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Negociação S U M Á R I O

SUMÁRIO

ABERTURA .................................................................................................................................. 5

INFORMAÇÕES GERAIS ......................................................................................................................... 5

SEÇÕES .......................................................................................................................................................................................... 5

NAVEGAÇÃO ................................................................................................................................................................................ 5

MATERIAL ...................................................................................................................................................................................... 6

PROGRAMAS E PLUGINS ......................................................................................................................................................... 7

ATIVIDADES ................................................................................................................................................................................. 7

AVALIAÇÃO E DECLARAÇÃO .................................................................................................................................................. 7

SUPORTE ....................................................................................................................................................................................... 8

INFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA ................................................................................................... 8

OBJETIVO E CONTEÚDO ........................................................................................................................................................ 8

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 9

PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................. 10

MÓDULO 1 – CONCEITO ........................................................................................................... 11

UNIDADE 1 – VISÃO GERAL ................................................................................................................ 11

1.1 NEGOCIAÇÕES ................................................................................................................................................................... 11

1.2 NEGOCIAÇÕES COTIDIANAS ........................................................................................................................................ 11

1.3 DEFINIÇÃO .......................................................................................................................................................................... 12

1.4 ESTRUTURA DA NEGOCIAÇÃO ..................................................................................................................................... 12

1.5 MOMENTO DO NÃO ........................................................................................................................................................ 12

1.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 13

1.7 EXERCÍCIOS ......................................................................................................................................................................... 13

GABARITO ................................................................................................................................................................................... 14

UNIDADE 2 – METAS ........................................................................................................................... 14

2.1 METAS DE NEGOCIAÇÃO ............................................................................................................................................... 14

2.2 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 16

2.3 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 16

GABARITO ................................................................................................................................................................................... 17

UNIDADE 3 – CARACTERÍSTICAS ....................................................................................................... 18

3.1 UNICIDADE .......................................................................................................................................................................... 18

3.2 CARACTERÍSTICAS GERAIS ............................................................................................................................................. 18

3.3 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 20

3.4 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 20

GABARITO ................................................................................................................................................................................... 21

UNIDADE 4 – ASPECTOS OBJETIVOS E SUBJETIVOS ......................................................................... 22

4.1 PONTOS IMPORTANTES .................................................................................................................................................. 22

4.2 ASPECTOS OBJETIVOS .................................................................................................................................................... 22

4.3 SATISFAÇÃO DOS ENVOLVIDOS .................................................................................................................................. 22

4.3.1 UMA PEÇA ESPECIAL .................................................................................................................................................... 22

4.3.2 REFLEXÕES ....................................................................................................................................................................... 24

4.3.3 CONCLUSÕES ................................................................................................................................................................. 24

4.4 PARADIGMAS ..................................................................................................................................................................... 25

NegociaçãoS U M Á R I O

4.5 REVISÃO CONCEITUAL .................................................................................................................................................... 25

4.5.1 MATRIZ DE REVISÃO ..................................................................................................................................................... 25

4.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 26

4.7 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 26

GABARITO ................................................................................................................................................................................... 26

UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 27

5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 27

5.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 27

5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 27

UNIDADE 6 – AUTO-AVALIAÇÃO ...................................................................................................... 27

6.1 AUTO–AVALIAÇÃO ........................................................................................................................................................... 27

TEXTO UTILIZADO ............................................................................................................................. 27

MEDIADORES AJUDAM CASAIS A SUPERAR CONFLITOS ......................................................................................... 27

MÓDULO 2 – ASPECTOS PRÁTICOS ....................................................................................... 31

UNIDADE 1 – CONDUÇÃO DA NEGOCIAÇÃO .................................................................................... 31

1.1 MESA DE NEGOCIAÇÃO ................................................................................................................................................. 31

1.2 NOSSO GRUPO ................................................................................................................................................................... 31

1.3 GRUPO DO INTERLOCUTOR .......................................................................................................................................... 32

1.4 SAÍDAS .................................................................................................................................................................................. 33

1.4.1 CUMPLICIDADE .............................................................................................................................................................. 33

1.4.2 POSIÇÃO DO INTERLOCUTOR ................................................................................................................................... 33

1.5 INTERLOCUTOR ALIADO ................................................................................................................................................ 33

1.5.1 FALTA DE SENSIBILIDADE .......................................................................................................................................... 34

1.5.2 RESISTÊNCIA DO DECISOR ......................................................................................................................................... 34

1.5.3 CONTATOS PESSOAIS ................................................................................................................................................... 34

1.5.3.1 CASO ............................................................................................................................................................................... 35

1.6 INTERLOCUTOR REFRATÁRIO ........................................................................................................................................ 35

1.6.1 LINHAS DE AÇÃO ........................................................................................................................................................... 36

1.6.2 OUTRAS AÇÕES .............................................................................................................................................................. 37

1.7 INTERLOCUTOR INTRANSIGENTE ............................................................................................................................... 37

1.8 BYPASS .................................................................................................................................................................................. 38

1.9 ALERTA .................................................................................................................................................................................. 39

1.9.1 SITUAÇÃO 1 ..................................................................................................................................................................... 39

1.9.2 SITUAÇÃO 2 ..................................................................................................................................................................... 40

1.10 REFLEXÃO .......................................................................................................................................................................... 41

1.11 SINTESE .............................................................................................................................................................................. 41

1.12 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 41

GABARITO ................................................................................................................................................................................... 42

UNIDADE 2 – ALTERNATIVAS DA NEGOCIAÇÃO ............................................................................... 44

2.1 AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS .................................................................................................................................... 44

1.2 SUBESTIMA DE ALTERNATIVAS .................................................................................................................................... 44

2.3 POSSÍVEIS ERROS .............................................................................................................................................................. 45

2.4 CASO ...................................................................................................................................................................................... 45

2.5 QUESTÕES DA AVALIAÇÃO ........................................................................................................................................... 46

Negociação S U M Á R I O

2.6 DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS .................................................................................................................. 46

2.7 AVALIAÇÃO A PRIORI ....................................................................................................................................................... 47

2.7.1 SITUAÇÃO 1 ..................................................................................................................................................................... 48

2.7.2 SITUAÇÃO 2 ..................................................................................................................................................................... 48

2.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 49

2.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 49

GABARITO ................................................................................................................................................................................... 49

UNIDADE 3 – PLATÉIA DA NEGOCIAÇÃO ........................................................................................... 50

3.1 PLATÉIA ................................................................................................................................................................................. 50

3.2 EFEITO PLATÉIA ................................................................................................................................................................. 50

3.2.1 MEDIDAS .......................................................................................................................................................................... 51

3.2.2 IDENTIFICAÇÃO .............................................................................................................................................................. 51

3.2.3 INDÍCIOS ........................................................................................................................................................................... 52

3.2.4 SITUAÇÕES DE RISCO .................................................................................................................................................. 52

3.2.4.1 EXEMPLOS .................................................................................................................................................................... 53

3.3 MOTIVAÇÕES DO EFEITO PLATÉIA ............................................................................................................................. 53

3.4 CASO ...................................................................................................................................................................................... 53

3.5 PONTO DE RESISTÊNCIA ................................................................................................................................................ 54

3.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 55

3.7 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 55

GABARITO ................................................................................................................................................................................... 55


4.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 56

4.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 56

4.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 56


5.1 AUTO-AVALIAÇÃO ............................................................................................................................................................ 56

TEXTO UTILIZADO ............................................................................................................................. 56

AMORIM DIZ ESTAR DECEPCIONADO COM CHINA .................................................................................................... 56

MÓDULO 3 – COMPLICAÇÕES ................................................................................................. 59

UNIDADE 1 – AGENDA OCULTA ......................................................................................................... 59

1.1 CONCEITO ............................................................................................................................................................................ 59

1.2 CONTEXTO .......................................................................................................................................................................... 59

1.3 CAUSAS ................................................................................................................................................................................ 60

1.3.1 FUGA DE ESCÂNDALOS .............................................................................................................................................. 60

1.3.2 INTERESSES POLÍTICOS ............................................................................................................................................... 60

1.3.2.1 SOLUÇÕES .................................................................................................................................................................... 61

1.3.3 RESQUÍCIOS DO PASSADO ......................................................................................................................................... 61

1.4 IDENTIFICAÇÃO ................................................................................................................................................................. 62

1.5 MEDIDAS .............................................................................................................................................................................. 62

1.6 DIFERENÇAS ........................................................................................................................................................................ 63

1.6.1 CASO – REUNIÃO DE CONDOMÍNIO ...................................................................................................................... 63

1.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 64

1.8 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 64

NegociaçãoS U M Á R I O

GABARITO ................................................................................................................................................................................... 65

UNIDADE 2 – NEGOCIAÇÃO COM GRUPOS ....................................................................................... 66

2.1 GRUPOS ................................................................................................................................................................................ 66

2.1.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 66

2.2 CARACTERÍSTICAS ............................................................................................................................................................. 67

2.2.1 OUTROS ASPECTOS ...................................................................................................................................................... 68

2.3 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 69

2.4 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 69

GABARITO ................................................................................................................................................................................... 70

UNIDADE 3 – COMPLEXIDADE DO PROCESSO DECISÓRIO ............................................................... 71

3.1 CENÁRIOS ............................................................................................................................................................................ 71

3.2 OUTRAS CAUSAS ............................................................................................................................................................... 72

3.3 EXEMPLO ............................................................................................................................................................................. 73

3.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 74

3.5 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 74

GABARITO ................................................................................................................................................................................... 74


4.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 76

4.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 76

4.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 76


5.1 AUTO-AVALIAÇÃO ............................................................................................................................................................ 76

TEXTO UTILIZADO ............................................................................................................................. 76

ENTENDA OS PRINCIPAIS PONTOS DO PROTOCOLO DE KYOTO ........................................................................... 76

Negociação A B E R T U R A

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ABERTURA

INFORMAÇÕES GERAIS

SEÇÕES

Aqui você poderá navegar pelas seguintes seções...

área de estudos – aqui você terá acesso às disciplinas em que estiver inscrito; aos módulos,

às unidades e às seções, onde está estruturada a parte teórica; às orientações para os trabalhos

individuais e em equipe, e às avaliações.

biblioteca virtual – esta área funciona como um centro de recursos multimídia. Neste

espaço, ficarão a sua disposição as questões colocadas com mais freqüência pelos alunos que já

fizeram esta disciplina, verbetes, biografias, textos, estudos de caso, indicações de filmes e sites,

FAQs...

sala de aula – por ser este espaço interativo, você poderá desenvolver trabalhos em equipe,

interagir com os demais participantes da turma e receber um atendimento personalizado do

Professor-Tutor. Pela sala de aula, você poderá acessar ainda a área de...

perfis – onde você poderá registrar seus dados pessoais, assim como saber

quem/como são seus colegas de turma e seu Professor-Tutor. Este é o espaço reservado

ainda para e-mails.

reunião on-line – uma ferramenta de chat por onde você poderá trabalhar com

qualquer participante da turma, seja ele um colega, um grupo ou o Professor-Tutor.

desempenho – espaço onde ficarão registradas suas notas.

NAVEGAÇÃO

O Moodle é um sistema de aprendizado baseado na web, criado para atividades individuais, em

equipe ou orientadas por um Professor-Tutor. Todo o trabalho on-line é feito por meio de um

browser.

A maioria das atividades é inserida na área de estudos. Desta seção, você poderá se dirigir a

outras seções, tais como a sala de aula – para realizar um trabalho com seus colegas de equipe

– ou a biblioteca virtual – para ler ou consultar um material.

Para exibir as disciplinas nas quais você já está inscrito, clique no botão . A seguir, clique na

disciplina que lhe interessa para exibir seu conteúdo programático na janela à direita. Nesta

seção, você acessará o conteúdo teórico disponibilizado e as atividades propostas. Para acessar a

biblioteca virtual, clique em , na barra de ferramentas.

NegociaçãoA B E R T U R A

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Para realizar, adequadamente, esta disciplina, você deverá observar a seqüência em que as

atividades foram planejadas. Para isso, fique atento, ao final de cada seção, às seguintes

possibilidades de navegação...

§ navegação a partir dos botões específicos do curso, localizados na barra de

ferramentas, na base das telas;

§ navegação a partir da função back/retorna do browser.

Para acompanhar a seqüência de telas, em qualquer seção, é suficiente clicar no botão ,

localizado na base de cada tela.

Por meio dos botões que aparecem na barra inferior de tarefas, você poderá se locomover,livremente, revendo textos, exercícios, avaliações... Contudo, não esqueça que, para acompanhara seqüência em que as atividades foram planejadas, você deverá caminhar pelas seções utilizandoos procedimentos apontados acima.

Ao final de algumas seções, indicamos alguns materiais que complementam o conteúdo queestá sendo trabalhado.

Clique no ícone para acessar as informações disponibilizadas. Algumas palavras aparecemmarcadas na tela. Clique nelas para ter acesso a mais informações sobre seu conteúdo. Ao terminarqualquer consulta a esses materiais complementares, clique em back/retorna, na barra superior

de ferramentas do browser.

MATERIAL

Aqui você terá acesso aos seguintes tipos de material, via web...

§ textos teóricos relativos à temática tratada;

§ atividades diversas;

§ jogos didáticos;

§ vídeos e desenhos animados;

§ textos complementares de diversos tipos;

§ biografias das pessoas citadas nos textos;

§ verbetes de termos técnicos, conceitos, processos...

§ links para diversos sites;

§ modelos específicos de documentos.

Observe atentamente seu material didático. Nele você encontrará todo o material obrigatório desua disciplina. Contudo, caso você esteja fora do ambiente da web, nele você não contará com oslinks, recurso que, certamente, enriquece as informações contidas nos textos.

Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada deste material, no todo ou em parte,constitui violação do copyright – Lei nº 9.610/98. Em relação às imagens que compõem asdiferentes telas, ou elas foram criadas pelo FGV Online ou foram capturadas no Corel Gallery™Gallery1.3 Million, tendo sido a titularidade dos direitos autorais assim definida: Direitos Autorais/Copyright(c) 1999 FGV Online e seus licenciantes. Em relação aos desenhos animados, eles foram criados pela

AB2 Comunicação e por Rodrigo Padua, a partir de roteiros criados pelo FGV Online.


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PROGRAMAS E PLUGINS

Para que você possa usufruir de todos os recursos aqui disponibilizados, é necessário que você

tenha instalados, em seu micro, alguns programas e plugins. São eles...

§ Zip Central – programa necessário à descompactação dos arquivos em Word;

§ Adobe Acrobat Reader – programa que possibilita a visualização dos arquivos criados

pelo Adobe Acrobat;

§ Flash Player – plugin que possibilita a visualização das animações criadas em Flash;

§ Windows Media Player – programa que permite a reprodução de aúdios e vídeos.

ATIVIDADES

Nas disciplinas do Programa FGV Online, são possíveis os seguintes tipos de atividades...

Auto-avaliação: cujo objetivo é possibilitar que você verifique até que ponto apreendeu o

conteúdo tratado no módulo. Por se tratar de auto-avaliações, estas tarefas são constituídas de

questões objetivas devidamente gabaritadas. Dessa forma, tais tarefas não serão encaminhadas

ao Professor-Tutor e delas não resultará uma nota a ser considerada em sua média final.

Exercícios de fixação: mais elaborados do que as auto-avaliações, o objetivo desses exercícios

é possibilitar que você verifique também o aprendeu sobre o conteúdo de cada módulo. Todas as

questões propostas são gabaritadas e explicadas. Os exercícios também não devem ser enviados

ao Professor-Tutor para correção e deles, como nas auto-avaliações, não resultará uma nota a ser

computada em sua média final.

Pós-teste: questões a serem respondidas depois de você terminar de trabalhar no curso com o

objetivo de medir seu conhecimento acerca do assunto após o estudo.

AVALIAÇÃO E DECLARAÇÃO

Por estarmos tratando de ensino a distância, aqui não nos preocupamos em utilizar os métodos,

as técnicas e os instrumentos tradicionais de avaliação da aprendizagem. Preocupamo-nos, sim,

em criar mecanismos que nos possibilitem acompanhar seu desempenho.

Considerando essa diretriz, sua avaliação se dará a partir de um pós-teste, constituído de questões

objetivas, a ser realizado ao final do curso.

Você deverá realizar o pós-teste antes da data de finalização do curso.

Ao realizar o pós-teste, você poderá verificar, imediatamente, sua nota.

Obtendo nota superior a 7.0 nesse pós-teste, você poderá imprimir a declaração do curso.


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SUPORTE

Caso você tenha qualquer dúvida sobre questões administrativas ou financeiras, em relação a

pagamento, trancamento, emissão de boleto, etc., entre em contato com a Secretaria Acadêmica

dos cursos do FGV Online pelo e-mail [email protected] ou pelo telefone (21) 3799-5100.

Caso sua dúvida seja sobre a utilização do programa, clique no ícone , na barra de ferramentas.

Nesse momento, será aberta uma janela de ajuda com vários itens. Selecione aquele a que se

refere sua questão. Caso não consiga esclarecê-la, entre em contato com o suporte técnico do

FGV Online, pelo e-mail [email protected] ou pelo telefone (21) 3799-5050...

§ de segunda a sexta-feira, das 9h às 22h30min;

§ aos sábados e aos domingos, das 9h às 18h.

Lembre-se...

Estamos aqui, no FGV Online, prontos para ajudá-lo a realizar bem este trabalho!

Bom trabalho...

INFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA

OBJETIVO E CONTEÚDO

O objetivo de Negociação é promover uma visão mais abrangente dos componentes intrínsecos

a uma negociação e da forma como eles se relacionam, ampliar a capacidade de análise e

mapeamento do contexto em que se insere uma negociação, e identificar os diversos atores e as

diversas forças que motivam e pressionam as partes diretamente envolvidas em uma negociação.

Sob esse foco, Negociação foi dividido em três módulos, nos quais foi inserido o seguinte

conteúdo...

Módulo 1 – Conceito

Neste módulo, teremos uma visão geral do que é negociação.

Conheceremos suas metas, suas características, bem como os aspectos objetivos e

subjetivos envolvidos em uma negociação.

Módulo 2 – Aspectos práticos

Neste módulo, veremos como se processa a condução de uma negociação.

Compreenderemos ainda quais são as alternativas existentes em uma negociação, e

saberemos em que consiste e quais são as influências da platéia da negociação.


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Módulo 3 – Complicações

Neste módulo, estudaremos as complicações que podem surgir na negociação.

Compreenderemos a agenda oculta, e abordaremos a negociação com grupos e a

complexidade do processo decisório.

BIBLIOGRAFIA

BAZERMAN, M. H.; NEALE, Margaret A. Negociando racionalmente. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1998.

Além de discutir, em detalhes, os principais erros em que incorrem os negociadores, o

livro relata também alguns aspectos complementares sobre táticas a serem empregadas

nos diversos contextos em que ocorre a negociação.

COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. São Paulo: Record, 1980.

Texto introdutório básico, recomendado como primeira leitura para aqueles que estão

iniciando seus passos em negociação. O livro – que já vendeu milhões de exemplares

em todo o mundo – traz a visão da Escola de Harvard sobre negociações. Além de

apresentar o Método de Harvard, faz também uma análise sobre contextos da negociação

e aborda algumas situações específicas de negociações difíceis, tais como desequilíbrio

de poder, uso de táticas deselegantes...

FISHER, R; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim. 2ª ed. Rio de Janeiro: Imago, 1994.

Todas as negociações são diferentes, mas seus elementos básicos não se alteram.

Como chegar ao sim oferece uma estratégia comprovada, concisa e detalhada para se

chegar a acordos mutuamente aceitáveis em toda espécie de conflito – quer envolvam

pais e filhos, vizinhos empregadores e empregados, clientes e empresas, inquilinos e

diplomatas. Baseando-se no trabalho do Projeto de Negociação de Harvard, um grupo

que lida seguidamente com todos os níveis de negociação e resolução de conflitos –

de domésticos a internacionais –, Como chegar ao sim diz como – separar as pessoas

do problema; concentrar-se nos interesses e não posições; trabalhar juntos para criar

opções que satisfaçam às duas partes, e obter êxito na negociação com pessoas que

são mais poderosas, recusando-se a ceder às pressões ou recorrer a truques sujos.

RAIFFA, Howard. The art and science of negotiation. Cambridge: MA, Belknap/Harvard, 1982.

Este texto clássico lançou os fundamentos da moderna teoria da negociação. Mesmo

tendo sido escrito em 1982, continua vivo e atual. Apesar de ser uma leitura um pouco

mais pesada, com abordagem matemática, é um texto de extrema valia. Este livro

enquadra-se na categoria ame-o ou deteste-o, pois tem pouca preocupação acadêmica

e, em diversos momentos, resvala, perigosamente, nas fronteiras da ética e do


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preconceito. De qualquer forma, a obra vale pelos capítulos 4, 5 e 6, em que se

descrevem – de forma muito clara e com uma riqueza de detalhes ímpar – os três

fatores condicionantes da negociação – poder, tempo e informação.

URY, William. Supere o não. São Paulo: Best Seller, 1991.

O principal apelo deste livro é o fato de abordar, de forma precisa e sem preconceitos,

o relacionamento com pessoas difíceis – as quais, normalmente, ampliam, de modo

significativo, o estresse nos processos de negociação. A linguagem é direta e objetiva,

facilitando a compreensão do texto. O autor descreve várias situações, exemplificando-

as com casos reais.

PROFESSOR-AUTOR

Jaci Corrêa Leite é economista, formado pela FEA/USP. É mestre e

doutor pela University of Texas, Austin. Atua na área de Tecnologia de

Informação desde 1973, em funções técnicas, gerenciais e de

consultoria, tanto em empresas privadas como no setor público.

Especializou-se no uso da TI na viabilização de novos negócios, em TI e

Estratégias de Negócio, Gestão da Tecnologia de Informação, seleção e

análise de investimentos e riscos em inovações tecnológicas, além de terceirização e parcerias

tecnológicas.

Negociação M Ó D U L O 1

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MÓDULO 1 – CONCEITO

Este módulo está estruturado em 4 unidades: visão geral, metas da negociação, características

da negociação e aspectos objetivos e subjetivos da negociação.

Vamos à primeira?

UNIDADE 1 – VISÃO GERAL

1.1 NEGOCIAÇÕES

Negociamos de tudo... desde o ato de comprar, vender, até complicados e sutis acordos.

Embora se trate de uma experiência pessoal, a negociação fundamenta-se na defesa

de interesses até que ambas as partes cheguem a um consenso.

Apesar de nem sempre estarmos cientes, negociamos o tempo todo. Quando crianças,

choramos para sinalizar nossas intenções e conseguirmos o que precisamos ou

queremos. Quando adultos, argumentamos e agimos também para obter o que

precisamos ou queremos da outra parte.

Entretanto, vale lembrar que a negociação somente é boa quando atende aos interesses

de ambas as partes.

1.2 NEGOCIAÇÕES COTIDIANAS

Negociamos, praticamente, desde que somos bebês – embora, nessa fase, ainda não tenhamos a

exata noção de que estamos negociando.

Negociamos até o final de nossas vidas.

Negociamos diariamente e, por vezes, nem nos damos conta disso.

Vejamos alguns exemplos...

Negociamos com o olhar... quando estamos paquerando e tentando chamar a atenção

de alguém.

Depois de mordida a isca, passamos a negociar – sem palavras – como será o namoro.

Negociamos então como, se e quando, o compromisso vai ficar mais sério.

Ao começarmos uma vida a dois, negociamos soluções para nossos problemas

financeiros.

Anos depois, negociamos as regras e os limites da educação de nossos filhos.

Você já participou de alguma negociação? Descreva-a aqui...

NegociaçãoM Ó D U L O 1

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Negociamos com a família onde e como serão as próximas férias – certamente, só

depois de negociarmos com o chefe se e quando vamos tirar férias.

1.3 DEFINIÇÃO

Sem qualquer pretensão de criar conceitos estanques, definiremos negociação como a busca de

um acordo entre duas ou mais partes, independentes ou interdependentes, que possuam alguma

autonomia de decisão.

Busca de um acordo...

Tentativa de encontrarmos uma solução que atenda, satisfatoriamente, aos interesses

de todos os envolvidos na negociação.

Duas ou mais partes...

As partes são os agentes da negociação. Toda negociação tem, pelo menos, dois lados

– dois interlocutores com interesses próprios.

Independentes ou interdependentes...

Cada parte tem um considerável grau de independência na negociação. Nada as obriga

a fechar um acordo a qualquer custo.

Alguma autonomia de decisão...

Embora cada uma das partes possa tomar decisões individualmente, sem dúvida, essa

autonomia é restrita. Mais ainda... a decisão de uma parte, freqüentemente, é

influenciada pelas decisões tomadas pelas demais.

1.4 ESTRUTURA DA NEGOCIAÇÃO

Vejamos uma estrutura que representa a definição de negociação...

1.5 MOMENTO DO NÃO

Negociar é buscar um acordo. Essa parte do conceito é indiscutível...

Chegar ao sim, sem dúvida, é importante...


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Contudo, negociar bem, por vezes, é identificar o momento de dizer não.

1.6 SÍNTESE

Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

1.7 EXERCÍCIOS

Vimos, nesta unidade, que negociar é a busca de um acordo entre duas ou mais partes, independentes

ou interdependentes, que possuam alguma autonomia de decisão.

INFORMAÇÕES SOBRE ESTE EXERCÍCIO

Para este exercício, além do texto disponibilizado, é importante que você se recorde de algum

conflito que tenha levado um casal à separação não-amigável. Procure selecionar uma situação

em que você não tenha um envolvimento emocional com nenhum dos protagonistas.

Explique, no caso por você selecionado, cada um dos seguintes aspectos – duas ou mais partes;

independentes ou interdependentes; alguma autonomia de decisão.

Para fazer este exercício...

§ leia o texto Mediadores ajudam casais a superar conflitos, disponível no final deste

módulo.

Quando buscamos, de forma incondicional, um acordo, às vezes, aceitamos

propostas que jamais deveriam ser aceitas.

Negociar bem não é só conseguir um acordo favorável. É saber identificar e

rejeitar acordos ruins. Tudo depende de nossas metas!


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GABARITO

UNIDADE 2 – METAS

2.1 METAS DE NEGOCIAÇÃO

Negociamos, em geral, para suprir nossas necessidades. Entretanto, negociar não é apenas isso.

Sem dúvida, quando negociamos, tentamos assegurar as seguintes metas...

Obter vantagem pecuniária...

Negociadores experientes procuram obter vantagens em qualquer negociação.

Vejamos o ensinamento de um pai para um filho, logo após um processo de

negociação.

Matriz de ExercícioAluno:Disciplina: Negociação Turma:

No caso em pauta, temos...

1. Duas ou mais partes – o casal propriamente dito e, eventualmente, mais osagregados, filhos, novos maridos/esposas, por vezes, pais e outros. Éimportante inclusive que você identifique nominalmente essas pessoas, poisisso lhe dará melhor visão sobre os relacionamentos envolvidos e os papéis decada um.

2. Independentes ou interdependentes – dependendo da situação, podem sertotalmente independentes. Por exemplo, separaram-se sem filhos, gozam deboa situação econômica, cada um tem sua própria e bem-sucedida carreiraprofissional e reconstruiu sua vida com outra pessoa – ou, significativamente,interdependentes. Por exemplo, têm um filho com necessidades especiais,convivem com restrições financeiras e ainda não concluíram o desmonte deuma sociedade em uma empresa em que um deles trabalha.

3. Possuem alguma autonomia de decisão – o que um dos lados decide não está,necessariamente, condicionado à decisão do outro lado, mas, geralmente,existe certa influência em termos de as atitudes de um influenciarem a atitudedo outro.

Note bem. Você não precisa ter respondido exatamente isso para que sua respostaesteja apropriada. O importante, de fato, é que você tenha compreendido todos oselementos da unidade 1 e que seja capaz de identificá-los e aplicá-los em seu dia-a-dia.

Além de conseguir o que queremos, esperamos tirar o maior proveito da

negociação.


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– Ouça o papai. Filho, quando compramos alguma coisa, temos de pechinchar!

Temos de procurar comprar pelo menor preço!

– E se for que nem agora, que não dava para mudar o preço?

– Ora... Temos de pedir um prazo maior para pagar...

Desde cedo aprendemos a obter vantagem pecuniária.

Contudo, nem todos querem tirar vantagem sempre. Vejamos outra história de pai e

filho...

– Ih, filho... Faltou o sal! Vá até a vila e compre sal, mas pague um preço justo por

ele... Nem mais caro, nem mais barato.

– Não pagar mais caro, tudo bem... mas, se puder barganhar, por que não

economizar algum dinheiro?

– Filho, em uma cidade grande pode ser... No entanto, em um lugar pequeno como

o nosso, toda a vila perecerá.

– Por quê?

– Se alguém vender o sal abaixo do preço, é porque precisa muito de dinheiro.

Quem se aproveitar dessa situação estará mostrando desrespeito pelo suor e pela

luta dos que trabalharam para produzir o sal.

– Ah... isso é pouco para que nossa vila seja destruída...

O pai então responde...

– Também no início do mundo, a injustiça era pequena. Mas cada um acrescentava

uma coisa a mais, sempre achando que aquele pouquinho não tinha muita

importância... Veja a que ponto chegamos hoje...

Referência:

Adaptação do texto de: COELHO, Paulo. História para pais, filhos e netos. São Paulo: Globo, 2001 p.21.

Preservar relacionamentos...

Negociadores experientes sabem que preservar relacionamentos não é, exatamente,

uma questão de ser bonzinho.

Preservar relacionamentos é a garantia de que, nas próximas rodadas, seu interlocutor

será mais receptivo.

Reduzir o estresse...

Negociadores experientes tendem a ser bastante pragmáticos, a fim de controlar o

desgaste pessoal.

Em nome de um relacionamento mais sólido, abrir mão de uma parcela do

que queremos ganhar, é investir no futuro.


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Priorizar objetivos...

Por terem mais de uma alternativa, os negociadores experientes estão sempre dispostos

a abrir mão de alguma vantagem na negociação.

– Pai preciso conversar com você... Ir de ônibus para a faculdade, naquele horário, está

cada vez mais perigoso!

– O que você sugere, filha?

– Queria uma grana emprestada. sem juros...

– Minha filha, meu dinheiro está todo aplicado...

– Poxa, pai... Preciso de um carro...

– Tudo bem... Sua segurança em primeiro lugar!

2.2 SÍNTESE


2.3 EXERCÍCIO

Vimos, nesta unidade, que em uma negociação busca-se suprir uma necessidade.


Dando seqüência ao caso com que já trabalhamos na unidade 1 – o casal de seu relacionamento

–, suponha que a necessidade, no caso, seja (re)discutir o valor da pensão, pois o filho passará a

ficar na escola em período integral – o que encarece em 65% o valor da mensalidade –, porque

quem tem sua guarda não pode pegá-lo mais cedo.

Considere que, em qualquer negociação, existem diversas metas. Comente os seguintes aspectos...

§ em uma negociação, normalmente, busca-se a chamada vantagem pecuniária;

§ em uma negociação, busca-se a preservação dos relacionamentos, ainda que isso

implique abrir mão de alguma coisa.



módulo.

Temos de nos poupar para demandas que surgirão no curso de

uma negociação.


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GABARITO


Aliás, por falar em suprir uma necessidade, talvez a primeira coisa que o casaldevesse fazer, em vez de entrar em litígio, fosse ir à escola e tentar reduzir opercentual de aumento, trazendo-o para um patamar mais administrável.

O casal poderia ainda buscar uma segunda opção, como, por exemplo, contar comuma babá de tempo parcial. Mas, como você sabe, em situações assim, raríssimossão os casos em que ambos se unem para buscar seu próprio bem. O que quasesempre fazem é partir para o ataque mútuo.

1. Em uma negociação, normalmente, busca-se a chamada vantagem pecuniária.Conforme já mencionado, uma das formas de se obter vantagem pecuniária –isto é, reduzir o prejuízo de cada parte – seria dialogar com a escola e avaliaroutras possibilidades. Esgotadas essas possibilidades, mesmo que se obtenhaalgum desconto ou se contrate alguém por preços camaradas, o casal precisarádefinir quem arca com quanto.Embora pareça, simplesmente, uma discussão perde-ganha, talvez haja váriasquestões a serem consideradas. Talvez os dois não sejam igualmentetributados em termos de Imposto de Renda. Se assim for, é mais racional queo que paga mais imposto arque com uma parte maior, pois terá vantagensfiscais. Talvez a escola possa fazer um desconto se houver um adiantamento –caso cada um junte algumas economias, possivelmente custará menos paraambos. Talvez haja um problema de fluxo de caixa – um deles não pode deimediato, mas poderia daqui a 2 ou 3 meses, o que pode fazer com que o outrose comprometa em arcar integralmente agora, em troca de nada desembolsardepois desse período.

2. Em uma negociação, busca-se a preservação dos relacionamentos, ainda queisso implique abrir mão de alguma coisa. Possivelmente, a pior coisa que ocasal pode fazer, nesse momento, é desgastar ainda mais a relação. Gostemdisso ou não, eles precisarão continuar convivendo por um bom tempo.Aumentar a animosidade entre eles só fará com que as coisas piorem, nessa eem futuras negociações. Acusações mútuas, ofensas, frases irônicas, não daratenção aos argumentos do outro lado, dentre outras, são atitudes quecomplicarão exponencialmente o conflito entre as partes. O mais importante,aqui, é separar as pessoas do problema, ou seja, insistir em buscar umasolução, ao invés de procurar um culpado.Isso para não mencionar que, muito provavelmente, se o clima emocional sairdo controle, o filho em questão poderá acabar se envolvendo também – e nãose descarte a hipótese de que ele passe a sentir-se culpado por tudo, comdanos para sua auto-estima. E isso poderá, no futuro, trazer muitos dissaboresaos pais.

Finalizando...

Sua resposta não precisa ter sido exatamente assim para que possa serconsiderada apropriada. O importante, de fato, é que você tenha compreendidotodos os elementos da unidade 2 e que seja capaz de identificá-los e aplicá-los emseu dia-a-dia. Mais do que isso, é fundamental que sua resposta tenha conseguidomanter distância suficiente para analisar o problema de forma racional, semenvolvimento.


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UNIDADE 3 – CARACTERÍSTICAS

3.1 UNICIDADE

Cada negociação é única.

Cada negociação é sempre diferente das demais.

Em uma negociação, podemos mudar nossas posições, seja quando despontam novas situações,

seja quando surgem novos interlocutores.

Rosângela – uma secretária que trabalha há um bom tempo na empresa – revisa a Ata da 94ª

Reunião de Negociação com o fornecedor XYZ.

É impressionante! Todo mês tenho que fazer a ata das reuniões que tratam da renovação deste

contrato.Embora seja sempre o mesmo produto, sempre mudam algumas cláusulas...

3.2 CARACTERÍSTICAS GERAIS

Apesar de diferentes, as negociações têm três características que – em menor ou maior grau –

estão sempre presentes. São elas...

Assimetria de informações...

Um interlocutor sempre tem informações que o outro não tem. Mesmo quando ambos

os interlocutores têm as mesmas informações, elas tendem a ser interpretadas de

forma diferente.

Por mais transparente que seja a relação entre nós e nossos interlocutores, ainda

assim, a assimetria de informações existirá. Em outras palavras, em toda e qualquer

negociação há, inevitavelmente, assimetria de informações.

Fatores intervenientes...

Qualquer que seja o processo de negociação... Qualquer que seja o contexto em que

ela se dá... Qualquer que seja o relacionamento entre nós e nossos interlocutores...

Se cada negociação é única, será que existe alguma coisa de comum entre

elas?

Veja mais um exemplo...

...quanto mais fatores intervenientes, maior é a possibilidade de esses

fatores influenciarem, negativamente, a negociação.

Em certas circunstâncias, esses fatores chegam a inviabilizar acordos

muito simples.


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Existem três fatores intervenientes que influenciam – em menor ou maior grau – o curso da

negociação. São eles...

§ a percepção das coisas

§ as emoções

§ as falhas na comunicação

A percepção das coisas...

Cada um de nós invariavelmente, julga o outro... se posiciona sobre o mundo... opina

sobre si...

Cada um de nós imagina coisas – boas ou ruins – quando observa as atitudes do outro.

As emoções...

Como nossas análises e decisões nem sempre são racionais, tendemos a ser agressivos

ou a assumir atitudes defensivas.

— Bom dia, Flor do Dia!

— Flor do dia? Quem te deu o direito de se dirigir a mim assim?

— Nossa! Não brinco mais! Cada hora ela reage de um jeito...

Por mais que as conheçamos, as pessoas reagem de forma diferente.

As falhas na comunicação...

Comunicações truncadas... incompletas... questões mal discutidas... geram mal-

entendidos.

No curso das negociações, essas falhas nos fazem achar que determinada coisa foi

combinada anteriormente, e que enquanto nosso interlocutor age como se isso não

tivesse acontecido.

Estresse...

Não existe negociação sem o desgaste dos que nela estão envolvidos.

Por vezes, esse estresse é muito agudo, outras vezes, é mais discreto.

Contudo, o estresse – sempre e inevitavelmente – estará lá.

É normal que, tendo prejuízo em uma negociação, encontremos sempre

uma desculpa que nos ajude a justificar o ocorrido...

Por exemplo... Eu saí perdendo, mas o outro perdeu ainda mais do que eu.

E claro que esse argumento não resiste a mais elementar análise!

É importante estarmos atentos a isso... Se uma das partes da negociação

achar que a outra não está agindo com transparência, sempre vai analisar as

propostas com desconfiança, mesmo que não exista intenção de agir

incorretamente.


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Vejamos alguns fatores que geram o estresse...

Autocobrança – É resultado das expectativas que temos sobre a negociação. Aonegociarmos, cada um de nós estabelece suas próprias metas, seus próprios parâmetrosde sucesso. Não raro, nossas expectativas encontram-se fora das possibilidades doacordo a ser estabelecidos.

Incerteza - É uma conseqüência direta a imprevisibilidade.

Cobrança Externa – Temos de dar satisfação de nossos atos, seja para nossos superiores,

para nossos subordinados, para nossos amigos, nossos vizinhos e nossa família.

Não raro, estamos propensos a aceitar um acordo, porém, quando pensamos no como

é que eu vou justificar isso para minha equipe, desistimos do negócio, simplesmente,

por prevermos que a cobrança externa será muito grande.

3.3 SÍNTESE


3.4 EXERCÍCIO


Ainda no caso do casal de seu relacionamento, com o qual estamos trabalhando nos exercícios

desde a unidade 1, o que você poderia dizer com relação a cada um dos seguintes aspectos...

§ em uma negociação, sempre existe a assimetria de informações;

§ em uma negociação, uma das metas é procurar minimizar o estresse;

§ em uma negociação, sempre estão presentes, ainda que de forma latente, os

chamados fatores intervenientes – percepções, emoções, comunicação.



módulo.

Tenho certeza de que, se eu comprasse esse apartamento, seria um ótimo

negócio! O sacrifício valeria a pena... mas como vou justificar isso aqui em casa?

Vivo dizendo que estamos sem dinheiro, que temos de cortar despesas...

Você sabia que a autocobrança está intimamente relacionada à auto-estima

e a auto-imagem e, freqüentemente, sobrepõe-se até mesmo aos aspectos mais

objetivos da negociação?

Dessa forma, durante a busca do acordo, a autocobrança, muitas vezes, faz com

que não fiquemos satisfeitos com o resultado obtido? Conseqüentemente,

acabamos por recusar acordos que, em tese, deveriam ser aceitos?


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GABARITO


1. Em uma negociação, sempre existe a assimetria de informações...Invariavelmente, cada um dos dois lados tem suas próprias informações sobresuas necessidades, situação econômico-financeira, disponibilidades,perspectivas de ganhos e gastos. Um não sabe dos limites do outro, embora,provavelmente, jure de pés juntos que tem a mais absoluta certeza de sabertodos os detalhes. Isso é pura ilusão. Na verdade, não tem informações sobretodos os detalhes e, mesmo que tenha, provavelmente são imprecisas e, o queé pior, tendem a ser filtradas pela percepção. O compartilhamento deinformações – que, é bom lembrar, tem como pé-requisito haver confiançaentre as partes – reduz a assimetria e tende a fazer com que ambos sejammais racionais no estabelecimento de um acordo mais realista e melhor paratodos.

2. Em uma negociação, uma das metas é procurar minimizar o estresse...Por mais difícil que isso possa perecer, o racional é que cada um evite tanto opróprio estresse como o estresse do outro lado. É preciso buscar entender osanseios, os temores e as necessidades – inclusive emocionais – do outro lado.Há de haver, por exemplo, sensibilidade para saber quando é hora desuspender o diálogo e deixar para retomá-lo mais tarde, ou amanhã. Há dehaver sabedoria para escolher os argumentos para apresentar as própriasdemandas sem ferir o outro.

3. Em uma negociação, sempre estão presentes, ainda que de forma latente, oschamados fatores intervenientes – percepções, emoções, comunicação...Especialmente em um caso como o citado, os fatores intervenientes podemdominar toda cena, não raro inviabilizando qualquer possibilidade de acordo.As percepções podem ser, por exemplo: se o problema de horário é dela, elaque se vire contra tive uma oportunidade profissional, estou sendo avaliada emuma nova posição e ele me nega ajuda, depois de tudo que fiz pela carreiradele. Ou então algo como: já não chega tudo que eu pago, agora tenho que meprivar de um monte de coisas para ajudar essa besta a ser promovida? contracomo ele tem coragem de ratear míseros R$ 300,00 a mais por mês depois deter comprado um carro de R$ 80.000,00?. Enquanto houver esse tipo depercepção, em que um acha que está certo e que o outro está errado, ésempre mais difícil convergir numa solução adequada.As emoções também podem exercer fortes impactos negativos. Em situaçõescomo essa, geralmente, há muita mágoa não resolvida, relativa ao passado.Finalmente, em termos de comunicação, vale lembrar que, possivelmente, aprópria separação já teve pelo menos parte de sua origem nesse aspecto. Seos dois não expressam, com clareza, o que pensam, o que querem e o queconsideram justo, amplia-se a chance de não chegarem a bom termo.

Sua resposta não precisa ter sido exatamente assim para que possa serconsiderada apropriada. O importante, de fato, é que você tenha compreendidotodos os elementos da unidade 3 e que seja capaz de identificá-los e aplicá-los emseu dia-a-dia. E, não custa enfatizar, é fundamental que sua resposta tenhaconseguido manter distância suficiente para analisar o problema de forma racional,sem envolvimento.


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UNIDADE 4 – ASPECTOS OBJETIVOS E SUBJETIVOS

4.1 PONTOS IMPORTANTES

Em uma negociação, existem – por mais estranho que isso possa parecer – dois pontos igualmenteimportantes...

§ os aspectos objetivos;

§ a satisfação dos envolvidos.

4.2 ASPECTOS OBJETIVOS

Por mais que possa parecer contra-intuitivo, estamos menos preocupados com os aspectos

objetivos do que com os subjetivos. Toda negociação interfere na auto-estima de cada um de nós.

Observados certos limites, tendemos a dar mais valor à satisfação pessoal do que à vantagem

pecuniária.

4.3 SATISFAÇÃO DOS ENVOLVIDOS

A satisfação não se aplica somente a transações que envolvam desejos pessoais.

No ambiente de negócios, por exemplo, se uma das partes aceita uma proposta logo de início,

fica sempre o fantasma do mau negócio.

4.3.1 UMA PEÇA ESPECIAL

– Veja, meu bem, isso ficaria perfeito em nossa nova casa!

– É mesmo... Mas isso aqui é a foto da casa de uma pessoa... Não está à venda...

Passam-se alguns dias. Em um final de semana, o casal passa por uma casa em cuja fachada há um

cartaz anunciando – família mudando vende tudo.

Por mera curiosidade, sem nenhum interesse específico, os dois resolvem dar uma olhadela e –

logo na entrada – percebem que se trata de uma família de bom gosto.

Tudo em bom estado, com uma etiqueta indicando o preço – quadros, esculturas, pratarias,

móveis...

– Amor olha lá, naquele canto! Uma peça igual àquela da revista... Vamos lá... Vamos ver

o preço!

Parece absurdo, mas a maioria de nós se sente melhor pagando mais ou

recebendo menos, se isso nos der a satisfação, – não raro, ilusória! – de termos tido

um bom desempenho na negociação.

O caso “Uma peça especial” é um exemplo disso!


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– Não tem etiqueta... Quanto será?

Bem, o único jeito seria perguntar para o dono da casa. Entretanto, por precaução, o casal resolve

conversar antes de falar com ele.

Avaliam a peça, seu interesse, o quanto poderiam pagar... e chegam à seguinte conclusão...

– Pagamos até R$ 200. Nem um centavo a mais!

– Se for R$ 201, não compramos, certo?

Após esse acordo, o casal se aproxima do dono da casa, faz um elogio a seu bom gosto e pergunta

por que ele está vendendo tudo.

Eles recebem como resposta que a família vai passar alguns anos no exterior e que, por isso,

acharam melhor se desfazer de tudo para evitar gastos com mudança.

– E qual é o preço daquela peça ali?

– Aquela ali? Ela não está à venda! É um bem de família...

– Que pena! Estávamos atrás de uma peça como aquela...

– Nesse caso, talvez eu até venda... Façam uma oferta!

– Precisamos apenas de cinco minutinhos pra conversar um pouco...

Depois de alguns minutos, o casal decide que oferecer, de saída, os R$ 200 poderia ser insensato.

Para começar a negociação, o casal resolve fazer uma oferta inicial de R$ 50.

Eles combinam que, enquanto ele fala com o dono da casa, ela ficar no jardim, esperando, para

evitar que acabem comprando no impulso.

Acompanhe o primeiro desfecho...

O casal compra barato, porém...

– E então, você não quer mesmo dar um preço à sua peça?

– Não, eu nem estava pensando em vendê-la, mas posso reconsiderar, já que vocês

gostaram tanto dela.

– Nós não temos muita noção... Bem... Pensamos em algo como R$ 50.

O dono da casa pensa um pouco, coça a cabeça e diz...

– Ah, vá lá, eu não ia vender, mas tudo bem, fiquem com a peça.

Resultado... Aquilo que era um objeto de desejo transforma-se, instantaneamente, em algo sem

graça... Desse modo o casal sai frustado. Algo que talvez não venha a ser valorizado pelo casal.

Aqui cabe uma observação. Provavelmente, ambos estão mentindo para si

pois, certamente, estariam dispostos a pagar mais.

Agora veja o outro desfecho...


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O casal compra caro e...

— E então, você não quer mesmo dar um preço à sua peça?

— Não, eu nem estava pensando em vendê-la, mas posso reconsiderar, já que vocês

gostaram tanto dela.

— Nós não temos muita noção... Bem... Pensamos em algo como R$ 50.

— Você quer mesmo comprar a peça?

Alguns minutos depois, ele vai ao encontro de sua esposa, que, imediatamente, lhe pergunta:

E aí, ele vendeu?

Fazendo ar de mistério, ele responde...

– É, deu um certo trabalho... Mas é nosso!

– Quanto foi?

– Não importa... Comprei pra você!

– Ah, meu bem... Diga vai?

Beijando-a, ele diz... R$ 400... É um presente para você. A nova aquisição passa a ter um apreço

especial pelo casal. Dessa forma, o casal sai feliz da vida!

4.3.2 REFLEXÕES

Sob a ótica do comprador e do vendedor, os aspectos objetivos e subjetivos da negociação no

caso Uma peça especial são...

Considere tratar-se do mesmo objeto, com a mesma finalidade, comprado pelas mesmas

pessoas, no mesmo momento, do mesmo fornecedor.

4.3.3 CONCLUSÕES

Sob a ótica dos compradores...

Pagando quase dez vezes mais, eles se sentem felizes e, pagando menos, eles se

sentem aborrecidos. Seria um sinal de que o casal é insensato... que gosta de jogar

dinheiro fora? Ou – quem sabe – que dá valor ao que custa caro e despreza o que custa

pouco?

Certamente, não! Ocorreu que...

§ no desfecho 1, o casal foi apanhado pela desagradável sensação de ter feito um

mau

§ negócio, aquela dúvida que atormenta... Com certeza, ele teria vendido até por R$ 20!

no desfecho 2, fica aquela percepção de Pensando bem, tive sorte, pois ele chegou

a falar em R$ 800... Ainda que a peça não tenha nada de especial.

Que tal refletirmos um pouco sobre esses dois desfechos?


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Sob a ótica do vendedor...

§ No desfecho 1, ele recebe pouco e, no desfecho 2, ele recebe muito pelo mesmo

objeto.

Curiosamente – além de receber mais no desfecho 2 –, ele também fez com que o

casal comprador ficasse mais feliz.

Ao contrário do senso comum, é possível conseguir mais na substância e – o que talvez seja mais

importante –, ainda assim, deixar o outro lado satisfeito.

Contudo, vale lembrar:.. é o mesmo objeto, o mesmo casal e o mesmo vendedor. Além do preço

– que, teoricamente, sendo mais baixo, deveria deixar mais feliz o casal comprador –, a única coisa

que mudou foi o processo de negociação.

4.4 PARADIGMAS

O caso que acabamos de analisar – Uma peça especial – talvez traga luz a uma das mais importantes

quebras de paradigma sobre negociação...

Por mais que possa parecer contra-intuitivo, como regra geral, as pessoas estão menos preocupadas

com os aspectos objetivos do que com os aspectos subjetivos.

4.5 REVISÃO CONCEITUAL

Reavalie o caso Uma peça especial, pensando...

...na definição de negociação...

...nas metas de uma negociação...

...nas características de uma negociação.

4.5.1 MATRIZ DE REVISÃO

Acesse, no ambiente on-line, a matriz de revisão conceitual a respeito do caso Uma peça especial.

Negociação é muito mais do que algo puramente racional, envolve desejos

e sentimentos...

No caso apresentado, analisamos os aspectos objetivos e subjetivos

presentes na negociação.

Todavia, no módulo, outros aspectos de uma negociação foram abordados.

Em geral, a maioria das pessoas encara a negociação como parte de seu

processo de auto-estima.


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4.6 SÍNTESE


4.7 EXERCÍCIO

Voltemos ao casal de seu relacionamento, com o qual estamos trabalhando nos exercícios desde

a unidade 1.


Comente o caso, tendo em vista a seguinte afirmativa: em uma negociação, geralmente há fatores

subjetivos, ligados à satisfação pessoal.



módulo.

GABARITO


Em uma negociação, geralmente há fatores subjetivos, ligados à satisfaçãopessoal.Por mais incrível que pareça, o centro do problema provavelmente não estará novalor a ser pago, mas sim na sensação de que o acordo foi justo para ambos.Uma negociação em que quem tem a guarda da criança expõe com clareza todosos gastos que vem tendo, mostrando que eles excedem bastante a pensão e que,apesar disso, nunca reclamou, e que só apresenta o problema agora porquerealmente não tem mais como bancar pode, não raro, terminar com um acordoamigável de valor bem maior do que um processo que enverede pelo “se você nãopagar, vou falar com meu advogado”.Por outro lado, se quem paga a pensão estiver em dificuldades financeiras e,portanto, não tiver praticamente nenhuma margem para aumentar o valor mensal,mas, apesar disso, se dispuser, por exemplo, a ir buscar o filho mais cedo,solucionando o problema do horário, é bem provável que prevaleça uma soluçãoamigável.

Finalizando: exceto no caso de haver um relacionamento muito positivo entre ospais da criança, suponha que o pedido de aumento seja aceito de imediato, semnenhuma contestação ou pergunta, mas simplesmente com um “$ 500 a mais pormês? Ah, sem problemas!”. É muito provável que essa atitude leve o outro lado àsensação de que “se concordou assim tão facilmente, acho que estou fazendopapel de bobo com o valor da pensão”.

Enfim, você não precisa ter respondido exatamente isso para que sua respostaesteja apropriada. O importante, de fato, é que você tenha compreendido todos oselementos da unidade 4 e que seja capaz de identificá-los e aplicá-los em seu dia-a-dia. Lembrando ainda uma vez mais, é fundamental que sua resposta tenhaconseguido manter distância suficiente para analisar o problema de forma racional,sem envolvimento.


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UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL

5.1 FILME

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, assista a

uma cena do filme Bem-vindo ao jogo no CD que acompanha a apostila.

5.2 OBRA LITERÁRIA

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, leia o texto

Esaú e Jacó no ambiente on-line.

5.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie a

obra A família Bridges no ambiente on-line.

UNIDADE 6 – AUTO-AVALIAÇÃO

6.1 AUTO–AVALIAÇÃO

Acesse, no ambiente on-line, a auto-avaliação deste módulo.

TEXTO UTILIZADO

MEDIADORES AJUDAM CASAIS A SUPERAR CONFLITOS

Advogados e psicólogos de ONG comandam negociações, quando fica difícil dialogar

ROLDÃO ARRUDA

Quando o ex-marido de Maria Célia Benassi, de 44 anos, ameaçou suspender o pagamento da

pensão alimentícia das duas filhas, no fim do ano passado, ela ficou enfurecida. Dias depois,

porém, recebeu um telefonema da organização não-governamental (ONG) Pró-Mulher, Família e

Cidadania, com um recado do ex-marido: ele queria conversar.

Os dois se reuniram na sede da organização, uma casa tranqüila, sem identificação na fachada, no

Alto de Pinheiros, zona oeste da capital paulista. Diante de uma advogada da Pró-Mulher, que

servia de mediadora da conversa, o ex-marido, Egídio Esmeraldo dos Santos, de 44 anos, sócio de

uma pequena oficina de funilaria, contou que os negócios não iam bem e que enfrentava

dificuldades para honrar os pagamentos no fim de cada mês.

Saíram de lá com um acordo que funciona até hoje: Egídio não faz o depósito mensal, mas tenta

cobrir as despesas das filhas conforme o faturamento da oficina. “Quando a situação aperta, ligo

para ele, exponho o problema e peço o dinheiro”, conta Maria Célia, ex-funcionária de uma escola

infantil, atualmente desempregada. “Não é o ideal, mas resolve o nosso problema por enquanto”.


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Tanto Maria Célia quanto Egídio se preocuparam no decorrer do episódio em evitar a exposição

das filhas a uma situação constrangedora. Esse é, na verdade, um dos principais objetivos do

trabalho da Pró-Mulher, que recebe recursos da Procuradoria-Geral do Estado para ajudar pessoas

com poucos recursos em processos de separação, discussões sobre pensão alimentícia,

reconhecimento de paternidade, violência doméstica, abuso sexual e outros conflitos familiares.

A ONG auxilia 850 casais neste momento.

Risco - Em quase todos os casos há filhos envolvidos. Para os especialistas da organização é o

mesmo que dizer que em quase todos os casos há bebês, crianças e adolescentes em situação de

risco.

Nas conversas com esses especialistas um dos exemplos mais citados é a utilização dos filhos

como arma nas guerras conjugais. Há homens que não pagam pensão alimentícia com o objetivo

de punir ex-mulheres que os impedem de ver os filhos. E há mulheres que boicotam a visita

paterna para se vingar de ex-maridos. Os dois lados esquecem que, privados do afeto e da

convivência com um dos pais ou submetidos a guerras marcadas por xingamentos, os principais

punidos são os filhos.

Ao interferir nas crises familiares, a Pró-Mulher acaba beneficiando os filhos e, indiretamente,

toda a sociedade. Ainda segundo os especialistas da organização, a violência familiar está

freqüentemente na raiz da violência social. Costumam lembrar que quase 90% dos jovens internos

da Febem de São Paulo vêm de lares onde a violência é uma prática comum. Acabaram

reproduzindo socialmente o que viveram em casa.

Os casos chegam à ONG por indicação de juízes, promotores, delegados, assistentes sociais e até

de casais que já receberam a assistência e gostaram. Maria Célia foi encaminhada por uma

advogada, quando o casamento de oito anos com Egídio acabou. Os dois não conseguiam se

acertar em relação à pensão alimentícia, visitas aos filhos, seguro saúde, e já se preparavam para

uma arrastada disputa judicial. Depois de ouvir Maria Célia, os orientadores da Pró-Mulher

convidaram o ex-marido para conversar. Ele aceitou.

Os dois receberam orientação separadamente. Maria Célia participou de reuniões com mulheres

que viviam situações semelhantes à dela. E Egídio se reuniu com homens. Também ouviram

exposições sobre os papéis dos pais nas famílias, direitos, obrigações. Só depois desses preparativos

ficaram frente a frente, com a presença de um mediador, que pode ser psicólogo ou advogado.

Pela primeira vez, Maria Célia e Egídio conseguiram ouvir um ao outro e negociar. Ela, que já havia

decidido criar os filhos sozinha, voltou atrás.

Egídio também recuou, e conseguiram um acordo amigável de separação, aprovado pela Justiça

e que funcionou até dezembro, quando ele alegou dificuldades.

Os conflitos que deságuam na ONG são muito variados. A advogada e mediadora Célia Zaparolli

lembra o caso de um senhor que ameaçava interromper o pagamento de pensão alimentícia para


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as filhas que tivera com duas mulheres, mesmo correndo risco de ser preso. Estava irado por causa

de uma situação insólita: cada um dos juízes que julgara os diferentes pedidos de pensão,

determinara o pagamento de 50% do seu salário. No fim do mês, aquele senhor ficava de bolso

vazio. Sem saber como recorrer, foi encaminhado à Pró-Mulher. Passou pelas sessões preliminares

e recebeu orientação, assim como as ex-mulheres, e chegaram a um acordo: paga 25% a cada

uma.

Na semana passada, um dos atendidos na Pró-Mulher foi o motorista Gustavo da Silva Cassiano, de

21 anos. Ele conta que há quatro anos teve uma relação sexual com uma menina que mal

conhecia. Meses depois, ela lhe contou que tivera uma filha e que ele era o pai. Nesses período,

ele viu a menina apenas quatro vezes, até perder o contato com a mãe. Agora teria descoberto,

por relatos de antigos vizinhos dela, que a criança está passando por dificuldades. Gustavo diz que

está prestes a se casar com outra garota, já grávida, e quer mudar a situação. Está pedindo à ONG

que o ajude a localizar a filha e a mãe, para fazer exame de paternidade. Se for o pai, vai reivindicar

a guarda da filha. É um caso raro. Na maioria das vezes, são as mulheres que saem atrás dos pais

das crianças, para reconhecimento de paternidade e pedidos de pensão alimentícia.

Fonte:

ARRUDA, Roldão. Mediadores ajudam casais a superar conflitos: advogados e psicólogos de ONG

comandam negociações, quando fica difícil dialogar. [S.l.:s.n]


31

MÓDULO 2 – ASPECTOS PRÁTICOS

Este módulo está estruturado em 3 unidades: condução da negociação, alternativas da

negociação e platéia da negociação.

Vamos para a primeira?

UNIDADE 1 – CONDUÇÃO DA NEGOCIAÇÃO

1.1 MESA DE NEGOCIAÇÃO

Sentar-se à mesa é sinônimo de negociar.

Esse processo envolve, pelo menos, dois indivíduos – cada um com seus interesses, estilos pessoais,

anseios, objetivos, medos, suas expectativas...

Conseqüentemente, em quase todas as negociações, restringimo-nos a olhar apenas para a

mesa, isto é, para nossos interlocutores.

Entretanto, uma negociação sofre interferências do que está além da mesa.

Grande parte do processo de uma negociação se desenrola nos bastidores, em outros palcos e

sob a influência de outros atores.

1.2 NOSSO GRUPO

O primeiro palco que se encontra além da mesa, é o nosso grupo.

Esse grupo representa as pessoas às quais nós – gostemos ou não – prestamos contas sobre

nossos atos e nossas decisões.

O fato de termos de dar satisfação a outros de nossos atos afeta, sem dúvida, o processo decisório.

Prestar contas pode ser...

...necessidade de justificar para nossos amigos do clube por que vendemos nosso

carro tão barato ou por que aceitamos, passivamente, a multa que nos foi imposta.

Quando nos encontramos à mesa de negociação, a decisão não é mais

tomada apenas com base em nossas idéias, em nossos julgamentos. Ao contrário,

algumas coisas que aceitaríamos passam a ser rejeitadas – e vice-versa – pelo

simples fato de pensarmos duas vezes antes de arrumarmos confusões e

aborrecimentos. Nossa atitude à mesa de negociação é influenciada por pessoas

que não estão presentes e que não participam, diretamente, das discussões.

Prestar contas nem sempre é um ato formal. Prestar contas não envolve,

necessariamente, relacionamentos de subordinação ou hierarquia.


32

...explicar para nossa família por que não recusamos o novo cargo que nos obrigará a

trabalhar em dobro.

...convencer nosso chefe de que o desconto a ser concedido para um cliente é um

bom negócio para a empresa.

1.3 GRUPO DO INTERLOCUTOR

Existem ainda outros fatores que influenciam uma negociação...

§ a continuidade do processo de tomada de decisão;

§ o grupo de nosso interlocutor.

Ao considerarmos o grupo do outro, normalmente, podem ocorrer dissonâncias...

Preferências referentes ao tempo...

Alguns valorizam o imediato...

Outros, quando consideram a perspectiva do longo prazo, dão mais valor ao resultado.

Assimetria de informações...

Nosso interlocutor tem algumas informações das quais seu grupo não dispõe.

Por outro lado, faltam-lhe também algumas informações que são apenas

do conhecimento de seu grupo.

Tolerância ao risco...

Alguns integrantes do grupo são avessos ao risco.

Outros, preferem arriscar mais para ganhar mais.

Capacidade de suportar o estresse...

Alguns convivem sem problemas, por períodos prolongados, com grande pressão

emocional.

Outros preferem, em situações estressantes, encerrar a negociação.

Medos e anseios...

Nosso interlocutor pode ser uma pessoa tranqüila, mas a ansiedade pode estar em seu

grupo.

Julgamentos subjetivos...

Cada um avalia e pondera os prós e os contras segundo seus próprios critérios.

O que é visto como bom para uns talvez possa ser interpretado como inaceitável para

outros.


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1.4 SAÍDAS

Muitas vezes, nosso interlocutor está propenso a aceitar nossas propostas. Contudo, o grupo dele

é menos receptivo e tende a rejeitar aquilo que desejamos.

Nesse caso, temos duas saídas...

...trocar a discussão pela cumplicidade...

...fortalecer a posição de nosso interlocutor perante o grupo dele...

1.4.1 CUMPLICIDADE

Quando o grupo de nosso interlocutor é menos receptivo e tende a rejeitar aquilo que desejamos,

em vez de discutir, devemos nos empenhar em ajudá-lo a convencer seu grupo de que nossa

proposta é interessante.

1.4.2 POSIÇÃO DO INTERLOCUTOR

Quando nosso interlocutor está propenso a aceitar nossas idéias – com as quais seu grupo não

concorda –, devemos evitar que ele venha a ser substituído por outra pessoa que melhor

represente as idéias do grupo.

1.5 INTERLOCUTOR ALIADO

Essa não é uma resposta fácil!

Entretanto, há dois indícios que, em geral, sinalizam que estamos diante de um aliado...

Demonstrações de interesse...

Nosso interlocutor quer saber de detalhes... pergunta... discute... questiona...

Freqüentemente, esse interlocutor tenta obter algo mais.

Precisamos ajudar nosso interlocutor a estruturar e fortalecer seus

argumentos. Só assim ele terá facilidade para obter a aceitação de seu grupo.

Para fortalecer a posição de nosso interlocutor, devemos oferecer-lhe algo

palpável, para que ele possa legitimar-se diante do grupo.

Por maior que seja o alinhamento entre nosso interlocutor e o grupo dele,

sempre existirão dissonâncias...

Nosso interlocutor é nosso aliado?


34

Nem sempre ele demonstra que gostou de nossas propostas e, por vezes, até deixa

transparecer uma certa decepção, mas seu interesse em convergir é visível.

Mudança de opinião entre duas reuniões...

Se nosso interlocutor demonstrou aceitar – ainda que preliminarmente – determinada

proposta e, no encontro seguinte, mostrou-se relutante ou mesmo tentou voltar atrás,

podemos suspeitar que ele tenha sido pressionado por seu grupo.

Provavelmente, nosso interlocutor terá sido mais flexível do que o grupo ao qual ele

deve satisfações. A causa mais provável da mudança é que ele deve ter gostado de

nossas idéias, mas foi barrado por seus pares e agora está se reposicionando.

Entretanto, sejamos objetivos... Dificilmente, ele explicitaria isso.

1.5.1 FALTA DE SENSIBILIDADE

Ao invés de interpretarmos a situação de mudança de idéia como um sinal de que nosso interlocutor

precisa de ajuda para convencer o grupo dele, tendemos a pressioná-lo, cobrando-lhe um retorno

sobre o que havíamos combinado anteriormente...

...a falta de sensibilidade nos faz perder um provável aliado.

1.5.2 RESISTÊNCIA DO DECISOR

Em algumas negociações, vemos nosso interlocutor como um aliado...

...e a resistência não se encontra no grupo dele...

...mas sim em uma pessoa específica, que – por vezes – tem o poder de decisão ou veto.

Essa limitação pode ser particularmente embaraçosa, caso nosso interlocutor tenha pequeno

poder de decisão. Talvez ele hesite em esclarecer a situação, inclusive porque o foco da resistência

é seu chefe ou alguém com quem ele não quer se indispor.

1.5.3 CONTATOS PESSOAIS

Se o foco da resistência for claramente identificável, devemos tentar um contato direto com tal

pessoa, a fim de ouvir suas objeções e procurar entender melhor suas motivações.

Em determinadas circunstâncias, um simples contato pessoal – a título de cortesia – pode ser o

primeiro passo para derrubar uma barreira aparentemente intransponível e iniciar um

relacionamento mais aberto.

Cuidado com a armadilha!


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1.5.3.1 CASO

Tudo ia bem na negociação... Seu interlocutor e o grupo dele estavam adorando o sistema que

você havia apresentado para toda a empresa...

Contudo, em determinado momento, você percebeu que o acordo não era assinado porque uma

pessoa que controlava a área de tecnologia da empresa – quem daria, portanto, o OK para a

compra do sistema – estava apresentando resistências.

Se você fosse marcar um encontro com essa pessoa, o que você faria? Quais seriam as pessoas indicadas

por você para participar dessa reunião?

Vejamos algumas sugestões...

Dependendo da situação, é interessante que nosso interlocutor nos acompanhe nessas visitas.

Pode ser conveniente que as visitas sejam feitas por um superior nosso, pois isso daria um brilho

maior ao contato com a pessoa que está servindo como ponto de resistência.

Se tudo falhar, devemos checar, junto a nosso interlocutor, a possibilidade de reduzir a influência

daquela pessoa que está agindo como foco de resistência. Todavia, essa alternativa envolve alto

risco...

1.6 INTERLOCUTOR REFRATÁRIO

Em algumas negociações, nosso interlocutor é menos receptivo do que o grupo que ele representa.

Nesse caso, é mais provável que obtenhamos a aprovação do grupo do que dele próprio.

Dois sinais – embora não possam ser considerados líquidos e certos – nos sugerem que talvez

estejamos diante de um adversário...

Demonstrações de desinteresse...

– E então? Não é o máximo? Alguma sugestão?

– Não... Tá bom...

Nem sempre nosso interlocutor é nosso amigo!

Como podemos reverter o comportamento refratário de nosso interlocutor?

Esses contatos pessoais, essas visitas – caso ocorram – devem ser sempre

discutidos, previamente, com nosso interlocutor!


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Levantamento de barreiras...

– Antes mesmo que você comece, queria dizer algo, acho que nem vale a pena eu falar com

meu diretor, minha empresa não vai aceitar isso de jeito algum!

– Mas nem comecei!

Quando identificamos em nosso interlocutor um adversário, devemos tentar transformá-lo em

nosso aliado.

Simplificamos assim o processo de negociação, facilitamos os relacionamentos, encurtamos o

tempo da negociação, reduzimos, significativamente, o estresse.

1.6.1 LINHAS DE AÇÃO

Para reverter a resistência de nosso interlocutor, podemos contar com três linhas de ação...

Eliminação de mal-entendidos...

Nosso interlocutor pode estar resistindo apenas por insegurança ou por não ter

entendido, corretamente, algum aspecto de nossa proposta. Na maioria dos casos, o

orgulho não permitirá que ele diga, explicitamente, que não entendeu. Por outro lado,

talvez ele não tenha mesmo entendido a essência do acordo. Vamos examinar uma

situação?

Se nosso interlocutor não está entendendo o que estamos dizendo, uma conversa mais

esclarecedora, franca e amistosa pode ser suficiente para transformá-lo em aliado.

É preciso, entretanto, um certo cuidado com essa abordagem...

Qual seria, para você, a melhor pergunta a ser feita a esse interlocutor?

§ Você não entendeu alguma coisa? Posso explicar melhor?

Provavelmente, se você fizer esta pergunta, seu interlocutor se sentirá ofendido.

O ideal é tomarmos para nós a responsabilidade pelo eventual mal-entendido,

oferecer-lhe a possibilidade de falar.

§ Sabe, às vezes eu me entusiasmo e acabo deixando alguns detalhes para trás.

Haveria alguma coisa que, na pressa, eu não tenha explicado de forma adequada?

Afago no ego...

Algumas pessoas dão um grande valor a rituais e gestos simbólicos.

Gostam de receber atenção, apreciam pequenos mimos e, uma vez que os recebem,

dão-se por satisfeitas.

Essas três linhas de ação podem também ser usadas, com sucesso, quando

vemos nosso interlocutor como aliado e identificamos, no grupo dele, um foco

de resistência.

Elas podem ainda ser uma forma de aplainar terrenos, reduzir a resistência da

pessoa que está dificultando a aceitação de nossa proposta.


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Identidade compartilhada...

Este é um caminho bastante eficaz para conseguirmos reverter o comportamento frio

e distante de nosso interlocutor. A descoberta de uma identidade compartilhada nos

torna mais receptivos em relação àqueles com quem comungamos qualquer crença,

preferência ou valor.

1.6.2 OUTRAS AÇÕES

Ainda tentando reverter a resistência de nosso interlocutor, devemos tomar algumas atitudes que

podem nos ajudar...

Um pequeno gesto de boa vontade – uma concessão ou um convite para um almoço – pode ter

um efeito bastante positivo no sentido de aplainar arestas e iniciar um relacionamento de

cumplicidade.

Com essa cumplicidade, aquele que, inicialmente, parecia um ponto de resistência acaba por se

tornar um importante aliado nosso.

A simples identificação de que nosso interlocutor gosta de cachorros – quando vemos uma foto

de seu fiel companheiro sobre sua mesa – pode ser uma grande oportunidade para um comentário

do tipo...

— Só de ver esta foto fico com saudades do meu...

— Puxa! Você também tem um Dálmata!

Em seguida, é dar partida à negociação.

São incontáveis as portas pelas quais podemos chegar à identidade compartilhada – formação

escolar, bairro de residência, local de origem, afinidades esportivas, hobbies...

1.7 INTERLOCUTOR INTRANSIGENTE

Existem situações em que nem todo o esforço do mundo será capaz de reverter a posição de

intransigência de nosso interlocutor.

Há casos em que – dada a assimetria de informações – os motivos da intransigência de nosso

interlocutor são mais profundos do que imaginamos.

Não podemos perder a chance de quebrar o gelo...

Buscar, previamente, informações sobre os gostos e as preferências de nosso

interlocutor pode ser uma ação prática – e legítima – para vencer barreiras e criar

uma empatia inicial.

Essa empatia facilitará, sem dúvida, todo o processo de negociação.


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Quando é esse o caso, pode ser muito difícil conseguir uma mudança de posicionamento.

Aqui não devemos descartar a possibilidade de, ao insistirmos em um assunto, acabarmos fazendo

com que nosso interlocutor se torne ainda mais resistente às propostas.

Ele pode até desenvolver uma profunda antipatia por nós.

1.8 BYPASS

Se nossas primeiras tentativas de aproximação se mostrarem estéreis ou – o que é pior – derem

sinais de que o relacionamento com nosso interlocutor pode se deteriorar ainda mais, talvez seja

o caso de mudar a forma de abordagem.

MUDANÇA RADICAL!

Nessa situação, para sermos bem sucedidos, em vez de insistir desmedidamente, devemos tentar...

...’bypass’ por cima...

Cuidado! Não é o caso de falarmos logo com o chefe de nosso interlocutor – o que

pode ser interpretado como uma questão ética...

Entretanto, é legítimo que nosso chefe o faça. Quando ele o fizer, o diálogo deverá se

pautar no plano institucional... não no detalhe.

Essa estratégia pode despertar, no chefe de nosso interlocutor, o interesse pelo que

está sendo discutido!

...’bypass’ por baixo...

Obter o apoio do pessoal técnico do outro lado ajuda bastante.

O melhor caminho para tanto é nosso pessoal técnico mostrar ao grupo de nosso

interlocutor os benefícios daquilo que estamos propondo.

É perda de tempo nos desgastarmos tentando convencer nosso interlocutor, visto que ele é o

ponto de resistência.

Para enfraquecer sua posição, é mais produtivo falar, diretamente, com os que pertencem ao

grupo por ele representado.

Por que trocar a discussão pelo bypass?

Se nosso interlocutor é um aliado, não é preciso debater com ele...

por outro lado, se ele é um adversário renitente, é inútil debater. Então...

O que fazer?


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Se possível, devemos tentar fazer com que ele seja substituído por alguém mais aberto a nossos

argumentos.

Com todo o cuidado, devemos combinar, simultaneamente, duas abordagens...

1.9 ALERTA

Antes de analisarmos uma situação concreta, aí vai um alerta!

Se o ‘bypass’ for feito de forma inadequada – além de não ajudar –, irá atrapalhar a negociação.

Nosso interlocutor pode ficar ressentido e aumentar – ainda mais – a resistência.

Pior ainda, ao passarmos por cima dele, podemos fazer com que seu grupo lhe dê apoio – um

gesto de solidariedade ao colega que estaria sendo vítima de atitudes deselegantes...

1.9.1 SITUAÇÃO 1

Como gerente de uma agência bancária, você está procurando captar um novo cliente corporativo.

Você visita o gerente financeiro da empresa XYZ. Ao expor o pacote de produtos e facilidades

oferecidos por seu banco, você desperta o interesse daquele potencial cliente.

Após uma reunião preliminar, – em que o gerente da XYZ faz várias perguntas e solicita algumas

vantagens adicionais em termos de benefícios para sua empresa –, vocês encerram o contato,

marcando uma nova reunião para a semana seguinte.

Entretanto, no novo encontro, você tem a impressão de que todo o interesse anterior do potencial

cliente se esvaiu.

Considerando sua percepção sobre o desinteresse do potencial cliente, diga...

Você cobraria dele os compromissos assumidos na primeira reunião, dizendo... O que aconteceu?

Você estava tão interessado no pacote de produtos?

Neste momento, essa é a pior coisa que você pode fazer.

Embora, dificilmente, vá admiti-lo explicitamente, seu interlocutor está desconfortável

com a situação e qualquer cobrança de sua parte vai deixá-lo ainda mais retraído. Ao

contrário, uma conversa franca e gentil pode ser o caminho para a retomada do processo.

Quando você tem um adversário à mesa e o esforço de transformá-lo em aliado não

frutifica, muito mais produtivo do que discutir com ele é buscar novos caminhos.

Você tentaria uma abordagem amigável, dizendo... Percebo que talvez você tenha encontrado alguma

dificuldade na sua empresa. Pois bem, vamos ver o que nós podemos fazer para facilitar as coisas e

eliminar essas barreiras?


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Esta fala, seguida de algum benefício – concedido a título de trunfo –, gerará um

sentimento de cumplicidade, que, aliado à concessão recebida, provavelmente, fará

com que seu interlocutor se disponha a viabilizar o fechamento de um acordo.



1.9.2 SITUAÇÃO 2

Mesmo caso, mas com cenário invertido...


Você visita o gerente financeiro da empresa XYZ. Ao expor o pacote de produtos e facilidades

oferecidos por seu banco, você não desperta o interesse daquele potencial cliente.

Além de não querer saber de detalhes, ele dá a entender que a empresa não vai, de forma

alguma, trocar de banco porque, – entre outras coisas, – sente-se mais confortável com o serviço

que já conhece bem.

Você, na segunda rodada dessa negociação, abre a possibilidade de eliminar mal-entendidos,

tenta um afago no ego e busca desenvolver uma identidade comum, mas não obtém nenhum

sucesso.

Considerando o desinteresse do potencial cliente corporativo, qual seria sua reação?

Pediria a seu gerente regional que fizesse uma visita de cortesia ao diretor financeiro dessa

empresa e, paralelamente, arranjaria uma conversa informal com o pessoal do contas a pagar,

mostrando as vantagens oferecidas aos novos clientes.

Esta abordagem simultânea por cima e por baixa tende a ser eficaz.

Assim pressionado, seu interlocutor deverá rever sua posição. Pode ser que ele seja até

substituído por outra pessoa que assuma as conversações com você em nome daquela

empresa.



Faria quantas reuniões fossem necessárias com esse gerente, para que você tivesse a chance de

convencê-lo das vantagens do acordo.


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Nesse ponto, é perda de tempo investir seus esforços no convencimento dessa pessoa.

Muito mais produtivo é fazer o que é sugerido na outra alternativa uma abordagem por

cima e por baixo tende a ser mais eficaz e menos desgastante do que intermináveis

reuniões com o gerente financeiro.

Como na situação anterior, quando você tem um adversário à mesa e o esforço de

transformá-lo em aliado não frutifica, muito mais produtivo do que discutir com ele é

buscar novos caminhos.

1.10 REFLEXÃO

Reflita sobre seu comportamento em negociações e responda...

O quanto você tem focalizado seus esforços na mesa de negociações?

Quanto você tem investido além da mesa de negociações?

1.11 SINTESE


1.12 EXERCÍCIO

Considerando a abordagem conceitual desta unidade, procure descrever suas impressões sobre

cada um dos aspectos listados a seguir.


No caso citado, quem estava à mesa com os chineses, o negociador, era o Itamaraty. Sendo assim...

§ apresente a provável autonomia de decisão final do Itamaraty e aponte o grupo a

quem ele deve prestar contas;

§ identifique os pontos de sintonia e dissonância, se houver, entre o Itamaraty e seu

grupo, justificando sua resposta;

§ apresente a provável autonomia de decisão final do negociador chinês e aponte o

grupo a quem ele deve prestar contas;

§ identifique os pontos de sintonia de dissonância, se houver, entre o negociador

chinês e seu grupo, justificando sua resposta;

§ considerando as três técnicas que podem ser utilizadas para reduzir a resistência

do oponente – desfazer mal-entendidos, afago no ego e identidade compartilhada

–, apresente as que lhe parece ser mais e menos eficazes, justificando sua resposta;

§ explique se, no caso apresentado, o bypass é uma hipótese a ser considerada,

justificando sua resposta.


§ acesse a contextualização para a tarefa, disponível no ambiente on-line;

§ leia o texto Amorim diz estar decepcionado com a China, disponível no final deste

módulo.

Ainda temos de refletir sobre algumas questões...


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GABARITO


Negociações internacionais são, por natureza, um assunto muito complexo.Culturas diferentes valorizam aspectos diferentes. O que é permitido a um podeser visto como uma aberração inaceitável por outro. Dificuldades com línguaacabam agravando ainda mais o entendimento. A expressão de Amorim – àmaneira oriental – já denota que há profundas diferenças de comunicação e deentendimento entre as partes.

A propósito, se você é brasileiro e ficou com raiva dos chineses, contenha-se. Podeapostar que, do ponto de vista deles, chineses, nada de errado se fez. Afinal, elessó se comprometeram à maneira oriental, isto é, não assumiram absolutamentenenhum compromisso formal. Se o Brasil lhes concedeu o reconhecimento deeconomia de mercado, foi porque quis e não porque houve uma promessaexplícita. Podemos passar horas discutindo se houve uma promessa implícita, àmaneira oriental – e um observador brasileiro, certamente, tenderá a dizer quesim –, ou se houve apenas um aceno cordial sem nenhum compromisso – e, podeapostar, um observador simpático aos chineses tenderá a assumir essainterpretação como verdadeira.

Em síntese, não há, nesse caso, lado certo e errado – o que, por sinal, tende a sera regra em conflitos internacionais – quase sempre, ou há uma situação em que osdois estão certos, cada um a sua maneira, ou uma em que os dois estão errados,dependendo do ponto de vista do observador externo. Não se espante, inclusive,se ocorrerem ambas ao mesmo tempo, ou seja, os dois estiverem certos, mas, poroutro lado, os dois estiverem errados: é isso que torna as negociações fascinantes.

1. No caso, quem estava à mesa com os chineses – ou seja, o negociador –era o Itamaraty. Qual é sua provável autonomia de decisão final? Quem é ogrupo a que o Itamaraty deve prestar contas?

Qualquer negociador – assim como a maioria dos gestores, nas organizaçõesem geral – tem o que se conhece por limite de alçada – pode ir até certo pontosem consultar ninguém, com liberdade para buscar o melhor resultado possíveldentro dessa limitação. Com certeza, uma decisão dessa magnitude – concederà China o status de economia de mercado – não será tomada por uma pessoaisoladamente. O grupo representado seguramente se envolveu.O grupo representado pelo Itamaraty não é algo tão simples de se definir comopode parecer à primeira vista. No caso, o Itamaraty estava representando osinteresses brasileiros – o que não é tão simples de especificar, uma vez que hámúltiplos atores envolvidos, cada um com objetivos e anseios diferentes –exportadores, importadores, pessoas físicas que consomem produtosimportados, pessoas físicas que trabalham em empresas brasileiras as quaisconcorrem com produtos chineses importados, dentre outros.

Aliás, o grupo pode ser definido de várias formas. Em uma primeira instância, ogrupo é o próprio corpo diplomático, ou seja, outros membros do Itamaraty.Em uma segunda instância, o grupo pode ser visto como o Governo Federal eas políticas que vem procurando pôr em prática na área externa. Em umaabordagem mais ampla, o grupo pode ser o conjunto de pessoas eorganizações mais diretamente afetados pela questão, ou seja, importadores eexportadores. Finalmente, podemos ver o grupo como o conjunto do povobrasileiro que quer ter seus interesses preservados.

2. Você diria que há sintonia ou dissonância entre o Itamaraty e o grupo?Justifique sua resposta.


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2. Você diria que há sintonia ou dissonância entre o Itamaraty e o grupo?Justifique sua resposta.

Por mais que se empenhe em fazer um papel de representante imparcial elegítimo dos interesses brasileiros, a própria expressão interesses brasileiros épor demais abrangente e diversificada e, inevitavelmente, alguns brasileirosficarão muito felizes, ao passo que outros ficarão injuriados. Contudo, se oItamaraty inverter a abordagem, os grupos felizes e os infelizes igualmente seinverterão. Mesmo que se restrinja o grupo ao círculo mais próximo, é certoque no próprio Itamaraty haverá pessoas mais receptivas e outras maisavessas à idéia de fazer acordos com a China.

3. Do outro lado da mesa havia um negociador chinês. Qual é sua provávelautonomia de decisão final? Quem é o grupo a quem ele deve prestarcontas?

É extremamente provável que se repita o que foi dito na questão 1 – onegociador chinês deve ter uma alçada e deve ter, atrás de si, uma amplagama de interesses difusos e não raro conflitantes entre si.

4. Você diria que há sintonia ou dissonância entre o negociador chinês e ogrupo dele? Justifique sua resposta.

Pelo mesmo motivo já explicitado na resposta 2, deve haver significativadissonância, ou seja, os negociadores chineses são incapazes de representarfielmente os interesses de todos os chineses – inevitavelmente, contentarãoalguns e aborrecerão outros. Mais que isso, há um claro indício de que houvealguma mudança de rumo durante o processo, o que sugere a existência deuma situação em que o negociador seja mais aberto que o grupo por elerepresentado.

Ademais, é bastante provável que, do outro lado da mesa – a China – ocorraum processo muito parecido.

5. Considerando as três técnicas que podem ser utilizadas para reduzir aresistência do oponente – desfazer mal-entendidos, afago no ego eidentidade compartilhada –, qual lhe parece ser a mais eficaz? Qual amenos eficaz? Por quê?

Fica mais ou menos evidente que a China não tem nenhum interesse em ajudaro Brasil. Não bastasse isso, atua contra.

Eliminação de mal-entendidos – o próprio texto menciona que, aparentemente,a China sequer considerou a possibilidade de aceitar a mudança no Conselhode Segurança para, posteriormente, vetar o Japão com membro – e, valelembrar, a China e qualquer outro membro atual têm poder de veto.

Afago no ego – mais difícil e menos provável que dê certo. A recusa da Chinaprende-se a uma mágoa milenar em relação ao Japão. Possivelmente, será amenos eficaz.

Busca de identidade compartilhada – certamente haveria muito a investir edeve ser a mais eficaz. A China é um dos chamados BRIC – Brasil, Rússia,Índia e China –, países que têm crescido muito e que são de grandeimportância para a economia mundial. Encontrar aspectos em comum quepossam sensibilizar os chineses não seria tão difícil – mas não se pode, poroutro lado, adotar uma atitude ingênua de julgar que os negociadores chineses


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UNIDADE 2 – ALTERNATIVAS DA NEGOCIAÇÃO

2.1 AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS

Antes de negociar qualquer coisa, é importante avaliarmos nossas possíveis alternativas – e qual

delas seria a melhor –, caso não cheguemos a um consenso com nosso interlocutor.

Trata-se de um dos conceitos mais importantes em negociação – a melhor alternativa a um acordo.

Em outras palavras, caso rejeitassemos a proposta em pauta, qual seria a saída mais interessante?

Não devemos avaliar nossas alternativas apenas diante de situações delicadas, nas quais o acordo

esteja se mostrando difícil.

Ao contrário, devemos analisar nossas alternativas permanentemente e em qualquer situação,

até mesmo quando a negociação está se desenrolando com facilidade.

Mesmo que tenhamos o que é bom, não devemos jamais desprezar a possibilidade do que pode

vir a ser ótimo.

2.2 SUBESTIMA DE ALTERNATIVAS

Muitas vezes, subestimamos nossas alternativas por duas razões...

§ não prestamos a devida atenção nas alternativas disponíveis e – não raro – fechamos

um acordo que deveria ser rejeitado ou recusamos algo que deveria ser aceito;

§ ignoramos o óbvio – o outro lado também tem alternativas.

outro lado, adotar uma atitude ingênua de julgar que os negociadores chinesesmudarão de idéia apenas com base em supostas afinidades. De qualquerforma, a identidade compartilhada facilitaria o acesso para a retomada deconversações com argumentos racionais.

6. No presente caso, o bypass é uma hipótese a ser considerada? Por quê?

O bypass, nesse caso, parece muito difícil. Não há instância superior a quemrecorrer caso não se entre em acordo com a própria China. Na realidade, doponto de vista formal, existe, entre outros, a OMC – Organização Mundial doComércio –, mas processos são difíceis e, especificamente nesse caso, foramfeitos muitos acertos informais, com base em pressupostos que não poderiamser apresentados formalmente perante um tribunal internacional.

Note bem, você não precisa ter respondido exatamente isso para que sua respostaesteja apropriada. O importante, de fato, é que você tenha compreendido todos oselementos da unidade 1 e que seja capaz de identificá-los e aplicá-los em seu dia-a-dia.

Precisamos avaliar nossas alternativas – cuidadosa e racionalmente – para

evitar decisões erradas e lesivas a nossos interesses.

Aí vai uma dica!


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Vamos retornar o caso do gerente bancário?

As alternativas disponíveis – tanto para nós quanto para nosso interlocutor – são dinâmicas. Dessa

forma, não convém confiarmos, cegamente, em algo que era possível na semana passada, assim

como não devemos ignorar que, a qualquer momento, podem surgir oportunidades mais atraentes.

2.3 POSSÍVEIS ERROS

Por ser bem menos evidente, caímos em uma perigosa armadilha quando desconsideramos que

nosso interlocutor também tem suas alternativas.

Quando não olhamos para a alternativa do outro, corremos o risco de cometer dois erros...

Perder o negócio...

Enquanto tentamos fechar um acordo, é sempre importante ter em mente que nosso

interlocutor pode, a qualquer momento, tentar negociar com um terceiro. A alternativa

dele é, na realidade, nosso concorrente.

Ceder além do necessário...

Quando a alternativa de nosso interlocutor é muito fraca – ou mesmo inexistente –, é

possível melhorarmos os termos do acordo, sem que isso signifique abusar ou vilipendiar

a pessoa com quem negociamos.

2.4 CASO


Esse novo cliente tem alternativas... Para não ser surpreendido com o súbito encerramento das

negociações, você tem de sondar o outro lado para tentar saber quais são as alternativas das quais

dispõe.

A sondagem não é simples e, freqüentemente, seu interlocutor dissimula, não declarando o que

tem ou – o que é pior – blefa, declarando ter o que, na realidade, não possui.

Não existem regras para identificar essa situação... talvez seja necessário fazer uma série de

perguntas – algumas sutis e outras mais explícitas – para formar uma imagem minimamente

confiável da situação.


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Contudo, vale uma observação – ainda que sua avaliação seja, por natureza, subjetiva e imprecisa,

é melhor uma idéia aproximada da situação do que nenhuma idéia a respeito dela.

2.5 QUESTÕES DA AVALIAÇÃO

Será que meu cliente vale tudo isso?

De repente, o banco para o qual você trabalha tem alternativas melhores e mais

rentáveis, seu tempo e seu esforço podem ser investidos de forma mais proveitosa...

O que ele faria se tivesse outro banco?

Antes de manter contato com você, seu cliente pode pressionar o banco no qual já

tem conta para obter vantagens adicionais, de modo a manter a conta da empresa lá.

Você tem de estar atento a isso, pois o cenário inicial é alterado...

E se meu interlocutor for o foco de resistência?

Seu cliente é a pessoa que detém o poder de decisão final. Nesse caso, talvez não seja

possível fazer nenhum bypass.

É importante formular perguntas que levem a analisar as diversas alternativas do cliente para que

não corra o risco de perder o negócio ou ceder além do necessário...

Negociar é conseguir um sim, mas é também saber a hora de dizer um não.

2.6 DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS

Desenvolver alternativas é um processo que demanda altas doses de esforço e tempo.

Entretanto, tudo que investimos no desenvolvimento de alternativas tem boas chances de ser

compensado.

Negociadores muito atarefados acabam negligenciando esse importante passo...

Desenvolver alternativas, sozinho ou em grupo, consiste em cinco passos...

As boas alternativas são produtos do otimismo e da perseverança.

Se desistirmos por antecipação, não conseguiremos chegar a um conjunto

adequado de alternativas, que, efetivamente, nos ajudarão a melhorar os termos

do acordo.

Especialmente diante de situações de pressão, é comum cedermos muito

além do razoável por não levarmos em conta que nosso interlocutor não tem

alternativas melhores. Nossa tendência, portanto, é aceitar o acordo, mesmo que

isso não seja muito vantajoso.


47

Levantar e sistematizar idéias...

Falamos aqui de possíveis de encaminhamentos ao problema. Nesta fase – que

compreende também a coleta de informações -, a palavra-chave é criatividade. Aqui

qualquer coisa pode ser sugerida, e não há limites ou restrições.Devemos anotar cada

idéia sem qualquer critica... Não podemos descartar propostas prematuramente,

mesmo que – à primeira vista – pareçam insensatas ou inexeqüíveis.

Validar suas hipóteses, controlando seus procedimentos...

Aqui temos de detalhar a possível operacionalização das alternativas já identificadas.

Essas alternativas devem ainda ser classificadas por ordem de preferência.Neste

momento, podemos descartar as alternativas que se mostrarem absolutamente fora

de propósito.

Devemos classificar nossas alternativas por categorias – ótimo, bom, ruim –, por escala

ordinal – primeira opção, segunda, terceira...

Pautar-se em normas e técnicas, cuja aplicação obedece a regras preestabelecidas...

Devemos avaliar, cuidadosamente, os pontos fortes e fracos da situação, bem como as

possibilidades de melhorar, – ainda mais – nossas alternativas.

Nesta fase, é provável que alteremos nossa classificação preliminar, pois uma visão

mais clara dos prós e dos contras tende a reposicionar nossa escala de preferências.Por

exemplo, a existência de restrições legais pode impedir determinadas soluções.

Tecer generalizações por meio de formulação de leis gerais...

Devemos agora selecionar a melhor alternativa, de modo a usá-la como parâmetro de

comparação para aceitarmos ou recusarmos as propostas recebidas.

Procurar exprimir, com exatidão e clareza, o conhecimento que produziu...

Temos aqui de tentar definir o que podemos fazer, caso a alternativa que havíamos

definido como a mais interessante seja recusada.

2.7 AVALIAÇÃO A PRIORI

Devemos avaliar nossas alternativas a priori. Desde a primeira rodada da negociação, elas devem

estar bem estruturadas para que tenhamos sucesso na busca de um acordo.

Não devemos esquecer o óbvio: as alternativas são dinâmicas. Novas oportunidades surgem ao

mesmo tempo em que se fecham portas anteriormente abertas. Por isso, elas podem e devem

ser revistas durante todo o processo de negociação.

Além de reduzir o estresse, a existência prévia de alternativas bem identificadas nos ajuda a ser

mais eficientes.

O tempo que investimos no desenvolvimento de alternativas, antes da

primeira rodada, fará com que evitemos um enorme desperdício de tempo

no processo de negociação em si.


48

Boas alternativas representam o melhor seguro contra maus negócios.

2.7.1 SITUAÇÃO 1

Suponha que você gerencie uma unidade que utilize serviços de terceiros para transporte de

documentos. Recentemente – depois de um tumultuado processo licitatório –, foi contratada

uma empresa para executar tal serviço. Essa contratação pautou-se nos parâmetros de qualidade

e volume, conforme especificações do edital.

Entretanto, logo após o pagamento da primeira parcela – 30% do valor correspondente a um ano

de serviços –, ficou patente que aquela empresa não reunia as condições ideais – nem mesmo as

mínimas – para dar conta daquilo a que se propôs.

Diante disso, você decide conversar com um diretor da empresa contratada – sem ter alternativas

à mão –, visando buscar uma solução para o problema.

Como você acha que seria a negociação, considerando que você não dispunha de

alternativas para fechar um acordo com o diretor da empresa prestadora de serviço?

Sem uma análise prévia de alternativas, seriam grandes as chances de a discussão

descambar para acusações mútuas – o que, além de não resolver o problema, tende a

complicar ainda mais a situação, dado o inevitável envolvimento emocional de ambas

as partes.

2.7.2 SITUAÇÃO 2

Suponha que, antes do encontro com o diretor da empresa prestadora do serviço, você tenha

investido algum tempo no desenvolvimento de duas alternativas.

Essas alternativas foram validadas pelo departamento jurídico e tidas como as melhores, caso

você não conseguisse chegar a um consenso com o dito diretor...

§ rescisão do contrato por descumprimento de uma cláusula que previa que o

prestador de serviços contasse com equipe especializada e com número suficiente de

funcionários antes do início da execução do contrato. O que, obviamente, não

aconteceu;

§ contratação da empresa que se classificou em segundo lugar na licitação. Essa

empresa vem prestando serviços para outra unidade da mesma empresa estatal,

sem qualquer problema.

Analise o caso, baseado na existência dessas alternativas...

§ as pessoas, em geral, apresentam uma série de comportamentos irracionais, que

distorcem a análise de alternativas.Esses comportamentos as fazem valorizar

algumas e subestimar outras alternativas. Logo, é perda de tempo você se precaver

tanto – falso;


49

§ sabendo que as duas alternativas estão respaldadas por pareceres da área jurídica,

sua condição para discutir uma solução definitiva é incomparavelmente melhor do

que seria em uma mera rodada de negociação – verdadeiro;

§ Mostrando ao prestador de serviços que existe uma chance concreta de ele perder

o contrato, não só sua propensão a superar as pendências será maior como também

você terá mais tranqüilidade para decidir que promessas aceitará ou deixará de

aceitar – verdadeiro.

2.8 SÍNTESE


2.9 EXERCÍCIO


a questão a seguir.


Analise se, na situação apresentada, foi feito, por parte do Brasil, um trabalho prévio de análise e

definição de alternativas. Justifique sua resposta.


§ acesse a contextualização para a tarefa, disponível no ambiente on-line;

§ leia o texto Amorim diz estar decepcionado com a China, disponível no final deste

módulo.

GABARITO


Evidentemente, não se fez a lição de casa. O Itamaraty, ao que tudo indica,baseou-se em percepções sobre o comportamento chinês e, a partir disso, confiouque tudo daria certo, não traçando um Plano B. Pior, aparentemente, nem mesmodiante de um quadro em que se cristalizou a postura chinesa – é absolutamenteinsensato nutrir esperanças de que os chineses voltem atrás –, a atitude vemsendo no sentido de continuar insistindo no mesmo curso de ação, sem buscaralternativas.

Será que foi um erro? Com certeza! É razoável condenar o Itamaraty por issotudo? De jeito nenhum!

Se, por um lado, faltou um trabalho mais articulado de preparação, o fato é que oBrasil acabou caindo numa armadilha de diferenças culturais, temperada porprofundas desavenças históricas entre a China e o Japão.

Sua resposta não precisa ter sido exatamente assim para que possa serconsiderada apropriada. O importante, de fato, é que você tenha compreendidotodos os elementos da unidade 2 e que seja capaz de identificá-los e aplicá-los emseu dia-a-dia.


50

UNIDADE 3 – PLATÉIA DA NEGOCIAÇÃO

3.1 PLATÉIA

Um dos aspectos mais interessantes em negociação é que, não raro, nosso interlocutor joga para a

platéia...

Aqui estamos diante de um contínuo...

Em um dos limites, a platéia pode exercer uma influência muito discreta...

No outro extremo, há casos em que o acordo chega a ser irrelevante e o grande interesse consiste

em mostrar para os outros um bom desempenho.

Por que uma pessoa joga para a platéia?

3.2 EFEITO PLATÉIA

Apesar de não podermos dizer que as pessoas que jogam para a platéia são de mau caráter, temos

de tomar cuidado, pois o efeito platéia introduz perigosos componentes no processo de

negociação.

Em caso de efeito platéia, determinadas ações que funcionariam muito bem em algumas

circunstâncias podem vir a ser o caminho do desastre.

Quando o efeito platéia assume um peso significativo na decisão de nosso interlocutor, o processo

decisório se altera.

Não devemos aqui confundir a platéia com o grupo do outro.

Por vezes, essa superposição acontece, ou seja, nosso interlocutor está

interessado em causar boa impressão ao grupo ao qual ele pertence.

Contudo, em outras circunstâncias, a platéia é uma entidade completamente

distinta. Ela não tem nada a ver com o grupo representado por nosso interlocutor.

Imaginar que apenas pessoas de mau caráter jogam para a platéia é uma

simplificação perigosa, que raramente corresponde à realidade.


51

Se não identificarmos essa transformação, cairemos em uma armadilha fatal.

3.2.1 MEDIDAS

Quando identificamos o efeito platéia, ao mesmo tempo em que devemos endurecer em relação

à substância da negociação, devemos tomar todo o cuidado para evitar um confronto pessoal, o

que – provavelmente levaria – a um desfecho imprevisível.

Como o jogo é para a platéia, concessões mínimas – depois de algumas idas e vindas – tendem

a ser interpretadas por nosso interlocutor como uma vitória, ainda que não o sejam.

Provavelmente, sua versão dos fatos – ao posar para a platéia – reforçará a idéia de que aquela

pequena concessão foi uma grande conquista.

Eu gosto da tática do poder da fraqueza. Argumentar na linha do até que eu gostaria de

atender a sua reivindicação, mas não tenho como fazê-lo.

3.2.2 IDENTIFICAÇÃO

Ao percebermos o efeito platéia, devemos endurecer nossa posição em

relação à substância da negociação. Devemos evitar fazer concessões, evitar dizer

um não explícito – até porque convém deixar margem para, posteriormente,

voltarmos atrás em relação a alguma concessão.

Se ignorarmos o ambiente e não identificarmos o efeito platéia, a negociação

pode não surtir o efeito esperado. Pior ainda, a negociação pode levar-nos a uma

armadilha difícil de ser revertida.

Em uma situação dessas, dizer um não sem prejudicar a negociação pode

precisar de uma boa tática...Vejamos...

Que tipo de tática você usaria para dizer um não?

Como saber quando nosso interlocutor está jogando para a platéia?


52

O efeito platéia não é algo que possamos identificar com total segurança.

Exatamente por isso, devemos evitar duas tentações – que não devem estar entre as táticas

escolhidas por você...

Explicitar nosso ponto de vista para o interlocutor...

Provavelmente,explicitar nosso ponto de vista para o interlocutor irritado e acuado.

Ele poderá negar, com veemência, a acusação. O que é pior: endurecer ainda mais seu

posicionamento.

Dirigirmo-nos à platéia...

Seria um erro enorme. Se, de fato, existe o efeito platéia, é muito mais sensato deixar

que o ônus de se explicar aos outros fique com nosso interlocutor.

O acesso direto tende a ser mal interpretado pela própria platéia, que, não raro, avalia

essa atitude como uma invasão inaceitável.

3.2.3 INDÍCIOS

Apesar de ser difícil identificar o efeito platéia, existem dois indícios que nos ajudam

a formar um quadro mais nítido sobre essa questão...

§ dicas comportamentais;

§ situações de risco.

Dicas comportamentais...

Não raro, nosso interlocutor demonstra que está preocupado com a versão dos fatos,

ou seja, com a forma como os outros tomarão conhecimento do processo de discussão

do acordo.Dicas comportamentais geralmente são muito sutis, mas devemos nos

manter atentos para não sermos apanhados de surpresa.

3.2.4 SITUAÇÕES DE RISCO

Ainda que não possamos generalizar, determinadas circunstâncias aumentam

o risco de observarmos o efeito platéia...

Podem ser consideradas como situações de risco...

Pessoas que...

§ acabaram de assumir uma nova posição;

§ estejam interinamente substituindo o titular do cargo – e que estejam interessadas

em mostrar serviço;

§ encontram-se em processos de mudança organizacional;

§ estejam disputando uma promoção;

§ mesmo sem mudança de posição ou de situação profissional passam a fazer parte

de um determinado grupo;


53

§ além do padrão habitual, demonstram vaidade;

§ demonstram necessidade de aceitação e aprovação;

§ pela posição que ocupam em relação ao objeto da negociação, precisam de apoio

e sustentação política.

3.2.4.1 EXEMPLOS

Um gerente...

...que aspire a uma posição de diretor, provavelmente, estará mais interessado em

causar boa impressão junto ao presidente e aos demais diretores.

Conseqüentemente, a avaliação de seu próprio grupo é menos importante para ele.

Um estudante...

...que, em nome da classe, negocia com o diretor o adiamento da entrega de um

trabalho – quando seu verdadeiro objetivo é causar boa impressão à garota que paquera,

a qual, estuda em outra classe.

3.3 MOTIVAÇÕES DO EFEITO PLATÉIA

Depois de analisar os dois exemplos, será que podemos – em sã consciência – dizer que as

pessoas representam aquilo que costumamos classificar como mau-caráter?

Decerto que não... são pessoas que – como todos nós – têm suas motivações íntimas e sequer o

mais severo dos juízes seria capaz de dizer que estivessem agindo de má-fé.

O efeito platéia não deve ser entendido como resultado de desvio de comportamento,mas sim como parte natural de um processo em que os interesses são múltiplos,complexos e, em geral, têm colorações multiformes.

3.4 CASO

Mais uma vez, recorreremos à situação em que você é gerente de uma agência bancária.

Nessas circunstâncias, você é procurado pelo novo diretor financeiro de uma empresa, que háanos mantém conta em sua agência. Ele utiliza seus serviços como principal ponto de aplicações,cobranças...

Durante o encontro, o novo diretor financeiro começa a apresentar uma série de exigênciasadicionais, inclusive, ameaçando transferir toda sua a movimentação para outro banco caso nãoseja atendido.

Existem mais situações de risco a nossa volta do que imaginamos... Veja dois

exemplos!

Se é natural o efeito platéia, temos de estar sempre atentos!


54

Como se trata de uma das possíveis situações de risco para o efeito platéia...§ diria, logo no início, que ele já está com um pacote de vantagens melhor do que

a maioria dos clientes – resposta adequada.

Desse modo, você valoriza o que ele já tem e esclarece que qualquer vantagemadicional é muito difícil.

Deixaria uma porta aberta para alguma futura concessão, mesmo que mínima – resposta adequada.

Enfatize que, como se trata de um cliente muito especial cá entre nós, pode até não oser! –, você está disposto a esgotar todas as possibilidades, apesar de saber, deantemão, que sua margem de manobra é limitadíssima.

Não perguntaria a ele sobre vantagens que ele teria obtido junto a outro banco – respostainadequada.

Você deve perguntar-lhe quais vantagens ele teria obtido junto ao outro bancopara identificar se ele está blefando. Você tem de mapear, em paralelo, suaconcorrência!

Seria o mais rápido possível nas tomadas de decisão. Ficaria esperando que o assunto amadurecesse,para, nesse momento, oferecer benefícios extras – resposta inadequada.

Você deve postergar, ao máximo, qualquer decisão – sem descuidar daconcorrência.

Quando sentir que o assunto amadureceu, que há possibilidade de ofereceralgum pequeno benefício extra, deve se propor a fazer uma visita para comunicar,oficialmente, ao presidente da empresa a nova vantagem concedida.

Teria certeza de que o que mais interessa ao seu interlocutor é a concessão em si – respostainadequada.

Como se trata de efeito platéia, o que menos interessa é a concessão em si. O que,de fato, está em jogo é a versão da história, de forma que mesmo um pequenoagrado pode se transformar em um grande instrumento para conseguir o apoio

de seu interlocutor.

3.5 PONTO DE RESISTÊNCIA

O efeito platéia pode se materializar em uma situação particularmente perversa...

Por vezes, o efeito platéia combinado com uma dissonância em que o interlocutor é o ponto de

resistência.

Nesse caso, a dificuldade é um pouco maior, mas as regras a serem seguidas são, basicamente, as

mesmas... seja firme com o interlocutor – para combater o efeito platéia... promova o bypass, por

cima e por baixo, para minar a posição dele.


55

...seja

...promova

3.6 SÍNTESE


3.7 EXERCÍCIO




Analise se, nesse caso, ocorreu o efeito platéia, influenciando comportamentos. Justifique sua

resposta.


§ leia o texto Amorim diz estar decepcionado com China, disponível no final deste

módulo.

GABARITO


Sem sombra de dúvida houve o efeito platéia, pelo menos por parte dos chineses.O Governo chinês preocupa-se muito com a reação de seu povo a qualquerbenevolência para com o Japão. Nenhum governo gosta de criar polêmicadesnecessária com seus cidadãos. No limite, é até muito provável que, se o preçofor um aumento na tensão interna, o governo chinês correrá o risco de abrir mãode aspectos materiais – acordos, vantagens comerciais, entre outros – paragarantir o apoio popular.

Também do lado do Itamaraty, talvez tenha ocorrido o mesmo efeito platéia, namedida em que, sem dúvida, o negociador internacional se deixa levar, porexemplo, pela conhecida simpatia do Presidente, com relação a acordos dessanatureza. Enfim, não é de se descartar que o negociador internacional tenhapautado suas ações, pelo menos em parte, tendo em mente a imagem com quesairia do episódio.

Sua resposta não precisa ter sido exatamente assim para que possa serconsiderada apropriada. O importante, de fato, é que você tenha compreendidotodos os elementos da unidade 3 e que seja capaz de identificá-los e aplicá-los emseu dia-a-dia.


56


4.1 FILME


uma cena do filme Erin Brockovich no CD que acompanha a apostila.

4.2 OBRA LITERÁRIA


Quase ela deu o ‘sim’no ambiente on-line.

4.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie a

obra Sem título (amantes perfeitos) no ambiente on-line.


5.1 AUTO-AVALIAÇÃO


TEXTO UTILIZADO

AMORIM DIZ ESTAR DECEPCIONADO COM CHINA

Ministro demonstra insatisfação em razão de país asiático ter vetado proposta de ampliar

Conselho de Segurança da ONU

O ministro das Relações Exteriores, Celso Amorim, afirmou que está “decepcionado” com a China

pelo fato de o país ter decidido barrar a proposta de ampliação do Conselho de Segurança da ONU

(Organização das Nações Unidas) apresentada por Brasil, Índia, Japão e Alemanha, o G4.

Segundo Amorim, “à maneira oriental”, a China havia manifestado apoio à pretensão brasileira de

ter assento permanente no conselho, posição hoje ocupada por cinco países: China, EUA, Rússia,

Reino Unido e França.

Os chineses explicaram “inúmeras vezes” às autoridades brasileiras as razões de sua posição e

disseram que elas não têm nada a ver com o Brasil, diz Amorim. O alvo da resistência é o Japão,

que invadiu a China nos anos 30 e 40 e cometeu crimes de guerra dos quais não se desculpou

apropriadamente aos olhos dos chineses.

O ministro diz acreditar que o problema poderia ser contornado com o apoio da China à resolução

do G4 que reforma o conselho e o seu veto ao Japão no momento da eleição dos novos membros

do organismo. A proposta do G4 amplia de 5 para 11 o número de integrantes permanentes do

conselho, sem indicar nomes.


57

Se a resolução for aprovada, os novos membros serão eleitos posteriormente, em suas respectivas

regiões. Para Amorim, este seria o momento de a China tentar barrar a entrada do Japão. “Não

posso deixar de dizer que nós estamos decepcionados com a posição da China”, disse Amorim à

Folha na última quarta-feira.

O país asiático não apenas se opõe como trabalha ativamente para que o projeto de resolução do

G4 seja derrotado. A entrada no Conselho de Segurança é uma das principais metas da política

externa comandada por Amorim, que mobilizou a diplomacia brasileira na campanha pela adesão

de outros países à proposta.

Ainda que “à maneira oriental”, o apoio da China à pretensão brasileira esteve presente no

comunicado conjunto que os presidentes Luiz Inácio Lula da Silva e Hu Jintao assinaram durante

a visita do brasileira a Pequim, em 2004.

Na semana passada, a China anunciou que se aliaria aos Estados Unidos para tentar impedir a

aprovação do projeto. O G4 também perdeu apoio dos 53 países da União Africana, que decidiram

defender sua própria resolução.

O Brasil se empenha agora em tentar convencer os africanos a voltar atrás antes de meados de

setembro, quando começa a 60ª Assembléia Geral da ONU. Se não for votada até lá, a resolução

terá de ser reapresentada.

Economia de mercado

O entusiasmo do ministro também não é grande em relação ao cumprimento dos compromissos

comerciais assumidos pela China em troca do reconhecimento do país como economia de

mercado pelo Brasil, em novembro.

Amorim ressaltou que o reconhecimento da China como economia de mercado ainda não foi

regulamentado pelo governo brasileiro, que está avaliando o “conjunto” dos compromissos

assumidos. “Se alguém entrar com uma ação antidumping contra a China, eu não sei o que vai

acontecer porque não foi regulamentado”, observou o ministro.

Segundo ele, o grau de satisfação do Brasil com a implementação dos compromissos pela China

é “moderado”. O ministro disse que houve “algum avanço”, com a compra de cinco aviões da

Embraer e negociações sanitárias e fitossanitárias.

Apesar da falta de entusiasmo, Amorim descarta a possibilidade de o Brasil voltar atrás no

reconhecimento da China como economia de mercado. “Foi uma decisão tomada no mais alto

nível e tem significado político.”

Mas acrescentou que na “operacionalização” da medida o governo levará em conta a

implementação dos acordos assumidos.


58

A concessão do status de economia de mercado por parte do Brasil foi uma vitória importante da

China, que se empenha em reformar sua economia e convencer o mundo de que respeita as

regras de livre mercado.

Quando ingressou na OMC (Organização Mundial do Comércio), em 2001, a China concordou em

ser tratada por 15 anos como uma economia que não é de mercado, o que facilita a aplicação de

medidas antidumping contra importações do país.

Os países que quiserem podem encurtar esse prazo. Nesse caso, terão de aplicar as mesmas

regras que utilizam em todos os processos antidumping, o que torna mais difícil a imposição da

medida contra a China.

O ministro disse que não chegou ainda o momento de fazer uma balanço sobre a implementação

dos acordos assumidos pela China em troca do status de economia de mercado. Mesmo

“decepcionado”, Amorim ressaltou que o país manterá suas relações com a China em “excelente

nível”.

Fonte:http://clipping.planejamento.gov.br/Noticias.asp?NOTCod=214097


59

MÓDULO 3 – COMPLICAÇÕES

Este módulo está estruturado em 3 unidades: agenda oculta, negociação com grupos e

complexidade do processo decisório.

Vamos para a primeira?

UNIDADE 1 – AGENDA OCULTA

1.1 CONCEITO

O processo de negociação, em condições normais, tem sua agenda mais ou menos clara. Todos

sabem quais são os principais pontos a serem negociados e qual é o foco do consenso a ser

buscado.

Contudo, existe um caso particular de assimetria de informações – conhecido como agenda

oculta – que interfere no curso da negociação...

A agenda oculta dificulta, sobremaneira, a busca de um acordo. Quando desconhecemos os

verdadeiros aspectos da pauta de uma reunião, encontramos muita dificuldade para propor

soluções que atendam à nossas reais expectativas, à nossas necessidades.

1.2 CONTEXTO

Ainda que a agenda oculta possa existir em negociações que envolvam apenas dois interlocutores,

ela é mais comum nas negociações que envolvem grupos.

Decisões a serem tomadas em grupo constituem um ambiente típico para que a agenda oculta

apareça.

Entretanto, há inúmeros casos de negociações em grupos nos quais inexiste agenda oculta. Tudo

é tratado de forma transparente.

A agenda oculta pode estar além da mesa, ou seja, nosso interlocutor pode estar discutindo algo

conosco, mas, na verdade, o que está em jogo – no caso dele – é outro assunto.

Agenda oculta significa que o que está sendo negociado de fato não é aquilo

que foi explicitado – verbalmente ou por escrito –, mas sim alguma outra coisa

que se encontra intencionalmente dissimulada.

Quando a agenda é oculta, mesmo os argumentos mais racionais acabam

por não ter qualquer valor, pois focamos nosso discurso em determinado ponto,

quando, na realidade, o problema é outro. Muitas vezes, nem conseguimos

enxergar o problema real.

Lembra-se de quando falamos do que está além da mesa? Fique atento!


60

Talvez o grupo por ele representado recomende que dissimule seus reais interesses para evitar

barganhas.

1.3 CAUSAS

Entre as causas da agenda oculta, temos...

§ desejo de evitar escândalos;

§ acordos com interesses políticos;

§ resquícios do passado.

1.3.1 FUGA DE ESCÂNDALOS

Por considerarmos determinado assunto polêmico e passível de causar excessiva

controvérsia, dissimulamos o real motivo da negociação – é o desejo de evitar

escândalos.

REUNIÃO DE ÁREA

– Pessoal, o ex-diretor de vocês está saindo da empresa. Com a reestruturação, a área de

vocês está sendo incorporada à minha, pois não havia necessidade de dois diretores...

– Não sei a quem ele quer enganar... Até parece que não sei que meu ex-diretor causou um

rombo na empresa!

1.3.2 INTERESSES POLÍTICOS

Grupos que disputam o poder – o que acontece em todas as organizações –,

freqüentemente, trocam apoios, tanto para fortalecer suas posições como para

enfraquecer os grupos adversários.

Você é chamado pela diretoria de uma empresa com a qual sua firma sempre teve um

bom relacionamento.

Durante a reunião, o diretor comenta com você que gostaria de agradecer pelos

serviços prestados ao longo dos anos e que, de agora em diante, passaria a trabalhar

com outro prestador de serviços.

As explicações dadas e os motivos apresentados não convencem. Para completar o

quadro da aparente insensatez, o diretor diz que só resolveu chamar você pessoalmente

para deixar claro que não se tratava de nada pessoal, nem de nenhuma retaliação a

qualquer atitude sua ou de sua empresa.

O que esses indícios sugerem a você?

Nunca podemos ter certeza, mas os indícios sugerem que há algo mal resolvido e que

provavelmente, a real motivação do diretor seria outra.

Se a agenda oculta realmente existe, quais são suas causas?


61

Talvez a pessoa que tenha contratado e usado seus serviços tenha agido de forma inadequada e

haja a suspeita de que sua firma tenha sido omissa ou conivente...

Talvez o novo vice-presidente tenha um contato com outro prestador de serviços e esteja

pressionando para transferir os negócios para a firma do amigo...

Talvez haja ainda outros motivos obscuros para que o diretor tenha tomado essa decisão.

O fato é que, se você tentar argumentar de forma lógica – oferecendo vantagens para que o

cliente mantenha o contrato –, é provável que nada consiga, uma vez que a natureza do problema

é outra.

1.3.2.1 SOLUÇÕES

Sondar diversas pessoas dentro da empresa-cliente para tentar identificar possíveis causas do

problema.

Nessa investida, talvez descobrissemos, por exemplo, que a empresa-cliente está planejando

uma inovação em seus processos de trabalho e, por qualquer motivo, o responsável pela decisão

acredite que nossa firma não tenha a capacitação adequada para enfrentar esse desafio. Contudo,

por questões pessoais, meu cliente evita dizer a verdade para não nos magoar.

De posse dessa informação, minhas chances de reverter o quadro aumentam.

Posso, por exemplo, convidar o cliente para visitar minha área de pesquisa e desenvolvimento e

mostrar-lhe uma competência que ele – provavelmente – desconhece ou subestima.

Por outro lado, se eu não tivesse identificado a agenda oculta, tenderia a seguir o caminho

tradicional – oferecer descontos e vantagens –, com baixas chances de sucesso.

1.3.3 RESQUÍCIOS DO PASSADO

Às vezes, devemos prestigiar alguém que foi prejudicado em alguma decisão anterior.

Outras vezes, buscamos dar o troco a alguém que agiu de forma inadequada.

FECHAMENTO DE SEMESTRE

– Em nome da diretoria, parabéns pelo reconhecido trabalho!

– O cara que menos trabalhou?!...

– Bom, ele precisa mesmo de ajuda... Afinal, perder o cargo de gerente não deve ser

fácil...

Em caso de acordo com interesses políticos, é preciso ser cuidadoso!

Vejamos um exemplo do que poderia ser feito...


62

1.4 IDENTIFICAÇÃO

Temos de identificar a agenda oculta. Sem isso, todo nosso esforço é inútil.

Mais uma vez, voltamos àquele mesmo postulado... Lembre-se... A solução para o

problema encontra-se além da mesa.

Nem sempre, no curso de uma negociação, é fácil verificarmos a existência de agenda oculta.

Provavelmente, o indício mais evidente de que existe agenda oculta é a aparente irracionalidade,

ou seja, aquilo que observamos quando há pessoas defendendo propostas que, à primeira vista,

são bastante insensatas.

1.5 MEDIDAS

Se descobrirmos, em uma negociação, indícios de que existe agenda oculta, temos de fazer

algo... Caso contrário, de que adiantaria sabermos que tudo está sendo provocado por ela?

O que você acha que devemos fazer quando identificamos uma agenda oculta?

As alternativas que correspondem ao que devemos fazer quando identificamos a agenda oculta

são...

Tomar cuidado com as deduções precipitadas...

Mesmo que identifiquemos a aparente irracionalidade, podemos estar muito longe de

descobrir os reais motivos que levam à existência da agenda oculta. A avaliação incorreta

– com base em nossas percepções – dos reais motivos de nosso interlocutor pode ser

ainda mais danosa do que não ignorar a agenda oculta.

Investir no reconhecimento da situação...

Devemos tecer, pouco a pouco, um quadro que – certamente – será incompleto, mas

que nos oferecerá um embasamento mais sólido sobre as motivações da agenda

oculta.Identificada a existência de agenda oculta, devemos ficar atentos... fazer muitas

perguntas – de preferência, a pessoas diferentes e, sempre que for possível, repetir a

mesma pergunta de diferentes formas, para nos certificarmos da consistência das

respostas.

Jamais explicitar em público nossa desconfiança sobre a existência de motivos ocultos...

Além de ofender as pessoas – chamando-as de mentirosas –, falar da agenda oculta

em público, certamente, fará com que todo o grupo fique contra nós. Não lhes restará

outra alternativa, exceto negar. Mesmo que identifiquemos, claramente, a existência

de agenda oculta, sempre correremos o risco de ter feito uma avaliação imprecisa em

relação aos motivos de nosso interlocutor.

Desmascarar as pessoas em particular...

Quando tivermos uma razoável certeza sobre a existência de agenda oculta e sobre

seus prováveis motivos, devemos trazer o problema à tona. Com muito tato... Devemos

fazê-lo em conversas particulares – visto que, como regra geral, os indivíduos tendem

a ser menos conservadores do que os grupos.


63

Abordar as pessoas ‘pisando em ovos’...

Nossa aproximação tem de ser feita com tato e bom senso, mais no sentido da pergunta

do que da acusação. Frases do tipo – Apesar de estar me esforçando para oferecer boas

propostas, eu não estou conseguindo entender direito o contexto... Parece-me que falta-

me algum dado – costumam ser muito mais eficazes do que abordagens grosseiras na

linha do vocês estão me escondendo alguma coisa.

1.6 DIFERENÇAS

Algumas vezes, observamos a existência de um comportamento aparentemente incoerente,

que sugere uma agenda oculta. Entretanto, temos clareza de que, na realidade, essa agenda

oculta não existe.

Não raro, nosso interlocutor agirá de forma aparentemente irracional por razões obscuras. Sua

escala de valores... seus medos... seus anseios podem ser motivados por razões que não

percebemos.

1.6.1 CASO – REUNIÃO DE CONDOMÍNIO

Em uma reunião de condomínio, inicia-se a discussão sobre a substituição do zelador e a

conseqüente indenização que lhe será paga.

Os argumentos são perfeitamente racionais – ele não vem desempenhando bem suas funções,

os funcionários do prédio já não lhe dão tanto prestígio e, não raro, descumprem ordens...

Entretanto, no momento de decidir o que fazer, a proposta de indenização supera, em várias

vezes, o que a legislação estabelece. Mesmo considerando todo e qualquer apreço ao zelador, a

proposta de acordo está muito alta, completamente fora do razoável.

Nesse caso, você – que não sabe o que se passa de fato – corre um sério risco de fazer papel de

bobo, irritar-se porque os outros não ouvem seus argumentos... Você pode até achar que seus

vizinhos perderam o juízo.

Considerando que por trás dessa negociação pode existir uma agenda oculta, como seria seu

comportamento nessa reunião?

Agora, vamos lá, diga... Você vota no mesmo candidato de seus amigos? Você torce

pelo mesmo time que eles? Pensa da mesma forma que eles? Então, cuidado!

A razão dessa diferença reside no fato de que nós jamais nos reocuparíamos

com certas coisas que, para nosso interlocutor, podem ser vitais, embora não

tenham uma relação direta com o foco da negociação. Então cuidado!...


64

Você sai da reunião irritadíssimo, mas sem falar nada...

Neste caso, você não se expõe, porém também não entende o porquê do valor absurdo

da indenização...

Você argumenta logicamente, tentando mostrar que aqueles números são absurdos...

Neste caso, além de se desgastar, você não consegue convencer os demais condôminos.

Pior ainda – continua sem saber o porquê dos valores abusivos.

Você tenta descobrir o que está por trás daqueles valores...

Você descobre que o zelador foi flagrado em alguma atitude que, se exposta

publicamente, poderia gerar um enorme escândalo. Haveria, sem dúvida, implicações

legais para o condomínio e, por extensão, para seus moradores.

Assim, o síndico e o conselho fiscal decidem pôr uma “pá de cal” sobre o assunto,

fazendo um acordo, para evitar que o problema venha à tona.

1.7 SÍNTESE


1.8 EXERCÍCIO




Analise se existiria alguma agenda oculta por parte dos entusiastas do Protocolo de Kyoto e por

parte dos países que, como os Estados Unidos, se recusaram a assinar tal protocolo. Justifique sua

resposta.


§ acesse, no site Planeta Sustentável, o texto O ano mais quente, <http://

planetasustentavel.abril.com.br/noticia/ambiente/conteudo_ 222011.shtml>;

§ leia o texto Entenda os principais pontos do Protocolo de Kyoto, disponível no final

deste módulo.


65

GABARITO


Novamente, temos uma negociação internacional e, como já visto nos exercíciosdo módulo 2, trata-se de um assunto inerentemente complexo. Culturas diferentesvalorizam coisas diferentes. O que é permitido a um pode ser visto como umaaberração inaceitável por outro. Dificuldades com língua acabam agravando aindamais o entendimento.

Particularmente, nesse caso, cada país que adere ao protocolo abre mão dealguma coisa – ou reduz sua atividade econômica ou amplia seus gastos paraconter o aquecimento global. No entanto, e isto talvez seja o principal motivo paraque alguns fiquem de fora, o eventual benefício será globalizado. Enfim, se algumpaís não adere ao pacto e continua produzindo aquecimento global, ele não sóexporta seu problema para todos os demais – ou seja, dividirá o ônus de suadecisão com todos os países, tenham eles assinado ou não o Protocolo –, comotambém se beneficia, de graça, de todo esforço alheio. Tal situação pode ser umpoderoso elemento de pressão nas decisões, ainda que isso não venha a serpublicamente confessado.

Existiria alguma agenda oculta por parte dos entusiastas do Protocolo de Kyoto?

Agenda oculta é, por definição, um tema de difícil identificação – do contrário, nãoseria tão oculta. Entretanto, dentre os países que mais têm estimulado asdiscussões sobre o efeito estufa, destacam-se os europeus, que vêm investindo,há muito tempo e de forma consistente, em fontes de energia limpas e renováveis.Por exemplo, é comum ver, na Europa, uma sucessão de cata-ventos para geraçãode eletricidade a partir da energia eólica.

Caso haja um consenso mundial em torno do Protocolo de Kyoto, tais paísespodem tornar-se grandes fornecedores dessas tecnologias limpas – e lucrar muitocom isso. É difícil afirmar qualquer coisa a respeito. Mas, se tais países nãodetivessem nenhuma tecnologia na área – o que os tiraria da posição defornecedores potenciais e os deixaria na vulnerável situação de dependência deterceiros –, será que haveria o mesmo entusiasmo?

Existiria agenda oculta por parte dos países que, como os Estados Unidos, serecusam a assinar tal Protocolo?

Por parte dos países que não querem se vincular ao Protocolo de Kyoto –notadamente os Estados Unidos – há um pouco de agenda oculta e um pouco deefeito platéia.

Agenda oculta no sentido de que as grandes empresas de energia dos EstadosUnidos estão entre os maiores doadores de fundos de campanha de praticamentetodos os últimos presidentes eleitos – seria interessante contrariá-lasfrontalmente? Quanto ao efeito platéia, o contexto sugere que o governo norte-americano – e isso não se restringe ao governo Bush – preocupa-se muito emdefender, com unhas e dentes, o estilo americano de vida – o que inclui umaatitude de certa forma perdulária em relação à energia.

Assim sendo, qualquer compromisso que afete o norte-americano médio tende aser rejeitado, pois isso poderia trazer a seus defensores um ônus político até difícilde calcular. É evidente que há norte-americanos com consciência ambiental – enão são poucos. Mas, no geral, um corte visível no consumo de combustíveisfósseis seria extremamente impopular entre os norte-americanos, compossibilidade de sérios danos em termos eleitorais. É evidente que nenhum


66

UNIDADE 2 – NEGOCIAÇÃO COM GRUPOS

2.1 GRUPOS

Naturalmente, existem negociações com apenas duas partes, com apenas dois interlocutores.

Entretanto, há casos em que os acordos envolvem várias pessoas sentadas à mesa, por vezes,

negociando em seu próprio nome, outras vezes, representando terceiros.

2.1.1 EXEMPLO

REUNIÃO DE DIRETORES DA EMPRESA XYZ

Para definição do orçamento do próximo exercício, a empresa XYZ resolveu fazer um planejamento

participativo.

Agenda oculta no sentido de que as grandes empresas de energia dos EstadosUnidos estão entre os maiores doadores de fundos de campanha de praticamentetodos os últimos presidentes eleitos – seria interessante contrariá-lasfrontalmente? Quanto ao efeito platéia, o contexto sugere que o governo norte-americano – e isso não se restringe ao governo Bush – preocupa-se muito emdefender, com unhas e dentes, o estilo americano de vida – o que inclui umaatitude de certa forma perdulária em relação à energia.

Assim sendo, qualquer compromisso que afete o norte-americano médio tende aser rejeitado, pois isso poderia trazer a seus defensores um ônus político até difícilde calcular. É evidente que há norte-americanos com consciência ambiental – enão são poucos. Mas, no geral, um corte visível no consumo de combustíveisfósseis seria extremamente impopular entre os norte-americanos, compossibilidade de sérios danos em termos eleitorais. É evidente que nenhumgovernante diria isso em público, mas com certeza esse efeito platéia pesa nadecisão.

Ainda com relação à agenda oculta, há vários outros países que não só nãoquerem assinar o Protocolo como também torcem para que outros também nãoassinem – e torcem até para que, se possível, o acordo como um todo fracasse emescala mundial. Por exemplo, que interesse teriam os países exportadores depetróleo em mecanismos que reduzam a queima de combustíveis fósseis? Amaioria deles não declara explicitamente seu interesse em manter a situaçãoatual, ao mesmo tempo em que tentam atenuar as pressões por meio dedeclarações e estudos – não raro feitas por cientistas e pesquisadores por elesfinanciados – que buscam pôr em dúvida o próprio processo de aquecimentoglobal.

Os princípios que conhecemos são aplicáveis a situações em que a negociação

esteja sendo feita por várias pessoas. Contudo, no caso de grupos, não devemos

considerar o todo. Devemos olhar cada pessoa, individualmente, como o outro.


67

Geralmente, cada um de nós tem, em relação aos demais, poucos pontos de

convergência. Todavia, as divergências são muitas...

Por termos interesses comuns, nós e nossos interlocutores buscamos nos

impor, de modo a aumentar nosso poder de pressão sobre os demais membros

do grupo.

Para tanto, solicitou que cada diretor discutisse com suas equipes a construção de propostas

sobre determinado assunto.

Primeiro, foi necessário chegar ao consenso dentro de cada equipe.

Só então pôde ser realizada a reunião com os diretores.

– Minha proposta é AAAA.

– Acho que BBBB seria muito melhor!

– Fico com você!

– Vocês não têm visão...

Cada diretor trouxe para a reunião a posição de sua equipe, acrescida de seus próprios comentários.

Foram apresentadas posições e propostas diferentes. Apenas duas áreas sinalizavam alguma

afinidade, pareciam estar alinhadas, transformando as demais em adversárias.

Com isso, o orçamento ainda não havia sido definido...

2.2 CARACTERÍSTICAS

As negociações em grupos envolvem os seguintes aspectos...

Divergências múltiplas...

A tendência é de que, quanto mais partes estiverem envolvidas no processo, mais

dispersos serão os interesses. Conseqüentemente, a busca do consenso se torna mais

difícil.

Formação de alianças naturais...

Embora nós e nossos interlocutores apresentemos divergências, podemos ter interesses

comuns, especialmente, nos pontos mais relevantes da negociação.

Surgimento de adversários naturais...

Adversários naturais surgem quando dois ou mais interlocutores apresentam

significativa divergência de interesses nos pontos mais relevantes da negociação.


68

2.2.1 OUTROS ASPECTOS

As negociações em grupo apresentam outros aspectos mais sutis...

Formação de alianças circunstanciais...

Essas alianças ocorrem quando dois ou mais interlocutores, por não terem interesses

comuns, juntam-se para prestar apoio mútuo.

Essas alianças decorrem do fato de que aquilo que é importante para um é pouco

relevante para os outros.

Existência de grupos dentro do grupo...

Ao longo de uma negociação, nos juntamos a diferentes pessoas, criamos pequenos

grupos, de acordo com o assunto em pauta.

O fato de, em determinado momento da negociação, haver um grupo mais ou menos

coeso, não significa que tal unidade não possa ser facilmente quebrada quando um

novo assunto entra em discussão.

Mudança na composição da mesa...

A composição da mesa pode variar bastante, especialmente, no caso de negociações

com múltiplas rodadas.

É comum, ao longo das negociações, ocorrerem ausências, substituição de

representantes, provocando a justes na composição da mesa.

A substituição de pessoas pode ser motivada ainda pela insatisfação do grupo de nosso

interlocutor.

Existência de diferentes níveis de agregação...

Um outro aspecto das negociações em grupos é que, normalmente, no curso das discussões,

ocorrem – simultaneamente ou não – diferentes níveis de agregação das pessoas.

Adversários naturais podem formar alianças com outras pessoas, justamente,

para barrar decisões contrárias aos nossos interesses. É um risco...

Esta situação torna-se mais comum à medida que aumenta o tamanho do

grupo.

Um erro grave na negociação em grupos é ignorar a possibilidade de

alianças circunstanciais desfavoráveis. Elas podem acabar com a negociação!


69

Leituras diferentes do cenário...

Em uma negociação bilateral, existe – por conta da assimetria de informações – um

risco considerável de falhas na interpretação do cenário.Esse problema tende a aumentar

exponencialmente, à medida que cresce o número das partes envolvidas no processo.

2.3 SÍNTESE


2.4 EXERCÍCIO




Tendo em vista que a negociação do Protocolo de Kyoto é, claramente, um processo com múltiplas

partes, envolvendo diversas questões, discuta os seguintes pontos...

§ divergências múltiplas;

§ formação de aliados naturais;

§ formação de alianças circunstanciais;

§ formação de adversários naturais;

§ existência de grupos dentro do grupo;

§ diferentes leituras para um mesmo cenário.



planetasustentavel.abril.com.br/noticia/ambiente/conteudo_222011.shtml>;


deste módulo.

É essencial levarmos em conta que, quanto mais partes estiverem envolvidas na

negociação, maior será o risco de erros na leitura do macroambiente, sobretudo, porque a

assimetria de informações torna-se crítica em situações multidimensionais.


70

GABARITO


Em uma negociação internacional, é muito provável que a maioria desses aspectosse revele, justamente pelos fatores – diferenças culturais, falhas de comunicaçãooriginadas nas múltiplas línguas, interesses dispersos, entre outros.Particularmente, no caso do Protocolo de Kyoto, podem ser destacados oselementos a seguir...

1. Divergências múltiplas...

O simples fato de haver muitos países envolvidos no processo já faz com que osurgimento de divergências seja inevitável. Por mais que estejam todosempenhados em combater o efeito estufa, cada um vê isso com prioridadesdiferentes, cronologias diferentes... Por exemplo, para países em desenvolvimento– que, geralmente, são justamente os que menos utilizam fontes limpas em seusprocessos produtivos –, frear significativamente seu crescimento pode serinaceitável. Por outro lado, para economias mais maduras – que muitas vezes jáestão ajustadas às restrições propostas pelo Protocolo –, uma pequena redução desuas emissões talvez não tenha tanto impacto, mesmo porque a maior parte desua economia nem sequer vem da indústria, mas sim dos serviços.

2. Formação de aliados naturais...

É evidente que há alianças naturais, formadas de acordo com as prioridades eimportâncias atribuídas por cada membro do grupo. Por exemplo, é quaseinevitável que países em desenvolvimento sejam aliados naturais, uma vez quetêm necessidades e prioridades relativamente parecidas com relação à maioria dostópicos. Já os países que dispõem de mais tecnologia – isto é, aqueles que podemse transformar em fornecedores globais de soluções para energia limpa –possivelmente tentarão impor regras mais restritivas, inclusive sob o argumento,verdadeiro, de que eles já estão mais ajustados em termos de emissão decarbono.

3. Formação de alianças circunstanciais...

Alianças circunstanciais – isto é, aquelas em que não necessariamente existaminteresses alinhados, mas ao menos não existe conflito significativo entre as partes– certamente surgirão num ambiente com tantos participantes. Tal situação éparticularmente provável entre países interessados em aprovar tópicos isoladosque venham ao encontro de seus interesses. Por exemplo, países com menosrecursos hídricos provavelmente pressionarão por regras menos restritivas comrelação à geração de energia elétrica – e isso vale tanto para alguns países ricosda Europa, como para alguns pobres de outros continentes.

4. Formação de adversários naturais...

Pelo menos dentre o grupo de signatários do Protocolo, essa situação é menosprovável. Pode até ocorrer, mas em casos isolados e com pequena intensidade.Afinal, ainda que haja pontos de vista e alguns aspectos localizados bastantedispersos, um forte interesse comum une os participantes.

5. Existência de grupos dentro do grupo...

Sem dúvida, formam-se vários grupos dentro do grupo. Em situações como essa, écomum haver várias aglutinações e, não raro, um mesmo país é membro dediversos subgrupos informais ao mesmo tempo. Por exemplo, a China está entre


71

UNIDADE 3 – COMPLEXIDADE DO PROCESSO DECISÓRIO

3.1 CENÁRIOS

Face à complexidade do processo decisório, ao longo de uma negociação, podemos tomar,

precipitadamente, decisões – isto é, sem levar em conta as alternativas disponíveis.

Um dos fatores que torna o processo decisório complexo é o cenário.

Devemos desenhar, cuidadosamente, o cenário. Se errarmos em nossas avaliações e começarmos

a agir com base em deduções imprecisas, podemos comprometer tanto a substância da negociação

quanto o relacionamento com os nossos interlocutores.

Quando tentamos compreender tudo o que se passa – evitando subestimar algumas situações –,

otimizamos o processo decisório, selecionando táticas com maiores chances de sucesso.

Aqui há um risco nada desprezível – nossos estereótipos... As interpretações

que fazemos das situações são afetadas por nossos medos, nossos anseios, nossos

desejos, nossas fantasias...

É... negociar não é tão simples quanto eu pensava...

5. Existência de grupos dentro do grupo...

Sem dúvida, formam-se vários grupos dentro do grupo. Em situações como essa, écomum haver várias aglutinações e, não raro, um mesmo país é membro dediversos subgrupos informais ao mesmo tempo. Por exemplo, a China está entreos maiores emissores de carbono, mas ao mesmo tempo conta com bons recursoshídricos.

6. Diferentes leituras para um mesmo cenário...

Sem dúvida. Na verdade, até entre países não participantes ocorre isto. OsEstados Unidos, por exemplo, têm insistido na tese de que o efeito estufa tem sidosuperestimado. Da mesma forma, há significativa dispersão com relação, porexemplo, quanto tempo ainda resta disponível para evitar que o aquecimentocause danos mais significativos.

Apenas lembrando, você não precisa ter respondido exatamente isso para que suaresposta esteja apropriada. O importante, de fato, é que você tenha compreendidotodos os elementos da unidade 2 e que seja capaz de reconhecê-los e aplicá-losem seu dia-a-dia.


72

3.2 OUTRAS CAUSAS

Além do cenário, as causas mais comuns da complexidade do processo decisório são...

O apego emocional...

Por vezes, atribuímos a alguma coisa, a algum bem, um valor irreal, imaginando que

outras pessoas também o apreciarão como nós.

Um bom exemplo disto é a necessidade de reestruturar o layout de uma sala de aula

para que todos possam enxergar melhor.

Aqueles que conviviam com o formato anterior tendem a se mostrar pouco receptivos

às mudanças propostas – mesmo quando está claro que o modelo anterior é inadequado

às novas necessidades e possibilidades.

A desconfiança no interlocutor...

Freqüentemente, recusamos propostas, considerando-as boas demais.

Fazemos isso porque desconfiamos que nosso interlocutor esteja agindo com intenções

escusas e dissimuladas.

Um exemplo pode ser o financiamento imobiliário...

É comum ficarmos indignados com o fato de que, depois de pagar prestações por

alguns anos, nosso débitoseja maior que o valor de mercado do imóvel.

Passamos a atribuir essa disfunção do mercado a uma suposta prática extorsiva por

parte do banco. Contudo, na realidade, ocorre um descasamento entre o preço dos

imóveis e a taxa de juros.

O raciocínio enviesado...

O que é raciocinar enviesado? É não ir direto ao ponto... É deixar de relacionar,

objetivamente, às situações discutidas, as causas e os efeitos previamente ponderados.

A mesma pessoa que acha isso uma pechincha – principalmente, se tiver de pagar 12

parcelas mensais de R$ 59,00 – talvez recuse uma proposta de R$ 600,00 por um ano

– mesmo que tenha o dinheiro à mão.

Ainda que seja insensato, aceitamos com mais facilidade a redução de um desconto

do que um aumento nos preços... Mesmo que os números absolutos, nos dois casos,

levem o custo de R$ 97,00 para R$ 100,00.

Por menos de R$ 2,00 por dia, você pode comprar a tranqüilidade

de um seguro residencial.


73

O formato da informação...

Todos nós somos muito influenciados pela forma como a informação é apresentada.

Por exemplo, uma proposta sua pode ser recusada por ser boa demais ou porque um

concorrente a apresentou de forma mais positiva do que você.

Para evitar isso, temos duas sugestões – a primeira é evitar as armadilhas que seu

comportamento pode criar; a segunda é, quando seu interlocutor estiver apresentando

um comportamento um tanto irracional, trazê-lo de volta à realidade.

A falta de atenção...

Se não nos mantivermos atentos, nossos interlocutores podem cometer erros que

podem prejudicar tanto a nós como a eles próprios.

Quando nosso interlocutor estiver deixando de cumprir um prazo importante, devemos

lembrá-lo desse prazo, pois isso pode ajudar o andamento do processo das negociações.

Se, ao contrário, não o lembrarmos – para depois termos um crédito –, podemos

atrapalhar o negócio como um todo.

Em hipótese alguma, devemos aproveitar a falta de atenção de nosso interlocutor.

3.3 EXEMPLO

Sua família cresceu e você acha que devem trocar seu apartamento de dois quartos por um com

três quartos.

Ao passar os olhos pelos classificados de um jornal você encontra uma oferta em um prédio

muito bom.

Você liga para o proprietário e confirma a informação que consta no anúncio... O apartamento já

não tem mais três quartos e está super valorizado por conta da reforma que acabou de ser feita.

Você compraria esse apartamento?

Você precisa de um apartamento de três quartos e não tem tempo para reformar o que você já

tem. Como vai comprar um apartamento de dois quartos e ainda mais caro que os demais?

Por mais que você discuta isso com o proprietário, ele não entende que você não esteja disposto

a pagar mais caro só por causa da reforma que ele fez... Embora ela tenha ficado ótima...

Sem dúvida, aqui o proprietário tende a sobrevalorizar seu apartamento em função do apego

emocional...


74

3.4 SÍNTESE


3.5 EXERCÍCIO




Tendo em vista o exposto nos textos e o tratado nos outros exercícios deste módulo, descreva

suas impressões a respeito de...

§ apego emocional;

§ desconfiança em relação ao interlocutor;

§ raciocínio enviesado;

§ formato da informação;

§ falta de atenção.



planetasustentavel.abril.com.br/noticia/ambiente/conteudo_222011.shtml>;


deste módulo.

GABARITO


No caso do Protocolo de Kyoto, podem ser destacados os elementos a seguir...

1. Apego emocional...

Como o caso não se trata de assunto pessoal, mas sim de negociaçõesinternacionais, é menos provável que o apego emocional desempenhe um papelrelevante no processo de construção do acordo.

2. Desconfiança em relação ao interlocutor...

Extremamente provável. Relações internacionais são fortemente marcadas porquestões do passado, muitas delas mal resolvidas. Existe muita hostilidade – àsvezes explícita, às vezes latente – entre países, geralmente ligadas à História –guerras, migrações, ocupações, entre outras. Tal situação pode fazer com quedeterminada proposta seja descartada antes mesmo de ser ouvida, simplesmenteporque quem fez foi ele. Por exemplo, qualquer proposta apresentada pelo Japãotenderá a ser olhada com desconfiança pelos chineses e vice-versa, em razão detensões históricas até hoje não resolvidas a contento.

3. Raciocínio enviesado...

Os números tendem a causar impactos significativamente diferentes, dependendoda forma como são apresentados. Apenas a título de exemplo, observe estas duasassertivas, ambas verdadeiras...

3.1.No período de 7 anos, entre 1998 e 2005, a temperatura média da Terracresceu apenas 0,02ºC. Mantendo-se este ritmo, crescerá apenas 0,27ºCaté o ano de 2100 – irrisórios 1,8% sobre a temperatura média de 14,58ºCregistrada em 2005.

3.2.Somente de 2004 para 2005, houve um aumento de 0,10ºC natemperatura média da Terra. Mantendo-se este ritmo, ela crescerá 9,50ºCaté o ano de 2100 – um espantoso aumento de 65% sobre os 14,58ºCregistrados no ano de 2005.

Note que as informações são corretas e baseadas na mesma tabela apresentadano texto lido. Entretanto, dependendo de como for visto, pode levar a conclusões edecisões diametralmente opostas.

4. Formato da informação...

É preciso tomar muito cuidado, por exemplo, com informações não muitoconfiáveis, mas que venham embaladas pelo prestígio de algum instituto depesquisa. Damos muito mais crédito quando alguém diz que A Universidade deHarvard fez um estudo que, ainda que, em muitos casos, o referido estudo nemsequer tenha tanta relação com o problema.

Por outro lado, se um país que defende restrições à emissão de carbono diz queNosso Ministério do Meio Ambiente fez um estudo que, é bem menos provável quetal informação, mesmo que absolutamente correta e isenta, receba grandecredibilidade.


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3. Raciocínio enviesado...

Os números tendem a causar impactos significativamente diferentes, dependendoda forma como são apresentados. Apenas a título de exemplo, observe estas duasassertivas, ambas verdadeiras...

3.1. No período de 7 anos, entre 1998 e 2005, a temperatura média da Terracresceu apenas 0,02ºC. Mantendo-se este ritmo, crescerá apenas 0,27ºC até oano de 2100 – irrisórios 1,8% sobre a temperatura média de 14,58ºCregistrada em 2005.

3.2. Somente de 2004 para 2005, houve um aumento de 0,10ºC natemperatura média da Terra. Mantendo-se este ritmo, ela crescerá 9,50ºC atéo ano de 2100 – um espantoso aumento de 65% sobre os 14,58ºC registradosno ano de 2005.

Note que as informações são corretas e baseadas na mesma tabela apresentadano texto lido. Entretanto, dependendo de como for visto, pode levar a conclusões edecisões diametralmente opostas.

4. Formato da informação...

É preciso tomar muito cuidado, por exemplo, com informações não muitoconfiáveis, mas que venham embaladas pelo prestígio de algum instituto depesquisa. Damos muito mais crédito quando alguém diz que A Universidade deHarvard fez um estudo que, ainda que, em muitos casos, o referido estudo nemsequer tenha tanta relação com o problema.

Por outro lado, se um país que defende restrições à emissão de carbono diz queNosso Ministério do Meio Ambiente fez um estudo que, é bem menos provável quetal informação, mesmo que absolutamente correta e isenta, receba grandecredibilidade.

Da mesma forma, tendemos a ser bem mais sensíveis a um filme mostrando aspossíveis conseqüências do aquecimento – não raro, com dramatismo além darealidade – do que a uma tabela que mostre a evolução ano a ano nas últimasdécadas. Mesmo que mostrem exatamente a mesma coisa, o filme nos causaráimpacto maior e influenciará muito mais nossa decisão.

5. Falta de atenção...

Falta de atenção, no caso, refere-se a ajudar nosso interlocutor a voltar para arealidade. É preciso lembrar que vários elementos conspiram para embotar oraciocínio. Não basta que fiquemos atentos para evitar cometê-los. É preciso,igualmente, evitar que nossos interlocutores adotem posturas e atitudes irracionaisjustamente por terem se deixado apanhar por tais armadilhas – por exemplo,desconfiança em relação ao interlocutor e raciocínio enviesado.


76


4.1 FILME


uma cena do filme Contrato arriscado no CD que acompanha a apostila.

4.2 OBRA LITERÁRIA


O machete no ambiente on-line.

4.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie o

quadro Clube noturno no ambiente on-line.


5.1 AUTO-AVALIAÇÃO


TEXTO UTILIZADO

ENTENDA OS PRINCIPAIS PONTOS DO PROTOCOLO DE KYOTO

BBC Brasil, 16/02/2005

O Protocolo de Kyoto entra em vigor nesta data, estabelecendo as primeiras metas de redução de

gases poluentes no planeta.

O documento, assinado por 141 países, estabelece metas para

a redução de gases poluentes que, acredita-se, estejam ligados

ao aquecimento global. Gases como o dióxido de carbono

“segurariam” o calor na atmosfera, causando o chamado efeito

estufa. Apenas 30 países industrializados, no entanto, estão

sujeitos a essas metas. O Brasil ratificou o tratado, mas não

teve de se comprometer com metas específicas porque é

considerado país em desenvolvimento.

O protocolo foi acordado em 1997 na cidade japonesa de Kyoto, mas só ganhou força para entrar

em vigor depois que a Rússia decidiu ratificá-lo, no ano passado. Era necessário que o tratado

reunisse os responsáveis por pelo menos 55% das emissões. Leia mais, abaixo, sobre as principais

questões envolvendo o protocolo.


77

O que é o Protocolo de Kyoto?

É um acordo internacional que estabelece metas de redução de gases poluentes para os países

industrializados. O protocolo foi finalizado em 1997, baseado nos princípios do Tratado da ONU

sobre Mudanças Climáticas, de 1992.

Quais são as metas?

Países industrializados se comprometeram a reduzir, até 2012, as suas emissões de dióxido de

carbono a níveis pelo menos 5% menores do que os que vigoravam em 1990. A meta de redução

varia de um signatário para outro. Os países da União Européia, por exemplo, têm de cortar as

emissões em 8%, enquanto o Japão se comprometeu com uma redução de 5%. Alguns países

que têm emissões baixas podem até aumentá-las.

As metas estão sendo atingidas?

O total de emissões de dióxido de carbono caiu 3% entre 1990 e 2000. No entanto, a queda

aconteceu principalmente por causa do declínio econômico nas ex-repúblicas soviéticas e

mascarou um aumento de 8% nas emissões entre os países ricos. A ONU afirma que os países

industrializados estão fora da meta e prevê para 2010 um aumento de 10% em relação a 1990.

Segundo a organização, apenas quatro países da União Européia têm chance de atingir as metas.

Por que os Estados Unidos se retiraram do Protocolo?

O presidente americano, George W. Bush, se retirou das negociações sobre o protocolo em 2001,

alegando que a sua implementação prejudicaria a economia do país. O governo Bush considera

o tratado “fatalmente fracassado”. Um dos argumentos é que não há exigência sobre os países em

desenvolvimento para reduzirem as suas emissões. Bush disse ser a favor de reduções por meio

de medidas voluntárias e novas tecnologias no campo energético.

Kyoto vai fazer uma grande diferença?

A maioria dos cientistas que estudam o clima dizem que as metas instituídas em Kyoto apenas

tocam a superfície do problema. O acordo visa a reduzir as emissões nos países industrializados

em 5%, enquanto é praticamente consenso entre os cientistas que defendem o corte nas emissões

que, para evitar as piores conseqüências das mudanças climáticas, seria preciso uma redução de

60% das emissões. Diante disso, os termos finais de Kyoto receberam, portanto, várias críticas,

com alguns dizendo que o protocolo terá pouco impacto no clima e é praticamente inútil sem o

apoio americano. Outros, no entanto, dizem que, apesar das falhas, o protocolo é importante

porque estabelece linhas gerais para futuras negociações sobre o clima. Os defensores de Kyoto

dizem ainda que o tratado fez com que vários países transformassem em lei a meta de reduções

das emissões e que, sem o protocolo, políticos e empresas tentando implementar medidas

ecológicas teriam dificuldades ainda maiores. No entanto, também há um grupo de cientistas

que contesta o conceito em que o protocolo está fundamentado, ou seja, de que o homem pode

e deve “gerenciar”o clima por meio de mudanças no seu comportamento.

E o Brasil e os outros países em desenvolvimento?

O acordo diz que os países em desenvolvimento, como o Brasil, são os que menos contribuem

para as mudanças climáticas e, no entanto, tendem a ser os mais afetados pelos seus efeitos.


78

Embora muitos tenham aderido ao protocolo, países em desenvolvimento não tiveram de se

comprometer com metas específicas. Como signatários, no entanto, eles precisam manter a ONU

informada do seu nível de emissões e buscar o desenvolvimento de estratégias para as mudanças

climáticas. Entre as grandes economias em desenvolvimento, a China e Índia também ratificaram

o protocolo.

O que é o comércio de emissões?

O comércio de emissões consiste em permitir que países compram e vendam cotas de emissões

de gás carbônico. Dessa forma, países que poluem muito podem comprar “créditos” não usados

daqueles que “têm direito” a mais emissões do que o que normalmente geram. Depois de muitas

negociações, os países também podem agora ganhar créditos por atividades que aumentam a

sua capacidade de absorver carbono, como o plantio de árvores e a conservação do solo.

Fonte:http://mudaclima.blogspot.com/2007/09/entenda-os-principais-pontos-do.html

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