MOTIVAÇÃO: UM ESTUDO SOBRE OS FATORES DE …siaibib01.univali.br/pdf/Elison de Souza.pdf · MOTIVAÇÃO: UM ESTUDO SOBRE OS FATORES DE SATISFAÇÃO E INSATISFAÇÃO DOS COLABORADORES

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

ELISON DE SOUZA

MOTIVAÇÃO: UM ESTUDO SOBRE OS FATORES DE SATISFAÇÃO E INSATISFAÇÃO DOS COLABORADORES DA CLÍNICA IMAGEM

BIGUAÇU

2006

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SUMÁRIO

RESUMO....................................................................................................................09 ABSTRACT................................................................................................................10 LISTA DE TABELAS..................................................................................................11 LISTA DE FIGURAS..................................................................................................12 LISTA DE GRÁFICO..................................................................................................13 1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................14 1.1 OBJETIVOS. ........................................................................................................15 1.1.1 Objetivo Geral..................................................................................................15 1.1.2 Objetivos Específicos......................................................................................15 1.2 JUSTIFICATIVA....................................................................................................16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................17 2.1 A TEORIA CIENTÍFICA E A TEORIA ADMINISTRATIVA....................................17 2.2 A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS............................................................20 2.3 A ESCOLA COMPORTAMENTAL E AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO.................22 2.4 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW...........................................23 2.5 A TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG..............................................24 2.6 A TEORIA X E Y DE MCGREGOR......................................................................26 2.7 CONCEITUANDO MOTIVAÇÃO.........................................................................28 2.8 A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS X A ESCOLA COMPORTAMENTALISTA.........................................................................................30 2.9 A MUDANÇA ORGANIZACIONAL E O DESENVOLVIMENTO COMPORTAMENTALISTA.........................................................................................35 2.10 ESTUDOS SOBRE A SATISFAÇÃO DO INDIVÍDUO NO TRABALHO.............37 3 METODOLOGIA......................................................................................................40 3.1 ABORDAGEM DA PESQUISA.............................................................................40 3.2 TIPO DE PESQUISA............................................................................................40 3.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA............................................................................41 3.3.1 Quanto a População..........................................................................................41 3.3.2Amostra...............................................................................................................41 3.4 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS....................................................................42 3.4.1 Tipo de dados....................................................................................................42 3.5 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.......................................................,,,42 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS.................................,.....................42 4.1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO........................................................................42 4.1.2 Os valores..........................................................................................................43 4.1.3 Imagem Mulher..................................................................................................44 4.1.4 Médicos Especializados.....................................................................................44 4.2 ANÁLISE DOS GRÁFICOS..................................................................................46 4.3 FATORES DE SATISFAÇÃO...............................................................................66 4.4 FATORES DE INSATISFAÇÃO............................................................................69

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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................72 REFERÊNCIAS.......................................................................................................76 APÊNDICE..............................................................................................................78

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ELISON DE SOUZA


Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do centro de Educação da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professor(a) Orientador(a): Ely Teresinha Dionísio, MEng.

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ELISON DE SOUZA


Este trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do

título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu

Área de Concentração:

Recursos Humanos

Biguaçu,21 de Novembro de 2006

Profª MEng. Ely Teresinha Dionísio

UNIVALI – CE de Biguaçu

Orientador

Prof. Dr. Sandro Sell


Prof. Dr. Tadeu Nobre Formiga


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Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio a minha mãe e ao meu pai ( in memorian ) e a todas as pessoas que acreditaram nesta conquista... Agradeço a Deus por me ajudar a superar todos os limites impostos pela vida.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus, pela vida, por ter me dado coragem e

força para seguir esta jornada

A Universidade do Vale do Itajaí,Centro de Educação Biguaçú.

Agradeço também a Clínica Imagem por ter me dado a oportunidade de

realizar este estudo. E em especial a Coordenadora do Setor de Contas Médicas da

Clínica Imgagem, Senhora, Ivete de Jesus, pelo apoio e colaboração.

A minha mãe Azenir Thieves de Souza e meu pai José Volnei de Souza ( In

memorian ) pelo exemplo de vida, pelo amor a quem devo tudo o que sou.

Aos professores pelo companheirismo e as informações transmitidas durante

a jornada acadêmica.

Um agradecimento todo especial para as Professoras Ely Teresinha Dionisio e

Maria Albertina Bonin pela dedicação, paciência e incentivo durante a elaboração

deste trabalho, pelas orientações ao longo desta caminhada.

Aos meus colegas acadêmicos e, em especial, a um grande amigo Gleison

de Quadros pela sua amizade, companheirismo e apoio.

Agradeço também ao amigo Roque Branco Gallon por ter acompanhado na

conquista deste trabalho.

Por fim agradeço aqueles que eu não citei mas que contribuíram de alguma

forma na realização desta pesquisa.

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“Com uma motivação sincera, marcada pela compaixão,não há qualquer razão para remorsos,mesmo que você tenha falhado ou cometido um erro. No que lhe diz respeito, você fez o possível. Se você fracassou, foi porque a situação estava alem das suas capacidades.Essa é a verdadeira motivação, que afasta o medo e lhe dá confiança em si mesmo”.

( Dalai Lama )

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RESUMO

SOUZA, Elison. MOTIVAÇÃO: UM ESTUDO SOBRE OS FATORES DE SATISFAÇÃ E INSATISFAÇÃO DOS COLABORADORES DA CLÍNICA IMAGEM 2006.. 78 f. Trabalho de Conclusão de Curso ( Graduação em Administração ) –

Universidade do vale do Itajaí, Biguaçu,2006

Este trabalho foi realizado na Clínica Imagem`. O presente estudo tem como objetivo

geral analisar os fatores de motivação em relação ao trabalho segundo a percepção

dos colaboradores da Clínica Imagem.Para tanto, foi aplicado um questionário com o

intuito de conhecer a opinião de cada um deles em relação aos fatores motivacionais

dentro do seu ambiente de trabalho. E partir daí, propor sugestões para otimizar um

melhor ambiente de trabalho, diante da situação apresentada. Para alcançar os

objetivos da pesquisa, realizou-se uma revisão de literatura, enfatizando o conceito

de organização e suas teorias, o comportamento humano , a motivação e suas

principais teorias. Os resultados da pesquisa concluíram que existem aspectos

propiciados pela Clínica Imagem que estimula a motivação de seus colaboradores.

Por outro lado, há aspectos relevantes que provocam o contrário, e que merecem

uma considerável atenção.

Palavras– Chave: Organização;Comportamento Humano.Motivação.

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ABSTRACT SOUZA, Elison. MOTIVATION: A STUDY ON THE FACTORS OF SATISFAÇÃ AND INSATISFAÇÃO OF THE COLLABORATORS OF CLINICAL IMAGE 2006. 78 f. Work of Conclusion of Course (Graduation in Administration) - University of the valley of the Itajaí, Biguaçu, 2006

This work was carried through in the Clinical Image. The present study it has as objective generality according to to analyze the factors of motivation in relation to the work perception of the collaborators of the Imagem.Para Clinic in such a way, was applied a questionnaire with intention to inside know the opinion of each one of them in relation to the motivacionais factors of its environment of work. E to leave from there, to consider suggestions to optimize one better environment of work, ahead of the presented situation. To reach the objectives of the research, a literature revision was become fullfilled, emphasizing the concept of organization and its theories, the human behavior, the motivation and its main theories. The results of the research had concluded that many aspects propitiated for the Clinical Image exist that stimulates the motivation of its collaborators. On the other hand, it has excellent aspects that they provoke the the opposite, and that they deserve a considerable attention. Words

Key: Organization, human behavior, Motivation.

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LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Sinto prazer em vir trabalhar todos os dias, na Clínica Imagem?.............46 Tabela 2 - Tenho oportunidades de usar minha criatividade por meio de novas idéias e estas são aproveitadas no meu trabalho?............................................................47 Tabela 3 - Tenho liberdade de tomar decisões em relação as funções que desenvolvo?................................................................................................................48 Tabela 4 - Tenho total responsabilidade pelas tarefas que desenvolvo?..................49 Tabela 5 - Sinto-me valorizado ( a ) pelo meu desempenho por parte da minha chefia?........................................................................................................................50 Tabela 6 - Dentro do setor as pessoas se ajudam e trabalham em equipe buscando os mesmos objetivos ?...............................................................................................51 Tabela 7 - Há uma comunicação eficaz entre todas as áreas da organização?........52 Tabela 8 - As mudanças constantes dos setores da clínica Imagem, são comunicadas e trazem resultados positivos?.............................................................53 Tabela 9 - Existe dentro da clínica Imagem um clima de honestidade e confiança entre os funcionários ?................................................................................................54 Tabela 10 - Existe dentro da Clínica Imagem uma interação sadia, com troca de informações e de habilidades entre os setores?........................................................55 Tabela 11 - A Clínica Imagem preocupa-se com a segurança no trabalho dos colaboradores?...........................................................................................................56 Tabela 12 - As condições de trabalho: área física, instalações, limpeza, etc são adequadas?................................................................................................................57 Tabela 13 - Os equipamentos e recursos materiais disponíveis atendem as necessidades?............................................................................................................58 Tabela 14 - Quando há uma quebra de equipamento ou falta de material o atendimento é rápido visando o restabelecimento normal do trabalho?...................59 Tabela 15 - Você sente segurança profissional trabalhando na Clínica ?................60 Tabela 16 - Os funcionários são estimulados a participarem nas decisões importantes tomadas na Clínica Imagem ?...............................................................61 Tabela 17 - A Clínica oferece oportunidades de crescimento profissional?...............62 Tabela 18 - A Clínica Imagem estimula e oportuniza periodicamente : treinamentos, cursos de atualização e outros?................................................................................63 Tabela 19 - A chefia incentiva a colocação e a prática de idéias sugeridas pelos colaboradores ?..........................................................................................................64 Tabela 20 - As reuniões realizadas na Clínica Imagem são objetivas, organizadas e produtivas ?................................................................................................................65

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – A hierarquia das necessidades.................................................................23 Figura 2 – Síntese dos fatores motivacionais e fatores higiênicos............................25 Figura 3 - Fatores de Satisfação................................................................................65 Figura 4 – Fatores de Insatisfação.............................................................................69

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Sinto prazer em vir trabalhar todos os dias, na Clínica Imagem?............46 Gráfico 2 - Tenho oportunidades de usar minha criatividade por meio de novas idéias e estas são aproveitadas no meu trabalho?..................................................47 Gráfico 3 - Tenho liberdade de tomar decisões em relação as funções que desenvolvo?................................................................................................................48 Gráfico 4 - Tenho total responsabilidade pelas tarefas que desenvolvo?.................49 Gráfico 5 - Sinto-me valorizado ( a ) pelo meu desempenho por parte da minha chefia?........................................................................................................................50 Gráfico 6 - Dentro do setor as pessoas se ajudam e trabalham em equipe buscando os mesmos objetivos ?...............................................................................................51 Gráfico 7 - Há uma comunicação eficaz entre todas as áreas da organização?.......52 Gráfico 8 - As mudanças constantes dos setores da clínica Imagem, são comunicadas e trazem resultados positivos?.............................................................53 Gráfico 9 - Existe dentro da clínica Imagem um clima de honestidade e confiança entre os funcionários ?................................................................................................54 Gráfico 10 - Existe dentro da Clínica Imagem uma interação sadia, com troca de informações e de habilidades entre os setores?........................................................55 Gráfico 11 - A Clínica Imagem preocupa-se com a segurança no trabalho dos colaboradores?...........................................................................................................56 Gráfico 12 - As condições de trabalho: área física, instalações, limpeza, etc são adequadas?................................................................................................................57 Gráfico 13 - Os equipamentos e recursos materiais disponíveis atendem as necessidades?............................................................................................................58 Gráfico 14 - Quando há uma quebra de equipamento ou falta de material o atendimento é rápido visando o restabelecimento normal do trabalho?...................59 Gráfico 15 - Você sente segurança profissional trabalhando na Clínica ?...............60 Gráfico 16 - Os funcionários são estimulados a participarem nas decisões importantes tomadas na Clínica Imagem ?...............................................................61 Gráfico 17 - A Clínica oferece oportunidades de crescimento profissional?.............62 Gráfico 18 - A Clínica Imagem estimula e oportuniza periodicamente : treinamentos, cursos de atualização e outros?................................................................................63 Gráfico 19 - A chefia incentiva a colocação e a prática de idéias sugeridas pelos colaboradores ?..........................................................................................................64 Gráfico 20 - As reuniões realizadas na Clínica Imagem são objetivas, organizadas e produtivas ?................................................................................................................65

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1 INTRODUÇÃO

Frente ao cenário de imprevisibilidade da ciência da administração, o foco de

discussão quanto à margem de produtividade está direcionado no eixo de uma

abordagem mais humanística como o aspecto motivacional de trabalho. Neste

contexto, a ênfase para aumentar ou diminuir a produtividade de uma empresa,

depende do nível motivacional dos colaboradores na execução de suas tarefas.

Para isto, é importante entender o que é motivação, o que motiva as pessoas

a persistirem de forma satisfatória em sua jornada, e o que isto implica na qualidade

de vida das pessoas e na sobrevivência das empresas no mercado. Os

administradores anseiam em ter colaboradores motivados com o seu trabalho e

conseqüentemente com a organização a quem pertencem.

A premissa é a de que altos níveis de motivação são capazes de melhorar o

desempenho e garantir a perspectiva de alcançar os objetivos da organização. A

motivação por meio de suas teorias apresenta os fatores motivacionais e

desmotivacionais dos colaboradores em relação ao seu ambiente de trabalho.

Nas situações que envolvem as pessoas nas organizações, é essencial

conhecer os fatores que atuam como motivadores do comportamento humano no

trabalho em determinada circunstância e atuar de modo efetivo no pleno

desenvolvimento destes. Para isso, é necessário que os participantes da

organização, em geral, desenvolvam a capacidade de identificar os fatores que

facilitam e restringem a motivação no trabalho Diante da visão do administrador o

grande desafio das organizações é elevar e manter a motivação nos colaboradores.

C Essa é uma tarefa árdua, pois o comportamento humano é extremamente

complexo, devido às diferenças existentes entre os indivíduos. Mas, para que a

motivação seja uma grande aliada para o desenvolvimento de uma organização, é

necessário inicialmente, entender e compreender o indivíduo que se pretende

motivar.

A motivação no trabalho tem raízes no indivíduo, na organização e no

ambiente externo. Uma pessoa motivada ou desmotivada é a consequência de uma

soma de fatores, que serão apresentados neste trabalho.

Deste modo formula-se a seguinte pergunta de pesquisa : Qual é a relação

entre os fatores de satisfação e insatisfação dos colaboradores da Clinica Imagem ?

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1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

• Identificar os fatores de motivação dos colaboradores da Clínica

Imagem no período de fevereiro/2006 a Novembro/ 2006.

1.1.2 Objetivos Específicos

• Identificar as expectativas dos colaboradores em relação ao

trabalho que eles desempenham;

• Observar o relacionamento interpessoal na Clínica Imagem;

• Conhecer a percepção dos colaboradores em relação a motivação

no trabalho na clínica Imagem;

• Propor alternativas para otimizar a qualidade do trabalho na

organização, a partir das razões apresentadas.

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1.2 JUSTIFICATIVA

A motivação tem sido considerada de grande importância na prática

empresarial, porém, muitas vezes não é nítido localizar os fatores desmotivacionais

dos profissionais, como a causa das falhas dentro dos processos administrativos,

afetando o alcance dos objetivos e a qualidade dos serviços.

Cada pessoa apresenta diferentes reações uma das outras no que se refere à

motivação. Isto depende dos padrões de comportamento de cada uma, dos valores,

e da capacidade para atingir os objetivos. Por isso, a importância do

desenvolvimento deste estudo na Clínica Imagem, para analisar os fatores

motivadores e desmotivadores, bem como suas razões, para então propor sugestões

que otimizem a qualidade do trabalho, buscando o desenvolvimento organizacional.

O tema motivação tem uma conexão direta com a prática da administração

possibilitando a afinidade da pesquisa com o Curso. Para o acadêmico a realização

desta pesquisa possibilita um grande avanço no aprendizado pois, muitas vezes,

não se tem consciência da importância da junção da teoria com a prática. Esta

relação (teoria e prática) é viável ao vivenciar a realidade da empresa, analisando-a,

para no futuro, propor sugestões, buscando o sucesso e realização do indivíduo e da

organização.

Encontra-se também justificativa para o desenvolvimento deste trabalho na

utilização pela instituição de ensino, como fonte de pesquisa para os demais

acadêmicos e interessados em pesquisar e aprofundar os conhecimentos no tema

motivação.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 A TEORIA CIENTÍFICA E TEORIA ADMINISTRATIVA

Na historia das organizações, não se pode deixar de mencionar o precursor

das Teorias da Administração, Frederick Taylor, o qual desenvolveu estudos sobre

as técnicas da racionalização e padronização do trabalho, dando origem ã teoria

cientifica que é estritamente enfatizada nas tarefas.

As idéias de Taylor giram em torno da pratica da divisão do trabalho, a partir

da sua experiência em produção fabril, dando ênfase à adoção de métodos racionais

e padronizados e a utilização da máxima divisão de tarefas, fornecendo um enfoque

na produção. Como principal característica destaca-se a busca de uma organização

cientifica do trabalho, visando em seu estudo, a máxima produção a mínimo custo.

(FERREIRA; REIS;PEREIRA, 1997).

Cabe destacar que a organização, para Taylor, era vista como máquina, onde

cada colaborador era considerado apenas como uma peça de engrenagem no corpo

da empresa, considerando completamente sua condição de ser humano.

Esta teoria acredita na idéia do “homo economicus” na qual o homem é

motivado por uma força maior chamada dinheiro. A certeza de que a liberdade de

escolha poderá ser recompensada por uma remuneração maior era baseada na

concepção do homo economicus, ou seja, a hipótese de que as pessoas são

motivadas exclusivamente por interesses salariais e materiais. (CHIAVENATO,

1994).

É oportuno salientar que, após os estudos de Taylor, surgiram seguidores

para complementarem suas idéias, nascendo com Fayol a teoria clássica.

Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francês Faiol propiciou e

propagou idéias sobre o estudo da gerência, dando ênfase na estrutura formal da

organização e a adoção de princípios administrativos pelos altos escaões, mas

continuava com as idéias do Taylor, considerando alguns princípios da organização

como universais, são eles: divisão do trabalho, diciplina e unidade de comando.

Nesta perspectiva, Fayol é considerado pai da administração, o qual enunciou

as funções administrativas que consolidam o processo administrativo. Para Fayol, o

processo administrativo (princípios) consiste em: Planejar (estabelecer objetivos),

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comandar (significa fazer com que os subordinados executem o que deve ser feito),

organizar (coordenar todos os recursos da empresa), controlar (é estabelecer

padrões e medidas de desempenho que permitem assegurar que as atitudes sejam

mais compatíveis com o que a organização pretende) e coordenar (coordenação das

atitudes e esforços de toda a organização).(FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997).

Para Fayol, os gestores tinham total responsabilidade pela implantação dos

processos administrativos (princípios), e os gerentes das organizações tinham a

obrigação de adotar estes elementos, que dariam estrutura na organização, este

contexto o homem ainda era considerado como máquina.

Os estudos mais sistemáticos da administração dão-se no início do século XX.

Assim, os administradores passaram a delinear os princípios da divisão do trabalho,

da especialização dos trabalhadores, do planejamento de métodos e controle de

atividades, buscando, desta forma, compreender como funcionavam as

organizações.

Frederick W. Taylor (1978), considerado o pai da administração científica,

empenhou-se muito no estudo e compreensão do trabalho e na melhoria de

eficiência do trabalhador. Sua preocupação foi eliminar o desperdício e perdas

sofridas na indústria americana, através de métodos e técnicas da engenharia

industrial. Acreditava-se que a produtividade só seria otimizada com um trabalhador

eficiente.

A filosofia de Taylor baseou-se em dois aspectos. Primeiro em racionalizar o

trabalho; segundo, quando conclui que a racionalização do trabalho deveria ser

acompanhada de uma estruturação geral da organização.

Com seu estudo de tempos e movimentos, conclui que um operário, ao

perceber que obtém a mesma remuneração que seu colega menos interessado e

produtivo, se acomoda, perde o interesse e produz aquém de suas capacidades. A

forma utilizada por Taylor para solucionar o problema foi criar um sistema de

pagamento de colaboradores por peça, no intuito de motivá-los e desta forma

produzir mais. Assim estava instituído o pagamento por peça.

Mas. haviam pessoas que contrariavam seus métodos fazendo verdadeira

oposição como relatam Stoner e Freeman ( 1999, p.25 ): “enquanto as idéias de

Taylor se espalhavam, também se espalhava à oposição a elas”. Taylor desenvolveu

estudos com o objetivo específico de aumentar a eficiência dos trabalhadores

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através da remuneração, pois achava que essa forma de motivação era necessária e

suficiente para atingir os resultados que se buscava.

Esta idéia deu origem a oposição de outros pesquisadores, pois segundo

Bateman e Snell (1998), Taylor ignorava os fatores sociais e psicológicos dos

trabalhadores. Outros estudiosos percebiam que a questão motivacional era mais

ampla e não poderiam restringir-se a incentivos monetários.

Estudiosos como Franck B. e Lílian M. Gilbreth, deram sua contribuição ao

movimento de administração científica. Apesar de ter trabalhado junto com Frank em

estudos de fadiga e movimentos, Lílian também abordou os meios de promover o

bem-estar individual do trabalhador. Conforme Stoner e Freeman ( 1999, p. 25 ):

“Para ela, o objetivo final da administração científica era ajudar os trabalhadores a

alcançar seu potencial máximo como seres humanos”. Surgiu assim uma nova forma

de motivação, além do mero incentivo monetário.

De acordo com Bowditch e Buono (1999), o reconhecimento de que os

trabalhadores tinham necessidade sociais trouxe um conjunto novo de hipóteses

sobre a natureza humana. As pessoas não são vistas como criaturas racionais e

econômicas, e as questões sociais são principal fator motivacional do

comportamento humano.

Henry L. Gantt foi outro destaque da administração científica. Enquanto Taylor

criou o sistema que pegava a cada trabalhador a mesma quantia por unidade

produzida, voltado exclusivamente à tarefa, Gantt ofereceu um bônus para o

trabalhador produzir acima da conta diária esperada, o que afetava, além da tarefa, a

motivação do indivíduo.

Henry Fayol concentrou seus estudos na estrutura organizacional, elaborando

os princípios de administração, os quais asseguravam melhor funcionamento das

organizações.

Apesar dessas contribuições, a administração científica estava mais

preocupada na racionalização do trabalho como forma de aumentar a produção,

acreditando que o trabalhador evitava o trabalho sendo necessário serem

pressionados para que pudessem atingir os objetivos da organização.

Acreditavam que o homem trabalhava única e exclusivamente por ordem

econômica, e que deveria ser incentivado por recompensas materiais. Assim sendo,

a abordagem clássica não contemplava especificamente a motivação no trabalho,

20

pois enfocava mais a racionalização do trabalho como forma de aumentar a

produção.

Stoner e Freeman (1999, p. 28) colocam que: ‘acima de tudo, a escola

clássica das organizações, tornou os administradores conscientes dos tipos básicos

de problemas que eles teriam de enfrentar em qualquer organização.” O que antes

baseava-se no empirismo, passou a ser tratado como técnica e, a partir daí, como

modelos ou teorias específicas.

Contudo, por parte dos trabalhadores houve resistência, pois essas teorias

não consideravam as diferenças individuais dos trabalhadores, ou seja, as

dimensões humanas das organizações. Surge, então, a abordagem das relações

humanas, devido às limitações da abordagem clássica.

2.2 A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

A teoria das relações humanas apareceu como contestação da premissa

defendida por Taylor, de que a remuneração era o maior fator motivacional do

trabalho.

Elton Mayo, percursor da teoria das relações humanas, propiciou um cenário

favorável à introdução de uma nova abordagem na solução dos problemas de

administração, tendo como foco o processo motivacional dos indivíduos da

organização para o alcance das metas organizacionais estabelecidas. Para isso,

teve que ser analisado o comportamento humano pelos administradores: a

integração e comportamentos sociais ( FERREIRA:REIS:PEREIRA,1997 ).

Assim, esta teoria , disposta a democratizar e humanizar a administração das

empresas e, para fortalecer e reforçar seus pontos de vista, omitiu todos os

conceitos das teorias anteriores, para substituí-los por outros conceitos

desenvolvidos a partir de outras ciências como a psicologia e a sociologia, além de

outros fatores como a organização informal, a motivação, as necessidades humanas

básicas, a dinâmica de grupo, a comunicação e a liderança.

Nesta nova teoria os planos de incentivo salarial fundamentados na

concepção do homo economicus foram substituídos pelo incentivo social e simbólico

fundamentado na concepção do homo social, pois as necessidades psicológicas do

21

ser humano são mais importantes do que a necessidade de ganhar mais dinheiro. (

CHIAVENATO-1994)

Observa-se neste contexto a importância da motivação os indivíduos e para

as organizações. A escola das relações humanas propôs o modelo do homo social

que vinha contestar o conceito de homo economicus da fase de Taylor. Destacaram-

se as pessoas e sua motivação como um fator essencial para a empresa, a

necessidade de participação social e de relacionamento interpessoal.

O modelo mecanicista prevalência na forma de administrar, apontado por

Taylor e Fayol, inicia-se a visualização de uma teoria de mudança. A teoria das

relações humanas apareceu como contestação da premissa defendida por Taylor, de

que a remuneração era o maior fator motivacional no trabalho.

Elton Mayo, precursor da teoria das releções humanas, propiciou um cenário

favorável à introdução de uma nova abordagem na solução dos problemas de

administração, tendo como foco o processo motivacional dos indivíduos da

organização para o alcance das metas organizacionais estabelecidas. Para isso,

teve que ser analisado o comportamento humano pelos administradores: a

integração e comportamentos sociais. (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997).

Observa-se neste contexto histórico a importância da motivação nas

organizações. Esta ênfase levou a escola das relações humanas a propor o modelo

do homo social que vinha contestar o conceito do homo economicus da fase de

Taylor. Esta teoria ressalta a importância das pessoas e sua motivação como um

fator essencial para o sucesso da empresa, cuja necessidade de participação social

e de relacionamento inter-pessoal são fatores determinantes da produtividade.

Além destes fatores, a Teoria da Relações humanas também destaca-se a

importância da motivação, da liderança e da tomada de decisão nas organizações,

dando início ao estudos de uma outra teoria, a Escola Comportamental relatada a

seguir.

22

2.3 A ESCOLA COMPORTAMENTAL E AS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

Esta teoria surgiu com a necessidade de analisar o comportamento humano

nas organizações, e assim estudar os benefícios que podem surgir por meio desta

análise.

A teoria comportamental da administração veio significar uma nova direção e

um novo enfoque da teoria administrativa: abordagem das ciências do

comportamento, estudando a motivação humana (suas necessidades básicas),

definindo estilos de administração, caracterizando as organizações como sistema

sociais cooperativos e como sistemas de decisões.

Essa abordagem reúne uma enorme coleção de autores muito conhecidos

como McGregor, Likert, McClelland, Maslow, Herberg, e outros, e procura

desenvolver e comparar estilos de administração capazes de pontencializar as

motivações individuais existentes nos participantes das organizações e reduzir os

conflitos entre objetivos organizacionais e os objetivos individuais. (CHIAVENATO,

1994).

A Teoria Comportamental ou Behaviorismo, surgiu com um livro de Herbert A

Simon publicado em 1974, “O comportamento administrativo”, A partir daí, as

organizações possuem um sistema de decisões onde as pessoas percebem,

sentem, decidem e agem, conforme as situações com que se deparam. Em virtude

deste estudo a administração não pode deixar de lado estes aspectos

comportamentais. (CHIAVENATO, 1994).

Posteriormente, essas idéias foram complementadas por seguidores como:

McGregor, que centrou seus estudos de prever e controlar o comportamento

humano, e Abraham Maslow, que desenvolveu uma hierarquia das necessidades,

ligada à motivação dos colaboradores dentro da organização – necessidades

básicas, necessidades de seguranças, necessidades sociais, necessidades status,

para atingirem a auto – realização. (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997).

Esta teoria buscou dar ênfase na valorização do trabalhador, preocupando-se

em conhecer o comportamento dos indivíduos no ambiente de trabalho. Os aspectos

organizacionais enfatizados por esta teoria: motivação; liderança e tomada de

decisão nas organizações.

23

Evoluindo nas idéias das teorias administrativas, aparece de forma subjetiva

um conceito comum a todas. Surgem, então, as teorias motivacionais, com os

modelos de Teorias de administração X e Y de McGregor; o desenvolvimento do

conceito de hierarquia de necessidades, com Maslow; e, em seguida, Herzberg que

introduz as necessidades higiênicas e de satisfação como pontos focais do processo

de trabalho.

2.4 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Maslow formulou a teoria da motivação humana, considerando que o

comportamento humano é influenciado por uma hierarquia das necessidades

humanas básicas. A hierarquia das necessidades de Maslow é composta por cinco

necessidades fundamentais: fisiológicas, de segurança, sociais, estima e auto-

realização. Maslow (1971 apud Rodrigues, 1994, p. 40) diz que:

“não há necessidade que possa ser tratada como se fosse isolada; toda necessidade

se relaciona com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades”. [...]

As necessidades definidas por Maslow podem ser melhor visualizadas

conforme figura abaixo:

Ilustração 1: A hierarqui das necessidades. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000, p.401)

As necessidades fisiológicas são as que dizem respeito à alimentação, abrigo,

vestimenta, ou seja, aquelas que já nascem com o indivíduo e estão relacionadas

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com sua sobrevivência. Em se tratando de uma empresa, pode-se citar um ambiente

de trabalho adequado e um salário compatível.

As necessidades de segurança referem-se a necessidade de estar livre de

perigos e conseqüentemente, estar seguro. Na empresa podem ser definidas como

amparo através de planos de saúde e recebimento do salário em dia.

As necessidades sociais correspondem ao desejo das pessoas de fazerem

parte de um grupo, de serem aceitas pela sociedade. Dentro da empresa, todo

colaborador deve ser aceito pelo grupo de trabalho e participar deste.

As necessidades de estima se traduzem pelo amor próprio, o indivíduo tem a

necessidade de ser respeitado e reconhecido no ambiente organizacional por suas

oportunidades e desempenho.

As necessidades de auto-realização referem-se ao fato de que as pessoas

querem alcançar o máximo de seu potencial, na tentativa de tornar realidade seus

desejos e aspirações. Na empresa diz respeito à realização máxima do profissional.

A satisfação de uma necessidade é induzida pelo comportamento individual,

que serve como apoio para explicar as reações das pessoas às diversas forças

motivacionais. É evidente que este ciclo de necessidades e comportamentos é

apenas um dos fatores que influenciam as ações individuais, porém, é um dos

pontos mais significativos na análise da qualidade de vida no trabalho.

Outra importante contribuição aos estudos sobre a motivação humana foi

dada por Herzberg, com sua teoria de motivação-higiene, baseada em estudos

empíricos que se segue.

2.5 A TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Segundo Gil (1994, p.123), “Herzberg verificou que, quando as pessoas

sentiam insatisfeitas com seus serviços, preocupavam-se com o ambiente em que

estavam trabalhando. E que quando sentiam satisfeitas, isso se devia ao trabalho

propriamente dito”.

Sendo assim, Herzberg concluiu que o homem possui duas categorias de

necessidades que orientam o comportamento humano: os fatores higiênicos e

motivadores. Os fatores higiênicos, segundo Rodrigues (1994) são os capazes de

produzir insatisfação. Trata-se do ambiente que rodeia as pessoas e que abrangem

25

as condições dentro das quais elas executam suas funções, tais como: dinheiro,

segurança e as condições de trabalho. De acordo com Herzberg, estes fatores não

motivam as pessoas, apenas as impedem de ter sua capacidade produtiva inibida.

Já os fatores motivadores são aqueles que realmente motivam as pessoas

para a realização de suas funções, como sentimento de realização, reconhecimento

e desafio. Estes, de acordo com Gil (1994, p.123) “são capazes de proporcionar

efeitos produtivos na satisfação no trabalho, resultando no aumento da capacidade

produtiva das pessoas”.

De acordo com Herzberg, o que os gerentes podem fazer para motivar os

empregados é o enriquecimento da tarefa, o que supõe o aumento intencional da

responsabilidade, amplitude e desafio do trabalho.

FATORES MOTIVACIONAIS ( Satisfacientes ) FATORES HIGIÊNICOS ( Insatisfacientes )

Conteúdo do cargo ( Como o indivíduo se sente a respeito de seu CARGO )

Conteúdo do cargo ( Como o indivíduo se sente a respeito de sua EMPRESA )

1- O trabalho em si 1- As condições de trabalho 2- Realização 2- Administração da empresa 3- Reconhecimento 3- Salário 4- Progresso Profissional 4- Relações com o supervisor 5- Responsabilidade 5- Benefícios e serviços sociais Ilustração 2: Síntese dos fatores motivacionais e fatores higiênicos. Fonte: Chiavenato (1994, p. 512)

Em outras palavras, a teoria dos dois fatores acima, é uma ponderação das

diferenças existentes entre o indivíduo e o seu cargo, e o indivíduo e a empresa. Os

fatores de Herzberg são condições de trabalho que podem ser alteradas pela

administração para possibilitar mais ou menos satisfação.

Entre as teorias que surgiram do século XX, outra em que enfatiza uma

discussões relativas à saúde física e mental do trabalhador para a melhoria da

qualidade de vida dos colaboradores e que irá refletir-se na produtividade

empresarial é a teoria X e Y de McGregor.

26

2.6 A TEORIA X E Y DE MCGREGOR

Na década de 60, McGregor contribuiu muito para os estudos sobre a

motivação humana com sua Teoria X - Teoria Y. Seus estudos abordam dois estilos

opostos de administrar: um baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática

(Teoria X), e outro baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento

humano (Teoria Y).

A Teoria X, de acordo com Gil (1994), supõe que a maioria das pessoas não

gosta de trabalhar, prefere ser orientada pelos outros, tem pouca criatividade,

precisa ser controlada, desejando segurança acima de tudo. Chiavenato (1994)

ainda afirma que a Teoria X leva as pessoas a fazerem aquilo que a organização

pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões pessoais.

Entretanto, a Teoria Y admite que as pessoas não são por natureza

preguiçosas e pouco merecedoras de confiança, desenvolvendo um estilo de

administração mais dinâmico, aberto e atual, no qual as pessoas mostram seu

potencial, podendo assim melhorar sua rotina de trabalho. Gil (1994, p. 123) afirma

que a Teoria Y “admite que o homem pode ser motivado adequadamente para o

trabalho, autocontrolar-se e ser criativo”.

Dessa forma, observa-se que a Teoria X de McGregor fundamenta-se numa

série de preposições errôneas acerca do comportamento humano. Já a Teoria Y

aposta na capacidade do ser humano, na sua disponibilidade ao trabalho, na sua

criatividade, motivação e competência, sendo que o trabalho é considerado algo

natural e agradável de se executar. Trata-se de um grande avanço para a qualidade

de vida do indivíduo no trabalho.

Diante desta concepção, entende-se que os gestores precisam estar

preparados para administrar, ou melhor, liderar estes dois tipos de grupos. Acredita-

se que a melhor forma de liderança seja a situacional e pragmática, onde os

indicadores do ambiente e as características das pessoas é que determina que

caminho seguir para adquirir resultados grandiosos. Bergamini e Coda (1997)

relatam que Douglas McGregor parte de duas posições distintas na consideração do

homem em relação ao trabalho. Para tanto, afirmam que a teoria X acontece pelo

fato de que:

27

O ser humano não gosta de trabalhar e evita o trabalho sempre que possível;

Devido a essa aversão ao trabalho, precisa ser coagido, pressionado, controlado,

dirigido e ameaçado para obter a produtividade programada;

Evita a responsabilidade, pois está interessado apenas na sua segurança

pessoal e financeira. Fonte: Adaptado de Chiavenato (1993, p. 554)

Já as pessoas com características do grupo Y tem tipo de conduta humana,

como:

O esforço físico e mental para o trabalhador é tão natural como a diversão e o

repouso.

Vê o trabalho como uma fonte de satisfação.

A pessoa exerce o autocontrole e auto-direção em busca dos objetivos com os

quais ela está comprometida.

A recompensa mais significativa para obter “entrega”é a satisfação da

necessidade de auto-realização.

Aprende não só a aceitar como a procurar responsabilidade. Fonte: Adaptado de Chiavenato (1993, p. 554)

Diante das características apresentadas, pode-se perceber que, nas

organizações, encontram-se pessoas que se limitam a fazer o necessário para

subsistir, não se importando com a realização pessoal. Neste caso, a motivação é

quase irrelevante, fazendo-se necessário o uso da autoridade para garantir a direção

e os objetivos almejados. Felizmente, pode-se constatar, também, que existem

pessoas realizadas, comprometidas e que se sentem satisfeitas com a realização de

seu trabalho, sempre preocupadas em integrar os interesses pessoais e

organizacionais.

Neste tipo de teoria, a motivação por estímulo só funciona para as pessoas

caracterizadas Y, sendo que para aquelas X, a autoridade passa a ser fundamental

para assegurar a direção e o controle dos colaboradores.

Além destas teorias motivacionais, muitas outras não salientadas neste

trabalho, também foram desenvolvidas não sendo tão difundidas nas organizações.

28

Diante dos estudos sobre as Teorias Motivacionais citadas anteriormente é

oportuno trazer uma base conceitual, de acordo com a visão alguns autores que já

trabalharam e, que vem trabalhando sobre o tema motivação.

2.7 CONCEITUANDO MOTIVAÇÃO

O que alguns gestores gostariam de fazer é criar um ambiente no qual

pessoas gostem de trabalhar, e no qual as pessoas trabalhem bem; um ambiente de

trabalho que ajude a enriquecer a vida dos trabalhadores. Este ambiente deveria

satisfazer tanto os colaboradores quanto os seus empregadores, assim, a motivação

estaria presente no ambiente organizacional.

Vários são os autores que conceituam motivação, e neste sentido, a

motivação pode ser compreendida como “a vontade de empregar altos níveis de

esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade de

esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo”.(ROBBINS, 1999, p.109)

Segundo Megginson, Mosley e Pietri Júnior (1998), a motivação é um

processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades

distintas, a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também atingir os

objetivos pessoais.

A motivação é um fator interno, ou seja, sua trajetória é sempre de dentro

para fora, mas pode ser influenciada constantemente por fatores externos, como por

exemplo, um gestor pode atuar diante de seus colaboradores como um fator

(externo) que facilita a integração do individuo com a organização, tendo como

resultado o alcance dos objetivos.

Segundo Bergamini (1989), a motivação é uma força ligada a um desejo. Na

verdade, o ambiente externo ou mesmo uma pessoa, não são capazes de motivar

outra pessoa, são capazes apenas de estimulá-la.

A motivação é um estado interno resultante de uma necessidade que se

desperta certo comportamento, com o objetivo de suprir essa necessidade. Os usos

que uma pessoa atribui para desenvolver suas capacidades humanas dependem da

sua motivação – seus desejos, carências, ambições, apetites, amores, ódios e

medos. As diferentes motivações e consignações (aquisição de conhecimento) de

29

uma pessoa explicam a diferença do desempenho de cada uma. (BERGAMINI,

1990).

É importante que se leve em consideração e existência das diferenças

individuais e culturais entre as pessoas quando se fala em motivação, pois esta se

encontra dentro de cada um, nasce das necessidades interiores, ou seja, os fatores

motivacionais são intrísecos.

Portanto, tudo o que for fatores externos são apenas estimuladores e

incentivadores com o intuito de motivar. Em resumo, a diferença entre motivar e

estimular é que a primeira está dentro do ser humano, e a segunda fora.

Para compreender melhor este conceito, destaca-se o enunciado de

Bergamini e Coda (1997,p.83): Entende-se que a motivação seja um impulso que venha de dentro e que tem, portanto, suas fontes de energia no interior de cada pessoa. Ë interessante notar que, cada dia mais, os autores tem se referido a importância das fontes internas ou intrísecas de energia motivacional, deixando sempre subjacente à crença de que nada se pode fazer para conseguir motivação de uma pessoa, a não ser que ela mesma esteja espontaneamente predisposta para tanto. O ser humano é movido por sentimentos, na motivação extríseca, ele é movido pelas conseqüências que espera alcançar devido as relações do ambiente. Várias podem ser as razões que o levam a ser motivado como por exemplo de recompensas externas como forma de reconhecimento, ou se seu interesse em determinado assunto for alcançado, e até mesmo a reação das outras pessoas.

Não é difícil perceber que as pessoas consagram mais tempo às atividades

para as quais são motivadas. Quanto maior for o nível de motivação com relação a

uma atividade, menos as pessoas vêem o tempo passar enquanto desempenham tal

atividade. Pelo contrário, se há falta de motivação, o dia de trabalho parece longo

demais.

Segundo Maximano (2000), motivação para o trabalho é o processo pelo qual

o esforço ou ação que leva o indivíduo ao desempenho profissional é impulsionado

por certos motivos, que podem ser intrínsecos, aqueles que surgem do interior da

própria pessoas, ou motivos extrínsecos, criados pela situação ou ambiente em que

a pessoa se encontra.

Lidar com diferenças é o diferencial do gestor moderno. O primeiro passo é ter

sensibilidade para compreender cada pessoa; provavelmente dessa forma, a tarefa

de administrar ficará mais fácil e mais leve.

30

Parece mais adequado considerar que a motivação do ser humano é algo

muito íntimo de cada pessoa, onde os fatores motivacionais podem ser considerados

como forças propulsórias escondidas dentro de cada um.

Enfim é importante que exista entre a empresa e sues colaboradores um

pacto pelo desenvolvimento, em que ambas as partes exponham suas expectativas

em relação aos seus parceiros, e juntas possam realizar seus objetivos com eficácia,

nunca esquecendo do valor de cada um.

Deste maneira ao constatar a importância da motivação no ambiente de

trabalho e que as empresas são constituídas de pessoas, é importante conhecer

as necessidades do indivíduo, desenvolver estratégias de estimular sua motivação,

já que esta é um dos principais meios de dirigir as pessoas, obtendo eficiência e

eficácia dos resultados .

,Após conhecer os vários conceitos sobre motivação, é fundamental

entender o seu significado, considerar a sua importância para as empresas

atingirem os objetivos empresariais compreendendo que elas, empresas e pessoas,

estão continuamente sujeitas as constantes mudanças do mercado globalizado .

2.8 A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS VERSUS A ESCOLA COMPORTAMENTALISTA

O Movimento das relações humanas surge como uma teoria de oposição à

teoria clássica, predominante nas três primeiras décadas deste século. Para

Chiavenato (1994), a escola das relações humanas surgiu disposta a democratizar e

humanizar a administração das empresas, fortalecer e reforçar seus pontos de vista,

negando e omitindo todos os conceitos desenvolvidos e afirmados pela teoria

clássica ( organização formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, unidade de

comando, estudo de tempos e movimentos, entre outros). Substituiu esses por

outros conceitos, desenvolvidos a partir da psicologia e sociologia industrial, tais

como organização informal, motivação, incentivos sociais, dinâmicas de grupo,

comunicação, liderança, etc.

A escola das relações humanas desenvolveu-se a partir de uma série de

estudos realizados por Elton Mayo na Western Company, entre 1924 e 1933. Esses

31

estudos foram conhecidos como os estudos de Hawthone, pois a maioria foi

realizada na fábrica Hawthorne, da Western Eletric, perto de Chicago. Foi uma

tentativa de investigar a relação entre as condições de iluminação no local de

trabalho e a produtividade dos empregados.

Stoner e Freeman (1999) relatam que Mayo e alguns colegas concluíram que

um conjunto de atitudes havia interferido nos aumentos de produtividade. Como

estavam recebendo atenção especial, os grupos de teste e de controle haviam

desenvolvido um “orgulho de grupo”, que os motivou a melhorar o seu desempenho.

Desta forma, chegaram à conclusão que os empregados trabalhariam mais se

acreditassem que a administração estava preocupada com o seu bem-estar, e que

os supervisores prestavam uma atenção especial a eles.

Os estudos também concluíram que o ambiente social dos empregados

afetava a produtividade, pois, mesmo com um trabalho monótono, a amizade entre

eles dava significado as suas vidas, assim como os protegia da administração.

Achavam que a pressão do grupo exercia uma influência maior na produtividade do

que as exigências da administração, sendo influenciadas pelo grupo informal de

trabalho.

Desta forma, além dos aspectos físicos do trabalho, outros fatores tinham

poder de aumentar a produção, e foram denominados de fatores de relações

humanas, como se pode verificar na citação de Stoner e Freeman (1999, p. 31):

Para Mayo, então, o conceito de “homem social”, motivado por necessidades sociais, desejando relacionamentos recompensadores no local de trabalho e respondendo mais às pressões do grupo do que ao controle administrativo era necessário para complementar o velho conceito de “homem racional” motivado por necessidades econômicas pessoais.

Foi o movimento das relações humanas o grande impulsionador das atenções

e preocupações com o bem-estar do empregado no seu local de trabalho, o

comportamento humano nas organizações passa a ter outro enfoque. Ao enfatizar as

necessidades sociais, o movimento das relações humanas superou a abordagem

clássica, que tratava a produtividade apenas como um problema de engenharia,

esquecendo os aspectos sociais e humanos de seus colaboradores, fundamentais

para o bom andamento e desempenho de qualquer organização.

32

Surge um novo enfoque ao comportamento humano nas organizações,

totalmente diferente a partir de então. Na motivação, em especial, surge a visão de

que o ser humano é levado a agir com base em objetivos particulares e não somente

com motivos ou necessidades de ordem fisiológica, mas também psicológica, em

especial a questão social.

Essas descobertas, bem como os resultados de várias outras pesquisas,

confirmaram a importância do grupo de trabalho, e indicaram a existência de uma

organização informal dentro da estrutura formal da empresa. Com o passar do

tempo, esses estudos foram popularizados por diversas interpretações da própria

pesquisa e de suas implicações para a administração.

Não se pode negar a valiosa contribuição dessa teoria, mas, mesmo assim, os

pesquisadores não conseguiram descrever e analisar completamente os indivíduos

do local de trabalho. Para muitos administradores da época, a satisfação dos

empregados e melhoria nas condições físicas de trabalho resultaram em ganhos

significativos de produtividade. O ambiente social no local de trabalho é apenas um,

dentre outros fatores, que influenciam a produtividade.

Bateman e Snell (1998, p. 54) comentam:

Os críticos acreditavam que a filosofia de relações humanas - um trabalhador feliz era um trabalhador produtivo – era muito simplicista. Enquanto a administração ciêntífica simplificou demais os aspectos econômicos e formais do local de trabalho, a abordagem de relações humanas ignorava o lado mais racional de um trabalhador e as características importantes da organização formal.

Assim, os resultados das tentativas de melhoria de produtividade, através de

meras melhorias físicas, intrigaram os administradores, concluindo que a questão da

produtividade e satisfação do trabalhador era mais complexa do que eles

imaginavam. Mas, o que se pode relatar é que a partir da abordagem de Relações

Humanas, a motivação humana no trabalho passou a ser um objeto de estudos da

Teoria Administrativa, e que a satisfação no trabalho dependia também de incentivos

e recompensas sociais.

Surge, no final da década de 40, a abordagem comportamental que

apresenta definições aos conceitos administrativos, contestando os princípios

elaborados pela direção científica e clássica, bem como a manipulação do homem

33

feita pela abordagem humanista, pois não acreditava que o trabalhador, por si só,

gerava eficiência. A teoria comportamental propôs um novo enfoque ao estudo de

administração, prestando mais atenção no indivíduo e na natureza do trabalho, com

isso surge um novo enfoque à motivação humana nas organizações. Destacam-se

nessa abordagem os estudos de Abraham Maslow, Herbert Simon, Douglas

McGregor, Frederich Herzberg entre outros. Sobre o assunto, Bowditch e Buono

(1999, p.12) colocam que:

Embora esses teóricos concordassem que as pessoas tinham suas necessidades de aceitação, status e reconhecimento, eles iam além da perspectiva das relações humanas, e propunham que os trabalhadores também queriam obter satisfação pessoal no trabalho, desenvolvendo suas habilidades (e a si mesmos) na consecução de um trabalho significativo e compensador.

Segundo Lopes ( apud Rodrigues 1994 ), Maslow foi o primeiro a relacionar as

necessidades humanas num quadro técnico abrangente na sua teoria da motivação,

baseada numa hierarquia das necessidades humanas básicas. Para ele, o homen é

motivado pela satisfação de suas necessidades, organizadas numa hierarquia da

importância que pode ser visualizada através de uma pirâmide. São elas

fisiológicas,seguranças, sociais, estima e auto-realização, que inicialmente foram

propostas de forma seqüencial e, posteriormente, numa seqüência hierárquica, na

forma de pirâmide. Bateman e Snell (1998, p. 53-54) colocam que:

Maslow argumentava que as pessoas buscam satisfazer as suas necessidades de nível inferior, progredindo para cima até as necessidades de nível superior. Os administradores podem facilitar esse processo e atingir objetivos organizacionais pela remoção de obstáculos e pelo encorajamento de comportamento que satisfaçam `as necessidades das pessoas e aos objetivos organizacionais simultaneamente.

Os teóricos da abordagem comportamentalista criticaram os teóricos da

organização formal devido aos seus princípios de administração, bem como a ênfase

na estrutura formal de autoridade e na alocação de funções. Para os

comportamentalistas, suas preocupações são os pontos de tensão, conflito,

comunicação e autoridade.

34

De acordo com o estudioso Douglas McGregor ( 1980 ) a concepção de que

as organizações, para serem eficazes, precisam ver-se como grupos de pessoas que

interagem com relações de apoi recíproco. Likert concebeu que o excesso de níveis

de autoridade leva os empregados a agradar o chefe, deixando de tomar iniciativa e

de assumir responsabilidades para desenvolvimento de suas capacidades. Ressalta

também a necessidade de uma administração participativa. Um líder, para ser eficaz,

deve adaptar seu comportamento de modo a levar em conta as pessoas que lidera

Mcgregor (1980 examina os pressupostos acerca do comportamento humano

que fundamentam a ação administrativa, concebendo desta forma a teoria Y, em

contrapartida a teoria X, a qual define um dos principais ingredientes da concepção

comportamentalista. Afirma ainda que a administração é responsável pela

organização dos elementos produtivos para que ela atinja seus fins econômicos, as

pessoas se tornam passivas e resistentes à organização por sua experiência em

outras organizações.

Ainda sobre a teoria McGregor, Bateman e Snell (1998, p. 57), reforçam que

“McGregor defendia a perspectiva da teoria Y, sugerindo que os administradores que

encorajam a participação e oferecem oportunidades para desafio e iniciativa

individual, poderiam conseguir um desempenho superior”.

Outro importante pesquisador dos estudos do comportamento organizacional

foi Frederich Herzberg cuja proposta era de que o estudo da motivação humana não

se limita ao indivíduo, mas também abrange as características da própria tarefa

executada. Para melhor explicar o comportamento no trabalho dos indivíduos,

Herzberg (1975) formulou a chamada teoria dos dois fatores ( fatores higiênicos e

fatores motivacionais).

Para Morgan (1996, p.45-46), a questão de integrar as necessiadaes

individuais e organizacionais transformou-se numa poderosa força como bem coloca:

Psicólogos organizacionais, como Chris Argyris, Frederick Herzberg e Douglas McGregor, começaram a mostrar como estruturas burocráticas, os estilos de liderança e a organização do trabalho de maneira geral poderiam ser modificadas para criar cargos “enriquecidos” e motivadores que encorajariam as pessoas no exercício das suas capacidades de autocontrole e criatividade. Sob a influência deles, alternativas ao modelo burocrático de organização começaram a surgir

35

A abordagem comportamental, no que diz respeito à compreensão dos

trabalhadores e aumento da produtividade, destacou a importância do efeito

treinamento das habilidades gerenciais. Contribui também para o desenvolvimento

de esforços na maioria dos ramos de negócios, criando um estilo mais sofisticado e

eficaz, por parte dos gerentes, para lidar com as variáveis humanas no ambiente de

trabalho, buscando a eficácia organizacional.

Bateman e Snell (1998), reforçam que a abordagem comportamental

promovia a eficácia do empregado com o entendimento dos processos individuais,

grupais e organizacionais, bem como acentuava os relacionamentos entre

empregados, administradores e o trabalho em si, admitindo que o trabalhador quer

trabalhar e pode encontrar a si mesmo.

Então, essa abordagem trouxe como contribuição aos empregados maior

participação e autonomia, desafio, iniciativa individual, e que trabalhos esquecidos

podem aumentar o desempenho, bem como a necessidade de desenvolver os

recursos humanos. Falharam algumas abordagens quando ignoraram fatores

situacionais, como ambiente e a tecnologia da organização, como também deixou de

integrar as diversas facetas do comportamento humano que ocorrem nas

organizações.

Com relação a questão motivacional, foi sem dúvida a abordagem que mais

contribuiu para o enriquecimento dos estudos acerca da motivação humana no

trabalho. Verifica-se que todos os estudiosos dessa abordagem voltaram suas

atenções para a questão comportamental no interior das organizações, e que

processo motivacional é determinante no comportamento humano nas organizações.

2.9 A MUDANÇA ORGANIZACIONAL E O DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL

Na breve retrospectiva da história da administração do século XX, desde os

tempos de Taylor, que foi o marco inicial dos estudos sobre administração, até os

nossos dias, surgiram os mais variados modelos e teorias de administração como

alicerce para estudos sobre a administração.

As teorias administrativas surgiram como uma resposta aos problemas

empresariais mais importantes de cada época vivenciada. E, neste aspecto, todas

36

foram bem sucedidas ao apresentar soluções especificas para tais problemas. De

certo modo, estas teorias podem e vem sendo aplicadas em muitas situações de

hoje. Por isto, o administrador das organizações globalizadas precisa conhecê-las,

analisá-las, para ter a sua disposição uma variedade de alternativas adequada a

cada situação.

No decorrer dos tempos, foram desenvolvidos modelos e teorias que

possibilitaram uma melhor forma para atingir com efetividade (eficiência e eficácia) o

desenvolvimento do trabalho nas organizações. Foi com base nestes estudos, que

alguns cientistas se aperfeiçoaram descobrindo técnicas que ajudassem a

administração a desenvolver o seu sistema organizacional.

Cabe salientar que muitas empresas, atualmente, ainda utilizam a

mentalidade definida por Taylor, padronizando e dando ênfase na realização das

tarefas.

Nestas novas proposições, os seres humanos são dotados de necessidades

complexas e diferenciadas. O administrador precisa conhecer suas necessidades

para melhor compreender o seu comportamento e utilizar a motivação humana como

poderoso meio de melhorar a qualidade nas organizações. Desta forma, é de grande

importância evidenciar os estudos sobre a motivação.

O período de transações sociais provocou mudanças significativas no

comportamento das pessoas, principalmente, no sentido do ambiente empresarial e

no desenvolvimento de gestão das organizações.

A palavra-chave no desenvolvimento organizacional é mudança. Voltado para

o reconhecimento e análise das forças de mudança que pressionam as atividades e

os negócios de uma empresa no ambiente em que atua, o movimento

(desenvolvimento organizacional) tomou corpo e as propostas se integram

efetivamente à prática da administração de empresas. (FERREIRA; REIS; PEREIRA,

1997).

Vale ressaltar que, na maioria das vezes, mudanças geram resistências. Cabe

aos administradores conhecer os fatores que levam a essa resistência, e assim agir

de modo ativo para adaptação no processo de mudança.

A teoria do desenvolvimento organizacional nasceu por três razões distintas: a

primeira menciona a estrutura que envolve a hierarquia administrativa, os sistemas e

processos de trabalho interno, o fluxo de comunicação e a definição da missão,

objetivos e políticas organizacionais.

37

A segunda razão foi a tecnológica, que se refere aos sistemas operacionais

adotados, equipamentos, engenharia do processo e do produto, desenvolvimento de

pesquisa, métodos de trabalho etc.

A terceira razão seria o comportamento, que está relacionado aos

procedimentos adotados na administração dos recursos humanos da organização,

aos conhecimentos, habilidade e atitudes das pessoas que dela participam e ao seu

relacionamento inter-pessoal. (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997).

Essas três razões são altamente interdependentes, caso haja uma mudança

em um dos elementos isoladamente, provavelmente irá afetar os outros.

A realização de um trabalho voltado para o desenvolvimento da organização

não pretende solucionar problemas isolados. O trabalho de desenvolvimento

organizacional compreende em estudo de mudanças em toda a organização, com o

objetivo de melhorar o seu desempenho, atingindo níveis de eficiência dos recursos

disponíveis e de eficácia no cumprimento dos seus objetivos. (FERREIRA; REIS;

PEREIRA, 1997).

Segundo Ferreira, Reis e Pereira (1997), a chave da teoria do

desenvolvimento organizacional é procurar uma forma de mudanças que tenha como

objetivo, melhorar cada vez mais o desempenho organizacional, seja por meio das

pessoas com métodos de trabalhos, seja com a implantação de processos

motivacionais que proporcionam melhoria no processo empresarial.

2.10 ESTUDOS SOBRE A SATISFAÇÃO DO INDIVÍDUO NO TRABALHO

A partir do século XX, surge um movimento que enfatiza as relações humanas

e abre caminho para discussões relativas à saúde física e mental do trabalhador.

Diversos cientistas sociais passaram a desenvolver diretrizes que se referem à

melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, o que irá refletir-se na

produtividade empresarial.

O ser humano só passou a ser valorizado no trabalho, e portanto com

qualidades, quando Elton Mayo criou a teoria das relações humanas.Por meio de

pesquisas, descobriu-se que é a capacidade social do trabalhador que estabelece o

38

seu nível de competência e eficiência e que o comportamento das pessoas se apóia

totalmente nos grupos. (MAXIMIANO,2000).

Portanto, a administração voltada para as pessoas adquiriu cunho científico

com a explicação dos pressupostos de Taylor e Fayol sobre a realidade do trabalho

humano, deslocando a ênfase na estrutura e nas tarefas para ênfase nas pessoas.

Segundo Chanlat (1993), as empresas são basicamente constituídas de

pessoas, mas estas nunca foram adequadamente utilizadas e estimuladas e, por

isso, a maioria das organizações convive com as pessoas acomodadas a um

desempenho medíocre e burocrático, sem nenhuma criatividade ou inovação,

preocupadas exclusivamente com a rotina.

Diante da concorrência acirrada, os gestores precisam entender que o grande

diferencial para se conquistar o sucesso tão almejado não está na tecnologia, na

estrutura, nos processos, nos contratos, nas vendas enfim, está nas pessoas que

desempenham essas funções, portanto, aí esta a grande riqueza de uma

organização. Bergamini 1997 p.15 relata: “O fracasso da maioria das nossas

empresas não está na falta de conhecimento técnico.E sim na maneira de lidar com

as pessoas”.

No entanto, a convivência com a tecnologia exige de cada trabalhador um

novo enfoque, uma nova postura de constantemente estar-se aperfeiçoando.Muitos

ainda não se acostumam com a idéia da automação e não compreendem o papel

das máquinas no presente e no futuro, como substituta do homem e facilitadora para

o mesmo.

Segundo Mascovici (2000), desde a revolução industrial, com a progressiva

mecanização, o trabalho humano perdeu as características artesanais, tornando-se

um esforço fragmentado e alienado.A alegria do artesão de ver seu produto final

acabado perdeu-se no percurso da modernização.

Quanto mais o mundo se desenvolve, mas se tem a cereteza que o ser

humano é o verdadeiro responsável pelo sucesso das empresas, pois é ele o

responsável pelas idéias, projetos, imagem, qualidade na prestação do serviço,

atendimento, enfim, é preciso mantê-los motivados.

Bergamini (1977, p. 109) afirma que “tudo que a organização puder propiciar

em termos de benefício ao seu pessoal reverterá em atuação dos mesmos que, por

sua vez, se transformarão para a empresa em disponibilidades para oferecer novos

benefícios”.

39

Ë preciso, urgente, uma política de valorização do ser humano, que promova

espaço para que as pessoas possam expor seus pontos de vista, estimulando a

criatividade, encorajando a libertação do pensamento e a individualização do homen

para o sucesso das organizações, onde as pessoas são o recurso central.

Assim, o homen passa a ser reconhecido como um ser total, que exercita suas

habilidades e capacidades de compreensão, comparação, escolha, decisão e

participação.

Entretanto, segundo Chiavenato (2000), percebe-se que o ser humano ainda

não é reconhecido em toda sua dimensão estratégica como uma fonte de resultados

expressivos na cultura da administração brasileira. Sabe-se também que a

descontinuidade da política econômica brasileira afeta a ação de recursos humanos,

impedindo a plena execução dos seus programas.Nesse contexto, ocorre a rotina

dos programas de pessoal sem a preocupação com a satisfação das pessoas,

tornando o tratamento interpessoal um processo mecânico, apenas considerando os

aspectos racionais e esquecendo-se do emocional.

No entanto, felizmente, as organizações vem procurando manter uma política

de qualidade de vida no trabalho, valorizando o ser humano com consciência das

suas necessidades, sabedores de que, ao satisfaze-las, estarão criando um

ambiente mais produtivo e estimulando a adesão e a vontade de agir. Ou seja, dessa

forma se consegue obter com facilidade um colaborador mais motivado e

principalmente comprometido com os resultados da organização.

40

3 METODOLOGIA

3.1 ABORDAGEM DA PESQUISA

O presente trabalho é considerado uma pesquisa quantitativa. Segundo

Bianchi (1998, p.37), “metodologia é um conjunto de instrumentos que deverá ser

utilizado na investigação e tem por finalidade encontrar o caminho mais racional para

atingir os objetivos propostos, de maneira mais prática e melhor”.

3.2 TIPO DE PESQUISA

De acordo com Vergara (1997), as pesquisas classificam-se em dois tipos:

quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, a presente pesquisa caracteriza-se como descritiva, isso

porque expõe características do ambiente estabelecendo correlações entre as

variáveis. Para Vergara (1997, p.45), “a pesquisa descritiva expõe características de

determinada população ou de determinado fenômeno”.

Quanto aos meios, foi realizada uma pesquisa de campo já o que investigação

realizou-se no local onde ocorrem os fenômenos que dispõe de elementos para

explicá-la, neste caso, a CLÍNICA IMAGEM. Segundo Vergara (1997), este tipo de

pesquisa pode incluir vários tipos de instrumentos como: a entrevistas, a aplicação

de questionários, os testes e a observação participante ou não. Neste estudo, em

particular, optou-se pelo aplicação do questionário por ser um instrumento

considerado de fácil análise e que permite liberdade ao entrevistado no sentido de

expor suas expectativas, idéias e insatisfações, sem a obrigatoriedade de

identificação.

Além destas vantagens apresentadas pela autora, este tipo de instrumento

facilita a analise e interpretação dos dados coletados no campo de pesquisa.

41

3.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

3.3.1 Quanto a População

De acordo com Mattar (1999, p.266), “população de pesquisa é o agregado de

todos os casos que se enquadram num conjunto de especificações previamente

estabelecidas”. No caso específico deste estudo, a população alvo limita-se aos

colaboradores da CLÍNICA IMAGEM, perfazendo um total de 132 colaboradores.

Para fins de pesquisa, serão entrevistados somente os colaboradores do setor

administrativo, ou seja, um total de 29 colaboradores que fazem parte do quadro de

pessoal da CLÍNICA IMAGEM.

3.3.2 Amostra

Para Mattar (1999, p.262), a amostra pode ser definida como “qualquer parte

de uma população”, escolhida segundo algum critério de representatividade. Neste

estudo, a escolha da amostra foi efetuada através de métodos não probabilísticos

em que, de acordo com o autor já citado, a seleção dos elementos da população

para compô-la depende do julgamento do pesquisador. Para realização do estudo, a

amostra foi selecionada por acessibilidade e por tipicidade.

Segundo Vergara (1997), a amostra selecionada por acessibilidade é

composta de elementos escolhidos pela facilidade de acesso a eles, já a amostra

selecionada por tipicidade é aquela constituída pela seleção de elementos que o

pesquisador considera representativos da população alvo.

Isto significa dizer que, basicamente, os elementos da amostra foram

selecionados de acordo com aqueles que se mostraram disponíveis a colaborar com

a pesquisa sendo levando, também, em consideração o objetivo de abranger toda a

organização, selecionando colaboradores de todos os setores da CLÍNICA IMAGEM.

Desta forma, a amostra da pesquisa foi composta por 29 colaboradores

efetivos da CLÍNICA IMAGEM, considerando a proporção de trabalhadores

distribuídos no Setor Administrativo.

42

3.4 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS

3.4.1 Tipo de dados

Para execução desta pesquisa, foram utilizados como dados primários

aqueles coletados junto aos colaboradores da CLÍNICA IMAGEM, os quais são

analisados no decorrer da pesquisa. Já em relação aos dados secundários, são

aqueles disponíveis na própria organização, como apostilas, cartilhas, banco de

dados, manuais, sites, dentre outros.

3.5 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Como instrumento de coleta de dados, já mencionado anteriormente optou-se

pelo instrumento denominado de questionário, que segundo Chizzotti (2001, p. 55),

constituem um conjunto de questões pré-elaboradas, sistemática e seqüencialmente

dispostas em ítens que constituem o tema da pesquisa, com o objetivo de suscitar

dos informantes, respostas por escrito ou verbalmente sobre o assunto que os

informantes saibam opinar ou informar.

O questionário é composto por 20 perguntas fechadas de respostas de múltipla

escolha, bem como, de 02 perguntas abertas com o objetivo de conhecer as

percepções, as falas e expectativas dos entrevistados. Todos os participantes da

pesquisa foram informados sobre os objetivos da mesma, sendo eu os mesmo foram

abordados em seu ambiente de trabalho, durante os meses de Agosto e Setembro

de 2006.

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA

43

Fundada em fevereiro de 1994, a Clínica Imagem 1 está localizada no

Hospital de Caridade, em Florianópolis e, foi a primeira a oferecer, nesta cidade,

exames de ressonância magnética, além de tomografia computadorizada,

angiografia digital e ultra-sonografia, com os mais modernos equipamentos

disponíveis no mercado naquela época.

Em 1998 foi inaugurada a Clínica Imagem 2, também na capital catarinense,

que proporcionou a ampliação da capacidade de atendimento com equipamentos

ainda mais modernos. Hoje, ambas as clínicas contribuem decisivamente para a

saúde e o bem-estar dos catarinenses, já tendo realizado, desde o início de suas

atividades mais de 150 mil exames de Ressonância Magnética e Tomografia

Computadorizada

Estas duas clínicas tem 2.500 metros quadrados de área contendo a mais

completa e atual tecnologia de diagnóstico por imagem, bem como, a segurança de

poder contar com profissionais das mais diversas áreas médicas, entre elas,

radiologistas, cirurgiões vasculares, anestesistas, gastroenterologistas,

cardiologistas, cirurgiões-dentistas e neurocirurgiões, todos diretamente envolvidos

com o bem-estar e a saúde dos catarinenses.

Visando atender as exigências do mercado ligado a área da saúde esta

empresa definiu e preserva alguns princípios básicos que servem de norte para

alcançar a eficiência e a eficácia empresarial, sendo eles:

4.1.1 os valores

Com seriedade, sensibilidade e competência, a Clínica Imagem procura,

dentro do mais alto padrão de qualidade, oferecer serviços na área de diagnóstico

por imagem:

Buscando um ambiente de trabalho no qual os colaboradores sintam a

harmonia e a cooperação do grupo, procurando valorizar o orgulho e a satisfação

pelo serviço realizado;

Agindo com integridade nas relações do dia-a-dia, tratando a todos com

solidariedade e respeito e manifestando a ética e coerência profissional;

Usando a criatividade como base no aperfeiçoamento contínuo e procurando,

através do aperfeiçoamento e da visão de futuro, oferecer sempre serviços da mais

alta qualidade.

44

4.1.2 imagem mulher

A Imagem Mulher é um centro de diagnósticos direcionado ao atendimento do

público feminino. Concebida dentro deste conceito, a Imagem Mulher visa prestar

serviços de qualidade na realização de exames diagnósticos, através da excelência

de sua equipe de profissionais, equipamentos e estrutura física.

Os exames realizados compreendem os principais procedimentos voltados

para a saúde e qualidade de vida da mulher sendo eles:

• Ultra-sonografia

• Mamografia Digitalizada

• Densitometria Óssea

• Estereotaxia Digital de Mama

E, complementando os serviços, o apoio de exames básicos como Tomografia

Helicoidal e Ressonância Magnética, além de Digitalização de Mamografia e Raio X.

4.1.3 médicos especializados

Na Clínica Imagem você encontra qualificados especialistas, nas mais diversas

áreas de atuação, atuando em conjunto com equipamentos modernos - aliados à

mais alta tecnologia - para trabalhar pela sua saúde. A seguir alguns exames

realizados pela clínica;

• ANGIOGRAFIA DIGITAL

• RESSONÂNCIA MAGNÉTICA

• TOMOGRAFIA COMPUTADORIZADA COM BIOPSIA

• ULTRA-SONOGRAFIA

• ULTRA-SONOGRAFIA ABDOMINAL TOTAL

45

• ULTRA-SONOGRAFIA DO ABDOMEN SUPERIOR

• ULTRA-SONOGRAFIA OBSTÉTRICA

• ULTRA-SONOGRAFIA OBSTÉTRICA TRIDIMENSIONAL (3D)

• ULTRA-SONOGRAFIA DE MAMAS

• ULTRA-SONOGRAFIA MORFOLÓGICO

• ULTRA-SONOGRAFIA DE ARTI. E ESTRUT. SUPERFICIAIS

• ULTRA-SONOGRAFIA PÉLVICA E TRANSVAGINAL

• ULTRA-SONOGRAFIA DA PRÓSTATA VIA ABDOMINAL OU TRANSRETAL

• ULTRA-SONOGRAFIA DA PRÓSTATA TRANSRETAL COM BIÓPSIA

• ULTRA-SONOGRAFIA COM BIÓPSIA RENAL E BIÓPSIA HEPÁTICA

46

4.2 ANÁLISE DOS GRÁFICOS

A primeira parte do questionário compõe-se de 20 perguntas fechadas, e

destas, 15 referem-se aos fatores de satisfação. Esses fatores foram considerados

motivadores pelo fato de que a soma do percentual da opção Sempre e da opção Ás

vezes correspondem maiores índices percentuais. Segue as perguntas abaixo:

1.Sinto prazer em vir trabalhar todos os dias, na Clínica Imagem? OPÇÕES DE RESPOSTA Nº DE RESPOSTAS PORCENTAGEM Sempre 20 100 Às vezes 0 0 Raramente 0 0 Nunca 0 0 TOTAL 20 100

100%

0%

0%

0% Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

Na questão 01 foi constatado que 100% dos respondentes sentem total

satisfação em vir trabalhar todos os dias. Constata-se então que, conforme os

resultados deste gráfico, todos os colaboradores gostam de trabalhar nesta

organização sentindo-se desta forma satisfeitos na função que exercem.

47

2.Tenho oportunidades de usar minha criatividade por meio de novas idéias e estas são aproveitadas no meu trabalho? OPÇÕES DE RESPOSTA Nº DE RESPOSTAS PORCENTAGEM Sempre 13 65 Ás vezes 7 35 Raramente 0 0 Nunca 0 0 TOTAL 20 100

65%

35%

0%0%Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

Na questão 02 percebe-se que 65% acham que tem oportunidade de usar

suas criatividades e outros 35% acham que às vezes. Constata-se que grande parte

dos colaboradores da Clínica Imagem sente-se incentivada a colocarem em prática

suas idéias.

Desta forma a Clínica Imagem abre um canal de comunicação para interagir

com seus colaboradores e estes por sua vez podem contribuir com idéias para o

melhoramento de suas atividades.

48

3.Tenho liberdade de tomar decisões em relação ao desenvolvimento das minhas funções?

OPÇÕES DE RESPOSTA Nº DE RESPOSTAS PORCENTAGEM Sempre 5 25 Ás vezes 14 70 Raramente 1 5 Nunca 0 0 TOTAL 20 100

25%

70%

5%

0%

Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

A questão 03 demonstra que 25% acham que tem oportunidade de usar suas

criatividades, 70% ás vezes, 5% raramente. Constata-se que grande parte dos

colaboradores sente-se incentivados a colocarem em prática suas idéias.

Sendo assim verificamos que a grande maioria possui segurança no que faz

devido a liberdade de tomada de decisão que a empresa proporciona, objetivando

assim uma possível melhoria contínua das atividades exercidas pelos seus

colaboradores.

49

4.Tenho total responsabilidade pelas tarefas que desenvolvo? OPÇÕES DE RESPOSTA Nº DE RESPOSTAS PORCENTAGEM Sempre 6 30 Ás vezes 12 60 Raramente 2 10 Nunca 0 0 TOTAL 20 100

30%

60%

0%10% Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

Na questão 04 demonstra que 30% tem total responsabilidade na tarefa que

desenvolve, 60% as vezes, 10% raramente . Com isso, entende-se por tanto, que a

grande maioria tem consciência de que o bom ou mal resultado das funções, é de

sua responsabilidade. Dar autonomia no trabalho significa que o colaborador pode

contribuir com melhorias contínuas e não seguir normas rígidas pré determinadas.

50

5.Sinto-me valorizado ( a ) pelo meu desempenho por parte da minha chefia? OPÇÕES DE RESPOSTA Nº DE RESPOSTAS PORCENTAGEM Sempre 10 50 Ás vezes 9 45 Raramente 1 5 Nunca 0 0 TOTAL 20 100

50%45%

5% 0% Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

Na questão 05 Conclui-se que a maioria dos entrevistados concordam que

são valorizados por parte das suas chefias com 50%, 45% às vezes. Constata-se

que muitos dos colaboradores são valorizados no seu ambiente de trabalho por

serem reconhecidos profissionalmente e com isso, estimulados a dar o melhor de si

para nas tarefas que executam.

51

6.Dentro do setor as pessoas se ajudam e trabalham em equipe buscando os mesmos objetivos ?


80%

15% 5% 0% Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

Na questão 06 indica que maioria dos respondentes consideram que as

pessoas trabalham harmoniosamente em equipe, 80% acham sempre, 15%

responderam às vezes. E 5% raramente. Constata-se que na Clínica Imagem existe

um relacionamento de parceria em busca dos mesmos objetivos.

Sendo assim, entendemos que tanto um grupo quanto uma equipe podem ter

um mesmo objetivo em comum, porém, só uma equipe apresenta uma característica

especial, o trabalho unido, onde cada pessoa tem uma função definida mas, está

disposta a contribuir com os demais membros para atingir o objetivo com satisfação

total de sua equipe. Neste caso, em particular percebemos o interesse em comum

dos colaboradores da clínica Imagem.

52

7.Há uma comunicação eficaz entre todas as áreas da organização?


10%

35%

0%

55%

Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

Na questão 07 diz respeito à comunicação, interrogando que esta é

considerada eficiente entre todas as áreas da Clínica Imagem. Verifica-se que 10%

responderam sempre, 35% às vezes, raramente 55%. Isso demonstra uma

verdadeira carência no quesito comunicação, entre as diversas áreas da

organização.

A literatura sinaliza que a falta de sinergia entre os setores pode ser

considerada uma falha grave onde a ausência do espírito de equipe pode gerar

sérios problemas para o indivíduo e para a organização podendo causar desta forma

a insatisfação tanto dos clientes internos como externos.

53

8.As mudanças constantes dos setores da clínica Imagem, são comunicadas e trazem resultados positivos?


20%

25%

0%

55%

Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

Na questão 08 pergunta-se: as mudanças constantes dos setores dentro da

Clínica Imagem, são comunicadas e trazem resultados positivos? Nesta pergunta,

20% responderam sempre, 25% As vezes, 55% raramente. Isso demonstra que

quase a totalidade dos respondentes considera as mudanças de setores são

improdutivas, quando estas não são comunicadas.

Este dado revela um prejuízo significativo para a equipe e para a empresa já

que é um percentual expressivo que deve ser objeto de preocupação por parte das

chefias imediatas e gerências.

54

9.Existe dentro da clínica Imagem um clima de honestidade e confiança entre os colaboradores ?


15%

30%

0%

55%

Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

A questão 09 enfatiza que existe dentro da Clínica Imagem, um clima de

honestidade e confiança entre os colaboradores. Nela, 15% responderam que

sempre, 30% às vezes, 55% raramente. Observa-se, mais uma vez, que o

relacionamento interpessoal da Clínica Imagem é percebido com um clima de

desconfiança, pela maioria dos respondentes. Isto pode causar um clima

desarmonioso colaborando com a insatisfação não só dos indivíduos como também

dos demais setores da empresa.

O clima organizacional é um dos elementos bastante relevante na

produtividade, na motivação da equipe e, consequentemente, na qualidade dos

produtos ou serviços prestados à clientela.

55

10.Existe dentro da cínica Imagem uma interação sadia, com troca de informações e de habilidades entre os setores?


50%45%

5% 0% Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

Na questão 10 Indica que 50% consideram que as pessoas trabalham

harmoniosamente em equipe, 45% responderam que as vezes, 5% raramente.

Constata-se um certo equilíbrio nesta pergunta.

Embora haja um clima de interação e comunicação entre os colaboradores da

Clínica podemos constatar que existe um relacionamento de parceria em busca dos

mesmos objetivos levando em consideração análise dos gráficos anteriores.

56

11.A clínica Imagem preocupa-se com a segurança no trabalho dos colaboradores?


100%

0%0%0% Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

Na questão 11 os respondentes foram unânimes quanto a segurança no

trabalho dos colaboradores. Percebe-se a preocupação da Clínica quanto a

segurança física de seus colaboradores que se sentem protegidos em seu local de

trabalho. Para um bom desempenho em suas atividades é imprescindível a

segurança no local de trabalho

57

12.As condições de trabalho: área física, instalações, limpeza, etc são adequadas ?


70%

25%

5%0% Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

Na questão 12 Quando perguntado sobre as condições de trabalho: área

física, instalações, limpeza, etc são adequados. Obtemos a resposta: Sempre 70%,

Às vezes 25% e 5% raramente.

Percebe-se em relação a este requisito há uma grande satisfação em todos

os ambientes da Clínica Imagem. Isto contribui para um bom desempenho dos

colaboradores em suas atividades.

58

13.Os equipamentos e recursos materiais disponíveis atendem as necessidades?


Os equipamentos e recursos materiais disponíveis atendem as necessidades ?

80%

20%0%0%

Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

Na questão 13 os equipamentos e recursos materiais disponíveis atendem as

necessidades ? A maioria 80% respondeu que atendem as necessidades e 20% ás

vezes. Nota-se que a Clínica Imagem disponibiliza matérias e equipamentos

adequados aos colaboradores para a execução de suas tarefas prestando assim um

serviço de qualidade.

59

14.Quando há uma quebra de equipamento ou falta de material o atendido é rápido visando o restabelecimento normal do trabalho? OPÇÕES DE RESPOSTA Nº DE RESPOSTAS PORCENTAGEM Sempre 20 100 Ás vezes 0 0 Raramente 0 0 Nunca 0 0 TOTAL 20 100

100%

0%0%0%Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

Na questão 14, 100% responderam que os materiais quando quebram, o

atendimento é eficaz e eficiente para repô-los. Analisando a literatura sobre

satisfação no ambiente de trabalho percebemos o quanto ela está relacionado com

a reposição de equipamentos pois a falta dos mesmos ou sua demora pode causar

uma insatisfação dos colaboradores gerando uma queda na produção.

60

15.Você sente segurança profissional na clínica Imagem ?


40%

45%

15% 0% Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

Na questão15 Quanto a segurança profissional há um equilíbrio sendo que

40%responderam Sempre 45% Às vezes e 15% raramente . A insegurança por parte

da maioria em seu trabalho. Em um mercado competitivo a insegurança pode ser

considerada normal.

No entanto a organização deve preocupar-se em manter os seus

colaboradores motivados investindo nos mesmos para que possam dar o retorno e

alcançar as metas estabelecidas pela empresa.

61

16.Os colaboradores são estimulados a participarem nas decisões importantes tomadas na Clínica Imagem ?


15%

15%

65%

5% Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

A questão 16 indaga se os colaboradores estão estimulados a se envolverem

nas decisões importantes da Clínica Imagem, 15% responderam Sempre, 15% Às

vezes, 65% raramente. Observa-se que os colaboradores, na sua grande maioria,

não são consultados quanto as tomadas de decisões da organização.

Entendemos que o comprometimento e envolvimento da equipe se dá na

medida que as pessoas são estimuladas e tenham oportunidade de participarem

das decisões que a empresa precisa tomar dando sugestões criativas e eficazes.

62

17.A Clínica Imagem oferece oportunidades de crescimento profissional?.


10%

30%

40%

20% Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

A questão 17 está relacionada com a oportunidade de aprendizado oferecido

pela Clínica Imagem para o crescimento profissional, onde 10% responderam

Sempre, Äs vezes 30%, Raramente 40%. Em relação a esta questão, verifica-se que

o resultado se divide. Alguns colaboradores recebem capacitação para um melhor

desempenho, outros consideram que esta oportunidade é falha ou não existe.

Estes dados revelam que os colaboradores precisam sentir-se competentes e

isto pode ser alcançado quando há investimento em treinamentos, cursos de

aperfeiçoamento e programas desenvolvimento humano. Investir em educação

continuada dos colaboradores é uma estratégia que leva a empresa à

competitividade e o sucesso.

63

18.A Clínica Imagem estimula e oportuniza periodicamente : treinamentos, cursos de atualização e outros?


15%

15%

70%

0% Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

Na questão 18 investiga se a Clínica Imagem oportuniza treinamento e

capacitação como um estímulo para o crescimento profissional. Nesta pergunta, 15%

responderam Sempre, 15 Ás vezes, 70% Raramente.

Novamente constata-se aspectos negativos e positivos na percepção dos

respondentes, pois, alguns colaboradores consideram-se estimulados a aprender,

por meio de treinamentos, e outros se sentem insatisfeitos por não receberem esse

mesmo estímulo para o seu crescimento profissional.

Numa economia global as empresas devem investir continuamente em seus

colaboradores porque eles fazem parte do patrimônio empresarial, portanto, devem

ser considerados sua maior riqueza tendo em vista que são eles que as

representam.

64

19 A chefia incentiva a colocação e a prática de idéias sugeridas pelos colaboradores OPÇÕES DE RESPOSTA Nº DE RESPOSTAS PORCENTAGEM Sempre 3 15 Ás vezes 14 70 Raramente 3 15 Nunca 0 0 TOTAL 20 100

15%

70%

15% 0% Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

A questão 19, indaga se a chefia incentiva a colocação e a prática de idéias

sugeridas pelos colaboradores. 15% responderam Sempre, Ás vezes 70% e

Raramente 15%. Constata-se que não há grandes incentivos pela chefia nesta

empresa.

O colaborador precisa sentir que faz parte da empresa na qual trabalha e a

participação tem papel fundamental motivando-o ao desenvolvimento de novas

competências e, consequentemente, a qualidade nas atividades que executam.

65

20.As reuniões realizadas na Clínica Imagem são objetivas, organizadas e produtivas ?


25%

15%

0%

60%

Sempre

Ás vezes

Raramente

Nunca

A questão 20 refere-se as reuniões na Clínica Imagem, se elas são positivas,

organizadas e produtivas. Nesta pergunta, 25% responderam Sempre, 15% As

vezes e 60% Raramente. Observa-se que é nítida a insatisfação que a grande

maioria dos colaboradores tem em participar de reuniões.

Para que uma reunião tem êxito é necessário elas sejam rápidas, objetivas e

pontuais, evitando divagações e desinteresse dos participantes, se possível ela

deve acontecer seguindo um roteiro ou uma pauta pré-definidos.

Como resultante desta análise temos dois tipos de fatores: motivadores e

desmotivados que culminam em satisfação e insatisfação dos colaboradores da

Clinica Imagem a saber:

66

4.3 FATORES DE SATISFAÇÃO

Dentre as 20 perguntas fechadas, 13 perguntas referem-se aos fatores

motivadores. Esses fatores foram considerados motivadores pelo fato de que a soma

do percentual da opção Sempre e Ás vezes corresponderam mais de 50% das

respostas, as quais encontram- se descritas abaixo:

1.Sinto prazer em vir trabalhar todos os dias, na Clínica Imagem?

2.Tenho oportunidades de usar minha criatividade por meio de novas idéias e estas

são aproveitadas no meu trabalho?

3.Tenho liberdade de tomar decisões em relação as funções que desenvolvo?

4.Tenho total responsabilidade pelas tarefas que desenvolvo?

5.Sinto-me valorizado ( a ) pelo meu desempenho por parte da minha chefia?

6.Dentro do setor as pessoas se ajudam e trabalham em equipe buscando os

mesmos objetivos ?

10.Existe dentro da Clínica Imagem uma interação sadia, com troca de informações

e de habilidades entre os setores?

11.A Clínica Imagem preocupa-se com a segurança no trabalho dos colaboradores?

12.As condições de trabalho: área física, instalações, limpeza, etc são adequadas?

13.Os equipamentos e recursos materiais disponíveis atendem as necessidades?

67

14.Quando há uma quebra de equipamento ou falta de material o atendimento é

rápido visando o restabelecimento normal do trabalho?

15.Você sente segurança profissional trabalhando na Clínica Imagem ?

19 A chefia incentiva a colocação e a prática de idéias sugeridas pelos Ilustração 3: Fatores Motivadores. Fonte: Dados primários (2006)

Desta forma percebe-se que os fatores motivadores são capazes de

transformar de forma positiva os resultados dentro de um ambiente de trabalho e,

isso acontece porque além de estarem diretamente ligados, aumentam os desejos

existentes dentro de cada um. Segundo Spitzer ( 1995 ), os motivadores fazem com

que as pessoas sintam prazer no que realizam, e o poder de cada motivador vem da

sua capacidade de estimular uma ou mais pessoas.

Na análise geral dos fatores motivadores constata-se que algumas

particularidades como sendo fatores positivos:

Os colaboradores sentem prazer em vir trabalhar todos os dias, percebem o

ambiente de trabalho de modo positivo, agradável e alegre. Esse fator motivador vai

de encontro á teoria de Spitzer ( 1997 ), segundo o autor, a diversão é algo que não

deve faltar no local de trabalho, pois a diversão energiza as pessoas e as torna

motivada e produtiva.

Os colaboradores, na sua maioria, sente-se valorizados por terem

oportunidade de usar a criatividade, assim como, satisfeitos pela liberdade de tomar

decisão em relação às funções que desempenham. Spitzer ( 1997 ), fala na sua

teoria sobre o desejo de competência, que praticamente todos os colaboradores

recebem com satisfação e oportunidades de se sentirem mais competentes.

Na Clínica Imagem, as pessoas sentem-se valorizadas e comprometidas por

terem responsabilidade pelas tarefas que desenvolvem, essa responsabilidade não

se torna tão pesada porque a grande maioria considera que no seu setor as pessoas

se ajudam, trabalham em equipe, buscando os mesmos objetivos. Spitzer ( 1997 p.

68

100 ) considera o trabalho em equipe como um fator motivador, o autor revela:

“nenhum de nós é tão esperto quanto todos nós”

Quanto ao ítem valorização dos colaboradores na organização, houve

respostas positivas e negativas, nem todos se consideram valorizados

profissionalmente na Clínica Imagem.. No entanto, a maioria concorda que recebe

reconhecimento pelas suas funções, por parte de suas chefias. Spitzer (1997 ) relata

que a valorização é um dos motivadores mais poderosos, mais baratos e mais

significativos disponíveis. Esse reconhecimento é considerado como uma

remuneração psicológica esperada pelos colaboradores.

Foi considerado também como um fator motivador, pelos respondentes, o

fato de receberem das chefias incentivo para colocarem em prática suas idéias,

oportunizando o uso da sua criatividade. Essa atitude é embasada no desejo de

reconhecimento de acordo com Spitzer ( 1997 ), pois as pessoas precisam ser

reconhecidas por seus atos ou contribuições, esta atitude é um dos grandes

segredos da motivação.

Todos esses sentimentos relacionados pelos próprios colaboradores da

Clínica Imagem, são considerados por Spitzer ( 1997 ) como fatores motivadores,

sendo que cada um está ligado a um desejo, como: o desejo de atividade diz

respeito à estimulação do ser humano, o desejo de propriedade relata o interesse

das pessoas de ter, o desejo de poder reflete na capacidade de decidir o seu próprio

destino.

Além destes o autor cita outros, como por exemplo: o desejo de afiliação

está relacionado com o lado social, o desejo de competência está ligado ao

crescimento profissional, o desejo de realização tem haver com o sentimento de

sucesso, o desejo de reconhecimento tem relação com as recompensas materiais ou

por meio de elogios e agradecimentos, e por fim, o desejo de significado, que reflete

na vontade que as pessoas tem de se sentirem importantes.

Cada pessoa, por ser diferente, tem desejos distintos. Por isso, é importante

a organização conhecer seus colaboradores e, dessa forma, saber lidar com cada

um, tornando-os parceiros, comprometidos com os objetivos propostos,. sem

esquecer que os fatores motivadores devem ser estimulados a cada dia e os

desmotivadores devem ser eliminados ou minimizados rapidamente .

69

4.4 FATORES DE INSATISFAÇÃO

Em relação as 20 perguntas formuladas , 07 delas foram consideradas

desmotivadoras tendo em vista que a soma do percentual da opção Raramente e

Nunca corresponderam mais de 50 % das respostas, as quais encontram-se

descritas abaixo:

7.Há uma comunicação eficaz entre todas as áreas da organização?

8.As mudanças constantes dos setores da clínica Imagem, são comunicadas e

trazem resultados positivos?

9.Existe dentro da clínica Imagem um clima de honestidade e confiança entre os

colaboradores ?

16.Os colaboradores são estimulados a participarem nas decisões importantes

tomadas na Clínica Imagem ?

17.A Clínica Imagem oferece oportunidades de crescimento profissional?.

18.A Clínica Imagem estimula e oportuniza periodicamente : treinamentos, cursos

de atualização e outros?

20.As reuniões realizadas na Clínica Imagem são objetivas, organizadas e

produtivas ? Ilustração 4: Fatores Desmotivadores. Fonte: Dados primários (2006)

Quanto aos fatores desmotivadores, estes são grandes responsáveis

pela diminuição e até mesmo a eliminação da motivação e, muitas vezes, resultam

70

na falta de comprometimento no ambiente de trabalho, influenciando também na

qualidade dos serviços prestados pela Clínica Imagem .

Segundo Spitzer ( 1995 p.61) ‘eles fazem com que os colaboradores

reduzam, consciente ou inconscientemente, a quantidade de energia proutiva que

utilizam em seu trabalho’.

A análise geral dos dados coletados e, especificamente, em relação aos

fatores desmotivadores, foram verificados os seguintes pontos:

Os colaboradores não são estimulados a tomarem decisões importantes.

Observa-se que estas decisões cabem apenas para pessoas que ocupam cargos

relevantes. Segundo Vergara (2000), existem pessoas que se motivam no ambiente

de trabalho, quando se sentem amadas, competentes, reconhecidas e estimuladas a

participar de decisões.

Constatou-se uma grande insatisfação na questão sobre a integração, a

troca de informações e as habilidades entre os setores da Clínica Imagem. Grande

parte dos respondentes, considera o relacionamento entre os setores bastante frio,

distante e, em muitos deles , essa interação nem existe.

Spizer ( 1997 ) relata que a forma mais intensa de interação é o trabalho em

equipe. A marca registrada do trabalho em equipe é a sinergia, o que significa que a

soma do todo é maior do que a soma de cada um, ou seja, todos os setores de uma

empresa precisam estar sintonizados, uma vez que esta união facilita o alcance dos

objetivos.

Já em relação as oportunidades de aprendizado, treinamentos e

capacitação, a opinião se dividiu. Uma parte dos respondentes considera que não

recebem estímulos de aprendizado e capacitação na sua área, para que seu

desempenho profissional possa melhorar. Já outros respondentes, consideram-se

atendidos, quanto há necessidade de cursos de aperfeiçoamento, dentro da sua

função.

Spizer (1997) afirma que os colaboradores têm um forte desejo de

aprimorar suas competências, no entanto, o aprendizado só é motivador se os

colaboradores se sentirem mais competentes, caso contrário, o treinamento tende a

ser frustrante.

Um outro ponto bastante negativo observado diz respeito à comunicação

entre todas as áreas da Clínica Imagem. A maioria está descontente em relação à

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comunicação. Analisa-se que a comunicação entre os setores é ineficiente, confusa

ou quase não existe.

Spizer (1997) considera essa falha na comunicação, como sonegação de

informações, é uma forma de desonestidade que geralmente desmotiva os

colaboradores,. Os colaboradores acreditam que a empresa nunca “diz o que está

acontecendo”. Ë difícil esperar que os colaboradores sejam parceiros, quando as

informações abrangentes sobre a empresa não são compartilhadas.

Em relação as reuniões propostas pela Clínica, foi observado um alto

percentual de rejeição por parte dos participantes. As reuniões geralmente causam

perspectiva negativa, na maioria dos colaboradores, que as considera improdutivas.

Para Spitzer (1997), as reuniões, quando não bem formuladas, são

consideradas pelos colaboradores como tempo banalizado. O autor acredita que

muitas vezes as reuniões possuem agendas ocultas, manipulação e domínio de

alguns em relação as decisões tomadas, no entanto, querem a cooperação de todos.

As mudanças constantes dos setores dentro da Clínica Imagem e a falta de

comunicação sobre tais mudanças, foi considerada pela grande maioria como sendo

desnecessárias e inoportunas, trazendo resultados totalmente negativos. Spitzer

(1997) considera as constantes mudanças como um fator desmotivador. Geralmente

as empresas que mudam de setores freqüentemente não tem um foco gerencial

claro, ou tem um planejamento muito ruim.

Na verdade, as mudanças só são motivadoras, quando são voltadas para

obter resultados concretos envolvendo a participação e comunicação dos

colaboradores.

Conclui-se que, por mais que o ambiente de trabalho esteja motivado,

sempre vão estar presentes alguns fatores desmotivadores. Em geral, estes fatores

estão relacionados aos fatores intrínsecos das pessoas, ou seja, ligados aos

sentimentos de cada um,por isso, há grande facilidade de serem abalados devido às

constantes mudanças que o ser humano encontra no seu dia-a-dia. Segundo Gil

(2001), os fatores intrínsecos são os grandes responsáveis pela motivação de uma

pessoa, já os extrínsecos precisam ser satisfatórios para não desmotivar.

Portanto, é necessários analisar o todo de uma organização, buscando

sempre maximizar o que motiva, e minimizar o que desmotiva. Se os colaboradores

trabalham desmotivados, afetam consideravelmente a produtividade, a qualidade do

serviço e a agilidade dos processos a serem executados.

72

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A realização desta pesquisa revelou que a motivação pode ser entendida

como o principal impulso para que as pessoas realizem seus trabalhos com

satisfação e, concomitantemente, as organizações alcancem seus objetivos com

maior velocidade e perfeição. A motivação, portanto, corresponde à chave do

comprometimento.

A literatura revela que desde o início da revolução industrial, até os dias de

hoje, houve uma significativa mudança em relação às organizações e a sociedade. A

maioria delas passou a ver o homem como um diferencial em relação à

concorrência, e não como um apêndice da máquina como Taylor considerava.

Diante das teorias motivacionais pesquisadas, pode-se perceber a

complexidade do tema pesquisado, já que este é uma característica individual

inerente a cada pessoa e estas, naturalmente, são motivadas por sentimentos,

desejos e ambições.

Portanto, conclui-se que o que motiva o indivíduo são os aspectos

intrínsecos, aqueles ligados ao interior de cada um. Já quanto aos aspectos

extrínsecos, estes apenas estimulam o ser humano. Assim, as organizações

precisam compreender essa diferença, atentando para os anseios de cada um.

Dessa forma, para entender os fatores motivacionais dos colaboradores da

Clínica Imagem foi essencial ouví-los, e com isso, o objetivo geral desta pesquisa foi

alcançado. Com os resultados obtidos por intermédio da aplicação de um

questionários, foi possível identificar os fatores motivadores para o trabalho, na

Clínica Imagem, os quais serão contemplados a seguir.

A maioria dos colaboradores sente prazer em vir trabalhar todos os dias,

numa demonstração evidente de que o ambiente de trabalho atende na sua

totalidade, suas expectativas, ou seja, as pessoas consideram a Clínica Imagem com

um clima descontraído, alegre e propício para o desempenho de suas atividades.

Os colaboradores mostraram-se satisfeitos com as oportunidades que tem

para tomar decisões e colocar em prática as idéias propostas por eles. Neste

aspecto, entende-se que é necessário um maior empenho, por parte dos chefes

imediatos, no sentido de dar oportunidade para que as pessoas possam demonstrar

73

sua criatividade. Aqui, as insatisfações observadas são, em grande parte, de

alocação indevida. Assim, sugere-se uma reavaliação do quadro funcional.

Por outro lado, um fator bastante motivador foi demonstrado pelo fato de

que todos entendem ser responsáveis pelas atividades que desenvolvem.

Dentro da Clínica, as pessoas se sentem parcialmente valorizadas

profissionalmente, bem como, boa parte dos colaboradores consideram que, nos

seus setores, há um bom relacionamento e espírito de trabalho em equipe. A

integração, enquanto um fator motivacional, faz com que as pessoas se unam na

busca dos mesmos objetivos.

Outro aspecto positivo observado na Clínica Imagem é a valorização, por

parte das chefias, pelo desempenho de cada um. Esse reconhecimento faz com que

as pessoas trabalhem sem medo de errar, pois seus erros são compreendidos pelo

seus chefes, e isso os leva a ousarem mais.

Após verificar os fatores considerados motivadores, foram constatados

alguns fatores desmotivadores, os quais serão a seguir demonstrados.

Foram evidenciados elevados índices de discordância em relação ao

envolvimento dos colaboradores nas tomadas de decisões importantes, onde estes

não são estimulados a decisão, ou seja, as decisões estão nas mãos de uma

minoria, centralizadas. Essa atitude causa um clima de frustração e deixa a desejar

no comprometimento dos resultados propostos. Neste sentido, sugere-se que as

chefias possam criar um meio para que, no mínimo, os colaboradores possam ser

ouvidos e, dessa forma, expressarem suas opiniões em relação à tomada de

decisão.

Para tanto, pode-se reservar espaços específicos em reuniões periódicas,

por meio dos quais os colaboradores possam emitir sugestões e participar do

processo decisório. Pode-se, ainda, incentivar a prática da realização de

brainstornings (técnicas conhecidas por “tempestades de idéias” ), onde os

colaboradores são incentivados a emitir opiniões e idéias que contribuam para as

melhorias do setor e da Clínica como um todo.

A análise refere-se ao fator comunicação, integração e troca de habilidades

entre os setores, evidencia um elevado grau de insatisfação dos colaboradores. Os

meios de comunicação no ambiente interno da Clínica Imagem foi considerado

ineficiente.

74

Neste sentido, sugere-se a adoção de medidas que promovam a melhoria

da comunicação, como por exemplo, a realização de encontros quinzenais entre os

setores com maior ligação, para a troca de informações entre as áreas,

oportunizando maior sinergia entre elas.

Além disso, também pode-se adotar a prática do rodízio de funções, que se

trata de uma técnica de treinamento prática, simples, sem custos financeiros, e que

geralmente surtem efeitos bastantes expressivos quanto à aquisição de experiências

pelo processo de interação e integração inter-deparmental.

Diante disso, recomenda-se também a realização de um estudo sobre a

implementação de um programa de avaliação de desempenho, o qual deve estimular

a prática de troca de feedbacks, e valorizar o trabalho bem feito.

À propósito, verificou-se também há necessidade de melhorias em relação a

oportunidades de aprendizado e treinamento, objetivando promover a capacitação

dos colaboradores para que estes possam melhorar seus desempenhos

profissionais.

Sugere-se ser realizado, pelo setor de capacitação, um levantamento das

possíveis dificuldades que os colaboradores estão enfrentando para a realização de

suas tarefas, e na medida do possível, promover condições para que os cursos

solicitados sejam realizados. Portanto, é importante que as organizações forneçam

oportunidades, neste sentido, para um melhor desempenho das tarefas e auto-

realização.

Um aspecto extremamente negativo levantado diz respeito a ma

comunicação existente entre os setores que dificulta o inter-relacionamento entre

eles. Nesse caso , sugere-se a criação de rituais informativos que ajudem a diminuir

o desconforto e a insegurança gerada pelos processos de mudança. O fato de todos

saberem o que esta acontecendo na organização diminui consideravelmente a

ansiedade de toda a equipe, pois as pessoas tendem a resistir às mudanças

naturalmente, principalmente quando desconhecem seus detalhes e conseqüências.

Com base na análise dos dados, é oportuno acrescentar que este estudo

permitiu, ao pesquisador, observar o quanto é importante o desenvolvimento da

capacidade diagnóstica na formação profissional, por meio da qual pode-se

confrontar teoria e prática, vivenciando as reais necessidades do cotidiano

organizacional.

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Concluindo, finalmente, pode-se constatar que nesta trajetória de estudo

da motivação, que as organizações dispõem de inúmeros recursos para conhecer

melhor o que pensam e esperam seus colaboradores, e com isso gerar um espírito

participativo efetivo, levando-as a atingir excelentes níveis de produtividade,

qualidade e comprometimento das equipe que integram a empresa e, em particular

a Clínica Imagem .

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APÊNDICE

Apêndice 1 – Questionário

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MOTIVAÇÃO: UM ESTUDO SOBRE OS FATORES DE …siaibib01.univali.br/pdf/Elison de Souza.pdf · MOTIVAÇÃO: UM ESTUDO SOBRE OS FATORES DE SATISFAÇÃO E INSATISFAÇÃO DOS COLABORADORES