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A MOTIVAÇÃO PARA O SUCESSO O elemento-chave que separa os principais 20% de todos os vendedores - 20% responsáveis por 80% de todas as vendas - dos outros restantes é a motivação daqueles para atingirem a excelência de forma bastante especial. Apenas quando entendermos o que motiva o indivíduo poderemos saber quais são os verdadeiros requisitos para o sucesso em vendas - ou em qualquer outra área. Empresas estão sempre buscando maneiras de motivar os seus funcionários. Especialistas em dar palestras sobre motivação aparecem em reuniões empresariais e convenções setoriais. Desenvolvem planos de incentivos e organizam eventos competitivos. Na maioria das empresas, há uma seqüência interminável de programas de incentivos e/ou premiações com o intuito de motivar. Infelizmente, quase toda essa atenção com a motivação trata de fatores externos e não com a motivação interna. Nosso trabalho, nos últimos 40 anos, provou, sem sombra de dúvida, que a verdadeira chave para a produtividade não é o incentivo externo, mas, sim, aquela motivação gerada dentro do indivíduo – o que denominamos de motivação interna. Define-se motivação, comumente, como o incentivo que convence alguém a fazer algo. Pagamos comissões aos vendedores para motivá-los a vender – um incentivo positivo. Por outro lado, há a ameaça de ser despedido quando se chega atrasado ao trabalho ou quando não se trabalha com persistência. A revisão anual serve como outro incentivador, teoricamente levando as pessoas a fazerem o melhor possível, a fim de ganharem aumentos salariais ou promoções. Esses são os incentivos e as premiações clássicas. Mas entendemos que se dá ênfase excessiva a esses fatores externos e pouca ao que é o fator crítico para o desempenho eficaz no trabalho – motivação interna. A longo prazo, os incentivos externos têm pouca influência no desempenho bom ou ruim do indivíduo. Naturalmente, todos querem promoções e as comissões mais altas que possam receber. E, naturalmente, não querem ser despedidos. Porém, esses incentivos e premiações não levam ao trabalho eficaz e produtivo. O verdadeiro incentivo que faz com que indivíduos superem-se vem de dentro. É essa motivação interna que distingue os 20% bem sucedidos na profissão de vendedor. Essa motivação interna relaciona-se ao que vem de dentro e motiva-nos a agir. Não precisamos que alguém nos mande comer quando estamos famintos. Da mesma forma, quando estamos cansados, dormimos em conseqüência da sensação interna de fadiga. Quando temos sede, bebemos. Não precisamos que alguém nos incentive a apreciar o sol ou a ouvirmos uma sinfonia (se gostamos de música). Se a motivação interna possui base fisiológica (fome, sede, fadiga) ou aprendida (música, golfe, pesca, esportes, etc.), somos levados a satisfazê-la. Quando observamos motivações internos levando-nos a determinadas funções de trabalho, estamos lidando com necessidades muito mais complexas do que as facilmente descritas, por exemplo, fome e sede. É simples para alguns reconhecerem que estão famintos, assim como o é para outros entenderem quando o indivíduo diz: “Quero comer porque estou com fome.” Por outro lado, quando se lida com motivações relacionadas ao trabalho, não existe nem o próprio reconhecimento definido do indivíduo dessas

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motivações nem a simples possibilidade de revelá-las aos outros. Quando falarmos sobre motivador do ego no capítulo 5 do Livro “As 5 Qualidades do Supervendedor”, estaremos analisando um exemplo específico de motivação interna - a necessidade de persuadir. Porém, você consegue imaginar um indivíduo dizendo: “Quero vender porque meu ego recebe gratificação específica quando alguém diz ‘Sim’ para mim”? Provavelmente não. Mas, como veremos, é exatamente o que ocorre. Deve-se acrescentar que mesmo aqui a questão torna-se mais complicada, porque certas pessoas têm muito mais contato com as motivações internas delas do que outras. Sem entrar em detalhes, é importante entender que embora todas as motivações internas levem a ação, assim como a fome e a sede, nem sempre estamos cientes delas. Porém, nada é mais importante para determinar a eficácia de um indivíduo no trabalho do que entender as motivações internas básicas dele e ligar a elas a colocação, o treinamento, a premiação e a supervisão no trabalho. Não há nada mais básico para o indivíduo do que essas forças internas - essas necessidades internas - motivando-o. Porém, visto que a motivação interna parece tão difícil de entender, muitos gerentes focam os incentivos externos, mais óbvios, porém menos eficazes. Por exemplo, muitas organizações de vendas separam determinado mês como o “mês de supervendas”. Todos os vendedores são relacionados em um quadro e as vendas de cada um são anotadas diariamente. Essa apresentação pública é, naturalmente, projetada para motivar a competição. No final do mês, o que produziu receberá uma viagem para dois, com todas as despesas pagas, para o Havaí. Como era de esperar, todos trabalham com afinco durante aquele mês, as vendas aumentam e um deles ganha a glamourosa viagem. Porém, além dos momentos maravilhosos que o ganhador passa no Havaí, a história não tem um final feliz. Dois resultados de alguma forma ofuscam o brilho do exercício de incentivo externo. Primeiro, sem surpreender ninguém, o vencedor da competição foi o melhor vendedor durante dois anos consecutivos. Segundo, e muito mais importante para o sucesso da empresa, embora as vendas tenham aumentado durante o mês da competição, caíram substancialmente durante os dois meses seguintes e os resultados finais do ano foram os mesmos sem o evento competitivo. O que o incentivo externo fez foi gerar atividade extra durante curto período e fazer com que os vendedores ou atrasassem as vendas para fechá-las naquele mês ou se apressassem para forçá-las. Mas o total não foi afetado. Resumindo: vendas e indivíduos mantiveram o nível normal. É muito mais fácil contratar especialistas em dar palestras sobre motivação ou organizar concursos desse tipo, na esperança de que esses processos externos aumentarão a produtividade. Fatores externos, sejam incentivos ou ameaças, são palpáveis e, assim, nós os buscamos como se fossem soluções. Todos saem de uma sala sentindo-se maravilhosos após ouvirem as palavras incríveis de um especialista em motivação. Porém, não podemos deixar de imaginar se o aumento na produtividade é melhor do que seria se os participantes tivessem assistido a uma peça na Broadway ou a um concerto especial, situações que também deixam sensações maravilhosas. A verdade é que, embora muito mais difícil de perceber, a motivação interna é que determina o bom desempenho do indivíduo em determinado trabalho. É muito mais

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difícil lidar com essas motivações internas porque é preciso aprofundar-se para descobri-las e entendê-las. Entrevistas, realização de testes psicológicos e análise de currículos e referências são direcionados para a descoberta de algumas dessas motivações. Nossa eficiência nessa busca é que determina o sucesso das contratações. A verdade nua e crua é que se contratarmos pessoas com motivação e aptidões adequadas para a posição, só assim algumas dessas abordagens de incentivos externos poderão ter efeito positivo e duradouro sobre a produtividade. Sem a motivação interna adequada, os fatores externos conseguem criar movimento, mas não conquistas coerentes. Devemos acrescentar que quanto mais negamos o poder dos fatores externos na criação de produtividade, vemos situações em que eles podem impor graves limites àquela produtividade. É decerto possível, por exemplo, estabelecer um sistema de remuneração contrário à motivação daqueles que recebem a compensação. Se vendedores altamente motivados, com tremenda orientação empreendedora e motivação persuasiva passam a receber salários, mesmo altos, com pequena mobilidade de ascensão, esse fato ira desmotivá-los. Os incentivos - as comissões - não atuarão sozinhos como motivação, mas a ausência deles, para determinados indivíduos que necessitam de enorme potencial para ascensão na empresa, pode ser desestimulante. Há alguns anos, deparamo-nos com um caso clássico dessa falta de incentivo com um de nossos clientes. Pediram-nos que fizéssemos um estudo sobre a operação de vendas da empresa para resolver um problema que os atormentava há mais de uma década. A empresa achava que estava contratando vendedores eficazes. A maioria dos recém contratados começava rapidamente e, nos dois primeiros anos, mostrava-se altamente produtiva. Porém, contrária à experiência da maioria das empresas que perde vendedores no início da carreira, essa empresa verificou que havia alta taxa de rotatividade entre o terceiro e quinto anos da carreira dos vendedores dela e um achatamento correspondente na produtividade de vendas. Quando testamos a força de vendas, constatamos que a empresa, de fato, possuía um número surpreendentemente elevado de funcionários altamente motivados. Em vez dos costumeiros 20% de vendedores eficazes, havia mais de 50% cuja contratação teríamos recomendado com base na dinâmica de vendas deles. Ao aprofundarmos a pesquisa, encontramos outro fato raro: a alta taxa de rotatividade do terceiro ao quinto ano era maior entre os vendedores com dinâmica forte. Os vendedores “marginais”, aqueles que apenas “empurravam com a barriga” estavam firmes e fazendo uma carreira medíocre. Era curioso. Normalmente, funcionários saem porque não são bem sucedidos, mas, nesse caso, eram os produtivos que estavam saindo. Estudando a situação um pouco mais, as razões tornaram-se claras. Todos os sinais apontavam para o plano de comissão de vendas da empresa. Simplesmente o que ocorria era que, quando o nível de vendas de determinado vendedor tornava-se “muito alto”, o território de vendas dele era dividido. O raciocínio, como descobrimos ao entrevistar a gerência, era que um vendedor provavelmente não conseguiria lidar com um território tão grande porque havia acompanhamento contínuo envolvido na maioria das vendas. Assim, quando determinado vendedor tinha muitos clientes, continuava o raciocínio, ele provavelmente

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não conseguiria atender a todos os clientes adicionais. Por mais lógico que pareça, o resultado líquido da divisão de territórios era remover completamente o incentivo dos vendedores mais produtivos. Indivíduos motivados estão, em geral, dispostos a trabalhar de graça ou por pouco dinheiro no começo, mas não toleram limites ao seu potencial. Essa divisão de territórios criou um limite superior absoluto e, portanto, destruiu o incentivo daqueles que a empresa considerava mais produtivos. Por outro lado, os vendedores medíocres provavelmente nunca atingiram um nível de produção bastante elevado que exigisse a divisão do território e, assim, continuavam com sua mediocridade. Sugerimos que, em vez de dividir o território dos altamente produtivos, a empresa proporcionasse - àqueles internamente motivados - um auxiliar, cujo trabalho seria ajudar no atendimento contínuo e no acompanhamento de contas. Em vez de destruir incentivos de ascensão, sentimos que era importante dar aos melhores vendedores a capacidade de lidar, com competência, com a própria carteira de negócios, em constante expansão. O resultado foi que, no espaço de um ano, a rotatividade entre os vendedores produtivos foi reduzida em dois terços. Como era de esperar, a produtividade cresceu substancialmente em proporção à maior garantia de emprego dos vendedores eficazes. Ao cabo de mais um ano, a empresa conseguiu economias importantes com a redução do número de “representantes seniores de contas” e apoio dos vendedores talentosos, com auxiliares de atendimento, recebendo salários mais baixos. Isso não revela que um plano de premiação possa servir em todas as situações. Longe disso. Há outros casos em que o principal incentivo ao indivíduo é a segurança, a coerência e a estabilidade. Nesses casos, um sistema de aumento e de ascensão na empresa, seja qual for o potencial dele, pode ser visto como arriscadíssimo e, portanto, desestimulante. Mais adiante, trataremos da premiação mais detalhadamente. Basta dizer aqui que, embora devêssemos considerar fatores externos para garantir que não desestimulem, não devemos considerá-los como fatores-chave no aumento da produtividade individual ou geral. Devemos destacar o ponto que dinheiro motiva praticamente todo mundo até certo ponto, mas é preciso muito mais do que dinheiro para motivar indivíduos, de fato, eficazes em qualquer área de empreendimento. Para eles, o dinheiro é um símbolo de conquista não um fator motivador em si. O caso de George é um exemplo clássico de como a motivação interna é o fator dominante, independentemente de o incentivo externo ser considerado positivo, ou não. George era gerente operacional em uma empresa cliente nossa e estava a caminho de tornar-se vice-presidente de operações. Estava na empresa há 10 anos, recebia aumentos salariais consideráveis todos os anos e gostava de todos os incentivos que correspondiam à imagem de ser a estrela em ascensão. Fomos contatados pelo vice-presidente de operações, que seria substituído por George, em conseqüência da aposentadoria iminente. Estava preocupado porque, durante os últimos seis meses, o trabalho de George declinara e este confidenciara aos amigos que estava pensando em deixar a empresa. O vice-presidente pediu-nos para testar e

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entrevistar George para determinar qual seria o problema, pois a última coisa que a empresa queria era perder aquele funcionário excepcional. Após avaliar o teste de George, o problema ficou claro para nós, embora tenham sido necessárias várias entrevistas detalhadas para convencê-lo de que o problema era, de fato, o que pensávamos que fosse. Como gerente operacional, George estava obviamente envolvido com detalhes, muito trabalho de coordenação e de aptidões administrativas gerais. Nessa função operacional, havia pouquíssima ou nenhuma oportunidade de persuadir. Porém, nosso teste mostrou que George possuía enorme motivação persuasiva. Para ele, convencer as pessoas era o principal meio de obter gratificação pessoal. Como não tinha essa oportunidade no trabalho, ele exercitava o desejo de persuadir por meio de um grau substancial de envolvimento político e de algumas atividades de levantamento de fundos para a associação de ex-alunos da universidade que freqüentou. Mas, como o trabalho exigia cada vez mais dele, tanto em termos de responsabilidade quanto de tempo, a oportunidade para esses extravasamentos persuasivos externos diminuiu. E com a vice-presidência e as exigências por ela impostas, a chance de exercitar os poderes de persuasão que ele tinha poderiam desaparecer completamente. Somando-se a isso, havia o fato de que, embora George conseguisse lidar com os detalhes exigidos na função operacional, a motivação interna dele não era a de um indivíduo detalhista. Ele era capaz de tolerar detalhes, mas não gostava deles. Portanto, apesar do fato de ser bem sucedido no trabalho, a função que exercia exigia que fizesse coisas para as quais não estava motivado a fazer. Assim, o sucesso e os fatores externos que o acompanham não eram suficientes para dar satisfação a George. Ao contrário, a privação de suas motivações internas fazia com que desejasse deixar o emprego, apesar de todas as armadilhas externas. Quando compartilhamos os resultados com George, ele ficou completamente surpreso. Parafraseando-o: “Eu, de fato, acreditei em seu teste até agora, mas quando me disseram que tenho aptidão para vendas, vocês perderam a credibilidade.” Ele prosseguiu contando-nos que nunca tinha vendido nada na vida e que a última coisa no mundo que gostaria de fazer era vender. Argumentou destacando o diploma em finanças e os 10 anos de sucesso excepcional no setor de operações. Todavia, depois de algum tempo, ele começou a ver como o envolvimento dele na política e nas atividades de levantamento de fundos realmente lhe proporcionavam mais gratificação pessoal do que o trabalho cotidiano. Também começou a perceber, tanto intelectual quanto emocionalmente, o fato de que essas atividades eram, na verdade, vendas e que gostava mesmo era do processo de vendas. Então, tornou-se claro para ele como a falta desse processo de vendas gerou a frustração básica na função anterior de operações. O resultado foi nossa sugestão surpreendente à gestão empresarial que George fizesse uma mudança em meio à carreira lá mesmo na empresa. Para encurtar a história, fez-se a mudança e, ao cabo de dois anos, George era um dos melhores vendedores da empresa, novamente candidato à vice-presidência - desta vez de vendas, uma posição afinada com a motivação interna dele.

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Apesar de todos os incentivos externos possíveis, George teria deixado o emprego e sacrificado seu rápido currículo simplesmente porque as motivações internas mais básicas dele não estavam sendo preenchidas. Isso é válido, embora conscientemente ele não tivesse noção de que eram as vendas que, realmente, o estimulavam. Mesmo com essa falta de percepção consciente, ele teria desistido dos fatores externos por causa dos internos. E essa é a chave para tudo o que estamos dizendo. Se a motivação interna existe e se os fatores externos não a inibem, mas, ao contrário, atuam para aprimorá-la, o indivíduo será bem sucedido no trabalho. O incentivo externo nunca consegue fazer com que o trabalho seja realizado se a motivação interna estiver ausente. Para ajudar a entender melhor a motivação interna, pense por um momento na pessoa mais preguiçosa que você conhece. Provavelmente, esse indivíduo trabalha para sua empresa. Enquanto você observa essa pessoa “preguiçosa”, pergunte a si mesmo se ela tem preguiça de levantar-se ás quatro da manhã para pescar, para jogar bola sob o sol quente ou para trabalhar no jardim, para jogar cartas ou para fazer uma de milhares de outras atividades prazerosas. A resposta é “Claro que não!” O que você está, na verdade, dizendo, enquanto pensa naquela “pessoa preguiçosa”, é que ela mostra-se muito preguiçosa para fazer o que você quer que ela faça. A realidade revela que essa suposta preguiça, com raríssimas exceções, é na verdade falta de motivação interna. Proporcione ao indivíduo uma atividade ligada à motivação interna dele e ele trabalhará com tanto afinco quanto os outros. Essa é nossa tese básica. Se o indivíduo possui motivação interna para realizar determinado trabalho e recebe o treinamento e supervisão adequados, ele será bem sucedido. Por outro lado, se ele não possuir a motivação interna exigida para desempenhar o trabalho especifico nem todos os incentivos e treinamentos no mundo vão torná-lo altamente produtivo. A vontade que o “preguiçoso” tem de trabalhar arduamente na pesca, no golfe ou no bridge é típica de todo ser humano. Trabalhamos naquilo que nos parece divertido e de que gostamos. Se nosso trabalho agrada-nos porque satisfaz nossas motivações internas, não precisamos de que ninguém nos mande trabalhar com afinco – nós o faremos de livre e espontânea vontade, porque é gratificante para nós. Se, por outro lado, temos aversão pelo que fazemos porque vai de encontro às nossas forças motivadoras básicas, podemos fazê-lo mecanicamente, da melhor forma possível visto ser de nossa responsabilidade, mas nunca seremos realmente felizes ou chegaremos ao topo sejam quais forem os incentivos externos. Antes de discutirmos os fatores-chave motivadores básicos para o sucesso em vendas, é importante ressaltar que, embora tenhamos constatado que é dificílimo para o indivíduo desprovido dessas características ser bem sucedido em vendas, a mera posse delas, de forma alguma, garante o sucesso. É vital começar possuindo essas características - empatia, ego-drive, força do ego, orientação para atendimento e cautela. Porém, a posse de muitos outros atributos (que discutiremos posteriormente) determina se o indivíduo será bem sucedido em determinada função de vendas. Com isso em mente, podemos passar à discussão dessas

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características principais. Mas, antes, faremos a revisão sucinta dos fatos responsáveis por descobrirmos essas características. No final dos anos 50, uma seguradora pediu para determinarmos o que poderia ser feito para reduzir a enorme rotatividade entre seus corretores. Aquela empresa, como tantas no setor de seguro de vida, estava vivenciando uma rotatividade anual de novos corretores igual a 60% e de quase 90% em três anos. Se fosse possível encontrar um teste, uma entrevista estruturada ou qualquer outro método para reduzir aquela rotatividade, mesmo que em 5%, o impacto econômico seria enorme. Passamos três meses explorando centenas de testes, de modelos de entrevistas, de avaliações demográficas e biográficas e até mesmo de análise grafológica para descobrir uma maneira de identificar pessoas com potencial de sucesso em vendas. O resultado de nosso esforço, nesse tempo determinado, foi um memorando bem curto, que basicamente dizia: “Não há nada que possamos encontrar que valha o papel no qual foi escrito”. Achamos surpreendente que, na época em que as fronteiras do espaço sideral estavam sendo exploradas, ainda houvesse tão pouca compreensão do que acontece dentro de nós. Por que a aterrissagem lunar era perfeitamente concebível, mas tão difícil prever se determinado indivíduo teria as qualidades necessárias para obter sucesso em vendas? Portanto, passamos os quatro anos seguintes pesquisando que tipo de pessoa está motivada para se arriscar abertamente, dia após dia? Que tipo de indivíduo tem a necessidade de persuadir outros? O que é preciso para suportar a enorme rejeição que caracteriza a profissão de vendedor? A partir dessa pesquisa, descobrimos as características centrais necessárias para o sucesso na área de vendas.