“Nada é impossível de mudar Desconfiai do mais trivial, na aparência singelo. E examinai, sobretudo, o que parece habitual. Suplicamos expressamente: não aceiteis o que é de hábito como coisa natural, pois em tempo de desordem sangrenta, de confusão organizada, de arbitrariedade consciente,de humanidade desumanizada, nada deve parecer natural, nada deve parecer impossível de mudar.” Bertolt Brecht

Ao meu filho Pedro Miguel, pelo amor e pela

compreensão.

Agradecimentos

Em primeiro lugar gostaria de agradecer ao Professor Nelson António todo o apoio na

orientação do trabalho, mas também todo o seu incentivo e empenho para a conclusão,

sem os quais este trabalho estaria muito aquém do resultado final conseguido.

Queria agradecer, igualmente, às pessoas e instituições que me apoiaram ao longo desta

experiência de resistência e persistência, nomeadamente:

- A minha família, pelo amor e incentivo;

- Os meus alunos, por me proporcionarem uma aprendizagem contínua;

- O ISCEE e o ISCTE, pela iniciativa da organização do MBA em Cabo Verde;

- A Organização que aceitou participar neste estudo, pela disponibilidade e pelo interesse

demonstrado, muito em particular o seu Administrador Executivo Eng. Nuno Leite;

- A minha entidade empregadora, pelo apoio e incentivo;

- Os colegas e amigos que, de uma forma ou outra, colaboraram na elaboração deste

trabalho, particularmente os colegas da Cabo Verde Telecom que participaram no

inquérito e nas entrevistas que dão corpo ao estudo.

A todos o meu muito obrigado.

Isa Santos Neves

Cabo Verde, Março de 2007

Resumo

A pesquisa tem por objectivo avaliar a implementação do sistema de gestão da qualidade

na Cabo Verde Telecom.

O tema escolhido justifica-se pela importância do sector das telecomunicações na geração

de empregos e rendimentos em Cabo Verde. Tal facto exige que resultados positivos

relacionados à melhoria da qualidade sejam alcançados de modo a responder ao ritmo de

constante incerteza, actualização no padrão de consumo e busca permanente de melhoria

dos serviços prestados.

No que se refere à revisão da literatura, faz-se uma resenha histórica da gestão da

qualidade, aborda-se as diferentes dimensões da qualidade, a qualidade total, os

principais autores, o modelo da EFQM, as normas ISO 9000, a qualidade em serviços e,

porque os recursos humanos constituem um factor crítico de sucesso de qualquer sistema

de gestão da qualidade, faz-se uma breve referência à gestão da mudança organizacional.

O método utilizado é o estudo de caso. A recolha de dados é feita através da observação,

da aplicação de questionários e entrevistas semi-estruturadas e do recurso a fontes

secundárias – análise documental. A metodologia de análise é descritivo-quantitativa.

Os resultados da pesquisa mostram que a implementação do sistema de gestão da

qualidade na empresa assenta nos princípios que norteiam a cultura da gestão da

qualidade subjacentes às normas ISO 9000:2000.

Quanto ao grau de aplicação e adesão aos princípios referidos, pode-se concluir que se

verifica uma evolução positiva, mas não na dimensão desejada.

Palavras-chaves: Qualidade, Sistemas de Gestão da Qualidade, Telecomunicações, Cabo

Verde – África

Sistema de classificação do JEL: Gestão de Empresas; Geral

Abstract

The present research aims at assessing the implementation of the quality management

system in Cabo Verde Telecom.

The choice of this theme is due to the importance of the telecommunications sector as a

generator of both employment and income in Cape Verde. This demands the achievement

of positive results concerning improvement of quality, in order to meet the rhythm of

constant uncertainty, the need to update consumption patterns and to permanently seek

the improvement of services rendered.

As far as literature review is concerned, a historic summary of quality management is

drawn up; different quality dimensions, total quality, the main authors, the EFQM model,

ISO 9000 standards and services quality are dealt with. In addition to this, and as human

resources are a critical success factor of any quality management system, a brief

overview on management of organizational changes is presented.

Case study is the methodology used. Data collection is carried out by using observation,

questionnaires and semi-structured interviews, as well as through secondary sources –

documentary analysis. A descriptive-quantitative analysis methodology is used.

The research outcome reveals that the implementation of the quality management system

in the company is based on the principles that regulate the quality management culture

underlying the standards of ISO 9000:2000.

As to the level of implementation and adherence to the principles mentioned above,

although there is a positive development, it still does not meet the expectations.

Key words: Quality, Quality Management Systems, Telecommunications, Cape Verde –

Africa

JEL Classification System: Business Administration; General

11131415

1720242727313636373839414651596164

6671

7576777880

5 - Resultados81

4.5 - Análise dos dados ..................................................................................................

5.1 - Apresentação da organização estudada ..................................................................

4.1 - Estudo de Caso .......................................................................................................4.2 - Sujeitos ...................................................................................................................4.3 - Instrumentos ...........................................................................................................4.4 - Procedimentos ........................................................................................................

1 - Introdução1.1 - Tema e motivações para o estudo ..........................................................................1.2 - Objectivos do estudo ..............................................................................................1.3 - Limitações do estudo .............................................................................................1.4 - Organização do estudo ...........................................................................................

2 - Enquadramento teórico2.1 - Evolução histórica da Gestão da Qualidade ...........................................................2.2 - Qualidade - Definições ...........................................................................................2.3 - Dimensões da Qualidade ........................................................................................2.4 - Gestão da Qualidade Total .....................................................................................

2.4.1 - Modelo TQC/TQM (Gestão pela Qualidade Total) .......................................2.4.2 - Filosofia Deming ...........................................................................................2.4.3 - Ideias de outros autores da qualidade .............................................................

2.4.3.1 - Walter A. Shewhart ................................................................................2.4.3.2 - Joseph M. Juran .....................................................................................2.4.3.3 - Philip B. Crosby .....................................................................................

2.6 - Qualidade em serviços ...........................................................................................2.7 - Estado actual da Gestão da Qualidade ...................................................................

2.4.3.4 - Kaoru Ishikawa ......................................................................................2.4.4 - O Modelo EFQM ...........................................................................................2.4.5 - ISO 9000 ........................................................................................................

Índice

4 - Metodologia

3 - Sector das Telecomunicações em Cabo Verde3.1 - Evolução histórica ..................................................................................................3.2 - Reestruturação do sector ........................................................................................

2.4.5.1 - Implementação e certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade ......2.5 - Gestão da mudança organizacional ........................................................................

8484

909496

6 - Discussão, conclusões e recomendações 99

104107

110

112

9 - Anexos115116117121123125126127128129130131

9.11 - Anexo 11 - Cartaz Sessão Plenária "Construir a Qualidade" ...............................9.12 - Anexo 12 - Análise comparativa do novo tarifário do serviço de telefone fixo...

9.7 - Anexo 7 - Missão, Visão e Valores da CVTelecom ..............................................9.8 - Anexo 8 - Política da Qualidade da CVTelecom ...................................................9.9 - Anexo 9 - Código da Qualidade da CVTelecom ...................................................9.10 - Anexo 10 - Cartaz de apresentação do Projecto “Dinamizar a Qualidade” .........

9.3 - Anexo 3 - Questionário ..........................................................................................9.4 - Anexo 4 - Tabelas de Frequência: características da amostra ................................9.5 - Anexo 5 - Definição dos critérios do modelo EFQM ............................................9.6 - Anexo 6 - Organigrama da CVTelecom ................................................................

7 - Considerações finais e pistas para futuras investigações ...............................................

8 - Referências bibliográficas ..............................................................................................

9.1 - Anexo 1 - Guião da entrevista ...............................................................................9.2 - Anexo 2 - Nota explicativa dos objectivos da investigação ...................................

5.2.4 - A eficácia das normas ISO 9000:2000 ...........................................................

6.1 - Discussão ...............................................................................................................6.2 - Conclusões..............................................................................................................6.3 - Recomendações ......................................................................................................

5.2.1 - A implementação do Sistema de Gestão da Qualidade na CVTelecom ........5.2.2 - As dificuldades encontradas ao longo do processo de implementação do

sistema e a sua superação ...............................................................................5.2.3 - O papel dos Recursos Humanos ....................................................................

5.2 - Apresentação dos resultados ..................................................................................

Quadros Quadro 1 – Distribuição dos colaboradores por grupo profissional e região ......................................... 82

Quadro 2 – Distribuição dos colaboradores por faixa etária .................................................................. 82

Quadro 3 – Distribuição dos colaboradores por nível de chefia ............................................................ 82

Quadro 4 – Tabela de Frequência: Funções de chefia * Envolvimento no Projecto Qualidade ............ 91

Quadro 5 – Tabela de Frequência: Tipo de produção privilegiada ........................................................ 92

Quadro 6 – Tabela de Frequência: Região onde trabalha * Tipo de produção privilegiada .................. 92

Quadro 7 – Tabela de Frequência: Grupo Profissional * Tipo de produção privilegiada ...................... 93

Quadro 8 – Tabela de Frequência: Conhecimento da existência da Comissão do Projecto .................. 95

Quadro 9 – Tabela de Frequência: Ser abordado pela Comissão do Projecto ....................................... 95

Quadro 10 – Tabela de Frequência: classificação da formação ............................................................. 95

Quadro 11 – Objectivos do Projecto Qualidade ..................................................................................... 97

Quadro 12 – Como deveria ser continuado o Projecto Qualidade ......................................................... 98 Figuras Figura 1 – Dimensões da Qualidade. A percepção da qualidade varia do consumidor ao produtor ...... 25

Figura 2 – Ciclo PDCA .......................................................................................................................... 28

Figura 3 – Cadeia de Reacção do Deming ............................................................................................. 32

Figura 4 – Modelo de excelência da EFQM ........................................................................................... 42

Figura 5 – Modelo EFQM – Critérios e respectivo peso ....................................................................... 44

Figura 6 – Conceitos fundamentais de excelência ................................................................................. 45

Figura 7 – Estrutura da documentação do Sistema de Gestão da Qualidade ......................................... 53

Figura 8 – Metodologia de implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade ............................ 55

Figura 9 – Abordagem funcional ............................................................................................................ 56

Figura 10 – Abordagem por processos ................................................................................................... 56

Figura 11 – Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processos ............................ 58

Figura 12 – Constituição do Capital Social da CVTelecom .................................................................. 81

Abreviaturas e Siglas ADSL – Asymmetric Digital Subscriber Line

BQF – British Quality Foundation

CCV – Correios de Cabo Verde

CNGR – Centro Nacional de Gestão de Redes

CPR – Cross Point Rural

CQE – Centre of Quality Excellence

CTT – Correios e Telecomunicações

CVTelecom – Cabo Verde Telecom

EDX – Electronic Data Exchange

EFQM – European Foundation Quality Management

EOQ – European Organization for Quality

ESK – Einrichtung fur Systeme der Kommunikationstechnik

EUA – Estados Unidos da América

GPQ – Gabinete de Planeamento e Qualidade

GSM – Global System for Mobile

IDR – Intermediate Data Rate Equipment

INPS – Instituto Nacional de Previdência Social

IP – Internet Protocol

ISCEE – Instituto Superior de Ciências Económicas e Empresariais

ISCTE – Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa

ISO – International Organization for Standardization

JEL – Journal of Economic Literature

Km² – Quilómetros quadrados

p. – Página

PDCA – Plan, Do, Check and Act

% – Por cento

PEQ – Prémio Especial da Qualidade

PIB – Produto Interno Bruto

PT – Portugal Telecom

SCT – Serviços dos Correios e Telecomunicações

SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade

SLIP PP – Serial Line Internet Protocol Point to Point

SPSS – Statistical Package for the Social Sciences

TQC – Total Quality Control

TQM – Total Quality Management

UHF – Ultra High Frequency

VHF – Very High Frequency

X25 – Packet Switch for Data Communication

11

1 Introdução 1.1 Tema e Motivações para o estudo

O cenário actual de crescente competitividade entre empresas tem criado a necessidade de se

introduzir e cultivar a noção de mudança e inovação ao nível da Gestão da Qualidade, exigindo

das empresas níveis elevados de melhoria contínua.

A preocupação com a qualidade obriga todas as organizações a voltarem-se cada vez mais para a

produção de produtos e serviços de excelência, de modo a caminhar no sentido da satisfação e

superação das expectativas dos clientes e de toda a comunidade em que estão inseridas.

Por isso, muitas organizações procuram atingir melhorias através da implementação de

programas de Gestão da Qualidade que venham torná-las mais atraentes para os seus clientes.

Preocupam-se cada vez mais em oferecer atendimento, produtos e serviços em conformidade com

as exigências mais sofisticadas dos seus clientes.

No entanto, observa-se que em Cabo Verde a Gestão da Qualidade ainda não é prioridade para a

maioria das organizações. Só agora algumas empresas, sobretudo as privadas com participação de

capital estrangeiro, começam a preparar a implementação dos seus Sistemas de Gestão da

Qualidade com objectivos de alcançar melhorias ao nível da qualidade dos serviços prestados e

produtos oferecidos no mercado e obter ganhos de competitividade e rentabilidade.

A Cabo Verde Telecom, SA, empresa objecto do estudo, é a grande protagonista do sector das

telecomunicações em Cabo Verde. Tem sido alvo de várias transformações institucionais, entre

elas a de maior alcance, a privatização, em 1995, na lógica de contratação de um parceiro

estratégico – a Portugal Telecom – visando sinergias em termos de capital, know-how,

tecnologias e mercado.

Enquanto única operadora existente no mercado, nos serviços telefónicos fixos, móvel e internet,

a Cabo Verde Telecom (CVTelecom) tem não só grandes responsabilidades perante o país, mas

também outros desafios impostos pela envolvente externa, nomeadamente os que advêm das

12

amplas expectativas da sociedade e da estrutura da indústria, como as ameaças de novos

concorrentes e dos produtos substitutos.

Uma das respostas estratégicas, de acordo com o plano de desenvolvimento empresarial

2003-2005, está na qualidade vista de forma integral e que terá em conta a trilogia cliente,

recursos humanos e accionistas, todos cientes e exigentes quanto à postura e aos resultados da

empresa.

Em resposta a este desafio, o Conselho de Administração aprova, em Outubro de 2002, o projecto

“Dinamizar a Qualidade”, com os seguintes objectivos:

• Dinamizar motivações, atitudes, competências e decisões, visando um modo e um

processo de gestão indispensáveis à melhoria da qualidade de serviços na óptica da

Qualidade Total com primado no cliente externo;

• Melhorar o conhecimento e informação relativamente aos produtos e serviços da empresa;

• Influenciar todas as políticas funcionais, sendo, por isso, um projecto transversal, que

envolve todos os departamentos operacionais;

• Ter como público-alvo todos os colaboradores da empresa;

• Adoptar a eficiência na realização da qualidade como um dos elementos essenciais para a

avaliação de desempenho individual e colectivo.

(CVTelecom – Documento base do projecto “Dinamizar a Qualidade”, 2002)

Em Abril de 2004 o projecto evolui para uma nova fase, no sentido de todos juntos trabalharem

para a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) da empresa, baseado na gestão

por processos, com o intuito de avançar para a certificação dos processos relacionados com o

“Apoio ao Cliente”.

A escolha inicial do nome “Dinamizar a Qualidade” tem a ver com o facto de, com a

implementação do projecto, se pretender que a qualidade seja tratada de forma organizada,

sistematizada e orientada para objectivos abrangentes, mas concretos. Continuando com os

mesmos pressupostos, a segunda fase do projecto tem, no entanto, um desafio de se erigir num

13

valor acrescentado em relação à fase anterior, o que significa aprofundar os ganhos de qualidade

de forma mais visível e concreta, pelo que adopta o nome “Construir a Qualidade”.

A escolha do tema da dissertação justifica-se pelo facto da importância do sector das

telecomunicações na geração de empregos e rendimentos em Cabo Verde exigir que resultados

positivos relacionados com a melhoria da qualidade sejam alcançados, pois a concorrência

introduzirá no mercado um ritmo de constante incerteza, actualização no padrão de consumo e

busca permanente no aumento da eficácia dos serviços prestados. Por outro lado, em Cabo Verde

só agora o tema Qualidade começa a emergir no contexto empresarial como uma preocupação.

Todos, incluindo o Governo, concordam que é preciso melhorar a competitividade das empresas

cabo-verdianas através do incremento das competências e da qualidade dos produtos e serviços,

mas ainda não se interiorizou que primeiro é preciso operar mudanças na estratégia das empresas.

Por isso, torna-se pertinente analisar o caso da empresa pesquisada e tentar perceber se as

estratégias de implementação do projecto são adequadas à realidade cabo-verdiana, se os esforços

para a obtenção da melhoria da qualidade são consistentes com as linhas orientadoras da

estratégia da empresa e se são baseados em princípios consistentes, com especial ênfase na

cultura da qualidade.

Enquanto colaboradora da CVTelecom, interessa à mestranda perceber se, de facto, o projecto

poderá contribuir de forma significativa para a melhoria da qualidade do serviço ao cliente, para

o reforço da imagem institucional e para uma adequada adaptação ao mercado concorrencial.

1.2 Objectivos do estudo

Procurar-se-á avaliar a implementação do SGQ da empresa pesquisada através da elaboração de

um estudo de caso que identifique as dificuldades encontradas na implementação do sistema e o

modo como ela as tem superado.

O objectivo geral é, pois, descrever como a empresa em análise vem implementando o seu SGQ.

14

Especificamente, pretende-se:

• Identificar as dificuldades que têm surgido ao longo do processo de implementação do

SGQ;

• Identificar como estas dificuldades têm sido ultrapassadas;

• Avaliar se a gestão de topo da empresa está sensibilizada para a importância dos recursos

humanos no sucesso da implementação do SGQ;

• Avaliar a eficácia do uso das normas da série ISO 9000:2000 como forma de melhorar os

resultados de um programa de Gestão da Qualidade.

1.3 Limitações do estudo

Apesar do rigor que se empreende nas análises e nos procedimentos utilizados, o estudo apresenta

algumas limitações.

Uma das limitações refere-se ao método utilizado na pesquisa. Com efeito, embora o método do

estudo de caso possibilite uma abordagem abrangente da forma como a empresa gere a

implementação do seu programa da qualidade, limita-se à situação observada e não permite a

generalização das suas conclusões para outras empresas. O caso em questão possui características

específicas (desde logo por se tratar, ainda, de uma empresa monopolista) que limitam uma

tentativa de extrapolação dos resultados. No entanto, tal limitação pode fazer com que o caso se

mostre interessante no sentido de ser específico e único na realidade cabo-verdiana.

Outra limitação refere-se à tentativa de recolher informações através de pessoas fortemente

ligadas à empresa pesquisada, muitas delas envolvidas directamente com a implementação do

projecto, o que pode levar os entrevistados a sobreavaliar as qualidades investigadas conforme o

seu desejo ou o da empresa. Para minimizar esta limitação, faz-se a triangulação de forma a

corroborar as informações fornecidas pelos inquiridos com outros dados, nomeadamente fonte

documental e observação.

15

Uma terceira limitação prende-se com a definição da qualidade. O conceito de qualidade envolve

uma multiplicidade de elementos que, em muitos casos, dificulta a sua viabilização na prática.

Neste sentido, na revisão da literatura dedica-se uma secção para minimizar as dúvidas existentes

à volta do conceito e direccionar o trabalho de pesquisa.

Finalmente, o comprometimento da mestranda não pode ser negado. O facto de, ela própria, se

tratar de uma colaboradora da empresa pesquisada e de fazer parte do grupo dos colaboradores do

projecto, naturalmente, exige um esforço adicional para se conseguir o distanciamento necessário

que permita ter uma visão imparcial da realidade observada.

No entanto, acredita-se que, através da metodologia utilizada, se consegue superar as principais

limitações.

1.4 Organização do estudo

O estudo divide-se em quatro partes.

1ª Parte – Revisão da Literatura

Nesta parte do trabalho faz-se uma revisão da literatura sobre o tema em estudo, de modo a que

se possa compreender o enquadramento teórico da Gestão da Qualidade. Assim, realiza-se

pesquisas bibliográficas nas seguintes áreas:

• História da qualidade e evolução da Gestão da Qualidade;

• Modelos de Gestão da Qualidade, de modo a que se possa compreender os principais

conceitos associados a esta temática e o seu papel no seio das organizações;

• As ideias dos principais autores da qualidade;

• A Gestão da Qualidade em serviços, de forma a se apresentar as suas peculiaridades em

relação à Gestão da Qualidade na indústria;

• Mudança organizacional, de modo a se perceber o papel dos recursos humanos como

factor dinamizador da qualidade.

16

2ª Parte – Enquadramento sectorial do estudo

Com o fim de delimitar a análise e objectivar as conclusões, faz-se um enquadramento sectorial

da empresa em análise.

3ª Parte – Estudo de caso

Através da observação directa, da análise documental, de um questionário aplicado aos

colaboradores e de entrevistas realizadas com os membros da Comissão do Projecto e com o

Gestor da Qualidade da empresa pesquisada, procura-se recolher informação suficiente que

permita retirar conclusões relativamente aos objectivos enunciados.

4ª Parte – Conclusões

No final do trabalho, para além das conclusões gerais, retira-se conclusões relativamente aos

objectivos inicialmente definidos e apresenta-se sugestões para trabalhos futuros.

17

2 Enquadramento teórico

2.1 Evolução histórica da Gestão da Qualidade

Numa perspectiva histórica pode-se considerar que a Gestão da Qualidade passa por diversas

etapas e modificações desde que o homem desperta para esta problemática até a actualidade.

Desde o controlo de qualidade feito pelo artesão, em que a tónica é a avaliação directa da

satisfação do cliente, evolui até a prática actual, voltada para a melhoria contínua de todos os

processos da organização.

A Gestão da Qualidade conhece várias fases ao longo da história, sintetizadas como se segue:

• Controlo da qualidade feito directamente pelo artesão, como forma de defender e

promover a sua reputação.

• Controlo da produção e da qualidade exercidos pelos supervisores, de acordo com os

princípios da gestão científica de Taylor – com o surgimento da produção em massa de

diferentes componentes de um produto e da sua montagem em linha dá-se o fenómeno da

divisão do trabalho e a necessidade de supervisão.

• Controlo da qualidade pelos inspectores – à medida que os produtos tornam-se mais

complexos as empresas industriais passam a ter trabalhadores com a função de controlar a

qualidade através da utilização do método da selecção de peças produzidas. Esta é a fase

característica dos anos 30 a 50 do século XX nos Estados Unidos da América (EUA) em

que se centram as atenções na detecção e correcção de defeitos após a produção.

• Controlo da Qualidade Total – o controlo da qualidade deixa de ser uma mera verificação

para passar a ser entendido como uma função de gestão a cargo dos departamentos de

engenharia; coloca-se a ênfase na prevenção de defeitos na produção e a técnica estatística

da amostragem é a principal ferramenta utilizada.

• Sistemas de garantia da qualidade – a característica principal desta fase é a prevenção de

defeitos ao longo do ciclo de vida do produto; esta prevenção é devidamente planeada de

modo a se conseguir o controlo total da qualidade do produto.

• Gestão da Qualidade Total – iniciada por Deming em 1950, quando vai para o Japão

ensinar Estatística para controlo de qualidade aos engenheiros e gestores de topo; em

18

1954 Juran forma os quadros intermédios japoneses de modo a garantir a criação de uma

cultura de qualidade; a partir da década de 1980 os princípios da Gestão da Qualidade

Total são divulgados por todo o mundo e passa-se a dar ênfase aos seguintes aspectos:

menor divisão do trabalho, maior diferenciação das actividades, maior conhecimento dos

objectivos globais da empresa, mais educação e formação, mais participação dos

trabalhadores, auto-avaliação e satisfação de todas as partes interessadas (clientes,

fornecedores, accionistas, trabalhadores).

• Normas da série ISO 9000 – são aprovadas com o objectivo inicial de permitir o

reconhecimento internacional dos sistemas da qualidade1. Começa-se a falar em Sistemas

de Gestão da Qualidade e a gestão de topo começa a envolver-se activamente na

problemática da qualidade; dá-se cada vez mais importância a aspectos como a liderança,

o envolvimento de toda a organização, o planeamento estratégico e a melhoria contínua

dos Sistemas de Gestão da Qualidade.

Pode-se concluir que, embora a preocupação com a qualidade seja bastante antiga, a prática

sistemática da procura da qualidade de produtos ou serviços e processos surge apenas a partir do

início do século XX, com os trabalhos de Taylor. Assim, a essência da gestão científica de Taylor

pode ser entendida como um esforço no sentido de aperfeiçoar a qualidade dos produtos;

apresenta a divisão do trabalho, a normalização e a especialização como meios para se obter a

eficácia, a eficiência e a qualidade da produção em massa.

No entanto, como argumentam António e Teixeira (2007, p. 19), “a abordagem sistemática, ou o

nascimento do controlo de qualidade moderno, está associada à década de 1930 com a aplicação

da carta de controlo desenvolvida por Walter A. Shewhart à produção industrial”.

Com efeito, através do desenvolvimento de métodos de controlo do processo de produção,

Shewhart traz ao controlo de qualidade um carácter científico e lança as bases para os modernos

programas de Qualidade Total.

Contudo, é a partir de 1949 que o controlo de qualidade se desenvolve de forma decisiva, com

Kaoru Ishikawa a ajudar no lançamento das bases do movimento para a qualidade no Japão, a

1 As normas da série ISO 9000 já foram revistas por duas vezes (1994 e 2000), estando prevista uma nova revisão para 2007

19

defender a mobilização de toda a organização para a problemática da qualidade e a desenvolver

os primeiros círculos de controlo de qualidade (António e Teixeira, 2007).

Também, é a partir desta data que algumas técnicas que fazem parte do actual modelo de Gestão

pela Qualidade Total começam a ser desenvolvidas no Japão por dois discípulos de Shewhart –

Joseph Juran e Edwards Deming, muito embora Juran tenha mais influência na escola americana.

Juran (1951) considera que os trabalhadores são os principais responsáveis pela qualidade em

qualquer organização, não esquecendo, no entanto, o papel da gestão de topo na adopção da

cultura de melhoria contínua da qualidade e na assumpção da responsabilidade pela mudança

necessária no sentido da empresa ter uma orientação voltada para o mercado. Ele aponta o

planeamento, o controlo e a melhoria da qualidade como sendo os três processos básicos da

Gestão da Qualidade. Também, ele constata que os custos para se atingir determinado nível de

qualidade podem ser divididos em custos evitáveis (defeitos e falhas dos produtos, material

danificado, horas de trabalho necessárias para se refazer o produto e corrigi-lo e insatisfação dos

clientes) e custos inevitáveis (prevenção, inspecção, amostragem, classificação e outras

iniciativas de controlo de qualidade). Ao propor uma estrutura organizacional para a Gestão da

Qualidade com a contribuição de todos os recursos da organização, Juran marca uma mudança

conceptual na definição e visão sobre a função qualidade.

Ao dar um novo impulso à indústria japonesa, Deming torna-se num dos mais conhecidos

estudiosos da Qualidade Total. A sua filosofia, reflectida num programa de 14 princípios2,

elaborados no desenvolvimento dos seus trabalhos de Qualidade Total, responsabiliza a gestão de

topo pelos êxitos e fracassos da Gestão da Qualidade ao mesmo tempo que exorta a uma maior

participação dos trabalhadores no processo de decisão organizacional. Ele enfatiza o uso da

estatística, pois acredita que o controlo estatístico pode permitir a prevenção dos limites de

variação que condicionam directamente a produtividade do trabalhador.

No período da garantia da qualidade destacam-se autores como Armand V. Feigenbaum e Phillip

B. Crosby, pela sua contribuição na extensão da qualidade às várias áreas de gestão. “A

coordenação entre funções tornou-se uma preocupação fundamental e os profissionais da área da

2 Os 14 princípios da Filosofia Deming serão desenvolvidos no ponto 2.4.2

20

qualidade desviaram a sua atenção para o delineamento de programas, determinação de padrões e

acompanhamento de actividades de outros departamentos.” (Garvin, 1996, p. 21)

A partir desse período a prevenção passa a prevalecer sobre a inspecção como forma de reduzir

os custos dos departamentos de controlo de qualidade e as actividades associadas à concepção e

desenvolvimento do produto, à engenharia e ao planeamento passam a ser tão importantes quanto

a estatística e o controlo da produção (Garvin, 1996).

A partir de 1980 a Qualidade Total nos EUA conhece um novo estágio de desenvolvimento.

Segundo Garvin (1997), é o estágio da gestão estratégica da qualidade, em que a qualidade passa

a ser parte integrante do processo de planeamento estratégico das empresas e é fortemente

influenciada pela gestão de topo.

A satisfação dos clientes torna-se prioritário e a qualidade passa a ser definida com referência aos

padrões da concorrência. Isto implica, tal como previsto nas normas da série ISO 9000, um

processo de avaliação e melhoria contínua e um envolvimento e comprometimento de toda a

organização, em especial da gestão de topo.

2.2 Qualidade – Definições

Desde os primórdios da existência do homem a busca da qualidade é uma constante; porém, cada

ser humano tem uma definição diferente da qualidade.

Para uns, qualidade consiste em fabricar produtos que satisfaçam as necessidades dos clientes;

para outros, qualidade é assegurar que os produtos/serviços não só cumpram as exigências, como

também atendam e, preferencialmente, ultrapassam as expectativas dos clientes, encantando-os.

Pode-se dizer que qualidade é disponibilizar o produto ou serviço com as características

pretendidas onde e quando o cliente o desejar.

Segundo Deming (1990), um produto para ter qualidade deve ser melhorado continuamente de

modo a satisfazer os seus clientes e essa qualidade só pode ser definida por quem a avalia.

21

Para Juran (1951), qualidade é adequação ao uso e produto adequado ao uso é aquele que atende

as necessidades dos clientes/consumidores.

Ishikawa (1994) considera que a qualidade numa empresa passa pela preocupação em oferecer

aos clientes produtos ou serviços de qualidade a um preço justo.

Oakland (1999) refere ao termo qualidade como excelência de um produto ou serviço.

Crosby (1979) define a qualidade como a conformidade com os requisitos do projecto.

De acordo com a norma ISO 9000:2000, qualidade é o grau de satisfação de requisitos pré

definidos por um conjunto de características intrínsecas ao produto ou serviço.

Apesar de haver um ponto comum na maior parte das definições – a focalização no cliente – o

termo qualidade é objecto de diversas interpretações e, muitas vezes, na mesma organização

diferentes grupos têm em mente significados diferentes quando se refere o termo.

No entanto, para que a qualidade possa assumir um papel estratégico na gestão das organizações,

é fundamental que haja um entendimento claro do seu significado.

Segundo Garvin (1996), pode-se identificar cinco abordagens principais para a definição da

qualidade:

1. Abordagem transcendente – qualidade é sinónimo de excelência inata, não é mensurável e

o seu reconhecimento ocorre pela experiência.

2. Abordagem baseada no produto – a qualidade é vista como uma variável precisa e

mensurável e pode ser avaliada objectivamente. Quanto maior o número e melhor as

características que um produto apresenta maior é a sua qualidade.

3. Abordagem baseada no utilizador – qualidade é subjectiva, pois depende das necessidades

e preferências dos consumidores; a avaliação do utilizador em relação às especificações é

o único padrão próprio à qualidade.

22

4. Abordagem baseada na produção – qualidade é sinónimo de conformidade com as

especificações básicas; a produção deve se adequar às exigências da concepção e à

melhoria da qualidade, de forma a verificar redução de custos.

5. Abordagem baseada no valor – qualidade é o desempenho ou a conformidade do produto

a um preço ou custo aceitável.

António e Teixeira (2007) apresentam uma reorganização e alargamento da classificação

proposta por Garvin. Neste sentido, estes autores identificam oito abordagens da qualidade,

subdivididas por duas perspectivas, a da gestão e a crítica.

Na perspectiva da gestão tem-se as seguintes abordagens:

1. Abordagem baseada no produto – a qualidade é vista como uma variável precisa e

mensurável através da experiência que o produto ou serviço proporciona aos diferentes

consumidores; quantidades diferentes de um componente desejado no produto dão origem

a diferenças de qualidade percebida pelos clientes/consumidores. Esta abordagem é a

predominante na era do fabrico artesanal.

2. Abordagem baseada na produção – a qualidade é analisada do ponto de vista de

conformidade de um produto com a sua concepção ou especificação; no entanto, o

consumidor pode não ficar satisfeito mesmo quando se cumprem todas as especificações

do produto.

3. Abordagem baseada no valor – é uma abordagem centrada no preço de venda e nos custos

de produção; qualidade é ter produtos excelentes a um preço aceitável (depende muito do

tipo de consumidor e da sua percepção relativamente à qualidade e ao preço) ou produtos

em conformidade com as especificações a um custo aceitável.

4. Abordagem baseada no utilizador – a qualidade é definida em relação às expectativas dos

consumidores: importa satisfaze-las ou, se possível, excede-las. Trata-se de uma

abordagem subjectiva, pois depende dos desejos e das preferências de cada consumidor.

23

Na perspectiva crítica tem-se as seguintes abordagens:

1. Abordagem transcendental – qualidade é sinónimo de excelência inata, não é mensurável

nem definível; é uma abordagem que se adapta ao período artesanal mas que não

responde às exigências da produção em massa.

2. Abordagem do construtivismo social – a qualidade é construída a partir da avaliação do

produto ou serviço feita pelos clientes, gestores de topo e organismos de certificação,

avaliação essa que depois é transmitida a outras pessoas e entidades; os clientes e os

organismos de certificação têm um poder grande na construção da qualidade do produto

ou serviço que não deve ser menosprezado pela gestão de topo.

3. Abordagem discursiva – a qualidade é construída através da linguagem, pelo que a

qualidade de um produto ou serviço está sujeita a ser alterada de acordo com o discurso

que se faz sobre ela.

4. Abordagem do slogan – a qualidade é vista como um slogan defendido por todos. Esta

abordagem pode ser benéfica por motivar as pessoas e as levar a trabalhar no sentido de

conseguir melhorias; no entanto, há que se ter o cuidado para que os slogans não sejam

apenas frases feitas sem correspondência prática (uma das razões pela qual Deming

defende que os slogans devem ser eliminados).

A partir destas abordagens pode-se concluir que, na mesma organização, a qualidade pode ser

percebida de maneiras diferentes. No entanto, há que haver a integração das diferentes

abordagens para que o SGQ da organização esteja focalizado no cliente/consumidor.

Por outro lado, é de se pretender que uma organização de excelência não se restrinja a uma única

abordagem para definir a qualidade.

É desejável que se inicie com uma abordagem focalizada no cliente e se identifique as

características que gerem qualidade; numa etapa seguinte deve-se passar para uma abordagem

baseada no produto para traduzir as características desejadas em produtos e especificações;

depois, passa-se para uma abordagem baseada na produção a fim de assegurar que os

equipamentos e métodos de produção oferecem produtos que atendem às especificações de modo

a satisfazer o cliente e criar valor para a organização.

24

Como se vê, vários são os conceitos sobre qualidade, o que significa que quando se afirma que

um produto tem qualidade ou que uma organização adopta a Gestão da Qualidade pode-se estar a

perceber significados diferentes nesta afirmação. É nesta linha de ideias que Pires diz não ser

fácil definir a qualidade, pelo que “a sua definição terá de partir de alguns conceitos básicos e

depois ser adaptada a cada caso concreto (...)” (Pires, 2000, p. 24).

De forma a se obter uma visão estruturada que permita maior poder de análise objectiva quanto à

qualidade, deve-se, também, considerar as diferentes dimensões da qualidade.

2.3 Dimensões da Qualidade

Para operacionalizar o conceito de qualidade é necessário a identificação das várias dimensões

que a compõem, pois a qualidade é composta por conjuntos de atributos que, em diversas

proporções, promovem a satisfação dos clientes. Aliás, pode-se dizer que a qualidade percebida

pelos clientes é a mais importante, sob a óptica da empresa, uma vez que é esta que condiciona a

sua sobrevivência e sucesso no mercado.

Considerando que para o cliente reconhecer qualidade num produto ou serviço ele avalia se as

suas dimensões realmente possuem qualidade, vai-se apresentar algumas dessas dimensões

propostas por alguns autores da Gestão da Qualidade.

Pires (2000) subdivide a qualidade em duas dimensões: a dimensão do produto ou serviço e a

dimensão das pessoas.

Na primeira dimensão o referido autor considera a percepção da qualidade que o cliente tem do

produto ou serviço. Nesta perspectiva, quando o cliente considera que um produto ou serviço é de

qualidade classifica-o de “excelente”, “extraordinário” ou “muito bom”.

Na segunda dimensão o autor refere que a qualidade está relacionada com o modo de ser das

pessoas, com os atributos que elas valorizam e com os grupos a que pertencem.

25

Face a esta subjectividade, é de se compreender que o mesmo produto ou serviço tenha

avaliações da sua qualidade diferentes conforme as pessoas que o avaliam.

Na figura 1 pode-se ver a desagregação das duas dimensões propostas pelo autor: dimensão do

produto ou serviço (características técnicas e funcionais, garantia da qualidade, assistência

técnica e custo do ciclo de vida) e dimensão das pessoas (aparência estética e preço).

Figura 1 – Dimensões da Qualidade. A percepção da qualidade varia do consumidor ao produtor

Características Serviço Caracteríticastécnicas funcionais

AparênciaGarantia estéticada qualidade

Preço

Assistência Custotécnica do ciclo de vidaAmbiente

Como os clientesentendem a qualidade

Fonte: Pires, A. R. (2000). Qualidade: Sistemas de Gestão da Qualidade, 2ª Ed., Lisboa: Silabo, p. 20

Segundo Campos (1992), a qualidade possui cinco dimensões:

1. Atendimento – dimensão que mede o contacto, físico ou não, do cliente com a empresa,

avaliada pelo cumprimento dos prazos, pela entrega em local e quantidade certa, pela

clareza de informação, pela cortesia e pela rapidez no atendimento.

2. Custo – mede o valor que o cliente tem a pagar pelo produto ou serviço; esta dimensão é

avaliada pela relação custo/benefício.

3. Qualidade intrínseca – mede a adequação dos produtos/serviços às necessidades e

expectativas do cliente, especialmente a adequação ao uso e a aparência.

4. Moral – avalia o nível de satisfação dos trabalhadores, sejam eles da indústria ou dos

serviços. O nível de satisfação dos trabalhadores constitui um determinante importante da

qualidade, pelo que a motivação dos colaboradores deve ser uma preocupação constante

da gestão.

26

5. Segurança – esta dimensão mede o grau de segurança do processo; avalia-se os eventuais

riscos para o cliente ao usar o produto e para os colaboradores ao produzirem-no.

Garvin (1996) identifica oito dimensões da qualidade:

1. Desempenho – características operacionais básicas que o cliente espera encontrar no

produto.

2. Atributos – características secundárias valorizadas pelo cliente. O grau de exigência do

cliente relativamente a estas características aumenta a uma velocidade extraordinária e

impõe às empresas uma forte dinâmica de inovação.

3. Confiabilidade – aspectos relacionados com a probabilidade de mau funcionamento ou

falhas do produto. Quanto maior os custos de manutenção maior é a importância que o

cliente atribui a esta dimensão da qualidade.

4. Conformidade – respeito pelas especificações do produto estabelecidas pela empresa

produtora.

5. Durabilidade – esta dimensão está relacionada com a vida útil do produto e com os custos

de reparação; nalguns casos, devido aos custos associados, o cliente prefere substituir o

produto a repará-lo.

6. Atendimento – avaliação do cliente relativamente ao tempo de espera, à cortesia no

atendimento e à acessibilidade aos serviços de assistência técnica e manutenção. Esta

dimensão é extremamente importante uma vez que, do ponto de vista das características

técnicas, os produtos estão cada vez mais semelhantes.

7. Estética – fortemente dependente do gosto pessoal, mas há um padrão mínimo valorizado

pelos clientes.

8. Qualidade percebida – imagem que o cliente faz do produto ou expectativa que tem dele.

Muitas vezes a qualidade percebida não é nem conhecida nem gerida pela empresa, pondo

em risco a sua competitividade e sobrevivência.

As dimensões da qualidade propostas por Campos e Garvin podem ser agrupadas da seguinte

forma: dimensão tecnológica (desempenho, atributos, confiabilidade e conformidade), dimensão

temporal (durabilidade), dimensão contratual (segurança e custo) e dimensão psicológica

(qualidade intrínseca / percebida, estética, moral e atendimento).

27

É de se ter em consideração que as dimensões confiabilidade, desempenho e conformidade estão

fortemente relacionadas com a abordagem da qualidade centrada na produção. Melhorias

simultâneas nestas dimensões geralmente se traduzem em ganhos de qualidade.

As dimensões qualidade percebida, qualidade intrínseca e estética são as mais subjectivas, pois

relacionam-se com a percepção e o gosto individualizados dos clientes, e estão fortemente

associadas à abordagem centrada nas pessoas.

2.4 Gestão da Qualidade Total

2.4.1 Modelo TQC/TQM (Gestão pela Qualidade Total)

O esgotamento do modelo de produção em massa, no fim da década de 1970, faz emergir

estruturas organizacionais mais flexíveis. A utilização pelas empresas japonesas de novas

técnicas de gestão que respondem à crescente procura de produtos de melhor qualidade gera uma

nova realidade de produção industrial. A mudança no comportamento do mercado traz a

necessidade de novas formas de gestão e estruturação dos sistemas produtivos e, dentre elas, o

Total Quality Control (TQC), para os japoneses, ou Total Quality Management (TQM), para os

americanos.

A Gestão pela Qualidade Total é um sistema integrado de gestão que tem como princípio

fundamental a melhoria contínua da qualidade, de modo a obter maior satisfação dos clientes e

redução de custos. As organizações acreditam que ao adoptarem a Gestão pela Qualidade Total

melhoram a sua eficácia e eficiência e incrementam as suas vantagens competitivas em relação

aos concorrentes, pois procuram ir ao encontro das necessidades e expectativas dos clientes,

colaboradores, fornecedores e sociedade em geral, garantindo o sucesso a longo prazo. Assim, ela

é adoptada pelas organizações no sentido de se tornarem mais flexíveis e, como tal, envolve

alterações na estrutura organizacional quer ao nível técnico quer ao nível comportamental.

Como anteriormente referido, é Shewhart quem lança as bases para os modernos programas de

Qualidade Total através do desenvolvimento de métodos de controlo da produção, onde esta se

apresenta como um sistema entendido na visão circular, em oposição à linearidade defendida por

28

Taylor. É a partir desta visão circular que Deming desenvolve o ciclo de controlo Plan, Do,

Check, Act (Planear, Executar, Verificar, Actuar – PDCA). Este ciclo é uma abordagem

quantitativa e sistemática para a identificação e solução dos problemas, desenvolvida para

auxiliar a gestão de qualquer processo produtivo e desenrola-se em quatro etapas:

1. Planeamento – estabelece-se um plano com definição de objectivos e métodos para atingir

os objectivos de cada processo;

2. Execução – coloca-se em prática o que foi planeado e recolhe-se os dados para a

verificação do processo; caso necessário, forma-se as pessoas que irão executar os

métodos planeados;

3. Verificação – recolhe-se e analisa-se os dados de execução e faz-se a comparação com os

objectivos definidos na etapa do planeamento de modo a detectar desvios;

4. Acção correctiva – analisam-se as causas dos desvios em relação ao planeado. O

responsável pelo processo deverá actuar no sentido de corrigir definitivamente os

problemas detectados. De seguida dá-se o retorno ao planeamento.

Figura 2 – Ciclo PDCA

A P

C D

Definir Actuar metascorrectivamente Definir os métodos

Verificar os Educar eresultados da treinartarefa executada Executar a tarefa

Fonte: Campos, V. F. (1992). TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), Belo Horizonte: Fundação

Christiano Ottoni, p. 30

O ciclo PDCA pressupõe que, para ganhar vantagem competitiva e melhorar os resultados, a

organização deve definir planos concretos, monitorar os resultados e analisar todos os aspectos e

29

actividades da organização de modo a conhecer a sua situação real com vista à tomada de acções

de melhoria. O processo de melhoria é visto como um processo contínuo cuja dinâmica se traduz

em Qualidade Total; não se trata apenas de fazer bem à primeira vez, mas fazer cada vez melhor

de forma a ir ao encontro do padrão de exigência do cliente.

Shewhart é o primeiro estudioso da qualidade “a reconhecer que a variabilidade era um facto

concreto na indústria e que ela seria entendida por meio da probabilidade e estatística” (Garvin,

1996, p. 7); a partir de então ele estabelece o controlo estatístico como aspecto básico do

processo produtivo e da qualidade dos produtos ao invés de tentar eliminar a variabilidade nos

processos produtivos.

No entanto, é a partir da década de 1950 que o actual modelo de Gestão pela Qualidade Total

começa a ganhar maior expressão com os trabalhos desenvolvidos no Japão por Deming e Juran.

O estilo de gestão japonês, muito sistémico e participativo, resulta na transposição do conceito de

qualidade associado à ideia de produção sem defeito e introduz o conceito de Qualidade Total.

Deming (1997) defende que a Qualidade Total é uma filosofia de gestão cujo objectivo principal

é a melhoria contínua e a satisfação das necessidades das pessoas que se relacionam com uma

determinada organização.

A partir do ciclo PDCA, Deming desenvolve o modelo de Ciclo de Qualidade que inicia no

fornecedor e termina no cliente; defende que cada trabalhador é responsável pela melhoria do

processo produtivo da empresa.

O modelo de Gestão pela Qualidade Total é completamente direccionado para os clientes; são

eles “e não os departamentos internos, que dão a última palavra ao se determinar se um produto é

aceitável ou não” (Garvin, 1996, p. 29). É por isso que o modelo pressupõe o envolvimento de

todos os elementos da organização – trabalhadores, gestores de topo, equipamentos,

matérias-primas, técnicas e métodos de produção – com um objectivo único: melhorar

continuamente e atender as necessidades e expectativas do cliente. Deste modo, as metas da

qualidade são permanentemente reformuladas com o objectivo de se atingir níveis cada vez mais

elevados.

30

A Gestão pela Qualidade Total é, pois, baseada na participação de todos os colaboradores e

sectores da empresa na procura da melhoria contínua da qualidade permitindo, assim, minimizar

a resistência das pessoas à mudança (Pires, 2000). O empenhamento da gestão de topo nos

objectivos da qualidade é fundamental para a aceitação da mudança por parte dos colaboradores.

Campos (1992) também realça a importância do envolvimento e empenhamento de toda a

organização, sem os quais não se consegue atingir o objectivo da melhoria contínua. O autor faz

uma leitura do ciclo PDCA onde identifica quatro fases na implementação de um programa de

Qualidade Total:

1. Entender o trabalho – a empresa orienta-se para o incremento de valor acrescentado do

seu produto, ou seja, aumento do número de características do produto que são

valorizados pelo cliente, através da definição de rotinas de trabalho de cada função, da

verificação de anomalias e da recolha de ideias nos grupos de trabalho que possam

originar melhorias – (P);

2. Arrumar a casa – deve-se eliminar as anomalias detectadas e instruir os supervisores sobre

o modo de executar a tarefa, de acordo com um padrão: o instrumento que indica a meta e

os procedimentos – (D);

3. Ajustar a máquina – preparar a gestão da empresa para a mobilização e motivação dos

trabalhadores e definir a sua autoridade e responsabilidades para controlar o índice de

defeitos; gerir o processo de fabrico e avaliar o seu padrão técnico para identificar os seus

pontos fracos e fortes; utilizar melhor o potencial humano da empresa – (C);

4. Preparar o futuro – estabelecer metas orientadas para o incremento constante da

produtividade e para a melhoria contínua dos processos – (A).

Uma questão relevante no modelo é que, apesar da especialização técnica ser desejável, a

compreensão dos objectivos estratégicos assume uma importância crucial. “A qualidade não é

mais uma função isolada e independente, dominada por técnicos especialistas. Num número cada

vez maior de empresas ela tem de ser incorporada ao sistema empresarial como um todo.”

(Garvin, 1996, p. 45)

Isto significa que a qualidade deve fazer parte do planeamento estratégico da empresa e que a

gestão de topo deve planear e motivar os colaboradores para a implementação de uma estratégia

31

de qualidade. Com o modelo de Gestão pela Qualidade Total, a qualidade extravasa os

departamentos técnicos e “(...) altos executivos, em nível de presidente e alta directoria,

expressam interesse na qualidade ligando-a com lucratividade, definindo-a do ponto de vista do

cliente e requerendo sua inclusão no processo de planeamento estratégico”. (Garvin, 1996, p. 25)

2.4.2 Filosofia Deming

Deming é considerado o autor mais importante na área da Gestão pela Qualidade Total, com

várias contribuições para o desenvolvimento desta área do conhecimento, nomeadamente a

reacção em cadeia, o ciclo de qualidade (planeamento, controlo e melhoria contínua) e os catorze

princípios que servem de referência para a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade

em todo o mundo.

Em 1951 o Japão concede pela primeira vez o prémio Deming – prémio nacional relacionado

com Gestão da Qualidade Total – em homenagem a este estatístico americano que ensina a

importância e a metodologia da melhoria da qualidade ao Japão no pós-guerra (Associação

Empresarial de Portugal, www.aeportugal.pt).

A Filosofia Deming assenta num conjunto de recomendações que consubstancia a essência das

suas ideias em relação à Gestão da Qualidade, baseada em ferramentas estatísticas e controlo de

processos.

Uma dessas recomendações é o chamado ciclo de Deming (PDCA), onde ele “fala de uma

sucessão de ciclos que se inicia na concepção, produção, vendas e pesquisa de mercado, seguido

de outro ciclo com início na revisão da concepção com base na experiência obtida no ciclo

anterior” (António e Teixeira, 2007, p. 75).

Este é o ciclo da melhoria contínua que permite à empresa melhorar a sua produtividade,

tornar-se competitiva, permanecer no mercado e garantir postos de trabalho.

32

Figura 3 – Cadeia de Reacção do Deming

Melhoria da qualidade

Aumento da produtividade

Redução de custos

Redução de preços

Aumento dos mercados

Continuação do negócio

Mais empregos e melhor recuperação do investimento Fonte: Pires, A. R. (2000). Qualidade: Sistemas de Gestão da Qualidade, 2ª Ed., Lisboa: Silabo, p. 28

Está patente no modelo que a qualidade é o pilar base tanto para o sucesso de qualquer

organização como para o bem estar da sociedade no geral, pois permite à organização ter ganhos

(aumento de produtividade, redução de custos, maior competitividade e continuação do negócio)

que se traduzem em ganhos para os clientes (produtos ou serviços de melhor qualidade a preços

mais baixos) e para a população (mais empregos, menos problemas sociais – recorde-se que no

período pós Segunda Guerra Mundial a taxa de desemprego é muito elevada no Japão).

Efectivamente, a qualidade melhora a produtividade porque permite uma melhor utilização dos

recursos, pelo que, com a mesma quantidade de inputs consegue-se produzir mais outputs ou com

menos inputs consegue-se produzir a mesma quantidade de outputs. A melhor utilização dos

recursos permite à empresa ganhar posição competitiva no mercado através da disponibilização

de produtos / serviços de melhor qualidade a melhor preço.

Deming (1986) identifica sete “Doenças Fatais” na forma de gerir as organizações, sobretudo as

americanas, doenças essas que prejudicam a produtividade e o objectivo de melhoria da

qualidade:

1. Falta de consistência de propósito – ausência de planeamento a longo prazo, gestão e

trabalhadores inseguros;

33

2. Focalização nos lucros a curto prazo – prejudica a formação dos trabalhadores, a

produtividade e a qualidade;

3. Ênfase demasiado na avaliação de desempenho – prejudica o espírito de equipa, provoca

rivalidades entre os trabalhadores e medo;

4. Mobilidade de gestores – os gestores que mudam de emprego com frequência acabam

por não conhecer as empresas para as quais trabalham e não acompanham as mudanças

de longo prazo necessárias para incrementar a qualidade e a produtividade;

5. Gerir uma empresa apenas com base em números visíveis – existem aspectos importantes

que não se traduzem directamente em números;

6. Custos de saúde excessivos suportados pela empresa;

7. Custos judiciais excessivos.

Além dessas doenças, Deming refere alguns obstáculos que também afectam a produtividade,

embora num grau menor:

1. Esperar um pudim instantâneo – pensar que existe uma fórmula pré definida para se

alcançar a qualidade;

2. A confiança na tecnologia para resolver os problemas;

3. Procura de exemplos a serem seguidos – falta de consciência que o sucesso de um

programa de Gestão da Qualidade depende do trabalho de toda organização na criação de

soluções próprias;

4. Os nossos problemas são diferentes – apesar disso, os princípios para a sua resolução são

os mesmos;

5. Obsolescência nas escolas – Deming defende que para um estudante aprender uma

profissão é preciso passar por um estágio numa empresa com um bom mestre;

6. Ensino deficiente dos métodos estatísticos na indústria – não ensinar a aplicar a teoria

estatística na análise de problemas concretos da indústria;

7. Uso das normas militares 105D e outras tabelas para recepção – aceitação ou rejeição de

lotes de produtos baseada em testes de amostras; esta prática faz com que produtos

defeituosos cheguem ao consumidor final;

8. “O nosso departamento de controlo de qualidade trata de todos os nossos problemas de

qualidade” – entender a qualidade como uma preocupação exclusiva do departamento de

34

qualidade, quando todos na organização podem e devem contribuir para uma boa Gestão

da Qualidade;

9. “Os nossos problemas estão todos nos trabalhadores” – não ter a consciência que existem

problemas que ultrapassam a responsabilidade dos trabalhadores e que devem ser

resolvidos pelos gestores; Deming acredita que cerca de 94% dos problemas da qualidade

são da responsabilidade dos gestores;

10. Falsos começos que causam insucesso ou atrasos na implementação dos Sistemas de

Gestão da Qualidade;

11. “Instalamos o controlo de qualidade” – ignorar que o SGQ é um meio e não um fim e que

a melhoria da qualidade é um processo contínuo que exige o envolvimento de todos,

sobretudo da gestão de topo;

12. A má utilização do computador – não se questiona os “outputs” das aplicações

informáticas;

13. O pressuposto de que é apenas necessário cumprir as especificações – não se posicionar

no sentido de superar as necessidades do consumidor, de atender as expectativas não

formuladas;

14. A falácia dos “defeitos zero”;

15. Testes inadequados de protótipos;

16. “Quem vem nos ajudar deve conhecer os meandros da nossa área de actividade” – não

aceitar que a combinação do conhecimento existente na empresa com novos

conhecimentos vindos de fora melhoram o desempenho da empresa.

Segundo Deming (1986), são catorze os princípios para a transformação que devem ser

adoptados por qualquer organização, grande ou pequena, da indústria ou dos serviços, que

pretenda iniciar um programa de Gestão da Qualidade de modo a curar as “Doenças Fatais” e

superar os “Obstáculos”:

1. A melhoria de um produto ou serviço deve ser um propósito constante;

2. Uma nova filosofia de gestão deve ser implementada, baseada na assunção de desafios e

responsabilidades por parte dos gestores;

3. A dependência da inspecção em massa deve ser eliminada, isto é, a qualidade deve ser

pensada desde a concepção do produto ou serviço até o fim da linha de produção;

35

4. O negócio tem de deixar de ser encarado na base exclusiva do preço – além de discutir o

preço, a empresa e o fornecedor devem trocar saberes, cultivar uma relação baseada na

lealdade e confiança, permitindo minimizar o custo total;

5. O sistema de produção e prestação de serviços tem de ser melhorado continuamente;

6. A formação dos colaboradores no posto de trabalho deve ser instituída na empresa;

7. A liderança deve ser adoptada e instituída – o envolvimento de todos os gestores de topo é

indispensável para o sucesso de qualquer projecto de qualidade;

8. O medo deve ser eliminado para que as pessoas possam participar activamente no

processo de melhoria da empresa;

9. As barreiras interdepartamentais devem ser eliminadas – independentemente do

departamento a que pertencem, as pessoas devem sentir parte de uma equipa cujo

objectivo é oferecer, ao cliente, um produto ou serviço de qualidade, contribuindo assim

para o sucesso da empresa;

10. Os slogans, exortações e objectivos dirigidos aos trabalhadores devem ser eliminados;

11. As quotas numéricas impostas aos trabalhadores e os objectivos numéricos impostos aos

gestores devem ser eliminados – o que importa é a qualidade;

12. Devem ser eliminadas as barreiras que retiram às pessoas o orgulho no seu trabalho;

13. A educação e o estudo devem ser encorajados – só trabalhadores educados, formados e

informados podem contribuir para a qualidade;

14. Para que a transformação se dê todos na empresa devem ser engajados no processo.

A filosofia do Deming quase sempre provoca reacções na gestão de topo das empresas, nem

sempre reacções positivas. No entanto, não se pode negar que se a gestão aceitar as suas falhas,

envolver-se plenamente na implementação do SGQ e seguir os princípios dessa filosofia ela

consegue redução de custos, ganhos de produtividade, satisfação dos trabalhadores e clientes e,

naturalmente, melhoria da rentabilidade.

36

2.4.3 Ideias de outros autores da qualidade

Para além do Deming, outros autores destacam-se pela sua contribuição à Gestão da Qualidade.

2.4.3.1 Walter A. Shewhart

Com a aplicação da carta de controlo desenvolvida por Shewhart à produção industrial, ele

torna-se um pioneiro do controlo de qualidade moderno.

Através do desenvolvimento e aplicação de métodos de controlo estatístico do processo de

produção industrial, métodos esses que ensina ao Deming, dando origem ao método PDCA de

controlo (Plan, Do, Check, Act), Shewhart traz ao controlo de qualidade um carácter científico e

lança as bases para os programas modernos de Qualidade Total.

Para Shewhart, qualidade é satisfazer as necessidades dos consumidores, produzindo produtos

com variação mínima.

Porque ele considera que a variação é algo inerente aos processos, o seu objectivo não é

eliminá-la mas sim mantê-la controlada dentro de certos limites aceitáveis para a empresa e,

sobretudo, para os consumidores.

Para ele a variabilidade tem duas causas: causas comuns (causas aleatórias sempre presentes no

processo em grande número, mas que provocam uma variação pequena) e causas especiais

(existentes em número muito reduzido – pode ser apenas uma – mas que causam grande

variação); considera-se um processo sob controlo estatístico quando conter apenas causas

comuns, isto é, a presença de causas especiais põe o sistema produtivo fora de controlo estatístico

(António e Teixeira, 2007).

De acordo com os autores referidos, Shewhart considera quatro tipos de valores associados à

qualidade: uso, custo, estima e troca.

37

2.4.3.2 Joseph M. Juran

Ao definir qualidade como adequação ao uso pode-se considerar que Juran contribui para o

lançamento das bases da Gestão da Qualidade Total.

Na perspectiva da definição entende-se que qualidade é a capacidade de um produto ou serviço

atender totalmente ao cliente, referindo aos elementos que, de forma directa ou indirecta,

garantem a plena utilização do produto ou serviço em conformidade com as necessidades e

expectativas do cliente.

Subjacente à definição existe uma dinâmica que permite a alteração do conceito da qualidade na

organização, decorrente das mudanças ditadas pelo mercado e pelos clientes, de modo a que os

seus produtos ou serviços se mantenham actuais e aceites e a sua sobrevivência garantida. Para

tal, deve haver um bom desempenho de todas as funções principais da empresa – produção,

marketing e desenvolvimento de produtos, com a colaboração das funções de apoio,

nomeadamente o atendimento e o serviço de pós-venda.

Segundo Juran (1991), a função qualidade é organizada através de três actividades básicas

conhecidas como a “Trilogia de Juran para a qualidade”:

1. Planeamento – processo em que devem ser estabelecidos os objectivos e os meios para

realizá-los. Nesta fase identifica-se os clientes, internos e externos, e determina-se as suas

necessidades; estabelecem-se metas da qualidade que satisfaçam os clientes e os

fornecedores; desenvolve-se um processo capaz de produzir os atributos necessários do

produto de forma a ir de encontro às necessidades da empresa e do cliente; prova-se que o

processo pode atingir as metas da qualidade sob condições operacionais.

2. Controlo da qualidade – definição das características a serem controladas e dos meios

para a avaliação do desempenho; comparação entre o desempenho real e os objectivos

definidos; adopção de medidas correctivas com vista à correcção do processo.

3. Melhoria contínua – busca-se atingir níveis de desempenho acima dos já estabelecidos e

procura-se a melhoria contínua em todos os sectores da organização.

38

Juran (1951) reconhece o papel dos trabalhadores para a melhoria contínua da qualidade. No

entanto, também defende a importância da gestão de topo na condução desta melhoria que deve

ser feita projecto a projecto, através da utilização de um método experimental sistemático que vai

do diagnóstico dos problemas às suas causas, das causas às soluções e das soluções à uma nova

prática e ao registo do que foi aprendido.

O autor recomenda dez passos para se alcançar a melhoria da qualidade:

1. Tomar consciência da necessidade e oportunidade para melhorar;

2. Estabelecer metas de melhoria;

3. Organizar a empresa para que as metas possam ser alcançadas: criar um conselho da

qualidade, identificar os problemas, seleccionar projectos de melhoria, nomear

coordenadores;

4. Formar e treinar os colaboradores;

5. Implementar projectos para resolver os problemas;

6. Comunicar os progressos a todos os níveis da organização;

7. Reconhecer os progressos;

8. Comunicar os resultados;

9. Manter os resultados alcançados;

10. Implementar o programa anual de melhoria como parte da rotina da organização.

2.4.3.3 Philip B. Crosby

Crosby (1979) defende que um produto ou serviço possui qualidade quando está em

conformidade com os requisitos do projecto e do cliente, o que exige o envolvimento de todos –

gestão de topo e colaboradores.

O não cumprimento dos requisitos do cliente dá origem a não conformidades que aumentam o

custo total e reduzem a qualidade do produto ou serviço.

Crosby (1979) acredita que a melhoria da qualidade conduz à redução dos custos (operacional, de

produção e, principalmente, da insatisfação do cliente), conseguida através da filosofia “defeitos

zero” cuja base é a garantia, através da prevenção, de que as coisas são bem feitas logo à primeira

39

vez. Tal só é possível com colaboradores motivados e conscientes do seu papel no processo de

melhoria da qualidade.

O autor enumera catorze regras para a melhoria da qualidade, como um conjunto de acções a

serem seguidas na procura da melhoria das organizações:

1. Estar a gestão de topo comprometida de forma clara com a política da qualidade;

2. Formar grupos de melhoria contínua multi-departamental;

3. Identificar as áreas onde se situam os problemas que afectam ou que possam vir a afectar

a qualidade;

4. Avaliar os custos da qualidade, usando-os como uma ferramenta de gestão;

5. Promover o comprometimento de todos os colaboradores relativamente à qualidade;

6. Tomar medidas correctivas relativamente aos problemas identificados;

7. Adoptar a filosofia “defeitos zero”;

8. Treinar supervisores para assumirem a sua quota-parte de responsabilidade no programa

de melhoria da qualidade;

9. Estabelecer o dia “defeitos zero” para demonstrar aos colaboradores que tem havido

mudanças;

10. Encorajar os colaboradores a estabelecerem metas de melhoria para eles e para as suas

equipas;

11. Encorajar os colaboradores a se comprometerem na eliminação dos obstáculos ao alcance

dos seus objectivos de melhoria;

12. Reconhecer e apreciar a colaboração de todos;

13. Criar conselhos para se discutir e avaliar a qualidade na organização;

14. Reforçar a ideia de que a melhoria da qualidade é um programa contínuo, sem fim.

2.4.3.4 Kaoru Ishikawa

Ishikawa é um químico japonês que, através do seu trabalho em prol da qualidade, tem um papel

importante no sucesso de muitas empresas japonesas.

40

Ele defende que as organizações devem centrar-se na satisfação das necessidades dos clientes,

necessidades essas que alteram de ano para ano; devem preocupar-se em oferecer-lhes um

produto ou serviço de qualidade a um preço justo.

Pode-se assim dizer que, para Ishikawa, qualidade passa pela percepção e satisfação das

necessidades dos clientes através da adequação do produto ou serviço à medida que essas

necessidades se alteram.

Entre as grandes contribuições de Ishikawa para o controlo da qualidade estão o Diagrama de

Causas Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa, e os círculos de controlo de

qualidade.

Um círculo de controlo de qualidade é um grupo voluntário de cinco a dez trabalhadores da

mesma oficina que se reúnem regularmente para identificar problemas relacionados com a

qualidade do seu trabalho e que gerem soluções para esses problemas. Esse grupo tanto pode ser

dirigido pelo encarregado da oficina como pelo assistente do encarregado, pelo líder local ou por

um dos trabalhadores.

Através dos círculos de controlo de qualidade Ishikawa consegue por em prática duas das suas

ideias principais: estender a qualidade a toda a empresa – envolver toda a empresa com as

questões relacionadas com a qualidade, desde os gestores de topo aos trabalhadores das oficinas –

e educar os trabalhadores, desde os encarregados até os líderes.

O controlo da garantia de qualidade é o aspecto mais valorizado por Ishikawa, na medida em que

permite ao cliente ter confiança no produto que compra e utilizá-lo com satisfação durante muito

tempo.

Essa garantia de qualidade pode-se relacionar com quatro das dimensões da qualidade referidas

por Garvin e que constam do ponto 2.3: desempenho, confiabilidade, conformidade e

durabilidade.

41

2.4.4 O Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)

A EFQM é uma fundação sem fins lucrativos, fundada em 1988 por catorze empresas europeias

com o apoio da European Organization for Quality (EOQ) e da Comissão Europeia. A sua

criação resulta da necessidade de desenvolver uma estrutura europeia para a promoção da

melhoria sustentada da qualidade na Europa, na linha do modelo Malcolm Baldrige, nos EUA, e

do Prémio Deming, no Japão (Associação Empresarial de Portugal, www.aeportugal.pt).

Segundo os conceitos apresentados pela European Foundation for Quality Management (1996),

os esforços para a Qualidade Total caracterizam-se por factores como a excelência nos processos,

cultura de melhoria contínua, criação de um melhor relacionamento com clientes e fornecedores,

envolvimento de todos os colaboradores e clara orientação para o mercado.

Sob esta visão, é de se presumir que para alcançar a Qualidade Total todos os departamentos da

organização devem se orientar para o universo das acções processadas na mesma, tanto interna

quanto externamente. Mesmo as actividades de apoio, desenvolvidas fora da linha de produção,

devem ser geridas da melhor forma e voltadas para uma preocupação com a Gestão da Qualidade,

pois a Qualidade Total não se limita apenas aos clientes externos; engloba, além destes, todos os

que interagem com a organização e que podem influenciar o incremento da qualidade dos

produtos ou serviços.

O modelo de excelência desenvolvido pela EFQM entre 1988 e 1991 é uma ferramenta de

diagnóstico e auto avaliação que, embora não seja prescritivo, constitui um guia para

identificação e desenvolvimento de melhorias contínuas, para prática de Benchmarking entre

organizações e serve de referência à definição, à implementação e ao desempenho dos Sistemas

de Gestão da Qualidade Total nas empresas e entidades do sector público. É este o modelo que

serve de base à atribuição dos prémios europeu e português da qualidade (EFQM,

www.efqm.org).

Segundo Pires (2000), os méritos do modelo são essencialmente dois: permitir à empresa um

exercício de auto avaliação e um instrumento de Benchmarking (comparar às melhores práticas).

42

A auto avaliação é um método sistemático que permite às organizações avaliar as suas

actividades e resultados com referência a um modelo de excelência. O modelo da EFQM ajuda as

organizações a se posicionarem no caminho da excelência pela procura dos pontos fortes e áreas

de melhoria, isto é, ajuda-as a analisar falhas e estimula-as a procurar soluções de melhoria com o

objectivo de alcançarem a meta da excelência.

O modelo assenta em 32 sub-critérios, agrupados em 9 critérios, divididos em dois grupos – os

meios e os resultados – a partir dos quais se avalia o desempenho da organização.

Figura 4 – Modelo de excelência da EFQM*

Fonte: INTERNET – Instituto da Qualidade em Saúde, www.iqs.pt

* Este Modelo é uma marca registada

Tem-se cinco critérios “meios” (como se faz) – liderança, pessoas, política e estratégia, parcerias

e recursos, processos – e quatro critérios “resultados” (o que se alcança) – resultados dos

colaboradores, resultados dos clientes, resultados da sociedade, resultados chave do

desempenho3. Os resultados são alcançados a partir do desempenho dos meios e estes são

continuamente melhorados pela utilização do “feedback” dos resultados.

Pode-se ver no modelo que as diferentes áreas comunicam entre si, assim como todos os

membros da organização devem comunicar e interagir uns com os outros; é a partir desta

interacção que se potencia a inovação e a aprendizagem, permitindo a melhoria dos meios e

3 Anexo 5 – Definição dos critérios do modelo EFQM

43

conduzindo a organização a melhores resultados. A aprendizagem tem como ponto de partida o

erro e a necessidade de o corrigir, apoiada na avaliação contínua preconizada pela EFQM e que

permite a redução sistemática das falhas com o objectivo de se atingir a excelência.

A avaliação do desempenho da organização (por auto-avaliação ou por uma entidade avaliadora)

baseia-se nos critérios e sub-critérios referidos, faz-se pela comparação da realidade da empresa

com o preconizado no modelo e é sempre feita por uma equipa multidisciplinar de assessores,

devidamente formados e treinados na aplicação do modelo.

Pires (2000) refere que a avaliação do desempenho das organizações, segundo este modelo,

faz-se a partir dos dois grandes grupos:

1. Os meios avaliam-se em termos de abordagem (avaliar se as práticas e procedimentos

relativos à qualidade são sólidos, coerentes e eficazes e se a melhoria contínua é

adoptada) e amplitude de aplicação (avaliar o nível e a extensão da implementação da

abordagem).

2. Os resultados avaliam-se em termos de valores alcançados (avaliar a sua relevância para o

crescimento do negócio, a sua tendência ao longo do tempo, a lógica dos objectivos que

se propunha alcançar, a comparação com os resultados obtidos por outros –

Benchmarking) e abrangência dos mesmos (avaliar o número e relevância das áreas de

actividades da organização em que os resultados da Gestão pela Qualidade Total se fazem

sentir).

Como resultado desta avaliação, atribui-se a cada sub-critério uma determinada pontuação que

varia entre 0 e 100%. A pontuação final, que estabelece o nível de excelência em que se encontra

a organização, resulta do conjunto de pontuações dos sub-critérios afectado pela ponderação do

peso relativo dos critérios a que pertencem, conforme figura 5. Este sistema de pontuação permite

a comparação das pontuações de uma organização com as de outras organizações e facilita a

prática do Benchmarking, uma vez que a organização avaliada fica com uma noção clara das que

estão melhor posicionadas.

44

Figura 5 – Modelo EFQM – Critérios e respectivo peso

Pessoas Resultados

9% Pessoas

9%

Liderança Política e Processos Resultados Resultados

10% Estratégia 14% Clientes Chave do

8% 20% Desempenho

15%

Parcerias e Resultados

Recursos Sociedade

9% 6%

MEIOS RESULTADOS

Fonte: Adaptado, Pires, A. R. (2000). Qualidade: Sistemas de Gestão da Qualidade, 2ª Ed., Lisboa: Silabo, p. 208

Subjacente aos critérios referidos, existem oito conceitos fundamentais de excelência que

sustentam o modelo, assumindo todos o mesmo grau de importância:

1. Orientação para os resultados – excelência depende do alcance de resultados que

encantem as diferentes partes interessadas (clientes, fornecedores, colaboradores,

accionistas, sociedade).

2. Focalização no cliente – excelência é criar valor sustentável para o cliente, pois a

sobrevivência da organização depende, em grande parte, da satisfação dos clientes.

Assim, a organização deve focalizar na satisfação das necessidades actuais e futuras dos

clientes de modo a fidelizá-los.

3. Liderança e constância de propósitos – excelência é liderança visionária, indissociada de

uma constância de propósitos. Os líderes devem estar cientes dos objectivos da

organização para que possam conduzir de forma coerente os esforços de toda a

organização no sentido desejado – a excelência.

4. Gestão por processos e por factos – excelência é gerir a organização através de um

conjunto de sistemas, processos e factos interdependentes e interrelaccionados.

45

5. Desenvolvimento e envolvimento das pessoas – excelência é maximizar a contribuição

dos colaboradores através do seu desenvolvimento e envolvimento, isto é, deve-se

estimular o desenvolvimento das potencialidades pessoais e profissionais dos

colaboradores e reconhecer os seus progressos.

6. Aprendizagem, melhoria e inovação contínua – excelência é desafiar a situação vigente e

efectuar a mudança; utiliza-se a aprendizagem para desencadear a inovação e as

oportunidades de melhoria, de modo a obter melhores resultados.

7. Desenvolvimento de parcerias – excelência é desenvolver e manter parcerias com valor

acrescentado, isto é, a organização deve manter com os seus parceiros relações de

interdependência mutuamente benéficas, baseadas na confiança e na partilha de

conhecimentos.

8. Responsabilidade social corporativa – excelência é exceder o enquadramento legal

mínimo no qual a organização opera e empreender esforços para compreender e responder

às expectativas das diferentes partes interessadas.

Com se pode ver na figura 6, estes conceitos interligam-se uns com os outros, pelo que se uma

organização pretende alcançar a excelência a sua gestão de topo tem de os compreender, aceitar

e, sobretudo, sentir-se confortável perante a sua persecução.

Figura 6 – Conceitos fundamentais de excelência

Orientação para os Resultados

Liderança e Constância de

Propósitos

Desenvolvimento e Envolvimento das

Pessoas

Desenvolvimento de Parcerias

Responsabilidade Social Corporativa

Aprendizagem, Melhoria e Inovação

Contínuas

Gestão por Processos e por

Factos

Focalização no cliente

Fonte: INTERNET – IBEROGESTÃO, www.iberogestao.pt

46

A adopção do modelo de excelência da EFQM traz vários benefícios às organizações,

nomeadamente o incremento da eficácia, a redução de custos, o aumento dos níveis de satisfação

dos clientes e a melhoria dos resultados a vários níveis.

Um estudo realizado pelo Centro de Excelência da Universidade de Leicester (2005) demonstra

que a implementação do modelo EFQM efectivamente provoca impactos positivos nos resultados

das organizações. Os responsáveis pelo estudo comparam os resultados financeiros de 120

organizações vencedoras do prémio de excelência da EFQM com organizações similares em

dimensão e ramo de actividade.

Os resultados do estudo demonstram que as organizações vencedoras conseguem ganhos

significativos em termos do valor das acções, do volume de vendas, da redução de custos e do

aumento da rentabilidade logo após a conquista do primeiro prémio. No espaço de três anos as

organizações vencedoras conseguem ultrapassar as outras organizações estudadas numa média de

36% no que se refere ao valor das acções, 17% nas vendas e 1,4% na redução de custos.

O mesmo estudo refere que em cinco anos as organizações vencedoras conseguem, em média e

comparativamente às outras, aumentar as vendas em 77%, os resultados operacionais em 18% e

redução dos custos em 4,5%.

Os resultados evidenciados no estudo confirmam que a adopção dos princípios de excelência do

modelo EFQM fazem sentido a nível económico, quer a curto prazo quer a longo prazo, pelo que

devem ser altamente encorajados independentemente da dimensão da organização e do sector de

actividade em que actua.

2.4.5 ISO 9000

A 23 de Fevereiro de 1947 é fundada em Genebra, Suíça, a ISO – Organização Internacional de

Normalização – responsável pela autoria e publicação das normas da série ISO 9000.

47

As normas ISO 9000 são desenvolvidas para apoiar as organizações, de qualquer tipo ou

dimensão, na implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade seguindo o modelo de gestão

assente no ciclo da melhoria contínua de Deming – PDCA (Planear, Executar, Verificar e

Actuar).

As organizações optam por adoptar um SGQ com base nas normas ISO 9000 pelas vantagens a

elas associadas, nomeadamente:

• As normas escolhidas pela organização estabelecem um modelo para especificação,

documentação e manutenção de um SGQ eficaz e económico;

• Podem ser aplicadas a qualquer sector de actividade e em qualquer produto ou serviço;

• São aceites internacionalmente, o que facilita as relações comerciais no mercado

internacional, pois a linguagem entre clientes e fornecedores é comum;

• Cada vez mais os clientes, na busca da qualidade e segurança, preferem negociar com

organizações certificadas;

• Permitem aumentar a satisfação dos clientes e reduzir os custos, através da melhoria dos

processos;

• A negligência não é permitida;

• Um certificado de qualidade pelas normas ISO 9000 constitui um elemento de

notoriedade; cria uma imagem externa organizada e positiva, diferenciada das demais.

A ISO 9000 desenvolve-se a partir de 1980 e em 1987 publica-se a sua primeira versão. Dá-se o

início da publicação de normas genéricas, isto é, aplicáveis a qualquer organização, grande ou

pequena, qualquer que seja o seu produto ou serviço, em qualquer sector de actividade, quer seja

uma empresa pública, privada ou um departamento governamental. Começa-se a falar em

Sistemas de Gestão da Qualidade e a gestão de topo começa a envolver-se nas questões da

qualidade.

Em 1994 acontece a primeira revisão da norma e surgem cinco normas:

1. ISO 9000:1994 – directrizes para selecção e uso da ISO 9001, 9002 ou 9003, incluindo

também aspectos conceituais relativos à qualidade.

2. ISO 9001:1994 – sistema com requisitos detalhados para certificação de empresas que

incorporam concepção e desenvolvimento de produtos, produção, instalação e apoio.

48

3. ISO 9002:1994 – sistema com requisitos detalhados para certificação de empresas que

incorporam produção, venda, compras e assistência pós venda, excluindo a concepção e

desenvolvimento.

4. ISO 9003:1994 – sistema com os requisitos para certificação de empresas que se dedicam

apenas à realização de inspecção final e testes dos produtos acabados.

5. ISO 9004:1994 – directrizes para a implementação da Gestão da Qualidade e dos

elementos dos sistemas da qualidade.

A segunda revisão ocorre no ano 2000 com os objectivos de:

• Permitir a integração dos requisitos da ISO 9000 com os da norma de Sistemas de Gestão

Ambiental ISO 14001, de modo a torná-las compatíveis e facilitando a sua utilização

integrada; elimina-se os controlos redundantes e aproxima-se cada vez mais da Gestão da

Qualidade Total;

• Introduzir a monitorização da informação relativa à satisfação do cliente como medida do

desempenho dos Sistemas de Gestão da Qualidade;

• Obrigar de forma explícita a melhoria contínua;

• Disponibilizar uma estrutura baseada num modelo de processos;

• Desenvolver documentos de utilização mais fácil e simplificada.

(Associação Empresarial de Portugal, www.aeportugal.pt)

Com esta revisão passa-se a ter um conjunto de quatro normas que apoiam as organizações na

implementação e gestão de sistemas da qualidade:

1. ISO 9000:2000 – estabelece os fundamentos de Sistemas de Gestão da Qualidade e

especifica os conceitos e o vocabulário que lhes é aplicável; esta norma anula e substitui a

ISO 8402:1994 e a ISO 9000:1994.

2. ISO 9001:2000 – anula e substitui as três normas certificadoras de 1994 (ISO 9001, 9002

e 9003); trata-se da revisão técnica das três normas referidas, pelo que as organizações

que as utilizaram podem, pela exclusão de certos requisitos, utilizar a ISO 9001:2000.

Esta norma “especifica os requisitos de um SGQ a utilizar sempre que uma organização

tem necessidade de demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos que satisfaçam

tanto os requisitos dos seus clientes como dos regulamentos aplicáveis e tenha em vista o

49

aumento da satisfação dos clientes” (NP EN ISO 9000:2000, p. 7). Com a implementação

da norma ficam reunidas as condições para a introdução de melhorias ao nível da

organização e gestão empresarial. A norma ISO 9001 deve ser vista como uma ferramenta

para a obtenção da normalização necessária à formação da base da implementação de um

Sistema de Gestão da Qualidade Total.

3. ISO 9004:2000 – fornece linhas orientadoras para melhoria do desempenho da

organização e satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

4. ISO 19011:2000 – dá orientações para a execução de auditorias a Sistemas de Gestão da

Qualidade e a Sistemas de Gestão Ambiental.

Apesar das normas ISO 9001 e 9004 terem campos de actuação diferentes – a primeira é

destinada à certificação e fins contratuais e segunda é um guia para a melhoria contínua (o grande

espaço para a Gestão da Qualidade Total) – a sua estrutura é semelhante, o que permite a sua

aplicação como “um par consistente” (NP EN ISO 9001:2000).

A base filosófica da ISO 9001:2000 assenta em oito princípios de Gestão da Qualidade que

podem ser utilizados pela gestão para conduzir a organização à melhoria contínua do seu

desempenho. A seguir apresenta-se estes princípios, extraídos da NP EN ISO 9000:2000:

1. Focalização no cliente – o cliente é a razão de ser das organizações, consequentemente, as

suas necessidades, actuais e futuras, devem ser identificadas e compreendidas, os seus

requisitos devem ser satisfeitos e deve-se esforçar por exceder as suas expectativas;

antecipar-se às suas necessidades de modo a encantá-lo é a chave da garantia da sua

fidelização e do sucesso da organização.

2. Liderança – os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém

que criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas se tornem plenamente

empenhadas na prossecução dos objectivos da organização. Os líderes devem estar

atentos ao mercado e aos colaboradores e procurar satisfazer as necessidades de ambos

para assegurar o sucesso da organização.

3. Envolvimento das pessoas – as pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma

organização e o seu pleno envolvimento leva a que as suas aptidões sejam utilizadas em

50

benefício da organização. Colaboradores motivados e dedicados são a base do sucesso de

uma organização.

4. Abordagem por processos – quando as actividades e os recursos que lhes estão associados

são geridos como um processo os resultados pretendidos são atingidos de forma mais

eficiente, pois as responsabilidades são definidas através das necessidades dos processos

integrados, sobrepondo-se às necessidades e interesses departamentais.

5. Abordagem da gestão como um sistema – consiste em identificar, compreender e gerir

processos inter-relacionados como um sistema, de modo a contribuir para que a

organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência.

6. Melhoria contínua – a melhoria contínua do desempenho global de uma organização

(processos, produtividade e SGQ) deve constituir seu objectivo permanente.

7. Abordagem à tomada de decisões baseada em factos – decisões eficazes são baseadas na

análise de dados e de informações fiáveis e suficientemente acessíveis.

8. Relações mutuamente benéficas com os fornecedores – uma organização e os seus

fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a

capacidade de ambas as partes para criar valor. Os fornecedores devem ser tratados como

parceiros de modo a assegurar as melhores condições de preço, prazo e qualidade de

produtos e serviços adquiridos.

Uma organização fundamentada por estes princípios da Gestão da Qualidade deve estar, no seu

todo, direccionada para a produtividade, qualidade e competitividade dos seus produtos ou

serviços. Tal como Oakland (1999) defende, a qualidade não acontece por acaso, ela precisa ser

gerida e, por isso, deve envolver todos os intervenientes nos processos e ser aplicada através de

toda a organização – cada departamento, cada actividade, cada colaborador individualmente.

Todos são responsáveis pela qualidade.

Os benefícios resultantes desta perspectiva não são somente os relacionados com a qualidade

intrínseca do produto ou serviço, mas também os relacionados com a gestão de custos e recursos,

incluindo a gestão dos recursos humanos.

É de se realçar a semelhança dos princípios da Gestão da Qualidade da ISO 9001:2000 com os

conceitos fundamentais do modelo EFQM: a focalização no cliente, a liderança, o envolvimento

51

das pessoas, a abordagem por processos, a melhoria contínua, a tomada de decisões baseada em

factos e a orientação para os resultados são comuns à norma e ao modelo. No entanto, o modelo

vai além da norma ao se preocupar não apenas com as relações mutuamente benéficas com os

fornecedores, mas também com o desenvolvimento de parcerias que acrescentam valor com a

sociedade em geral e ao tentar responder às expectativas da comunidade em que as organizações

se encontram inseridas. Por outro lado, apesar da ISO 9001:2000 prescrever a melhoria contínua

com vista ao atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, o modelo EFQM dá uma

maior atenção à motivação dos colaboradores e à autonomia que lhes deve ser atribuída, enquanto

agentes da melhoria contínua.

2.4.5.1 Implementação e certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade

Na nova versão das normas da série ISO 9000, apenas a ISO 9001 é certificadora, ou seja, é a que

permite a certificação do SGQ.

Para se conseguir a certificação do sistema implementado, e deve-se ter a consciência que a

certificação não é o fim mas sim o princípio da melhoria contínua, é preciso percorrer um longo

caminho.

Desde logo, antes da organização iniciar o processo de certificação deve definir de forma clara a

sua política, a sua estratégia, os seus objectivos e os prazos de implementação do SGQ.

Igualmente, deve formar os colaboradores para que passem a entender e a aplicar os diversos

conceitos que acompanham a implementação e a manutenção do sistema. Ao longo da

implementação deve mantê-los informados sobre o progresso do processo de obtenção da

certificação, para que todos sintam engajados e vejam o processo como objectivo da empresa no

seu todo e não apenas como um objectivo da gestão de topo.

Assim, para a implementação e certificação do SGQ três aspectos são essenciais:

1. Política da qualidade – é o compromisso, por escrito, da organização para com a

qualidade e enquadra as grandes linhas de orientação para as decisões, as prioridades e os

52

objectivos da qualidade; deve ser elaborada pela gestão de topo e divulgada a todos os

níveis da organização.

2. Educação – a formação dos colaboradores é essencial para o seu desenvolvimento pessoal

e para a qualidade que se pretende alcançar.

3. Comprometimento – o SGQ só produz resultados positivos se houver o envolvimento e

comprometimento de todos, desde o trabalhador menos qualificado à gestão de topo.

Uma das primeiras etapas da implementação do SGQ é a elaboração do Manual da Qualidade.

Este manual é geralmente redigido por consultores e/ou colaboradores da própria organização e

deve seguir as normas técnicas preconizadas pela terminologia da qualidade.

O Manual da Qualidade é um documento onde se explicita a política e os objectivos da qualidade,

a descrição de funções, os procedimentos ligados ao processo de produção ou de prestação do

serviço, os procedimentos de apoio ao SGQ e as instruções de trabalho. No entanto, caso a

dimensão justificar, pode haver uma separação entre o Manual da Qualidade e os procedimentos

do sistema e as instruções de trabalho.

O Manual da Qualidade é, pois, um documento que estabelece as directrizes para a

implementação e manutenção do SGQ, de acordo com a política e os objectivos da qualidade da

organização e com os requisitos da norma ISO 9001:2000. Deve ser aprovado pelo responsável

máximo da organização, com o objectivo de tornar visível o seu compromisso com a qualidade e

fazer cumprir as disposições nele contidas.

Para além do manual, tem-se os documentos internos onde estão descritos os processos relevantes

e os procedimentos documentados exigidos pela norma, de modo a assegurar a efectiva

implementação do SGQ, os procedimentos operacionais, os manuais técnicos e as instruções de

trabalho4, os planos de acção5, os impressos necessários ao registo das actividades desenvolvidas

e da conformidade dos produtos e serviços e os respectivos registos6.

4 Descrevem como se realizam as várias actividades e tarefas necessárias ao funcionamento da organização. 5 Planos da qualidade, de formação, de calibração, de acções correctivas ou preventivas e de auditorias. 6 Evidências objectivas do funcionamento do SGQ e de que os requisitos estabelecidos para os produtos e serviços foram atingidos.

53

Figura 7 – Estrutura da documentação do Sistema de Gestão da Qualidade

Fonte: Cabo Verde Telecom (2006). Manual da Qualidade, p. 23

Os documentos de origem externa podem situar-se nos vários níveis da estrutura documental

conforme a sua natureza. Por exemplo, a norma ISO 9001:2000 e a legislação aplicável situam-se

no nível superior, as normas e regulamentações técnicas situam-se no segundo nível e os

impressos de origem externa e os registos da qualidade de fornecedores no terceiro nível.

Cada organização decide sobre a extensão da documentação necessária. Esta decisão depende de

diversos factores, nomeadamente o tipo e a dimensão da organização, a complexidade e a

interacção dos processos, a complexidade dos produtos e serviços, os requisitos dos clientes, os

requisitos legais aplicáveis, a demonstração da capacidade dos colaboradores e o grau necessário

para demonstrar o cumprimento dos requisitos do SGQ.

No entanto, a norma ISO 9001:2000 determina que a organização deve ter procedimentos

documentais para as seguintes actividades: controlo de documentos, controlo de registos,

auditoria interna, controlo do produto não conforme, acções correctivas e acções preventivas

(ISO, www.iso.org/tc176/sc2).

Outra etapa importante na implementação do SGQ é a descrição dos processos existentes, a

identificação de alterações a serem introduzidas nesses processos e a identificação de novos

Manual da Qualidade

Procedimentos

Descrição dos Processos

Procedimentos Operacionais, Manuais Técnicos, Instruções de Trabalho, Impressos, Planos,

Registos

54

processos a serem desenhados. Nesta fase, o papel dos colaboradores é muito importante – uma

vez que conhecem bem a realidade da organização podem fazer sugestões de melhoria

relativamente aos processos existentes, fornecer informações valiosas para a identificação de

novos processos ou serem eles próprios a desenhá-los.

Após descrição dos novos processos, e antes da solicitação da certificação do sistema, a

organização deve realizar auditorias internas com o objectivo de confirmar a eficácia e

conformidade do que realmente está a ser feito e identificar os desvios para os corrigir antes da

auditoria de concessão da certificação.

55

Figura 8 – Metodologia de implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade visando a

certificação segundo o referencial ISO 9001:2000

Fonte: INTERNET – Associação Empresarial de Portugal, www.aeportugal.pt

56

Como se vê na figura 8, o caminho no sentido da certificação é longo e implica algumas

mudanças, entre elas a passagem de uma gestão estruturada por funções para uma gestão

estruturada por processos.

Segundo a ISO, “qualquer actividade ou conjunto de actividades que utiliza recursos para

transformar entradas em saídas pode ser considerada um processo” (NP EN ISO 9000:2000, p.

10).

Considerando que muitas vezes a saída de um processo constitui a entrada do processo seguinte,

pode-se dizer que um processo é um conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes.

Estas interacções entre processos é designada “abordagem por processos”.

Figura 9 – Abordagem funcional Figura 10 – Abordagem por processos

Fonte: INTERNET – ISO/TC176/SC2/N 544R, www.iso.org

De acordo com a ISO, a abordagem por processos segue a metodologia PDCA7, que pressupõe

um ciclo de melhoria contínua, impondo uma evolução dinâmica do SGQ de modo a responder às

necessidades e expectativas dos clientes.

Por melhoria contínua entende-se um procedimento de gestão que visa, de forma sustentada e

permanente, optimizar um dado processo; trata-se de observar e analisar os factores internos e 7 Plan (planear): estabelecer os objectivos e os processos necessários para apresentar resultados de acordo com os requisitos do cliente e as políticas da organização; Do (executar): implementar os processos; Check (verificar): monitorizar e medir processos e produto em comparação com políticas, objectivos e requisitos para o produto e reportar os resultados; Act (actuar): empreender acções para melhorar continuamente o desempenho dos processos. (NP EN ISO 9001:2000, p.10)

57

externos que determinam o seu desempenho, localizar as causas dos problemas e eliminá-las de

modo definitivo por meio de modificações nos equipamentos, materiais e procedimentos

operacionais. Parte-se do princípio de que nada é tão bom que não possa ser aperfeiçoado.

Na figura 11 pode-se observar esquematicamente o funcionamento de um SGQ baseado em

processos. Tem-se quatro tipos de processos interagindo uns com os outros:

1. Processos para a gestão de uma organização – processos relativos ao planeamento

estratégico, estabelecimento de políticas, definição de objectivos, comunicação,

disponibilidade dos recursos necessários e análises de gestão;

2. Processos para a gestão de recursos – processos destinados à provisão de recursos

necessários aos processos para a gestão da organização, para a realização dos produtos ou

serviços e para medição;

3. Processos de realização – incluem todos os processos que produzem saídas previstas da

organização; são processos que proporcionam mais valias directas;

4. Processos para medição, análise e melhoria – processos necessários à medição e recolha

de dados necessários à análise do desempenho e à melhoria da eficácia e eficiência;

incluem medição, monitorização e auditoria dos processos, acções preventivas e

correctivas.

Destaca-se o papel importante que os clientes assumem na abordagem por processos: os

requisitos são definidos tendo em consideração as suas necessidades e a sua satisfação, a

realização do produto segue os requisitos pré definidos e o produto ou serviço destina-se ao seu

consumo (as receitas da organização têm origem no cliente), pelo que há uma constante

monitorização da sua satisfação para se poder melhorar continuamente o desempenho do sistema

e da organização.

58

Figura 11 – Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado em processos

Clientes Clientes

Entrada Saída

Chave:Actividades que acrescentam valor

Fluxo de informação

Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade

Responsabilidadeda gestão

Medição, análise e melhoria

Gestão de recursos

Realização do produto

Satisfação

RequisitosProduto

Fonte: NP EN ISO 9001:2000, p. 10

Na adopção da gestão por processos é importante a reunião de um grupo de trabalho que

represente os vários sectores da organização, para que estes sejam parte activa na definição e

implementação do sistema. Os membros deste grupo devem ser formados, nomeadamente no que

diz respeito ao negócio da organização e no referencial normativo ISO 9001:2000, de modo a

estarem aptos a cumprirem as funções de:

• Entender a organização e perceber o seu negócio;

• Definir as políticas e os objectivos da organização;

• Identificar e determinar a sequência dos processos da organização;

• Identificar os intervenientes e os responsáveis pelos processos;

• Definir a documentação necessária aos processos;

• Definir as actividades dentro dos processos;

• Definir os requisitos de medição e monitorização;

• Definir os recursos necessários para a actuação dos processos;

59

• Acompanhar as mudanças para se poder proceder aos ajustes necessários e garantir o

sucesso.

Percebe-se que as pessoas têm um papel fundamental na mudança de uma organização para uma

gestão baseada em processos. Pelo facto da estrutura da gestão por processos exigir que elas

trabalhem de maneira diferente da que estão habituadas, torna-se necessário viabilizar mudanças

organizacionais que permitam responder aos novos desafios.

O próximo ponto traz algumas considerações a respeito do impacto de um novo modelo de gestão

nas organizações.

2.5 Gestão da mudança organizacional

A adopção de um novo modelo de gestão numa organização gera transformações ao nível das

estruturas, dos comportamentos e do próprio desempenho organizacional. Por isso, não é possível

falar de novos modelos de gestão sem falar de mudança organizacional, que deve ser entendida

como um elemento fundamental da gestão organizacional.

Para Champy (1998), mudança organizacional é uma viagem que nunca mais acaba e que pode

provocar rupturas nos vários níveis da empresa.

“A mudança organizacional emergiu na segunda metade do século XX como um dos principais

desafios que as organizações têm de enfrentar com vista à sua própria sobrevivência e

desenvolvimento.” (Caetano, 2001, p. 564)

Com efeito, tanto as estruturas como os comportamentos podem ser afectados pela

implementação da mudança organizacional.

As estruturas tendem a ser modificadas e podem provocar alterações na hierarquia e no conteúdo

das funções. Alguns cargos podem ser extintos e outros podem ser criados, as exigências ao nível

da qualificação profissional podem ser alteradas e em consequência resultar um novo desenho da

organização do trabalho na empresa.

60

A mudança organizacional também pode originar reacções comportamentais de resistência que

podem comprometer o sucesso da mudança. De acordo com Caetano (2001), a insatisfação no

trabalho, o absentismo, a passividade, a negligência, o mau desempenho e a baixa produtividade

são comportamentos que podem ser atribuídos, em parte, às atitudes negativas dos trabalhadores

face à mudança. Assim, prever as reacções dos trabalhadores é sempre conveniente no

planeamento da mudança. No entanto, de acordo com Champion (1979), não se pode considerar

que, caso sejam superadas as resistências por parte dos trabalhadores, ocorrerá uma relação

positiva directa entre aceitação da mudança e maior eficácia organizacional. Tal pode não

acontecer, mesmo quando a mudança é plenamente aceite pelos trabalhadores.

Atendendo a que actualmente a mudança no modelo de gestão é uma realidade incontornável,

com impactos na competitividade das organizações e na sociedade em geral, o tema tem

merecido a atenção de muitos estudiosos da área.

Caracterizado no estudo como base de um modelo de Gestão da Qualidade, as normas da série

ISO 9000 são um conjunto de normas que se aproximam cada vez mais da Gestão pela Qualidade

Total, pressupõem a passagem de uma gestão estruturada por funções para uma gestão

estruturada por processos e provocam mudanças ao nível de toda a organização (NP EN ISO

9001:2000).

Evidentemente, em todo o processo de mudança é necessário a adopção de estratégias para

enfrentar possíveis resistências. De uma maneira geral, a participação dos trabalhadores no

planeamento da mudança, a previsão de comportamentos de resistência e a abordagem sistémica

na implementação são factores a serem considerados (Caetano, 2001).

Assim, antes da organização iniciar a implementação de um modelo de gestão baseado em

processos deve envolver os colaboradores no seu planeamento, forma-los e mante-los informados

sobre os progressos alcançados, para que todos sintam engajados e vejam a mudança como algo

benéfico para a organização no seu todo e não apenas para a gestão de topo.

61

Caetano (2001) ainda realça as características organizacionais que estão relacionadas com maior

propensão à mudança: credibilidade da gestão de topo junto dos trabalhadores, participação

activa dos trabalhadores no processo de mudança, comunicação eficaz, capacitação dos

trabalhadores para a realização das actividades resultantes da mudança, trabalhadores não serem

punidos por falhas do passado, estabilidade e previsibilidade das condições em que a empresa vai

operar.

Como se vê, a aceitação da mudança por parte dos colaboradores é de extrema importância. Neste

sentido, o papel da gestão de topo é fundamental: a forma como planeia a mudança, o seu estilo

de liderança e comunicação, a forma como envolve os colaboradores e como se lhes dá a

conhecer os objectivos da mudança podem determinar o sucesso ou o fracasso da mudança

pretendida.

Quando as mudanças estão associadas à Gestão da Qualidade a recomendação é a mesma. É por

isso que Juran (1951) realça a responsabilidade da gestão de topo na promoção da cultura de

melhoria contínua subjacente aos vários modelos de Gestão da Qualidade.

Como argumenta Garvin (1996), cabe à gestão de topo planear e motivar as mudanças

necessárias para a implementação de uma estratégia de qualidade.

Desta forma, entende-se que a definição da Política da Qualidade pela gestão de topo somente é

implementada, de facto, como resultado de um amplo e consistente processo de comunicação que

deve resultar no comprometimento e envolvimento de todos os colaboradores.

2.6 Qualidade em serviços

A aplicação da Gestão pela Qualidade Total em empresas de prestação de serviços segue os

mesmos princípios utilizados em empresas industriais. Mesmo os autores clássicos,

nomeadamente Deming e Juran, dão pouca ênfase ao estudo da qualidade nos serviços e, quando

abordam a questão, de uma maneira geral, fazem-no de forma semelhante à indústria. Também,

62

nas normas da ISO os serviços não são referidos de forma explícita. No entanto, existem algumas

particularidades na gestão da qualidade dos serviços que importa referir.

Para definir serviços, Paladini (1995) classifica os produtos, de uma maneira geral, em três

categorias:

1. Bens tangíveis – produtos com existência física;

2. Serviços – bens intangíveis, isto é, não podem ser tocados ou testados; acções

desenvolvidas por terceiros em atendimento a solicitações específicas de actividades a

serem executadas;

3. Métodos – procedimentos lógicos desenvolvidos por terceiros em atendimento a

solicitações que se referem a questões relativas aos meios de execução de uma actividade.

Tanto os serviços como os métodos pressupõem o cliente sempre presente e parte integrante do

processo de produção, no sentido em que se procura ir ao encontro das suas expectativas.

Um aspecto relevante que se observa na gestão da qualidade de serviços é a dificuldade em

geri-la quando comparada com a gestão da qualidade do produto.

Por um lado, os serviços não podem ser armazenados nem podem ser inspeccionados

previamente, pois a sua produção não pode ser antecipada, isto é, são consumidos ao mesmo

tempo em que são produzidos.

Por outro lado, um produto apresenta um número maior de características visíveis do que um

serviço, pois não se pode medir os aspectos intangíveis como o estado de espírito das pessoas, a

disposição para prestar o atendimento, a disposição em ajudar e a cordialidade. Neste sentido, um

erro cometido dificilmente pode ser reparado, o que pode levar, em muitos casos, à perda de um

cliente.

Assim, o fazer bem à primeira vez nas empresas de prestação de serviços assume uma

importância relevante, na medida em que estão sujeitas a maiores níveis de insatisfação já que

quando um serviço falha não é possível a substituição do mesmo para o cliente.

À medida que o mercado exige padrões de atendimento mais elevados, evoluem de maneira

acelerada as exigências em qualidade e os clientes sentem-se no direito de receber um serviço

63

cada vez mais eficaz e eficiente. A diferença entre a qualidade esperada e a qualidade

experimentada pelo cliente durante a utilização do serviço tende a ser cada vez maior. De acordo

com Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985), essa diferença é função da forma como ocorrem as

outras etapas do processo de produção do serviço: a identificação das expectativas do cliente, a

especificação do serviço, a operação do serviço e a comunicação externa do serviço. Quanto

melhor ocorrer estas etapas melhor ocorre a etapa de utilização do serviço e menor é a

discrepância entre as expectativas e a qualidade experimentada pelo cliente.

Por isso, a busca da melhoria contínua da qualidade do serviço é um factor determinante de

competitividade para a empresa responder e superar as expectativas dos clientes e enfrentar a

disputa do mercado. Neste processo, a empresa deve primar por uma especificação clara do seu

serviço e cuidar para que a comunicação externa do serviço seja a mais objectiva possível,

minimizando assim as falsas expectativas por parte do cliente.

Em Cabo Verde, grande parte dos consumidores acomoda à baixa qualidade dos serviços, tanto

no sector público como no privado e, por isso, não possuem o hábito de exigir um serviço cuja

qualidade corresponda ao valor pago.

Vários factores contribuem para esta baixa qualidade dos serviços, nomeadamente:

1. Baixa escolaridade dos colaboradores e pouca importância dada à formação, sobretudo no

sector público;

2. Clientes que, por estarem habituados à baixa qualidade, não exigem mais e não

apresentam reclamações;

3. Ausência de concorrência em alguns segmentos de mercado;

4. Dificuldades em controlar a qualidade do serviço, devido à falta de meios e à sua

intangibilidade;

5. Ênfase excessivo no corte dos custos e no aumento da produtividade;

6. Fraco comprometimento e envolvimento dos colaboradores;

7. Ausência de reconhecimento e motivação por parte das chefias.

64

Apesar desta realidade, a CVTelecom investe num programa de qualidade porque sente a

necessidade de ir ao encontro e quiçá ultrapassar as expectativas dos seus clientes que, a exemplo

dos clientes dos serviços de telecomunicações de outras paragens, são cada vez mais sofisticados

e exigentes do ponto de vista da qualidade dos serviços prestados.

Por outro lado, a reestruturação do sector das telecomunicações em Cabo Verde impõe aos

operadores uma dinâmica de competitividade onde a qualidade desempenha um papel

fundamental na angariação e manutenção da carteira de clientes.

Assim, há que investir em programas que capacitem os colaboradores e a empresa a responder

aos desafios internos – reduzir custos, colmatar as falhas constatadas no desempenho de alguns

colaboradores, melhorar a qualidade dos produtos e serviços, fortalecer a liderança, melhorar a

organização e a comunicação interna – e aos desafios externos – superar as expectativas dos

clientes e manter-se líder do mercado num ambiente concorrencial.

O Projecto Qualidade é tido como um programa decisivo para atingir estes objectivos.

2.7 O estado actual da Gestão da Qualidade

As diversas abordagens dos vários autores da Gestão da Qualidade dão origem a três correntes

diferentes, mas não incompatíveis:

1. A escola americana, liderada por Juran e que sofre influências da gestão científica de

Taylor;

2. A escola japonesa, fortemente influenciada pelos princípios do Deming, sobretudo no

tocante ao controlo estatístico, à melhoria contínua e à valorização do ser humano;

3. A escola europeia, onde prevalece as ideias do modelo EFQM e a normalização prescrita

pelas normas ISO 9000:2000; Oakland é um dos autores com maior influência nesta

escola – é o primeiro autor a lançar um livro com o título Total Quality Management.

Apesar das diferenças que possam existir entre as três escolas, algumas práticas e conceitos são

universais: o benchmarking, os círculos de controlo da qualidade, o controlo estatístico de

65

processos, a melhoria contínua, o comprometimento da gestão de topo, as normas da ISO

9000:2000, o modelo EFQM e os catorze princípios do Deming.

Na prática, os programas de Gestão da Qualidade podem apresentar-se de maneiras distintas,

conforme a organização em que são implementados.

Neste sentido, Pires (2000) defende que a escolha do método de Gestão da Qualidade a adoptar

por uma empresa deve ser feita de forma planeada e organizada para que os objectivos possam

ser alcançados, isto é, antes de escolher o método, a empresa precisa criar uma estrutura

organizativa capaz de sustentar as actividades, deve conhecer a sua realidade e os seus recursos.

Frequentemente os programas de melhoria da qualidade falham porque a análise das questões

relativas à concepção, ao desenvolvimento e à avaliação desses programas é tratada de forma

intuitiva pelos responsáveis da Gestão da Qualidade (Paladini, 1997).

Assim, para que melhores resultados sejam alcançados é fundamental que as organizações

passem a tratar os seus programas de qualidade como parte da estratégia empresarial e tracem

novas estratégias, novas metas e novos padrões de decisão e comportamento.

O apoio e o envolvimento dos gestores de topo são indispensáveis, nomeadamente através da sua

participação na comissão de gestão dos programas da qualidade (Pires, 2000).

É preciso incutir na empresa como um todo a cultura do autodesenvolvimento e de melhoria

contínua, sobretudo dos recursos humanos; o caminho para a aprendizagem deve iniciar dentro da

própria empresa, mediante o envolvimento e comprometimento das pessoas com a mudança

pretendida (Deming, 1986).

A empresa deve estar consciente que a implementação de programas de melhoria contínua não é

suficiente. Esta implementação deve orientar-se para uma visão sistémica da competitividade,

isto é, a empresa deve ter uma percepção ampliada da sua estrutura competitiva, ter a capacidade

de identificar prioridades, estar preparada para criar internamente a solução para cada problema,

ser capaz de superar as expectativas dos clientes e fazer por eles aquilo que os concorrentes não

conseguem.

66

3 Sector das Telecomunicações em Cabo Verde

3.1 Evolução histórica

O ano de 1874 marca o início da história das telecomunicações em Cabo Verde. É nesta data que

os ingleses chegam a Cabo Verde para implementação do Telégrafo, com o intuito de fornecer

apoio à armada inglesa e prestar serviço aos navios que passavam pelo Porto Grande no Mindelo

com destino à África do Sul. A primeira infra-estrutura instalada, ainda em 1874, é o cabo

submarino telegráfico Inglaterra – Brasil.

A aprovação do primeiro plano orgânico dos serviços telefónicos da Província de Cabo Verde

permite o estabelecimento das primeiras redes telefónicas em 1919, com prioridade para as

instituições do Estado, os serviços públicos e algumas residências particulares, na Praia (Ilha de

Santiago) e no Mindelo (Ilha de São Vicente). As ligações estabelecem-se essencialmente pela

fonia (voz via rádio) e telegrafia sem fios com utilização da grafia morse.

A expansão dos serviços só acontece por volta de 1950. É nessa época que se instala o primeiro

posto telefónico público no interior do edifício dos Correios, Telégrafos e Telefones em Mindelo,

de onde se pode comunicar para as restantes ilhas e para o exterior.

As primeiras centrais automáticas do tipo Strowger, instaladas em 1961, possibilitam ligações

locais automáticas, tanto no Mindelo como na Praia, com 900 e 700 assinantes, respectivamente.

No entanto, as ligações inter-ilhas e internacionais continuam via telefonista.

Mais tarde, em 1974, conclui-se o projecto de automatização das comunicações inter-ilhas,

através da instalação de sistemas via rádio, feixes hertzianos troposféricos que interligam os

centros de Monte Tchota (Santiago), Monte Verde (São Vicente) e Morro Curral (Ilha do Sal). A

partir destes três centros principais de transmissão estabelecem-se ligações com os centros em

Santo Antão, São Nicolau, Boa Vista, Maio, Fogo e Brava, substituindo-se as ligações em onda

curta por ligações VHF e UHF multivias.

67

Com a independência de Cabo Verde em 1975, a exploração dos Serviços de Correios,

Telégrafos e Telefones passa a ser exercida por um serviço autónomo do Estado tutelado pelo

membro do Governo responsável pelas comunicações, denominado de Serviços dos Correios e

Telecomunicações (SCT). A planificação e controlo do sector passam a ser responsabilidade da

Direcção Nacional dos Correios e Telecomunicações.

A 11 de Julho de 1981, através do Decreto nº 79/81, os SCT são extintos e cria-se a empresa

pública dos Correios e Telecomunicações (CTT).

Em 1983, na Praia, entra em operação a Estação Terrena para comunicações via satélite –

Standard B”, que permite o início da automatização das comunicações internacionais.

No ano de 1985 registam-se muitas inovações e avanços a nível tecnológico e de capacidade das

infra-estruturas. Revolucionam-se as telecomunicações no país com a reestruturação completa

das redes de assinantes e a instalação de duas centrais semi-electrónicas da tecnologia ESK

10.000E – sistema SIEMENS, uma na Praia com 3.600 assinantes e outra no Mindelo com 4.600

assinantes. Ainda nesse ano entra em funcionamento a central digital EDX para os serviços de

telex, disponíveis no mercado desde 1979.

A partir de 1991, dá-se início à era da digitalização com a instalação das primeiras centrais

telefónicas digitais, ampliação e digitalização da Estação Terrena com a introdução do sistema

IDR e aumento dos circuitos em 100%, assim como o alargamento das ligações directas

internacionais. Instalam-se nove centrais telefónicas automáticas CPR num total de 11.000 novas

linhas telefónicas.

Em 1995 dá-se a cisão dos CTT – Decreto-Lei nº 9-A/95, de 16 de Fevereiro (I Série do Boletim

Oficial nº 4, de 16 de Fevereiro). Separam-se os negócios dos correios e das telecomunicações e,

na sequência, constituem-se duas sociedades anónimas de capitais públicos, a Cabo Verde

Telecom, SA (CVTelecom) e os Correios de Cabo Verde, SA (CCV).

O processo de privatização da CVTelecom inicia-se em Dezembro de 1995 com a contratação de

um parceiro estratégico, a Portugal Telecom, que adquire 40% do capital social.

68

Em 1997, a par da interligação das ilhas pelo sistema de cabo submarino de fibra óptica, inicia-se

a prestação dos serviços de rede de dados X25 e internet.

O serviço móvel GSM começa a ser comercializado em Outubro de 1998, através de um

departamento específico da CVTelecom – Departamento de Negócios Móveis, cobrindo apenas

as ilhas de Santiago, São Vicente e Sal. No final do primeiro ano de funcionamento conta com

683 clientes pós pago e 337 pré pago. Hoje, todas as ilhas e centros urbanos encontram-se

cobertos pela rede móvel.

Em 2000 completa-se a digitalização da rede de telecomunicações do país e entra em operação o

cabo submarino internacional de fibra óptica – Atlantis 2 – que liga a Europa e a América do Sul,

com uma derivação para Cabo Verde.

Em 2002 fecha-se o anel de fibra óptica inter-ilhas, garantindo assim uma maior segurança na

rede de telecomunicações do país.

Com o objectivo de garantir maior eficiência operacional das comunicações a CVTelecom

instala, em 2004, o Centro Nacional de Gestão de Redes (CNGR).

Ainda em 2004, começa a comercialização da internet de banda larga – ADSL e o serviço de

“voice mail” na rede fixa e entra em funcionamento o pagamento via rede interbancária.

A 03 de Julho de 2004, altera-se o plano nacional de numeração com o objectivo de criar

condições de expansão das redes de telecomunicações através do alargamento da gama de

numeração e preparar o mercado para a entrada de novos operadores (Despacho do Gabinete do

Ministro das Infra-estruturas e Transportes, de 31 de Março de 2004 – II Série do Boletim Oficial

nº 13, de 13 de Abril).

Ao longo dos últimos dez anos constata-se uma evolução muito positiva do sector. Em 1995, ano

da privatização da CVTelecom, os clientes não têm acesso nem ao serviço móvel nem aos

serviços de internet, rede de dados e circuitos alugados. O negócio principal da CVTelecom é o

serviço fixo com um parque de 21.500 telefones, traduzido numa densidade telefónica de 5,9 por

cada 100 habitantes e uma lista de espera de 11.161 pedidos de linhas telefónicas.

69

Actualmente, os clientes dispõem de um leque diversificado de produtos e serviços (telefone fixo,

móvel, internet, rede de dados, circuitos alugados, vídeo conferência, cartões de chamadas pré

pago fixo e móvel), o parque telefónico fixo é de 71.578 postos e o móvel é de 108.858 terminais,

o parque de internet SLIP PP é de 5.565 acessos e o ADSL é de 1.814, a lista de espera é de 409

pedidos de linhas telefónicas, todas as localidades com pelo menos duzentos habitantes têm

cobertura telefónica e existem 283 cabines públicas espalhadas por todas as ilhas (CVTelecom –

Tableau de Bord, 2006).

Entre 2000 e 2004 a densidade telefónica fixo e móvel duplicou, atingindo cerca de 30% em 2004

– o triplo da média de penetração dos países da África Sub-sahariana (Picoito, 2006).

Actualmente, a densidade telefónica total é de 36 % (14% no serviço fixo e 22% no móvel).

Em termos legais, o sector encontra-se regulamentado pelo Decreto-Legislativo nº 7/2005 de 24

de Novembro (I Série do Boletim Oficial nº 48, de 28 de Novembro) que define o regime jurídico

geral a que obedece o estabelecimento, a gestão e a exploração das infra-estruturas, dos serviços

de comunicações electrónicas e dos recursos e serviços conexos e define as competências da

autoridade reguladora nacional neste domínio – a Agência Nacional das Comunicações (ANAC),

criada pela Decreto-Lei nº 31/2006, de 19 de Junho (I Série do Boletim Oficial nº 17, de 19 de

Junho).

As competências das ANAC incluem a regulação técnica e económica, a supervisão, a

regulamentação, a fiscalização, o sancionamento e a representação do sector das comunicações,

com o objectivo de promover a concorrência no mercado das telecomunicações e defender os

interesses dos consumidores.

Neste sentido, a ANAC deve contribuir para garantir um elevado nível de protecção dos dados

pessoais e da privacidade, promover a prestação de informações claras, exigindo transparência

nas tarifas e nas condições de utilização dos serviços de comunicações electrónicas acessíveis ao

público, estabelecer procedimentos de resolução de litígios simples e pouco dispendiosos,

assegurar que seja mantida a integridade e a segurança das redes de comunicações públicas e

assegurar que todos os cidadãos tenham acesso ao serviço universal.

O serviço universal define-se como um conjunto mínimo de prestações que deve estar disponível:

ligação à rede telefónica pública num local fixo e acesso aos serviços telefónicos acessíveis ao

público num local fixo, disponibilização de uma lista telefónica completa e de um serviço

70

completo de informações de listas e oferta adequada de postos públicos (todas as localidades com

pelo menos 200 habitantes devem ser servidos de um posto público).

A CVTelecom obriga-se junto do Estado por um Contrato de Concessão do Serviço Público de

Telecomunicações, celebrado a 28 de Novembro de 1996 e publicado na II Série do Boletim

Oficial nº 7 de 17 de Fevereiro de 1997, que lhe garante exclusividade na prestação do serviço

fixo de telefone, na instalação, estabelecimento e exploração das redes que o suportam até 31 de

Dezembro de 2006. Inicialmente a exclusividade era garantida até 2021.

No que se refere ao mercado, tem-se as seguintes tendências:

• Maturidade do negócio fixo que sofre fortes pressões do móvel enquanto produto

substituto; denota-se a necessidade de diversificação do negócio, maior capacidade de

inovação, maior qualidade do serviço prestado e maior segmentação.

• Crescimento moderado do negócio da internet com perspectivas de evolução favorável,

apesar do preço dos terminais em Cabo Verde ainda constituir uma barreira ao acesso de

uma parte significativa da população à internet. O “Voice over IP” começa a constituir-se

num concorrente para a rede fixa, exigindo respostas rápidas em termos de inovação,

diversificação e dinamização da função marketing por parte daquele negócio.

• Crescimento acentuado do negócio móvel com perspectivas de grande vitalidade e

potencial de crescimento – a diversificação, a criatividade, a segmentação e a redução dos

preços favorecerão esta evolução.

• Televisão por assinatura – com entrada no mercado no terceiro trimestre de 2006 e com

previsão para um crescimento elevado.

• Convergência dos serviços, permitindo ao cliente ter acesso a vários serviços de

telecomunicações através de uma única conexão. Assim, as operadoras terão de estar

tecnologicamente capacitadas para, a partir de uma mesma plataforma de rede de

telecomunicações, transportar diferentes serviços – telefone, vídeo, música e internet.

• Clientes cada vez mais sofisticados e exigentes do ponto de vista da qualidade e do preço

dos serviços prestados por comparação com os países de acolhimento dos emigrantes

cabo-verdianos, sobretudo Portugal e EUA, pelo acesso às novas tecnologias de

informação e pela pressão das associações de consumidores.

71

3.2 Reestruturação do sector

A reestruturação do sector começa com a Resolução do Conselho de Ministros nº1/2004, de 19

Janeiro (I Série do Boletim Oficial nº 1, de 19 de Janeiro), que determina a criação do Instituto

das Comunicações e das Tecnologias de Informação (ICTI), uma instituição que tem por

finalidade supervisionar, regular e responder aos desafios de desenvolvimento do sector e que

substitui a extinta Direcção Geral das Comunicações – um serviço da Administração Pública

directa do Estado que durante o período de existência muito pouco fez quer ao nível da regulação

quer ao nível da dinamização do sector.

O ICTI veio juntar-se à Agência de Regulação Económica (ARE), criada pelo Decreto-Lei nº

26/2003 de 25 de Agosto (I Série do Boletim Oficial nº 27, de 25 de Agosto), num esforço de

estabelecimento das condições para que se passe a existir uma regulação efectiva do sector das

telecomunicações a dois níveis: regulação técnica (ICTI) e regulação económica (ARE).

O ano 2005 simboliza a entrada de um novo ciclo na história das telecomunicações em Cabo

Verde, com mudanças estruturais no mercado que deixam antever, a curto prazo, um ambiente

mais dinâmico e competitivo em todos os segmentos de negócios: o Governo aprova um pacote

legislativo básico que permite a entrada de novos operadores de telefonia móvel e de televisão

por assinatura, inicia o processo de renegociação do Contrato de Concessão na rede fixa com a

CVTelecom e lança as bases para a transformação das instituições já existentes. É assim que em

Junho de 2006 a ANAC assume as funções do ICTI e absorve a regulação económica do sector

até então exercida pela ARE.

No tocante à distribuição de televisão por assinatura, o Governo abre um concurso para atribuição

de duas licenças. Três empresas participam no concurso e as duas licenças a concurso são

concedidas à Cabo Verde Xinnuolide Serviços de Comunicações Electrónicas e Teledifusão

Digital, SA (empresa de capitais chineses) e à CVTelecom. Esta última inicia a comercialização

do serviço em Outubro de 2006 e prevê-se que a primeira comece a operar no segundo trimestre

deste ano.

72

No concurso da rede móvel, para atribuição de duas licenças, não se apresenta nenhuma

candidatura. Os potenciais interessados justificam a não participação pela limitação relativa ao

tráfego internacional – recorde-se que a CVTelecom, à data do concurso, detém o monopólio das

chamadas internacionais ao abrigo do Contrato de Concessão. No entanto, o Governo inicia um

processo de negociação directa com uma operadora norte-americana, a ASG, e em Janeiro de

2006 é licenciada a segunda operadora móvel, a T+, prevendo-se que esta comece a operar no

mercado cabo-verdiano ainda no primeiro semestre do corrente ano.

Face a esta nova conjuntura, o Governo obriga a CVTelecom, enquanto operadora de serviços

fundamentais, a autonomizar os serviços complementares licenciados, constituindo para o efeito

unidades de negócio autónomas e juridicamente distintas (Decreto-Lei nº 21/2005 de 14 de

Março – I Série do Boletim Oficial nº 11).

Assim, a partir de 01 de Janeiro de 2006 a CVTelecom passa a dedicar-se apenas à exploração da

rede fixa, enquanto que a CVMóvel e a CVMultimédia, empresas entretanto constituídas e

participadas a 100% pela CVTelecom, dedicam-se à exploração dos serviços complementares. A

CVMóvel tem por objecto a exploração dos serviços de telecomunicações móveis e a

CVMultimédia a distribuição de sinais de televisão e áudio em regime de assinatura, a prestação

de serviços de vídeo e internet.

A separação dos negócios da CVTelecom é tida como uma medida essencial para clarificar o

mercado das telecomunicações cabo-verdiano num ambiente concorrencial.

O Governo acredita que com este novo figurino o sector, tido como essencial ao desenvolvimento

do país e para a prossecução dos objectivos de inserção de Cabo Verde na economia mundial,

ganha maior dinamismo e competitividade, tornando-se atraente para novos operadores.

Isto porque, apesar de Cabo Verde ser um território pequeno (4.033 km² distribuídos por 10 ilhas,

uma das quais deserta, e cerca de 495 mil habitantes), o mercado pode tornar-se interessante para

operadores internacionais devido ao desenvolvimento acelerado do turismo.

Entretanto, o processo de renegociação do Contrato de Concessão, iniciado em Maio de 2005,

não produz os resultados desejados. Apesar de, desde 2001, a CVTelecom ter demonstrado

abertura para a renegociação do Contrato de Concessão, com término inicialmente previsto para

73

2021, e do Estado de Cabo Verde assumir a responsabilidade de compensar a empresa pela perda

de valor derivado do fim da exclusividade, surgem divergências entre a CVTelecom e o

representante do Governo nas negociações, o então ICTI, quanto aos prazos para se efectivar a

liberalização das chamadas internacionais e o rebalanceamento tarifário e quanto ao valor das

novas tarifas, sobretudo a tarifa aplicada às chamadas locais. As negociações são interrompidas

em Novembro de 2005 e logo de seguida é aprovado o Decreto-Legislativo nº 7/2005 de 24 de

Novembro (I Série do Boletim Oficial nº 48, de 28 de Novembro) que no seu artigo 118º altera

substancialmente o objecto do referido contrato.

Com este Decreto Legislativo o Governo pretende liberalizar, de forma gradual, a rede pública de

comunicações. Numa primeira fase liberaliza, a partir de 01 de Janeiro de 2006, as chamadas

internacionais e o serviço fixo de circuitos alugados e numa segunda fase estabelece, a partir de

01 de Janeiro de 2007, o fim da exclusividade da CVTelecom no que respeita à prestação do

serviço fixo de telefone, bem como a instalação, estabelecimento e exploração das redes de

telecomunicações que o suportam.

A regulação do sector e a liberalização das chamadas internacionais, dos serviços

complementares e de valor acrescentado é tida como condição essencial para a melhoria da

qualidade e para a redução das tarifas.

O Decreto procura ir de encontro às expectativas dos clientes/consumidores que há muito

reclamam a abertura do mercado à concorrência e estão ansiosos para ver até que ponto a entrada

de novos operadores poderá contribuir para a tão esperada redução dos preços.

Entretanto, a 23 de Dezembro de 2005, a CVTelecom interpõe, no Supremo Tribunal de Justiça,

um recurso contencioso de anulação da Lei 74/VI/2005 de 04 de Julho (I Série do Boletim Oficial

nº 27, de 04 de Julho) que concede ao Governo autorização legislativa para estabelecer o regime

jurídico aplicável às comunicações electrónicas e do Decreto Legislativo nº 7/2005, pedindo a

recusa de aplicação destes diplomas legais, bem como a declaração de inexistência, nulidade ou

anulabilidade da decisão contida no referido Decreto Legislativo de alterar de forma unilateral o

Contrato de Concessão do Serviço Público de Telecomunicações.

O Conselho de Administração justifica a acção por entender que se está perante a violação do

direito de propriedade privada, do princípio da separação de funções do Estado, da segurança

74

jurídica e da protecção da confiança na actividade administrativa, para além do facto de, ao

liberalizar o mercado sem se ter em consideração o rebalanceamento tarifário e a interligação

entre operadores, poder haver repercussões muito negativas no valor da CVTelecom, pondo em

causa a sustentabilidade da empresa.

A 19 de Abril de 2006, o Supremo Tribunal de Justiça concede à CVTelecom uma providência

cautelar que suspende temporariamente o Decreto Legislativo nº 7/2005. No seu acórdão número

07/06 de 19 de Abril o Supremo dá provimento ao recurso interposto pela CVTelecom,

entendendo que o interesse público da concorrência e seus efeitos benéficos, argumentado pelo

Governo, não deve sobrepor-se aos interesses privados da recorrente e ao interesse público da

Administração que deve criar situações jurídicas estáveis que reforcem a credibilidade do Estado

de Cabo Verde e atraiam os investimentos necessários ao desenvolvimento do país.

Após a decisão do Supremo, as partes regressam à mesa de negociações e a 28 de Novembro de

2006 chegam a acordo quanto à liberalização total do mercado a partir de 01 de Janeiro de 2007,

precedida do rebalanceamento tarifário a partir de 01 de Dezembro de 2006 (o novo tarifário é

estabelecido em três pacotes: básico, internacional e empresas; no pacote básico, que inclui a

maior parte dos clientes, há um aumento de 57% nas assinaturas, 22,4% na internet, 31,1% nas

chamadas locais e 8,5% nas interurbanas e uma redução de 9,7% nas chamadas fixo/móvel e

32,7% nas internacionais)8.

O Governo entende que, por um lado, o novo tarifário salvaguarda o interesse dos utilizadores

garantido-lhes o acesso às comunicações a preços razoáveis e serviço com qualidade e, por outro

lado, salvaguarda o interesse da operadora garantindo a sua sustentabilidade em termos de futuro.

Fica por decidir o montante e os moldes do pagamento da indemnização à CVTelecom, prevista

no Decreto Legislativo nº 7/2005, como forma de compensar a empresa pelas perdas resultantes

do fim da exclusividade na prestação do serviço fixo antes da data inicialmente estabelecida.

8 Anexo 12 – Análise comparativa do novo tarifário

75

4 Metodologia

4.1 Estudo de caso

A investigação deve ser conduzida a partir de uma metodologia coerente que permita alcançar os

objectivos do estudo e assegurar a obtenção de resultados confiáveis. Por isso, de início, o

investigador deve especificar o fenómeno objecto de estudo, estabelecer a estratégia de

investigação e escolher os instrumentos e os procedimentos para a recolha e análise dos dados.

À partida não existe um método melhor ou pior que outro, o que existe é o método mais

adequado ao objectivo do estudo e às condições da investigação (Yin, 1989).

O estudo de caso, simples ou múltiplo, tem sido o método preferido quando os investigadores

procuram responder questões do tipo “como” e “porque razão” certos fenómenos ocorrem,

quando os acontecimentos são actuais e quando não é possível manipular as variáveis relevantes

(Yin, 1989).

Segundo Yin (1989), um estudo de caso é um processo de pesquisa empírica que investiga um

fenómeno actual no seu contexto real, em situações cujas fronteiras com o contexto não são

totalmente evidentes, com base em fontes de informação múltiplas sobre o mesmo fenómeno.

O método do estudo de caso é frequentemente criticado por estar muito sujeito aos enviesamentos

do observador, por não permitir generalizar, por ser moroso e por produzir volumes de

informação intratáveis. No entanto, apresenta a vantagem de permitir examinar em profundidade

o desenvolvimento de acções no seu contexto real.

Neste trabalho, procura-se responder à questão como a empresa em análise vem implementando o

seu SGQ. Trata-se de uma investigação sobre um fenómeno actual no seu contexto real, daí ter-se

escolhido o método do estudo de caso com recurso à análise qualitativa e quantitativa.

76

4.2 Sujeitos

A população escolhida para o estudo foi composta por todos os colaboradores da empresa em

análise que, segundo listagem fornecida pelo Departamento dos Recursos Humanos, perfaz um

total de 442 trabalhadores distribuídos pelas várias ilhas de Cabo Verde.

Considerando que a população é relativamente pequena, está bem identificada e é possível aplicar

um questionário a toda a população, optou-se por fazer um recenseamento (Vicente, Reis e

Ferrão, 2001).

Segundo os autores referidos, recenseamento é uma espécie de fotografia de todos os elementos

da população confinada a um instante do tempo e a um espaço específicos.

Assim, foi enviado um questionário a todos os colaboradores da empresa para que estes dessem a

sua opinião sobre uma série de questões.

Após recolha verificou-se que 214 questionários haviam sido preenchidos, isto é, a taxa de

resposta situou-se em 48,4%.

A dimensão da amostra é aceitável, pois, de acordo com Rea e Parker (2000), para uma

população inferior a 1.000 elementos, considerando um grau de confiança de 95% e uma margem

de erro de ± 3%, é recomendável que a amostra corresponda a 50% da população, uma

percentagem ligeiramente superior à obtida neste estudo.

Quanto à sua representatividade, uma vez que na amostra estão incluídos colaboradores dos

diferentes grupos profissionais e níveis de chefia, das diferentes faixas etárias e regiões,

características estas consideradas importantes na população em estudo, pode-se considerar que a

amostra é representativa desta população.9

Para a selecção dos elementos a serem entrevistados, escolhidos na população, foi utilizada uma

amostra não-probabilística intencional composta pelo coordenador da Comissão do Projecto da

Qualidade (administrador executivo), pelos membros da comissão e pelo Gestor da Qualidade,

9 Anexo 4 – Tabelas de Frequência

77

entretanto nomeado. A escolha desses elementos baseou-se, por um lado, no facto de possuírem

informações privilegiadas sobre como tem decorrido o projecto e a forma como se lhe pretende

dar continuidade e, por outro lado, pela importância da liderança para o êxito de qualquer

programa de gestão da qualidade.

4.3 Instrumentos

Com vista a obter informações que pudessem oferecer uma base sólida para o trabalho que se

pretende desenvolver – descrever como a empresa em análise vem implementando o seu SGQ –

foi utilizada a pesquisa qualitativa e a pesquisa quantitativa com recurso a vários instrumentos

por forma a incrementar a garantia da qualidade da investigação.

A pesquisa qualitativa proporciona profundidade de compreensão sobre as respostas dos

entrevistados, enquanto que a pesquisa quantitativa permite a medição das respostas que os

colaboradores deram às questões do questionário.

Na pesquisa qualitativa foi utilizada a técnica de entrevistas semi-estruturadas, a observação e a

análise documental, com o objectivo de avaliar se o discurso que prevalece na empresa, os

recursos envolvidos, o tempo dedicado à qualidade e o envolvimento da gestão de topo são

condizentes com os objectivos do projecto.

A entrevista é um lugar de construção de conhecimento em que duas pessoas, no caso de

entrevistas individuais, conversam sobre um tema de interesse mútuo.

A entrevista semi-estruturada é uma das principais técnicas para recolha de dados. Parte de

questões básicas relacionadas com o conteúdo da investigação, de modo a recolher informação

suficiente que permita retirar conclusões, mas permite uma certa flexibilidade na intervenção do

entrevistado, com respeito pelos seus quadros de referência, pela sua linguagem e pelas suas

categorias mentais.

78

Na pesquisa quantitativa foi utilizada a aplicação de um questionário semi-aberto, adaptado de

um instrumento encontrado na literatura, criado para avaliar o progresso da implementação de um

programa de gestão da qualidade, cujos resultados foram apresentados de modo numérico,

permitindo uma avaliação quantitativa dos dados.

O questionário constitui o instrumento por excelência de recolha de dados numa análise

quantitativa. Pode ser utilizado em entrevistas pessoais, por telefone ou por correio. Em qualquer

dos casos, deve-se assegurar que as perguntas constantes do questionário sejam adequadas para

recolher a informação necessária ao alcance dos objectivos do estudo. Para tal, o questionário

deve cumprir seis funções: manter a cooperação e a motivação do respondente, comunicar com o

respondente, ajudar o respondente a formular as suas respostas, evitar enviesamentos, facilitar o

trabalho do entrevistador e facilitar o processamento da informação (Vicente, Reis e Ferrão,

2001).

4.4 Procedimentos

As entrevistas, realizadas nos meses de Abril e Maio de 2006, foram gravadas e transcritas para

papel, de forma a possibilitar uma melhor análise das mesmas. Tratando-se de entrevistas semi

estruturadas, baseadas num guião elaborado previamente mas sem uma rigidez muito grande nas

questões colocadas, as respostas foram cuidadosamente analisadas, de modo a que o seu conteúdo

fosse adaptado às questões.

O questionário foi submetido a um pré teste, com aplicação em oito elementos da população alvo,

dois em cada grupo profissional. A finalidade deste teste foi identificar possíveis falhas na sua

elaboração: inconsistência ou complexidade das questões, ambiguidade ou linguagem inacessível,

imprecisão na redacção e questões desnecessárias.

Após a realização do teste foi identificada a necessidade de clarificar o conceito de Comissão de

Melhoria (círculos de qualidade ou oficinas da qualidade)10 e de esclarecer que a questão 8.1 se

referia à formação no âmbito do programa da qualidade da empresa.

10 A ser desenvolvido no capítulo 5

79

De acordo com Vicente, Reis e Ferrão (2001), a aplicação do questionário tanto pode ser através

de entrevista pessoal ou por telefone, como através do envio do questionário por correio.

Neste estudo o questionário foi aplicado durante o mês de Março de 2006 e foi utilizado o

método de inquérito por correio electrónico, utilizando para tal o e-mail corporativo da empresa.

Cerca de 90% dos colaboradores têm acesso ao e-mail interno, o que facilitou a recolha dos

dados.

Foi solicitada a colaboração das chefias das localidades onde, por razões técnicas, os

colaboradores não têm acesso ao e-mail corporativo, no sentido de se fazer a impressão do

questionário e da nota explicativa, a distribuição pelos colaboradores e posterior envio. Nestes

casos, salvo as ausências por motivo de férias, a taxa de resposta foi de 100%.

O método do inquérito por correio tem a vantagem de ter um baixo custo, dos inquiridos terem

tempo de pensar cuidadosamente nas respostas e da não presença do entrevistador – considerado

uma fonte de enviesamento. No entanto, há que se considerar as desvantagens, nomeadamente a

impossibilidade de garantir que quem responde o questionário é de facto o respondente que se

pretende interrogar, a impossibilidade de esclarecimentos no caso de dúvidas no preenchimento

do questionário e o factor tempo.

Neste estudo, para além do pré teste para corrigir possíveis fontes de dúvidas, teve-se o cuidado

de enviar uma nota explicativa dos objectivos da investigação, onde se disponibilizava ajuda via

telefone ou e-mail e se garantia a confidencialidade no tratamento dos dados, minimizando assim

as desvantagens.

No que se refere ao factor tempo, considerando a insularidade de Cabo Verde, levaria mais tempo

aplicar a entrevista pessoal do que levou o inquérito por correio – um mês aproximadamente, sem

contar que seria muito dispendioso.

Para garantir uma taxa de resposta próxima dos 50%, foi enviado um segundo e um terceiro

e-mail solicitando a colaboração de todos e mostrando que a participação de cada um era muito

importante. A preocupação maior não era o tamanho da amostra, mas o facto das opiniões dos

que não respondem poderem ser diferentes dos que respondem, comprometendo assim a

representatividade da amostra (Vicente, Reis e Ferrão, 2001).

80

Como fontes secundárias foram usadas publicações internas da empresa, documentos que versam

sobre a implementação do programa de gestão da qualidade, relatórios de gestão anual,

organigrama da empresa, registos de formação e acções de socialização do programa da

qualidade, resultados dos inquéritos realizados, manual da qualidade, processos e procedimentos

da qualidade.

Finalmente, foi feita a triangulação de dados recolhidos pelos diferentes instrumentos, para que

houvesse uma análise final dos dados mais completa e com maior garantia de qualidade.

4.5 Análise dos dados

A análise qualitativa foi feita a partir da interpretação dos dados obtidos nas entrevistas, na

análise documental e na observação directa. Após leitura cuidada das entrevistas procurou-se

identificar o que tinham de comum entre si e o que havia de comum entre elas, a documentação

analisada e os resultados da observação.

A análise quantitativa foi feita com recurso ao tratamento estatístico das respostas às questões do

questionário aplicado, a partir do software de análise estatística SPSS. Esse software permite,

entre outras funcionalidades, o cruzamento de várias questões e o agrupamento de questões

abertas, o que facilita a análise das informações.

81

5 Resultados

5.1 Apresentação da organização estudada

A CVTelecom é, até a presente data, a única empresa de telecomunicações a operar em Cabo

Verde. Tem a sua sede na cidade da Praia – ilha de Santiago, uma coordenação local no interior

de Santiago, três coordenações regionais (Região Sal / Boavista, Região Fogo / Brava e Região

Norte – São Vicente, Santo Antão e São Nicolau) e supervisões técnico-comerciais em todas as

ilhas.

É uma sociedade anónima cujo capital social – 1.000 milhões de escudos cabo-verdianos, o

equivalente a 9,1 milhões de euros – é participado por capital cabo-verdiano, português e

angolano. A Portugal Telecom (PT) é a accionista majoritária com 40% do capital, os

trabalhadores da CVTelecom e dos CCV detêm 5% das acções, a Sonangol Cabo Verde 5%, os

outros privados nacionais 8,7%, o Instituto Nacional de Previdência Social (INPS) 37,9% e o

Estado de Cabo Verde 3,4% das acções que lhe garante a golden share. Constata-se que de forma

indirecta o Estado controla 41,3% do capital social – 3,4% da golden share mais 37,9% do INPS.

Como resultado desta composição accionista o Estado de Cabo Verde preside o Conselho de

Administração (composto por sete administradores – três representantes do Estado, três

representantes da PT e um representante dos privados nacionais) e a PT preside a Comissão

Executiva (composta por três administradores – dois por parte da PT e um por parte do Estado).

Figura 12 – Constituição do Capital Social da CVTelecom

Trabalhadores CVT e CCV

5,0%

IPNS37,9% Estado de Cabo

Verde3,4%

Sonangol CV5,0% Portugal Telecom

40,0%

Outros Privados Nacionais

8,7%

Fonte: Cabo Verde Telecom (2006) – Relatório e Contas do ano 2005, p. 45

82

A empresa apresenta uma carteira de 187.815 serviços activos na internet, telefonia fixa e móvel,

um volume de negócios de 6,0 milhões de contos (54,5 milhões de euros), resultados líquidos de

1,5 milhões de contos (13,6 milhões de euros), investimentos na ordem dos 0,8 milhões de contos

(7,2 milhões de euros) e contribui com cerca de 8% do PIB de Cabo Verde. Considerando a

realidade cabo-verdiana, está-se em presença de uma empresa de grande dimensão.

O seu quadro de pessoal é composto por 442 trabalhadores: 72 quadros superiores, 53 quadros

médios, 241 técnicos operacionais e 76 profissionais de apoio, sendo que cerca de 56% tem idade

igual ou inferior a 40 anos. Apresenta um conjunto de 84 chefias – 16 chefias de primeira linha e

68 chefias intermédias.

Quadro 1 – Distribuição dos colaboradores por grupo profissional e região

RegiãoGrupo Prof.

0 11 1 60 72 16,3%2 25 1 25 53 12,0%

13 77 18 133 241 54,5%7 20 7 42 76 17,2%

22 133 27 260 442 100,0%5,0% 30,1% 6,1% 58,8% 100,0%

%

%

Profissional de ApoioTotal

Santiago/MaioSal/BoavistaNorteFogo/Brava

Quadro SuperiorQuadro MédioTécnico Operacional

Total

Quadro 2 – Distribuição dos colaboradores por faixa etária

Idade (anos) Colaboradores %até 25 29 6,6%26-30 63 14,2%31-40 155 35,1%41-50 154 34,8%> 50 41 9,3%Total 442 100,0%

Quadro 3 – Distribuição dos colaboradores por nível de chefia

Chefia Colaboradores %1ª Linha 16 19,0%Intermédia 68 81,0%Total 84 100,0%

83

A formação profissional contínua, estruturada e integrada na estratégia global é uma prática

comum nesta empresa que vê nos seus recursos humanos a sua principal mais valia e que investe

cerca de 30 mil contos (273 mil euros) anuais em formação – técnica e comportamental.

O nível tecnológico das infra-estruturas e dos sistemas de informação de apoio aos negócios é

avançado e continuamente actualizado, em conformidade com as exigências da actividade e

tirando partido das sinergias com a PT.

A presença das tecnologias de informação e comunicação é uma realidade com grande

disseminação no seio da empresa. A quase totalidade dos colaboradores tem acesso a

computadores com ligação à internet sem restrições, o que é considerado como uma medida de

desenvolvimento e valorização dos trabalhadores.

A responsabilidade social da empresa reflecte-se nos patrocínios que concede e nas parcerias que

estabelece com várias instituições públicas e organizações da sociedade civil, cobrindo diferentes

modalidades, extractos sociais e áreas (saúde, educação, cultura, desporto, promoção social).

Anualmente disponibiliza verbas acima dos 20 mil contos (182 mil euros) para projectos no

âmbito da cidadania empresarial, sendo a promoção social e a saúde os sectores que absorvem a

maior fatia desses recursos.

Como exemplos, destacam-se parcerias com instituições de cariz social (Instituto Cabo-verdiano

de Menores, Aldeias SOS, Associações de Desenvolvimento das localidades rurais, Associação

de Deficientes de Cabo Verde), reabilitação, apetrechamento e apadrinhamento de escolas e

jardins infantis de comunidades carenciadas, oferta de equipamentos auxiliares de diagnóstico

aos diferentes hospitais do país, patrocínio a jovens escritores, grupos musicais e teatrais,

promoção dos festivais musicais e das festas tradicionais de romaria, patrocínio à Federação

Cabo-verdiana de Futebol e à Federação Cabo-verdiana de Basquetebol.

Ultrapassado o período de intensos investimentos, nomeadamente em infra-estruturas da rede e

em sistemas de informação de apoio à gestão dos negócios, a empresa perfila uma intervenção

mais sistematizada e concentrada nos actuais desafios que o desenvolvimento acarreta e que

implicam:

• a materialização de políticas subjacentes a uma visão que privilegia saltos qualitativos;

84

• a procura contínua de melhorias no desempenho qualitativo da empresa, na óptica da

qualidade do serviço ao cliente e de uma maior aproximação ao mercado.

Assim, no momento em que a empresa já conseguiu ganhos importantes ao nível tecnológico e da

qualificação e motivação dos seus recursos humanos, a gestão de topo assume a qualidade como

o principal desafio a perseguir.

5.2 Apresentação dos resultados

À luz dos objectivos definidos para o estudo, neste capítulo apresentam-se os resultados obtidos a

partir da aplicação dos instrumentos referidos no ponto 4.3.

5.2.1 A implementação do Sistema de Gestão da Qualidade da CVTelecom

Em 1997 introduz-se, pela primeira vez, a problemática da qualidade na CVTelecom. Nessa

altura, através do plano de desenvolvimento empresarial para o triénio 1997/2000, o órgão de

gestão da empresa especifica de forma clara a necessidade de se preocupar com a satisfação dos

clientes e com a qualidade do serviço prestado.

No início do ano 2000, elege-se a qualidade como o lema do workshop anual de quadros e

chefias da CVTelecom e em Outubro do mesmo ano o Conselho de Administração aprova a

Missão, a Visão e os Valores Fundamentais da empresa, onde a qualidade surge como parte

integrante da missão e como um dos valores fundamentais e incorpora-se a orientação para o

cliente na visão da empresa.

A evolução verificada no mercado cabo-verdiano das telecomunicações e nas necessidades e

expectativas dos clientes leva a empresa a pensar a qualidade de uma forma mais sistemática e

organizada.

85

É assim que no início do ano 2002, com a consultoria de uma empresa portuguesa, a CVTelecom

começa a trabalhar as bases do Projecto Qualidade que culmina, em Outubro do mesmo ano, com

a aprovação do projecto “Dinamizar a Qualidade” e a nomeação de uma comissão de gestão do

mesmo (constituída por cindo directores, entre os quais o Director dos Recursos Humanos, um

consultor interno e coordenada por um Administrador Executivo).

Este projecto, cujas actividades iniciam em Fevereiro de 2003, é virado para dentro da empresa e

visa sensibilizar os colaboradores para a importância da qualidade enquanto factor decisivo de

satisfação do cliente e de competitividade da empresa. Efectivamente, é com este projecto que a

função qualidade começa a ser assumida como uma vantagem competitiva pela maioria dos

colaboradores.

Das actividades realizadas no âmbito do projecto “Dinamizar a Qualidade” destacam-se:

• Inquéritos de satisfação dirigidos aos clientes residenciais de Santiago – Praia e

Assomada, São Vicente, Sal e Fogo;

• Inquéritos de auto-avaliação dirigidos aos colaboradores da CVTelecom;

• Divulgação do projecto através da afixação de cartazes nas salas e nas áreas de circulação

interna, reuniões, folhas informativas e cartas individuais dirigidas aos colaboradores;

• Formação comportamental (ministrada pela empresa consultora) e sobre o negócio da

empresa (ministrada por quadros internos) dirigida a todos os colaboradores;

• Círculos de Qualidade – organização dos colaboradores em grupos de trabalho

heterogéneos, formados por dez elementos no máximo, com a animação de um

Dinamizador da Qualidade (colaborador voluntário) para discutir temas concretos do dia

a dia da actividade da empresa – missão, visão, objectivos e valores da CVTelecom,

satisfação dos clientes, organização e funcionamento da CVTelecom, qualidade, avarias,

reclamações, liderança, concorrência, convenção colectiva de trabalho, avaliação de

desempenho e competição interna; os grupos reúnem-se semanalmente durante uma hora,

no horário laboral; discute-se cada tema em duas sessões e no final elabora-se um

memorandum à Comissão do Projecto dando conhecimento da forma como decorreu o

círculo e das sugestões de melhoria, para possível implementação;

• Sessões plenárias – reuniões trimestrais com duração de uma hora, realizadas durante o

horário laboral, animadas pelos membros da Comissão do Projecto; essas reuniões

86

funcionam como um fórum de partilha e troca de conhecimentos e experiências entre

colaboradores, com o objectivo de fortalecer o espírito de equipa e de melhorar o

desempenho qualitativo de cada um e do colectivo. Assim, nessas sessões dá-se a

conhecer informações sobre o projecto, exibe-se filmes alusivos à qualidade, realiza-se

trabalhos de grupo e debates sobre os filmes e distribui-se prémios simbólicos (brindes

publicitários e produtos da empresa – cupões de recarga móvel e cartões pré pago fixo).

No primeiro trimestre de 2004 faz-se o balanço das actividades realizadas durante o ano anterior

e em Abril o projecto evolui para uma nova fase. Começa-se a pensar na implementação do SGQ

da CVTelecom, baseado na gestão por processos, com o intuito de avançar para certificação dos

processos relacionados com o Apoio ao Cliente.

Nesta fase a comissão decide mudar o nome do projecto para “Construir a Qualidade”, com a

justificação de que para além da sensibilização dos colaboradores para a problemática da

qualidade querer-se aprofundar os ganhos conseguidos na primeira fase por forma a que a

qualidade passe a ser vista como um factor estratégico da competitividade da empresa.

Continua-se com as acções de formação e com as sessões plenárias no mesmo formato mas com a

duração de uma hora e meia, decide-se substituir os Círculos de Qualidade pelas Oficinas da

Qualidade e define-se os processos a serem trabalhados no âmbito do Apoio ao Cliente –

atendimento, informações, cobranças, reclamações, avarias, produtos, compras e melhoria do

SGQ.

As Oficinas da Qualidade são, à semelhança dos Círculos de Qualidade, grupos heterogéneos,

formados por oito elementos no máximo e coordenados por um Animador da Qualidade –

escolhido pela Comissão do Projecto e sujeito a acções de formação específicas, nomeadamente

métodos de resolução de problemas e tomada de decisão, dinamização de equipas, sistemas de

gestão da qualidade e normas ISO 9000:2000.

A mudança de denominação destes grupos deve-se ao facto de se pretender diferenciar a fase da

sensibilização para a qualidade da fase seguinte – a construção da qualidade. Assim, os

colaboradores vestem o capacete11 para iniciarem a construção das bases do SGQ da

CVTelecom.

11 Anexo 11 – Cartaz Sessão Plenária “Construir a Qualidade”

87

Por isso, estas Oficinas têm sob sua responsabilidade a descrição dos processos identificados, a

elaboração do Manual da Qualidade e a definição dos procedimentos do SGQ, à luz das normas

ISO 9000:2000 – controlo de documentos, controlo de registos, controlo de não conformidades,

auditorias da qualidade internas, acções preventivas e correctivas e qualificação de fornecedores.

Não obstante elas serem constituídas por oito elementos residentes, os animadores podem,

sempre que se justificar, convidar outros colaboradores com conhecimento específico para apoiar

nos trabalhos na condição de elementos não residentes.

Em Março de 2005, já com os animadores formados, as Oficinas iniciam o seu trabalho com o

apoio técnico da empresa consultora e o apoio organizacional da Comissão do Projecto. Elas

decorrem na Praia e no Mindelo e um ano depois, ou seja, em Março de 2006 toda a

documentação fica concluída e é entregue à Comissão do Projecto que a submete à aprovação da

Comissão Executiva.

Após aprovação da documentação – Manual da Qualidade, registos a serem mantidos, processos

e procedimentos – e do símbolo do SGQ, o Gabinete de Planeamento e Controlo evolui para

Gabinete de Planeamento e Qualidade (GPQ), órgão que passa a ser responsável pela

implementação e manutenção do SGQ. Nomeia-se o Representante da Gestão para a Qualidade, o

Gestor da Qualidade e os colaboradores directos do SGQ – os Donos dos Processos e os

Monitores da Qualidade.

O Representante da Gestão para a Qualidade é o membro da Comissão Executiva a quem se

confere o pelouro da Gestão da Qualidade na Empresa.

O Gestor da Qualidade é um colaborador nomeado para assumir formalmente a responsabilidade

pela Gestão da Qualidade na Empresa, bem como por todos os trabalhos desenvolvidos no

âmbito do SGQ; actua na dependência hierárquica do Responsável do GPQ.

Os Donos dos Processos são colaboradores nomeados para assumir formalmente a

responsabilidade pela gestão dum processo, em acumulação com as suas atribuições do dia a dia.

88

Os Monitores da Qualidade são os colaboradores que, em cada

Departamento/Coordenação/Gabinete e em acumulação com as suas atribuições, actuam como

facilitador e dinamizador da qualidade no respectivo local/sector de trabalho, mantendo uma

atitude de vigilância proactiva na aplicação do Código da Qualidade12 e, com o apoio do GPQ,

procede às transformações e actualizações necessárias nos procedimentos e nos processos.

Com estes instrumentos – documentação e recursos humanos, a empresa entende que estão

criadas quase todas as condições para que a implementação seja uma realidade, pelo que começa

as acções de divulgação do SGQ.

As acções de divulgação, denominadas acções de socialização do sistema, são realizadas a cinco

níveis:

• Nível A – acções informativas, coordenadas pelo Representante da Gestão para a

Qualidade e dirigidas às chefias de primeira linha, para apresentação dos instrumentos do

SGQ;

• Nível B – acções formativas com incidência nos processos e procedimentos, dirigidas aos

colaboradores envolvidos directamente nos processos e ministradas pelos animadores das

Oficinas da Qualidade;

• Nível C – acções informativas/formativas no formato de sessões plenárias, animadas por

um membro da Comissão do Projecto e um colaborador das Oficinas, dirigidas a todos os

colaboradores da CVTelecom;

• Nível D – estas acções, coordenadas pelos animadores das Oficinas, acontecem após a

realização das primeiras auditorias internas e consistem na actuação on job junto dos

colaboradores envolvidos nos processos de Apoio ao Cliente; incidem na exemplificação

da aplicação dos processos e procedimentos, com realce para a importância da

monitorização dos indicadores e do espírito de análise crítica da documentação de forma

a surgirem sugestões de melhoria;

• Nível E – artigos publicados no boletim de informação da empresa “Antena”.

12 Anexo 9 – Código da Qualidade da CVTelecom

89

A Política da Qualidade da CVTelecom, parte integrante do Manual da Qualidade, é divulgada

nas sessões plenárias, no e-mail corporativo, no boletim Antena e afixada em zonas de circulação

interna.

Faz-se a distribuição de cópias controladas da documentação a todos os envolvidos directos no

sistema e a distribuição de um exemplar por Departamento/Gabinete/Coordenação para consulta

de todos os colaboradores.

Paralelamente, em Abril de 2006, inicia-se uma formação em Auditorias Internas da Qualidade.

No seguimento desta acção de formação dirigida a alguns dos Animadores das Oficinas da

Qualidade, os futuros Auditores Internos da CVTelecom, realizam-se as primeiras Auditorias

Internas em Assomada e Praia – Santiago, Espargos – Sal e Mindelo – São Vicente. Detectam-se

algumas não conformidades e constatam-se oportunidades de melhorias e, de seguida,

desencadeia-se o processo de acções preventivas/correctivas, nomeadamente a revisão de alguns

dos processos.

No fim do primeiro semestre do ano passado, face ao balanço realizado e com o objectivo de

conduzir o processo com maior tranquilidade, a Comissão do Projecto decide dilatar o calendário

de implementação e a meta da certificação dos processos de Apoio ao Cliente, inicialmente

prevista para o segundo semestre de 2006, passa para o fim do primeiro semestre deste ano.

No mês de Julho de 2006 realizam-se auditorias de seguimento em Assomada, Praia, Espargos e

Mindelo para verificação da implementação das acções correctivas/preventivas e oportunidades

de melhorias. Nestas auditorias verifica-se que muitas das não conformidades detectadas nas

auditorias realizadas em Abril continuam por resolver.

Em Agosto, no âmbito da socialização do sistema, realizam-se vários fóruns do SGQ dirigidos

aos colaboradores da área técnica, com o objectivo de os envolver de forma mais activa.

Igualmente, inicia-se as sessões informativas, que se pretende serem sessões mensais dirigidas a

todos os colaboradores para comunicação das actividades realizadas no âmbito do SGQ e para

debate dos constrangimentos surgidos.

90

No mês de Outubro começa-se a preparar as primeiras Células da Qualidade – estruturas ad-hoc

formadas pelos Monitores da Qualidade e os grupos que eles, pontual e provisoriamente,

constituem à medida das necessidades, sempre com o conhecimento e concordância do Gestor da

Qualidade e a aprovação por parte das hierarquias envolvidas. As necessidades podem prender-se

com a recolha de sugestões de melhoria aos próprios processos e com a análise a eventuais

desvios ao cumprimento dos processos e procedimentos do SGQ. A apresentação dos resultados

das células operacionaliza-se sob a forma de propostas de alteração à documentação do SGQ para

verificação/aprovação do Gestor da Qualidade. Qualquer colaborador pode ser convocado

pontualmente para participar nas Células da Qualidade (trata-se de uma extensão

institucionalizada da figura de não residente das Oficinas da Qualidade).

O GPQ inicia a publicação semanal de pequenos artigos relacionados com o SGQ, de forma a

manter os colaboradores informados e actualizados.

Em Novembro realizam-se novas auditorias internas com o objectivo de fazer um último teste ao

sistema antes da apresentação do pedido de certificação. Os relatórios destas auditorias

demonstram a persistência de algumas não conformidades identificadas nas auditorias anteriores

– relacionadas com a codificação de documentos produzidos a partir das aplicações informáticas,

cujo processo se encontra em curso.

Prevê-se a realização da auditoria prévia e revisão do SGQ pela gestão de topo na primeira

quinzena de Abril e a auditoria de concessão na primeira quinzena de Maio do corrente ano.

5.2.2 As dificuldades encontradas ao longo do processo de implementação do sistema e a

sua superação

Ao longo do processo verificam-se algumas dificuldades que se prendem com o envolvimento

dos colaboradores e das chefias, com a resistência à mudança, com a insularidade do país e com o

desconhecimento inicial relativamente aos conceitos teóricos na área da qualidade.

91

No que se refere à vontade e ao envolvimento dos colaboradores, constata-se que muitos só

participam nas actividades relacionadas com o SGQ por obrigação (são realizadas durante o

horário laboral), faltando algum entusiasmo e comprometimento com o projecto.

Verifica-se também alguma resistência à mudança para uma gestão estruturada por processos –

alguns colaboradores nunca ou raramente consultam a documentação referente aos processos

aprovados no âmbito do sistema e questionam se vale a pena alterar a forma de trabalhar.

Quanto à atitude dos colaboradores face ao cliente, existe uma discrepância entre a teoria e a

prática. Numa conversa intencional com um colaborador, sobre o projecto, o cliente é o centro

das preocupações da CVTelecom, mas na prática verifica-se que a atitude perante o cliente é, em

muitos dos casos, diferente.

Outra dificuldade prende-se com a falta de proactividade dos colaboradores directos do SGQ –

Monitores da Qualidade e Donos dos Processos – que não assumem as suas responsabilidades no

sentido de terem iniciativas próprias que facilitem a divulgação e implementação do sistema.

Também, alguns Donos dos Processos revelam alguma deficiência formativa para gerir os seus

processos.

Relativamente às chefias, a comissão considera que se verifica um fraco envolvimento com as

actividades do projecto. Muitas chefias não se disponibilizam para participar e dificultam a

participação dos seus colaboradores, resguardando na necessidade de cumprir com as tarefas dos

seus departamentos / sectores.

Quadro 4 – Tabela de Frequência: Funções de chefia * Envolvimento no Projecto Qualidade

Não Sim TotalFunções de Não Count 59 105 164chefia % within Funções de chefia 36,0% 64,0% 100,0%

Sim Count 9 41 50% within Funções de chefia 18,0% 82,0% 100,0%

Total Count 68 146 214% within Funções de chefia 31,8% 68,2% 100,0%

Esteve envolvido noprojecto qualidade

No global, 31,8% dos inquiridos diz não participar nas acções do projecto, sendo que 18% das

chefias inquiridas e 36% dos restantes colaboradores inquiridos não se envolve nas acções do

Projecto Qualidade.

92

Quadro 5 – Tabela de Frequência: tipo de produção privilegiada Cumulative

Frequency Percent Valid Percent PercentValid Em quantidade 72 33,6 33,6 33,6

Em qualidade 142 66,4 66,4 100,0Total 214 100,0 100,0

Constata-se que 33,6% dos inquiridos têm chefias que se preocupam mais com a quantidade do

que com a qualidade do trabalho realizado, o que pode explicar os resultados do quadro 4.

Quadro 6 – Tabela de Frequência: Região onde trabalha * Tipo de produção privilegiada

Em quantidade Em qualidade TotalRegião Região Fogo / Brava Count 1 4 5onde % within Região onde trabalha 20,0% 80,0% 100,0%trabalha % within Produção privilegiada 1,4% 2,8% 2,3%

% of Total 0,5% 1,9% 2,3%Região Norte Count 31 62 93

% within Região onde trabalha 33,3% 66,7% 100,0%% within Produção privilegiada 43,1% 43,7% 43,5%% of Total 14,5% 29,0% 43,5%

Região Sal / Boavista Count 3 3 6% within Região onde trabalha 50,0% 50,0% 100,0%% within Produção privilegiada 4,2% 2,1% 2,8%% of Total 1,4% 1,4% 2,8%

Região Santiago / Maio Count 37 73 110% within Região onde trabalha 33,6% 66,4% 100,0%% within Produção privilegiada 51,4% 51,4% 51,4%% of Total 17,3% 34,1% 51,4%

Total Count 72 142 214% within Região onde trabalha 33,6% 66,4% 100,0%% within Produção privilegiada 100,0% 100,0% 100,0%% of Total 33,6% 66,4% 100,0%

Produção privilegiada

No quadro 6 vê-se que 20% dos inquiridos da Região Fogo / Brava, 33,3% da Região Norte, 50%

da Região Sal / Boavista e 33,6% da Região Santiago / Maio encontram-se na situação acima

referida.

Por outro lado, o quadro 7 mostra que 37,5% dos quadros superiores inquiridos, 15,4% dos

quadros médios, 30,1% dos técnicos operacionais e 68,4% dos profissionais de apoio são de

opinião que as suas chefias adoptam, preferencialmente, uma apreciação quantitativa do trabalho.

93

Quadro 7 – Tabela de Frequência: Grupo Profissional * Tipo de produção privilegiada

Em quantidade Em qualidade TotalGrupo Quadro Superior Count 21 35 56profissional % within Grupo profissional 37,5% 62,5% 100,0%

% within Produção privilegiada 29,2% 24,6% 26,2%Quadro Médio Count 4 22 26

% within Grupo profissional 15,4% 84,6% 100,0%% within Produção privilegiada 5,6% 15,5% 12,1%

Técnico Operacional Count 34 79 113% within Grupo profissional 30,1% 69,9% 100,0%% within Produção privilegiada 47,2% 55,6% 52,8%

Profissional de Apoio Count 13 6 19% within Grupo profissional 68,4% 31,6% 100,0%% within Produção privilegiada 18,2% 4,2% 8,9%

Total Count 72 142 214% within Grupo profissional 33,6% 66,4% 100,0%% within Produção privilegiada 100,0% 100,0% 100,0%

Produção privilegiada

Ainda em relação às chefias, constata-se alguma demora na implementação das acções

preventivas/correctivas e de melhoria decorrentes das auditorias internas.

A insularidade do país é outro factor a ter em consideração. A condição de ilhéus leva a empresa

a programar as acções formativas e informativas nas ilhas de menor dimensão comercial,

nomeadamente Santo Antão, São Nicolau, Fogo, Brava, Boavista e Maio, com um espaço

temporal relativamente longo.

No tocante aos conceitos teóricos na área da qualidade, inicialmente o desconhecimento é grande.

Não se tem a verdadeira noção da dimensão e da complexidade da implementação de um SGQ, o

que leva, em 2004, a uma paragem para repensar e reavaliar o projecto, nomeadamente em

termos de custos.

Para ultrapassar estas dificuldades, a Comissão do Projecto e o GPQ intensificam as acções de

dinamização e de sensibilização dos colaboradores, promovem fóruns de diálogo entre os

colaboradores do projecto e as chefias e intensificam as acções de divulgação do projecto.

Também, desenvolvem acções que levem os colaboradores a sentir e interiorizar a qualidade

como o principal factor crítico de sucesso da empresa, nomeadamente a realização de palestras

sobre as perspectivas de evolução do mercado cabo-verdiano das telecomunicações e a

94

apresentação do balanço das actividades da empresa, versando sobre os resultados conseguidos e

as metas futuras.

O GPQ faz contactos permanentes com todos os envolvidos directos no SGQ, solicita maior

colaboração, sensibiliza-os para a importância da problemática da qualidade e incentiva-os para o

cumprimento dos processos e procedimentos, em particular, e dos requisitos da Norma, em geral.

O GPQ tem um plano de investimento na capacitação técnica e comportamental / cultura da

qualidade dos Donos dos Processos e Monitores da Qualidade que, numa primeira fase, passa

pela realização de seminários para discussão de assuntos relacionados com o seu papel enquanto

agentes da qualidade, com os processos, em particular, e com o SGQ, em geral. Pretende-se

reforçar as suas competências, a sua proactividade e o seu dinamismo enquanto agentes do SGQ.

Quanto às ilhas de menor dimensão comercial, o GPQ programa visitas mais frequentes para

acompanhamento da implementação do sistema e organiza acções de formação dirigidas,

sobretudo, aos colaboradores da área técnica para que possam sentir mais engajados e capazes de

contribuir para a melhoria do sistema.

A consultoria externa mantém-se ao longo de todo o processo e todos os colaboradores directos

do projecto participam em várias acções de formação orientadas para a gestão da qualidade –

gestão por processos, auditorias internas, referencial normativo da ISO – para se poder

ultrapassar a dificuldade inicial relativamente aos conceitos teóricos.

5.2.3 O papel dos Recursos Humanos

Desde o início a gestão de topo compromete-se com o Projecto Qualidade, assume a sua

coordenação ao mais alto nível e vê nos Recursos Humanos o factor decisivo para o seu sucesso.

O órgão de gestão considera que uma empresa de serviços depende fundamentalmente das

pessoas – que devem estar em permanente processo de aprendizagem e de melhoria contínua – e,

por isso, procura desenvolver uma cultura de qualidade transversal a todos os colaboradores por

forma a adoptarem atitudes que demonstram uma preocupação constante com a qualidade.

95

Antes de avançar, procura o envolvimento de todos, cria fóruns de discussão com o objectivo de

recolher subsídios e de permitir a disseminação do projecto.

Quadro 8 – Tabela de Frequência: conhecimento da existência da Comissão do Projecto Cumulative

Frequency Percent Valid Percent PercentValid Não 6 2,8 2,8 2,8

Sim 208 97,2 97,2 100,0Total 214 100,0 100,0

Quadro 9 – Tabela de Frequência: ser abordado pela Comissão do Projecto Cumulative

Frequency Percent Valid Percent PercentValid Não 30 14,0 14,0 14,0

Sim 184 86,0 86,0 100,0Total 214 100,0 100,0

A partir dos quadros 8 e 9 vê-se que 97,2% dos colaboradores inquiridos conhece a existência da

Comissão do Projecto e 86% diz ter sido abordado pelos seus membros. A partir do quadro 4

verifica-se que 68,2% dos inquiridos participa nas actividades do projecto.

A Comissão do Projecto dá importância à formação dos colaboradores, estimula a sua

participação em todas as actividades e valoriza as competências internas – são os colaboradores

da empresa que realizam todo o trabalho de identificação e descrição dos processos e

procedimentos, os auditores internos fazem as auditorias internas e as chefias de primeira linha

concebem e ministrem as acções de formação sobre o negócio.

Quadro 10 – Tabela de Frequência: classificação da formação Cumulative

Frequency Percent Valid Percent PercentValid Muito Boa 43 20,1 20,1 20,1

Boa 146 68,2 68,2 88,3Suficiente 20 9,3 9,3 97,7Insuficiente 5 2,3 2,3 100,0Total 214 100,0 100,0

A maior parte dos inquiridos – 68,2% – classifica a formação recebida no âmbito do projecto

como boa, 20,1% classifica-a de muito boa, 9,3% de suficiente e 2,3% de insuficiente.

96

De referir que, na óptica do on job training, o coordenador do projecto e a sua equipa

acompanham, apoiam e estimulam os colaboradores a adoptarem atitudes positivas face à

qualidade.

A qualidade do serviço prestado faz parte do programa de avaliação de desempenho –

semestralmente, em conjunto com as outras actividades atribuídas aos colaboradores, avaliam-se

duas actividades relacionadas com a qualidade: respeitar o código da qualidade e qualidade na

prestação de serviço a clientes.

Também, adoptam-se algumas medidas de reconhecimento do trabalho realizado e das melhorias

conseguidas, nomeadamente a atribuição de prémios simbólicos aos Dinamizadores da Qualidade

e o reconhecimento público do mérito do trabalho realizado pelas Oficinas da Qualidade.

Com a implementação do SGQ institui-se o Prémio Especial da Qualidade (PEQ) que pretende

reconhecer a promoção ou a prática dos princípios e normas da qualidade, por qualquer

colaborador, no âmbito do comportamento e desempenho profissional.

O PEQ tem um valor simbólico de 15.000$00 (136 euros), pois o que se pretende é o

reconhecimento público de comportamentos que são desejáveis de fomentar e incentivar.

Mediante fundamentação, qualquer colaborador pode propor ao responsável do seu

departamento, através da sua chefia directa, a atribuição de um PEQ a um colega.

5.2.4 A eficácia das normas ISO 9000:2000

As normas ISO 9000:2000 servem de base ao Projecto Qualidade da CVTelecom – proporcionam

os conceitos e os fundamentos básicos da qualidade e fornecem directrizes para se implementar o

SGQ.

A norma ISO 9001 permite a normalização necessária para a implementação do SGQ. Os

colaboradores deixam de actuar com base em sensibilidades e conhecimentos empíricos e passam

a actuar de acordo com a descrição dos processos, o que permite uma maior organização e

simplificação das tarefas.

97

Os clientes são mais valorizados e a melhoria contínua – do atendimento, dos processos e do

serviço prestado – começa a ser preocupação de muitos colaboradores.

Apesar das dificuldades, alguns resultados já são visíveis, nomeadamente o envolvimento da

gestão de topo com as questões da qualidade, o desenvolvimento de um projecto transversal a

toda a empresa, a maior interacção entre os departamentos, o incremento do trabalho de equipa e

da comunicação interna, a preocupação com a satisfação dos clientes e com a competitividade da

empresa, a melhoria do planeamento das actividades, a elaboração dos documentos de apoio ao

SGQ (Manual da Qualidade, processos e procedimentos), a realização de auditoras internas e o

engajamento com os objectivos do projecto.

Quadro 11 – Objectivos do Projecto Qualidade

Count % Count %Calar o cliente 213 99,5% 1 0,5%Satisfazer o cliente 20 9,3% 194 90,7%Jogada de marketing 200 93,5% 14 6,5%Melhorar os produtos / serviços 61 28,5% 153 71,5%Melhorar o ambiente de trabalho 84 39,3% 130 60,7%Aumentar a produtividade 92 43,0% 122 57,0%Tornar a empresa mais competitiva 43 20,1% 171 79,9%Reduzir os custos 124 57,9% 90 42,1%

SimNão

Quando questionados sobre os objectivos do projecto, a maioria dos colaboradores inquiridos

referencia os principais objectivos efectivamente preconizados pelo projecto: 90,7% considera a

satisfação do cliente como um dos objectivos do projecto, 71,5% refere a melhoria dos

produtos/serviços, 79,9% refere a competitividade da empresa, 57% refere a produtividade e

60,7% refere a melhoria no ambiente de trabalho.

Outro ponto de sintonia entre os colaboradores e a Comissão do Projecto refere-se à estratégia de

implementação, estratégia esta que resulta das recomendações das normas da série ISO

9000:2000, nomeadamente no que respeita à formação, comunicação, motivação e melhoria

contínua.

98

Quadro 12 – Como deveria ser continuado o Projecto Qualidade

Count % Count %Mais comunicação 38 17,8% 176 82,2%Mais programas de motivação 95 44,4% 119 55,6%Placards com slogan 186 86,9% 28 13,1%Mais formação p/ chefias e quadros superiores 209 97,7% 5 2,3%Mais formação p/ quadros médios e técnicos operacionais 192 89,7% 22 10,3%Mais formação para todos os colaboradores 64 29,9% 150 70,1%Definir novos objectivos 160 74,8% 54 25,2%Rever tudo desde o princípio 213 99,5% 1 0,5%Divulgação das acções de melhoria/sucesso 70 32,7% 144 67,3%Aumentar o trabalho de grupo 123 57,7% 91 42,3%

Não Sim

A partir do quadro 12 constata-se que a maior parte dos colaboradores inquiridos concorda com a

estratégia definida pela Comissão do Projecto e defende a sua continuação nos moldes actuais.

Aspectos valorizados pela comissão são referenciados pelos colaboradores como estratégia de

continuação, nomeadamente a comunicação, a motivação, a formação de todos os colaboradores,

a divulgação das acções de melhoria e o trabalho de equipa.

Ainda, a partir do mesmo quadro, vê-se que apenas um dos inquiridos discorda completamente da

estratégia adoptada e propõe que se reveja tudo desde o início.

99

6 Discussão, conclusões e recomendações

6.1 Discussão

No capítulo 2 aborda-se vários modelos de Gestão da Qualidade, entre os quais o modelo ISO

9000 no qual assenta a implementação do SGQ da empresa objecto do estudo.

É de se referir que por detrás das normas ISO 9000 estão as teorias de autores como Deming,

Juran e Ishikawa e que a sua evolução, particularmente a sua última versão, faz com que elas se

aproximem cada vez mais da Gestão pela Qualidade Total.

Assim, é natural identificar-se a influência dos autores referidos na estratégia de implementação

do SGQ da CVTelecom.

O envolvimento da gestão de topo e de todos os colaboradores, a atenção dedicada à formação

dos colaboradores, a gestão por processos, os Círculos de Qualidade, os grupos de trabalho das

Oficinas da Qualidade e o despertar para a importância da melhoria contínua são aspectos que

demonstram essa influência.

Deming (1986) considera crucial o envolvimento da gestão de topo. Ele acredita que 94% dos

problemas da qualidade são da responsabilidade dos gestores. Por isso, o programa da qualidade

deve ser patrocinado pela gestão de topo e os gestores devem envolver-se activamente nas acções

desenvolvidas no âmbito do programa.

O programa da qualidade da CVTelecom corresponde a esta recomendação através de um

elevado engajamento da gestão de topo em todas as fases do projecto – o Conselho de

Administração é o patrono do projecto, disponibiliza os recursos materiais e humanos necessários

ao seu desenvolvimento, a comissão de gestão do projecto é composta por cinco gestores de

primeira linha e coordenada por um administrador executivo que envolve, directa e activamente,

em todas as actividades.

100

Outro aspecto valorizado por Deming é a formação dos trabalhadores, pois ele considera que só

trabalhadores formados e informados são capazes de gerar ideias úteis para a implementação, o

desenvolvimento e a melhoria do SGQ.

A empresa pesquisada tem, desde sempre, uma cultura forte de formação, cultura esta que se

reflecte na implementação do projecto através das várias acções de formação que são ministradas

a todos os colaboradores, em todos os níveis hierárquicos. É dada uma atenção especial ao

negócio da empresa, à formação comportamental e à teoria subjacente à gestão da qualidade.

De realçar o engajamento da gestão de topo, não apenas pela disponibilização dos recursos

materiais necessários, mas também pelo seu envolvimento directo nestas acções de formação – o

coordenador do projecto e vários gestores de primeira linha se disponibilizaram para ministrar as

formações na área do negócio da empresa, demonstrando interesse pessoal e do órgão de gestão

na capacitação dos colaboradores e no sucesso do projecto.

Juran e Ishikawa defendem a participação de toda a organização nas questões da qualidade e

colocam maior ênfase na responsabilidade dos trabalhadores.

A forma como a empresa objecto de estudo organiza as actividades no âmbito do projecto da

qualidade demonstra, por um lado, o interesse em envolver todos os colaboradores e, por outro, a

vontade de partilhar responsabilidades pela qualidade na empresa. Isto é, a gestão de topo passa

aos colaboradores a mensagem de que a qualidade depende do trabalho e envolvimento de todos

e cada um deve se responsabilizar pela sua quota-parte.

Os Círculos de Qualidade, enquanto fórum de discussão e de procura de soluções de melhoria do

desempenho da organização como um todo, são exemplos dessa responsabilização dos

trabalhadores. Recorde-se que estes círculos funcionam enquanto grupos heterogéneos, quer em

termos de departamentos quer em termos de hierarquia, que se reúnem regularmente para pensar

a qualidade na empresa.

Outros exemplos são as Oficinas da Qualidade onde os colaboradores de diversas áreas trabalham

na elaboração do Manual da Qualidade e na identificação e descrição dos processos e

procedimentos implementados no âmbito do SGQ. Trata-se não só de um acto de

responsabilização das pessoas e de dinamização do trabalho de equipa, mas também de

valorização do potencial de competências existente na empresa.

101

Apesar desta preocupação com o envolvimento e responsabilização dos colaboradores, faz-se um

reparo ao facto de todas as actividades se realizarem durante o horário laboral, fazendo com que

alguns colaboradores entendam-nas como uma obrigação e não como uma actividade de

comprometimento com a qualidade. Entende-se que é a forma encontrada pela Comissão do

Projecto para envolver um maior número de colaboradores, mas isso prejudica o envolvimento

espontâneo na medida em que, eventualmente, existem colaboradores que participam sem a real

consciência da sua importância enquanto agente da qualidade na empresa.

Os resultados do estudo demonstram que a CVTelecom, ao conceber um projecto transversal com

envolvimento de todos os colaboradores e com elevado comprometimento da gestão de topo,

valoriza as ideias dos três autores referidos, trazendo para o seu projecto da qualidade o que de

melhor existe na teoria de cada um.

No entanto, existem aspectos que podem ser entendidos como contrários aos princípios

defendidos por Deming como, por exemplo, a instituição de um código da qualidade.

Efectivamente, este código pretende ser um conjunto de princípios orientadores da actuação dos

colaboradores da empresa, mas pode se restringir a um mero conjunto de slogans se apenas

decorarem os princípios sem entender o seu significado e, sobretudo, se não adoptarem atitudes

condizentes com os mesmos.

Deming (1986) defende que os slogans, exortações e objectivos dirigidos aos trabalhadores

devem ser eliminados porque impõem pressão ao trabalhador, o que pode afectar o seu

desempenho e, naturalmente, a qualidade.

Num dos princípios do código da qualidade – fazer bem à primeira vez – pode-se identificar a

teoria dos “defeitos zero” de Crosby. Tal princípio implica o desenvolvimento da cultura de

responsabilidade e autonomia, ao mesmo tempo que exige o desenvolvimento das habilidades

individuais dos colaboradores através da prática diária e da formação.

Sabe-se, no entanto, que a filosofia “defeitos zero” defendida por Crosby é considerada por

Deming como um dos obstáculos à implementação de um SGQ por impor objectivos aos

trabalhadores.

102

No entanto, tratando-se de uma empresa de prestação de serviços, sujeita a níveis elevados de

insatisfação pelo facto de não ser possível proceder à substituição do serviço para o cliente

quando ocorrem falhas, entende-se que o fazer bem à primeira vez seja uma preocupação de

todos os colaboradores.

A actuação da gestão de topo, ao valorizar a formação adequada e contínua dos colaboradores, é

de extrema importância para se alcançar este objectivo que deve ser partilhado por todos.

No que se refere à gestão por processos, um dos princípios essenciais de um SGQ baseado nas

normas ISO 9000, verifica-se que a empresa pesquisada começa por identificar e descrever os

processos de Apoio ao Cliente.

Ao evoluir, gradualmente, de uma abordagem funcional para uma abordagem por processos, a

CVTelecom consegue um maior controlo ao nível do planeamento e execução das actividades

relacionadas com o Apoio ao Cliente.

Também, apesar dos processos relacionados com as actividades técnicas operacionais (Serviço ao

Cliente) ainda não estarem integrados no SGQ da empresa, verifica-se uma maior interacção

entre aqueles e os processos de Apoio ao Cliente, o que vai de encontro à ideia de Juran

relativamente à promoção de uma boa gestão e elevado grau de interacção entre os diferentes

processos.

Em relação à focalização no cliente, a empresa continua com défices ao nível da monitorização

da satisfação dos clientes pois, ainda carece de ferramentas fiáveis de medição desta satisfação.

Actualmente, a única ferramenta disponível é o módulo informático de registo e tratamento das

reclamações dos clientes.

Considerando que a monitorização é essencial para a melhoria continua do desempenho do SGQ

e da organização, torna-se premente a adopção de tais ferramentas.

Apesar desta deficiência, nota-se uma crescente preocupação com a importância da focalização

no cliente. Exemplo disto é o primeiro princípio do código da qualidade – “Olhar para o cliente,

olhar pelo cliente”. Efectivamente, trata-se de um princípio que pretende colocar ênfase na

satisfação do cliente e na sua importância enquanto impulsionador do negócio da empresa. No

entanto, verifica-se, por parte de alguns colaboradores, algum défice de correspondência prática

no que se refere a este aspecto.

103

Deming (1997) considera que a melhoria contínua do SGQ permite obter ganhos de satisfação

dos clientes e dos outros stakeholders. Assim, acredita-se que à medida que a empresa for

ganhando capacidade de melhorar continua e sistematicamente o desempenho do SGQ, em

particular, e da organização, no geral, os clientes passam a ser o foco principal de todos os

colaboradores.

Neste processo de aprendizagem, tal como Deming (1997) defende, o papel da gestão de topo é

essencial, não só na provisão dos recursos, mas também no envolvimento efectivo nas questões

da qualidade. Existem responsabilidades as quais a liderança da organização não pode delegar,

nomeadamente a definição da política da qualidade, a definição dos objectivos da qualidade e a

revisão do sistema com vista à sua melhoria.

Os resultados demonstram que a gestão de topo da CVTelecom é bastante participativa – define a

política e os objectivos da qualidade, disponibiliza os recursos, acompanha a prossecução dos

objectivos, propicia um clima favorável à participação de todos os colaboradores e prepara-se

para fazer a primeira revisão do sistema.

Relativamente à documentação, as normas ISO definem um conjunto de requisitos e os

documentos essenciais que devem ser adoptados pelas empresas que queiram implementar um

SGQ.

A este respeito, Ishikawa (1986) considera o uso adequado da documentação essencial para o

sucesso do controlo da qualidade, pois contribui para o alcance da conformidade com os

requisitos do cliente e para a melhoria da qualidade, promove a evidência objectiva e a formação

adequada dos colaboradores e permite avaliar a eficácia e a melhoria contínua do SGQ.

A empresa em estudo procura respeitar os requisitos documentais (controlo de registos e

documentos, auditorias internas, controlo de produtos não conforme, acções preventivas e

correctivas) e adopta os principais documentos definidos pelas normas ISO, nomeadamente o

Manual da Qualidade, os procedimentos, a descrição dos processos, os planos da qualidade, as

instruções de trabalho e os registos.

104

Verifica-se, no entanto, a necessidade de se imprimir maior celeridade na implementação das

acções correctivas decorrentes das auditorias internas. Este aspecto, em conjunto com uma

atitude proactiva de adopção de acções preventivas, permite dar um impulso maior à melhoria

contínua da qualidade e do SGQ da CVTelecom.

6.2 Conclusões

A implementação do SGQ da CVTelecom, que tem por base as normas ISO 9000, começa com o

projecto Dinamizar a Qualidade, um projecto transversal a todos os departamentos e níveis

hierárquicos. Trata-se de um projecto virado para dentro da empresa, onde se quer que sejam os

clientes a se aperceberem e reconhecerem as melhorias conseguidas ao nível da qualidade do

serviço prestado – não se trata de uma jogada de marketing. Efectivamente, toda a comunicação

sobre o projecto faz-se apenas internamente, cumprindo o lema “A qualidade não se anuncia,

pratica-se!”

O projecto valoriza as competências internas pois, desde o seu início, não obstante a orientação

da consultoria externa, são os próprios colaboradores que desenvolvem as actividades principais

– concepção e aplicação da maior parte das acções de formação, condução dos Círculos de

Qualidade e sessões plenárias, dinamização das Oficinas da Qualidade, elaboração de todos os

documentos subjacentes ao SGQ, descrição dos processos e realização das auditorias internas.

A empresa desenvolve o projecto com o objectivo de optimizar o desempenho do seu todo como

forma de melhorar a qualidade do serviço prestado ao cliente. O objectivo essencial não é a

certificação, isto é, esta não é vista como um fim em si, mas sim como um prémio pela qualidade

disponibilizada ao cliente. Aliás, é na segunda fase do projecto que, pela primeira vez, se aborda

a questão da certificação. Este aspecto é importante porque demonstra que a empresa não quer a

certificação a qualquer custo – a sua preocupação principal é o cliente. É óbvio que por trás desta

preocupação também existe a consciência de que a qualidade é um factor crítico para a

sustentabilidade e competitividade da empresa num ambiente concorrencial.

105

Apesar de se verificar uma nova atitude face ao mercado, que se reflecte numa maior

proximidade aos clientes, os resultados estão ainda aquém das expectativas dos clientes e dos

objectivos da empresa.

Nesta etapa do projecto, em que se está na fase inicial da implementação do SGQ, os clientes da

empresa ainda não sentem de uma forma clara e consistente as melhorias na qualidade do serviço

prestado.

É preciso cuidar da componente comportamental / cultural dos colaboradores pois, não basta o

saber fazer, é preciso desenvolver o saber ser. Verifica-se que, mesmo com alguma resistência à

utilização dos manuais dos processos e procedimentos enquanto ferramenta de trabalho, os

colaboradores cumprem os processos. Tal deve-se ao facto destes processos resultarem do

trabalho de equipa dos próprios colaboradores operacionais da CVTelecom – este é um ganho

inegável do projecto. Mas, se existem ganhos visíveis ao nível do saber fazer, o mesmo não se

pode dizer ao nível comportamental – as lacunas na qualidade do atendimento persistem, assim

como persiste o défice relativamente à orientação para a satisfação das necessidades dos clientes,

pelo menos em tempo útil. Como exemplos apontam-se pormenores de grande importância,

nomeadamente deficiências ao nível do acolhimento dos clientes e da prática da escuta activa,

abordagem de assuntos pessoais nos balcões de atendimento, atrasos no encaminhamento e

satisfação dos pedidos dos clientes e deficiente feedback ao cliente – atitudes resultantes da

herança de uma cultura monopolista e que urge superar.

Pensa-se que não é incorrecto concluir que só o tempo, a formação e a persistência colmatarão

estas lacunas.

Com efeito, a função qualidade, pela sua complexidade, é algo que exige tempo, muita

perseverança e vontade de aprender, desaprender as práticas negativas, mudar e melhorar

continuamente.

A cultura organizacional herdada de uma empresa tida como unidade social / unidade

monopolista exige esforços acrescidos na transição de uma gestão baseada em funções para uma

gestão por processos, conforme preconizado na ISO 9001:2000, onde o cliente é o centro das

atenções e a melhoria contínua, com vista à satisfação e superação das suas expectativas, é um

dos factores mais importantes para o sucesso do programa da qualidade e da empresa em si.

106

No entanto, acredita-se que resultados mais expressivos venham a ser alcançados porque há

vontade de participar na construção de uma empresa melhor que busca constantemente a sua

superação, há vontade de se elevar a qualidade do serviço prestado ao nível da qualidade

tecnológica conseguida, verifica-se o incremento do trabalho de equipa baseado na partilha e na

cooperação, há um crescente envolvimento e empenhamento de todos – colaboradores e gestão

de topo – e, sobretudo, existe a consciência que no mercado concorrencial a empresa só será

competitiva se apostar na qualidade do serviço prestado por forma a ser capaz de oferecer aos

clientes produtos/serviços cuja relação qualidade/preço apresenta vantagens claras em

comparação com os concorrentes.

Enquanto colaboradores do Projecto Qualidade, participámos activamente em todas as suas fases

e actividades: na fase “Dinamizar a Qualidade” participámos em todas as Sessões Plenárias e

acções de formação e dinamizámos vários Círculos de Qualidade; na fase “Construir a

Qualidade” animámos duas Oficinas da Qualidade – Reclamações e Melhoria do SGQ, onde

desenhámos os respectivos processos e elaborámos todos os procedimentos do SGQ e o Manual

da Qualidade, participámos em todas as Sessões Plenárias e acções de formação, em parceria com

os membros da Comissão do Projecto animámos as Sessões Plenárias de socialização do SGQ e

participámos nas sessões on job training para os colaboradores que trabalham diariamente com os

processos de apoio ao cliente; logo após implementação do SGQ participámos, com

aproveitamento, na formação Auditorias da Qualidade e desde então temos colaborado com o

GPQ na realização das auditorias internas. Fomos nomeados Monitores da Qualidade da

Coordenação Regional Norte e, enquanto tal, procuramos manter uma atitude proactiva face ao

SGQ e de colaboração junto dos Donos dos Processos e colaboradores afectos às actividades de

apoio ao cliente, em particular, e de todos os colaboradores, no geral.

Ao longo deste período, pudemos testemunhar atitudes e experiências muito positivas e outras

menos positivas.

Os Círculos de Qualidade e as Sessões Plenárias, pelo envolvimento transversal de todos os

colaboradores na discussão de aspectos essenciais da vida da empresa, constituem, a nosso ver,

uma experiência única no percurso da CVTelecom.

107

Não podemos esquecer o envolvimento exemplar da gestão de topo e a sua atitude de valorização

das competências internas – ter a oportunidade de participar na elaboração dos documentos

essenciais do SGQ e de participar na sua implementação é motivo de orgulho de qualquer

colaborador da CVTelecom. Neste sentido, as Oficinas da Qualidade, para além do reforço do

trabalho de equipa e da comunicação interna, permitiram criar em todos nós um sentimento de

pertença a uma equipa que nos valoriza e que vê em cada um de nós um elemento fundamental

para a construção da qualidade.

Do lado menos positivo, registamos o fraco envolvimento inicial das chefias intermédias. Foi

preciso a intervenção da Comissão do Projecto para que elas se apercebessem da importância do

projecto, começassem a valorizar a qualidade como factor de competitividade e passassem a

dinamizar a qualidade junto dos seus colaboradores.

Relativamente aos colaboradores, pensamos que o ritmo de assimilação dos princípios do SGQ e

a sua adopção prática nos locais de trabalho poderia ser mais acelerado.

Tal como referimos atrás, o tempo, a formação e a excelência da comunicação serão essenciais

para transformar estes aspectos menos positivos em pontos fortes.

Face aos resultados do estudo e à nossa experiência vivida ao longo desses quatro anos,

conclui-se que as normas da série ISO 9000:2000 reúnem as condições necessárias para se atingir

bons resultados em termos de melhoria do desempenho das empresas que estejam realmente

interessadas em incrementar a qualidade do serviço prestado ao cliente, sendo, no entanto,

imprescindível a disseminação da cultura da qualidade em todos os níveis hierárquicos da

empresa.

6.3 Recomendações

Uma empresa que pretenda fornecer produtos ou serviços de qualidade aos seus clientes necessita

do envolvimento de todos os seus departamentos na busca da superação das necessidades e

expectativas actuais e futuras dos clientes. Não basta a optimização isolada do desempenho dos

departamentos/sectores directamente afectos às actividades de apoio ao cliente nem, tão pouco, o

108

empenho isolado dos colaboradores directos do SGQ; a empresa como um todo tem de se

envolver na busca permanente da melhoria do seu desempenho e, por conseguinte, da qualidade.

A estratégia da CVTelecom de iniciar a implementação do SGQ pelos processos de Apoio ao

Cliente é compreensível uma vez que são estes processos que têm impacto mais directo na

percepção imediata da qualidade. No entanto, tal opção deixa fora do sistema o núcleo principal

da actividade da empresa – a prestação de serviços de telecomunicações.

Assim, recomenda-se a incorporação, tão rápida quanto possível, dos processos relacionados com

as actividades técnicas operacionais no SGQ da empresa. Estes processos são fundamentais para

a actividade da empresa e têm grande influência nos processos de Apoio ao Cliente – se houver

falhas na actividade operacional haverá, naturalmente, implicações negativas nos processos de

Apoio ao Cliente, nomeadamente atendimento, comercialização de produtos e serviços, avarias e

reclamações.

No que se refere aos recursos humanos, reconhece-se que o envolvimento dos colaboradores não

teria alcançado os níveis actuais sem a organização sistemática de actividades de sensibilização e

sem a consistência e “agressividade” da comunicação estabelecida entre os responsáveis pela

gestão do projecto e os colaboradores. Por isso, recomenda-se o reforço destas acções como

forma de manter viva a chama da qualidade, factor importante para o sucesso do SGQ.

Por outro lado, recomenda-se um maior envolvimento dos colaboradores mais afastados dos

mercados principais (Praia e Mindelo). É crucial o seu envolvimento enquanto colaboradores

activos do SGQ, não apenas enquanto participantes das acções de sensibilização e cumpridores

dos processos. Devem ser estimulados a participar com ideias próprias, a criticar o SGQ de forma

construtiva, a motivar os colegas pelo exemplo e a se organizarem em equipas de trabalho com o

objectivo de encontrar soluções próprias para os problemas que possam surgir.

Igualmente, recomenda-se uma maior responsabilização das chefias e dos colaboradores directos

do SGQ para que assumam as suas funções em pleno – é preciso aprender a conciliar as

actividades relacionadas com o SGQ com as tarefas do dia a dia. Todos os colaboradores da

empresa devem entender a função qualidade como parte integrante das suas responsabilidades. Só

assim é possível manter e melhorar o sistema continuamente.

109

Uma vez que são os Donos dos Processos que, em estreita colaboração com os operacionais e as

chefias, devem propor alterações na forma de se realizar as tarefas e, por consequência, nos

processos, recomenda-se a sua participação em acções de formação relacionadas com a gestão de

sistemas de qualidade e com o referencial normativo por forma a se capacitarem para enfrentar o

novo desafio da empresa – manter e melhorar continuamente o SGQ.

No que se refere às auditorias internas, constata-se que a empresa tem privilegiado as localidades

de Assomada, Espargos, Mindelo e Praia por serem os mercados principais, provavelmente as

localidades a serem sujeitas à auditoria da certificação. Considerando que as auditorias internas

constituem um requisito importante do SGQ, pois visam acompanhar, avaliar e fornecer

elementos de correcção e/ou melhoria do sistema, recomenda-se que se passe a realizar auditorias

internas em todas as localidades onde a empresa desenvolve a sua actividade. Por um lado, exige

maior envolvimento e responsabilidade dos colaboradores e, por outro lado, permite um melhor

acompanhamento para tomada de acções preventivas/correctivas e de melhoria em tempo útil.

Outra recomendação prende-se com a missão, a visão e os valores da empresa.

Freire (1997) defende que a visão de uma empresa deve inspirar todos os seus colaboradores,

enquanto que a missão deve traduzir as orientações globais futuras e motivar os colaboradores

para a prossecução dos objectivos definidos.

Os valores, por sua vez, devem identificar os colaboradores com a empresa.

Por isso, a missão, a visão e os valores da empresa são aspectos importantes no âmbito da gestão

da qualidade porque permitem a identificação dos colaboradores com a empresa, fazem com que

se sintam parte do todo e sintam o sucesso da empresa como sendo o seu sucesso, mobilizando-os

no sentido de contribuírem para que se possa atingir os objectivos (quantitativos e qualitativos).

Neste sentido, devem ser explícitos de forma clara e sucinta para que possam ser facilmente

entendidos e recordados pelos colaboradores.

Quando se lê a missão, a visão e os valores da CVTelecom, é visível a preocupação com a

qualidade e com a satisfação dos clientes, mas pensa-se que se está perante textos de difícil

retenção na memória. Assim, recomenda-se que se repense a forma de explicitar estes

instrumentos de gestão. Não se trata de alterar o seu conteúdo (a sua essência), mas sim da sua

reformulação em textos mais curtos e directos que sejam facilmente retidos por quem os lê.

110

7 Considerações finais e pistas para futuras investigações

Na presente era da sociedade em que a concorrência nos mercados é cada vez mais agressiva e

várias empresas procuram marcar a diferença, a gestão da qualidade assume um papel importante

no seio das empresas. Para se manter no mercado e assegurar a sustentabilidade futura, as

empresas procuram oferecer aos clientes produtos/serviços que primam pela qualidade, de forma

a não só responder às suas necessidades, como também, e sobretudo, encantá-los pela superação

das suas expectativas.

Face a esta pressão do mercado, muitas empresas enveredam pelo caminho fácil da procura da

certificação unicamente pela notoriedade que o certificado lhes proporciona, não se preocupando

com os aspectos essenciais – formação, motivação e envolvimento dos colaboradores (fazer bom

uso das competências internas), sistemas de acção relativos à prevenção e correcção

(monitorização, medição e melhoria contínua do SGQ), revisão do SGQ pela gestão de topo,

identificação dos colaboradores com a política da qualidade, auscultação do cliente e

desenvolvimento da cultura de qualidade.

No tocante à empresa objecto do estudo, verifica-se que a certificação é um objectivo secundário

em comparação com a criação de um clima organizacional favorável ao desenvolvimento de uma

cultura de qualidade por forma a se alcançar o patamar da qualidade sustentada dos seus

produtos/serviços.

Apesar de não ser o objectivo principal do Projecto Qualidade da empresa, vários factores,

nomeadamente o envolvimento dos colaboradores, o comprometimento da gestão, a componente

formação, a vontade de melhorar o desempenho da empresa e a própria dinâmica do mercado

concorrencial que colocará ênfase na qualidade do serviço prestado, fazem acreditar que a

CVTelecom alcançará o certificado da qualidade nos processos de Apoio ao Cliente.

Assim, em termos de pistas para futuras investigações, apresenta-se algumas sugestões que se

podem revelar interessantes:

111

1 – Análise do impacto da certificação na qualidade do serviço prestado pela CVTelecom, não

esquecendo os seus efeitos na produtividade e na competitividade da empresa.

2 – Análise do impacto da certificação na satisfação do cliente, tendo em atenção que níveis de

qualidade mais elevados geralmente são acompanhados de maiores expectativas e exigências por

parte dos clientes.

3 – O papel dos gestores de topo na revisão, manutenção e melhoria contínua do SGQ da

CVTelecom. A gestão de topo desempenha um papel essencial na gestão da qualidade. Para além

de estabelecer e rever a política da qualidade e disponibilizar os recursos necessários à

manutenção do sistema, ela deve ser capaz de envolver e motivar os colaboradores para a causa

da qualidade e criar um clima organizacional favorável à participação crítica de todos – fonte da

melhoria contínua.

4 – A influência da cultura nacional na construção da cultura de qualidade da CVTelecom. É tido

como consensual a necessidade de mudanças profundas ao nível das mentalidades para se

conseguir melhorar o desempenho das empresas cabo-verdianas, pelo que a aposta na formação e

na motivação pode ser uma mais-valia para ganhar a batalha da resistência à mudança.

5 – A evolução da qualidade do serviço prestado no sector das telecomunicações em Cabo Verde

num ambiente concorrencial. A transição de um mercado monopolista para um mercado

competitivo irá impor mudanças significativas ao nível da concepção, produção e

disponibilização dos serviços/produtos no mercado de modo a acompanhar as novas exigências

dos clientes. Acredita-se que o factor qualidade fará toda a diferença.

Pensa-se que com o aprofundamento destes e de outros temas que possam surgir, a investigação

sobre a gestão da qualidade em Cabo Verde poderá atingir uma etapa menos incipiente,

contribuindo assim para a criação de um clima mais favorável ao desenvolvimento de programas

de qualidade nas empresas cabo-verdianas.

112

8 Referências bibliográficas António, N. e Teixeira, A. (2007). Gestão da qualidade: de Deming ao modelo de excelência da EFQM, Lisboa: Edições Silabo. Boletim Oficial de Cabo Verde (1995). Decreto-Lei nº 9-A/95, de 16 de Fevereiro, I Série nº 4. Boletim Oficial de Cabo Verde (1997). Contrato de Concessão do Serviço Público de Telecomunicações, de 28 de Novembro de 1996, II Série do Boletim Oficial nº 7. Boletim Oficial de Cabo Verde (2003). Decreto-Lei nº 26/2003, de 25 de Agosto, I Série nº 27. Boletim Oficial de Cabo Verde (2004). Resolução do Conselho de Ministros nº1/2004, de 19 Janeiro, I Série nº 1. Boletim Oficial de Cabo Verde (2004). Despacho do Gabinete do Ministro das Infra-estruturas e Transportes, de 31 de Março de 2004, II Série nº 13. Boletim Oficial de Cabo Verde (2005). Decreto-Lei nº 21/2005, de 14 de Março, I Série nº 11. Boletim Oficial de Cabo Verde (2005). Lei 74/VI/2005, de 04 de Julho, I Série nº 27. Boletim Oficial de Cabo Verde (2005). Decreto-Legislativo nº 7/2005, de 24 de Novembro, I Série nº 48. Boletim Oficial de Cabo Verde (2006). Decreto-Lei nº 31/2006, de 19 de Junho, I Série nº 17. Cabo Verde Telecom (1996). Plano de desenvolvimento empresarial 1997-2000. Cabo Verde Telecom (2002). Documento base do Projecto Dinamizar a Qualidade. Cabo Verde Telecom (2002). Plano de desenvolvimento estratégico 2003-2005. Cabo Verde Telecom (2006). Manual da Qualidade. Cabo Verde Telecom (2006). Relatório e Contas do ano 2005. Cabo Verde Telecom (2006). Tableau de Bord, Dezembro de 2006. Caetano, A. (2001). Mudança e intervenção organizacional. In J. M. Carvalho Ferreira, J. Neves e A. Caetano, Manual de psicossociologia das organizações, Lisboa: McGraw-Hill. Campos, V. F. (1992). TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês), Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni.

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115

9 Anexos

9.1 Anexo 1 – Guião da Entrevista

1 – Pode descrever como a CVTelecom vem implementando o seu Sistema de Gestão da

Qualidade?

2 – Que mais-valia(s) o projecto trouxe para a qualidade do serviço prestado pela CVTelecom?

3 – Que melhorias esperam obter para os clientes?

4 – Que contributo o projecto trouxe para a coesão da empresa e para a melhoria da comunicação

intra e inter departamentos?

5 – Quais são as principais dificuldades que a CVTelecom enfrenta na implementação do seu

Sistema de Gestão da Qualidade (o que tem corrido mal ou deveria ter sido abordado de outra

forma)? O que mudariam se começassem de novo?

6 – Podia descrever os aspectos mais positivos e os mais negativos do processo de

implementação?

7 – Quais são os principais resultados conseguidos até o momento?

8 – O que pretendem fazer a seguir e de que depende o nível de qualidade que querem

desenvolver para os clientes?

9 – Gostaria de comentar algum aspecto relevante, não referido nas questões anteriores?

116

9.2 Anexo 2 – Nota explicativa dos objectivos da investigação (parte integrante do

questionário)

Caros Colegas,

Penso ser consensual considerarmos que o Projecto Qualidade constitui um dos projectos mais

importantes desenvolvidos pela CVTelecom nos últimos anos.

Várias razões justificam tal consenso, nomeadamente a necessidade de prestar um serviço de

qualidade como factor distintivo no mercado concorrencial que se avizinha, a certificação como

factor gerador de notoriedade da marca CVTelecom, o empenho e envolvimento de toda a

empresa, o despertar das consciências para a melhoria contínua, entre outras.

Por isso, enquanto aluna do mestrado em Gestão de Empresas no ISCEE/ISCTE, escolhi o tema

“Implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade – o caso da CVTelecom” para

desenvolvimento da minha tese final.

Neste sentido, e após autorização do Coordenador do Projecto – Administrador Nuno Leite,

venho solicitar a colaboração de cada um de vós no sentido de participar no inquérito que dará

corpo ao estudo.

Em anexo envio um questionário que pode ser preenchido directamente no ficheiro e reenviado

via e-mail. O questionário é de fácil e rápido preenchimento e os dados recolhidos terão

tratamento confidencial.

A vossa participação é fundamental para a realização do trabalho e conto com cada um de vós.

Desde logo, agradeço a vossa colaboração e coloco-me à vossa disposição para eventuais

esclarecimentos.

Cumprimentos,

Isa Santos Neves

117

9.3 Anexo 3 – Questionário

1. Empenhamento1.1. Que iniciativas os seus superiores tiveram para melhorar a qualidade?

- Folhas informativas e boletins - Apoio na participação de comissões - Explicações sobre conceitos - Apoio no preenchimento de sugestões - Melhorias no local de trabalho - Melhorias nos produtos / serviços - Outras iniciativas:

1.2. Em sua opinião os seus superiores estão mais interessados em que você produza:

- Em quantidade - Em qualidade

2. Comissão da Qualidade2.1. Conhece a existência de uma Comissão da Qualidade?

- Sim - Não

2.2. Alguém da Comissão falou consigo acerca da qualidade?

- Sim - Não

3. Comissão de melhoria3.1. Gostaria de pertencer a uma comissão de melhoria?

- Sim - Não - Já é / foi membro

3.2. Se respondeu não na pergunta anterior, quais das seguintes razões apontaria?

- Não se interessa pelos objectivos da empresa - Nunca foi convidado - Não tem tempo de participar - Composição das comissões está errada - A experiência anterior foi uma perda de tempo - Outras razões:

3.3. Acha que o trabalho das comissões de melhoria produziu resultados úteis?

- Sim - Não

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118

3.4. Se respondeu não na pergunta anterior, que razões apontaria?

- As sugestões não foram implementadas - Falta de interesse das pessoas - Ninguém reconhece o esforço - Começaram, mas pararam - Falta de apoio - Os resultados não se viram - Outras razões:

4. Participação nas actividades4.1. Esteve envolvido em alguma iniciativa do projecto da qualidade?

- Sim - Não

4.2. Se sim, indique resumidamente: - Os aspectos mais positivos:

- Os aspectos mais negativos:

5 . Política e objectivosEm sua opinião, quais são os objectivos do projecto da qualidade?

- "Calar" o cliente - Satisfazer o cliente - Jogada de marketing - Melhorar os produtos / serviços - Melhorar o ambiente de trabalho - Aumentar a produtividade - Tornar a empresa mais competitiva - Reduzir os custos - Outros objectivos:

6. Contribuição com ideias6.1. Quantas ideias já deu para ajudar a resolver problemas de qualidade?

- 0 - 1 a 2 - 3 a 5 - 6 a 10 - mais de 10

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119

6.2. Quais as razões porque não deu mais ideias?

- Não tinha mais conhecimentos - É incómodo - Não teve ajuda - Não sentiu ambiente favorável - Não teve oportunidade - Outras razões:

6.3. Acha que os outros colegas participam mais do que você nas actividades do projecto?

- Sim - Não

7. Comunicação7.1. Gostaria de receber mais informação sobre as actividades em curso?

- Sim - Não

7.2. Se sim, o que preferia? (Favor escolher uma única opção)

- Folhas informativas - Placards - Boletins da empresa - Reuniões - Conversas com o superior hierárquico - Outros:

8. Formação8.1. Como classificaria a formação que recebeu no âmbito do projecto da qualidade:

- Muito boa - Boa - Suficiente - Insuficiente - Má

8.2. Acha que deveria receber outra(s) formação(ões)?

- Sim - Não

8.3. Se sim, diga qual(is):

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9. Futuro9.1. Em sua opinião como deveria ser continuado o projecto da qualidade?

- Mais comunicação - Mais programas de motivação - Placards com slogans - Mais formação para chefias e quadros superiores - Mais formação para técnicos operacionais - Mais formação para todos os colaboradores - Definir novos objectivos - Rever tudo desde o princípio - Divulgação das acções de melhoria / sucesso - Aumentar o trabalho de grupo - Outras formas:

10. Situação profissional10.1. Grupo profissional:

- Quadro Superior - Quadro Médio - Técnico Operacional - Profissional de Apoio

10.2. Tem funções de chefia?

- Sim - Não

10.3. Se respondeu sim na questão anterior, indique o seu nível de chefia:

- 1ª Linha (Direcção) - Intermédia

10.4 Região onde trabalha:

- Região Fogo / Brava - Região Norte (S. Vicente, S. Antão, S. Nicolau) - Região Sal / Boavista - Região Santiago / Maio

10. Grupo Etário

- Até 25 anos - De 26 a 30 anos - De 31 a 40 anos - De 41 a 50 anos - Mais de 50 anos

Fonte: Adaptado – Pires, A. Ramos, Qualidade – Sistemas de Gestão da Qualidade, 2ª Edição, Edições Sílabo, 2000, p. 196 a 200

Pág. 4 de 4Muito obrigada pela sua colaboração!

121

9.4 Anexo 4 – Tabelas de Frequência: características da amostra

Grupo profissional

56 26,2 26,2 26,226 12,1 12,1 38,3

113 52,8 52,8 91,119 8,9 8,9 100,0

214 100,0 100,0

Quadro SuperiorQuadro MédioTécnico OperacionalProfissional de ApoioTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Região onde trabalha

5 2,3 2,3 2,393 43,5 43,5 45,8

6 2,8 2,8 48,6110 51,4 51,4 100,0214 100,0 100,0

Região Fogo / BravaRegião NorteRegião Sal / BoavistaRegião Santiago / MaioTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Grupo profissional * Região onde trabalha Crosstabulation

0 10 0 46 56,0% 4,7% ,0% 21,5% 26,2%

1 16 1 8 26,5% 7,5% ,5% 3,7% 12,1%

4 58 4 47 1131,9% 27,1% 1,9% 22,0% 52,8%

0 9 1 9 19,0% 4,2% ,5% 4,2% 8,9%

5 93 6 110 2142,3% 43,5% 2,8% 51,4% 100,0%

Count% of TotalCount% of TotalCount% of TotalCount% of TotalCount% of Total

Quadro Superior

Quadro Médio

Técnico Operacional

Profissional de Apoio

Grupoprofissional

Total

Região Fogo/ Brava Região Norte

Região Sal /Boavista

Região Santiago/ Maio

Região onde trabalha

Total

122

Grupo etário

5 2,3 2,3 2,326 12,1 12,1 14,5

104 48,6 48,6 63,169 32,2 32,2 95,310 4,7 4,7 100,0

214 100,0 100,0

<= 25 anosde 26 a 30 anosde 31 a 40 anosde 41 a 50 anos> 50 anosTotal

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Nível de chefia

14 6,5 28,0 28,036 16,8 72,0 100,050 23,4 100,0

164 76,6214 100,0

1ª Linha (Direcção)IntermédiaTotal

Valid

SystemMissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

123

9.5 Anexo 5 – Definição dos critérios do modelo EFQM

1. Liderança – como os líderes contribuem para o desenvolvimento da missão e visão da

organização e criação de valores que permitem o sucesso a longo prazo; como estão

pessoalmente envolvidos na implementação e melhoria do desempenho do Sistema de

Gestão pela Qualidade Total.

Sub-critérios: os líderes desenvolvem a missão, visão e valores e actuam como modelos

de uma cultura de excelência; os líderes estão pessoalmente envolvidos em assegurar que

o sistema de gestão da organização é desenvolvido, implementado e melhorado

continuamente; os líderes contactam com clientes, parceiros e representantes da

sociedade; os líderes motivam, apoiam e reconhecem os esforços e as realizações dos

colaboradores.

2. Política e estratégia – como a organização implementa a sua missão e visão através de

uma estratégia centrada nas partes interessadas e apoiada por políticas, planos, objectivos

e processos.

Sub-critérios: a política e a estratégia são baseadas nas necessidades das diferentes partes

interessadas e são apoiadas em informação relevante; a política e a estratégia são

desenvolvidas, revistas, actualizadas e melhoradas; a política e a estratégia são

comunicadas e implementadas; a política e a estratégia são elaboradas de forma

participativa e desdobradas através de uma rede de processos-chave.

3. Pessoas – como a organização gere, desenvolve e aproveita todo o potencial dos

colaboradores.

Sub-critérios: os recursos humanos são planeados, geridos e melhorados; os

conhecimentos e as capacidades dos colaboradores são desenvolvidos; os colaboradores

são envolvidos e responsabilizados; o diálogo entre os colaboradores e a organização é

efectivo; os colaboradores são recompensados; são estabelecidos objectivos e o

desempenho é continuamente avaliado.

4. Parcerias e recursos – como a organização planeia e gere as suas parcerias externas e os

recursos internos com eficácia e eficiência.

124

Sub-critérios: as parcerias externas são geridas; os recursos financeiros são geridos; as

instalações, equipamentos e materiais são geridos; a tecnologia e a propriedade industrial

são geridas; a informação e o conhecimento são geridos.

5. Processos – como a organização identifica, gere, avalia e melhora os seus processos, de

modo a satisfazer e acrescentar valor às diferentes partes interessadas.

Sub-critérios: os processos críticos para o sucesso da organização são identificados; os

processos são geridos; avalia-se os processos e estabelecem-se objectivos de melhoria; os

processos são aperfeiçoados, através da inovação; os processos são modificados e

avalia-se os benefícios.

6. Resultados clientes – resultados que a organização tem alcançado relativamente à

satisfação dos clientes externos.

Sub-critérios: medidas da percepção que os clientes têm da organização; indicadores de

desempenho relativamente à satisfação dos clientes.

7. Resultados pessoas – resultados que a organização tem alcançado relativamente à

satisfação dos seus colaboradores.

Sub-critérios: medidas da percepção que os colaboradores têm da organização;

indicadores de desempenho relativamente à satisfação dos colaboradores.

8. Resultados sociedade – resultados que a organização tem alcançado relativamente à

satisfação das necessidades e expectativas da sociedade, ao nível local, nacional e

internacional.

Sub-critérios: medidas da percepção que a sociedade tem da organização; indicadores de

desempenho relativamente à satisfação da sociedade.

9. Resultados chave do desempenho – resultados que a organização tem alcançado

relativamente ao desempenho planeado e à satisfação das necessidades das diferentes

partes interessadas.

Sub-critérios: indicadores financeiros do desempenho da organização; indicadores

adicionais do desempenho.

9.6 Anexo 6 – Organigrama da CVTelecom

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

COMISSÃO EXECUTIVA

Gabinete de Interligação com Operadores Gabinete do Conselho de Administração

Dep. Gestão

Operacional de Redes

Dep. Logística e Transportes

Dep. Comercial

e Marketing

Dep. Recursos Humanos

Coord. Regional

Sal/Boavista

Dep. Engenharia

e Investimento

Dep. Financeiro

Coord. Regional

Fogo/Brava

Coord. Local I. Santiago

Dep. Sistemas

de Informação

Coord. Regional

Norte

Gabinete de Comunicação e Imagem Gabinete de Planeamento e Qualidade

MQ MQ MQ MQ MQ MQMQ MQMQ

GQ

MQ MQ

9.7 Anexo 7 – Missão, Visão e Valores da CVTelecom

Missão

Prestar, com elevada qualidade, uma gama completa de serviços integrados de telecomunicações

básicas, complementares e de valor acrescentado através da construção, operação, manutenção e

exploração de redes e soluções tecnologicamente avançadas, no sentido de satisfazer as

necessidades dos clientes, proporcionar mais valias aos accionistas e contribuir para o

desenvolvimento global e sustentado da sociedade cabo-verdiana.

Visão

Uma empresa de comunicações globais, tecnologicamente avançada, rentável, orientada para o

serviço ao cliente e socialmente responsável e interveniente, com uma cultura humanista, forte e

coesa, suportada em equipas altamente profissionalizadas e motivadas, e colaboradores imbuídos

de um espírito de superação e constante melhoria.

Valores

Ética

O colaborador da CVTelecom é honesto, leal e responsável. Identifica-se com a Empresa,

respeitando os seus princípios e normas. É aberto e tolerante com os outros e prestigia

continuamente a CVTelecom através do seu comportamento profissional e pessoal.

Espírito de equipa

O colaborador da CVTelecom é profissionalmente solidário com colegas, chefias e subordinados.

Trabalha em conjunto de forma colaborante, aberta e construtiva e transmite entusiasmo e energia

no seu trabalho, sobrepondo os interesses comuns aos interesses individuais.

Qualidade

O colaborador da CVTelecom orienta-se claramente para a satisfação das necessidades dos

clientes, sendo persistente na perseguição dos objectivos e na melhoria constante do serviço.

Defende continuamente uma imagem de respeito e confiança na CVTelecom, junto dos clientes e

do público em geral.

127

9.8 Anexo 8 – Política da Qualidade da CVTelecom

Política da Qualidade

A CVTelecom pretende assegurar a completa satisfação dos

seus clientes, parceiros, accionistas e colaboradores, através

da melhoria contínua dos seus produtos e serviços, do

envolvimento e formação permanente dos seus colaboradores

e do desenvolvimento de uma cultura orientada para obtenção

de resultados.

Para isso é necessário,

• auscultar continuamente os clientes e manter a sua

satisfação, indo ao encontro das suas necessidades;

• assegurar o comprometimento da gestão de topo e do

conjunto dos colaboradores e a comunicação interna dos

resultados;

• medir e melhorar o desempenho dos processos do

Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ),

cumprindo os requisitos da norma ISO 9001:2000.

MANUAL DA QUALIDADE

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

128

9.9 Anexo 9 – Código da Qualidade da CVTelecom

Código da Qualidade

• Olhar para o Cliente; olhar pelo Cliente

• Fazer bem à primeira vez

• Cuidar do pormenor

• Ser competente

• Dar o exemplo em primeiro lugar

• Dizer sempre Nós

• Construir uma imagem positiva da CVTelecom

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

129

9.10 Anexo 10 – Cartaz de apresentação do Projecto “Dinamizar a Qualidade”

PROJECTO • DA • QUALIDADE • DE • SERVIÇO • AO • CLIENTE CVTelecom • 2003

O Projecto “Dinamizar a Qualidade” vai envolver todos os colaboradores da CVTelecom durante o ano de 2003. É um programa ambicioso, partilhado por todos, independentemente da sua categoria profissional ou função, desenhado para permitirconstruir conjuntamente um Serviço que marque a diferença etransforme a Cabo Verde Telecom numa referência de Qualidade de Serviço ao Cliente e um exemplo a seguir por toda a restante comunidade empresarial. Vamos fazê-lo calma mas decididamente, através de formação,encontros e iniciativas diversas.

A Qualidade não se anuncia; Pratica-se!

Por isso não precisamos de dizer o que estamos a construir; precisamosde mostrar os resultados do nosso trabalho, ou seja construir a diferença. Apenas um factor é indispensável e decisivo: o empenhamento e a participação de cada um.

VAMOS TODOS CONSTRUIR A DIFERENÇA

JUNTA-TE AO PROJECTO QUE É DE TODOS SESSÕES DE APRESENTAÇÃO DO PROJECTO: PRAIA – 12/02/03 S. VICENTE – 13/02/03 SAL – 13/02/03 FOGO – 14/02/03 ASSOMADA – 14/02/03

PARA DINAMIZAR A QUALIDADE

130

9.11 Anexo 11 – Cartaz Sessão Plenária “Construir a Qualidade”

SSEESSSSÕÕEESS PPLLEENNÁÁRRIIAASS (Mindelo)

4ªF, 02/Nov e 5ªF, 03/Nov Das 16H00 às 18H00

Exibição de Filmes Debates Concursos e Desafios Prémios

Lembra-te que a Qualidade não se anuncia; Pratica-se!

VAMOS TODOS MUDAR PARA MELHORAR

JUNTA-TE AO PROJECTO QUE É DE TODOS

Sou um profissional☺CONSTRUIR A QUALIDADE

MUDAR PARA MELHORAR

Sou um profissional☺CONSTRUIR A QUALIDADE

MUDAR PARA MELHORAR

PARA CONSTRUIR A QUALIDADE

131

9.12 Anexo 12 – Análise comparativa do novo tarifário do serviço de telefone fixo

Preços em Escudos (ECV)(1ECV = 0,009EUR)

Tarifa AnteriorTipo de Chamada Preço Médio Preço Médio Desvio Desvio Preço Médio Desvio Desvio Preço Médio Desvio Desvio

Minuto Minuto (%) (Valor Absoluto) Minuto (%) (Valor Absoluto) Minuto (%) (Valor Absoluto)Local 2,06 2,70 31,1% 0,64 4,50 118,4% 2,44 3,50 69,9% 1,44Internet 1,47 1,80 22,4% 0,33 1,80 22,4% 0,33 1,80 22,4% 0,33Interurbano 15,21 16,50 8,5% 1,29 17,00 11,8% 1,79 16,50 8,5% 1,29Fixo/Móvel 32,11 29,00 -9,7% -3,11 30,00 -6,6% -2,11 30,00 -6,6% -2,11Internacional 136,73 92,00 -32,7% -44,73 65,00 -52,5% -71,73 65,00 -52,5% -71,73Assinatura Mensal 229,36 360,00 57,0% 130,64 550,00 139,8% 320,64 650,00 183,4% 420,64

Nota: Aos preços indicados acresce IVA à taxa legal em vigor

Pacote Básico Pacote Internacional Pacote EmpresasNovo Plano Tarifário

Minutos locais incluídos 0 60 0

Os valores médios são calculados em função do tarifário normal e tarifário reduzido, duração

média da chamada e volume de tráfego em cada um dos períodos.

O tarifário reduzido tem um desconto em relação ao tarifário normal de 30% nas chamadas

nacionais, com excepção das chamadas fixo/móvel, e de 20% nas chamadas internacionais –

chamadas realizadas no período económico (feriados, fins de semana e período que medeia das

20h00 às 07h00 dos dias úteis).

Os consumidores têm a liberdade de escolher o plano tarifário que mais se adapte às suas

necessidades.

Pacote Básico: o aumento mensal de 130$64 na assinatura é compensado com apenas uma

chamada internacional de duração igual a dois minutos e cinquenta e cinco segundos.

Pacote Internacional: o aumento da assinatura em 320$64 é compensado com os 270$00 dos

sessenta minutos locais que são oferecidos, implicando apenas um aumento de 50$64 que é

compensado por uma chamada internacional com quarenta e três segundos de duração.

Pacote Empresas: o aumento da assinatura em 420$64 é compensado com uma chamada

internacional com cinco minutos e cinquenta e dois segundos de duração.