento de um levantamento bibliográfico e pesquisa sobre órgãos onde
ocorreram aplicação do processo de Análise Administrativa e seus resultados.
No intuito de verificar a possibilidade de emprego da mesma
ferramenta administrativa no âmbito do CBMDF e de confirmar as hipóteses de que
tal adoção agregará valor à gestão da instituição. Por conta disso, o estudo, é
classificado como exploratório.
3.1.3 Quanto ao método de abordagem
Conforme Marconi e Lakatos (2004), quanto ao método de abordagem,
o trabalho em desenvolvimento pode ser definido como hipotético-dedutivo, pois,
partindo de uma lacuna no conhecimento, foi formulado um problema; e, para
solução deste, foram propostas hipóteses, as quais foram testadas.
3.1.4 Quanto ao delineamento
Conforme Gil (2002), o delineamento expressa em linhas gerais o
desenvolvimento da pesquisa, enfatizando os procedimentos técnicos de coleta e
análise de dados, sendo o primeiro elemento para a identificação de um
delineamento.
Neste contexto, quanto aos procedimentos técnicos adotados em uma
pesquisa, de acordo com Gil (2002), o elemento principal é o de coleta de dados
que, entre outras, pode ser realizada por meio de fontes de papel, que podem ser
classificadas em bibliográficas e documentais.
126
Esta modalidade de estudo tenta responder o problema formulado, a
partir de referências teóricas publicadas em artigos, livros, periódicos, dissertações,
teses e com material disponibilizado na Internet.
Atentando para as definições que são atribuídas aos tipos de
procedimentos, esta investigação científica pode ser classificada como bibliográfica,
uma vez que foi executada busca, seleção, leitura, fichamento, organização de
conteúdos e materiais já desenvolvidos, de relevância, para sua elaboração.
Apesar de predominantemente bibliográfica, a presente pesquisa tem
traços de pesquisa documental, uma vez que foram analisados Boletins Gerais e
dispositivos legais pertinentes à corporação e ao tema estudado.
Porém, para que preventivamente não ocorresse a reprodução, ou
ainda a ampliação de eventuais erros existentes em fontes consultadas, o autor
buscou verificar as condições em que os dados foram obtidos, analisando cada
informação no intuito de constatar possíveis incoerências ou contradições, para
tanto, lançou mão do emprego de fontes diversas.
Conforme Vergara (2008), a qualidade da referência bibliográfica que
dá suporte ao estudo deve ser minuciosamente selecionada, visando assinalar ao
leitor o quanto ele pode ou não ser instigante no intuito de fundamentar a
confirmação ou refutação das hipóteses formuladas.
Nesse sentido, os trabalhos acadêmicos e literários pesquisados
também subsidiaram tanto a confecção da revisão de literatura quanto as
discussões apresentadas nesta pesquisa.
A síntese da classificação do presente estudo é exposta por meio do
quadro a seguir:
Figura 15 - Quadro classificação da pesquisa. Fonte: O autor, baseado em Vergara (2008), Marconi e Lakatos (2004), Gil (2002) e Silva (2001).
CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA QUANTO
a Finalidade ou Natureza
aos objetivos gerais
ao método de abordagem
aos procedimetos técnicos de coleta de dados
Aplicada Exploratória Hipotético-dedutivo Bibliográfica, documental e de
campo
127
3.2 Universo e amostra
Segundo Gil (2010b, p. 89), o universo representa ―um conjunto de
elementos que possuem determinadas características‖.
Diante deste conceito, o universo selecionado foram os 73 oficiais
superiores nomeados nos cargos de chefia, comando ou administrador dos órgãos
de direção setorial, de apoio e execução, até o dia 26 de outubro de 2011.
O espaço amostral foi definido utilizando o método de Viegas (2007),
para cálculo de populações finitas (menores que 100.000 componentes). Seguindo o
protocolo do autor, adotando um erro estimado máximo de 5% e um nível de
confiança de 95,4 %, resultou num grupo de 73 militares, conforme descrito na
Fórmula 1:
Onde ― n ‖ corresponde ao tamanho da amostra, ― ‖ ao nível de
confiança escolhido1 (2), ―p‖ à proporção do universo que possui a propriedade
pesquisada2 (50); ―q‖ à proporção do universo sem a propriedade pesquisada3 (50);
―N‖ o tamanho da população (73) e ― e ― ao erro permitido de estimação (5).
Realizada a devida aproximação, obtemos uma amostra de 62
militares.
1 O nível de confiança é expresso pela quantidade de desvios-padrão escolhidos. Para um nível de
confiança de 95,4%, de acordo com o método utilizado, são considerados 2 desvios-padrão ( = 2).
2 Considerando que a propriedade pesquisada é desconhecida, uma vez que não há estudos prévios
sobre o assunto, de acordo com o autor, supõe-se a situação mais desfavorável (50%), logo, p= 50. 3 Se, de acordo com o método, a propriedade pesquisada foi considerada 50% pela inexistência de
estudos anteriores, de forma análoga, este item corresponde aos outros 50%, portanto, q=50.
86,6111800
730000
50.50.4)173.(25
73.50.50.4
)1(
...22
2
pqNe
Nqpn
(
(1)
128
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Foi realizado levantamento bibliográfico preliminar na intenção de
apontar o problema de forma clara e precisa, visto que se objetivou trazer para a
realidade do CBMDF a aplicação de um processo no qual não se encontra
precedentes do seu emprego na instituição, visando obter uma maior familiaridade
com o assunto e também a adequada e precisa delimitação do tema.
Esclareceu-se acerca dos principais conceitos que envolvem o tema de
pesquisa, por meio do contato com trabalhos de natureza teórica capazes de
proporcionar novos conhecimentos sobre o tema, bem como, com pesquisas
recentes que abordaram o assunto.
Realizada a devida definição do problema e a delimitação do tema,
iniciou-se o procedimento de elaboração do plano de assunto, onde foram inseridos
os tópicos a serem abordados, em conformidade com o que se vislumbrava
pesquisar.
Inclusive, levando em conta o alcance dos objetivos e o teste das
hipóteses que foram formuladas, visto que, deveria haver flexibilidade na
modificação do referido estudo, à medida que novos conhecimentos fossem
agregados à pesquisa.
Sobre esta peculiaridade do estudo, Silva (2001) acrescenta que o
caminho, recorrentemente, requer ser reinventado a cada etapa.
Após a devida identificação das fontes e posterior reunião dos
documentos e outras bibliografias, foi feita a devida leitura exploratória e iniciou-se o
procedimento de leitura seletiva, quando em seguida, foram separadas as fontes a
serem analisadas.
A pesquisa documental realizada contemplou também dados oriundos
do CBMDF, os quais foram obtidos por meio do exame das publicações e produções
documentais internas à corporação.
A pesquisa documental foi empreendida realizando-se levantamento
das publicações em Boletim Geral da corporação que referenciassem os
129
instrumentos executivos (IEX), que conforme Cury (2007), evidenciassem o apoio da
administração estratégica no período iniciado em dezembro de 2010 até agosto de
2011.
A pesquisa descrita acima foi empreendida, em sua maior parte, por
meio dos dados disponíveis na intranet do CBMDF. Neste sentido, foram
pesquisados na ferramenta de busca do sítio eletrônico os resultados pertinentes às
palavras planejamento, diretrizes, política e gestão.
Para o alcance dos objetivos, a pesquisa de campo foi realizada com a
adoção de um instrumento de coleta de dados: o questionário.
O questionário foi adotado como instrumento na pesquisa, pois,
segundo Marconi e Lakatos (2004), apresenta vantagens sobre outros instrumentos,
no que se refere à facilidade de aplicação no que tange à precisão de medir a
percepção de quem responde.
O questionário foi elaborado com sete perguntas, sendo as cinco
primeiras para qualificar os participantes e as outras duas para verificar percepção,
levando em conta o conhecimento empírico do participante, quanto à existência de
problemas administrativos, atualmente, no CBMDF.
3.4 Tabulação, interpretação e análise de dados
Ao ser executada a leitura analítica, quando são ordenadas as
informações contidas nas fontes, de forma que estas possibilitem a devida produção
de conhecimento e, conseqüente, obtenção de respostas ao problema da pesquisa,
foram confeccionadas fichas bibliográficas com a seleção do conteúdo de relevância
para a pesquisa.
Em seguida, por meio da atualização definitiva do plano de assunto,
prosseguiu-se para a fase de construção lógica do trabalho, quando foram
organizadas as ideias com o objetivo de atender aos objetivos e testar as hipóteses
formuladas no início da pesquisa.
130
Segundo Gil (2002), é nesta etapa que se estrutura logicamente o
trabalho para que ele possa ser entendido de modo sistêmico, coerente e coeso.
O processo foi finalizado quando se executou a redação do relatório
monográfico definitivo, com a discussão e confirmação ou refutação das hipóteses
originariamente propostas.
131
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Com o intuito de fundamentar o processo de análise de viabilidade de
aplicação da ferramenta de gestão, Análise Administrativa, no âmbito do Corpo de
Bombeiros Militar do Distrito Federal, de forma a fornecer informações consistentes
para permitir a discussão das hipóteses propostas, a presente pesquisa de campo
se deu por meio da aplicação de questionário, a fim de constatar a existência de
problemas administrativos, atualmente, no âmbito do CBMDF.
A seguir serão apresentados os resultados obtidos, bem como, as
considerações pertinentes.
4.1 Questionário
Foi aplicado um questionário a 69 oficiais, sendo que o universo de
pesquisa contemplava os 73 oficiais superiores nomeados nos cargos de chefia,
comando ou administrador dos órgãos de direção setorial, de apoio e execução, em
26 de outubro de 2011.
O instrumento composto por sete perguntas, sendo cinco para a
caracterização do perfil dos participantes e duas sobre a existência de problemas
administrativos, atualmente, no âmbito do CBMDF.
4.1.1 Perfil dos participantes
Os oficiais que responderam ao instrumento, conforme delimitação do
universo e da amostra, tratam-se de militares que possuem entre treze e vinte e
nove anos de serviços prestados ao CBMDF e compõem o círculo dos oficiais
superiores da corporação.
132
Figura 16 – Tempo de serviço dos participantes Fonte: O autor.
Todos ocupantes, no mínimo, do posto de major, dos quadros
combatente, médico e cirurgião dentista, ou seja, fazem parte do grupo dos
decisores estratégicos da instituição.
Figura 17 - Posto dos participantes Fonte: O autor.
0
2
4
6
8
10
13
AN
OS
14
AN
OS
15
AN
OS
16
AN
OS
17
AN
OS
18
AN
OS
19
AN
OS
20
AN
OS
21
AN
OS
22
AN
OS
23
AN
OS
24
AN
OS
25
AN
OS
26
AN
OS
27
AN
OS
28
AN
OS
29
AN
OS
1 0
4 4 6
3
9
4
8 7 7
5 5
2 2 1 1
TEMPO DE SERVIÇO DOS PARTICIPANTES
33%
51%
16%
POSTO DOS PARTICIPANTES
MAJOR TENENTE CORONEL CORONEL
133
Pelo fato de todos os oficiais que compuseram o universo da amostra
serem detentores, no mínimo, do posto de major bombeiro militar, que demanda
como pré-requisito ter realizado, com aproveitamento o Curso de Aperfeiçoamento
de Oficiais com Especialização em Administração Corporativa (CAO-AC), todos são
detentores, pelo menos, do título de especialistas na área de gestão.
Há aqueles que possuem, também, o Curso de Altos Estudos para
Oficiais com Especialização em Gestão Estratégica Corporativa (CAEO-EGEC),
qualificação esta demandada para a habilitação de promoção ao posto de Coronel
Bombeiro Militar.
Figura 18 - Qualificação dos participantes Fonte: O autor.
65%
35%
QUALIFICAÇÃO
CAEO-EGEC SÓ POSSUEM O CAO-AC
134
Figura 19 - Quadro dos participantes. Fonte: O autor.
Cada um dos oficiais ocupava uma das seguintes funções, pelo menos,
em 26 de outubro de 2011.
ÓRGÃOS DE
DIREÇÃO SETORIAL APOIO EXECUÇÃO
Chefe de Departamento Ajudante-Geral Comandante Operacional
Controlador Comandante de Centro Comandante de Área
Operacional
Diretor Comandate da Academia de Bombeiro Militar
Comandate do Comando Especiliazado
Chefe de Seção de Corregedoria Administrador de Policlínica
Comandante de Grupamento Especilizado
Chefe de Seção de Auditoria Comandante de Esquadrão
Chefe de Seção de Ouvidoria Comandante de Grupamento Bombeiro Militar
Figura 20 - Órgão de direção setorial, apoio e execução Fonte: O autor.
O intuito foi coletar informações de profissionais que tenham não só
vivência profissional na instituição, conferida pelo tempo de serviço, mas também
experiência prática de gestão de OBMs, esta conferida, pelo fato de já ter exercido,
como titular de uma das funções já citadas.
Além disso, a qualificação mínima exigida atualmente pelo comando-
geral da corporação, de especialista em administração corporativa ou
65
2 2 0
10
20
30
40
50
60
70
COMBATENTE MÉDICO CIRURGIÃO DENTISTA
QUADRO DE OFICIAIS DOS PARTICIPANTES
135
correspondente, para exercer as funções supramencionadas, foi, gradativamente,
tornando mais seleto o rol de militares que atendesse todos estes quesitos.
4.1.2 A existência de problemas administrativos, atualmente, no CBMDF
Esta subseção coincide com parte da discussão do objetivo específico
―a‖.
O instrumento propositalmente não possuía nenhuma definição de
problema administrativo, visto que, o intuito era coletar os dados considerando
somente a percepção do oficial em função de suas experiências profissionais, em
relação à atual incidência de problemas administrativos no CBMDF.
Figura 21 - Quadro pergunta 6 do questionário Fonte: O autor.
Intuitivamente, a totalidade da amostra afirmou que existem,
atualmente, problemas administrativos no CBMDF.
D’Ascenção (2001) afirma que problema administrativo é o resultado
indesejável de um processo.
0
20
40
60
80
SIM, POSSUI
NÃO, NÃO POSSUI
69
0
Considerando sua experiência profissional, o(a) senhor(a) pode afirmar que, atualmente, o CBMDF possui problemas
administrativos?
136
Podemos inferir que, intuitivamente, este seleto grupo estratégico,
afirma que ocorrem resultados indesejáveis em processos administrativos da
corporação.
D’Ascenção (2001) afirma que a técnica de levantamento chamada
observação pessoal, consiste na verificação in loco, de tudo o que acontece em
determinado ambiente.
Os oficiais da amostra possuem, no mínimo, treze anos de serviço, o
que é tempo mais do que suficiente para se conhecer uma instituição, o que se dirá
dos demais, visto que, a maior parcela da amostra (50%) possui entre dezenove e
vinte e três anos de serviços prestados à corporação.
Em contrapartida, Araújo (2006) afirma que a observação pessoal não
poderá ser o único instrumento a ser utilizado para a realização de tomada de
informações, qualquer que seja o estudo em desenvolvimento.
E justifica esta restrição pelo fato de não ser possível admitir que um
simples olhar possa dar contornos nítidos e definitivos a uma situação qualquer.
Certamente a observação pessoal em questão não se trata de um
simples olhar, mas sim, da experiência de vários anos de serviço que proporcionam
legitimidade, para observar contornos nítidos e definitivos à questão da existência,
atual, de problemas administrativos no CBMDF.
Não fosse o que afirma Oliveira (2002), que a partir do momento em
que a observação pessoal serve a um objetivo formulado de pesquisa e é
sistematicamente planejada e submete-se a verificações e controles de validade e
precisão, torna-se uma técnica científica.
O que leva a retrair à conclusão anterior. Porém, a afirmação convicta
da totalidade de um grupo tão específico de oficiais, não possui respaldo suficiente
para indicar de modo absoluto, nada em relação à questão em lide?
Obviamente que possui, e muito, pois, Cury (2007) ressalta que o início
do projeto de aplicação da ferramenta de gestão ―Análise Administrativa‖ deve
ocorrer após o diagnóstico preliminar da situação-problema.
137
Portanto, afirmação dos principais gestores dos níveis de direção
setorial, até órgão de execução da corporação de que o CBMDF possui problemas
administrativos certamente chancela qualquer diagnóstico preliminar de situação-
problema.
O instrumento, porém, possibilitou que os problemas percebidos pelos
componentes da amostra fossem melhor especificados, por meio da listagem de
onze (de ―a‖ até ―k‖) problemas administrativos.
Foram formulados e divididos também, pelos critérios de:
Cenário de atuação do problema;
Demandarem a adoção de ações menores (ou microações) para serem
diagnosticados e terem auxílio no processo de resolução;
Demandarem ações mais complexas para serem diagnosticados e
terem auxílio no processo de resolução.
CENÁRIO DE ATUAÇÃO LETRAS INDICADORES
Processos & métodos de trabalho
A Fluxogramas
B
QDT
C
D
F Lay out
G
H Manualização
I
Figura 22 - Cenário, problemas e indicadores I Fonte: O autor.
Costa (2010) considera microações a aplicação setorial de métodos de
trabalho e ferramentas de O&M como: fluxogramas, quadros de distribuição de
trabalho, lay out e manualização.
4.1.3 Problemas administrativos, extraídos de Lerner (1992), D’Ascenção
(2001), Araújo (2006), Cury (2007), Costa (2010) e Macêdo (2010)
138
4.1.3.1 Problema assinalado pela letra “a”
LETRA PROBLEMA
A
Carência de análise de processos organizacionais que redunda na falta de
entendimento do funcionamento da instituição, que por sua vez, inviabiliza a
definição adequada de responsabilidades, a utilização eficiente dos recursos, a
prevenção e solução de problemas, a eliminação de atividades redundantes e a
identificação clara dos usuários e fornecedores.
Figura 23 – Letra “a”. Fonte: O autor
Figura 24 - Letra “a” Fonte: O autor.
O referido problema pode ser diagnosticado e ter auxílio no processo
de resolução, por meio do emprego de fluxogramas, como veremos a seguir.
Araújo (2006) afirma que as modernas tecnologias de estudo e gestão
organizacional apontam a análise de processos como sendo a melhor alternativa
para se atingir uma melhor dinamicidade no cotidiano da organização.
Oliveira (2002) assinala que o método administrativo chamado
fluxograma é empregado para pesquisar falhas na distribuição de cargos e funções
nas relações funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição de
responsabilidade e na otimização de outros processos administrativos.
70%
30%
Carência de análise de processos organizacionais que redunda na falta de entendimento do funcionamento da instituição, que por
sua vez, inviabiliza a definição adequada de responsabilidades, a utilização eficiente dos recursos, a prevenção e solução de
problemas, a eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos usuários e fornecedores.
SIM, OCORRE NÃO, NÃO OCORRE
139
Aponta as tramitações ilógicas e a dispersão de recursos materiais e
humanos, constituindo, assim, o fundamento de todo trabalho racionalizado,
dividindo-o e dispondo-o no tempo e no espaço.
70% dos oficiais da amostra afirmaram que este problema
administrativo ocorre, atualmente, no âmbito do CBMDF.
4.1.3.2 Problemas assinalados pelas letras “b”, “c” e “d”
LETRA PROBLEMA b Distribuição desbalanceada das tarefas e da carga de trabalho, onde determinados
setores e profissionais acabando trabalhando mais do que outros.
c Demora na transmissão de informações, atraso na entrega de documentos,
divulgação de dados incorretos.
d Insuficiência de qualificação do efetivo destinado à execução das diversas
atividades existentes em uma Organização Bombeiro Militar (OBM) para cumprir as
funções e responsabilidades que lhe são atribuídas.
Figura 25 – Letras “b”,” c” e “d” Fonte: O autor
Figura 26 – Letra “b” Fonte: O autor.
72%
28%
Distribuição desbalanceada das tarefas e da carga de trabalho, onde determinados setores e profissionais acabando
trabalhando mais do que outros.
SIM, OCORRE NÃO, NÃO OCORRE
140
Figura 27 – Letra “c” Fonte: O autor.
Os referidos problemas podem ser diagnosticados e terem auxílio no
processo de resolução, por meio do emprego de quadros de distribuição do trabalho
(QDT), como veremos a seguir.
Oliveira (2002) afirma que o Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT),
trata-se de um instrumento de estudo que viabiliza:
A comparação entre as tarefas executadas por diferentes profissionais;
Aferir se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos
profissionais;
A comparação da duração das tarefas;
Aferir o grau de especialização demandado.
74%
26%
Demora na transmissão de informações, atraso na entrega de documentos, divulgação de dados incorretos.
SIM, OCORRE NÃO, NÃO OCORRE
141
Figura 28 – Letra “d” Fonte: O autor.
Cury (2007) afirma que o estudo da distribuição do trabalho possibilita:
Diagnosticar eventuais tempos mortos;
Indicar as tarefas de maior relevância ou que demandem maior tempo
de manipulação;
Controlar a relação entre treinamento dos profissionais e as tarefas e
serem desempenhadas.
Ballestero-Alvarez (2000) indica que os objetivos do QDT são os
seguintes:
Avaliar a fluência do processo produtivo;
Verificar sobrecarga ou ociosidade de trabalho;
Verificar a equivalência entre a formação do pessoal com a tarefa a ser
executada.
4.1.3.3 Problemas assinalados pelas letras “f” e “g”
72%
28%
Insuficiência de qualificação do efetivo destinado à execução das diversas atividades existentes em uma Organização Bombeiro Militar
(OBM) para cumprir as funções e responsabilidades que lhe são atribuídas.
SIM, OCORRE NÃO, NÃO OCORRE
142
LETRA PROBLEMA f
Incorporação da desorganização ao dia-a-dia dos profissionais, não sendo mais
percebida como tal. Tendo como exemplo a ocorrência de encontrar caixas de
papelão e processos jazendo em corredores e cantos de salas, sem serem
retirados e devidamente organizados.
g
Perda de tempo no deslocamento de uma unidade (departamento, diretoria, centro,
comando, grupamento ou seção) a outra, redundado em dificuldades de
comunicação no interior da instituição, devido à escassez de tempo para
deslocamento.
Figura 29 – Letras “f” e “g” Fonte: O autor.
Figura 30 – Letra “f”. Fonte: O autor.
39%
61%
Incorporação da desorganização ao dia-a-dia dos profissionais, não sendo mais percebida como tal. Tendo como exemplo a ocorrência de
encontrar caixas de papelão e processos jazendo em corredores e cantos de salas, sem serem retirados e devidamente organizados.
SIM, OCORRE NÃO, NÃO OCORRE
143
Figura 31 – Letra “g” Fonte: O autor.
Os referidos problemas podem ser diagnosticados e terem auxílio no
processo de resolução, por meio do emprego de lay out ou leiaute, conforme
veremos a seguir.
Ballestero-Alvarez (2000) relata que lay out ou leiaute, foca a
disposição e a localização em uma planta de todas as variáveis que são objeto de
manipulação em qualquer empresa. Alguns princípios básicos são os seguintes:
Redução do tempo de percurso, empregando as mínimas distâncias
possíveis;
Áreas mais adequadas para favorecer a produtividade.
Cury (2007) cita os seguintes objetivos de um projeto de lay out:
Diminuir a movimentação de pessoas, materiais, produtos e
documentos no interior da organização;
Otimizar as condições de trabalho dos profissionais na organização;
Aproveitar da melhor forma o espaço útil disponível.
43%
57%
Perda de tempo no deslocamento de uma unidade (departamento, diretoria, centro, comando, grupamento ou seção) a outra, redundado em dificuldades de comunicação no interior da instituição, devido à
escassez de tempo para deslocamento.
SIM, OCORRE NÃO, NÃO OCORRE
144
Oliveira (2002) relata que as organizações que apresentam os
seguintes óbices, são as que costumam adotar um estudo de arranjo físico:
Excessiva demora no desenvolvimento dos trabalhos;
Planejamento espacial inadequado, proporcionando
descontentamentos e baixa produtividade;
Necessidade de locomoção de pessoas por grandes distâncias, no
interior da organização.
4.1.3.4 Problemas assinalados pelas letras “h” e “i”
LETRA PROBLEMA
h Falta de documentos formais de organização que apresentem claramente a
definição das linhas de autoridade e estabeleçam atribuições, gerando indefinição
das funções e até ociosidade de profissionais.
i
Escassez de manuais administrativos ou operacionais que apontem como fazer, ou
seja, tenham como escopo maior ensinar a fazer o trabalho, gerando o
desconhecimento do funcionamento interno de determinados serviços.
Figura 32 – Letras “h” e “i” Fonte: O autor.
Figura 33 – Letra “h” Fonte: O autor.
45%
55%
Falta de documentos formais de organização que apresentem claramente a definição das linhas de autoridade e estabeleçam
atribuições, gerando indefinição das funções e até ociosidade de profissionais.
SIM, OCORRE NÃO, NÃO OCORRE
145
Figura 34 – Letra “i”. Fonte: O autor.
Os referidos problemas podem ser diagnosticados e terem auxílio no
processo de resolução, por meio do emprego do método de manualização, conforme
veremos a seguir.
D’Ascenção (2001) define manual como sendo o conjunto ou coleção
de normas, diretrizes, políticas, objetivos, instruções e orientações que indicam para
todos os profissionais da organização o que deve ser feito, como, onde, quem,
quando deve fazer e por que é feito.
O objetivo dos manuais, afirma Cury (2007), é uniformizar
procedimentos que devem ser observados por todos os profissionais da
organização.
Araújo (2007) relata que, os manuais têm como escopo orientar como
fazer, ou seja, ensinar a realizar o trabalho.
O autor finaliza dizendo que o foco da manualização é facilitar a
reunião de informações de modo sistematizado, criteriosa e especializada, atuando
como instrumento facilitador do bom e adequado funcionamento da organização.
64%
36%
Escassez de manuais administrativos ou operacionais que apontem como fazer, ou seja, tenham como escopo maior ensinar a fazer o
trabalho, gerando o desconhecimento do funcionamento interno de determinados serviços.
SIM, OCORRE NÃO, NÃO OCORRE
146
4.1.3.5 Problema assinalado pela letra “e”
CENÁRIO DE ATUAÇÃO LETRA INDICADORES
Institucional e Áreas de políticas & estratégias
Figura 35 – Cenário, problema e indicador III Fonte: O autor.
LETRA PROBLEMA
e
Debilidade de adoção de atitudes proativas de antecipação às novas tendências, aos novos cenários, às novas necessidades dos usuários, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas (com ganhos de poder, visibilidade, produtividade e qualidade) dos concorrentes, inclusive os não tradicionais e aos anseios da sociedade.
Figura 36– Cenário, problema e indicador III. Fonte: O autor.
Figura 37 – Letra “e” Fonte: O autor.
O referido problema pode ser diagnosticado e ter auxílio no processo
de resolução, por meio do emprego do indicador áreas políticas e estratégias.
Este problema foi inserido no instrumento no intuito de verificar se
também havia percepção por parte dos componentes da amostra da existência de
problemas do cenário dos processos organizacionais, que demandam ações mais
complexas para efetuar seu diagnóstico e também a sua solução.
67%
33%
Debilidade de adoção de atitudes proativas de antecipação às novas tendências, aos novos cenários, às novas necessidades
dos usuários, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas (com ganhos de poder,
visibilidade, produtividade e qualidade) dos concorrentes, inclusive os não tradicionais e aos anseios da sociedade.
SIM, OCORRE NÃO, NÃO OCORRE
147
4.1.3.6 Problemas assinalados pelas letras “j” e “k”
CENÁRIO DE ATUAÇÃO LETRAS INDICADORES
Processos organizacionais j Estrutura organizacional
k
Figura 38 – Cenário, problemas e indicadores II Fonte: O autor.
LETRA PROBLEMA j
Demora excessiva na tomada de decisão, acarretando, por ocasião da chegada da
decisão ao interessado, a extrapolação do prazo para a ação.
k
Existência do ―Chefe do Chefe‖ (Diretor do Diretor), redundando no fato de uma das chefias permanecer ociosa, ocorrer conflitos pelo poder e despesas desnecessárias com uma das chefias.
Figura 39 – Letras “j” e “k” Fonte: O autor.
Figura 40 – Letra “j” Fonte: O autor.
O referido problema pode ser diagnosticado e ter auxílio no processo
de resolução, por meio do emprego do indicador estrutura organizacional.
Este problema foi inserido no instrumento no intuito de verificar se
também havia percepção, por parte dos componentes da amostra, de problemas do
cenário dos processos organizacionais que demandam ações mais complexas para
efetuar o diagnóstico e solução.
48%
52%
Demora excessiva na tomada de decisão, acarretando, por ocasião da chegada da decisão ao interessado, a extrapolação do prazo
para a ação.
SIM, OCORRE NÃO, NÃO OCORRE
148
Figura 41 – Letra “k” Fonte: O autor.
O instrumento nos demonstrou que os problemas administrativos, entre
os citados no instrumento, que obtiveram os maiores percentuais de percepção
foram os relacionados à aplicação da ferramenta de quadro de distribuição de
trabalho, seguido por aqueles relacionado à confecção de fluxogramas.
4.2 A necessidade de adoção de ações para solucionar os problemas
administrativos no âmbito do CBMDF
Face o exposto, fica evidente que é válida a percepção de problemas
administrativos por parte dos oficiais superiores, não só pela experiência adquirida
pelo tempo de serviço, mas também pelo exercício de funções de comando e chefia.
Esta percepção não se restringe ao cenário dos processos e métodos,
mas percorre todos os demais da organização e de atuação das ferramentas e
indicadores de O&M.
As cobranças de melhorias nas gestões estão à porta, como ilustra
Pereira Filho (2009), afirmando que o Distrito Federal figura como o campeão de
45%
55%
Existência do “Chefe do Chefe” (Diretor do Diretor), redundando no fato de uma das chefias permanecer ociosa, ocorrer conflitos pelo poder e
despesas desnecessárias com uma das chefias.
SIM, OCORRE NÃO, NÃO OCORRE
149
desperdícios de recursos públicos por ineficiência, em virtude das particularidades
de organização, manutenção e funcionamento de seu sistema de segurança pública.
O Sistema de Gestão Estratégica para Resultados da PMMG (2010) é
decorrente da necessidade de adequações estruturais em função das influências do
ambiente, bem como de pressões sociais e partes interessadas, exigindo que o
órgão policial, além de realizar processos eficientes, obtenha resultados com
impactos efetivos sobre o fenômeno da segurança.
Oliveira (2002) afirma que a eficiência está atrelada a fazer as coisas
bem, resolver problemas, salvaguardando recursos, cumprindo seu dever e
reduzindo custos.
Maximiano (2004) afirma que é assegurar a eficiência e a eficácia das
organizações, o papel da administração.
E completa dizendo que quando isto não ocorre, é um forte indicativo
de que os gestores estão falhando e suas ações, que por sua vez, necessitam de
revisão.
Madeira (2008) relata que o princípio da eficiência deve orientar toda a
administração pública, devendo esta ser eficiente, por ocasião da prática dos seus
atos, não sendo admitido que o administrado seja punido pela inoperância
injustificada do órgão administrativo.
Afirma também, que a Administração Pública deve buscar os melhores
resultados, sem desperdícios, tornando a execução de suas atribuições a melhor
possível, a custos menores.
Expõe, também que em matéria de direito é este princípio que
determina que a Administração Pública tenha a obrigação, como sempre teve, de
otimizar os recursos de pessoal e material de que dispõe, em razão da carência de
recursos públicos, para aplicá-los em favor do atendimento às várias finalidades de
interesse público.
Em outras palavras, os órgãos públicos são obrigados a fornecer
serviços adequados, eficientes e seguros.
150
Todos sabem que o problema está lá, indubitavelmente. Há, não só
desejo de solucioná-lo, mas também o dever, porém, surgem as perguntas:
Como diagnosticar precisamente o problema administrativo ?
Como solucioná-lo?
Costa (2010) afirma que a incapacidade do modelo burocrático de
atender às demandas dos diversos segmentos da sociedade tem levado
administradores públicos a buscar formas de gerenciamento mais flexíveis e
dinâmicas.
Aponta também que novas ferramentas de gestão, de aplicação
consagrada na iniciativa privada, vêm sendo experimentadas e adaptadas às
especificidades do setor público.
Segundo Cury (2007), a ferramenta de gestão conhecida como
―Análise Administrativa‖ é um processo de trabalho que objetiva efetuar diagnósticos
das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos.
A sociedade clama por serviços públicos de qualidade e cada dia que
passa, tolera menos que os serviços públicos não atinjam os resultados que
requerem: o de atender às suas expectativas.
A aplicação da ferramenta de gestão Análise Administrativa deve
ocorrer após o diagnóstico preliminar da situação-problema.
Dada a grande relevância da opinião dos oficiais que compõem a
amostra o presente relatório pode sim servir como um diagnóstico preliminar.
Araújo (2006) veda a observação pessoal como o único instrumento a
ser utilizado para a realização de tomada de informações, qualquer que seja o
estudo em desenvolvimento.
Araújo (2006) ressalta que o emprego de três destes instrumentos
(questionário, entrevista e observação pessoal) possibilita o cumprimento de uma
boa análise organizacional.
151
Oliveira (2002) afirma que a observação pessoal deve servir a um
objetivo formulado de pesquisa, ser sistematicamente planejada e submete-se a
verificações e controles de validade e precisão para torna-se uma técnica científica.
Conforme o exposto, os gestores do CBMDF têm, não só a
necessidade, mas a responsabilidade e o dever de agir tecnicamente e com
consciência, de modo a atender integralmente os requisitos técnicos para efetuar o
preciso diagnóstico dos problemas administrativos, aqui levantados.
4.3 Apresentação do processo de análise administrativa e sua consonância
com o que é proposto pelo Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) (objetivo B)
4.3.1 A ferramenta de gestão análise administrativa
A ferramenta de gestão ―Análise Administativa‖ foi detalhada ao longo
da subseção secundária 2.20 da Revisão da Literatura e segundo Cury (2007):
Para maior eficácia, a Análise Administrativa deve ser realizada por
meio de uma metodologia que procure atingir as condições absolutamente
necessárias à sobrevivência de uma organização na sociedade coeva, de grandes,
rápidas e complexas mudanças em todos os setores, sendo estas as seguintes:
o constante aperfeiçoamento das práticas de trabalho; e
a renovação organizacional.
Cury (2007) salienta que é relevante o apoio da administração
estratégica para proporcionar condições adequadas para a aplicação da
metodologia com ações que promovam:
O descortinamento de cenários;
A enunciação de visões;
A formulação de estratégias; e
152
A definição das diretrizes gerais do projeto de mudança.
Somado ao fato de a equipe de trabalho responsável pelo processo ter
uma visão global da Instituição, aliado à predisposição de convergir os atendimentos
das necessidades institucionais e individuais, considerando a organização como um
sistema aberto, compatibilizando o ambiente externo com os subsistemas internos,
compõem os fundamentos para o êxito da intervenção.
Para Cury (2007), o processo tem que ser iniciado com um
planejamento cuidadoso que contemple o envolvimento positivo do público interno
da organização por meio da:
Conscientização de aprender a ver os problemas por si mesmo;
Participação no diagnóstico dos problemas;
Co-responsabilidade na manipulação da solução final.
Almejando o alcance destes propósitos, segundo Cury (2007), é
necessário que seja elaborada uma estratégia balizada por uma sucessão de
atividades variáveis, tanto em conteúdo, como amplitude, conforme a demanda da
natureza do projeto e sua própria evolução, senão vejamos:
Contatos iniciais entre a equipe responsável pelo processo com os
dirigentes da organização para a identificação preliminar da situação-
problema;
Contato da equipe responsável pelo processo com a força de trabalho
da organização expondo as razões da intervenção e os objetivos
visados por ela;
Estruturar o processo de intervenção-diagnóstico com ampla
participação da força de trabalho no andamento do projeto por meio de
reuniões, seminários de treinamento, entrevistas, questionários e
outros recursos similares;
Emissão de relatórios periódicos noticiando o andamento dos trabalhos
a fim de evitar prejuízo ao funcionamento normal dos diversos órgãos e
153
nem tão pouco constituir foco potencial de reações ao esforço de
mudança.
Cury (2007) apregoa que mudanças somente serão permanentes,
profundas e bem sucedidas se atingirem a cultura da organização.
De acordo com Cury (2007), uma organização saudável terá o maior
número possível de normas explícitas, em contrapartida, uma instituição ineficiente,
altamente burocrática, possui maior quantidade de normas implícitas.
Ainda segundo Cury (2007), de acordo com estudos das ciências do
comportamento, é comum o ser humano agir em função daquilo que recebem de
recompensa ou esforço.
É indispensável, portanto, ao longo do desenvolvimento do trabalho,
identificar se a empresa possui um sistema adequado de recompensas que viabilize
aos gerentes, não só laurear os empregados de diferenciado rendimento, mas que
também auxilie no processo de estímulo aos menos dedicados.
Projetada a solução, abrangendo a indispensável compatibilização,
dentro da perspectiva de sistema aberto, elaborada na crítica do levantamento,
segundo Cury (2007), deve ser verificado até que ponto a mudança estruturada
atenderá às exigências de uma adequada interação da organização com a
ambiência externa.
Em complemento a esse enfoque, o autor recomenda que a equipe
deva avaliar se a solução projetada atenderá à basilar harmonia e equilíbrio entre os
sistemas internos da organização, visto que qualquer mudança em um dos sistemas,
como vimos, afetará os demais.
Normalmente, as mudanças nos sistemas técnico e gerencial são
prontamente percebidas ou implementadas, pelo próprio interesse organizacional,
deve ser dada, portanto, atenção redobrada ao sistema social.
É importante, também constatar, segundo o autor, se foram
devidamente atingidos pela solução os aspectos relacionados à integração das
necessidades organizacionais, grupais e individuais, por meio do atingimento da
154
própria cultura organizacional, tornando-a mais saudável, com a revisão de normas,
criação de incentivos e recompensas para os profissionais, mudança de estilos
gerenciais inadequados e aspectos correlatos.
A referida integração das necessidades redundará em uma melhor
internalização das mudanças, favorecendo sua aceitação.
Assim, por meio da Análise Administrativa, as mudanças são sempre
recicladas, pois as soluções implantadas num tempo, lidando com coisas dinâmicas,
podem exigir novas modificações, num tempo futuro.
4.3.2 Propostas do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ) aplicados à PMESP e à PMMG
A PMESP (2010), ressalta que toda a gestão da Instituição tem como
parâmetro a observância dos fundamentos da excelência, ou seja: Pensamento
Sistêmico, Aprendizado Organizacional, Cultura de Inovação, Liderança e
Constância de Propósitos, Orientação por Processos e Informações, Visão de
Futuro, Geração de Valor, Valorização das Pessoas, Conhecimento sobre o Cliente
e o Mercado, Desenvolvimento de Parcerias e Responsabilidade Social.
Para internalizar esses fundamentos a PMESP adota o Modelo de
Excelência da Gestão® (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Este Modelo entre outras coisas possui critérios de avaliação do
desempenho e diagnóstico organizacional próprios e os adapta à realidade das mais
diversas instituições por meio da adoção de adendos interpretativos.
Os adendos interpretativos foram instituídos para compatibilizar o MEG
ao sistema de gestão da Instituição e fomentar a compreensão dos fundamentos de
excelência para que os gestores possam aperfeiçoar continuamente as suas
práticas.
O modelo estabelece padrões desejáveis de desempenho, e
recomenda que por meio de avaliações e premiações periódicas, sejam
155
comprovadas e laureadas as aderências das práticas de gestão das organizações,
aos critérios de excelência estabelecidos.
A adoção do MEG, segundo a PMESP (2010), tem garantido àquela
instituição o alinhamento ao ambiente altamente competitivo que se apresenta,
buscando incessantemente seu aperfeiçoamento, inovando e se adaptando a este
ambiente competitivo e turbulento, adotando a administração gerencial por
resultados, traduzindo sua ação diária em eficiência, eficácia e efetividade.
Com o objetivo de atender às demandas de todos os stakeholders (ou
partes interessadas), e alcançar metas e resultados estratégicos, a PMESP tem
consolidado um modelo de gestão na área de segurança pública internalizando os
princípios norteadores da Administração Pública.
Afirma ainda que a evolução daquela organização centenária rumo à
consolidação de um Sistema de Gestão, contou com a observância sábia, prudência
estratégica e a segurança para se desenvolver e alcançar novos níveis de
excelência, sem que houvesse solução de continuidade na prestação de serviços à
comunidade que usufrui de seus serviços.
O Modelo também proporcionou àquela organização o estabelecimento
de maneira clara, do Pensamento Sistêmico em sua gestão, ao permitir que os
princípios da eficácia, eficiência e efetividade se consolidassem a partir de
processos e padrões definidos e consubstanciados sob a visão mais moderna da
administração gerencial.
Nesse contexto, a PMMG (2010), também tem buscado aplicar os
princípios da eficiência e da efetividade, com a reconfiguração dos processos de
administração, a reformulação da gestão interna e das ações gerenciais na
produção dos serviços operacionais e realização de políticas pública de segurança.
A PMMG (2010), ao considerar que a reforma gerencial do Estado,
com a transição do modelo burocrático para o gerencial, tem como base o
planejamento de longo e médio prazo, a otimização do orçamento, a gestão com
sistematização de métodos e técnicas de monitoramento e avaliação de resultados,
156
a instituição buscou se adequar a este ambiente, em aderência às mudanças
sociais.
A instituição adotou o Sistema de Gestão Estratégica para Resultados,
também nos moldes do Modelo de Gestão da Excelência da FNQ, que configura a
modernização da administração dos recursos, dos processos e dos serviços.
Este sistema é estabelecido organizacionalmente de forma intersetorial
e formato externo voltado aos destinatários das políticas públicas de segurança,
focadas no cidadão e na satisfação com a qualidade do serviço prestado, tudo em
consonância com as prerrogativas do padrão de gestão pública gerencial, em
detrimento do burocrático.
A PMMG (2010), também salienta que um ponto fundamental para o
sucesso do sistema de gestão é a participação.
Que por sua vez assume a significação interna, de que cada policial
deve ser um colaborador, contribuindo para o alcance dos objetivos institucionais e,
externamente, aplicando a mesma metodologia participativa com a comunidade,
estimulando a solução de problemas diagnosticados no âmbito local.
Para que o sistema de gestão seja implementado, as pessoas que
compõem a Instituição devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um
ambiente propício à consolidação da cultura de produtividade e excelência.
Essas pessoas têm o papel de executar e gerenciar adequadamente os
processos, com vistas à produção de segurança pública, tendo como destinatário a
população.
4.3.3 A consonância
A convergência do que é proposto pela aplicação da ferramenta de
gestão Análise Administrativa, com o que é ofertado pela adoção do Modelo de
Excelência da Gestão da FNQ é constatada pelos seguintes pontos:
a) Constante aperfeiçoamento das práticas e renovação
administrativa:
157
A Análise Administrativa deve ser realizada por meio de uma
metodologia que procure atingir as condições de constante
aperfeiçoamento das práticas de trabalho e a renovação
organizacional.
O MEG fomenta o contínuo aperfeiçoamento das práticas de
gestão e a reconfiguração dos processos de administração, a
reformulação da gestão interna e das ações gerenciais
b) Enfoque sistêmico, compatibilização com o ambiente externo e
busca da convergência de necessidades institucionais e
individuais:
Compõem os fundamentos para o êxito da intervenção por meio
da Análise Administrativa, o atendimento da necessidade da
equipe de trabalho responsável pelo processo ter uma visão
global da Instituição, aliada à predisposição de convergir os
atendimentos das necessidades institucionais e individuais,
considerando a organização como um sistema aberto,
compatibilizando o ambiente externo com os subsistemas
internos;
O MEG também proporciona às instituições o estabelecimento
de maneira clara, do Pensamento Sistêmico e um formato
externo voltado aos destinatários das políticas públicas de
segurança, focadas no cidadão e na satisfação com a qualidade
do serviço prestado, objetivando atender às demandas de todos
os stakeholders (ou partes interessadas);
c) Comprometimento e participação ativa do público interno no
processo de mudança:
O processo da Análise Administrativa tem que se iniciar com um
planejamento que contemple o envolvimento positivo do público
interno da organização;
158
O MEG também estimula a instituições participação positiva dos
profissionais das organização, como na PMMG, onde cada
policial deve ser um colaborador, contribuindo para o alcance
dos objetivos institucionais;
d) Atenção à manutenção da continuidade dos serviços:
O a ferramenta Análise Administrativa defende que sejam
evitados prejuízo ao funcionamento normal dos diversos órgãos
durante a sua aplicação;
O MEG também defende que não haja solução de continuidade
na prestação de serviços em razão das mundaças
proporcionadas pela adesão da instituição ao Modelo
e) Mudança cultural:
É preconizado pela ferramenta que mudanças somente serão
permanentes, profundas e bem sucedidas se atingirem a cultura
da organização;
O MEG propõe que por meio da satisfação e capacitação das
pessoas que compõem a organização, seja promovido um
ambiente propício à consolidação da cultura de produtividade e
excelência;
f) Avaliação e recompensas:
A ferramenta propõe a adoção de um sistema adequado de
recompensas que viabilize aos gerentes, não só laurear os
empregados de diferenciado rendimento, mas que também
auxilie no processo de estímulo aos menos dedicados;
O MEG recomenda avaliações e premiações periódicas, para
que sejam comprovadas e laureadas as aderências das práticas
de gestão das organizações, aos critérios de excelência
estabelecidos.
159
g) Atenção às constantes mudanças ambientais:
A ferramenta observa perspectiva de sistema aberto, e
considera a exigências de uma adequada interação da
organização com a ambiência externa;
O MEG adota o enfoque sistêmico e apregoa a busca da
adequar ao ambiente, em aderência às mudanças sociais.
Pelo comparativo apresentado, constatamos que os balizamentos da
ferramenta de gestão Análise Administrativa, convergem com vários noreamentos
preconizado pelo MEG aplicado tanto à PMESP, quanto à PMMG.
4.4 Experiência em que a aplicação do processo de Análise Administrativa
em órgão público redundou em resultados satisfatórios (objetivo C)
Na subseção 2.17 é descrita a experiência de aplicação da ferramenta
de mudança e modernização organizacional, Análise Adminsitrativa, na Terceira
Vara da Criança e do Adolescente de Porto Alegre-RS, onde, segundo Costa (2010),
apesar de na época da aplicação da ferramenta:
Terem sido realizadas ações de baixo custo;
A Terceira Vara haver passado por uma série de reformulações
insuficientes do ponto de vista gerencial;
Haver escassez de recursos financeiros e materiais;
Os usuários internos e externos terem demonstrado insatisfação
com a situação em que o órgão se encontrava;
Ter sido necessário buscar a adesão em torno de um amplo
projeto de mudança organizacional;
Não terem sido eliminadas todas as resistências, dúvidas e
questionamentos dos clientes internos;
160
Existirem conflitos entre equipes e entre técnicos, e a
compartimentalização de atividades e funções imposta pelo
modelo burocrático de gestão, vigente até então;
Havido alto grau de impacto sobre a rotina dos membros da
unidade em razão das mudanças pretendidas
Os entraves encontrados terem superado as mais pessimistas
expectativas;
Existir o engessamento provocado pela estrutura burocrática
ainda vigente;
Terem ocorrido ataques pessoais ao líder e aos participantes da
mudança em geral, com direito a ânimos inflamados e
informações de bastidores;
A desorganização já ter sido incorporada ao dia-a-dia dos
servidores;
No início dos trabalhos não haver um padrão único para os
relatórios de acompanhamento, nem no que se referia a prazos
de entrega, nem ao conteúdo;
O ritmo de implantação das mudanças ter sido bastante
acelerado;
A sobrecarga corriqueira de tarefas da Vara somou-se o volume
de trabalho imposto pela revisão dos processos administrativos
e demandas extraordinárias;
A redistribuição da carga de trabalho não ter agradado a todos;
Muitos servidores já haverem passado por diversos processos
de mudança e acreditavam que, ao final, as atividades não
trariam resultados duradouros nem proveitosos para as equipes;
161
Frases como ―vamos mudar tudo para não mudar nada‖ e ―a
mudança vai durar enquanto durar o juiz‖ terem sido,
repetidamente, ouvidas durante a realização do estudo.
Os membros do grupo não escolhidos para compor o staff
tornaram-se mais reticentes ao projeto de mudança
transformaram-se em líderes negativos, disseminando idéias
contrárias ao projeto de modernização e mostrando-se
refratários a qualquer tentativa de envolvimento.
O uso isolado das ferramentas e técnicas disponíveis não
garantirem, por si só, a desburocratização total dos serviços, já
que a vara se insere numa instituição complexa, de grande
porte, com características fortemente burocráticas;
Em todo serviço público, haver o grande desafio de continuidade
dos projetos de mudança, após a saída do líder principal.
Os seguintes frutos foram gerados:
O Envolvimento da liderança no processo desde seu início;
A criação de um clima favorável à realização dos trabalhos;
Alto impacto na melhoria dos processos organizacionais;
Foram levados a termo, pelos funcinários, cursos nas áreas
técnica e comportamental, em paralelo às mudanças
administrativas;
Do trabalho, resultaram fluxogramas dos processos
organizacionais;
Os cursos realizados foram promovidos na própria Vara, da
mesma forma que foram desenhados os macrofluxos, os
fluxogramas, os manuais e formulários;
Ocorreu uma arrumação geral do ambiente laboral;
162
O processo de análise, definição e padronização de
procedimentos possibilitou o treinamento de novos funcionários
e a simplificação e racionalização das rotinas de trabalho;
Ocorreu uma reflexão sobre o próprio modelo burocrático, um
modelo que se caracteriza pelo seu apego a regras e padrões
obsoletos e desnecessários;
Houve melhor distribuição do volume de trabalho e eliminaram-
se as possíveis dissociações no atendimento. Os adolescentes
passaram a ser trabalhados com foco no indivíduo e não na
medida recebida, de forma integral e sistêmica
Proporcionou que cada técnico desenvolvesse uma relação mais
próxima e profunda com os adolescentes atendidos,
favorecendo a criação dos vínculos tão necessários ao processo
de reinserção social;
Eliminou-se, assim, a impessoalidade burocrática, que tratava
cada adolescente como um elemento estanque, sem considerar
sua história de vida, suas motivações, necessidades e
especificidades.
A comunicação passou a fluir com maior eficiência e rapidez
Ocorreu a integração de três equipes técnicas numa sala única,
com a devida redefinição de suas atribuições;
Os formulários desenvolvidos representaram não apenas a
formalização de procedimentos usuais, mas sua revisão e
aprimoramento, com a inclusão de etapas no processo de
atendimento, anteriormente inexistentes, resultando na cessão
um legado da equipe que participou do processo, à organização;
O Plano de Atendimento, novo padrão desenvolvido, que
representou uma inovação nos métodos de trabalho. Foram
criados os formulários: Informação, dando conta sobre o
163
comparecimento ou não do adolescente a uma audiência
admonitória coletiva, início de todo o processo de atendimento;
Todos os formulários estão disponíveis na rede e contam com
instruções de preenchimento relativas a cada campo definido;
Houve também o surgimento de entusiastas, principalmente
entre os que viam vantagens na transição, como aqueles que
puderam compartilhar com os colegas uma carga de trabalho
desproporcional;
O trabalho de identificação e desenvolvimento de potenciais e a
formação de uma equipe informal de staff, ligada ao projeto;
O líder do projeto procurou, de imediato, cercar-se de elementos
motivados, qualificados e alinhados em torno do projeto da
proposta, que passaram a constituir um grupo de assessoria
informal e a dedicar-se de forma mais intensiva à coordenação,
acompanhamento e execução dos trabalhos;
Tal estratégia permitiu, de um lado, que houvesse um grupo
estável e coeso levando a termo os trabalhos e garantindo que
as mudanças ocorressem dentro do escopo, do prazo e dos
objetivos planejados;
A indicação de um staff garantiu o aproveitamento de talentos e
habilidades até então subutilizados pelo esquema burocrático e,
como conseqüência, uma maior motivação dos membros
escolhidos;
Evidenciou-se um incremento da integração entre as equipes da
vara e as equipes da rede de atendimento, possibilitando um
acompanhamento mais efetivo e sistêmico dos adolescentes;
No nível do sistema judiciário, observou-se a melhoria da
comunicação entre os técnicos e juízes das três varas
164
responsáveis pela infância e juventude no Foro Central de Porto
Alegre;
Houve uma visível e forte melhoria na integração entre as
equipes técnicas (unificadas a partir dos trabalhos) e a equipe
cartorária, resultando, igualmente, na prestação de um
atendimento mais qualificado e sistêmico;
Melhorias significativas também foram observadas nos
mecanismos de gestão e de controle interno;
Foi possível mapear com clareza informações necessárias à
tomada de decisão, tais como o número médio de processos
acompanhados pelos técnicos, por medida socioeducativa; o
tipo de abordagem empregada na reinserção social dos
adolescentes; os elementos disponíveis na rede de atendimento;
e o tempo médio de conclusão dos processos;
A padronização do atendimento e a criação dos formulários
correspondentes permitiram a garantia de um padrão mínimo de
atendimento, o controle dos prazos e o acompanhamento dos
resultados;
A vara também passou a contar com registros de suas
atividades para fins de futuras pesquisas;
Em relação aos servidores, houve incremento das habilidades
técnicas, principalmente relativas à informática e aplicação de
ferramentas da qualidade;
A prontidão para que se efetivasse a municipalização das
medidas socioeducativas de meio aberto, sem que a Terceira
Vara perdesse o controle dos processos, já que a Vara manteria
sua função de controle e acompanhamento jurisdicional;
Foi possível observar a criação de um foco de disseminação de
novas idéias no Foro Central, compartilhado por outros juízes
165
simpatizantes do movimento pela qualidade no Poder Judiciário
e por juízes inoculados pelo vírus da inovação;
Os efeitos mais amplos do trabalho, cujo escopo envolveu as
demais instituições que fazem interface com a Terceira Vara e
que acabaram por rever alguns de seus processos a fim de
acompanhar as novas demandas administrativas;
4.5 A mínima demanda organizacional, para a aplicação da ferramenta de
gestão, Análise Administrativa, no âmbito do CBMDF (objetivo D)
4.5.1 Quanto ao apoio da direção geral
Cury (2007) salienta ser fundamental, para o sucesso da aplicação da
ferramenta, o apoio da administração estratégica com ações que promovam:
O descortinamento de cenários;
A enunciação de visões;
A formulação de estratégias; e
A definição das diretrizes gerais do projeto de mudança.
4.5.2 Quanto às características dos profissionais que comporão a equipe de
trabalho encarregada
Somado ao fato da equipe de trabalho responsável pelo processo ter:
Uma visão global da Instituição;
Aliado à predisposição de convergir os atendimentos das
necessidades institucionais e individuais,
Considerando a organização como um sistema aberto,
compatibilizando o ambiente externo com os subsistemas
internos, compõem os fundamentos para o êxito da intervenção.
166
Segundo D’Ascenção (2001) é importante que o profissional para
desempenhar esta atividade, possua:
Facilidade em simplificar e racionalizar processos.
Uma boa percepção para definir qual o melhor fluxo para o
processo;
Quais as atividades que compõem o processo e que realmente
são necessárias,
Quais as áreas da estrutura organizacional que realmente
devem participar do fluxo do processo,
Quais os formulários necessários, bem como elaborar os
manuais do novo processo.
É desejável, conforme D’Ascenção (2001), que o profissional também
possua as seguintes habilidades pessoais:
Atitude interrogativa: perguntar até que todas as dúvidas sejam
esclarecidas;
Competência conversacional: saber escutar, principalmente e
falar com fluência;
Criatividade e boa imaginação: estar sempre receptivo às novas
idéias, ter flexibilidade para poder inovar;
Capacidade de liderança: ter facilidade em para encontrar
alternativas para transpor obstáculos considerados
intransponíveis por outras pessoas;
Ser bom vendedor: saber persuadir.
Quanto às qualidades pessoais, as mais relevantes são as seguintes:
Ética: no convívio tanto pessoal, quanto no profissional;
167
Humildade: reconhecer seus limites;
Amizade: ser solícito aos colegas e não ter dificuldades em
partilhar conhecimentos e experiências.
Não divergindo muito do perfil da nova liderança na gestão pública
apontada por Matias-Pereira (2010), que exige:
Liderança;
Planejamento e pensamento estratégico;
Conhecimento da gestão pública gerencial;
Implantação e gerenciamento de mudanças;
Análise e gerenciamento de conflitos;
Negociação coletiva;
Motivação e obtenção de compromissos de pessoas e equipes;
Conhecimento sobre desenvolvimento de sistemas e recursos
humanos;
Delegação de responsabilidades e cobrança de resultados;
Gerenciamento de recursos financeiros; e
4.5.3 Quanto ao emprego dos comandantes, chefes, diretores,
administradores e outros profissionais do setor a ser analisado
comporem a equipe de aplicação da ferramenta
Costa (2010) relata que a Terceira Vara, onde foi aplicada a ferramenta
de gestão Análise Administrativa, é administrada por um juiz de direito, apoiado
fortemente, na condução do cartório, pelo escrivão. A equipe técnica não contava
com um gestor, sendo administrada diretamente pelo juiz.
168
D’Ascenção (2001) ressalta que um trabalho de análise pode ser feito
setorialmente, focando somente determinados processos e problemas, pelos
próprios profissionais ou até mesmo pela chefia daquele setor, desde que sejam
considerados os seguintes pontos:
Conheçam a metodologia proposta, ou outra e saibam utilizar
um software específico para este trabalho;
Qualquer proposta de mudança para o processo seja levado em
consideração a interdependência ou inter-relação com os
demais processos da organização e que passe por avaliação de
profissionais mais capacitados e experientes neste tipo de
análise, dentro da organização, objetivando a validação do
trabalho e a devida disseminação das mudanças para toda
organização.
O trabalho de análise não prejudique suas atribuições
cotidianas.
Segundo o autor, o profissional ou a chefia do setor analisado costuma
possuir conhecimentos mais aprofundados dos processos que conduzem na
organização, o conhecimento sobre análise, para eles, é complementar ou
superficial, suficiente apenas para tentar melhorar o próprio processo.
Outro aspecto importante, apontado por D’Ascenção (2001), é o fato
dos responsáveis pelo processo estar envolvidos diretamente com os problemas
cotidianos e com a sua condução, perdem, em parte, a visão sistêmica da
organização, configurando assim, mais um motivo para que o trabalho seja
submetido a profissionais mais capacitados e experientes neste tipo de análise.
4.5.4 Quanto ao emprego de técnicas científicas, por parte da equipe
responsável
Segundo Cury (2007), corroboram para o sucesso dos trabalhos o
desenvolvimento por profissionais que utilizem técnicas de pesquisa científica
prática e possuam pensamento criador, que viabilizará:
169
A identificação dos problemas;
A determinação de suas causas; e
A criação de soluções.
4.5.5 Quanto à composição da equipe por analistas internos, externos ou
mista
Oliveira (2002) afirma que a situação ideal é a organização trabalhar,
simultaneamente, com analistas organizacionais internos e externos, visando
usufruir das vantagens de atuação da cada um deles.
Cury (2007) acrescenta que independentemente da natureza do
trabalho a ser executado, a Análise Administrativa, deve ser realizada por uma
equipe especialmente constituída para esta finalidade, com técnicos internos e/ou
externos ou mista.
Corroborando com isso, Cury (2007) recomenda que quando for viável,
a etapa de crítica ao planejamento, deve contar com a colaboração de analistas não
envolvidos no processo o que fomentará a compensação das falhas de observação
e as influências subjetivas.
Costa (2010) afirma que o juiz da Terceira Vara da Infância e
Juventude de Porto Alegre optou por realizar a Análise Administrativa e implantar os
projetos de mudança dentro da metodologia da qualidade e com o apoio de
consultores da área, tanto internos como externos.
Costa (2010) descreve que foram confeccionados na própria Vara, os
macrofluxos, os fluxogramas, os manuais e formulários, estes com a consultoria de
assessores externos.
4.5.6 Quanto ao estabelecimento de um anteprojeto de trabalho
Oliveira (2002) ressalta também ser importante, estabelecer um
anteprojeto de trabalho, com indicação de responsáveis pelas tarefas, tempos
previstos e datas esperadas para a conclusão de cada passo, etapa e fase.
170
4.6 Discussão das hipóteses
4.6.1 Hipótese 1
A primeira hipótese enumera que o CBMDF, atualmente, não possui
problemas administrativos, não sendo necessária a aplicação de metodologia
específica para realizar diagnósticos e soluções.
Problemas administrativos podem ser caracterizados como resultados
não desejados oriundos de um processo em uma organização.
Segundo Cury (2007), uma organização é um sistema de recursos que
visa realizar algum tipo de objetivo, por meio de processos de transformação e
divisão do trabalho.
Os recursos não são ilimitados, principalmente os públicos, e nem
devem ser, pois, segundo Pereira Filho (2009) a oferta excessiva de recursos
acarreta uma alta relação custo-benefício nos bens vinculados.
Ressalta ainda que, especificamente, na área de segurança pública do
Distrito Federal, apresentamos a ocorrência deste fenômeno de alta na relação-
custo-benefício, em virtude da oferta excessiva de recursos, o que prejudica a sua
eficiência relativa.
O mesmo autor ilustra esta oferta excessiva por meio de um
comparativo entre o montante de recursos destinados ao Programa Nacional de
Segurança Pública com Cidadania (PRONASCI) do Governo Federal, com
dispêndios previstos até o final de 2012, para todo o território nacional de R$ 6,7
bilhões de reais, enquanto que só no ano de 2008 a União destinou exclusivamente
para o FCDF R$ 6,6 bilhões de reais, sendo que R$ 3,5 bilhões somente para o
setor de segurança pública.
E finaliza indicando que no que se refere aos índices de desperdício, o
Distrito Federal também se destaca, infelizmente, mais uma vez, de modo negativo,
figurando como o campeão de desperdícios de recursos públicos por ineficiência,
171
em virtude das particularidades de organização, manutenção e funcionamento de
seu sistema de segurança pública.
Segundo Maximiano (2004) existem organizações que por
conseguirem ser, ao mesmo tempo, extremamente ineficientes e ineficazes acabam,
ao invés de proporcionar soluções, gerando problemas e aborrecimentos.
Afirma também, que isto vai depender somente de como a organização
é administrada, visto que, ela adquire e processa recursos originariamente para
solucionar problemas e suprir necessidades de seus usuários e dos indivíduos que a
criaram.
Verifica-se que a segurança pública no Distrito Federal, coordenada
pela Secretaria de Segurança Pública não tem apresentado os resultados
desejados, visto que, segundo Madeira (2008) o princípio da eficiência determina
que a Administração Pública tem a obrigação, como sempre teve, de otimizar os
recursos de pessoal e material de que dispõe, em razão da carência de recursos
públicos, para aplicá-los em favor do atendimento às várias finalidades de interesse
público.
Constata-se que, segundo os autores, a Secretaria de Segurança
Pública do Distrito Federal possui problemas administrativos, pois o resultado que se
espera daquele órgão é que proporcione serviços de segurança pública de
qualidade, que atendam às expectativas da sociedade, otimizando os recursos de
pessoal e material de que dispõe.
E não por meio de uma alta relação-custo benefício e com o título
campeão de desperdícios de recursos públicos, por ineficiência, como afirma Pereira
Filho (2009).
É certo que há problemas administrativos, atualmente, no CBMDF,
visto que, todos os componentes da amostra de pesquisa afirmaram, considerando
suas experiências profissionais, sua existência.
Porém, esta percepção dos oficiais da amostra assemelha-se ao
método de investigação chamado de observação pessoal, que conforme Araújo
172
(2006), não poderá ser o único instrumento a ser utilizado para a realização de
tomada de informações, qualquer que seja o estudo em desenvolvimento.
E procura justificar esta restrição pelo fato de não ser possível admitir
que um simples olhar possa dar contornos nítidos e definitivos a uma situação
qualquer.
Podemos argumentar que a percepção que levou os oficiais da
amostra a afirmar, categoricamente, que existem problemas administrativos no
CBMDF, não foi pautada em um simples olhar, mas em experiências profissionais
variando entre treze e trinta anos de serviços prestados.
Araújo (2006) reitera, afirmando que, mesmo considerando que o olhar
não foi tão simples assim, é extremamente difícil interpretar, com precisão o que
está verdadeiramente ocorrendo na área observada.
Além do que, segundo Oliveira (2002), para a observação pessoal se
torne uma técnica científica, deve servir a um objetivo formulado de pesquisa, ser
sistematicamente planejada e submete-se a verificações e controles de validade e
precisão. Requisitos que a percepção dos oficiais da amostra não atendem, pois
trata-se de um empirismo.
Porém, no conhecimento popular também há racionalidade e
objetividade, obviamente que não na profundidade do conhecimento científico, mas
com o bom-senso também é um conhecimento verdadeiro e comprovável.
Segundo Marconi e Lakatos (2004) o bom-senso ou conhecimento
popular, apresenta limitação de objetividade e racionalidade, pois está estreitamente
vinculado à percepção e à ação
Empiricamente, não restam dúvidas de que existem problemas
administrativos, atualmente no CBMDF, porém, conforme Oliveira (2002) não houve
comprovação com validação científica disto.
Em contrapartida, a PMMG (2010) relata que adotou postura
profissional na espinhosa tarefa de gerir aquilo que é público em razão das
influências do ambiente, bem como de pressões sociais e partes interessadas,
173
exigindo que o órgão policial, além de realizar processos eficientes, obtenha
resultados com impactos efetivos sobre o fenômeno da segurança.
Não há mais espaço para o amadorismo e falta de profissionalismo ao
gerir o que é de todos.
Algumas organizações da área de segurança pública, já perceberam
isso e já vem se adaptando a esta nova realidade. A PMMG (2010) é uma delas,
pois desenvolveu um sistema de gestão voltado aos destinatários das políticas
públicas de segurança, focadas no cidadão e na satisfação com a qualidade do
serviço prestado, tudo em consonância com as prerrogativas do padrão de gestão
pública gerencial, em detrimento do burocrático.
Neste contexto, o CBMDF não pode e nem deve se contentar com o
superficial, com o comum, com o geral, com a emenda, mas deve pautar-se pela
busca com afinco, do aprofundado, do preciso, do específico, do íntegro.
Madeira (2008) afirma que a Administração Pública deve buscar os
melhores resultados sem desperdícios, tornando a execução de suas atribuições a
melhor possível, a custos menores.
Porém, para efetuar diagnósticos precisos e científicos das causas e
estudar soluções integradas para os problemas administrativos, há a metodologia de
mudança organizacional chamada, Análise Administrativa.
Cury (2007) ressalta que, para o sucesso dos trabalhos é primordial o
emprego de técnicas de pesquisa científica prática, que viabilizará:
a identificação dos problemas;
a determinação de suas causas; e
a criação de soluções.
Ou seja, há a necessidade de aplicação de metodologia específica
para realizar diagnósticos e apresentar soluções de problemas administrativos.
174
Face ao exposto, quanto à avaliação da hipótese, conclui-se que ela foi
refutada.
4.6.2 Hipótese 2
A segunda hipótese traz que o CBMDF, atualmente, possui problemas
administrativos e é necessária (viável) a aplicação de metodologia específica para
realizar diagnósticos e soluções.
A comprovação empírica da atual existência de problemas
administrativos no CBMDF ocorreu com base na percepção adquirida por meio da
experiência profissional do oficial e principalmente por meio da afirmação uníssona
dos componentes da amostra que responderam ao instrumento.
O compromisso de gerir bem o que é público não permite que não seja
aplicada uma metodologia específica para a realização de diagnósticos se há
viabilidade nesta aplicação, conforme veremos a seguir.
Segundo Lerner (1992) o assunto Organização & Métodos deve ser
cultura e prática de todos os participantes da organização e não mais a
exclusividade que foi de alguns técnicos.
Para ele é fundamental que isso ocorra em benefício da renovação e
inovação das organizações.
Em 1998, Costa (2010) relatou que um juiz de direito, chefe da Terceira
Vara da Infância e da Juventude de Porto Alegre aplicou a metodologia de mudança
organizacional chamada ―Análise Administrativa‖ com parcos recursos.
O objetivo da autora foi relatar uma experiência de modernização em
um nível específico da Administração Pública e de chamar a atenção para a
possibilidade de serem realizadas ações de baixo custo e alto impacto na melhoria
dos processos.
D’Ascenção (2001) ressalta que um trabalho de análise pode ser feito
setorialmente, focando somente determinados processos e problemas, pelos
175
próprios profissionais ou até mesmo pela chefia daquele setor, desde que sejam
considerados os seguintes pontos:
Conheçam a metodologia proposta, ou outra e saibam utilizar um
software específico para este trabalho;
Qualquer proposta de mudança para o processo seja levado em
consideração a interdependência ou inter-relação com os demais
processos da organização e que passe por avaliação de profissionais
mais capacitados e experientes neste tipo de análise, dentro da
organização, objetivando a validação do trabalho e a devida
disseminação das mudanças para toda organização.
O trabalho de análise não prejudique suas atribuições cotidianas;
Assim, a aplicação da ferramenta no âmbito do CBMDF é viável, pois:
a prática de atividades de O&M não deve mais ficar restrita aos
profissionais desta área, segundo afirma Lerner (1992);
a metodologia apresenta baixo custo, conforme Costa (2010); e
Pode, inclusive, no caso de microações, ser aplicada pelos funcionários
e chefias dos locais de intervenção, de acordo com D’Ascenção.
Diante do exposto, quanto à avaliação da hipótese, conclui-se que ela
foi acatada.
176
5 CONCLUSÃO
As ações cada dia mais efetivas de órgãos de controle externo, a
iminência da ocorrência de grandes eventos esportivos e a própria percepção de
que o atendimento às necessidades da sociedade clama por mudanças, motivaram
a direção geral da corporação a editar uma série de norteamentos estratégicos que
devem balizar a gestão da instituição.
Foi dado o primeiro passo.
Agora, os órgãos de direção setorial, apoio e execução podem, dentro
de suas esferas de atribuições, segundo Costa (2010) realizar uma série de
microações que redundarão na melhoria da gestão organizacional.
Segundo PMMG (2010), as influências do ambiente, bem como de
pressões sociais, exige que os órgãos, além de realizar processos eficientes,
obtenha resultados com impactos efetivos em suas áreas de atuação.
O emprego de soluções que efetivamente dão resultado, com baixo
custos de implantação chamam a atenção.
Uma destas soluções, já adotada pela PMESP e pela PMMG é a
aplicação do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ).
Outra solução que, segundo Costa (2010) é de baixo custo e alto
impacto na melhoria dos processos é a ferramenta de gestão, ―Análise
Administrativa‖ aplicada na Terceira Vara da Infância e Juventude de Porto Alegre -
RS.
Este processo se propõe a efetuar tecnicamente e com precisão,
diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para os
problemas administrativos existentes atualmente na corporação.
Ambas as soluções se mostraram viáveis para implantação no âmbito
do CBMDF, o que certamente redundaria em resultados semelhante, senão
melhores, aos ocorridos nas polícias militares de São Paulo, Minas Gerais e na
177
Terceira Vara da Infância e Juventude de Porto Alegre – RS, respectivamente, na
resolução dos problemas administrativos apontados neste trabalho.
178
6 RECOMENDAÇÕES
Do exposto ao longo do presente estudo, são apontadas as seguintes
recomendações:
1) Apresentar o relatório monográfico ao Chefe do Estado-Maior-Geral
do CBMDF para que os levantamentos realizados contribuam para a gestão do
CBMDF;
2) Apresentar o relatório monográfico ao Chefe do Estado-Maior-Geral
do Comando Operacional do CBMDF para que os levantamentos realizados
contribuam para a gestão do CBMDF;
3) Emprego pelo CBMDF do Modelo de Excelência da Gestão da
Fundação Nacional da Qualidade;
4) Como recomendação acadêmica, sugere-se que estudos sobre a
ferramenta de gestão Análise Administrativa sejam realizados, preferencialmente, de
forma aplicada a uma unidade administrativa do CBMDF..
179
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