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Caso:CasaBrancanaIdadeMédia
Sexta‐Feira,23deJaneirode2009/OESP
Nova equipe sequeixadeatraso tecnológico:CasaBranca estavana Idade
Média
AnneE.Kornblut,TheWashingtonPost
DepoisdelançaracampanhapresidencialmaistecnológicadahistóriadosEUA,a
equipedecomunicaçãodopresidenteBarackObamaencontrouumaCasaBranca
dotada de uma infraestrutura comparada por alguns com a Idade Média da
informática."ÉcomoregredirdeumvideogameXboxparaumAtari",disseoporta‐
vozBill Burton, tentando se adaptar aonovo escritório. Ao chegar, encontraram
muitas linhas telefônicas desconectadas e vários computadores com softwares
desatualizados.Osnotebookssãoumararidade,liberadosparapoucos.Parapiorar,
porquestõesdesegurançatodossãoproibidosdeusarcontasdee‐mailnão‐oficiais,
de se comunicar por mensagens instantâneas e de entrar em sites de
relacionamento.Paranãoficarincomunicável,umfuncionárioqueteveseucelular
"desconectado"gravouumamensagemdevozinformandoonúmerodesuamulher.
AomenosObama,umviciadoconfessoemsmartphones,ganharáumBlackBerryà
provadeespionagem.Ummembrodaequipedenovasmídiasdopresidentefoià
CasaBrancalogoapósojuramento,naterça‐feira,paracomeçaratrabalhar,mas
descobriuquenãoconseguiriausarnenhumdoscomputadoresdo localparaseu
propósito. Acostumado com Macintoshes, encontrou apenas máquinas com
softwaresMicrosoft com versão de seis anos atrás. As dificuldades tecnológicas
refletiram‐se no site da Casa Branca que, no início da noite, ainda não estava
atualizadocomasmedidasdeontemdopresidente.Ninguémsabiadizerqualerao
problema.Mas,aparentemente,reclamaçõessãonormaisparatodasasequipesque
chegam.DavidAlmacy,diretordeinternetdeGeorgeW.Bushlembraquelevouuma
semanapara conseguir configurar seu computadore seu celular.Dessavez,pelo
menosninguémreclamoudafaltadeletrasnosteclados,comonatransiçãode2001.
Pede‐se:ApliqueaSSMparaproporaçõesdemelhoria
Situaçãoproblemadesestruturada
2
o Estruturadasituação:OsfuncionáriosdaCasaBrancaencontraramuma
sériedeproblemasrelacionadosainfraestruturatecnológica,queimpediam
acomunicaçãocomoambienteexterno.
o Processo da situação: Havia muitas linhas telefônicas desconectadas,
hardwares e softwares desatualizados (em função disso, havia poucos
aparelhostecnológicoscomonotebooks,eraproibidoousodee‐mailsnão
oficiais,sitesderelacionamentoseredessociais).
o Climadasituação:Osfuncionáriosnãoconseguiamseadequarrapidamente
aoshardwaresantigos;reclamaçõesfrequentes;demoranaconfiguraçãode
computadoresecelulares,alémdadesatualizaçãodasinformaçõescontidas
nositedaCasaBranca.
Afigura1apresentaessecontexto:
Figura1:ContextodasituaçãodaCasaBranca
3
Situaçãoproblemaexpressa
ComoalteraralteraroprotocolodesegurançadaCasaBrancaparapermitir
acomunicaçãointernaeexternautilizandoTIC?
Definições‐chave
CATWOE
o Clientes:FuncionáriosdaCasaBranca
o Atores:equipedesegurançaeequipedetransição
o Processodetransformação:Modificaroprotocolodesegurança,deixando‐
osuscetívelaatualizaçõesemudançastecnológicas
o Patrocinadores:Equipedesegurançaeempresafocadaemcriptografiade
dadosdeformaamanterosigilodasinformações
o Restrições ambientais: Disfunção burocrática, altos custos de
implementaçãoevulnerabilidadedasnovastecnologias.
PQR
o Fazerpara:ModificaroProtocolodeSegurançaatual
o Atingiroque:Sistematecnológicoseguroeatualizado(modernizado)
o Porquê: PermitirafuncionalidadedetodosdossistemasdaCasaBranca,
viabilizando, assim, o trabalho da equipe presidencial e o fluxo de
informaçõeseevitandoadisfunçãoburocráticacausadapeloprotocolode
segurançaatual
Modeloconceitual
o Entidadeasertransformada:ProtocolodeSegurança
o Processo de transformação: Viabilizar a atualização da infraestrutura
tecnológica
o Entidade em estado de transformação: Eliminar as disfunções
burocráticasegarantirasegurançadosistema.
o Cliente:UsuáriosdosistematecnológicodaCasaBranca
o Atores: Equipe de segurança, desenvolvedores de softwares atualizados,
alémdeempresascomfocoemsegurançaecriptografia.
4
Afigura2apresentaomodeloconceitual
Figura2:Modeloconceitual.
Comparaçãodomodeloconceitualcomasituaçãoproblemaexpressa
Elemento Existe? Comofazer? Porquem? Quando?
Adequarprotocolodesegurança
Sim Montargrupodetrabalho
Membrosdasequipesdetransiçãoede
segurança
Na1ªsemanadegoverno
Eliminardisfunçãoburocrática
Sim Redefiniraregrasobreatualizaçãotecnológica
Grupodetrabalho Na1ªsemanadegoverno
Garantirasegurançadosistema
Não Fimdotrabalhodogrupo
Grupodetrabalho Aofinalda1ªsemanadegoverno
AtualizarTICs Não Montareditaisdecompradeequipamentose
softwares
EquipedecomunicaçãodaCasaBranca
Apartirda2ªsemanadegoverno
5
Mudançaspossíveisedesejáveis
A mudança desejada é resolver o problema reportado pela equipe do
presidente Barack Obama logo após a transição governamental (situação
problemáticadesestruturada),istoé,melhorarainfraestruturadecomunicaçãona
Casa Branca. Esta situação problemática claramente não se dá devido à falta de
tecnologiadisponívelnomercadoatualmente,esimdevidoàsrestriçõesimpostas
aoseuusoporquestõesdesegurança(situaçãoproblemaexpressa).
Paratornaressamudançapossíveldeve‐seadequarapolíticadesegurança,
queéacausadoproblema.Essaéumamudançapossível,comodemonstradopela
existênciadediversas empresasqueutilizamplenamentedeequipamentosmais
modernosdecomunicaçãodeformasegura.
Açõesparaamelhoria
Asaçõesparaamelhoriacompreendemformarumgrupodetrabalhocom
membrosdaequipedetransiçãoedaequipedesegurança,paraalteraroprotocolo
desegurança,comumprazodefinido.
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Caso:Makers
Artigo:Makers–sementesdeumanovarevoluçãoindustrialemcurso
Fonte:Apartirdehttp://makers.net.br/
Háváriascomunidadesinternacionaisquesurgiramnosúltimosanos,como
objetivo de desenvolver produtos e serviços baseados na concepção de auto
organizaçãoecolaboraçãodistribuídaentreindivíduos.
Os Makers são uma comunidade que nasceu nos Estados Unidos, mas
espalhou‐se pelomundo todo, com ramificação noBrasil. O princípio básico dos
Makerséque“qualquerpessoapodecriar,prototipar,produzir,venderedistribuir
qualquerproduto”.Maisdoqueumafrasedeefeito,apropostaélevaresseconceito
aoextremo.Issotemsetornadoumarealidadeemfunçãodoacessoaplataformas
colaborativasquefuncionamcomorepositóriodeconhecimentoemeiodetrocade
documentos e informações entre a comunidade; e de tecnologias de software e
hardware,taiscomoaprototipagemrápidaeimpressão3D.
Acomunidadeganhoudestaquenamídia,quandoopresidenteBarakObama
realizouoprimeiroeventoMakernaCasaBrancaem2014.Obamapercebeuque
esse tipo de iniciativa pode ser a semente para o renascimento da indústria
americana que ao longo do século XX liderou a introdução de inovações para a
sociedade, mas, nos últimos anos, tem perdido espaço para outros países. A
perspectiva é que essa nova maneira de organizar o trabalho gere negócios,
conhecimentoscientíficosnaacademia,empregosematerializeumanovaindústria
emumfuturopróximo.
OsprópriosMakersafirmamqueseinspiraramnasliçõesdopassado.Com
as tecnologias disponíveis, a viabilidade econômica da produção deixa de ser
possível somente nas grandes empresas. Pode ser feita por “artesões” que
desenvolvem,produzemevendemglobalmente.Oprincípioésimples:apartirde
uma ideia de um novo produto, apresenta‐se para a comunidade e reúnem‐se
pessoasinteressadas.Oprojetoédesenvolvidodeformacolaborativaedistribuída,
buscandoascompetênciasnecessárias,conformeocorreodesenvolvimento.Uma
vez finalizado o projeto, osmembros fazemumprotótipopara testes, emalgum
local, e passada a fase de testes, verificam as possibilidades e viabilizam de
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fabricaçãoedistribuição.OmovimentodosMakerscolocaempráticaoconceitode
Schumpeter de destruição criativa em um contexto no qual a criação vem em
primeirolugar.
Pede‐se:ModeleocasousandoSSM
Situaçãoproblemadesestruturada
o Estruturadasituação:“[...]comunidadesinternacionaisquesurgiramnos
últimosanos,comoobjetivodedesenvolverprodutoseserviçosbaseadosna
concepçãodeautoorganizaçãoecolaboraçãodistribuídaentreindivíduos.”
o Processoda situação: “ [...] a partir de uma ideia de um novo produto,
apresenta‐se para a comunidade e reúnem‐se pessoas interessadas. O
projeto é desenvolvido de forma colaborativa e distribuída, buscando as
competências necessárias, conforme ocorre o desenvolvimento. Uma vez
finalizadooprojeto,osmembrosfazemumprotótipoparatestes,emalgum
local,epassadaafasedetestes,verificamaspossibilidadeseviabilizamde
fabricaçãoedistribuição.[...]”
o Climadasituação:“[...]Aperspectivaéqueessanovamaneiradeorganizar
otrabalhogerenegócios,conhecimentoscientíficosnaacademia,empregos
ematerializeumanovaindústriaemumfuturopróximo.[...]”
Afigura3apresentaessecontexto.
Figura3:ContextodosMakers
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Situaçãoproblemaexpressa
Comoviabilizarodesenvolvimentodeumnovoprodutode formacolaborativae
distribuídacomoacomunidadeMaker?
Definições‐chave
CATWOE
o Clientes:sociedadeouempresas
o Atores:comunidademaker,empresários
o Processode transformação: nova forma (talvezmais inclusiva emenos
burocrática)decriaçãodenovosprodutos
o Patrocinadoresdoprocesso:Makers
o Restrições ambientais: distância física entre makers, inexistência de
regulamentaçãoparadivisãodelucrosepatentes
PQR
o Fazerpara:sociedade
o Atingiroque:inovação
o Por quê: “qualquer pessoa pode criar, prototipar, produzir, vender e
distribuirqualquerproduto”
Modeloconceitual
o Entidadeasertransformada:DesenvolvimentodeprodutoseInovação
o Processodetransformação:Viabilizarodesenvolvimentodeprodutosde
formacolaborativaedesmembrada.
o Entidadeemestadodetransformação:Adequarmodelodeorganização,
desenvolverrepositóriocompartilhadodeconhecimento,descobrircanalde
comunicaçãoeficiente, facilitaroacessoaequipamentosdeprototipagem,
garantir divulgação para atrair interessados, desenvolver procedimentos
paradivisãodapatenteedoslucros
o Cliente:Sociedadeeempresas
o Atores:ComunidadeMaker,empresários
Afigura4apresentaomodeloconceitual
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Figura4:Modeloconceitual.
Comparaçãodomodeloconceitualcomasituaçãoproblemaexpressa
Elemento Existe?
Comofazer? Porquem? Quando?
Reunirpessoasinteressadas
Sim Plataformacolaborativa
Comunidademaker
Surgeumaideia
Avaliarcompetênciasnecessárias
Sim Verificarasnecessidadesde
projeto
Idealizador Antesdoprojetoiniciar
Desenvolverprojeto
colaborativamente
Não Definiroescopodoprojeto
Comunidademaker
Fasededesenvolvimento
Fazerprotótipo Sim Utilizarprototipagem
rápida
Makers Duranteafasedeprototipagem
Produziroproduto Sim Verificarempresas
Empresasdemanufatura
Apósaaprovaçãodoprotótipo
Distribuirproduto Sim Distribuidores Emfunçãodaprevisãodedemanda
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Mudançaspossíveisedesejáveis
Amudança possível e desejada será a nova perspectiva sobre a inovação
abertaparaodesenvolvimentodeprodutospropostapelacomunidademaker.Tal
perspectiva envolve a ideia de que, com as tecnologias atuais, qualquer pessoa
interessadapodeparticipardacriaçãodeumproduto.
Açõesparaamelhoria
Asaçõesparaamelhoriadasituaçãoatualenvolvem3principaisgrupos:a
comunidademaker,osetorpúblicoeoprivado.Éprecisoqueosmakersconsigam
maiorvisibilidadeeapoiodasdemaisentidades,deformaqueessaspossamfacilitar
e incentivaro trabalho,permitindooacessoa ferramentasdeprototipagem,por
exemplo.
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Caso:Empresaspontocom
Ummitoquesedifundiuaolongodadécadade1990epermeiaoimaginário
popular até os dias atuais é que as empresas Pontocom do Vale do Silício
reinventaramasrelaçõesdetrabalho.Comoanaturezadotrabalhoéacriatividade,
estasempresasprocuraramcriarumambientefavorávelparaqueapessoatrabalhe
orientada para projetos, cujo objetivo é orientado para gerar a inovações de
produtos.
AsededaMicrosoftseassemelhaaumCampusuniversitário,compequenos
prédioscercadosdevegetação,estimulandoaspessoasateremumavidasaudável.
Apesar de não haver rigidez com o horário de trabalho, as equipes eram tão
dedicadas aos projetos que havia quartos no Campus para que eles pudessem
dormirumpoucoquandopassavamasmadrugadastrabalhando.
Na Apple, a liderança de Steve Jobs orientava as equipes a buscarem o
impossível. A sua frasemais usual quando algum funcionário dizia que não era
possívelrealizaroqueeleestavapedindoera:“Vocênãoestáaquiparadizerque
não é possível. Você está aqui para tornar isso possível. Se você acha que é
impossívelsedemita”.
NaempresaFacebook,alémdeseremorientadasparaprojetos,asequipes
fazemsessõesdeapresentaçãodeseusprojetosparaquepessoasdeoutrasequipes
possamdarasuaopinião.Umexemploderesultadodestapráticafoio“positivo”do
curtirquesurgiuduranteumadessasapresentações.
Essatendênciadeprojetaraestruturaorganizacionalnaformadeequipes
queseiniciounadécadade1990,baseadaemumavisãoporprocessosdenegócio.
Entretanto,conformeQuinn,AndersoneFinkelstein(2001,p.157)asequipesnão
sãoformasorganizacionaispurasemtodaaextensãodaentidadeeseusurgimento
nãoocorreemempreendimentostotalmentenovos.Pelocontrário,são“formasde
organizar” e não “formas de Organização” e estão associadas a formas
organizacionaismaiorespreexistentesbaseadasemprincípiosburocráticos.
Oefeitopositivodesta“formadeorganizar”équepropiciouaeliminaçãode
níveisintermediáriosnahierarquia,poiselescumpriamopapeldemediadoresde
comunicaçãoentreaproduçãoeaaltagerência.Issosetornoupossívelemparte
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pelaTecnologiadeinformação,queempresascomoessascriaram,parafacilitara
permeabilidadedeinformaçãoportodaaempresa.
Um efeito deletério da equipe como “forma de organizar” o trabalho é a
sensaçãodo funcionário denão ser reconhecido, pois ao final de umprojeto, há
sempreoutro,queimprimeumritmodetrabalhointenso,comlongasjornadasde
trabalhoecobrançasporresultadoqueTayloreFordsequerimaginaram.
Leavitt (2005) defende que no sentido de cima para baixo, a autoridade
permite que se identifiquem os papéis da administração nos diferentes níveis
hierárquicos.Masé importantequesejavalorizadaa liderançanoníveldemédia
gerência,poisimpeleaspessoasatrabalharemparaatingirosobjetivospretendidos
semanecessidadedoexercíciodaautoridade.
Na visão de Mintzberg (2010, p.12) não faz sentido separar o papel do
gerenteedolíder,pois“aliderançanãopodesimplesmentedelegaragestão;emvez
de diferenciar gerentes de líderes, deveríamos enxergar gerentes como líderes e a
liderançacomoagestãopraticadacorretamente".
Situaçãoproblemáticadesestruturada
o Estrutura da situação: as empresas Pontocom do Vale do Silício
reinventaram as relações de trabalho. Como a natureza do trabalho é a
criatividade,estasempresasprocuraramcriarumambientefavorávelpara
queapessoatrabalheorientadaparaprojetos,cujoobjetivoéorientadopara
gerarainovaçõesdeprodutos.
o Processodasituação:asequipesnãosãoformasorganizacionaispurasem
toda a extensão da entidade e seu surgimento não ocorre em
empreendimentos totalmente novos. Pelo contrário, são “formas de
organizar” e não “formas de Organização” e estão associadas a formas
organizacionaismaiorespreexistentesbaseadasemprincípiosburocráticos.
o Clima da situação: O efeito positivo desta “forma de organizar” é que
propiciou a eliminação de níveis intermediários na hierarquia, pois eles
cumpriamopapeldemediadoresdecomunicaçãoentreaproduçãoeaalta
gerência. Issose tornoupossívelempartepelaTecnologiade informação,
que empresas como essas criaram, para facilitar a permeabilidade de
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informaçãoportodaaempresa.Umefeitodeletériodaequipecomo“forma
deorganizar”otrabalhoéasensaçãodofuncionáriodenãoserreconhecido,
pois ao final de um projeto, há sempre outro, que imprime um ritmo de
trabalhointenso,comlongasjornadasdetrabalhoecobrançasporresultado
queTayloreFordsequerimaginaram.
Afigura1contextualizaoproblema:
Figura1:Contextodasempresaspontocom.
Situaçãoproblemaexpressa
Comoponderaracobrançaeoreconhecimentoeadaptaraformadeorganizaçãoda
empresaparaqueofuncionáriosesintavalorizadoemotivado?
Definições‐chave
CATWOE
● Clientes: Funcionários insatisfeitos com o reconhecimento dentro da
empresa
14
● Atores:gerênciaefuncionários
o Processo de transformação: criação ou adaptação de um novo nível
hierárquicointermediário,comafinalidadeobter‐seumaestruturalaboral
maissólida,naqualastarefasemetasseriammelhoresdivididaselideradas,
visandonãosóumamelhorqualidadenotrabalhorealizado,comotambém
umconsiderávelaumentonoreconhecimento;
o Visãodemundo:umaempresahorizontalcomausênciademédiagerência,
aqualprezaporumambientecriativo;
o Patrocinadores:investidores,sóciosealtagerência;
o RestriçõesAmbientais:aideiadenãoengessareburocratizaraempresa,
para que continue tendo um ambiente sem rigidez e que valoriza a
criatividade;
PQR
o Fazer para: Melhorar a satisfação dos funcionários com o ambiente de
trabalho
o Atingiroque:Maiorsatisfaçãodosfuncionários
o Porquê:osfuncionáriosnãosesentemreconhecidospelosseusesforçoseo
ritmodetrabalhoéintenso
Modeloconceitual
o Entidadeasertransformada:Adequaromodeloderemuneração,feedback
eníveishierárquicosintermediários
o Processode transformação:Remuneraredar retornoao funcionáriode
formaqueelesesintareconhecido
o Entidadeemestadodetransformação:modelodeavaliação,remuneração,
feedbackdosfuncionárioselíderesdentrodaempresa
o Cliente:Funcionários
o Atores:gerência
Afigura2representaomodeloconceitual:
15
Figura2:Modeloconceitualparaempresaspontocom.
Comparaçãodomodeloconceitualcomasituaçãoproblemáticaexpressa
Elementosdomodelo
Existe? Comofazer? Porquem? Quando?
Desenvolverliderançascompetentes
SimCulturae
treinamentosedosfuncionários
RecursosHumanos
Sempre
Adequaromodelodefeedback Não Feedback360º
RecursosHumanos 1ano
Reconhecimento Não Cultura Todos 1ano
Remuneraçãoporbônus
Não Bônusrelacionadoàperformance
Diretoresinvestidores
1ano
Criatividade Sim Ambiente Todos Sempre
Trabalhosvoltadosaprojetos Sim Burocracia
Pormeiodoslíderes Sempre
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Mudançaspossíveisedesejáveis
o Criação de líderes (novo nível hierárquico) que saibam valorizar o
trabalhoindividualdecadamembrodaequipe.
o Bônus atrelado à performance. Feedbacks constantes e que ilustrem
pontosdemelhoraedehabilidade.
Açõesparamelhoria
o Feedback360º
o Bônusatreladoàperformance
o Treinamentoecapacitaçãoparaformaçãodelíderes
o Estruturaçãodeumaformadeorganizaçãoquecontenhaumnovonível
hierárquico
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Caso:Kyorykukai
Fonte:baseadoemBEST(1990)
Para potencializar as capacidades dos fornecedores, montadoras de
automóveis japonesas criaram o kyoryokukai ou associações formais de
cooperativasdefabricantesdepeças.Askyoryokukaisãoconstituídasporacordos
informais,ou“normasderedecompartilhadas”.Aspequenasempresasenfrentam
pressõescompetitivasdasmontadorasquetemalavancadopoderdebarganha.Os
fabricantes de automóveis japoneses sãomenos integrados verticalmente, fazem
menospartesecomprammais;lidamdiretamentecompoucosfabricantesdepeças;
a relações entre fabricantes de automóveis e de peças é mediada por relações
extensivas. A capacidade da indústria automobilística japonesa para competir
baseada na inovação de produto é maior, pois se aumenta a capacidade
independentedeprojetardosfabricantesdepeças.
Há três tiposde relaçõesdoprojetode componentes entre fabricantesde
automóveisefabricantesdepeças.Ofabricantedeautomóveispreparaumprojeto
deespecificaçõesparaumalistadepotenciaisfabricantesdepeças,ecadaumdáum
preço, fornece as especificaçõesdeprojeto,mas esperados fabricantesdepeças
sugestões de alteração no processo de desenvolvimento; ou não fornece as
especificações de projeto, somente as performances requeridas do componente.
Espera‐sequeo fabricantedepeças tenhacapacidade independentedeprojetoe
possacolaborarcomofabricantedeautomóveis.
Os fornecedores propõem ideias de projeto que são examinadas pelos
engenheiros dos fabricantes. Um processo de diálogo relativo ao desempenho,
qualidade, características de produção, e custos ocorre até a finalização do
protótipo, onde as especificações do produto são acordadas. No avanço de
desenvolvimento do projeto o fabricante de automóveis e o fabricante de peças
concordamnumalvodecusto.Ofabricantedepeçasrefinaoprodutoeoprocesso
deproduçãoatéqueseatinjaosalvos.
Os sistemas japoneses de segundo e terceiro tipo são especialmente
apropriadosambientesdemudançatecnológicaconstante.Dadoograndenúmero
departes,éimpossívelparaumfabricantedeautomóveispermanecernotopodo
desenvolvimentotecnológicodetodaspartes.
18
Situaçãoproblemáticadesestruturada
o Estruturadasituação:parapotencializarascapacidadesdosfornecedores,
montadorasdeautomóveisjaponesascriaramokyoryokukaiouassociações
formaisdecooperativasdefabricantesdepeças.
o Processo da situação: As kyoryokukai são constituídas por acordos
informais, ou “normas de rede compartilhadas”. Os fabricantes de
automóveis japoneses são menos integrados verticalmente, fazemmenos
partesecomprammais;lidamdiretamentecompoucosfabricantesdepeças;
arelaçõesentrefabricantesdeautomóveisedepeçasémediadaporrelações
extensivas.
o Climadasituação:Acapacidadedaindústriaautomobilísticajaponesapara
competir baseada na inovação de produto é maior, pois se aumenta a
capacidadeindependentedeprojetardosfabricantesdepeças.
Afigura2contextualizaoproblema:
Figura2:Contextodoproblema
19
Situaçãoproblemáticaexpressa
Comopequenasempresaspodemparticipareacelerardoprocessodeinovação
dasmontadorasquetemalavancadopoderdebarganha?
Definições‐chave
CATWOE
o Clientes:Empresasmontadorasdeautomóveisepopulação
o Atores:Fabricantesdepeças
o Processodetransformação:fazeracordosformaiscomasmontadoras
para o desenvolvimento de produtos para acelerar o processo de
inovação
o Visão demundo: os fornecedores de autopeças pode participar do
processodeinovação,apartirdedefiniçãodeparâmetrosdeprojeto.
o Patrocinadores:Montadorasdeautomóveis
o Restriçõesambientais:Capacidadedeabsorverademandapornovos
produtos.
PQR
o Fazerpara:Aumentaravelocidadedeinovaçõesapartirdaspequenas
empresas
o Atingiroque:Ummercadomaiscompetitivo
o Porquê:Produtofinalpossuiráumaltoconteúdodeinovação
Modeloconceitual
o Entidadeasertransformada:pequenasempresasfornecedorasdepeças;
o Processo de transformação: criação de associações formais de
cooperativas de fabricantes de autopeças. As montadoras podem enviar
somenteasperformancesrequeridasparadeterminadapeça,semqualquer
especificações,enquantoéesperadodaempresaacapacidadeindependente
deprojeto.
o Entidadeemestadode transformação: relacionamento entre pequenas
empresasfornecedorasdeautopeçasemontadorasdeautomóveis;
20
o Cliente:montadorasdeautomóveis;
o Atores:empresasfornecedorasdepeças,montadoras.
Afigura2representaomodeloconceitual:
Figura2:ModeloconceitualparaKyorykukai.
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Comparaçãodomodeloconceitualcomasituaçãoproblemáticaexpressa
Elementosdomodelo
Existe? Comofazer? Porquem? Quando?
Cooperativa Não
Amontadorainduzatravésdeacordosformaisapartirdeumanecessidadede
inovação
Montadora/fornecedores
Necessitadeinovação
Ideias NãoOfornecedorpropõe
ideiasFornecedor
Apósestabeleceracooperativa
Análisedeideias
NãoApósaproposta,
analisam‐seasideiasnamontadora
Engenheirosdamontadora
Apósapropostadosfornecedores
Característicasde
desempenhoNão
Engenheirosefornecedores
conversamentresi
Engenheirosdamontadoraefornecedores
Quandoapropostaéaprovada
Protótipo Não
Asespecificaçõesdoprodutosão
acordadasentreaspartes
Engenheirosdamontadoraefornecedores
Protótipofoivalidado
Custo NãoAspartesconcordamcomoalvodecusto
Engenheirosdamontadoraefornecedores
Protótipofoiaprovado
Refinarprodutoeprocesso
Não
Ofornecedorverificaoprodutoeoprocessode
produçãoatéatingirosalvos
Engenheirosdamontadoraefornecedores
Antesdeiniciarafabricação
Mudançaspossíveisedesejáveis
o Facilitaraformaçãodecooperativas
o Potencializar o desenvolvimento de inovações a partir da capacidade dos
fornecedores.
Açõesparamelhoria
o CriarplataformasdecolaboraçãobaseadasemTIC
o Criarrepositóriodeprojetosjádesenvolvidos.
22
Caso:Projetandoorganizaçõesdealtodesempenho
Baseadoem:HANNA(1988,p.92‐101).
A abordagemdos sistemas sociotécnicos forneceu elementos teóricos que
permitiram compreender diversos aspectos da Organização. A aplicação das
recomendaçõesdeprojetopropostaspelospensadoressociotécnicosnapequena
empresa possui um lado pragmático que o empresário da pequena empresa
reconhece, pois visa aumentar a produtividade no ambiente de trabalho e a sua
eficácia. Um dos preceitos da abordagem sociotécnica é que os resultados nos
negócios são fortemente influenciados por fatores sociais, relativos a interações,
apoioesupervisão;etécnicos,relativosaequipamentos,materiais,dentreoutros.
Napequenaempresa,odirigentepodetrabalharbaseadoemespecificações
críticas mínimas de projeto, para adequar o ambiente de trabalho de forma a
promoveraintegraçãoentreosoperários.Ocontroledevariânciadeprocessopode
serimplementadoparaidentificaraorigemdosproblemas.Cadaindivíduopodeser
aprimeiralinhadedefesadassuastarefaseogerentedoslimitesrelacionadosàs
tarefas.
Umaspectoimportantequeéinerenteàpequenaempresa,équeaconceito
deoperáriopolivalentepodeserpotencializadosistemicamenteparatodaaforça
detrabalho,nosentidodedotá‐lademaiorflexibilidadeeadaptabilidade.Comohá
poucosníveisgerenciais,apequenaempresapodebeneficiar‐sepromovendoum
ambientequefaciliteacomunicaçãoentreagerênciaeosfuncionários,baseadoem
umfluxodeinformaçãoperene,sembarreirasorganizacionais.Ainterdependência
de papéis, desempenhados pelas pessoas na empresa, podem ser em função do
conhecimento e da expertise. Os papéis que possuem características
interdependentesformam,inerentemente,eloscooperativos.Nessesentido,deve‐
seprocuraridentificá‐losefacilitarasuainteração.Ossistemassociaispodemser
projetadospara reforçar as intençõesde comportamentodirecionadasparauma
novaestrutura,nosentidodeatingir resultadosapartirdaqualidadedevidano
trabalho.Emoutraspalavras,procuraraotimizaçãoconjuntaentreasnecessidades
individuaisedaOrganização.
23
Situaçãoproblemáticadesestruturada
o Estruturadasituação:aplicaçãodaabordagemdossistemassociotécnicos
nas pequenas empresas. Ambiente empresarial competitivo; Dificuldade
paragerirpequenasempresas;Dificuldadeparaatingiraltodesempenho.
o Processodasituação:resultadosdosnegóciospodemserpotencializados
quando a força de trabalho se torna mais adaptável, quando o fluxo de
informaçõeseasinteraçõessãofacilitadoseaburocraciadiminui
o Clima da situação: o desenvolvimento se dará quando as necessidades
individuais dos operários e as da Organização forem otimizados
conjuntamente,buscandoatingirbonsresultadose,mesmoassim,mantera
qualidadedevidanotrabalho.Necessidadedeestruturaroseucrescimento
emelhorarseudesempenhoeprocessosinternos.
Afigura1apresentaocontextodasituação:
Figura1:Contextodasituação.Situaçãoproblemáticaexpressa
Comoaumentaraprodutividadeeaeficáciadaspequenasempresas?
24
Definições‐chave
CATWOE
o Clientes:sociedade
o Atores:gerênciaefuncionários
o Processodetransformação:aumentodaprodutividadeeeficiênciacoma
quebradebarreirasorganizacionaispormeiodamelhoriadacomunicação
interna,integraçãodosfuncionáriosepadronizaçãodeprocessos.
o Visão de mundo: pequenas empresas costumam apresentar baixa
produtividade,centralizaçãodeinformações/decisõesnodonoeprocessos
não padronizados. Em momentos de crise, conseguem se manter mais
estáveisdoquegrandesorganizações.
o Patrocinadoresdoprocesso:donodapequenaempresa
o Restrições ambientais: qualidade de vida dos funcionários;
regulamentaçõesambientais,trabalhistasegovernamentais;concorrênciae
oscilaçõesdemercado.
PQR
o Fazer para: os clientes da pequena empresa e também para seus
funcionários
o Atingiroque:otimizaçãoconjunta(bonsresultadosdapequenaempresae
umamelhoradaqualidadedevidanotrabalho)
o Porquê:pequenasempresassãosistemassociotécnicose,paraconseguir
um alto desempenho e um aumento tanto da produtividade quanto da
qualidade dos produtos/serviços, as atividades devem ser pensadas
considerandotantoosfatoressociaisquantoostécnicos
Modeloconceitual
o Entidadeasertransformada:pequenasempresas
o Processodetransformação:“[...]procuraraotimizaçãoconjuntaentreas
necessidades individuais e da Organização” visando o aumento da
produtividadeedodesemprenhodapequenaempresa;
o Entidade em estado de transformação: quebra de barreiras
organizacionais; integração dos funcionários; padronização de processos;
estímuloamaior flexibilidadedamãodeobra (funcionáriospolivalentes),
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monitoramento das regulamentações; formação de elos coorporativos,
aumento da qualidade de vida no trabalho; fluxo de informação perene;
redefiniçãodemetas/indicadores
o Cliente:sociedade
o Atores:funcionários,gestoreseGoverno
Afigura2representaomodeloconceitual:
Figura2:ModeloconceitualparaPME.
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Comparaçãodomodeloconceitualcomasituaçãoproblemáticaexpressa
Elementosdomodelo
Existe? Comofazer? Porquem? Quando?
Monitoramentodas
regulamentaçõesSim
Fiscalizaçãodaslegislaçõesexistentes
Governo
Anualmente(apartirdopróximoano)
Padronizaçãodosprocessos
NãoMapeamentodos
processosexistentesnaempresa
Funcionárioscapacitados
ouconsultoresexternos
Próximoano
Funcionáriospolivalentes
SimMaiorflexibilidadede
escopoemulticapacitação
Funcionárioscom
incentivosdodonodaempresa
Próximos2anos
Quebradebarreiras
organizacionaisNão
Melhoriasnacomunicaçãointernaediminuiçãodeburocraciasehierarquias
Donodaempresaefuncionários
Próximos2anos
Metaseindicadores
Não
Definiralgumametodologiade
acompanhamentodedesempenho/performance
Donodaempresa
Próximoano
Controledevariânciadeprocessos
Não
Aplicarumsistemadecontroleemconjuntocomaanálisedeindicadoreseproblemasenfrentados
Funcionárioedonodaempresa
Próximoano
Mudançaspossíveisedesejáveis
o Padronizaçãodosprocessos
o Quebradebarreirasorganizacionais
o Maioradaptabilidadedamãodeobra
o Aumentodaqualidadedevidanotrabalho
o AumentodaprodutividadeedaeficáciadaOrganização
o Funcionáriosintegrados
o Fácilidentificaçãoeresoluçãode
o Comunicaçãoeficienteentreagerênciaeosfuncionários
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o Metasmaisdesafiadoraseindicadoresdemedição
o Monitoramentocontínuodasregulamentações
o Capacitaçõesparademonstrarosbenefíciosdamudança:maioraceitação
interna
Açõesparamelhoria
o Realizaçãodeummapeamentodeprocessos
o Integraçãodosfuncionários
o Melhorias na comunicação interna: funcionários devem saber para quem
repassarasinformações;canaisdecomunicaçãomaiseficientes
o Diminuição de disfunções burocráticas e hierarquias: implementação de
modelosmaiságeisehorizontais
o Maioradaptabilidadedamãodeobraeflexibilidadedeescopo
o Gestãodamudançapara aceitareabsorverasalterações
o Análisefrequentedosindicadoresparagarantiragilidadenaidentificaçãoe
estudodosproblemasencontrados
