Emerson Antonio dos Santos

ESTILOS E PAPÉIS DE NEGOCIAÇÃO: estudo de caso no sindicato dos metalúrgicos de Taubaté

Taubaté 2003

1

Emerson Antonio dos Santos

ESTILOS E PAPÉIS DE NEGOCIAÇÃO: estudo de caso no sindicato dos metalúrgicos de Taubaté

Monografia apresentada para obtenção do

Certificado de Especialização pelo MBA em

Gerência Empresarial e Negócios do

Departamento de Economia, Contabilidade,

Administração e Secretariado da Universidade

de Taubaté

Orientadora: Prof. Drª. Maria Júlia Ferreira

Xavier Ribeiro

Taubaté – SP

2003

Santos, Emerson Antonio dos Estilos e papéis de negociação: estudo de caso no sindicato dos

metalúrgicos de Taubaté / Emerson Antonio dos Santos. - - Taubaté: UNITAU, 2003.

81f. Orientadora: Maria Júlia Ferreira Xavier Ribeiro Monografia (Especialização) – Universidade de Taubaté,

Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, 2003. 1. Negociação. 2. Sindicalismo. 3.Sindicato. 4. Metalúrgicos -

Taubaté. 5. Gerenciamento Empresarial – Monografia. I. Universidade de Taubaté. Departamento de Economia, Contabilidade e Administração . II. Ribeiro, Maria Júlia Ferreira Xavier (orient.) III. Título.

Ficha catalográfica elaborada por Maria de Fátima G. Marcondes CRB/8-5758

1

EMERSON ANTONIO DOS SANTOS

ESTILOS E PAPÉIS DE NEGOCIAÇÃO: estudo de caso no

sindicato dos metalúrgicos de Taubaté

UNIVERSIDADE DETAUBATÉ, TAUBATÉ, SP

Data:________________________________

Resultado:____________________________

COMISSÃO JULGADORA

Professor:__________________________________

Assinatura:__________________________________

Professor:__________________________________

Assinatura:__________________________________

Professor:__________________________________

Assinatura:__________________________________

2

A minha namorada Suemara, pela compreensão e apoio constante.

A minha mãe Inês e meu pai Antonio, pelos finais-de-semana em que

não pude vê-los.

Aos colegas de curso que permitiram minha caminhada até aqui,

principalmente ao Marcos, ao Luis Cláudio, ao Flávio e à Tânia.

Aos amigos Luis Pastorelli Braga e Joaquim Alves dos Santos Neto, que

me incentivaram a iniciar essa jornada.

Ao meu avô Sebastião e à minha tia Lourdes, que deram muito apoio e

me acolheram em seu lar.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por permitir o acerto de minhas escolhas até o atual

momento de minha vida e por permitir que eu tivesse força e vontade

para concluir esse trabalho.

Agradeço à minha orientadora, Professora Doutora Maria Júlia Ferreira

Xavier Ribeiro, que teve muita paciência e disposição em me ajudar e

tirar as todas minhas dúvidas, e à sua família, que me acolheram tantas

vezes em seu lar.

Além de dedicar, também agradeço à minha namorada Suemara, que me

ajudou muito e que soube compreender as noites e os finais-de-semana

em que estive ausente.

Agradeço aos entrevistados, que deixaram suas atividades de lado para

colaborar com esse trabalho cientifico.

Agradeço à minha amiga Tânia Espíndola, que sempre me incentivou.

4

“Nada há no mundo que seja repartido mais

eqüitativamente do que a razão. Todos são convencidos

de tê-la em quantidade suficiente”.

Descartes

“É calando que se aprende a ouvir; é ouvindo que se

aprende a falar; depois, é falando que se aprende a calar”.

(Autor desconhecido)

5

SANTOS, Emerson A. Estilos e Papéis de Negociação: estudo de caso no sindicato

dos metalúrgicos de Taubaté. 2003. 81 f. Monografia (MBA em Gerência Empresarial

e Negócios) – Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e

Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté.

RESUMO

Este trabalho tem como um dos objetivos, identificar as técnicas de negociação

utilizadas pelo Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté. Outro objetivo foi elaborar dois

questionários que identificassem os estilos e os papéis desempenhados numa

negociação pelos dirigentes sindicais. Foram entrevistados três dirigentes sindicais

que participaram diretamente das negociações dos últimos três anos realizadas com

as grandes empresas da cidade. As respostas foram categorizadas considerando-se

quatro estilos de negociação (caloroso, duro, números e negociador) e quatro papéis

desempenhados durante a negociação (analítico, relativo, intuitivo e efetivo). Os

entrevistados variaram quanto aos estilos e papéis. Descrevem um dos estilos e um

dos papéis como dominante, mas observam que durante as negociações podem

apresentar formas de comportamento característico a outro estilo ou papel. Os

negociadores agem de maneira ordenada e planejada para atingir seus objetivos. Os

dirigentes sindicais praticam os estilos e papéis descritos, mas não de modo absoluto

ou mutuamente exclusivo. Conclui-se que a literatura da área é útil na descrição de

estilos e papéis desempenhados numa negociação e que a pessoa que entrar numa

negociação com um dirigente sindical deve estar atenta às categorias propostas, pois

permitem identificar as características do negociador e, em certa medida, prever suas

ações.

Palavras-chave: negociação, questionário de estilos de negociação, questionário de papéis desempenhados na negociação, sindicato, sindicalismo, sindicato dos metalúrgicos de Taubaté

6

SANTOS, Emerson A. Negotiation Styles and Roles: a case study in the metallurgists'

union of Taubaté. 2003. 81 f. Monografia MBA em Gerência Empresarial e Negócios –

Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado – ECASE,

Universidade de Taubaté, Taubaté.

ABSTRACT

This report has as one of the goals, identifying the negotiation techniques used by the

Metallurgists' Union of Taubaté. Another goal is the elaboration about two

questionnaires which identifies the styles and the represented roles in the negotiation

by the labor union directors. Three labor union directors, who announce directly of the

negotiations in the last three years with the city’s big company, were interviewed. The

answers are categorized considering four negotiation styles (warm, hard, numbers and

negotiator) and four negotiations represent role (analytical, relative, intuitive and

effective). The interviewed varied about the styles and roles. They describe of one of

the styles and one of the roles as dominant, but they observe that during the

negotiations they may show particular ways of behave to another style or role. The

negotiators proceed as an ordinate and planned form to achieve their goal. The labor

union directors put into practice the styles and roles described, but not like an absolute

form or exclusive mutual. Conclude that the literature of field is useful in the description

of styles and represented roles in the negotiation and that person that inside in the

negotiation with a labor union director must be on stand by to the proposal categories,

because they permit to identify the negotiators’ characteristics and, to some extent,

foresee their actions.

Key words: (negotiation, negotiation styles questionnaire, negotiation represents role questionnaire, labor union, syndicalism, Taubaté metallurgists' union)

7

SUMÁRIO

RESUMO............................................................................................................. 5 ABSTRACT ......................................................................................................... 6

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 11

2 REVISÃO DA LITERATURA ..................................................................................... 13

2.1 Negociação ............................................................................................................ 13 2.1.1 Conceitos de negociação ........................................................................ 13 2.1.2 Negociação Coletiva................................................................................ 16 2.1.3 Negociação Sindical ................................................................................ 17 2.1.4 Aspectos variáveis numa negociação ..................................................... 20 2.1.5 As estratégias empregadas numa negociação........................................ 22 2.1.6 Os papéis desempenhados numa negociação........................................ 23 2.1.7 Os estilos aplicados numa negociação ................................................... 24 2.1.8 Conclusão de Negociação....................................................................... 25

2.2 Elaboração de instrumentos de pesquisa .............................................................. 26 2.2.1 O questionário ......................................................................................... 26 2.2.2 A Entrevista ............................................................................................. 38 2.2.3 Conclusão de Elaboração de Instrumento de Pesquisa.......................... 39

3 OBJETIVOS .............................................................................................................. 40

3.1 Objetivo Geral............................................................................................. 40 3.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 40

4 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ...................................................................... 41

4.1 Questionários ......................................................................................................... 41 4.1.1. Questionário de Estilos de Negociação.................................................. 41 4.1.2 Questionário de Papéis Desempenhados na Negociação ...................... 43

4.2 Entrevista ............................................................................................................... 45 4.3 Aplicação do questionário de pesquisa e entrevista .............................................. 45

5 RESULTADOS .......................................................................................................... 47

5.1 Estilos de Negociação............................................................................................ 47 5.1.1 Escores obtidos no Questionário de Estilos de Negociação ................... 47 5.1.2 Os Estilos de Negociação apresentados na entrevista ........................... 49

5.2 Papéis Desempenhados numa Negociação .......................................................... 51 5.2.1 Escores obtidos no Questionário de Papéis Desempenhados numa

Negociação................................................................................................. 52 5.2.2 Os Papéis Desempenhados numa Negociação apresentados na

entrevista .................................................................................................... 54 5.3 Tempo, informação e estratégia............................................................................. 55

5.3.1 A variável “tempo” presente no discurso dos entrevistados .................... 55 5.3.2 A variável “informação” presente no discurso dos entrevistados ............ 56 5.3.3 A “estratégia” presente no discurso dos entrevistados............................ 57

5.4 O Questionário de Estilos de Negociação e o Questionário de Papéis Desempenhados numa Negociação: análise preliminar do instrumento ............... 57

6 DISCUSSÃO ............................................................................................................. 59

7 CONCLUSÃO............................................................................................................ 62

REFERÊNCIAS............................................................................................................ 64

8

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO............... 66 APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE PAPÉIS DE NEGOCIAÇÃO ................. 71 APÊNDICE C – CARACTERÍSTICAS DO ESTILO DURO .............................. 73 APÊNDICE D – CARACTERÍSTICAS DO ESTILO CALOROSO .................... 74 APÊNDICE E – CARACTERÍSTICAS DO ESTILO DOS NÚMEROS.............. 75 APÊNDICE F – CARACTERÍSTICAS DO ESTILO NEGOCIADOR................. 76 APÊNDICE G – CARACTERÍSTICAS DO PAPEL DE NEGOCIADOR EFETIVO

.................................................................................................................... 77 APÊNDICE H – CARACTERÍSTICAS DO PAPEL DE NEGOCIADOR

ANALÍTICO................................................................................................. 78 APÊNDICE I – CARACTERÍSTICAS DO PAPEL DE NEGOCIADOR

RELATIVO .................................................................................................. 79 APÊNDICE J – CARACTERÍSTICAS DO PAPEL DE NEGOCIADOR

INTUITIVO .................................................................................................. 80 APÊNDICE L - QUESTÕES ORIENTADORAS DA ENTREVISTA.................. 81

9

Lista de Tabelas

Tabela 1 Identificação das tendências para os Estilos de Negociação...................................... 43

Tabela 2 - Identificação das tendências para os papéis desempenhados numa negociação ... 44

Tabela 3 - Valores dos estilos de negociação obtidos pelo Sujeito 1 ........................................ 47

Tabela 4 - Valores dos estilos de negociação obtidos pelo Sujeito 2 ........................................ 48

Tabela 5 - Valores dos estilos de negociação obtidos pelo Sujeito 3 ........................................ 48

Tabela 6 - Valores dos papéis desempenhados numa negociação obtidos pelo Sujeito 1 ....... 52

Tabela 7 - Valores dos papéis desempenhados numa negociação obtidos pelo Sujeito 2 ....... 52

Tabela 8 - Valores dos papéis desempenhados numa negociação obtidos pelo Sujeito 3 ....... 52

10

Lista de Figuras

Figura 1 Escores dos sujeitos nas características positivas dos estilos de negociação............ 48

Figura 2 Escores dos sujeitos nas características negativas dos estilos de negociação .......... 49

Figura 3 Escores totais dos sujeitos nos estilos de negociação................................................. 49

Figura 4 Escores dos sujeitos nas características positivas dos papéis desempenhados numa

negociação.......................................................................................................................... 53

Figura 5 Escores dos sujeitos nas características positivas dos papéis desempenhados numa

negociação.......................................................................................................................... 53

Figura 6 Escores totais dos sujeitos nos papéis desempenhados numa negociação ............... 54

11

1 INTRODUÇÃO

De negociar quem vai até a padaria buscar o pão até quem vai recolher a louça

suja depois da refeição, a negociação está presente em muitos momentos da vida

humana. As decisões que se derivam das negociações estão intimamente ligadas ao

bem estar das pessoas, e isto é verdadeiro também para o resultado de negociações

das quais elas não participaram ativamente.

Devido a isso e ao fato de grande parte da mão de obra ativa da região do Vale

do Paraíba trabalhar para as grandes empresas, entender como se dá a negociação

sindical com elas pode favorecer o entendimento, de um lado, do processo de

negociação, e de outro, cooperar para entender como deve se preparar quem negocia.

Portanto, essa pesquisa tem o objetivo de mostrar ao gestor um campo de

conhecimento que, por força de tais acontecimentos, torna-se cada vez mais

importante: as relações trabalhistas. Primeiro, porque o conhecimento da

administração das relações trabalhistas não deve e nem pode ser privilégio de

especialistas, mas deve estar ao alcance de todos os gestores. Segundo, porque é

impossível assumir uma posição completamente imparcial e objetiva em se tratando

dessas relações. Portanto, sendo essa pesquisa para gestores, a perspectiva adotada

é a conveniência do empregador e não a do sindicato. Não que no mundo empresarial

a primeira perspectiva exclua a segunda, ou seja, conseguida às custas dela, apenas

que aquela vem primeira e esta outra depois.

Então essa pesquisa identificará quais são as características de negociação

utilizadas pelo Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté na condução dos acordos: como

o sindicato utiliza as variáveis da negociação, as estratégias, os estilos e quais papéis

ele desempenha na condução dessas negociações.

Com o levantamento das informações, sua classificação e análise,

pretendemos disponibilizar o resultado da pesquisa para que gestores possam

compreender melhor como funcionam as negociações sindicais e auxiliar os leitores a

entender como ocorre o gerenciamento dessas negociações pelo Sindicato dos

Metalúrgicos de Taubaté.

Mais ainda, negociações podem ocorrer em quaisquer relações humanas, e

encontrar meios de avaliar o modo como pessoas se portam em negociações pode

ajudar a prepará-las para o exercício dessa atividade.

A organização deste trabalho segue a seguinte seqüência. O capítulo Revisão

da Literatura define as variáveis tempo e informação de uma negociação, as

estratégias que podem ser utilizadas e os estilos e os papéis que podem ser aplicados

12

numa negociação, assim como as informações necessários que tornam possível a

construção de um questionário de pesquisa. O objetivo deste trabalho é apresentado

no capítulo 3 e o método de estudo no capítulo 4. Os resultados observados foram

relatados no capítulo 5 e discutidos no capítulo 6. O capítulo 7 encerra o trabalho, com

as conclusões.

13

2 REVISÃO DA LITERATURA

Para podermos identificar as variáveis em uma negociação, as estratégias

empregadas, os papéis desempenhados e os estilos aplicados, devemos buscar as

definições e conceitos destes itens na literatura. Como a negociação é definida? O que

caracteriza a negociação? Que características tem a negociação coletiva? E a

negociação sindical?

Mas a identificação das variáveis em uma negociação depende também de

instrumentos que permitam ao avaliador descrevê-las e observá-las. Por isso, a

revisão da literatura que se segue está dividida em duas partes: a primeira aborda

questões conceituais e empíricas da negociação. A segunda explana prescrições e

cuidados metodológicos referentes à elaboração e à utilização de questionários.

2.1 Negociação

A todo momento estamos negociando. Assim, não resta a menor dúvida que negociar é uma das habilidades mais importantes para o sucesso pessoal e profissional de qualquer pessoa.

WANDERLEY

Como existe considerável diversidade na definição do fenômeno Negociação,

esse será o primeiro foco.

2.1.1 Conceitos de negociação

Martinelli e Almeida (1998, p.18) compilaram algumas definições, que são

mostradas a seguir:

Uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma ‘rede de tensão’. Cohen (1980)

Processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta. Fisher e Ury (1985)

Processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser estabelecido. Steele et al. (1989)

Negócio que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os participantes. Nierenberg (1968)

14

Embora todas as definições acima sejam reconhecíveis como referentes à

negociação, na primeira o foco é o poder, na segunda, a comunicação, na terceira, a

mudança, e na quarta, o intercâmbio.

Fells (1998, p. 2) define negociação como “um processo pelo qual duas (ou

mais) partes que têm diferenças para resolver e que sentem que eles terão melhores

resultados negociando do que por algum outro meio, empenhando-se no diálogo para

alcançar um acordo”.

Wanderley (2003), consultor de negociação do Instituto MVC, utiliza a seguinte

definição: “negociação é o processo de alcançar objetivos através de um acordo nas

situações em que existam interesses comuns e conflitantes”.

De acordo com Junqueira (2003a), vice-presidente do Instituto M. Vianna

Costacurta (MVC),

Negociação é o processo de buscar aceitação de idéias, propósitos ou interesses visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e que o produto final seja maior do que a soma das contribuições individuais.

Ele também relatou que ao lançar um dos primeiros programas de negociação

no Brasil, em 1980, muitas pessoas acreditavam que essa “’habilidade’ ou era inata ou

algo que se desenvolvia de forma assistemática, especialmente através do convívio

com pessoas mais experientes”, e completou afirmando que se quisermos saber se

somos bons negociadores, temos que estar cientes de que “a primeira constatação é

que o juízo sobre o que é ser um bom negociador não deve vir de nós mesmos, mas

das pessoas com quem negociamos”.

Nas décadas de 1960 e 1970, a negociação foi abordada por muitos trabalhos

na área da psicologia social e “primeiramente focou-se sobre dois subdomínios:

diferenças individuais dos negociadores e características situacionais” (RUBIN;

BROWN, 1975, apud BAZERMAN et al, 2000, p. 280).

A abordagem das diferenças individuais dos negociadores revelou-se limitada,

de um lado porque não favorece boas predições dos resultados das negociações, e de

outro, porque diferenças individuais não podem ser controladas pelo negociador.

Já as variáveis situacionais são as que definem o contexto da negociação.

Bazerman et al (2000, p. 281) elencaram como variáveis situacionais a presença de

clientes, incentivos e pagamentos das partes, poder, prazos-limite, o número de

pessoas de cada parte, e a presença de terceiros.

15

Nas décadas de 1980 e 1990 o foco dos estudos deslocou-se para o

entendimento de como os negociadores tomam decisões, e apóia-se na crença de que

os desvios que os negociadores fazem das decisões ótimas e racionais pode ser

explicado e contará não apenas para o sucesso da negociação, mas para a

compreensão do processo e dos resultados.

Essa fase das pesquisas sobre a negociação realizada entre duas partes

permitiu entrever as seguintes tendências:

[...] o negociador tende a (a) ser mais concessionário para uma especificação positivamente armada da negociação do que uma especificação negativamente armada; (b) ser impropriamente afetado por âncoras na negociação; (c) ser impropriamente afetado por informações prontamente avaliadas; (d) ser demasiadamente confiante e excessivamente otimista sobre a probabilidade de atingir resultados que favoreçam eles mesmos; (e) falsamente assumir que o assunto da negociação está fixado e não notar oportunidades para trade-offs mutuamente benéficos entre as partes; (f) falsamente assumir que suas preferências sobre problemas são incompatíveis com aqueles de seus oponentes; (g) incrementar conflitos mesmo quando uma análise racional decretaria uma mudança na estratégia; (h) ignorar a perspectiva de outras partes, e (i) reativamente desvalorizar qualquer concessão feita pelo oponente” (Bazerman et al, 2000, p. 283).

O relacionamento numa negociação é muito importante e ele tem sido

estudado através da história, mas ressurgiu fortemente a partir da década de 90.

Como pode ser constatado na afirmação de Wanderley (2003), “toda negociação é um

processo de relacionamento entre pessoas. E todo relacionamento importa em

comunicação. Assim, saber ouvir, perguntar e apresentar as próprias idéias de forma

convincente é básico”. Bazerman mostra que “o estudo de relacionamentos e

negociação podem ser tricotomizados em três níveis básicos: o individual, a díade, e a

rede de contatos”.

No nível individual estão “os estudos de como julgamentos e preferências de

negociadores individuais são influenciados por contextos sociais”. No segundo nível,

estão os estudos sobre “como relacionamentos sociais dentro de díades podem

influenciar o processo de negociação e os resultados. [...] certos comportamentos que

parecem irracionais da perspectiva individual podem ser racionais da perspectiva de

díade”. No terceiro nível incluem-se os estudos que avaliam a influência de

relacionamentos sobre uma extensa rede de atores” (BAZERMAN et al, 2000, p. 284).

Os mesmos autores trataram também dos julgamentos dos negociadores, que

não são imparciais e nem puramente objetivos. Quando analisam suas atuações, as

partes tendem a sobrecarregar as visões de seus próprios benefícios, tendência

motivacional chamada egocentrismo.

16

Thompson e Loewenstein (1992) descobriram que os negociadores são egocêntricos, e quanto mais egocêntricas as partes são, mais dificuldades eles têm para chegar a um acordo. Este modelo tem sido encontrado tanto em estudos que usam incentivos financeiros para performance e através dos contextos de negociação (Babcock et al 1995, Camerer; Loewenstein, 1993, Loewenstein et al, 1993). Além disso, Thompson e Loewenstein (1992) descobriram que o fornecimento de mais informações (neutras) aumenta o egocentrismo. Aqueles participantes que recebem esta informação neutra adicional tendem a fazer estimativas mais exageradas de um resultado justo. Participantes também mostraram viés das recordações, recordando melhor aqueles fatos que favorecem eles próprios (Bazerman et al, 2000, p. 284).

As pessoas tendem a perceber o mundo melhor do que ele realmente é, e a si

próprias como melhores do que as outras, com uma auto-avaliação positiva de modo

irrealístico (Bazerman et al, 2000, p. 285). “Ilusões positivas, especialmente quando

acompanhadas de egocentrismo e difamação dos oponentes, provavelmente

aumentam os custos do conflito, inibindo ganhos integrativos e atrasando acordos” (De

Dreu et al, 1995, apud Bazerman et al, 2000, p. 285).

Bazerman et al (2000, p. 287) afirmam:

Muitos dos trabalhos sobre negociação assumem que a estrutura de negociação é exógena para as partes e que a cognição e afeto das partes é exógena para a estrutura. Mas trabalhos sobre modelos mentais de negociação sugerem que a percepção das estruturas de negociação das partes é critica e endógena para a negociação e que, similarmente, a cognição e o afeto das partes são críticos e endógenos para a negociação.

Essas afirmações entendem o homem apenas como referido ao contexto e o

contexto só interessa referido ao homem. Assim, o negociador e o contexto da

negociação são ambos partes indissociáveis e a negociação tem que ser

compreendida assim.

2.1.2 Negociação Coletiva

A negociação coletiva constitui um tópico especial da negociação, já que nela

os negociadores representam os interessados. Pode ser feita pela contratação de

negociadores profissionais ou por indicação, quando um pequeno número de

interessados representa um grande número de interessados sobre os quais recairão

as conseqüências da negociação. Assim, em negociações coletivas poucos

negociadores discutem a distribuição dos benefícios e dos ônus, para um grupo maior

de indivíduos.

Ao discutir o assunto, Lobos (1985, p. 175) afirma:

A negociação coletiva é um tipo específico de negociação pelo qual interesses antagônicos de oferta e procura, de um vendedor e de um

17

comprador, se ajustam num ato de intercâmbio”. [...] “‘vendedor’ é o coletivo dos trabalhadores, representado pelo sindicato respectivo, e ‘comprador’ é a empresa, representada pelos seus prepostos, diretores ou gerentes.

A finalidade da negociação coletiva é evitar que o empregador se aproveite de

pessoas que estão dispostas a vender sua mão-de-obra a qualquer custo, fazendo

desta forma que o empregador se ajuste aos desejos de um grupo ou classe de

trabalhadores (LOBOS, 1985, p. 176).

Lobos (1985, p. 177) nos informa que “todo relacionamento entre pessoas

baseia-se em certas premissas ou pressupostos relativos à maneira com que essas

pessoas devem pensar ou agir, pelo menos, no contexto desse seu relacionamento”, e

completa dizendo que no caso da negociação coletiva, essas premissas exigem dos

negociadores as seguintes características:

a) Aceitar ou, pelo menos, não agir contra os princípios da sociedade capitalista;

b) Estabelecer consenso sobre o significado e a importância do bem-estar social,

incluindo-o como parâmetro ao negociar;

c) Possuir uma área de interesse comum: a sobrevivência da empresa;

d) Estar disposto a agir de boa-fé, antes, durante e depois da negociação;

e) Estar em condições de se causarem prejuízos reciprocamente;

f) Concordar naquilo que pode (e não pode) ser negociado;

g) Interessar-se em preservar a instituição da negociação coletiva.

2.1.3 Negociação Sindical

No continente europeu, onde as condições de trabalho eram as piores

possíveis, surgiu no século XVI a instituição sindical com as Guildas. A impulsão dos

trabalhadores a essas associações deve-se mais a recusa dos poderes públicos e

privados de aceitar a associação do que as melhorias propostas pela associação.

Contudo, a partir do século XX os interesses sindicais passaram a tomar outros focos

além dos salários justos. O teor da preocupação passou a ser então a proteção do

trabalhador, vindo daí então a única função do sindicato, que é representar os

interesses dos trabalhadores, visto que individualmente, esses trabalhadores

alcançariam resultados insatisfatórios (LOBOS, 1985, p. 9, 34-35).

A hierarquia sindical, segundo Lobos (1985, p. 21), pode ser vista através do

quadro a seguir:

18

ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS

ATIVIDADES POLÍTICAS

(I) Líderes eleitos, pagos pelo sindicato ou pelas empresas, dedicados exclusivamente à função sindical.

(II) Funcionários contratados pelos líderes, destinados a executar atividades administrativas.

(III) Assessores jurídicos e econômicos, ligados direta ou indiretamente ao sindicato.

(IV) Delegados sindicais não pagos, eleitos pelos membros do sindicato nos níveis de base. Eles mantêm os seus empregos.

(V) Ativistas de base, sem nenhum cargo ou função sindical específica, mas que comparecem permanentemente às reuniões e assembléias.

(VI) Participantes passivos, que comparecem apenas ocasionalmente a reuniões e assembléias.

Quadro 1: A hierarquia sindical

Fonte: LOBOS, JÚLIO. Sindicalismo e negociação, 1985, p. 21

Dentre os movimentos sindicais surgem três tipos de organizações sindicais:

territorial, profissional ou industrial que correspondem respectivamente aos

trabalhadores de uma mesma localidade, profissão ou indústria. Essas formas foram

se sucedendo na história, começando pela territorial no século XVIII, que é muito mais

rápida para desenvolver-se que a profissional, e depois pela profissional que

predominou até o início do século XX, quando finalmente surgiu a divisão por indústria,

que é a mais utilizada na atualidade (LOBOS, 1985, p. 38).

Sindicalismo e sindicato nem sempre caminham harmoniosamente juntos na

vida real. Para o sindicalismo é muito fácil ser revolucionário e promover mudanças no

nível da sociedade global, afinal as idéias são intangíveis. Já o sindicato é uma

entidade social concreta que está obrigada a apresentar permanentemente resultados.

Num regime capitalista, o sindicato luta, mas reconhece que o seu oponente tem de

existir: agride, grita, mas permanece sempre à espera da resposta; exige, mas não

domina.

“Baseado no sentido etimológico da palavra, SINDICATO vem de ‘SYN-DICOS’, que quer dizer ‘aquele que defende com justiça’ uma determinada coletividade” (SEHNEM, 1994, p. 4).

“Ao conceito-chave SINDICALISMO que é o sistema de organização político-social dos trabalhadores por meio de sindicatos, acrescentamos outro conceito fundamental que é a CIDADANIA, onde cidadão quer dizer sujeito de direitos” (SEHNEM, 1994, p. 4).

Metalúrgicos são pessoas que trabalham com a transformação do metal em

indústrias e o sindicato destes trabalhadores representam todas as pessoas que

trabalham, citando como exemplo algumas categorias, em indústrias automobilísticas,

em caldeirarias, em autopeças, entre outras.

19

A evolução do sindicalismo no Brasil foi resumida no quadro a seguir:

ANO ACONTECIMENTO

1824 O sindicalismo começa no Brasil com associações do tipo mutualista.

1888 Encerra-se o Período Mutualista e inicia-se o “Período de Desenvolvimento do Movimento Sindical”.

1917 Greve mais importante desse período, numa grande empresa do ramo de fiação e tecelagem.

1919 Fim do “Período de Desenvolvimento do Movimento Sindical”.

1920 Fundação do Partido Comunista no Brasil.

1943 Consolidadas as Leis do Trabalho (C.L.T.).

1945 Surgimento de importantes partidos políticos, como PSD (Partido Social Democrático), a UDN (União Democrática Nacional) e o PTB (Partido Trabalhista Brasileiro).

1945 Organizada a Confederação Geral dos Trabalhadores do Brasil, a CGT, e o Movimento Unitário dos Trabalhadores (MUT).

1946 Decreto põe fim ao “direito de greve”.

1947 Partido Comunista, o MUT e a CGT são colocados na ilegalidade.

1953 Grande greve no setor têxtil leva Vargas a nomear João Goulart para o Ministério do Trabalho.

1955 Juscelino Kubitscheck ganha as eleições contando com a proteção dos sindicatos e fortifica trabalhadores em setores não tradicionais.

1963 Declarada greve em 78 sindicatos de São Paulo durante 4 dias. Seria a última ‘vitória’ do sindicalismo brasileiro em muito tempo.

1964 Ocorre o Golpe Militar e a partir disso o movimento sindical passa por grande repressão. Início do Período conhecido como “Época Escura”.

1977 Fim da “Época Escura”. Nesta época foram eliminados alguns partidos, entre eles o PCB e o PTB.

1978 Ocorrem algumas paralisações pacíficas comandadas por comissões de trabalhadores em automobilísticas e autopeças.

1979 Luís Inácio da Silva lidera a greve dos metalúrgicos de São Bernardo do Campo.

1980 Criação do Partido dos Trabalhadores (PT).

1983 Criação da Central Única dos Trabalhadores (CUT).

1986 Fundação da Central Geral dos Trabalhadores (CGT).

1991 Fundação da Força Sindical.

1995 Unificação da data-base de toda a categoria no Estado de São Paulo.

1998-2003

Queda das vendas na Indústria Automobilística, marcada por greves e implantação do acordo de semana reduzida, evitando demissões em massa.

Quadro 2: Evolução do sindicalismo no Brasil

Fonte: elaborado pelo autor

Se admitirmos a hipótese de que o sindicato brasileiro funciona

preferencialmente com base em atividades reivindicatórias, existem dois caminhos que

convém comentarmos. O primeiro deles afirma que uma reivindicação pode ser

20

emitida em termos de reclamação, denunciando que algo que deveria ser cumprido

pela empresa não o está sendo. No outro, o sindicato pode reclamar também com o

intuito de negociar com a empresa uma solução para o problema levantado. A

reclamação, neste caso, é uma primeira etapa de um processo de negociação mais

complexo e demorado. O sindicato pode concentrar as suas reivindicações em

qualquer momento da negociação coletiva (LOBOS, 1985, p. 13).

2.1.4 Aspectos variáveis numa negociação

Segundo Martinelli e Almeida (1998, p. 24), tempo e informação são duas

variáveis básicas que condicionam o processo de negociação, independente de qual

seja o objetivo da negociação, sua importância e oportunidade. Eles ainda

complementam que “para se ter uma negociação efetiva, é importante ter [...] as duas

variáveis presentes e, se possível, interligadas, além de saber utilizá-las

corretamente”.

Quanto ao tempo, Martinelli e Almeida (1998, p. 25-26) afirmam que:

Na negociação, o tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando como ele afeta o processo. O tempo deve ser ponto de apoio para se projetar o negócio e conseqüente satisfação dos envolvidos, além de permitir a conclusão de que é ilimitado, podendo, entretanto, ser controlado.

[...] quando se aproxima o prazo-limite, pode ocorrer uma troca de poder entre as partes, bem como uma solução criativa para o acordo, ou, então, o outro lado muda 180º o rumo da negociação. Conclui-se assim que as pessoas podem não mudar, mas com o passar do tempo, as circunstâncias mudam.

“Informação é o ato ou efeito de informar-se acerca de alguém ou de algo”

(MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 26).

O ponto-chave no processo de negociação é saber ouvir, escutar o que está sendo dito, entender o que está sendo omitido, além de observar a expressão dos outros negociadores, como se comunicam, suas expressões faciais, seus olhares, gestos, entonação ou ênfase, ou seja, as deixas que utilizam.

Márcio Miranda (2003), presidente da Associação Brasileira de Negociadores,

adverte sobre ‘saber ouvir’. Ele diz que:

Infelizmente, poucos negociadores são bons ouvintes. E negociadores que não sabem ouvir perdem inúmeras oportunidades de fazer melhores negócios. As estatísticas mostram que o ouvinte normal só consegue entender e se lembrar de 50% de uma conversação. Esta porcentagem que já é bem baixa cai ainda mais – para 25% - 48 horas mais tarde. Isto quer dizer que o que lembramos de uma conversa é algo impreciso e incompleto.

21

Em virtude disso, ele recomenda que o desenvolvimento de habilidades de

negociação inclua o treinamento para ‘ouvir bem’, que inclui atentar não apenas ao

conteúdo, mas a aspectos não verbais da comunicação.

Muitos problemas de comunicação em negociação podem ser atribuídos à falta de treinamento específico para se ouvir bem. Para ouvir bem, você tem que ser objetivo. Isto quer dizer que você tem que entender as intenções do seu oponente, o que ficou nas entrelinhas, e não somente aquilo que você quer ouvir. A cada nova frase dele você deve se perguntar: "Por que ele me disse aquilo? Como ele pensou que seria minha reação? Ele estava sendo honesto?" e daí por diante. Os melhores negociadores invariavelmente são os melhores ouvintes. Por que existe esta correlação? Quando eles estão negociando, prestam muita atenção à entonação, ritmo, altura e demais detalhes da voz. Negociadores experientes também observam atentamente os sinais não verbais, e analisam se os mesmos são condizentes com o que está sendo falado.

“Não se pode negociar sem informações” (LOBOS, 1985, p. 280). Esta

afirmação parece ser óbvia, mas Lobos afirma que é comum presenciar negociações

em que os participantes estão completamente desinformados que até parecem que

foram convocados a participar da negociação na última hora. O negociador deve fazer

esforço para coletar todas as informações possíveis, pertinentes à negociação,

principalmente em relação ao ambiente da negociação, à personalidade dos

negociadores e às pressões informais emanadas de terceiros, assim como outras.

A negociação coletiva também comporta variações, e Lobos (1985, p. 192-194)

classifica essas variações em sete aspectos, apresentados a seguir:

1. A natureza dos organismos sindicais: existem muitos tipos de organizações

sindicais, e cada um desses tipos “exerce influências totalmente diferentes sobre

as relações entre trabalhadores e empregadores, sobre a estrutura sindical, sobre

a vida do movimento trabalhista e o seu papel junto à massa operária”;

2. Unidade de negociação: “pode ser o estabelecimento empresarial local (ou mesmo

uma fração deste), toda a empresa ou ainda uma associação local, regional ou

nacional dos empregadores”;

3. Campo de aplicação dos resultados: em alguns países os contratos só abrangem

os empregados sindicalizados, mas na maioria dos países, como o Brasil, o

sindicato representa todos os empregados de uma determinada empresa que

esteja em negociação, independente se ele seja sindicalizado ou não-

sindicalizado;

22

4. A qualidade dos negociadores: “trata-se de especialistas pertencentes à burocracia

nacional do sindicato ou de delegados eleitos pelos trabalhadores na empresa ou,

ainda, de uma combinação de ambos”;

5. Duração dos convênios assinados e a periodicidade das negociações: em alguns

países como os Estados Unidos e países da Europa, “a introdução da prática da

renovação a prazo fixo dos Contratos Coletivos teve uma influência evidente sobre

a regularização dos contratos anuais por contratos de longa duração”;

6. Grau de formalismo: na Inglaterra, os representantes dos trabalhadores nas

empresas não têm interesse em comprometer-se formalmente com a outra parte e,

por isso os acordos são sempre verbais. Já nos Estados Unidos e países sul-

americanos “a negociação coletiva e seus resultados são rigidamente

regulamentados”;

7. O campo da negociação: Pode diferenciar muito, não somente de país, mas de

mas de ramos profissionais ou até, de empresas. Os empregadores lutam para

não se discutir numa negociação as prerrogativas gerenciais, mas com o tempo

eles parecem ceder. Em alguns países são discutidos nas negociações coletivas,

assuntos como promoções, problemas de disciplina e de organização interna,

assim como até problemas de política geral da empresa.

2.1.5 As estratégias empregadas numa negociação

Quando se assume a condução de uma negociação, é muito importante

estruturar uma estratégia, que deverá ser seguida. “Planejar estrategicamente significa

avaliar o ambiente em que se pretende sobreviver e os recursos com que se conta

para tanto, estabelecendo em seguida, objetivos capazes de concretizar a condição de

sobrevivência desejada” (LOBOS, 1985, p. 285). Martinelli e Almeida (1997 apud

MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 27) afirmam que há “cinco tipos básicos de

estratégias possíveis no processo”, que são:

Estratégia de evitar: [...] tende a levar a negociação para um perde-perde;

Estratégia de acomodação: [...] tende a levar para uma negociação perde-ganha;

Estratégia competitiva: [...] o negociador busca ganhar a qualquer custo, levando normalmente para uma negociação ganha-perde;

Estratégia colaborativa: [...] priorizam-se tanto o relacionamento quanto os resultados, encaminhando a negociação para o ganha-ganha;

23

Estratégia de compromisso: [...] quando as partes não conseguem atingir boa colaboração, mas ainda preferem atingir alguns resultados e/ou preservar o relacionamento.

Eles ainda descrevem que “para escolher qual dessas estratégias deve ser

usada, os negociadores devem levar em conta dois pontos considerados

fundamentais”:

a. “quão importante é o resultado a ser obtido com a negociação;

b. quão importante é o relacionamento passado, presente e futuro com o oponente”.

Pode-se ainda dizer que o raciocínio estratégico que uma empresa faz quando

se analisa a expansão de seu mercado é perfeitamente aplicável ao campo da

negociação. “Baseado em informações limitadas e imperfeitas, o negociador analisa a

situação (ambiente externo, recursos, etc.) e formula aproximadamente os seus

objetivos” (LOBOS, 1985, p. 285).

2.1.6 Os papéis desempenhados numa negociação

Em uma negociação, os negociadores podem desempenhar vários papéis.

Casse (1995 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 28-29) afirma que “os papéis

possíveis desempenhados” são os seguintes:

Negociador efetivo: [...] conhece detalhadamente os fatos relacionados à negociação; documenta todas as declarações; faz questões realistas (verificando fatos); responde questões para esclarecer pontos e proporcionar informações complementares, quando pedidas; é preciso, de maneira que pontos fundamentais não são perdidos ou permaneçam descobertos.

Negociador analítico: costuma apresentar seus argumentos de negociação de maneira lógica, procurando ter certeza de que a estratégia está sendo corretamente implementada e adaptada, se necessário. Costuma negociar a agenda da reunião, estabelecendo as regras da negociação. Faz perguntas à outra parte para esclarecer a racionalidade de sua posição, verificando os impactos sobre seu próprio grupo de negociação, preparando eventuais adaptações ao seu enfoque.

Negociador relativo: [...] é um facilitador das relações entre os membros dos grupos de negociação; estabelece e mantém boas relações com pelo menos uma parte dos membros do outro grupo; é sensível às reações dos negociadores (importância dos sentimentos e emoções); constrói a confiança; examina as forças e fraquezas do oponente.

Negociador intuitivo: costuma ter habilidade para trazer idéias, novos caminhos para enfocar a negociação, opções potenciais, dentre outros. Costuma enxergar claramente quais os pontos essenciais da negociação, bem como os aspectos fundamentais dos seus detalhes. Examina sempre as implicações futuras de cada proposta. Tende a juntar as várias partes e a examinar a negociação no seu todo.

24

Normalmente supõe, por meio de palpites, qual o caminho que a negociação está tomando, verificando seus desdobramentos.

Independente do papel que se aplique numa negociação, todo bom negociador

deve reconhecer que ela é “um processo fundamental alicerçado em quatro

fundamentos: o estabelecimento dos objetivos de negociação, a administração de

informações, a apresentação de argumentos e a disponibilidade de alternativas de

ação” (LOBOS, 1985, p. 279).

2.1.7 Os estilos aplicados numa negociação

Martinelli e Almeida (1998, p. 78) afirmam que é muito importante conhecer os

estilos de negociação, pois muitas pessoas negociam com base em um estilo e não

em uma orientação da questão discutida. Reconhecendo o estilo da outra parte, os

negociadores podem prever as ações que são parte dele.

Gottschalk (1974, apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 88) definiu estilo de

negociação como “a descrição de todas as características de comportamento de um

indivíduo envolvido em um encontro de negociação”, e reconheceu quatro estilos:

Estilo duro: [...] é dominante, agressivo e orientado para o poder;

Estilo caloroso: [...] é apoiador, compreensivo, colaborador e orientado para as pessoas;

Estilo dos números: trata-se de um estilo analítico, conservador, reservado e orientado para as questões;

Estilo negociador: [...] tem como características [...] a flexibilidade, compromisso, integração e orientação para resultados.

Já Marcondes (1993, apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 104) classifica os

estilos de negociação em cinco tipos diferentes:

Estilo afirmação: [...] o negociador alcança seus objetivos usando assertividade;

Estilo persuasão: [...] caracteriza-se pelo uso de informação e raciocínio para que o negociador alcance seus objetivos;

Estilo ligação: [...] caracterizado pelo uso da empatia para compreender os objetivos do outro;

Estilo atração: [...] caracterizado por um conjunto de comportamentos que levam a um envolvimento do interlocutor;

Estilo “destensão”: buscar a convergência em uma negociação [...], abordar pontos nos quais possa haver acordo ou até mesmo interromper a negociação, mesmo que momentaneamente, para poder preservar sua efetividade.

25

Junqueira (2003a) define o estilo de negociação como sendo “resultante das

habilidades comportamentais do indivíduo. Portanto, cada indivíduo tem um estilo

próprio de negociação, e não existe um estilo ideal para a prática de uma negociação”.

Sobre o estilo ideal, Junqueira (2003b) também vai mais além, colocando a seguinte

definição:

Na realidade não existe um estilo ideal, o que pode existir é um estilo mais adequado para uma determinada situação. O bom negociador é aquele que no relacionamento com outras pessoas procura potencializar seus pontos fortes, usar argumentos que respeitem as características individuais de quem está do outro lado da mesa. E isso está presente em todos os estilos, é só utilizar.

A seguir, Junqueira (2003a) classifica os estilos de quatro formas, tais como:

Estilo catalisador: é criativo, empreendedor, sensível a elogios, superficial, exclusivista, inconstante; para obter apoio usa suas habilidades sociais, idéias novas; valoriza o reconhecimento; sob tensão fala alto e rápido, agita-se; precisa aprender a possuir autodisciplina e moderação.

Estilo apoiador: é amável, compreensivo, prestativo, perde tempo, evita conflito; para obter apoio faz amizades, busca harmonia; valoriza a atenção que recebe; sob tensão finge concordar não se manifesta; precisa aprender a fixar metas e autodeterminação;

Estilo controlador: é decidido, eficiente, objetivo, assume riscos, exigente, crítico, mandão; para obter apoio confia na eficiência em trabalho realizado dentro do prazo; sob tensão ele ameaça, impõe e torna-se tirânico; valoriza resultados e cumprimento de metas; precisa aprender a ser humilde e escutar os outros.

Estilo analítico: é sério, organizado, paciente, controlado; indeciso meticuloso, teimoso e perfeccionista; para obter apoio mantêm-se a par do que acontece, especializa-se; sob tensão cala-se, retira-se ou evita conflito; valoriza a segurança e uma maior garantia; precisa aprender a tomar decisões mais rápidas e a arriscar mais.

2.1.8 Conclusão de Negociação

Como podemos perceber nestes itens que acabaram de ser apresentados, há

muitas definições sobre o tema “negociação” e todas são válidas, à medida que cada

uma observa de focos diferentes este tema. A negociação coletiva possui uma

definição exclusiva e muito importante para os objetivos deste trabalho. A negociação

sindical mostra a evolução histórica do sindicato e que a negociação foi com certeza,

uma importante ferramenta para as grandes conquistas conseguidas pelo sindicato.

Além disso, podemos perceber que a literatura impõe algumas condições que devem

ser observadas quando se está negociando ou se preparando para tal. Essas

condições são conhecer e saber aplicar as variáveis básicas da negociação, como

26

tempo e informação, as estratégias, os estilos de negociação e os papéis que podem

ser desempenhados.

A seguir, poderemos perceber como se deve montar e aplicar um instrumento

de pesquisa para que os dados obtidos possam ser considerados válidos para a

pesquisa.

2.2 Elaboração de instrumentos de pesquisa

2.2.1 O questionário

“Na essência da pesquisa está o processo de elaboração do questionário”

(REA; PARKER, 2002, p. 39).

Existem diversos instrumentos de coleta de dados que podem ser utilizados

para obter informações acerca de grupos sociais, sendo talvez o mais comum entre

eles, o questionário. Geralmente, os questionários cumprem duas funções: descrever

as características e medir determinadas variáveis de um grupo social (RICHARDSON

et al, 1999, p. 189).

A descrição apropriada de um grupo é muito importante, pois pode beneficiar

tanto o pesquisador quanto outros especialistas, como planejadores, administradores

e outros. Os questionários também podem ser usados para medir as variáveis

individuais ou grupais. “Tais questionários podem incluir perguntas unidimensionais

[...] ou perguntas múltiplas. [...] Esse último tipo de questionário é utilizado para medir

diversos fenômenos atitudinais, tais como alienação, autoritarismo, religiosidade etc”

(RICHARDSON et al, 1999, p. 190).

Rea e Parker (2002, p. 39) nos informam que quase todos os questionários têm

vantagens e falhas. Por isso o pesquisador tem que ter uma boa experiência,

utilizando-se também de um critério profissional, para maximizar as vantagens e

minimizar as falhas, pois nenhum questionário será ideal para obter todas as

informações desejadas.

É importante ressaltar que não há normas claras para avaliar a adequação de

determinados questionários a clientelas específicas. Devido a isso, o pesquisador tem

algumas responsabilidades, tais como “determinar o tamanho, a natureza e o

conteúdo do questionário, de acordo com o problema pesquisado e respeitar o

entrevistado como ser humano que pode possuir interesses e necessidades

divergentes das do pesquisador” (RICHARDSON et al, 1999, p. 190).

27

Como Rea e Parker já mencionaram, todos os questionários têm vantagens,

mas também têm limitações. Richardson et al (1999, p. 205) apresentam algumas

dessas vantagens:

1. O questionário permitir obter informações de um grande número de pessoas simultaneamente ou em tempo relativamente curto.

2. Permite abranger uma área geográfica ampla.

3. Apresenta relativa uniformidade de uma medição a outra.

4. No caso do questionário anônimo [...], as pessoas podem sentir-se com maior liberdade para expressar suas opiniões.

5. O fato de ter tempo suficiente para responder ao questionário pode proporcionar respostas mais refletidas que as obtidas em uma primeira aproximação com o tema pesquisado.

6. A tabulação de dados pode ser feita com maior facilidade e rapidez que outros instrumentos (por exemplo, a entrevista).

E limitações:

1. Muitas vezes não se obtém os 100% de respostas aos questionários.

2. Problema de validade. Nem sempre é possível ter certeza de que a informação proporcionada pelos entrevistados corresponde à realidade [...].

3. Problema de confiabilidade. As respostas dos indivíduos variam em diferentes períodos de tempo.

Hill e Hill (1998, p. 4) ressaltam que “é fácil elaborar um questionário, mas não

é fácil elaborar um bom questionário”. Eles prescrevem que para se escrever um bom questionário é fundamental especificar primeiro em detalhes: objetivos da

investigação; as hipóteses; as escalas de resposta das perguntas do questionário; os

métodos para analisar dados.

No início do processo é importante determinar as questões mais significativas

para o estudo. Antes de elaborar as perguntas, os pesquisadores “precisam colher

informações preliminares a respeito de questões importantes para as partes

interessadas e os indivíduos-chave”. Questões essas que se originam, no todo ou em

parte de três tipos de informações: descritivas, comportamentais e preferenciais (REA;

PARKER, 2002, p. 40).

Quando se conclui esse estágio, deve-se linear e especificar as questões-

chave que surgiram, submetendo-as, então, “a membros dos grupos de discussão

para esclarecimento, confirmação e explicações adicionais”. A partir “dessa revisão, os

28

pesquisadores podem preparar um rascunho do questionário ou instrumento de

pesquisa” (REA; PARKER, 2002, p. 40).

Uma parte muito importante deste processo é o pré-teste do questionário. Ele

“identifica as questões que os respondentes têm dificuldade de compreensão ou que

interpretam diferentemente do que o pesquisador pretendeu” (KROSNICK, 1999, p.

541). O pré-teste “refere-se à aplicação prévia do questionário a um grupo que

apresente as mesmas características da população incluída na pesquisa”

(RICHARDSON et al, 1999, p. 202) e serve para avaliar fatores críticos como clareza

do questionário, abrangência do questionário e aceitabilidade do questionário (REA;

PARKER, 2002, p. 40).

Richardson et al (1999, p. 204) faz uma conclusão sobre o pré-teste que

merece ser destacada:

O pré-teste é um momento muito útil para revisar o processo de pesquisa [...]. Existem pesquisadores que, acreditando conhecer muito bem as características de uma população, planejam todo o trabalho, inclusive os instrumento de coleta, sem uma discussão inicial com representantes dessa população. Assim, utilizam o pré-teste para “traduzir” na linguagem da população suas idéias, sem se preocuparem com os interesses e necessidades das pessoas. É uma posição que não contribui em nada ao diálogo entre pesquisador e “pesquisado”. Indubitavelmente, à medida que se reforça esse diálogo, o pré-teste do instrumento servirá para uma discussão mais aprofundada dos temas pesquisados. Assim, tanto pesquisador quanto “pesquisado” experimentam nesse conjunto um processo de aprendizagem. Isso é muito importante de considerar quando se fazem pesquisas com populações de nível cultural e social diferente do pesquisador.

Krosnick (1999, p. 545) relata que “um fenômeno bem-conhecido na pesquisa

de coleta de dados é o superrelato de atitudes e comportamentos admiráveis e a

subrelatação daquelas que não são socialmente respeitadas”. Esse viés ou tendência

nas pesquisas é conhecido como ‘desejabilidade social’.

O exemplo dado por Clausen, Granberg e Holmberg, e Traugott e Katosh

(1968, 1991, 1979 apud KROSNICK, 1999, p. 545) ilustra isso. Eles constataram que

“a porcentagem de respondentes que dizem que votaram na última eleição é

usualmente maior do que a porcentagem da população que verdadeiramente votou”.

Ao discutir as razões desse viés, podem ser consideradas duas possibilidades.

A primeira possibilidade considera que o viés é intencionalmente provocado pelos

respondentes. No caso da eleição, Krosnick (1999, p. 545) identificou que os

respondentes fazem isso intencionalmente, porque dizer que votou é mais apreciável

do que dizer que não votou.

29

A segunda possibilidade é do erro de memória. Krosnik (1999, p. 546) refere-se

ao estudo de Belli et al (manuscrito não publicado), no qual o superrelato foi reduzido

significativamente:

[...] alertando claramente os respondentes para a confusão potencial de memória e encorajando-os a pensar cuidadosamente para evitar tal confusão. Estas instruções tiveram efeito benéfico crescente sobre a exatidão dos relatos à medida que era maior o intervalo de tempo entre o dia da eleição e o da entrevista.

Assim, deve-se considerar que a tendência da desejabilidade social em

pesquisas que se valem de questionário pode ser menos comum do que muitas vezes

se considerou.

Ainda assim, é prudente que ao se construir um questionário, separe-se os

aspectos positivos de aspectos negativos, pois como visto, quando uma característica

é percebida pelo sujeito como indesejável (do ponto de vista social), ela é subrelatada.

Se as duas características são negativas (ou positivas), não há como escapar, tem

que relatar.

Ao finalizar o pré-teste, os pesquisadores devem revisar as questões de acordo

com as necessidades. Se as revisões forem extensas, um segundo pré-teste pode ser

efetuado, senão o questionário final pode ser implementado em um estudo real (REA;

PARKER, 2002, p. 41).

Quando se inicia o estudo, deve-se tomar muito cuidado com a sua

apresentação aos entrevistados em potencial. Independente se a sua pesquisa será

via correio, telefone ou pessoal, há algumas informações que devem ser expostas e

esclarecidas aos entrevistados, afim de fazê-lo compreender o valor de sua pesquisa e

aceitar participar dela.

A pesquisa deve conter primeiro, a organização ou agência que conduz o estudo, podendo-se adquirir maior credibilidade para o estudo se o patrocinador for

um órgão governamental. A seguir devem ser estabelecidos os objetivos e as metas

do estudo, como também a base da seleção da amostra. “As características que

levaram à inclusão do entrevistado na amostra devem ser claramente delineadas”

(REA; PARKER, 2002, p. 42).

Não há respostas corretas ou incorretas e o entrevistado deve saber que

sua participação é valorizada e que está totalmente protegida em termos de

confidencialidade. No caso das entrevistas por telefone e pessoais, o entrevistador

deve identificar-se e obter permissão para realizar as perguntas da pesquisa,

podendo inclusive, incluir uma estimativa do tempo necessário à conclusão do

30

questionário. No caso de um questionário enviado pelo correio, deve incluir

instruções para retorno pelo correio, informando a data limite para devolução (REA;

PARKER, 2002, p. 42).

As perguntas de um questionário podem ser de duas maneiras: abertas ou

fechadas, sendo que um questionário pode constituir-se em três categorias:

questionário de perguntas abertas; questionário de perguntas fechadas; e questionário

que combina os dois tipos (RICHARDSON et al, 1999, p. 190).

Os questionários de perguntas abertas “caracterizam-se por perguntas ou

afirmações que levam o entrevistado a responder com frases ou orações. O

pesquisador não está interessado em antecipar as respostas, deseja uma maior

elaboração das opiniões do entrevistado” (RICHARDSON et al, 1999, p. 192-193).

“Uma das grandes vantagens das perguntas abertas é a possibilidade de o

entrevistado responder com mais liberdade, não estando restrito a marcar uma ou

outra alternativa” (RICHARDSON et al, 1999, p. 195). Isso ajuda muito o pesquisador

quando ele “deseja realizar determinado assunto mas não está familiarizado com a

população a ser entrevistada e não pode, portanto, antecipar possíveis respostas”

(RICHARDSON et al, 1999, p. 194). Mas as perguntas abertas só devem ser usadas

pelos pesquisadores quando, tanto para o pesquisador quanto para o entrevistado, as

restrições às perguntas fechadas superam as inconveniências das abertas. Essas

perguntas provocam um volume muito grande de informações irrelevantes e repetitivas

e suas respostas, muitas vezes, são difíceis de entender e incoerentes. Torna difícil

também a análise estatística, pois para isso precisa de um certo grau de padronização

dos dados (REA; PARKER, 2002, p. 47).

Já os questionários de perguntas fechadas “são aqueles instrumentos em que

as perguntas ou afirmações apresentam categorias ou alternativas de respostas fixas

e preestabelecidas. O entrevistado deve responder à alternativa que mais se ajusta às

suas características, idéias ou sentimentos” (RICHARDSON et al, 1999, p. 191). Uma

de suas vantagens é que o conjunto de alternativas de resposta é uniforme e portanto

facilita comparações entre os entrevistados. Outra vantagem é que a lista fixa de

possibilidades de resposta tende a tornar a pergunta mais clara para o entrevistado.

Quando se trata de assuntos delicados, esse tipo de pergunta com opção de

respostas pode trazer uma precisão muito melhor, pois se fazendo uma pergunta

aberta poderia inibir o valor real da resposta. Também para assuntos associados à

privacidade do entrevistado, a pergunta fechada com opções de resposta tem uma

probabilidade de resposta muito maior do que teria a pergunta aberta. Entre as

desvantagens, podemos dizer que no caso do entrevistado estar incerto diante de uma

31

resposta fixa, ele pode escolher uma ao acaso, sem usar um critério próprio. Ou se ele

entender mal a pergunta, pode escolher a resposta errada. No geral, podemos dizer

que os entrevistados escolhem a resposta mais próxima de sua realidade. Outra

desvantagem, é que esse tipo de questionário restringe a amplitude da resposta (REA;

PARKER, 2002, p. 44-47).

Se o pesquisador achar necessário, poderá incluir perguntas abertas em seu

questionário de perguntas fechadas. Essa mistura de tipos de pergunta caracterizam

os questionários que combinam perguntas abertas e fechadas. Para tentar minimizar o

erro nas respostas pode-se usar a opção “Outros”, mas somente se foi percebido

durante o pré-teste a sua utilidade, senão, não deverá ser utilizado. Essa opção

“permite que o entrevistado tenha mais liberdade de resposta, o que, na realidade, é

difícil de ocorrer” (RICHARDSON et al; REA; PARKER; 1999, 2002, p. 193, p. 46-47).

Paul Lazarsfeld (1987 apud KROSNICK, 1999, p. 543) concluiu em pesquisas

“que a qualidade dos dados coletados de cada método pareceu ser equivalente, deste

modo o maior custo de administração das perguntas abertas parece não valer a pena”.

Smith (1987 apud KROSNICK, 1999, p. 543) completa informando que as “perguntas

fechadas têm se tornado popularmente crescente, enquanto que as perguntas abertas

têm sido usadas cada vez menos”.

A seqüência em que as perguntas aparecem no questionário é muito

importante. Um questionário mal organizado pode levar o entrevistado a enviesar sua

resposta e colocar em risco a qualidade da pesquisa. As perguntas iniciais devem

estar relacionadas ao assunto da pesquisa e devem ser fáceis de responder. “A

principal finalidade das primeiras perguntas é estimular o interesse pela continuação

do questionário sem ofender, ameaçar, confundir ou entediar o entrevistado” (REA;

PARKER, 2002, p. 47).

Quando a pesquisa tratar de assuntos delicados, recomenda-se colocar as

perguntas, referentes a esses assuntos, no final do questionário. Isso porque se o

entrevistado se recusar a responder essas perguntas e não quiser mais colaborar com

a pesquisa, ele já terá respondido quase que todas as outras perguntas e as

informações já obtidas podem ser utilizadas (REA; PARKER, 2002, p. 48).

Para se estabelecer um projeto ideal de questionários, é necessário manter

perguntas afins juntas, para não desconcentrar o entrevistado. Separando as

categorias de perguntas através de um cabeçalho, se tornará mais fácil fazer isso.

Embora seja desejável unir as perguntas afins, é importante criar uma séria

32

padronizada de respostas, com o intuito de minimizar as respostas automáticas, dadas

sem reflexão (REA; PARKER, 2002, p. 49-51).

É muito importante também que as perguntas tenham uma seqüência lógica,

como uma seqüência de tempo, por exemplo. A pergunta deve ser feita da situação

atual para as situações imediatamente anteriores, facilitando a resposta do

entrevistado (REA; PARKER, 2002, p. 51).

Há questionários em que as respostas às perguntas permitem identificar a

força relativa de áreas diferentes que estão sob avaliação e à qual o questionário se

dirige. Um exemplo desse modelo de questionário foi desenvolvido por três psicólogos:

Allport, Vernon e Lindzey, no início do século vinte. Naquele momento, foi

desenvolvido para aplicação num estudo de valores, obtendo resultados muito

melhores e mais próximos da realidade em relação aos métodos de pesquisa

existentes. Esse estudo “foi planejado para medir a relativa proeminência de seis

interesses básicos, ou motivos, ou atitudes valorizadoras” (ANASTASI, 1972, p. 637).

Os psicólogos, no entanto, nos alertam que “por causa da forma de item

empregada neste teste, os resultados finais refletem apenas a força relativa nas seis

áreas. Assim, seria impossível obter resultados altos ou baixos em todas as áreas”

(ANASTASI, 1972, p. 639).

Em algumas situações é preciso testar a confiabilidade das respostas de seus

entrevistados, e isso pode ser feito realizando-se praticamente a mesma pergunta,

mas de maneira diferente, em pontos distintos do questionário. Se as respostas forem

semelhantes, pode ser considerada real. Ao contrário, as respostas devem ser

descartadas.

Ao final do questionário, para garantir que nada será esquecido ou omitido pelo

entrevistado, pode-se fazer uma pergunta aberta de aspecto geral, solicitando ao

entrevistado uma opinião complementar sobre algumas das questões por ele

respondida, e incluir alguma coisa que eventualmente possa ter sido esquecido de se

perguntar (REA; PARKER, 2002, p. 53-54).

Quanto a sua extensão, o questionário deve ser o mais sucinto possível, mas

abrangendo todo o assunto requerido pelo estudo. Deve-se evitar fazer perguntas

periféricas ou fora do foco principal da pesquisa. Quanto ao tempo das entrevistas,

deve ser o mais curto possível. “Idealmente, as pesquisas por telefone devem durar

dez minutos, as pelo correio, cerca de 15 e as entrevistas pessoais devem durar

menos de trinta minutos” (REA; PARKER, 2002, p. 55). Goode e Hatt (1973 apud

33

RICHARDSON, 1999, p. 197) completam dizendo que “todo questionário deve ter uma

extensão e um escopo limitados”.

Quando se redige as perguntas de uma entrevista, algumas diretrizes devem

ser observadas para se obter sucesso na pesquisa. Um dos pontos a se observar é o

nível de linguagem. Outra diretriz é o uso de palavras e frases não-específicas. As

perguntas com múltiplas finalidades poderão confundir o entrevistado. Outro

problema que pode ocorrer são as informações manipulativas, que podem

influenciar indevidamente a resposta. O pesquisador deve somente solicitar opiniões

do entrevistado e não distorcer suas respostas em nenhuma direção. Não se deve

usar palavras em negrito, itálico, maiúsculas ou sublinhadas quando se elabora uma

pergunta. Isso poderá dar uma ênfase inadequada a essa frase. Por último, deve-se

evitar também o uso de palavras e frases emocionais, pois as perguntas devem ser

tão neutras quanto possíveis (REA; PARKER, 2002, p. 57-63).

Na elaboração das perguntas, Hill e Hill (1998, p. 14) nos deixam um aviso

muito importante que deve ser respeitado: “Pense cuidadosamente qual é o objetivo

geral (o tipo de informação que quer solicitar) de cada uma das perguntas que está a

colocar no questionário. É muito fácil escrever perguntas que não solicitam o tipo de

informação que pretende”.

Devemos também ter muito cuidado na formatação das perguntas, pois

enquanto as perguntas abertas exigem apenas algumas linhas em branco para serem

preenchidas, as perguntas fechadas obrigam uma quantidade maior de considerações.

A primeira delas é a distribuição das respostas no questionário, que devem “estar

claramente delineadas para que não haja confusão para o entrevistado, nem para o

pesquisador quando examinar as respostas” (REA; PARKER, 2002, p. 64). Quanto

mais números de respostas alternativas houver numa questão, melhor será, desde

que também esse número não se torne exagerado. Podemos encontrar alguns

problemas na estrutura de categorias para variáveis de escala de intervalos, pois

“pela natureza de sua escala, as variáveis nominais e ordinais possuem categorias

claramente identificáveis, nas quais existe, em geral, pouca amplitude com relação à

especificação de casos” (REA; PARKER, 2002, p. 66). Há algumas diretrizes que

devem ser lembradas na hora de decidir como montar a questão de seu questionário:

é ideal que as categorias na escala de intervalos sejam iguais em termos do tamanho

dos seus intervalos; cada categoria deve conter um número razoável de respostas; os

limites das categorias devem estar em conformidade com os pontos de divisão

tradicionais; e cada categoria deve consistir de respostas uniformemente distribuídas

por toda a sua gama de valores. No caso de dados ordinais, a ordem das

34

alternativas de resposta deve possuir uma ordem lógica inerente. Já para os dados

nominais é interessante que se liste as alternativas ao acaso “para eliminar

deliberadamente quaisquer efeitos potenciais de inclinação de determinada seqüência”

(REA; PARKER, 2002, p. 68). Durante o questionário, o entrevistador pode inserir

perguntas que solicitem respostas múltiplas, mas deixando claro ao entrevistado se

é aceitável mais de uma resposta ou se é solicitada uma classificação. Outro

mecanismo que pode ser utilizado pelo entrevistador são as respostas escalonadas,

oferecendo ao entrevistado uma série contínua de alternativas de resposta. Alguns

princípios devem ser seguidos para se utilizar as respostas escalonadas: o número de

perguntas na série deve consistir de dois a dez itens; as perguntas escolhidas devem

abranger tantos aspectos relevantes quanto possível; as perguntas devem ser

unidimensionais; a escala deve ser lógica e coerente com uma série contínua; e para

cada pergunta, a escala deve medir as dimensões da resposta na mesma ordem. E

para finalizar, uma última consideração, também muito importante, é fornecer

instruções ao entrevistado de maneira clara e visível (REA; PARKER, 2002, p. 73).

Hill e Hill (1998, p. 52) completam essa última consideração alertando que o

pesquisador não deve presumir que os respondentes sabem como responder às

perguntas. Ele deve dar instruções e verificar sempre que as instruções sejam claras.

Vale a pena pedir a um amigo(a) que leia as instruções (e as perguntas ) para verificar

sua clareza.

Processar os dados do questionário de forma não-computadorizada seria uma

tarefa muito difícil e longa, por isso o uso de computadores é muito útil. E para facilitar

a entrada dos dados no computador, devemos precodificar o instrumento de pesquisa, ou seja, estabelecer códigos numéricos para cada categoria de resposta.

Esses códigos devem ser discretos tanto na aparência quanto na localização e seguir

um padrão coerente ao longo do questionário. Também devem ser bem visíveis, para

facilitar a entrada dos dados no computador. A precodificação antecipada serve

somente para as perguntas fechadas, pois as perguntas abertas não são previsíveis

(REA; PARKER, 2002, p. 77-78).

Depois de redigir, formatar e precodificar as perguntas, devemos nos preparar

para aplicar o questionário. Como já vimos anteriormente, as pesquisas podem ser

realizadas pelo correio, por telefone ou pessoalmente. Vamos mostrar mais

detalhadamente cada uma delas.

Quando se realizam pesquisas pelo correio, algumas diretrizes devem ser

seguidas: o questionário deve ser diagramado na forma de um livreto, evitando

semelhanças com folhetos publicitários; as perguntas devem possuir espaço

35

adequado entre elas e não devem ser divididas em duas páginas; deve-se ter muito

cuidado ao inserir figuras no questionário; a página inicial deve conter uma carta de

abertura; a página final deve conter agradecimentos pela participação na pesquisa e,

endereço e instruções para devolução do questionário; os questionários devem conter

um número de identificação para facilitar seu acompanhamento, devendo ser

informado ao entrevistado a sua garantia de privacidade e confidencialidade (REA;

PARKER, 2002, p. 80).

Deve-se marcar uma data-limite para a devolução dos questionários, que deve

ser de aproximadamente três semanas após a data inicial de envio. Após duas

semanas da data de envio, uma carta lembrete deve ser enviada aos que ainda não

responderam o questionário. Após quatro semanas da data de envio, uma nova carta

lembrete pode ser enviada. Historicamente, é razoável se esperar de 50 a 60% de

índice de retorno dos questionários, mas se houver necessidade, pode-se enviar mais

cartas lembretes nas próximas duas semanas e realizar um telefonema aos que ainda

não responderam (REA; PARKER, 2002, p. 80-81). Além da desvantagem de ter uma

baixa taxa de devolução, o pesquisador precisa estar atento ao “viés nas respostas

dos questionários, pois, geralmente, os formulários são devolvidos pelas pessoas mais

interessadas em colaborar. Portanto, a amostra não é aleatória, o que prejudica a

análise dos resultados” (RICHARDSON et al, 1999, p. 197).

Pode-se utilizar a pesquisa por telefone, pois ela tem implementação menos

complexa que a pelo correio, sendo o aspecto mais importante dessa técnica, o uso de

entrevistadores pessoais, onde sua seleção e treinamento adequados são essenciais

para o sucesso do projeto de pesquisa (REA; PARKER, 2002, p. 81).

O anúncio para seleção de entrevistadores deve ser feito contendo todas as

informações necessárias para o bom andamento da pesquisa, como horas de

trabalho, remuneração, local do trabalho e se é ou não necessário à fluência em outro

idioma além do português. Depois de selecionados os entrevistadores, os

pesquisadores devem fornecer treinamento geral em relação às técnicas fundamentais

do processo de entrevista e, então, instruí-lo na utilização adequada do questionário.

Os entrevistadores devem receber uma visão geral do objetivo do projeto de pesquisa. A organização patrocinadora da pesquisa também deve ser citada. Também é importante conscientizar os entrevistadores do papel que desempenham no processo de pesquisa como um todo; isto é, eles devem conhecer o tamanho da amostra, a técnica de seleção de amostra empregada e como seu papel se relaciona ao processo inteiro de pesquisa, inclusive a entrada e análise de dados e a preparação do relatório final (REA; PARKER, 2002, p. 83).

36

Já as entrevistas pessoais, que no passado foi o método mais usado para

coleta de dados de pesquisa, têm perdido sua popularidade por três razões principais:

1. Tem havido avanços tecnológicos significativos nas entrevistas por telefone, em especial com o advento da discagem randômica.

2. No passado, os entrevistadores eram, em geral, donas de casa que queriam trabalhar em tempo parcial.

3. O aumento da criminalidade tornou extremamente difícil encontrar pessoas para fazer entrevistas pessoais.

Quanto à seleção dos entrevistadores, os critérios usados são os mesmos da

entrevista por telefone, com exceção de uma ênfase maior para as características

físicas, tais como, modo de vestir, asseio, boas maneiras e aparência geral, adquirem

maior importância nas entrevistas pessoais e estabelecem o tom para a seriedade da

pesquisa. No entanto, essas características precisam ser enfatizadas no processo de

seleção.

Outro fator importante que o pesquisador precisa estar atento no momento de

selecionar seus entrevistadores, é o fato das pessoas se sentiram mais à vontade para

responder à perguntas com entrevistadores de características físicas semelhantes à

sua, como já foi mostrado em vários estudos realizados sobre essa situação.

O treinamento para esses entrevistadores pode ser o mesmo usado para os

entrevistadores de pesquisas por telefone, com uma ênfase maior na manutenção de

uma boa aparência pessoal e o desenvolvimento de desembaraço para apresentar

materiais visuais ao entrevistado, lembrando ainda que as entrevistas pessoais

precisam ser pré-arranjadas para proteger a privacidade e a segurança tanto do

entrevistador como do entrevistado, em contraste com as entrevistas por telefone, que

são espontâneas (REA; PARKER, 2002, p. 86).

É aconselhável enviar a todos os entrevistados em potencial uma carta,

semelhante à da pesquisa pelo correio, informando o entrevistado sobre a pesquisa e

a sua importância na participação da mesma. Essa recomendação, feita por Rea e

Parker (2002, p. 86-87), deve ser acompanhada da informação de que ele receberá

um telefonema para agendar a entrevista. Uma semana após o entrevistador ter

enviado as cartas, ele deve começar a fazer os telefonemas. Essas entrevistas devem

ser agendadas em local e horário conveniente para o entrevistado.

Alguns pesquisadores e entrevistadores têm inovado no modo de fazer as

entrevistas pessoais, utilizando novidades tecnológicas como laptop e webcam’s. Mas

Krosnick (1999, p. 543) alerta que “talvez as inovações tecnológicas tenham dado um

37

passo grande demais, porque sem a presença do entrevistador, a entrevista pessoal é

impossível”.

Quando se verifica a taxa de resposta de um questionário, deve-se levar em

consideração que para uma amostra ser significativa, essa taxa tem de ser alta.

“Entretanto, a maior parte das entrevistas por telefone têm dificuldades de alcançar

taxas de resposta maiores do que 60%, e a maior parte das entrevistas pessoais têm

dificuldades de alcançar taxas de resposta maiores do que 70%” (BREHM, 1993 apud

KROSNICK, 1999, p. 539).

Todo projeto de pesquisa necessita de supervisão e monitoramento da pesquisa de campo. Num projeto de pequeno porte, este papel pode ser

desenvolvido pelo próprio pesquisador, mas num projeto de grande porte há a

necessidade de se contratar um supervisor, que possa trabalhar pelo menos 20 horas

por semana no estágio inicial da pesquisa.

A supervisão numa instalação centralizada de pesquisa dá ao supervisor uma

oportunidade melhor de monitorar a pesquisa, mas se isso não for possível, ele deve

selecionar 10% da amostra e ligar verificando se o entrevistado ficou satisfeito com a

participação na pesquisa.

Ele deve revisar o trabalho dos entrevistadores, estar à disposição para

perguntas e ter contatos freqüentes com eles, por telefone ou em reuniões pessoais.

Se necessário for, o supervisor deve redistribuir os casos entre os entrevistadores. Ele

deve também monitorar para que as pesquisas sejam realizadas dentro do prazo

estabelecido. “É responsabilidade do supervisor monitorar constantemente o

desempenho dos entrevistadores nesses objetivos” (REA; PARKER, 2002, p. 87).

Depois de realizada a pesquisa de campo, é necessário organizar o questionário preenchido. Antes de entregar os questionários ao pesquisador, o

entrevistador deve verificar a exatidão dos mesmos, sua legibilidade e se estão

completos. O pesquisador precisa revisar cada questionário para controlar a

qualidade. Nos questionários enviados pelo correio, essa checagem, por parte do

pesquisador, deve ter uma atenção maior ainda, já que não passa pela revisão de

entrevistadores (REA; PARKER, 2002, p. 87).

“Depois de preenchidos, editados e codificados, os questionários estão prontos

para o processo de digitação dos dados. Os detalhes específicos desse processo

dependem das instalações de hardware e do software à disposição do pesquisador”

(REA; PARKER, 2002, p. 90). Há muitos tipos de programas que devem ser

analisados e escolhidos de acordo com a pesquisa.

38

2.2.2 A Entrevista

Em toda relação de pessoas é importante que ocorra uma interação entre elas.

Richardson et al (1999, p. 207) cita a entrevista como uma técnica importante que

permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. É um modo de

comunicação no qual determinada informação é transmitida de uma pessoa A a uma

pessoa B.

Ele também define a expressão “entrevista” como sendo a união de duas

palavras: entre e vista, sendo que Vista refere-se ao ato de ver, ter preocupação de

algo, e Entre indica a relação de lugar ou estado no espaço que separa duas pessoas

ou coisas. Portanto, o termo entrevista refere-se ao ato de perceber realizado entre

duas pessoas.

Uma pessoa com um conjunto de perguntas preestabelecidas denomina-se

entrevistador, enquanto que a pessoa que vai responder essas perguntas denomina-

se entrevistado.

As entrevistas são classificadas de duas maneiras: a entrevista estruturada,

mais conhecida como questionário, é aquela construída com perguntas e respostas

pré-estabelecidas e usada quando o “pesquisador deseja impor suas perguntas a

outra pessoas e/ou conheça bem a população que será entrevistada” (RICHARDSON

et al, 1999, p. 208).

Já a entrevista não estruturada visa obter do entrevistado o que ele considera

como aspectos mais relevantes de determinado problema: as suas descrições de uma

situação em estudo. “A entrevista não estruturada procura saber que, como e por que

algo ocorre, em lugar de determinar a freqüência de certas ocorrências, nas quais o

pesquisador acredita” (RICHARDSON et al, 1999, p. 208).

Durante uma entrevista, usam-se algumas técnicas as quais variam segundo o

contexto no qual estão inseridas. Deve-se levar em conta que essas técnicas terão

variação se apenas se deseja obter informação sobre certos acontecimentos, explorar

as atitudes e motivações de um indivíduo ou modificar os comportamentos

(RICHARDSON et al, 1999, p. 209).

Nesse caso, destacam-se três tipos de entrevistas: a entrevista dirigida, que

contém perguntas precisas, pré-formuladas e com uma ordem preestabelecida; a

entrevista guiada, que utiliza um guia de temas a ser explorado durante o transcurso

da entrevista; e a entrevista não diretiva, que permite ao entrevistado desenvolver

suas opiniões e informações da maneira que ele estimar conveniente (RICHARDSON

et al, 1999, p. 210).

39

2.2.3 Conclusão de Elaboração de Instrumento de Pesquisa

Como podemos perceber, há muitos cuidados que devem ser tomados e

muitas etapas que devem ser seguidas quando se está elaborando um instrumento de

pesquisa. Após sua elaboração, ainda há também cuidados e etapas à serem

seguidas para uma correta aplicação deste instrumento.

A literatura estudada e aplicada é muito minuciosa e detalhista. Isto permite

enriquecer as informações contidas nesta Revisão Bibliográfica e garantir qualidade ao

instrumento de pesquisa aplicado.

Porém, para avaliar se realmente o instrumento proposto teria validade, seria

necessário primeiro definir os objetivos deste trabalho, e isso pode ser observado no

capítulo 3.

40

3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo Geral Este estudo pretendeu explorar maneiras de estudar características de

negociação. Para isso, voltou-se a um caso: a negociação conduzida pelo sindicato

dos metalúrgicos de Taubaté com as grandes empresas. Na abordagem do caso,

como estratégias, empregou questionários e a entrevista semi-estruturada.

3.2 Objetivos Específicos

A aplicação desses instrumentos teve como propósito, de modo mais

específico:

– Identificar, em caráter exploratório, como são trabalhadas as variáveis de tempo e

informação, quais as estratégias, os papéis de negociação, os estilos de

negociação nas negociações conduzidas pelo Sindicato dos Metalúrgicos de

Taubaté com as grandes empresas;

– Testar preliminarmente o Questionário de Estilo de Negociação e o Questionário

de Papéis de Negociação.

41

4 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

4.1 Questionários

Para a realização desta pesquisa, o autor e a orientadora elaboraram um novo

modelo de questionário com o objetivo de conseguir obter resultados mais próximos

da realidade.

Este novo modelo de questionário foi montado para se avaliar os estilos de

negociação (ver Apêndice A) aplicados pelos negociadores que fazem parte do objeto

de estudo desta pesquisa e também para identificar quais os tipos de papéis (ver

Apêndice B) que eles desempenham numa negociação.

Sua construção foi apoiada no modelo desenvolvido por Allport para um estudo

de valores (ANASTASI, 1972, p. 637). Devido ao bom resultado que esse método

produz, resolveu-se adaptá-lo a essa pesquisa, gerando assim um modelo de

questionário para ser aplicado por outros projetos de pesquisas no levantamento de

seus dados.

4.1.1. Questionário de Estilos de Negociação

Na elaboração do primeiro questionário, que identifica os estilos de negociação

de cada negociador (ver Apêndice A), utilizou-se como base a definição dada por

Gottschalk (1974, apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 88-96), que classificou os

estilos em quatro tipos de comportamento e os caracterizou com aspectos positivos e

negativos. A partir disso, foram selecionadas 12 características positivas e 12

características negativas de cada estilo (ver Apêndices C, D, E e F).

Com as características positivas foi montado um conjunto de questões de 24

questões com duas alternativas cada. Essas alternativas eram as características

positivas de cada estilo. Isso significa que se os estilos de negociação fossem

classificados como sendo “a”,”b”, “c” e “d” então para cada questão haveria dois tipos

de estilos diferentes. Por exemplo: questão 1. “a” x “b”; questão 2. “c” x “d”; questão 3.

“a” x “c”; questão 4. “b”x”d”; questão 5. “a” x “d”; questão 6. “b” x “c”; e assim

sucessivamente até completar 24 questões. Portanto houve 4 cruzamentos de cada

estilo com os outros 3 tipos, o que totaliza as 12 características positivas.

Para responder a esse conjunto de questões, o entrevistado recebeu a

seguinte instrução. Cada uma das 24 questões deveria ter um total de 3 pontos, ou

seja, as duas qualidades deveriam somar três pontos, podendo-se utilizar para isso

42

somente os números 0, 1, 2 e 3. O entrevistado poderia dar 3 pontos para uma

qualidade que ele percebesse ser constante nele e 0 ponto na seguinte, que ele não

pratique tanto. No caso das duas opções serem aplicadas por ele, ele daria 2 pontos

para a mais constante e 1 ponto para a outra. A pontuação máxima chegou a 72

pontos nesse item. Depois de respondidas as 24 questões de características positivas,

o entrevistado deveria responder as questões de características negativas.

Para as características negativas foi criado um conjunto de 16 questões com 3

alternativas cada, de modo similar ao das características positivas. Se os estilos de

negociação fossem classificados como “a”, “b”, “c” e “d”, então para cada questão

haveria três tipos de estilos diferentes, conforme o exemplo: questão 1. “a” x “b” x “c”;

questão 2. “a” x “b” x “d”; questão 3. “a” x “c” x “d”; questão 4. “b” x “c” x “d”; e assim

sucessivamente até completar 16 questões.

Para responder a esse conjunto de questões, o entrevistado recebeu a

seguinte instrução. Cada uma das 16 questões deveria ter um total de 6 pontos, ou

seja, as três qualidades deveriam somar seis pontos, podendo-se utilizar para isso

somente os números 1, 2 e 3. O entrevistado deveria dar 3 pontos para uma

qualidade que ele percebesse ser constante nele, 2 pontos para outra também

praticada por ele, mas numa freqüência menor e 1 ponto para a última, que

provavelmente ele não pratique tanto. A pontuação máxima chegou à 96 pontos nesse

item.

Depois do preenchimento do questionário pelo entrevistado, o autor sumarizou

os pontos a fim de identificar qual o estilo de negociação era preponderante no

entrevistado. Isto foi feito criando –se uma tabela (ver Tabela 1) e inserindo os valores

das características positivas conforme eles foram obtidos, totalizando 72 pontos na

soma de todos os estilos. Para inserir os valores das características negativas, como

ela totaliza 96 pontos, teve que se fazer uma equivalência dos valores, calculando

para cada estilo qual foi o novo valor, proporcional a um total de 72 pontos. Somente

fazendo-se isto, seria possível somar os valores das características positivas e

negativas, descobrindo-se as tendências de cada entrevistado.

Para ilustrar o que foi dito no parágrafo anterior apresentou-se a Tabela 1, na

qual os valores inseridos não representam valores obtidos no questionário, eles são

apenas exemplos.

43

Tabela 1 Identificação das tendências para os Estilos de Negociação

Duro Caloroso Números Negociador TOTAL

Positivas 25 20 15 12 72

Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv.

Negativas 26 20 28 21 30 22 12 9 96 72

TOTAL 45 41 37 21 144

4.1.2 Questionário de Papéis Desempenhados na Negociação

A elaboração do segundo questionário, que identifica os tipos de papéis

desempenhados pelo negociador numa negociação, baseou-se na definição dada por

Casse (1995 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 28-29), que classifica os papéis

desempenhados em quatro tipos e os caracteriza com aspectos positivos e negativos.

A partir disso, foram selecionadas 6 características positivas e 3 características

negativas de cada tipo de papel (ver Apêndices G, H, I e J).

Para as características positivas foi construído um questionário de 8 questões

com 3 alternativas cada. Identificando os papéis em “a”, “b”, “c” e “d”, então as

questões foram montadas conforme o exemplo: questão 1. “a” x “b” x “c”; questão 2.

“a” x “b” x “d”; questão 3. “a” x “c” x “d”; questão 4. “b” x “c” x “d”; e assim

sucessivamente até completar 8 questões.

Para responder a esse conjunto de questões, o entrevistado recebeu a

seguinte instrução. Cada uma das 8 questões deveria ter um total de 6 pontos, ou

seja, as três qualidades deveriam somar seis pontos, podendo-se utilizar para isso

somente os números 1, 2 e 3. O entrevistado deveria dar 3 pontos para uma

qualidade que ele percebesse ser constante nele, 2 pontos para outra também

praticada por ele, mas numa freqüência menor e 1 ponto para a última, que

provavelmente ele não pratique tanto. A pontuação máxima chegou a 48 pontos nesse

item. Depois de respondidas as 8 questões de características positivas, o entrevistado

deveria responder as questões de características negativas.

Com as características negativas foi construído um questionário de 6 questões

com duas alternativas cada. Identificando os papéis como sendo “a”,”b”, “c” e “d”,

então para cada questão havia dois tipos de papéis diferentes, como o exemplo:

questão 1. “a” x “b”; questão 2. “c” x “d”; questão 3. “a” x “c”; questão 4. “b”x”d”;

questão 5. “a” x “d”; questão 6. “b” x “c”.

44

Para responder a esse questionário, o entrevistado recebeu a seguinte

instrução. Cada uma das 6 questões deveria ter um total de 3 pontos, ou seja, as duas

qualidades deveriam somar três pontos, podendo-se utilizar para isso somente os

números 0, 1, 2 e 3. O entrevistado poderia dar 3 pontos para uma qualidade que ele

percebesse ser constante nele e 0 ponto na seguinte, que ele não pratique tanto. No

caso das duas opções serem aplicadas por ele, ele daria 2 pontos para a mais

constante e 1 ponto para a outra. A pontuação máxima chegou a 18 pontos nesse

item.

Depois do preenchimento do questionário pelo entrevistado, o autor sumarizou

os pontos a fim de identificar qual o papel desempenhado numa negociação era

preponderante no entrevistado. Isto foi feito adaptando–se a tabela (ver Tabela 2)

usada para identificação dos estilos de negociação. Portanto a forma de utilização foi a

mesma, primeiro inseriu-se os valores das características positivas conforme eles

foram obtidos, totalizando 48 pontos na soma de todos os papéis. Para inserir os

valores das características negativas, como ela totaliza 18 pontos, teve que se fazer

uma equivalência dos valores, calculando para cada papel qual foi o novo valor,

proporcional a um total de 48 pontos. Somente fazendo-se isto, seria possível somar

os valores das características positivas e negativas, descobrindo-se as tendências de

cada entrevistado.

Para ilustrar o que foi dito no parágrafo anterior apresentou-se a Tabela 2, na

qual os valores inseridos não representam valores obtidos no questionário, eles são

apenas exemplos.

Tabela 2 - Identificação das tendências para os papéis desempenhados numa negociação

Efetivo Analítico Relativo Intuitivo TOTAL

Positivas 18 15 9 6 48

Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv.

Negativas 4 11 7 18 3 8 4 11 18 48

TOTAL 29 33 17 17 96

O sistema de construção define, portanto, a força relativa dos estilos de

negociação e dos papéis desempenhados nas negociações.

45

4.2 Entrevista

As perguntas foram elaboradas de acordo com os objetivos desta pesquisa.

Após a elaboração das perguntas, o próprio pesquisador respondeu-as para verificar

se as respostas atendiam aos objetivos da pesquisa. Feito isso e o ajuste necessário

para chegar as respostas que atendiam a pesquisa, o pesquisador realizou entrevistas

com dois sujeitos, separadamente, para testar as perguntas. Esses dois sujeitos

tinham que ser dirigentes sindicais que atuassem em negociações, mas não podiam

ser do Sindicato dos Metalúrgicos, pois havia pouco sujeitos de pesquisa e não se

poderia perdê-los com o teste. Então o pesquisador contactou o Sindicato dos

Motoristas de Taubaté, explicando a eles a necessidade que havia de se testar as

perguntas. Os dois sujeitos prontamente se ofereceram para colaborar com a

pesquisa. Após a realização do teste, o pesquisador teve que fazer algumas

modificações nas perguntas, tirando algumas, incluindo outras e reorganizar a

estrutura delas. Então as perguntas estavam prontas para serem aplicadas aos

sujeitos de pesquisa. Esse modelo pode ser visto no Apêndice L.

4.3 Aplicação do questionário de pesquisa e entrevista

Os sujeitos foram 3 dirigentes sindicais que participavam ativamente dos

processos de negociação com as empresas da região de Taubaté. Todos tinham

aproximadamente 40 anos de idade e estavam no exercício de sua atividade.

Outros dirigentes, que não participaram da pesquisa, informaram não ter

experiência suficiente para colaborar com o estudo.

Os dirigentes foram contactados pelo pesquisador pessoalmente, que expôs o

propósito e as características da pesquisa. Nesse contato preliminar, todos os

dirigentes aceitaram participar e então se agendou um dia e um horário para a

realização da entrevista gravada, assim como do preenchimento dos Questionários de

Estilos e Papéis Desempenhados numa Negociação, que ocorreu no sindicato onde

trabalham. A entrevista foi realizada em local discreto e silencioso que, ao mesmo

tempo em que permitiu a privacidade necessária ao sujeito, assegurou condições

apropriadas para a coleta. Os sujeitos receberam um pacote contendo as perguntas

que seriam executadas (Apêndice L), o Questionário de Estilos de Negociação

(Apêndice A), o Questionário de Papéis Desempenhados numa Negociação (Apêndice

B), acompanhado de uma via do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, que foi

devolvida assinada. Essas providências foram conduzidas em atendimento aos

cuidados éticos necessários por tratar-se de pesquisa com seres humanos.

46

As entrevistas e o preenchimento dos questionários foram realizados

individualmente e tiveram duração de aproximadamente uma hora, conforme havia

sido proposto pelo pesquisador ao sujeito.

Após a realização das entrevistas gravadas, o pesquisador transcreveu todas

as respostas a fim de identificar informações contidas na fala dos sujeitos que

pudessem confirmar ou não as hipóteses da pesquisa. Também sumarizou os pontos

dos questionários a fim de identificar qual o estilo de negociação e qual o papel

desempenhado numa negociação eram preponderantes nos entrevistados.

47

5 RESULTADOS

Esse capítulo apresenta os resultados obtidos. Eles foram organizados

conforme se refiram aos Estilos de Negociação, aos Papéis Desempenhados numa

Negociação e às variáveis Tempo, Informação e Estratégia. Nos dois primeiros itens

apresenta-se o que foi observado pelo Questionário e pela Entrevista. Para Tempo,

Informação e Estratégia aparecem os dados obtidos por Entrevista.

Para assegurar o anonimato dos sujeitos, exigência ética, não foram descritos

sexo, idade, tempo de atividade sindical, bem como foram feitas pequenas alterações

no conteúdo da fala que, sem modificar o sentido original, excluíram qualquer

informação que pudesse levar à identificação dos sujeitos. Essas cautelas foram

necessárias por tratar-se de uma população restrita, em que todos se conhecem.

5.1 Estilos de Negociação

Como visto no capítulo 2.1.7 e informado no capítulo 4.1.1, utilizou-se como

base na identificação dos estilos de negociação de cada sujeito a definição dada por

Gottschalk (1974 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 88-96). Ele classificou os

estilos em quatro tipos de comportamento: duro, caloroso, números e negociador; e os

caracterizou com aspectos positivos e negativos.

5.1.1 Escores obtidos no Questionário de Estilos de Negociação

Como decorrência do modo como o questionário foi construído (apresentado

no Capítulo 4.1), os escores dos sujeitos distribuíram-se entre os quatro estilos de

negociação, e apresentaram uma tendência maior a um desses estilos.

O escore de cada sujeito no Questionário de Estilos de Negociação foi obtido

aplicando-se a metodologia explicada no capítulo 4.1 deste trabalho. As tabelas 3, 4 e

5 mostram os escores obtidos por cada um dos três sujeitos.

Tabela 3 - Valores dos estilos de negociação obtidos pelo Sujeito 1

Duro Caloroso Números Negociador TOTAL

Positivas 15 27 20 10 72

Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv.

Negativas 23 17 19 15 23 17 31 23 96 72

TOTAL 32 42 37 33 144

48

Tabela 4 - Valores dos estilos de negociação obtidos pelo Sujeito 2

Duro Caloroso Números Negociador TOTAL

Positivas 23 12 22 15 72

Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv.

Negativas 24 18 18 13 28 21 26 20 96 72

TOTAL 41 25 43 35 144

Tabela 5 - Valores dos estilos de negociação obtidos pelo Sujeito 3

Duro Caloroso Números Negociador TOTAL

Positivas 20 14 19 19 72

Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv.

Negativas 26 20 23 17 23 17 24 18 96 72

TOTAL 40 31 36 37 144

A Figura 1 mostra os escores dos sujeitos 1, 2 e 3 entre as características

positivas dos estilos.

15 23 20 27 12 14 20 22 19 10 15 190

5

10

15

20

25

30

Esco

re

Duro Caloroso Números Negociador

Estilos de Negociação

Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3

Figura 1 Escores dos sujeitos nas características positivas dos estilos de negociação

A Figura 2 mostra os escores dos sujeitos 1, 2 e 3 entre as características

negativas dos estilos.

49

23 24 26 19 18 23 23 28 23 31 26 2405

101520253035

Esco

re

Duro Caloroso Números Negociador

Estilos de Negociação

Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3

Figura 2 Escores dos sujeitos nas características negativas dos estilos de negociação

A Figura 3 mostra os escores totais dos sujeitos 1, 2 e 3, somando-se as

características positivas e negativas dos estilos.

32 41 40 42 25 31 37 43 36 33 35 370

9

18

27

36

45

Esco

re

Duro Caloroso Números Negociador

Estilos de Negociação

Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3

Figura 3 Escores totais dos sujeitos nos estilos de negociação

5.1.2 Os Estilos de Negociação apresentados na entrevista

A tendência pelo Estilo Caloroso, demonstrada pelo Sujeito 1, pode ser

comprovada nas suas seguintes frases:

[...] eu não sirvo para exercer cargo hierárquico dentro de

empresa e sim defender os trabalhadores e eu adotei isso aí

sobre mim [...]. Eu sou a fim de discutir qualquer assunto para

defender o trabalhador.

[...] a gente aprende muita coisa para passar informação para

todos esses trabalhadores que não tem tempo suficiente para

50

pensar [...] e procurar uma melhor forma [de negociar] tanto

para a empresa quanto para o empregado.

Mas o Sujeito 1 também apresenta forte tendência ao Estilo dos Números,

comprovada com as seguintes declarações:

[...] numa mesa de negociação, eu sou a pessoa que eles

pedem para fazer cálculos diante das negociações que estão

sendo apresentadas [...].

[a minha função] é estar por dentro de todas as informações

diante das cláusulas que são apresentadas nos acordos

coletivos, [...] para a hora que a gente estiver sentado com a

direção de qualquer empresa, eu estar passando informações

para todo o grupo [sindical], o que as cláusulas garantem ao

trabalhador, o que está fora e o que está dentro [do acordo

coletivo].

A tendência pelo Estilo dos Números, demonstrada pelo Sujeito 2, pode ser

comprovada nas suas seguintes frases:

[...] eu procuro estudar as empresas, o que as outras empresas

da mesma categoria andam fazendo [...].

[...]a gente tem que [...] fazer a pesquisa de uma negociação

antes de sentar [na mesa para negociar].

As respostas curtas e rápidas, apresentadas pelo Sujeito 2, também

demonstram sua tendência ao Estilo dos Números.

Mas o Sujeito 2 também apresenta forte tendência ao Estilo Duro, comprovada

com as seguintes declarações:

[...] eu costumo ter a base do meu lado, os trabalhadores do

meu lado e o meu ponto forte é ser um pouco radical.

51

[...] você tem que usar a transparência e a dignidade [numa

mesa de negociação] para estar apto a ser um dirigente

sindical.

A tendência ao Estilo Duro, demonstrada pelo Sujeito 3, pode ser comprovada

nas suas seguintes frases:

Eu não posso dizer que meu ponto forte é a paciência [...].

[O negociador tem que] saber o que é possível de ser

negociado [...] saber explorar o máximo possível [...].

Mas o Sujeito 3 também apresenta forte tendência ao Estilo Negociador,

comprovada com as seguintes declarações:

Eu, particularmente, gosto primeiro de sentir a visão da parte

contrária sobre o assunto que nós estamos falando, sobretudo,

olhar o que a pessoa tem de perspectiva e quais os pontos

mais favoráveis que nós podemos discutir, quais são e onde eu

posso achar mais dificuldade, para geralmente a gente

começar num consenso e ir apertando até a gente chegar num

acordo final.

[...] o que nos caracteriza é a busca do diálogo e da

compreensão até chegar à exaustão em torno do assunto e

dos objetivos que nós estamos buscando [...].

5.2 Papéis Desempenhados numa Negociação

Como visto no capítulo 2.1.6 e informado no capítulo 4.1.2, utilizou-se como

base na identificação dos papéis desempenhados por cada sujeito numa negociação,

a definição dada por Casse (1995 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 28-29), que

classificou os papéis desempenhados em quatro tipos: efetivo, analítico, relativo e

intuitivo; e os caracterizou com aspectos positivos e negativos.

52

5.2.1 Escores obtidos no Questionário de Papéis Desempenhados numa Negociação

O escore de cada sujeito no Questionário de Papéis Desempenhados numa

Negociação foi obtido aplicando-se a metodologia explicada no capítulo 4.1 deste

trabalho.

Como já mencionado no Capítulo 4.1, nenhum entrevistado desempenhará um

único papel de negociação, mas sim demonstrará uma tendência maior a um desses

papéis.

As tabelas 6, 7 e 8 mostram os escores obtidos por cada sujeito.

Tabela 6 - Valores dos papéis desempenhados numa negociação obtidos pelo Sujeito 1

Efetivo Analítico Relativo Intuitivo TOTAL

Positivas 13 14 10 11 48

Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv.

Negativas 6 16 3 8 3 8 6 16 18 48

TOTAL 29 22 18 27 96

Tabela 7 - Valores dos papéis desempenhados numa negociação obtidos pelo Sujeito 2

Efetivo Analítico Relativo Intuitivo TOTAL

Positivas 9 15 12 12 48

Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv.

Negativas 2 6 6 16 5 13 5 13 18 48

TOTAL 15 31 25 25 96

Tabela 8 - Valores dos papéis desempenhados numa negociação obtidos pelo Sujeito 3

Efetivo Analítico Relativo Intuitivo TOTAL

Positivas 9 14 13 12 48

Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv. Real Equiv.

Negativas 3 8 8 21 3 8 4 11 18 48

TOTAL 17 35 21 23 96

A Figura 4 mostra os escores dos sujeitos 1, 2 e 3 entre as características

positivas dos papéis desempenhados.

53

13 9 9 14 15 14 10 12 13 11 12 1202468

10121416

Esco

re

Efetivo Analítico Relativo Intuitivo

Papéis Desempenhados numa Negociação

Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3

Figura 4 Escores dos sujeitos nas características positivas dos papéis desempenhados numa negociação

A Figura 5 mostra os escores dos sujeitos 1, 2 e 3 entre as características

negativas dos papéis desempenhados.

6 2 3 3 6 8 3 5 3 6 5 4012345678

Esco

re

Efetivo Analítico Relativo Intuitivo

Papéis Desempenhados numa Negociação

Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3

Figura 5 Escores dos sujeitos nas características positivas dos papéis desempenhados numa negociação

A Figura 6 mostra os escores totais dos sujeitos 1, 2 e 3, somando-se as

características positivas e negativas dos papéis desempenhados.

54

29 15 17 22 31 35 18 25 21 27 25 2305

101520253035

Esco

re

Efetivo Analítico Relativo Intuitivo

Papéis Desempenhados numa Negociação

Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3

Figura 6 Escores totais dos sujeitos nos papéis desempenhados numa negociação

5.2.2 Os Papéis Desempenhados numa Negociação apresentados na entrevista

A tendência pelo Papel de Negociador Efetivo, demonstrada pelo Sujeito 1,

pode ser comprovada na sua seguinte frase:

[eu estou] por dentro de todos os acordos coletivos [...], eu

passo informação para todo o grupo do que as cláusulas

garantem ao trabalhador [...].

A tendência pelo Papel de Negociador Analítico, demonstrada pelo Sujeito 2,

pode ser comprovada na sua seguinte frase:

[...] saber o que está discutindo, [...] ser bastante transparente.

A tendência pelo Papel de Negociador Analítico, demonstrada pelo Sujeito 3,

pode ser comprovada na sua seguinte frase:

[...] [eu] gosto primeiro de sentir a visão da parte contrária

sobre o assunto que nós estamos falando, sobretudo, olhar o

que a pessoa tem de perspectiva e quais os pontos mais

favoráveis que nós podemos discutir, quais são e onde eu

posso achar mais dificuldade, para geralmente a gente

começar num consenso e ir apertando até a gente chegar num

acordo final.

55

5.3 Tempo, informação e estratégia

As informações obtidas nas entrevistas são apresentadas a seguir.

5.3.1 A variável “tempo” presente no discurso dos entrevistados

A variável “tempo” foi encontrada no discurso dos entrevistados. Deve-se

ressaltar que os três sujeitos apresentam informações que tornam o “tempo” de

duração benéfico ou prejudicial para a negociação.

De suas entrevistas, destacaram-se os trechos abaixo:

[...] dependendo da pauta apresentada pelos trabalhadores

para uma negociação com a empresa, ela pode demorar [...]. A

partir do momento que a empresa sente uma dificuldade em

acertar essa pauta que está apresentada pelos trabalhadores,

[...] a gente sente uma certa dificuldade em apresentar um

resultado favorável para os trabalhadores, então ele [o tempo]

pode prejudicar ou ele pode também ajudar numa negociação

com as empresas. (Sujeito 1)

[...] depende de cada negociação [...]. As Montadoras,

geralmente têm mais facilidade de fazer uma negociação

rápida, já as autopeças dependem muito das montadoras,

então esse tempo demora mais. (Sujeito 2)

[...] depende muito do que você está negociando, do cenário,

do grau de relação que você tem com a empresa. Quando você

tem um assunto que você já negocia há muito tempo com a

empresa, as partes já se conhecem e muitas vezes é só ajustar

o acordo, por isso pode ser um acordo muito rápido. Já acordos

mais complexos, como um que nós celebramos na Volkswagen

em 98, ele demorou aproximadamente 140 horas para ser

celebrado. Então, tem acordo que a gente faz em 10 minutos e

depende da complexidade. Agora quanto a favorecer ou

prejudicar, depende da sua necessidade de cumprir o acordo.

Muitos se você demorar além daquilo que era possível, você

acaba prejudicando, como acordos menores, de pessoas que

56

querem deixar a empresa e precisam de certa urgência, se

você demorar para fazer, acaba prejudicando a pessoa que é a

maior interessada na negociação. (Sujeito 3)

Portanto, as entrevistas mostram que o tempo pode tanto favorecer quanto

prejudicar o acordo. Se o acordo ocorrer rapidamente, os negociadores podem tomar

decisões precipitadas e não conseguirem chegar a um resultado satisfatório para

ambas as partes. O mesmo pode acontecer se a celebração do acordo se estender

demais. Portanto, somente a experiência numa mesa de negociação pode levar o

negociador a conseguir atingir bons resultados no tempo esperado.

5.3.2 A variável “informação” presente no discurso dos entrevistados

A variável “informação” foi encontrada no discurso dos entrevistados.

De suas entrevistas, destacaram-se os trechos abaixo:

[...] sempre você tem que ter informações diante dos acordos

que são firmados com todas as empresas metalúrgicas aqui de

Taubaté, senão você se torna um dirigente sindical morto numa

mesa de negociação. (Sujeito 1)

[...] procuro estudar as empresas, o que as outras empresas da

mesma categoria andam fazendo, para eu depois sentar numa

mesa e começar a discussão. (Sujeito 2)

Esse é o principal fator para você negociar qualquer situação.

Geralmente, quando a gente não domina o assunto, buscamos

as informações e respaldo em assessorias [...] para ser

garantido que você faça o melhor acordo possível. (Sujeito 3)

A informação é um elemento fundamental numa mesa de negociação. Como

muito bem ilustrou o Sujeito 1, sem informação o dirigente sindical não tem como agir

e reagir numa mesa de negociação. Em qualquer negociação que o negociador esteja

atuando, ele precisa antes ter total conhecimento do que será discutido e das

possibilidades de acordo que poderá ser atingido. Somente assim será possível obter

sucesso e bons resultados nas negociações.

57

5.3.3 A “estratégia” presente no discurso dos entrevistados

A importância de estruturar uma “estratégia” quando se assume uma

negociação foi encontrada no discurso dos entrevistados.

De suas entrevistas, destacaram-se os trechos abaixo:

[...] nós trabalhamos muito através de estratégias,

principalmente no setor de autopeças. (Sujeito 1)

A estratégia que usamos numa negociação é saber discutir o

assunto, então antes temos que nos prepararmos sobre o

assunto, para depois sim sentar numa mesa de negociação.

(Sujeito 2)

Eu, particularmente, gosto primeiro de sentir a visão da parte

contrária sobre o assunto que nós estamos falando, sobretudo,

olhar o que a pessoa tem de perspectiva e quais os pontos

mais favoráveis que nós podemos discutir, quais são e onde eu

posso achar mais dificuldade, para geralmente a gente

começar num consenso e ir apertando até chegar num acordo

final. Essa é a estratégia. (Sujeito 3)

Sem dúvida alguma, é primordial durante a preparação para se entrar numa

mesa de negociação, definir a “estratégia” a ser usada. O Sujeito 1 confirma que o

Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté trabalha muito com as estratégias. O Sujeito 2

mostra que há uma preparação antes de cada processo de negociação. Já o Sujeito 3

revela que a estratégia pode ser definida depois que se analisa o comportamento do

oponente. Descobrindo seus pontos fracos, fica mais fácil chegar ao resultado

esperado.

5.4 O Questionário de Estilos de Negociação e o Questionário de Papéis Desempenhados numa Negociação: análise preliminar do instrumento

Durante a execução deste trabalho, sentiu-se a necessidade de utilizar um

instrumento de pesquisa que pudesse dar informações mais próximas da realidade

possível e que deixasse o pesquisador e o leitor confiantes da veracidade das

respostas. Os instrumentos e métodos de pesquisa existentes, e muito utilizados por

58

outros pesquisadores, parecia não ser suficiente para chegar a resultados

satisfatórios. Então se resolveu dividir a entrevista em duas partes: a entrevista

gravada, com perguntas abertas, e a aplicação dos Questionários de Estilo de

Negociação e de Papéis Desempenhados numa Negociação. A entrevista gravada já

foi discutida nas seções anteriores. Nesta seção discutiremos os questionários.

Este trabalho teve como um de seus objetivos, desenvolver dois modelos de

questionários que pudessem avaliar o estilo de negociação de cada sujeito e o tipo de

papel que ele desempenha numa negociação. Após sua elaboração, realizou-se o pré-

teste que, comparando com a entrevista gravada, teve o mesmo resultado e levou o

autor às mesmas conclusões. Foram necessárias apenas algumas correções para

tornar ainda melhor o entendimento do questionário e depois estava pronto para ser

aplicado.

Depois de aplicados os questionários nos três sujeitos, comprovou-se que os

resultados obtidos demonstravam exatamente o que os sujeitos deixaram transparecer

nas entrevistas gravadas.

Com isso pode-se comprovar a eficácia destes questionários para esta

pesquisa. No entanto, para validar estes questionários para aplicações em outras

pesquisas, seria necessário um estudo maior, utilizando-se também mais sujeitos de

pesquisa. Mas nesta pesquisa desenvolvida sobre o Sindicato dos Metalúrgicos de

Taubaté pode-se perceber os bons resultados e o valor que o questionário

demonstrou.

59

6 DISCUSSÃO

Neste estudo realizou-se a análise dos estilos e dos papéis desempenhados

numa negociação pelo Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté, assim como as

estratégias aplicadas e a forma de utilização de variáveis básicas da negociação,

como tempo e informação.

Também neste estudo, testou-se preliminarmente o Questionário de Estilos de

Negociação e o Questionário de Papéis Desempenhados numa Negociação, proposto

e adaptado pelo próprio autor.

Os resultados apresentados pelos três sujeitos mostram que o tempo de

negociação é fundamental para atingir os bons resultados esperados. Não se deve

apressar demais um processo de negociação, para não omitir informações ou deixar

de discutir pontos importantes do processo, como também não se deve perder um

tempo precioso ao processo, discutindo questões que não irão beneficiar a

negociação. Martinelli e Almeida (1998, p. 25-26) já afirmavam que o tempo deve ser

cuidadosamente analisado, verificando como ele afeta o processo. Portanto, o

negociador que conseguir administrar e controlar o tempo terá grandes probabilidades

de atingir o objetivo planejado inicialmente.

Quando o negociador está na fase de preparação para um processo de

negociação, obter informações sobre tudo que será discutido é primordial para poder

conduzir a negociação de maneira a conseguir atingir seus objetivos. Essa

constatação é feita por Martinelli e Almeida (1998, p. 26) e Lobos (1985, p. 280), que

afirmam que é praticamente impossível negociar sem informações. Os resultados

apresentados pelos três sujeitos também mostraram que obter informações sobre o

que será discutido é uma das primeiras etapas a serem seguidas quando o negociador

está se preparando para participar de um processo de negociação. Sem as

informações, o negociador não consegue elaborar uma estratégia de negociação, pois

nem mesmo consegue saber o que será discutido e que caminhos a negociação

poderá tomar.

Lobos (1985, p. 285) já afirmava que é muito importante planejar

estrategicamente um processo de negociação e que isso significa estabelecer

objetivos capazes de concretizar a condição de sobrevivência desejada no processo

de negociação. Os resultados apresentados pelos três sujeitos mostram que o

Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté também se preocupam com esta questão e

sempre planejam suas estratégias antes de iniciarem os processos de negociação. No

60

entanto, os resultados mostraram que o Sindicato procura sempre chegar a resultados

que beneficiem os dois lados da negociação. Em suas declarações, os sujeitos

demonstram que esse também é o objetivo das empresas, pois nenhum dos dois

lados entra na negociação com a intenção de “destruir” o outro lado, afinal um é

dependente do outro, sem um não existiria o outro. Muitas vezes o objetivo dos dois

lados não é atingido integralmente justamente para manter um bom relacionamento

entre as partes, visto que futuramente, esses dois lados ainda se sentarão muitas

vezes numa mesa de negociação. Esse comportamento é definido por Martinelli e

Almeida (1998, p. 27) como uma Estratégia Colaborativa ou de Compromisso, onde os

dois lados objetivam, além dos resultados, manter o bom relacionamento.

Para atingir os bons resultados numa negociação, os negociadores

desempenham vários papéis diferentes (CASSE, 1995 apud MARTINELLI; ALMEIDA,

1998, p. 28-29). Mas dentre esses papéis, cada negociador tende a desempenhar um

deles com maior freqüência, que seria o papel dominante, e em determinados

momentos da negociação, também utilizar os outros para conseguir chegar ao

objetivo. Os resultados apresentados pelos três sujeitos mostram que cada um tem

uma tendência própria. O fato de possuírem uma formação de negociação muitas

vezes bem parecida, não significa que os negociadores se identificarão melhor com o

mesmo papel. Como já explicado anteriormente e demonstrado nos resultados

obtidos, cada negociador seguirá sua direção. A formação requerida e fornecida pelo

Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté para um dirigente sindical estar apto a negociar

o ajudará, principalmente, a identificar sua tendência e trabalhá-la para se tornar eficaz

numa mesa de negociação. Essa diferença nas tendências dos negociadores pode ser

comprovada nesta pesquisa, onde apesar de dois sujeitos demonstrarem tendência a

um mesmo papel, o terceiro demonstrou uma tendência totalmente diferente. Numa

mesa de negociação, a soma desses papéis ajudará os negociadores a agir de forma

mais adequada e coordenada para atingir os objetivos pretendidos inicialmente.

Analisando de forma análoga à feita com os papéis desempenhados numa

negociação, assim são os estilos que podem ser aplicados numa negociação. É

importante conhecê-los não só para identificar o seu estilo de negociação, como para

identificar também no oponente qual o estilo de negociação está sendo aplicado e com

isso poder prever algumas de suas ações (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 78). Os

estilos de negociação descrevem todas as características de comportamento de um

indivíduo envolvido numa negociação, como afirmou Gottschalk (1974 apud

MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 88), e são resultantes das habilidades

comportamentais de cada indivíduo, afirmou Junqueira (2003a).

61

Como nos papéis, vários estilos podem ser aplicados numa negociação. No

entanto, o negociador sempre tem uma identificação melhor com um dos estilos e o

aplica muito nos processos de negociação, mas em certos momentos do processo, o

negociador tem de aplicar outros estilos para conseguir persuadir o outro lado e atingir

seus objetivos.

Por isso, tanto nos estilos quanto nos papéis, afirmamos que os negociadores

têm tendência maior a um deles e não que agem o tempo todo de acordo com o papel

ou estilo dominante, pois durante o processo de negociação, os negociadores têm de

se utilizar também dos outros para atingir os objetivos. Os resultados apresentados

pelos três sujeitos mostram que cada um tem uma tendência própria, o que muitas

vezes, como nos papéis, pode ser explicado pela sua formação e índole. Como já foi

explicado nos papéis e demonstrado nos resultados obtidos, cada negociador seguirá

a sua tendência natural, independente de terem uma formação bem parecida.

Essa formação, fornecida pelo Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté, ajudará

o dirigente sindical, principalmente, a identificar sua tendência e trabalhá-la para se

tornar eficaz numa mesa de negociação. Essa diferença nas tendências dos

negociadores pelos estilos de negociação pode ser comprovada nesta pesquisa, onde

os sujeitos demonstraram tendências totalmente diferentes uma das outras. Numa

mesa de negociação, a soma dos estilos dos negociadores os ajudará a agir de forma

mais adequada e coordenada para atingir os objetivos pretendidos inicialmente.

Para chegar aos resultados que identificassem os papéis e os estilos

predominantes em cada sujeito foi elaborado um novo modelo de questionário. Depois

de uma análise, identificou-se que a entrevista não daria todas as respostas

necessárias à pesquisa e os tipos e métodos de questionários existentes não eram

satisfatórios para o resultado que se esperava obter. Respeitando o alerta de Hill e Hill

(1998, p. 4), que afirmaram que construir um questionário é fácil, o difícil é construir

um bom questionário, elaborou-se dois questionários que pudessem identificar os

estilos de negociação e os papéis desempenhados na negociação. Os questionários,

além de fornecerem resultados muito bons, como foi demonstrado nos Resultados,

ainda cumpriram as duas funções apresentadas por Richardson (1999, p. 189), que

diz que os questionários descrevem as características e medem determinadas

variáveis de um grupo social. Utilizar todas as informações apresentadas por Rea e

Parker (2002), Richardson (1999), Krosnick (1999) e Hill e Hill (1998) foram muito úteis

para se chegar aos objetivos que foram pretendidos na construção dos questionários.

62

7 CONCLUSÃO

Ao final desta pesquisa pode-se perceber que o Sindicato dos Metalúrgicos de

Taubaté utiliza variáveis básicas da negociação, como o tempo e a informação, para

atingir os objetivos planejados antes de iniciarem o processo de negociação. Ficou

evidenciado, tanto na revisão bibliográfica quanto na discussão, que tais variáveis são

muito importantes num processo de negociação e o Sindicato, demonstrando levar

muito a sério o título de “defensor dos trabalhadores”, se prepara adequadamente para

não ser surpreendido.

Outra forma de evitar ser surpreendido num processo de negociação é utilizar

boas e eficazes estratégias. Para isso o Sindicato mostrou também estar preparado,

estudando muito bem o processo em que irá participar e avaliando por onde poderá

ser atingido com maior facilidade e rapidez os objetivos. Com isso, o Sindicato dos

Metalúrgicos de Taubaté demonstra sua total preocupação com as negociações,

sabendo que é delas que suas conquistas virão, com o objetivo único de melhorar as

condições de trabalho de todos os trabalhadores e suas relações com as empresas

que os empregam.

Essa pesquisa também revelou que o Sindicato reconhece os estilos de

negociação que cada um pratica e se utiliza disso para definir que papel cada dirigente

sindical desempenhará no processo de negociação. Tendo esse conhecimento, o

dirigente sindical consegue elaborar melhor as suas estratégias para a negociação e

também consegue identificar no oponente os seus estilos de negociação, o que facilita

o dirigente a presumir que caminhos o oponente irá seguir.

Mas só foi possível identificar os estilos e os papéis desempenhados por cada

dirigente sindical, devido à proposição e elaboração de um questionário que permitisse

essa identificação. Os questionários apresentaram um resultado muito próximo do

resultado das entrevistas, o que faz acreditar que possui valor e pode ser aplicado em

outras pesquisas. No entanto, para tal, é necessário que se faça um estudo mais

apurado, abrangendo um número maior de sujeitos. Somente assim o questionário

poderá ser validado cientificamente.

De forma geral, essa pesquisa mostrou a todos os leitores que os dirigentes

sindicais do Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté se preocupam bastante com os

processos de negociação, pois sabem que essa é a melhor forma de conseguirem

melhorias para toda a classe trabalhadora. Portanto, qualquer negociador que tiver do

lado oposto ao Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté deve também estar muito bem

63

preparado ou conseguirá um resultado muito pouco satisfatório. O questionário que

permitiu identificar as características de estilos e papéis dos dirigentes sindicais

também mostrou ter uma construção muito adequada para o resultado que se espera

obter em relação a outros métodos de pesquisa. Desta forma, essa pesquisa deixa

uma nova opção de ferramenta de pesquisa e a missão futura de validar esse novo

instrumento.

64

REFERÊNCIAS

ANASTASI, ANNE. Testes psicológicos. 2. ed. São Paulo: Herder, 1972. 762 p.

BAZERMAN, M. H.; CURHAN, J. R.; MOORE, D. A.; VALLEY, K. L. Negotiation.

Annual Reviews Psychology, n. 51, p. 279-314, 2000.

FELLS, RAY. A critical examination of the process of workplace negotiation. Labor & Industry, v. 9, n. 1, p. 37-52, ago. 1998.

HILL, M. M.; HILL, A. A construção de um questionário. Lisboa: Dinâmia, 1998.

Disponível em:

<http://www.dinamia.iscte.pt/Publicacoes_pro.asp?id=11>. Acesso em: 02 jul. 2003

JUNQUEIRA, L. A. C. Negociação: inverdades perigosas. Instituto MVC Estratégia e Humanismo. Disponível em:

<http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artla10_neg_inverdades.htm >. Acesso

em: 30 abr. 2003.

JUNQUEIRA, L. A. C.. Você se considera um bom negociador? Guia de Logística,

São Paulo. Disponível em: <http://www.guiadelogistica.com.br/ARTIGO45.htm>.

Acesso em: 30 abr. 2003.

KROSNICK, J. A. Survey research. Annual Reviews Psychology, n. 50, p. 537-567,

1999.

LOBOS, JULIO. Sindicalismo e negociação. 2. ed. Rio de Janeiro: José Olympio,

1985. 345 p.

MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de conflitos: do

impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

160 p.

MIRANDA, MÁRCIO. Saber ouvir - O segredo para uma boa negociação. Guia de Logística, São Paulo. Disponível em:

<http://www.guiadelogistica.com.br/ARTIGO268.htm>. Acesso em: 30 abr. 2003

REA, L. M.; PARKER, R. A. Metodologia de pesquisa: do planejamento à execução.

1. ed. São Paulo: Pioneira, 2002. 262 p.

RICHARDSON, R. J. et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo:

Atlas, 1999. 334 p.

65

SEHNEM, M. A. O “novo” sindicalismo brasileiro nos anos 80-90: a cidadania

ainda que tardia. 1994. 300 f. Tese (Doutorado em Serviço Social) – Faculdade de

Serviço Social, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo.

WANDERLEY, J. A. Negociação: conceitos fundamentais para a excelência. Guia de

Logística, São Paulo. Disponível em:

<http://www.guiadelogistica.com.br/ARTIGO17.htm>. Acesso em: 30 abr. 2003

66

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO

Este questionário tem o objetivo de identificar os estilos de negociação

empregados pelo entrevistado num processo de negociação. Na parte 1, o

entrevistado deve assinalar o campo no qual ele percebe ter uma atitude muito

parecida, senão a mesma descrita na opção. Na parte 2, o entrevistado deve proceder

conforme descrito no enunciado, devendo sempre pontuar as opções de forma sincera

e refletida.

Parte 1. Escolher somente uma opção:

a) Sou dominante, agressivo e orientado para o poder;

b) Sou apoiador, compreensivo, colaborador e orientado para as pessoas;

c) Sou analítico, conservador, reservado e orientado para as questões;

d) Sou flexível, compromissado, integrado e orientado para os resultados.

Parte 2. A parte 2.1 compreende as características positivas dos estilos e a parte 2.2 compreende as características negativas:

Parte 2.1. Cada opção deve ter um total de 3 pontos, ou seja, os dois quadrinhos devem somar três pontos, podendo utilizar os números 0, 1, 2 e 3:

01. Estabeleço posições firmes e claras; Enfatizo os interesses e as metas

comuns;

02. Sou informativo, aberto, acessível; Sou membro valioso do grupo;

03. Falo rapidamente; Sou determinado a atingir sempre o

melhor;

04. Tenho bom conhecimento de fatos e

detalhes;

Aprecio negociar através de barreiras

culturais;

05. Tenho tendência de liderança; Sou persistente, paciente;

06. Não desisto facilmente; Mostro-me construtivo, auxiliador,

cooperativo;

07. Peso as alternativas e valorizo minhas

opções;

Conheço bem meus objetivos;

67

08. Reconheço a interdependência dos

participantes;

Sou metódico, sistemático, ordenado;

09. Seleciono as oportunidades quando as

identifico;

Dou más noticias sem afetar o

relacionamento;

10. Busco maneiras de viabilizar as

atividades;

Apóio os colegas;

11. Sou bem preparado, executo bem as

tarefas;

Evito concentrar-me em um único

ponto;

12. Confio nos outros e estou sempre pronto

a colaborar;

Tenho presença ativa e arrojada;

13. Utilizo todos os fatos e argumentos

disponíveis;

Sou otimista;

14. Tenho tendência em dirigir e coordenar

o trabalho dos outros;

Mostro a praticidade de minhas idéias

e contrapropostas;

15. Sou modesto sobre minha contribuição e

habilidades;

Aprecio variedades, surpresas,

mudanças;

16. Utilizo as habilidades sociais para

persuadir;

Insisto em números evidentes;

17. Procuro ter e manter o controle; Sou rápido para identificar

oportunidades;

18. Conheço a história dos relacionamentos

e as situações, em detalhes;

Sou amigo, simpático com as outras

pessoas do processo de negociação;

19. Sou paciente, calmo, justo; Não me intimido diante do conflito;

20. Sou prático, preocupado com a

operacionalização das questões;

Evito ofender, mesmo quando digo

não;

68

21. Sou competitivo, assertivo, aprecio as

mudanças;

Confio em minhas próprias

habilidades analíticas;

22. Sou jovial, charmoso, fácil de lidar; Mostro-me bom ouvinte e tenho

habilidade para fazer questões;

23. Aceito assumir riscos; Sou adaptativo, flexível, imaginativo;

24. Apóio propostas de outros tanto quanto

minhas próprias iniciativas;

Confirmo meus objetivos com

pessoas mais qualificadas e com

autoridades externas;

Parte 2.2. Cada opção deve ter um total de 6 pontos, ou seja, os três quadrinhos devem somar seis pontos, podendo utilizar os números 1, 2 e 3:

01. Sou ansioso por ser ouvido e respeitado;

Acredito que acesso e tempo irão resolver muitos problemas;

Não tomo decisões rápidas;

02. Posso levar as pessoas a caminhos errados;

Espero convencer os outros pelos fatos e detalhes apresentados por mim;

Sou inflexível, obstinado, orgulhoso;

03. Sou dependente dos outros;

Não permito que outros do grupo contribuam;

Tenho tendência em perder a confiança de meu próprio grupo ou organização;

04. Acredito que as emoções atrapalham as negociações;

Não me prendo demais a nada. Vou a diante mesmo não concordando totalmente

com o interesse dos envolvidos;

Reclamo muito quando surgem problemas que não foram previstos anteriormente;

05. Demonstro desconhecimento sobre os interesses da outra parte e tenho falta de

disposição para identificá-los;

Assumo que tudo está sempre ocorrendo conforme o planejado;

Sou incapaz de dizer não;

69

06. Irrito-me com as pessoas que não adotam minhas perspectivas;

Sou inseguro e me apoio muito nos outros;

Sou supercompromissado, difícil de ser encontrado;

07. Normalmente sou frio com os outros;

Não ouço as idéias e necessidades dos outros. Para mim o que conta são as minhas

necessidades;

Procuro evitar conflitos, tanto em questões pessoais quanto em itens-chave nas

negociações;

08. Apresento comunicação mínima com as pessoas – respostas com uma única palavra;

Aproveito as oportunidades mencionadas por outros no planejamento;

Desiludo-me e desaponto-me facilmente;

09. Não analiso outros pontos de vista, a menos que sejam expressos em meus termos;

Torno-me nervoso, transtornado;

Tenho dificuldades em planejar e preparar um processo de negociação;

10. Antecipo problemas que podem nem vir a existir;

Assumo tarefas que não são minhas;

Digo aos outros como as coisas devem ser feitas;

11. Freqüentemente mantenho uma posição pouco flexível;

Não sou imaginativo, inflexível, obsessivo;

Não estou preparado para dizer não diretamente e assumir as conseqüências do

risco;

12. Mostro-me desinteressado sobre o que os outros pensam a menos que eles possam

impor seus pontos de vista;

Tenho necessidade de esclarecer palavras e idéias;

Às vezes não estabeleço claramente o que pretendo num processo de negociação;

13. Algumas vezes obrigo alguém a fazer alguma coisa com ameaças e pressões;

Às vezes pareço artificial e pouco sincero;

70

Resisto às mudanças e a novos caminhos;

14. Tenho tendência em perder o senso de meus próprios interesses e objetivos;

Às vezes sou muito hábil, mas não completamente;

Sou dominador, agressivo e pronto para o combate;

15. Resisto em enfrentar o conflito;

Sou muito apegado aos sucessos obtidos no passado e sempre me apóio neles;

Busco sempre um acordo, quase que a qualquer preço;

16. Sou impulsivo, impaciente, manipulador;

Algumas vezes perco-me nos detalhes;

Resisto em assumir responsabilidades;

71

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE PAPÉIS DE NEGOCIAÇÃO

Este questionário tem o objetivo de identificar os papéis desempenhados pelo

entrevistado num processo de negociação. A parte 1 compreende as características

positivas de cada papel e a parte 2 compreende as características negativas. O

entrevistado deve proceder conforme descrito no enunciado, devendo sempre pontuar

as opções de forma sincera e racional.

Parte 1. Cada opção deve ter um total de 6 pontos, ou seja, os três quadrinhos devem somar

seis pontos, podendo utilizar os números 1, 2 e 3:

01. Faço questões realistas, verificando os fatos;

Apresento meus argumentos de negociação de maneira lógica;

Procuro estabelecer e manter boas relações com pelo menos uma parte dos

membros do outro grupo;

02. Procuro seguir as estratégias adotadas para garantir um resultado satisfatório no final

da negociação;

Enxergo claramente quais os pontos essenciais da negociação, e os aspectos

fundamentais dos seus detalhes;

Sou preciso, de maneira que pontos fundamentais não são perdidos ou permanecem

descobertos;

03. Procuro construir a confiança entre as partes;

Sempre examino as implicações futuras de cada proposta;

Costumo negociar a agenda da reunião;

04. Gosto de juntar as várias partes e examinar a negociação no seu todo;

Conheço detalhadamente os fatos da negociação;

Sempre examino as forças e fraquezas do oponente;

05. Acredito que os sentimentos e as emoções atrapalham a negociação;

Procura ter certeza de que a estratégia está sendo corretamente implementada e

adaptada;

Respondo às questões para esclarecer pontos e proporciono informações

complementares, quando pedidas;

06. Procuro sempre ser um facilitador das relações entre os membros dos grupos;

72

Documento todas as declarações;

Consigo supor qual o caminho que a negociação está tomando, verificando seus

desdobramentos;

07. Faço perguntas à outra parte para esclarecer a racionalidade da sua posição,

verificando os impactos sobre meu próprio grupo de negociação e me preparando

para eventuais adaptações ao seu enfoque;

Tenho habilidade para trazer idéias, novos caminhos para enfocar a negociação;

Procuro ser amigável com as outras pessoas do processo de negociação;

08. Confio em minhas próprias habilidades analíticas;

Tenho tendência para liderar o grupo de negociação;

Sou rápido para identificar as oportunidades que o processo de negociação oferece;

Parte 2. Cada opção deve ter um total de 3 pontos, ou seja, os dois quadrinhos devem somar

três pontos, podendo utilizar os números 0, 1, 2 e 3:

01. Algumas vezes me atrapalho nos próprios detalhes da negociação;

Envolvo- me demais em argumentos e contra-argumentos;

02. Algumas vezes tenho idéias não-realistas;

Algumas vezes acabo dizendo coisas que só deveriam ser comentadas dentro do

meu grupo de negociação;

03. Considerado-me uma pessoa fria, sem sentimentos e sem emoções;

Dificilmente percebo defeitos em minhas idéias;

04. Envolvo-me emocionalmente em excesso nas questões;

Às vezes chego a argumentar contra os próprios membros do meu grupo;

05. As pressões me atrapalham na hora de conduzir os objetivos e aplicar as estratégias

da negociação;

Acredito que a lógica das questões é a chave para boas negociações;

06. Sou uma pessoa difícil de ser controlada;

Sou insensível às reações emocionais e aos sentimentos da outra parte;

73

APÊNDICE C – CARACTERÍSTICAS DO ESTILO DURO

CARACTERÍSTICAS POSITIVAS CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS

Estabeleço posições firmes e claras; Sou ansioso por ser ouvido e respeitado;

Sou determinado a atingir sempre o

melhor;

Demonstro desconhecimento sobre os

interesses da outra parte e tenho falta de

disposição para identificá-los;

Tenho tendência de liderança; Torno-me nervoso, transtornado;

Conheço bem meus objetivos; Aproveito as oportunidades mencionadas

por outros no planejamento;

Seleciono as oportunidades quando as

identifico;

Não ouço as idéias e necessidades dos

outros. Para mim o que conta são as

minhas necessidades;

Tenho presença ativa e arrojada; Sou inflexível, obstinado, orgulhoso;

Tenho tendência em dirigir e coordenar

o trabalho dos outros;

Não permito que outros do grupo

contribuam;

Aprecio variedades, surpresas,

mudanças;

Digo aos outros como as coisas devem ser

feitas;

Procuro ter e manter o controle; Mostro-me desinteressado sobre o que os

outros pensam a menos que eles possam

impor seus pontos de vista;

Não me intimido diante do conflito; Algumas vezes obrigo alguém a fazer

alguma coisa com ameaças e pressões;

Sou competitivo, assertivo, aprecio as

mudanças;

Sou dominador, agressivo e pronto para o

combate;

ESTI

LO D

UR

O

Aceito assumir riscos; Sou impulsivo, impaciente, manipulador;

74

APÊNDICE D – CARACTERÍSTICAS DO ESTILO CALOROSO

CARACTERÍSTICAS POSITIVAS CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS

Apóio propostas de outros tanto quanto

minhas próprias iniciativas;

Resisto em assumir responsabilidades;

Mostro-me bom ouvinte e tenho

habilidade para fazer questões;

Resisto em enfrentar o conflito;

Sou paciente, calmo, justo; Sou dependente dos outros;

Sou modesto sobre minha contribuição e

habilidades;

Às vezes não estabeleço claramente o que

pretendo num processo de negociação;

Sou otimista; Não estou preparado para dizer não

diretamente e assumir as conseqüências

do risco;

Confio nos outros e estou sempre pronto

a colaborar;

Antecipo problemas que podem nem vir a

existir;

Apóio os colegas; Desiludo-me e desaponto-me facilmente;

Reconheço a interdependência dos

participantes;

Sou inseguro e me apoio muito nos outros;

Mostro-me construtivo, auxiliador,

cooperativo;

Reclamo muito quando surgem problemas

que não foram previstos anteriormente;

Sou informativo, aberto, acessível; Sou incapaz de dizer não;

Enfatizo os interesses e as metas

comuns;

Tenho tendência em perder o senso de

meus próprios interesses e objetivos;

ESTI

LO C

ALO

RO

SO

Sou amigo, simpático com as outras

pessoas do processo de negociação;

Acredito que acesso e tempo irão resolver

muitos problemas;

75

APÊNDICE E – CARACTERÍSTICAS DO ESTILO DOS NÚMEROS

CARACTERÍSTICAS POSITIVAS CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS

Confirmo meus objetivos com pessoas

mais qualificadas e com autoridades

externas;

Apresento comunicação mínima com as

pessoas – respostas com uma única

palavra;

Confio em minhas próprias habilidades

analíticas;

Sou muito apegado aos sucessos obtidos

no passado e sempre me apóio neles;

Sou prático, preocupado com a

operacionalização das questões;

Resisto às mudanças e a novos caminhos;

Conheço a história dos relacionamentos

e as situações, em detalhes;

Não analiso outros pontos de vista, a

menos que sejam expressos em meus

termos;

Insisto em números evidentes; Não sou imaginativo, inflexível, obsessivo;

Mostro a praticidade de minhas idéias e

contrapropostas;

Tenho necessidade de esclarecer palavras

e idéias;

Sou bem preparado, executo bem as

tarefas;

Acredito que as emoções atrapalham as

negociações;

Sou metódico, sistemático, ordenado; Normalmente sou frio com os outros;

Peso as alternativas e valorizo minhas

opções;

Irrito-me com as pessoas que não adotam

minhas perspectivas;

Sou persistente, paciente; Algumas vezes perco-me nos detalhes;

Tenho bom conhecimento de fatos e

detalhes;

Espero convencer os outros pelos fatos e

detalhes apresentados por mim;

ESTI

LO D

OS

NÚ

MER

OS

Sou membro valioso do grupo; Não tomo decisões rápidas;

76

APÊNDICE F – CARACTERÍSTICAS DO ESTILO NEGOCIADOR

CARACTERÍSTICAS POSITIVAS CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS

Sou adaptativo, flexível, imaginativo; Busco sempre um acordo, quase que a

qualquer preço;

Sou jovial, charmoso, fácil de lidar; Às vezes sou muito hábil, mas não

completamente;

Evito ofender, mesmo quando digo não; Às vezes pareço artificial e pouco sincero;

Sou rápido para identificar

oportunidades;

Freqüentemente mantenho uma posição

pouco flexível;

Utilizo as habilidades sociais para

persuadir;

Posso levar as pessoas a caminhos

errados;

Utilizo todos os fatos e argumentos

disponíveis;

Tenho dificuldades em planejar e preparar

um processo de negociação;

Evito concentrar-me em um único ponto; Procuro evitar conflitos, tanto em questões

pessoais quanto em itens-chave nas

negociações;

Busco maneiras de viabilizar as

atividades;

Sou supercompromissado, difícil de ser

encontrado;

Dou más noticias sem afetar o

relacionamento;

Assumo que tudo está sempre ocorrendo

conforme o planejado;

Não desisto facilmente; Não me prendo demais a nada. Vou a

diante mesmo não concordando totalmente

com o interesse dos envolvidos;

Aprecio negociar através de barreiras

culturais;

Tenho tendência em perder a confiança de

meu próprio grupo ou organização;

ESTI

LO N

EGO

CIA

DO

R

Falo rapidamente; Assumo tarefas que não são minhas;

77

APÊNDICE G – CARACTERÍSTICAS DO PAPEL DE NEGOCIADOR EFETIVO

CARACTERÍSTICAS POSITIVAS CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS

Confio em minhas próprias habilidades

analíticas;

Sou insensível às reações emocionais e

aos sentimentos da outra parte;

Conheço detalhadamente os fatos da

negociação;

Às vezes chego a argumentar contra os

próprios membros do meu grupo;

Faço questões realistas, verificando os

fatos;

Algumas vezes me atrapalho nos próprios

detalhes da negociação;

Documento todas as declarações;

Sou preciso, de maneira que pontos

fundamentais não são perdidos ou

permanecem descobertos;

PAPE

L D

E N

EGO

CIA

DO

R E

FETI

VO

Respondo às questões para esclarecer

pontos e proporciono informações

complementares, quando pedidas;

78

APÊNDICE H – CARACTERÍSTICAS DO PAPEL DE NEGOCIADOR ANALÍTICO

CARACTERÍSTICAS POSITIVAS CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS

Tenho tendência para liderar o grupo de

negociação;

Acredito que a lógica das questões é a

chave para boas negociações;

Apresento meus argumentos de

negociação de maneira lógica;

Considerado-me uma pessoa fria, sem

sentimentos e sem emoções;

Costumo negociar a agenda da reunião; Envolvo- me demais em argumentos e

contra-argumentos;

Procura ter certeza de que a estratégia

está sendo corretamente implementada

e adaptada;

Procuro seguir as estratégias adotadas

para garantir um resultado satisfatório

no final da negociação;

PAPE

L D

E N

EGO

CIA

DO

R A

NA

LÍTI

CO

Faço perguntas à outra parte para

esclarecer a racionalidade da sua

posição, verificando os impactos sobre

meu próprio grupo de negociação e me

preparando para eventuais adaptações

ao seu enfoque;

79

APÊNDICE I – CARACTERÍSTICAS DO PAPEL DE NEGOCIADOR RELATIVO

CARACTERÍSTICAS POSITIVAS CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS

Procuro ser amigável com as outras

pessoas do processo de negociação;

Envolvo-me emocionalmente em excesso

nas questões;

Procuro sempre ser um facilitador das

relações entre os membros dos grupos

de negociação;

As pressões me atrapalham na hora de

conduzir os objetivos e aplicar as

estratégias da negociação;

Procuro estabelecer e manter boas

relações com pelo menos uma parte dos

membros do outro grupo;

Algumas vezes acabo dizendo coisas que

só deveriam ser comentadas dentro do

meu grupo de negociação;

Sempre examino as forças e fraquezas

do oponente;

Procuro construir a confiança entre as

partes;

PAPE

L D

E N

EGO

CIA

DO

R R

ELA

TIVO

Acredito que os sentimentos e as

emoções atrapalham a negociação;

80

APÊNDICE J – CARACTERÍSTICAS DO PAPEL DE NEGOCIADOR INTUITIVO

CARACTERÍSTICAS POSITIVAS CARACTERÍSTICAS NEGATIVAS

Gosto de juntar as várias partes e

examinar a negociação no seu todo;

Sou uma pessoa difícil de ser controlada;

Sempre examino as implicações futuras

de cada proposta;

Dificilmente percebo defeitos em minhas

idéias;

Consigo supor qual o caminho que a

negociação está tomando, verificando

seus desdobramentos;

Algumas vezes tenho idéias não-realistas;

Sou rápido para identificar as

oportunidades que o processo de

negociação oferece;

Tenho habilidade para trazer idéias,

novos caminhos para enfocar a

negociação, dentre outros;

PAPE

L D

E N

EGO

CIA

DO

R IN

TUIT

IVO

Enxergo claramente quais os pontos

essenciais da negociação, e os aspectos

fundamentais dos seus detalhes;

81

APÊNDICE L - QUESTÕES ORIENTADORAS DA ENTREVISTA

Este questionário tem o objetivo de manter o foco da entrevista,

durante a sua realização, nos objetos de pesquisa. O questionário não deve

levar o entrevistado a uma resposta concisa e curta, mas sim a uma reflexão

sobre a mesma e uma explanação que possa refletir as experiências vividas

pelo entrevistado.

01 - Quanto tempo demora aproximadamente uma negociação, e esse tempo favorece ou prejudica o acordo?

02- Você busca informações sobre o que será discutido?

03 - Que estratégias você usa numa negociação e como é a preparação para decidir qual a estratégia a ser usada?

04 - Como você age numa negociação e qual é o seu ponto forte?

05 - Como é a preparação de um dirigente sindical para torná-lo apto a participar de negociações com as empresas?

06 - Há critérios para denominar quem irá participar das negociações com as empresas?

07 - O que você teve que aprender para estar apto a ser um dirigente sindical, um negociador?

08 - Quando foi que você decidiu ser um dirigente sindical? O que lhe motivou a isto?

09 - Como você administra os momentos de conflito durante uma negociação, para que ela continue avançando sem travar?

10 - O que você acha mais importante para um dirigente sindical na negociação?

11 - Durante as negociações há muitos momentos de conflito. Como você se beneficia desses momentos?

12 - Qual a sua formação, idade, profissão?