NegócioOrigem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Em economia, negócio, é referido como um comércio ou empresa, que é administrado por pessoa(s) para captar recursos financeiros para gerar bens e serviços, e por consequência proporciona a circulação de capital de giro entre os diversos setores. Em apertada síntese, podemos dizer que, entende-se por negócio toda e qualquer atividade econômica com o objetivo de gerar lucro.

Etimologicamente, e num sentido mais alto, a palavra negócio deriva do latim, e quer dizer a negação do ócio. Negócio não trata apenas de negócio financeiro ou comercial, mas sim toda a atividade humana que tem efeitos jurídicos.

A Finalidade de um negócio

A teoria econômica vigente sobre a missão de uma empresa e do comportamento empresarial, a maximização dos lucros (que é simplesmente uma forma complicada de formular a velha máxima de comprar barato e vender caro), pode explicar bastante bem como é que os negócios se faziam no passado, no entanto, diz pouco como é que os negócios funcionam ou deviam funcionar. O Conceito dos lucros é na realidade insignificante para Peter F. Drucker. O perigo do conceito de maximização dos lucros é que faz com que o conceito de rentabilidade(possa ser desvirtuado pelo lucro abusivo em determinadas situações, p.ex.). No entanto , o lucro e a rentabilidade são cruciais, para a sociedade ainda mais do que para um negócio individual.

Todavia, a rentabilidade não é a finalidade de, mas um fator limitativo para a empresa e para a atividade empresarial. Os lucros não são a explicação, a causa, os fundamentos lógicos do comportamento empresarial e das decisões de negócio, mas sim um teste à sua validade. Se se sentassem arcanjos em vez de empresários nas cadeiras de direção, eles também teriam de se preocupar com a rentabilidade, apesar da sua total falta de interesse em gerar lucro. É o cliente que determina o que é um negócio. Apenas o cliente, cuja disposição para pagar por um bem ou serviço converte recursos econômicos em riqueza e coisas em bens. Aquilo que o cliente compra e considera de valor nunca é apenas um produto. Tem uma utilidade, i.e., o que o produto ou serviço faz por ele. Assim a finalidade última de um negócio é criar um cliente.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Neg%C3%B3cio 01-10-2015

4 dicas para criar um negócio de sucesso com pouco dinheiro

Para quem ainda não tem o próprio negócio, é bem difícil tomar o primeiro passo eempreender. Isso

acontece por várias razões. E uma das mais fortes, se não a pior, é ter pouco dinheiro. Afinal, como fazer

pequenas economias se transformarem em uma grande riqueza? Parece difícil, mas é possível. E há até

um termo em inglês, usado para quem empreende sem recursos externos: bootstrapping.

O americano Zach Cutler foi um dos empreendedores que toparam o desafio de empreender com

um capital inicial baixo. Em 2009, ele criou a Cutler PR, uma empresa de relações públicas que tem

uma carteira de 70 clientes, a maioria deles do setor de tecnologia. Para abrir a agência, o americano

gastou US$ 200.

Por mais que o empreendedor seja de outro país, nada impede que você conquiste o sucesso de maneira

parecida por aqui. São várias as histórias de sucesso semelhantes aqui no Brasil. Uma delas é a de

paulistas que, com R$ 3 mil emprestados, criaram quatro redes de franquias.

Em reportagem publicada no site da revista "Entrepreneur", Cutler listou os fatores para o sucesso.

Confira:

1. Peça ajuda a seus contatos

Empresas com dinheiro podem pagar para colocar um comercial no horário nobre da televisão aberta. E

quem não tem dinheiro deve atrair consumidores de outra forma ou não sobreviverá. Como seus US$ 200

não comprariam nem folhetos de divulgação, Cutler conseguiu reuniões com três eventuais clientes: ele

havia trabalhado na primeira, um parente era funcionário da segunda e um amigo o conectou ao dono da

terceira. Ele conseguiu fechar contrato com as três.

Ter trabalhado ou conhecido pessoas ligadas a seus primeiros clientes ajudaram bastante. Posteriormente,

parceiros foram indicando o trabalho dele a outras empresas. E assim, a Cutler PR foi crescendo. Quando

for empreender, fale com seus amigos, empregadores e familiares. Eles poderão te ajudar. Se você não

tiver êxito, mexa-se para criar sua própria rede de contatos. Pesquise quem poderia trabalhar com você e

"bata na porta" deles.

2. Seja um "faz-tudo"

Ao abrir sua empresa, é preciso organizar as finanças, lidar com a insatisfação de

funcionários, vender produtos ou serviços, participar de reuniões, fazer apresentaçõese gerenciar redes

sociais, entre inúmeras coisas mais. E, muito provavelmente, sua empresa não terá dinheiro para contratar

especialistas em todas essas áreas. Você vai ter que "se virar" para cuidar de tudo isso. Cutler afirma que,

sem vontade de aprender coisas novas e de realizar tarefas difíceis, é muito provável que um

empreendedor fracasse.

3. Procure ajuda

Tenha humildade e reconheça que não sabe de tudo. Por isso, esteja disposto a pedir ajuda. Cutler

recomenda que você procure mentores, fale com professores, busque ajuda com especialistas, pesquise na

internet e leia muito.

4. Faça diferente

A maior parte dos empreendedores busca negócios disruptivos, que nunca foram concebidos por

ninguém. Isso quase sempre não acontece. E não é necessário, segundo Cutler. O que importa é ser

melhor que a concorrência. A forma mais básica de diferenciação é o preço. Quanto menor, melhor.

Além disso, seu produto ou serviço deve ser o melhor – ou, ao menos, oferecer o melhor custo-

benefício do mercado, de acordo com o americano.

http://revistapegn.globo.com/Como-comecar/noticia/2015/08/4-dicas-para-criar-um-negocio-de-sucesso-com-pouco-dinheiro.html

Os 4 estágios de um negócio e que cuidados eles exigem

Ao identificar o estágio de “maturidade” da sua empresa, você poderá entender melhor os desafios que

deverão ser enfrentados em cada fase, bem como as prioridades que deverão ser estabelecidas. A

determinação destes fatores auxilia no desenvolvimento de um projeto de crescimento. O não

reconhecimento deste momento pode levar os empreendedores a descrições precipitadas ou mesmo

comprometer o crescimento e perpetuidade do negócio. De uma maneira geral, existem quatro fases no

desenvolvimento de uma empresa: (i) start up; (ii) emergente; (iii) em evolução e (iv) madura. A seguir,

abordamos algumas das características de cada fase e os principais cuidados a serem tomados.

Start up ou empresa em estágio inicial

Empresas nesta fase têm como foco principal a sobrevivência. As decisões estão concentradas em uma ou

poucas pessoas, geralmente o fundador. As metas e objetivos têm um horizonte de curto prazo. Nesta

fase, um dos principais focos é a atração de talentos. A contabilidade está principalmente focada no

atendimento das obrigações fiscais e tem pouca ou nenhuma conexão com a gestão do negócio. O

fundador geralmente é a principal fonte de financiamento e seus bens são a principal garantia destes

recursos. Nesta fase, as principais armadilhas estão relacionadas a uma estrutura de capital e custo

financeiro desalinhados com o prazo e retorno do negócio – por exemplo, fontes de financiamento caras e

de curto prazo.

Emergentes ou em fase de inovação e crescimento

Superada a fase de sobrevivência, não menos do que um ano, a principal preocupação está com a

estabilização do modelo de negócio e padronização dos processos de negócio. Agora há o envolvimento

de clientes e fornecedores nas decisões, podendo ocorrer mudanças ou aperfeiçoamento do produto ou

serviço. A gestão do negócio passa a utilizar uma ferramenta de TI, ainda que não necessariamente

alinhada com os números contábeis. O horizonte já considera metas e planos de médio prazo e o foco

agora é a retenção de talentos. A contabilidade agora passa a ter um alinhamento com a tesouraria e já há

um acesso ao financiamento via bancos de fomento. Talvez aqui ocorra o primeiro estresse do modelo

tributário. Conforme crescem suas operações, algumas decisões equivocadas geram um volume

importante de contingências e podem comprometer a perpetuidade do modelo de negócio. Entre elas,

dissolver a opção do sistema de tributação pelo Simples Nacional entre vários CNPJs ou contratar grande

volume de PJs para evitar encargos trabalhistas são altamente contra-indicados.

Em expansão ou estabelecidas

Neste momento, o relacionamento entre sócios e demais agentes passa a requerer uma governança

corporativa, surgindo instrumentos como acordo de acionistas, de família, formação de comitês, dentre

outros. Esta fase requer um plano de negócios mais elaborado, inclusive com a identificação e gestão dos

riscos inerentes ao negócio. O aspecto pessoas, principalmente no que se refere ao desenvolvimento do

seu potencial, adquire uma maior relevância. A visão de longo prazo e perpetuidade adquire um peso

maior. Os instrumentos de financiamento se sofisticam e investidores privados, fundos de private equity

ou investidor institucional passam a fazer parte do leque de opções de financiamento do crescimento.

Talvez este seja um dos momentos de maior estresse para o empreendedor que passa a ver seu

empreendimento como um filho que chega à adolescência. Um erro comum é o de subestimar a

capacidade de crescimento da empresa e ampliação de valor via a entrada de um investidor.

Neste momento, a preparação passa a ter um peso maior. A avaliação da entrada de um investidor deve

ser precedida de uma análise SWOT das principais fraquezas e oportunidades de ganho de valor antes da

admissão deste novo sócio.

Maduras

O modelo de gestão e governança corporativa já se encontram consolidados. Já há um sistema de TI

sofisticado e estratégico. A estratégia e plano de negócios estão bem definidos. Há um controle eficiente

da operação e dos riscos. No RH, há um foco na retenção de talentos (programas de desenvolvimento).

No capitulo também de governança, há a preparação da companhia para atendimento das obrigações

regulatórias (balanços auditados). Nesta fase, é feita uma avaliação do acesso ao mercado de capitais.

Mesmo nesta fase há riscos associados. Independentemente do acesso ao mercado de capitais, o foco deve

permanecer no crescimento e perpetuidade.

* Paulo Sergio Dortashttp://revistapegn.globo.com/Como-comecar/noticia/2015/09/os-4-estagios-de-um-negocio-e-os-cuidados-eles-exigem.html

10 dicas para evitar erros na hora de abrir um negócio

Antes de iniciar qualquer tipo de empresa, é fundamental que o empreendedor elabore o seu plano de

negócios, um documento que descreve quais são os objetivos e as etapas a serem cumpridas para alcançá-

los, sendo útil também para diminuir os riscos que envolvem a atitude de empreender. “Montar um plano

de negócios não é uma tarefa fácil. O alto grau de ansiedade para abrir o primeiro negócio contribui para

que o empresário acabe cometendo alguns erros”, explica Julio Tadeu Alencar, consultor do  Sebrae-SP .

O Sebrae-SP elaborou uma lista com os principais erros cometidos pelos empreendedores iniciantes na

hora de criar o plano de negócios da empresa:

1. Desconhecer o ramo de atuação – É preciso conhecer os detalhes do segmento em que pretende atuar

para, assim, encontrar as oportunidades nele.

2. Não pesquisar o mercado consumidor – Consiste em não ter as informações sobre os prováveis

compradores: o que produzir, de que forma vender, qual é o local adequado para a venda, e qual é a

demanda potencial para o produto.

3. Desconhecer o mercado fornecedor – Esse conhecimento vai se refletir nos resultados pretendidos

pelo empresário. Mercado fornecedor é aquele que fornece à empresa os equipamentos, as máquinas, a

matéria-prima, as mercadorias e os demais materiais necessários ao seu funcionamento.

4. Desconhecer o mercado concorrente – Este mercado deve ser analisado criteriosamente, de maneira

que sejam identificados os concorrentes, as mercadorias ou serviços que oferecem, as vendas efetuadas

pelo concorrente, os pontos fortes e fracos da concorrência e se os clientes deles são fieis. 

5. Indefinição de produtos e serviços - É preciso conhecer detalhes do seu produto ou serviço e fazer

com que eles atendam às necessidades do mercado. Defina qual a utilização do seu produto ou serviço, a

embalagem a ser usada, os tamanhos oferecidos, as cores, os sabores, entre outros.

6. Não analisar a localização da empresa – Um bom ponto comercial é aquele que gera resultados e um

volume razoável de vendas. A definição do local está diretamente relacionada com o ramo de atividade

em que a empresa atua.

7. Desconhecer o processo operacional - Devem ser abordadas questões como que trabalho será feito;

quais são as fases de fabricação, venda e prestação de serviços; quem fará; com que material; com que

equipamento e quando fará. É preciso verificar quem tem conhecimento e experiência no ramo: você? um

futuro sócio? ou um profissional contratado?

8. Desconhecer o volume de produção, de vendas ou de serviços - É prudente que o empreendedor ou

empresário considere a necessidade e a procura do mercado consumidor; os tipos de mercadorias ou

serviços a serem colocados no mercado; a disponibilidade de pessoal; a capacidade dos recursos

materiais; a disponibilidade de recursos financeiros; a disponibilidade de matéria-prima, mercadorias,

embalagens e outros materiais necessários.

9. Não dar atenção à necessidade de pessoal – Identifique o número necessário de colaboradores para o

trabalho e que qualificação devem possui.

10. Não fazer a análise de viabilidade da empresa – É necessário fazer uma estimativa do resultado

esperado e do capital necessário para começar o negócio, pois terá que fazer um investimento em local,

equipamentos, materiais e despesas diversas para instalação e funcionamento inicial do negócio.

“Empreender é um risco, mas empreender sem planejamento é um risco que pode ser evitado. A simples

consideração das dicas abaixo possibilita tomar decisões mais acertadas e evita o desvio dos objetivos”,

finaliza Alencar.

O Sebrae Nacional disponibiliza gratuitamente uma cartilha para auxiliar a elaboração do plano de

negócios. Baixe no link a seguir: http://goo.gl/StUzGKhttp://revistapegn.globo.com/Como-comecar/noticia/2015/08/10-dicas-para-evitar-erros-na-hora-de-abrir-um-negocio.html

Plano de negóciosOrigem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Plano de negócios (do inglês Business Plan), também chamado "plano empresarial", é um documento que especifica, em linguagem escrita, um negócio que se quer iniciar ou que já está iniciado.

Geralmente é escrito por empreendedores, quando há intenção de se iniciar um negócio, mas também pode ser utilizado como ferramenta de marketing interno e gestão. Pode ser uma representação do modelo de negócios a ser seguido. Reúne informações tabulares e escritas de como o negócio é ou deverá ser.

De acordo com o pensamento moderno, a utilização de planos estratégicos ou de negócios é um processo dinâmico, sistémico, participativo e contínuo para a determinação dos objetivos, estratégias e acções da organização; assume-se como um instrumento relevante para lidar com as mudanças do meio ambiente interno e externo e para contribuir para o sucesso das organizações. É uma ferramenta que concilia a estratégia com a realidade empresarial. O plano de negócio é um documento vivo, no sentido de que deve ser constantemente atualizado para que seja útil na consecução dos objetivos dos empreendedores e de seus sócios.

O plano de negócios também é utilizado para comunicar o conteúdo a investidores de risco, que podem se decidir a aplicar recursos no empreendimento. Plano de negócio "é uma obra de planejamento dinâmico que descreve um empreendimento, projeta estratégias operacionais e de inserção no mercado e prevê os resultados financeiros"[1] . Segundo o mesmo autor, a estratégia de inserção no mercado talvez seja a tarefa mais importante e crucial do planejamento de novos negócios.

Benefícios do plano de negócio

• O plano de negócio orienta o empreendedor a iniciar sua atividade econômica ou expandir o seu negócio.

• Permite estruturar as principais visões e alternativas para uma análise correta de viabilidade do negócio pretendido e minimiza os riscos já identificados.

• Contribui para o estabelecimento de uma vantagem competitiva, que pode representar a sobrevivência da empresa.

• Serve como instrumento de solicitação de empréstimos e financiamentos junto a instituições financeiras, novos sócios e investidores.

• Definir claramente o conceito do negócio, seus principais diferenciais e objetivos financeiros e estratégicos

• Mapear de maneira detalhada O QUE será feito, POR QUEM será feito e COMO será feito, para que os objetivos do negócio sejam atingidos;

• Relacionar os produtos que serão oferecidos ao mercado;

• Definir A QUEM vai ser oferecido e QUEM vai competir com o novo negócio;

• Posicionar COMO o cliente vai ser localizado e atendido;

• Mapear QUANTO será necessário investir no novo negócio, e QUANDO será o retorno financeiro previsto;

• Descrever QUANDO poderão ser realizadas as atividades e como serão atingidas as metas;

• Identificar os riscos e minimizá-los, e até mesmo evitá-los através de um planejamento adequado;

• Identificar os pontos fortes e fracos da organização e compara-los com a concorrência e o ambiente de negócios em que se atua;

• Conhecer o mercado de atuação e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços;

• Analisar o desempenho financeiro de seu negócio, avaliando os investimentos, retorno sobre o capital investido.

Um plano referente a um empreendimento maduro possui objetivos similares, exceto pelo fato de estar focando o crescimento do empreendimento ou a criação de uma determinada linha de negócios (não a criação do empreendimento como um todo).

Cuidados a ter quando se escreve um Plano de Negócios

Tal como se utiliza o PN para definir o negócio que se quer implementar, é necessário utilizar um guia para criar o PN ideal para a empresa projecto que o empreendedor quer lançar, existindo, para esse efeito, muitos tutoriais e modelos disponíveis na Internet para consulta (basta fazer uma procura sobre “business plan” ou “plano de negócios”, para obter uma grande lista de sites sobre esta temática).

A construção do PN não deve restringir-se a um modelo previamente elaborado. Um dos erros mais comuns na escrita dos planos reside na pouca originalidade que muitos têm. Muitos empreendedores limitam-se a “emprestar” informação de outros documentos. Este método de construção não é correcto, pois cada negócio funciona de uma maneira individual, e cada tópico relevante necessita de ser fundamentado e posteriormente revisto.

O empreendedor deverá ter as seguintes considerações gerais antes de elaborar o documento:

- Definir os objectivos para produzir o PN – Quem vai ler o plano, e o qual o objectivo dessa leitura? Ao definirem-se estes objectivos o empreendedor consegue decidir qual o conteúdo, e respectivo ênfase que coloca em todas as secções do documento.

- Atribuir tempo suficiente para investigação – A qualidade de um PN é proporcional ao tempo que se dedica à investigação antes da sua elaboração. É possível obter informação sobre o crescimento de mercado, perspectiva da indústria e perfis de clientes em bibliotecas, através da Internet e em serviços de base de dados pagos. Para além de factos publicados é possível realizar entrevistas a fornecedores, especialistas e concorrentes – quanto melhor se conhecer a indústria, clientes e competição do negócio melhor se conseguirá fundamentar o plano.

- Definir a audiência e dimensão do PN – A dimensão de um PN típico pode variar entre as 10 e as 100 páginas, dependendo do uso que se quer fazer do plano e da audiência que o vai ler. Um PN interno de uma empresa pode excluir secções como a gestão e ser mais específico na implementação. Um PN básico para bancos tem usualmente 20 páginas onde é incluída a análise financeira.

- Redacção e Revisão – O empreendedor só possui uma oportunidade para utilizar o PN para recrutar investidores. São os planos bem escritos e fundamentados que abrem as portas da oportunidade: é preciso editar e rever continuamente o documento.

- Mostrar rascunhos do PN a terceiros – É muito fácil a um autor de um texto não descobrir erros de raciocínio na obra que escreve, ou subestimar informações sobre áreas que não domina. É muito útil mostrar e rever o plano com pessoas da mesma, ou outras áreas.

cuidados antes de elaborar as diferentes secções que constituem o PN

- Definir os pontos-chave – Uma boa maneira de garantir a consistência entre as secções, de reduzir a duplicação e de referir toda a informação relevante consiste em delinear todos os pontos-chave para cada parte do PN antes de iniciar a sua escrita.

- Garantir que as projecções financeiras são credíveis – para muitos leitores, a secção financeira é a secção mais relevante do plano, pois a partir dela é possível identificar as necessidades financeiras para o empreendedor e é possível analisar o potencial de lucro do negócio, para além de garantir a credibilidade junto do leitor. É preciso não esquecer que nas situações em que é preciso realizar projecções, não convém ao empreendedor ser excessivamente optimista.

- Escrever o Sumário Executivo no fim – o Sumário Executivo, uma das primeiras secções do PN, consiste numa espécie de resumo do documento e, como é uma das primeiras partes a ser lida, convém que tenha uma dimensão reduzida e que sublinhe os aspectos mais importantes do plano, para incentivar eficazmente o leitor.

Convenções mais utilizadas

As seções que compõem um plano de negócios podem ser padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das seções do plano tem um propósito específico, com um significado já bem conhecido dos potenciais leitores.

Quanto ao volume, podem variar bastante. Um plano de negócios para uma pequena empresa de terceirização pode ser menor que o de uma grande organização. Muitas seções podem ser mais curtas que outras e até ser menor que uma única lauda. O importante é que seu grau de detalhamento esteja adequado ao seu público alvo. Neste sentido pode-se dividir, grosseiramente, em 3 tipos:

Mini (mini-plans): quando apenas uma seção, similar a um sumário executivo, é apresentada. Por ser um resumo isolado, a terminologia e tipo linguagem (formal ou informal) deve aderir com precisão a um público-alvo previamente especificado.

Parcial (working plans): planos de tamanho intermediário, em geral fazendo uso de linguagem mais informal, que permite maior compactação.

Completo (presentation plans): planos para uma apresentação mais completa, bem detalhados, em geral fazendo uso de linguagem formal e com maior cuidado na formação.

Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócios, porém, qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um entendimento completo do negócio.

Estrutura de um plano de negócios

O plano de negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio. Elas são organizadas de forma a manter uma sequência lógica que permita a qualquer leitor do plano de negócios entender como funciona o empreendimento e o que se planeja.

O plano completo usualmente é visto como uma coleção de sub-planos, incluindo "Plano financeiro", "Plano de marketing", "Plano de produção", e "Plano de recursos humanos". Desse modo o leitor também espera compreender seus produtos e serviços, seu mercado, sua situação financeira, sua estratégia de marketing, e demais recursos.

As seções propostas, descritas sucintamente abaixo, seguem o padrão que se capta, aproximadamente, do formato recomendado por empresas, financiadores, livros, e exemplos de caso.

Dependendo do público alvo do plano de negócios, estruturas distintas das aqui propostas terão, provavelmente, de ser apresentadas.

Capa e sumário[editar | editar código-fonte]

A capa do plano de negócios (ou página home no caso de hipertexto) fornece a primeira impressão e pode determinar o grau de atenção que o leitor proporcionará inicialmente para o documento. Todavia planos de negócios são requeridos, com freqüência, em meio digital, para serem formatados em contexto análogo ao de uma revista, onde cada plano equivaleria a um artigo. Neste caso não faz sentido o uso de uma "capa do documento", de modo que a preocupação maior deve ser com relação ao título apresentado.

O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios — no caso impresso também a página respectiva onde se encontra.

Sumário executivo[editar | editar código-fonte]

O sumário executivo é a principal seção do plano de negócios. Através do sumário executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o plano de negócios. Não obstante a sua importância, este não deverá conter mais de 500 palavras, sensivelmente 1 a 2 páginas, pelo que deverá ser uma radiografia do negócio.

Função: explica o modelo de negócios básico, fornece uma explanação dos fundamentos e justificativas gerais para a estratégia que se tem em vista.

Salim et al. (2005), descrevem o sumário executivo como sendo uma espécie de extrato do plano de negócios o qual demonstra ao receptor um desenho detalhado de quais são os produtos ou serviços que a empresa se propõe a prestar.

Recomendações: deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das principais informações que constam no texto do plano de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público alvo do plano de negócios e explicitar qual o objetivo do plano de negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O sumário executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser feita.

O sumário executivo deverá focar os seguintes aspectos:

Breve descrição da empresa - referir o nome, o que vende e a quem; Como surgiu a ideia de criar a empresa - contextualizar a o surgimento da ideia, se de uma

necessidade de mercado apercebida, se decorrente de alterações legislativas, etc.;

Apresentação do conceito de negócio - referir que produtos ou serviços serão vendidos, a que clientes e mercados e com que vantagens competitiva;

Definição da proposta de valor - qual o valor que o produto ou serviço irá acrescentar ao cliente.

Um resumo executivo :

- Só deve ser composto depois de se ter escrito o corpo do relatório;

- Transmite ao leitor o essencial conteúdo do documento original;

- Antecipa os pontos principais do documento, permitindo ao leitor construir um quadro mental para organizar e compreender a informação detalhada na parte principal do relatório;

- Ajuda o leitor a fixar os resultados chaves e as recomendações que estão no documento.

Antes de compor o resumo/sumário o relator deve:

- Determinar que conteúdo, estrutura e extensão ele deve ter;

- Realçar os pontos chaves , e especificar o objetivo e o tema central do relatório;

- Determinar quais são as ideias chaves;

- Agrupar ideias de forma lógica , e preparar uma página de ponto do resumo;

- Determinar se o uso de subtítulos , bullets , negrito seletivo , ou algum outro tipo de estrutura organizacional , ajuda a uma melhor leitura do resumo;

- Escrever o resumo nas suas próprias palavras , usando um estilo profissional.

Um resumo executivo é na sua natureza, similar a outros resumos no seu objectivo principal , o qual consiste em fornecer uma versão condensada do conteúdo de um relatório longo. Contudo, um resumo executivo, diferencia-se pelo facto de ser escrito para alguém que muito provavelmente não tem tempo para ler todo o original. Se por um lado o enorme aumento de quantidade, de informação disponível sobre muitos tópicos tem gerado relatórios cada vez mais extensos e densos, infelizmente, não se tem verificado uma evolução correspondente na quantidade de tempo disponível dos executivos/decisores para ler esses extensos relatórios. Assim de um modo geral, procura-se responder a esse problema com um resumo executivo, o qual:

- Tem uma extensão inferior a 10% da do documento original;

- Tem entre 1 a 10 páginas de extensão;

- É auto corrigido , podendo ser publicado como documento independente;

- É rigoroso;

Este último aspecto é muito importante pois muitas decisões poderão ser tomadas com base no resumo por pessoas que não leram o original. Em muitos casos , o resumo executivo faz também recomendações. Os elementos que se referem a seguir constituirão , no todo ou em parte , o resumo executivo:

- Propósito âmbito do documento;

- Métodos utilizados na execução dos trabalhos;

- Resultados obtidos;

- Conclusões;

- Recomendações;

- Outra informação de suporte.

Os elementos que o relator possui inclui no seu resumo executivo, assim como a sua extensão , depende normalmente do objectivo, da natureza e do destinatário do documento.

Planejamento estratégico do negócio[editar | editar código-fonte]

A secção de planejamento estratégico é onde são definidos os rumos do empreendimento, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, uma análise SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), bem como a descrição da visão e missão do empreendimento. É a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações do empreendimento.

Descrição da empresa/empreendimento[editar | editar código-fonte]

Nesta seção deve-se descrever o empreendimento, seu histórico, estrutura organizacional, localização, contactos, parcerias, serviços terceirizados, etc.

Em caso de empresa já constituída, descrever também seu crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, e impostos.

Produtos e serviços[editar | editar código-fonte]

Descrever quais são os produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum produto etc.

Análise de mercado[editar | editar código-fonte]

Deve-se mostrar que se conhece muito bem o mercado consumidor do produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como está segmentado, as características do consumidor, análise da concorrência, a participação de mercado do empreendimento e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc. A análise do mercado envolve pelo menos três dimensões: o mercado consumidor actual e potencial, os fornecedores e os concorrentes actuais e potenciais. Esta análise pressupõe, assim, uma análise da procura e da oferta. Com os resultados obtidos, opte por apresentar dados estatísticos que funcionem como indicadores para a viabilidade do nosso negócio, de acordo com a actuação do mercado.

É importante:conhecer o cliente (público alvo);definir o âmbito geográfico de actuação da empresa;identificar os concorrentes;enunciar os pontos fracos e vantagens em relação a eles; estabelecer os fornecedores para dar resposta a todas as necessidades do negócio;delinear a estratégia de marketing.

Plano de marketing[editar | editar código-fonte]

Plano de marketing apresenta como você pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade. Destaca ainda a necessidade da interação com os clientes buscando destes respostas para melhoria contínua do mesmo.

Plano financeiro[editar | editar código-fonte]

A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas de seu empreendimento e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc.

Plano de investimento

Se concluirmos que o nosso negócio tem espaço e aceitação no mercado, vamos calcular o investimento necessário à sua concretização. Nesta altura iremos explicitar que tipo de necessidades são importantes e prioritárias para implementar o nosso projecto para saber qual o investimento que terá de ser realizado.Por exemplo:

Instalações - a escolha das instalações é muito importante porque elas serão a "cara" da empresa\marca. Para além do aspecto estético, existem três questões práticas fulcrais:o valor do investimento,a funcionalidade,a localização.

Equipamento - é mais um investimento sem o qual não se pode passar. A análise deverá ponderar o custo e produtividade dos equipamentos, assim como a duração e a forma de os disponibilizar (aquisição ou leasing).

Selecção e Recrutamento de pessoal - do trabalho da equipa depende o sucesso do projecto. Por isso, é fundamental apostar numa equipa competente, com a experiência necessária e com o perfil adequado. Além disso, o investimento deverá ainda contemplar formação dos colaboradores.

Consultoria e serviços de apoio - é um outro tipo de recrutamento de pessoal. Existem competências necessárias para a implementação do projecto que poderão não existir na empresa, o que implicará o recurso no exterior a especialistas dessas áreas como: consultores, advogados, contabilistas, etc.

Outras despesas - são despesas relacionadas com a própria constituição da empresa, com os estudos de mercado elaborados, etc.

Depois de ter somado todas as despesas, saberemos qual será o capital a investir e se vale a pena ou não em concretizá-lo.

Plano de exploração

Nesta parte do Plano de Negócio, o empreendedor tem de analisar com rigor os proveitos e os custos. Ou seja, saber como vai ser produzido o seu produto/serviço, quanto vai gastar e que rendimento irá obter. O plano de exploração permite-lhe conhecer o processo produtivo e os custos que a ele estão relacionados. Assim, terá de analisar a nível dos:Proveitos (com as vendas do produto/serviço)e dos custos (fixos e variáveis)

Fontes de financiamento

Para saber como vamos financiar o nosso projecto, efectuaremos primeiramente um levantamento de todos os meios de financiamento existentes, desde créditos bancários, leasings, capital de risco, etc. É importante conhecer cada uma das modalidades de financiamento para saber o cálculo da rentabilidade do nosso negócio, pois parte das receitas têm como destino remunerar os capitais alheios. A elaboração de um plano de negócios bem estruturado e capaz de transmitir o potencial da empresa é um passo para conseguir boas condições de financiamento do capital.

Plano de tesouraria

Definido o modo de financiamento, avançaremos para o cálculo dos fluxos financeiros que a empresa irá ter. Este cálculo é fundamental porque os investidores dependem dos fluxos para obterem o investimento realizado. Neste mapa de tesouraria provisório tem de se estabelecer o "ciclo de tesouraria" do negócio que depende de três variáveis e que compõem o fluxo de tesouraria:Prazo médio de recebimentos, Prazo médio de pagamentos, Stock médio.

O "ciclo de tesouraria" será favorável se o prazo de recebimentos for curto, o prazo para os pagamentos for alargado e o stock médio for de poucos dias.

Rentabilidade do projecto

Finalmente, deveremos calcular a rentabilidade do nosso negócio, utilizando um dos seguintes métodos:TIR (Taxa Interna de Rentabilidade)se a taxa de rentabilidade do projecto for maior do que a TIR, então terá um VAL positivo e será aconselhável avançar com o negócio;VAL (Valor Actualizado Líquido)se o VAL for positivo, o empreendedor, está no caminho certo, pois já terá

mais capital do que antes do nascimento do projecto; se for negativo deve ser rejeitado;Pay-Back Period, indica ao investidor o tempo necessário para ter de novo o investimento que fez.

Concluído o Plano de Negócios, a primeira etapa está concluída, saliente-se porém que este não evita riscos, mas ajuda a preveni-los e a optar pelo caminho mais seguro, tendo sempre a possibilidade de fazer as correcções que forem necessárias.

Anexos[editar | editar código-fonte]

Esta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes para o melhor entendimento de seu plano de negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios da empresa ou elementos-chave do empreendimento. Você poderá anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que você realizou, material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.

Como manter atual um Plano de Negócios?[editar | editar código-fonte]

Tal como no mundo real, também no mundo de negócios tudo se transforma e evolui, sendo que geralmente o primeiro a mudar é o mercado onde o negócio está inserido. Se não se acompanhar estas evoluções e possíveis mudanças a empresa pode enfrentar graves problemas. Para lidar com estas situações mais problemáticas, o plano que define o negócio deve estar preparado para as suportar, devendo para tal ser regularmente revisto e actualizado.

Uma das soluções para manter o PN actualizado consiste em monitorizá-lo constantemente. Para este método funcionar é necessário identificar as métricas que definam eficazmente a performance do negócio. Depois de se encontrarem estes parâmetros de medição, como relatórios de inventários, ou de vendas, é possível acompanhá-los para identificar anomalias (positivas, ou negativas) e desta forma, corrigir problemas, ou capitalizar as oportunidades que possam surgir.

Muitas empresas limitam-se a actualizar o seu PN anualmente. No mercado actual verifica-se que esta periodicidade é insuficiente, pelo que se torna corrente a prática de transformar os planos de negócios em “planos biológicos”.

Desta forma, o PN não é apenas um documento que fica estático numa prateleira durante 12 meses, mas que é actualizado quando surgem novas condições de mercado, ou quando ocorrem oportunidades estratégicas inesperadas.

Erros que se podem evitar graças a um Plano de Negócios[editar | editar código-fonte]

Desde que o empreendedor comece a anotar o turbilhão de ideias que surgem na sua mente, torna-se mais fácil explicar e ilustrar os conceitos que vão desde os pilares até aos pormenores do negócio. Ao mesmo tempo que é mais fácil encontrar erros de raciocínio e de previsão, fica mais acessível a correcção dos seguintes problemas:

Sistemas de gestão mal concebidos; Pouca visão da envolvente;

Má análise da concorrência;

Plano financeiro inadequado;

Não existência de um plano estratégico.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_de_neg%C3%B3cios

10 dicas para evitar erros na hora de criar um plano de negócios

Antes de iniciar qualquer tipo de empresa, é fundamental que o  empreendedor  elabore o seu plano de

negócios, um documento que descreve quais são os objetivos e as etapas a serem cumpridas para alcançá-

los, sendo útil também para diminuir os riscos que envolvem a atitude de empreender. “Montar um plano

de negócios não é uma tarefa fácil. O alto grau de ansiedade para abrir o primeiro negócio contribui para

que o empresário acabe cometendo alguns erros”, explica Julio Tadeu Alencar, consultor do Sebrae-SP. O

Sebrae-SP elaborou uma lista com os principais erros cometidos pelos empreendedores iniciantes na hora

de criar o plano de negócios da empresa:

1. Desconhecer o ramo de atuação – É preciso conhecer os detalhes do segmento em que pretende atuar

para, assim, encontrar as oportunidades nele.

<< Conheça o   MAT: um plano de negócios simplificado >>

2. Não pesquisar o mercado consumidor – Consiste em não ter as informações sobre os prováveis

compradores: o que produzir, de que forma vender, qual é o local adequado para a venda, e qual é a

demanda potencial para o produto.

3. Desconhecer o mercado fornecedor – Esse conhecimento vai se refletir nos resultados pretendidos

pelo empresário. Mercado fornecedor é aquele que fornece à empresa os equipamentos, as máquinas, a

matéria-prima, as mercadorias e os demais materiais necessários ao seu funcionamento.

4. Desconhecer o mercado concorrente – Este mercado deve ser analisado criteriosamente, de maneira

que sejam identificados os concorrentes, as mercadorias ou serviços que oferecem, as vendas efetuadas

pelo concorrente, os pontos fortes e fracos da concorrência e se os clientes deles são fieis. 

5. Indefinição de produtos e serviços - É preciso conhecer detalhes do seu produto ou serviço e fazer

com que eles atendam às necessidades do mercado. Defina qual a utilização do seu produto ou serviço, a

embalagem a ser usada, os tamanhos oferecidos, as cores, os sabores, entre outros.

6. Não analisar a localização da empresa – Um bom ponto comercial é aquele que gera resultados e um

volume razoável de vendas. A definição do local está diretamente relacionada com o ramo de atividade

em que a empresa atua.

7. Desconhecer o processo operacional - Devem ser abordadas questões como que trabalho será feito;

quais são as fases de fabricação, venda e prestação de serviços; quem fará; com que material; com que

equipamento e quando fará. É preciso verificar quem tem conhecimento e experiência no ramo: você? um

futuro sócio? ou um profissional contratado?

8. Desconhecer o volume de produção, de vendas ou de serviços - É prudente que o empreendedor ou

empresário considere a necessidade e a procura do mercado consumidor; os tipos de mercadorias ou

serviços a serem colocados no mercado; a disponibilidade de pessoal; a capacidade dos recursos

materiais; a disponibilidade de recursos financeiros; a disponibilidade de matéria-prima, mercadorias,

embalagens e outros materiais necessários.

9. Não dar atenção à necessidade de pessoal – Identifique o número necessário de colaboradores para o

trabalho e que qualificação devem possui.

10. Não fazer a análise de viabilidade da empresa – É necessário fazer uma estimativa do resultado

esperado e do capital necessário para começar o negócio, pois terá que fazer um investimento em local,

equipamentos, materiais e despesas diversas para instalação e funcionamento inicial do negócio.

“Empreender é um risco, mas empreender sem planejamento é um risco que pode ser evitado. A simples

consideração das dicas abaixo possibilita tomar decisões mais acertadas e evita o desvio dos objetivos”,

finaliza Alencar. O Sebrae Nacional disponibiliza gratuitamente uma cartilha para auxiliar a elaboração

do plano de negócios. Link para download: http://goo.gl/StUzGK

http://revistapegn.globo.com/Como-comecar/noticia/2015/09/10-dicas-para-evitar-erros-na-hora-de-criar-um-plano-de-negocios.html

O  que é comércio Formal e informal Jovens Dinâmicos

undefinO comércio baseia-se na troca voluntária de produtos. As trocas podem ter lugar entre dois parceiros (comércio bilateral) ou entre mais do que dois parceiros (comércio multilateral). Na sua forma original, o comércio fazia-se por troca direta de produtos de valor reconhecido como diferente pelos dois parceiros, cada um valoriza mais o produto do outro. Os comerciantes modernos costumam negociar com o uso de um meio de troca indireta, odinheiro. É raro fazer-se troca direta hoje em dia, principalmente nos países industrializados. Como consequência, hoje podemos separar a compra da venda. A invenção do dinheiro (e subsequentemente do crédito, papel-moeda e dinheiro não-físico) contribuiu grandemente para a simplificação e promoção do desenvolvimento do comércio. A maioria dos economistas aceita a teoria de que o comércio beneficia ambos os parceiros, porque se um não fosse beneficiado ele não participaria da troca, e rejeitam a noção de que toda a troca tem implícita a exploração de uma das partes. O comércio, entre locais, existe principalmente porque há diferenças no custo de produção de um determinado produto comerciável em locais diferentes. Como tal, uma troca aos preços de mercado entre dois locais beneficia a ambos. Sinais empíricos do sucesso do comércio podem surgir quando se compara países como a Coreia do Sul - que adota um sistema de comércio livre quase sem restrições - e a Índia - que segue uma política mais proteccionista. Países como a Coreia do Sul tiveram um desempenho bastante melhor (se medido por critérios económicos) do que países como a Índia, ao longo dos últimos cinqüenta anos.O comércio mundial é regulamentado pela Organização Mundial de Comércio.O comércio pode estar relacionado à economia formal, legalmente estabelecido, com firma registrada, dentro da lei e pagando impostos, ou pode ainda estar relacionado à economia informal, que são as atividades à margem da formalidade, sem firma registrada, sem emitir notas fiscais, sem pagar imposto.Fonte: Wikipédia

Comércio Informal

Um camelô o nome comum dado aos vendedores de rua do comércio informal ou clandestino, com banca

improvisada, em especial nas grandescidades. Os camelôs são muitas vezes combatidos pelas autoridades,

entrando freqüentemente em conflito aberto com estas, uma vez que: Vendem produtos muitas vezes

contrabandeados e de qualidade duvidosa (normalmente importados da Ásia), ou então produtos

piratas/falsificados, copiando marcas e mídias com direitos de autor, e em muitos casos vendem até

mesmo produtos roubados; Fazem mau uso do espaço público (ocupando as calçadas e atravancando a

livre passagem dos transeuntes); Não pagam impostos, ao contrário dos lojistas licenciados (crimes de

Sonegação de Impostos e Concorrência Desleal); Em alguns casos, roubam água e luz da rede pública

para iluminação da sua banca ou para a produção de alimentos; Atentam contra a saúde pública, quando

vendem alimentos sem procedência comprovada, com prazo de validade e condições de conservação

desconhecidas, ou quando vendem produtos para uso corporal falsificados que podem causar danos

físicos ao consumidor. O simples Exercício Ilegal de Profissão, sendo vendedores de produtos em via

pública sem licença, já dá um instrumento ao Poder Público para a autuação e prisão. Também são

considerados um reflexo do crescimento alarmante dodesemprego, embora seu modo de vida não seja

considerado desemprego e sim subemprego. A palavra é um galicismo (provém de camelot, em francês,

"vendedor de artigos de pouco valor"), e muitas vezes é substituída por "marreteiro". Camelô e ambulante

são sinônimos, só que a primeiro é uma denominação popular e a segundo é uma denominação da

legislação, pode exercer vendas em um ponto fixo ou as exercê-las em movimento.

Fonte: Wikipédia

Mas afinal de contas, o que é um negócio?

22/02/2013 – Estadão PME/Blog do Empreendedor

Por Marcelo Nakagawa, do Insper

O que é um negócio? Há várias conexões entre os posts desta semana dos meus colegas empreendedores blogueiros, mas um que me chamou a atenção foi a ‘inspiração para empreender’, postado pela Juliana Motter da Maria Brigadeiro. A inspiração pode vir de vários lugares, mas a motivação para continuar empreendendo deveria ser só uma: o cliente. Para ilustrar este ponto de vista, conto uma experiência pessoal que muitos já passaram. Fui a uma academia de ginástica pedir informações. Tinha interesse por um plano mensal, mesmo sendo mais caro, pois sei que a minha rotina não é uma rotina.

Fui convencido de que o plano semestral era muito melhor. Mas a academia não aceitava cartões, só cheques. Não uso cheque há uns 10 anos, mas disse que imprimiria no terminal do banco e depois voltaria com o lote de seis folhas pré-datadas. Bom, demorei uma duas semanas até conseguir passar na tal agência que tinha o tal dispensador de cheques. Durante este tempo, a academia me ligava a cada dois dias perguntando como eu estava e lembrando da minha ausência, que eu estava perdendo aulas legais, etc. Até que eu fui na academia, fiz a aula e deixei os cheques. Mas depois, como esperava, a tal “rotina” sempre me “impedia” de frequentar a academia.

E a academia? Nunca mais me ligou..fui cliente por duas semanas. Depois que paguei pelo serviço, virei folhas de cheque pré-datado. Muitas empresas agem assim: tratam o “cliente” como um número. Inicialmente o “cliente” é meta, depois vira fluxo de caixa. Sou ávido leitor de livros, principalmente dos que falam de empreendedorismo, mas fico impressionado quando em 1954, Peter Drucker, em seu livro The Practice of Management, discutia algo que ainda continua atual e polêmico: o que é um negócio?

Pense na minha academia de ginástica, mas também pense na ‘financerização’ dos negócios, na visão de curto prazo dos executivos que recebem bônus ou na empresa que diminui o peso do produto mantendo a mesma aparência da embalagem.

O que é um negócio para as pessoas que dirigem estas empresas?

Drucker explica que um negócio é criado e gerenciado por pessoas e não por forças. As forças econômicas estipulam limites para o que a direção da empresa pode fazer, mas também criam oportunidades. Mas as forças, sozinhas, não determinam o que um negócio é e o que ela faz.

Um negócio não pode ser definido com base nos seus lucros. Ele explica que um executivo mediano de negócios responderia que uma organização existe para dar lucros. Ele acredita que um economista mediano também daria a mesma resposta. Mas isto não é apenas falso, é irrelevante, na sua opinião. A teoria da maximização dos lucros, na sua opinião, é uma forma complicada de dizer comprar barato e vender caro. Lucro não é a explicação, a causa ou mesmo o racional no comportamento e nas decisões de um negócio, mas um teste para a sua validade.

Para Drucker, o objetivo de um negócio é desenvolver clientes! – afirma categoricamente. É a mesma posição defendida por Pedro Chiamulera, da ClearSale, no post desta semana. E Drucker vai além: o propósito de um negócio deve estar fora da empresa em si, considerando todos por ele afetado. Isso deve estar relacionado com a sociedade, levando-se em consideração de que a empresa é um órgão da sociedade. Algo que também foi compartilhado pelo Renato Steinberg da Fashion.me no post em que ele defende que empreendedores devem ajudar outros empreendedores. Para ele, até potenciais concorrentes podem ser vistos como clientes. Você pode até achar estranho este ponto de vista, mas é algo comum no Vale do Silício. No entendimento de Drucker, o cliente é a base fundamental de uma empresa e responsável pela sua continuidade. Mesmo quando o cliente falece, como carinhosamente postado pela

Adriane Silveira, da Nanny Dog. Por esta razão, o que o cliente acredita que está comprando, o que considera como valor, é decisivo e determina o que a empresa é, o que ela produz e como prosperará. – explica Drucker.

Como empreendedores, devemos criar mais e melhores empresas que tenham como propósito o cliente. Como consumidores, devemos evitar as empresas que nos olham como números.

http://www.insper.edu.br/noticias/mas-afinal-de-contas-o-que-e-um-negocio/

O conceito de negócio

Além da motivação, do desejo e do talento do empreendedor, iniciar e gerir uma empresa requer também um planeamento e uma pesquisa muito cuidadosos. Na sequência do processo de empreendedorismo que temos vindo a discutir, depois de termos identificado a oportunidade que pretendemos explorar - ancorada numa necessidade duradoura de clientes -, temos agora de tornar essa oportunidade numa actividade economicamente rentável através do novo produto, serviço ou processo que melhor a capitaliza ou seja, do conceito de negócio. Qualquer oportunidade pode ser capitalizada através de uma variedade de conceitos de negócio diferindo segundo as competências, capacidades e interesses do empreendedor que poderá começar por se fazer a si próprio algumas perguntas: Que competências técnicas tenho? Quais os meus interesses? O que é que eu sei fazer bem? O que é que eu gosto de fazer? Que serviços ou produtos vou vender? A minha ideia acrescenta valor e preenche uma necessidade existente? Quem são os meus concorrentes? Qual a minha vantagem competitiva?

Esta série de perguntas diz respeito à avaliação dos recursos essenciais de que o empreendedor poderá dispor para explorar oportunidades e as respostas poderão ajudá-lo a evitar um dos erros mais comuns do empreendedorismo: a tendência para se confundir a oportunidade com o conceito de negócio. Muitos empreendedores têm ideias muito inovadoras para novos conceitos de produtos, mas não existe oportunidade. Noutros casos a oportunidade é real, mas o conceito é inadequado ou impreciso. O que é então um bom conceito de negócio? Os critérios incluem a necessidade de ser: único, abrangente, internamente consistente, exequível e sustentável.

Ser único diz respeito ao grau de novidade ou de inovação que um novo conceito encerra. O insucesso vem muitas vezes de produtos ou serviços que nada trazem de novo ao mercado e que, não se diferenciando, o utilizador não vê neles qualquer razão para os experimentar ou para abandonar os que actualmente utiliza. Sem algum grau de inovação, a diferenciação torna-se problemática. Essa inovação vai desde produtos ou serviços inteiramente novos, até pequenos melhoramentos incrementais, passando por novas aplicações de produtos ou serviços existentes, novos segmentos de mercado ou novos reposicionamentos. Não nos esqueçamos também que, actualmente, as maiores inovações se encontram nos processos e que também eles - ao trazerem maior valor para o cliente, melhorias de produtividade ou reduções de custos - podem capitalizar oportunidades: novos procedimentos administrativos, novos métodos de produção, novos métodos de financiamento, novas técnicas de compras ou vendas, novas estruturas organizacionais, novos métodos ou canais de distribuição...

O segundo critério para um bom conceito de negócio é a abrangência. Em que medida é que o novo conceito contempla todas as suas variáveis estratégicas, aquilo que o leitor familiarizado com a linguagem de marketing designará por "mix" do produto? O empreendedor deverá olhar além do produto e preocupar-se com a embalagem, preço, promoção, localização, canais de distribuição e logística mais adequados. A consistência interna diz respeito à avaliação da coerência entre estas variáveis estratégicas: por exemplo, o canal de distribuição é o mais adequado àquele mercado alvo? Os atributos do produto estão a ser suficientemente promovidos e pelo canal mais aconselhado?

O critério da exequibilidade é uma questão de realismo. Poderá o conceito ser desenvolvido e implementado dentro do tempo previsto e a um custo aceitável? A dimensão de mercado que estimámos é de facto real numa perspectiva conservadora? Avaliámos suficientemente bem a lealdade ou a satisfação dos consumidores com os produtos ou serviços actuais? Por fim, a sustentabilidade tem a ver com o facto de, uma vez implementado o conceito, se aferir da sua capacidade em resistir às pressões da concorrência

ou de outras soluções alternativas, à alteração de custos, ou ao aparecimento de novas tecnologias. A sustentabilidade diz também respeito à capacidade do empreendedor em criar barreiras de entrada para si próprio, dificultando a concorrência.

Pelo que vimos, o desenvolvimento do conceito de negócio é um processo que exige tempo e pesquisa. Exige também que o empreendedor se mantenha de olhos abertos para o que o rodeia e para o mundo, que viaje, que troque experiências, que consulte pessoas, que mantenha redes de contacto pessoais ou virtuais. Não olhe apenas: veja. Visite lojas e observe o que e como as pessoas compram. Leia livros e revistas onde se possa inspirar sobre tendências futuras. Leia as Páginas Amarelas - sim, as Páginas Amarelas ou os anúncios nos jornais - para se aperceber da procura e do potencial de concorrência que já existe.

Por esta altura o conceito de negócio já foi concebido (e talvez reconcebido) para corresponder às experiências, valores e ambições do empreendedor que está agora preparado para se lançar na fase da determinação e angariação dos recursos de que necessita para o pôr em prática. É uma fase crucial na vida do empreendedor em que ele vai necessitar de apoio estável, sobretudo familiar. É do que trataremos no próximo artigo.

Empreendedorismo: Desaprender para aprender

Falar de educação em Agosto não parece ser uma boa ideia, mas o prometido é devido. É que a educação tem um papel fundamental no desenvolvimento de uma sociedade empreendedora e no dinamismo económico que ela acarreta. Mas de que tipo de educação se trata quando falamos de empreendedorismo? A primeira tarefa para estimular uma cultura empreendedora - condição essencial para o aparecimento de empreendedores em quantidade suficiente que assegure a dinamização da economia - é a de, como insistem com razão os franceses, desenvolver de uma forma generalizada um esprit d'entreprise. Quer isto dizer que, mesmo que se ensinem as ferramentas técnicas para a criação e gestão de uma empresa, o efeito dinâmico só ocorrerá na economia se toda a sociedade no seu conjunto adquirir formas de raciocínio e comportamentos que aceitem e promovam a actividade empreendedora.

Na ausência de uma cultura d'esprit d'entreprise o sistema educativo parece ser o veículo mais capaz de desempenhar a função de aculturação necessária - de desaprendizagem da aprendizagem estabelecida - para mudar mentalidades e redireccionar energias. Se uma educação empreendedora - que promova a criatividade, a abertura de espírito, a disposição para correr riscos e a auto-confiança - se disseminar através da sociedade, ela constituir-se-á num mecanismo automático de reafirmação permanente e o esprit d'entreprise estará de tal modo enraizado que os professores, da primária ou do ensino superior, de matemática ou de literatura, mesmo inconscientemente, utilizarão a educação formal para reforçar a crença social geral em vez de a combater.

O "alvo" não deverá ser então apenas o indivíduo que deseja iniciar uma empresa, mas todos os elementos da sociedade com quem nos cruzamos no dia a dia: a nossa família, amigos, professores, artistas, bancários, chefes de empresa, funcionários públicos... Por isso a educação empreendedora - formadora de novos raciocínios e comportamentos - deve ser introduzida muito cedo no sistema educativo (se tivermos coragem logo no primário) e a todos disponibilizada. Depois, deve ser continuada ao longo dos diferentes níveis de ensino até ao universitário e pós-graduado. Só assim poderemos promover não apenas o aparecimento de indivíduos criadores de emprego para si próprios e para outros, mas também a corroboração social das suas decisões que a família e amigos hão-de apoiar, os professores estimular, os artistas valorizar. Só assim os bancários passarão a avaliar projectos não pelo que os indivíduos possuem, mas pelo que podem vir a possuir; os chefes de empresa irão entender que a cooperação e a partilha são as novas formas de competição e, só assim, governos e funcionários públicos se absterão de dificultar novos empreendimentos a ponto de os desencorajar.

É óbvio que tudo isto tem implicações importantes ao nível do estabelecimento de políticas e da nossa responsabilidade individual. Ao introduzir-se a educação empreendedora não como uma disciplina optativa e marginal, mas disseminada pelo currículo de todos os níveis do sistema, pretende-se atingir toda a força de trabalho em geral, sem nenhum objectivo ou interesse particular a não ser o de alargar o âmbito da liberdade de escolha individual não separando desde logo - como é tendência de muita educação tradicional - futuros "patrões" de futuros "empregados", reafirmando, de uma forma pouco

saudável, distinções de classe características de uma era industrial já passada e que pouco têm a ver com a organização da nova economia.

Foi recentemente contabilizada a existência em Portugal de 308 organizações (308!) dos mais diferentes quadrantes, públicas e privadas, que afirmam dedicar-se á promoção do empreendedorismo. A maior parte apareceu nos últimos dois anos e esforça-se com ardor por compensar as falhas educativas do sistema. Existem pelo menos dois problemas associados a esta explosão: por um lado o custo excessivo para a nossa economia da ausência de racionalidade inerente à não coordenação de esforços e, por outro, a concentração em "alvos" específicos do estrato social a quem são transmitidas técnicas como a elaboração de planos de negócios ou receitas sobre constituição de empresas. Por mais louváveis que estes ensinamentos possam ser, eles não resolvem o problema de fundo: o do desenvolvimento de qualidades empreendedoras na generalidade da população. Mais: enquanto mecanismos de redução de risco, estas técnicas isoladamente ensinadas podem ter um efeito perverso em sociedades que lhe são avessas.

Em resumo, o empreendedorismo pode ser ensinado; esse ensino deve ser inserido desde bem cedo no sistema e geralmente disponibilizado; o seu objectivo tem de ser muito mais vasto do que a criação imediata de empresas e ambicionar o desenvolvimento de pessoas empreendedoras. Na Irlanda, por exemplo, o programa YES a nível universitário, não mede o seu sucesso pelo número de empresas iniciadas pelos estudantes que nele participam. Pelo contrário, dá muito mais importância à sua capacidade em despertar neles sentimentos de auto-confiança, de trabalho em grupo, de apreciação do valor do trabalho enquanto transmite ensinamentos de gestão, de finanças e de marketing.

Sentimentos que, precisamente, inculcam nas pessoas as fundações que lhes permitem iniciar actividades empreendedoras mais tarde na vida.

Empreendedorismo e Recursos: Uma questão de dinheiro?

Como vimos, a ênfase excessiva do ensino do empreendedorismo através da ferramenta única do plano de negócios pode ter o efeito perverso de aumentar a resistência ao risco em sociedades que lhe são avessas. No papel, através da simples e leve manipulação dos números, todos os projectos são rentáveis. O VAL, a TIR, o VALA ou o período de recuperação do investimento - temos visto isso todos os anos em dezenas de planos de negócio - não deixam margem para dúvidas: a decisão é investir. Mas depois não se investe e, na maior parte dos casos, ainda bem. Outro problema deste tipo de ensino tem a ver com a sua contribuição para o reforço da ideia generalizada de que o principal e talvez único recurso de que um empreendedor nascente necessita é o dinheiro. Havendo dinheiro, tudo o resto se consegue.

O dinheiro é sem dúvida importante e os empreendedores sobre ou subestimam com frequência as suas necessidades financeiras, mas se analisarmos com cuidado os factores de sucesso ou insucesso da maior parte das iniciativas empresariais - e existe ampla pesquisa a confirmá-lo - ficaremos surpreendidos ao constatar que, apenas raramente, o dinheiro aparece como factor explicativo do bom ou mau desempenho de um conceito de negócio. Mais: um empreendedor suficientemente convicto, persistente e apaixonado pelo seu projecto, tudo fará para conseguir financiamento.

Falamos, pois de paixão: um recurso crítico através do qual o empreendedor obtém a energia criativa indispensável ao processo de angariação de recursos levando-o a fazer tudo o necessário para garantir o sucesso de um projecto dotado da magia que irá encantar investidores, outros fornecedores de recursos e também utilizadores ou clientes. Se o empreendedor não acreditar no futuro da sua empresa, quem acreditará?

De facto, os recursos críticos de que o empreendedor necessita são tipicamente não financeiros. Identificá-los requer perspicácia, boa capacidade de julgamento e paciência. Paciência, por exemplo, para esperar até ter capital suficiente para financiar o negócio. Para que não restem dúvidas, entendemos por recursos os activos tangíveis e intangíveis envolvidos na actividade de uma empresa de forma relativamente permanente. A sua combinação é heterogénea e constitui a base sobre a qual irão assentar as estratégias produto/mercado. Capacidades técnicas criativas, a existência e a disponibilidade de canais de distribuição, licenças ou patentes, uma rede estabelecida de clientes, uma boa gestão, trabalhadores empenhados, ou uma localização privilegiada são apenas alguns exemplos de factores que podem revelar-se determinantes no sucesso da implementação de um conceito de negócio. Porém, o excesso de

autoconfiança do empreendedor leva-o frequentemente a pensar que estes são recursos secundários, fáceis de angariar ou de executar por ele próprio e, portanto, não merecedores da sua atenção numa primeira fase. Esta atitude é a melhor garantia de insucesso. O empreendedorismo não é uma actividade produzida no isolamento: diz respeito a indivíduos que são capazes de construir, inspirar e fortalecer equipas; a empreendedores avisados que dotam essas equipas de talentos complementares aos seus, a quem conseguem transmitir a mesma paixão pelo negócio.

Para concretizar o seu projecto o empreendedor leva para a arena competitiva três tipos de capital: humano, social e financeiro. Os dois primeiros permitem obter o terceiro. O capital humano diz respeito aos recursos próprios do empreendedor e inclui, entre outros o conhecimento. Como é que o fundador de uma empresa poderá conhecer os recursos a perseguir? Muito desse conhecimento está disponível e pode ser obtido através das organizações já estabelecidas, de peritos, de publicações do sector, da internet, da própria experiência anterior ou da de outros membros da equipa, o que exige longas horas, muitos telefonemas e uma curiosidade imensa. Uma das características que, no campo do empreendedorismo, mais nos distingue de outras sociedades e surpreende professores e formadores estrangeiros, é a dificuldade (timidez?) que no nosso país temos em fazer perguntas, telefonemas, quantas vezes forem necessárias, na procura de informação. A esta está associada uma outra que, sem a justificar, a explica: a relutância em dar respostas. Mesmo em organismos oficiais responde-se mais facilmente a um jornal do que a alguém que procura informação para fundar uma empresa. A nível da educação, trabalhar estes aspectos, despertar a curiosidade e a vontade de a satisfazer, seria fazer já bastante pelo empreendedorismo.

O empreendedor deverá também desenvolver como um recurso a sua capacidade de intuição. No período curto que geralmente existe entre concepção, execução e feedback quando se está a criar uma empresa, há que relembrar, desenvolver e aplicar conhecimento sob pressão intensa. Existem então inúmeras ocasiões para variações "cegas" e soluções criativas que poderão eventualmente abrir janelas de oportunidade para inovações, mas também conduzir ao insucesso. Devido ao ciclo iterativo de experimentação e erro, o processo de empreendedorismo é uma forma não institucionalizada de aquisição de capital humano e, neste sentido, mesmo que o empreendedor não seja bem sucedido, os seus esforços são recompensados pela aquisição de conhecimento único, um recurso que pode ser utilizado por si próprio ou por outros em tentativas futuras.

Confiar é preciso

Para quem esteve ausente de Portugal durante toda a década de 1990 e só há pouco regressou o que impressiona são, por um lado, a consciência do peso que a economia paralela tomou no nosso país e, por outro, a falta de confiança interpessoal e institucional que se generalizou na sociedade e mina profundamente as relações económicas. Estas situações são barreiras poderosas ao desenvolvimento do empreendedorismo e, se não trabalharmos para as combater, de pouco valerão incubadoras, fundos de capital de risco ou planos de formação por mais sofisticados que sejam. A economia paralela não lesa apenas o pagamento de impostos - essa é até uma questão de somenos -, o que verdadeiramente dói é o quanto ela, por definição, "puxa" toda a economia para baixo e a mantém aí, ao jogar-se e prosperar num ambiente de pequenos negócios, anti-inovação e anti-crescimento, onde não podem existir registos, nem facturas, nem trabalhadores legalizados, e, por isso, não se desenvolvem tecnologicamente, não procuram o desenvolvimento dos outros, nem novas formas de organização ou de processos.

E qual o valor da confiança? A confiança é um bem inestimável na organização em rede, característica do novo panorama económico onde qualquer empreendedor terá de se incorporar para aceder ao conhecimento e aos mercados. É um factor chave na redução dos custos de transacção entre e dentro das empresas: o grau de confiança mútua determina a estrutura de governação e o custo de um contrato. Tem um valor económico e um valor moral; contribui para garantir a eficácia e a eficiência da gestão; ajuda a gerar e a difundir o conhecimento, a dirimir conflitos e a ultrapassar situações de crise. É a confiança na reciprocidade dos outros que torna possível qualquer interacção social incluindo a disponibilidade para contribuirmos com ideias num processo de "brainstorming".

Qualquer empreendedor que queira entrar ou desenvolver-se num determinado sector enfrenta custos de transacção e de aprendizagem dependendo da sofisticação tecnológica e da concorrência existentes nesse sector. A construção de redes (capital social) é uma forma de os empreendedores reduzirem esses custos e também de reduzirem o risco, melhorando o conhecimento e a partilha de informação. A confiança

constitui a base de construção das redes e facilita a cooperação entre empreendedores, um elemento tão importante quanto a eficiência para se poder concorrer e ter sucesso num mercado global. Qualquer estudo recente sobre empreendedorismo reflectirá o consenso generalizado de que os empreendedores devem estabelecer redes baseadas na confiança a fim de garantirem acesso a recursos tangíveis e intangíveis como, por exemplo, motivações e ideias para novos conceitos empresariais.

Ao iniciar um negócio, o empreendedor leva para a arena competitiva três tipos de capital: financeiro, humano e social. O capital financeiro diz respeito às suas disponibilidades, a linhas de crédito, a empréstimos; o capital humano representa as qualidades naturais do empreendedor, o seu encanto, saúde, inteligência, capacidade de trabalho; por fim, o capital social refere-se às relações com outros indivíduos ou entidades. Para o empreendedor o valor económico deste capital não se limita ao de um activo valioso: dele depende também a dimensão da oportunidade. Senão vejamos: o empreendedor faz um determinado investimento e obtém uma dada taxa de retorno, o lucro resulta do produto entre ambos. Nesta equação, o tipo e o montante do investimento dependem do que se quer produzir. O investimento é uma questão de produção; por sua vez a taxa de retorno constitui uma oportunidade para o investimento se transformar em lucro. Para um mesmo investimento, no mesmo mercado, dois empreendedores irão obter taxas de retorno diferentes: o que os diferencia é precisamente o capital social, o árbitro final da oportunidade. Se, como diz a teoria, a concorrência fosse perfeita, o empreendedor poderia confiar no mercado para obter uma retribuição justa para o seu investimento. Não o sendo, apenas pode confiar na sua rede de relações. Em conjunto com os outros tipos de capital, o capital social - com base na confiança - é um mecanismo valioso na formação do crescimento económico.

Para ser eficaz a rede de relações não pode limitar-se à família e aos amigos próximos do empreendedor, tem de estender-se, através da confiança, a outros actores e a instituições com os quais ele deve lidar. A consistência na qualidade e no cumprimento dos prazos de entrega são elementos indispensáveis à construção da confiança. Como também o é o cumprimento dos prazos de pagamento. Quando no início dos anos 1970 iniciei uma empresa, alguém me deu um conselho sábio: "para construíres confiança paga sempre pelo menos um dia antes do vencimento; mesmo que te custe muito, a confiança é um investimento inestimável no teu negócio, e não há taxa de juro que se lhe compare". Entretanto, no nosso país, os atrasos e as faltas de pagamento tornaram-se numa forma normal de fazer negócios - a começar pelo Estado - e são frequentemente associados a uma boa gestão. Atrasamo-nos ou não pagamos a fornecedores, trabalhadores, prestadores de serviços, ou ao Estado, sempre e quando nos é possível e, contudo, na actividade económica nada mina mais a confiança e o desenvolvimento da capacidade empreendedora. O ditado português "pagar e morrer quanto mais tarde melhor" não é um bom amigo do empreendedor. Todos seremos poucos para o combater porque o empreendedorismo diz respeito ao nosso presente e ao nosso futuro: está na moda, mas não é uma moda.

Mudar o futuro

Ao longo dos últimos doze meses procurámos estabelecer aqui as razões económicas e sociais que justificam a relevância que o empreendedorismo vem assumindo e a necessidade de o encarar como extensivo a toda a sociedade, incorporado desde bem cedo na educação e constantemente reforçado. Neste último artigo vamos abordar alguns dos mitos mais comuns que alimentam o imaginário deste fenómeno, celebrado, mas ainda insuficientemente estudado e cujas virtudes, vagamente definidas, aparecem associadas a factores como "sorte", "risco desmesurado", "ajuda governamental" ou "necessidade de muito dinheiro".

Mito # 1: Para se ser empreendedor é preciso muito dinheiro - Na realidade, à excepção de sectores muito específicos onde são necessários grandes investimentos à partida, a maior parte das empresas nasce pequena, com fundos limitados e desenvolve-se a ritmos diferentes ao longo do tempo. Requer, isso sim, uma grande energia e paixão da parte dos seus fundadores, que recorrem a poupanças pessoais, a empréstimos de familiares e amigos, ao crédito pessoal, a remunerações diferidas e a muitos outros recursos imaginativos que lhes permitem estabelecer-se e crescer. Só mais tarde no seu ciclo de vida maiores investimentos se tornarão necessários.

Mito # 2: Ser empreendedor é iniciar e gerir uma pequena empresa - Na realidade muitas pequenas empresas que conhecemos têm pouco de empreendedor. Uma empresa empreendedora está necessariamente orientada para o crescimento, mas o que faz uma empresa crescer? No essencial, são os ganhos de produtividade latentes nos seus produtos, serviços ou formas de distribuição. E como se obtêm

esses ganhos de produtividade? Qualquer empreendedor que consegue fornecer um produto de qualidade superior aos concorrentes com recursos comparáveis, obtém um ganho de produtividade; se conseguir reduzir esses recursos sem comprometer a qualidade, obterá um ganho de produtividade ainda maior. Como bem sabem os empreendedores, a produtividade é essencialmente uma questão de organização e de gestão: não do factor trabalho.

Mito # 3: Para se ser empreendedor é necessário correr grandes riscos - Ao começar uma empresa, o empreendedor enfrenta um elevado grau de incerteza irredutível inerente à relação de desconhecimento mútuo que detém com o mercado. No entanto, em nenhuma outra altura o risco será mais diminuto, porque é no começo que o nível de investimento e os custos de oportunidade são menores. À medida que a empresa se capitaliza e cresce, a incerteza irredutível diminui, mas o empreendedor corre riscos mais elevados quer a nível empresarial, quer pessoal. São boas notícias para os jovens que querem iniciar o seu próprio negócio numa altura em que ainda estão em casa dos pais, sem custos de fixação a uma casa, a um lugar, e têm mobilidade suficiente para irem atrás das oportunidades que, só por acaso existirão na nossa rua, bairro ou cidade.

Mito # 4: Muitos empreendedores de sucesso começam as suas empresas com uma invenção, geralmente de base tecnológica - Na realidade estes casos são relativamente raros. Uma invenção revolucionária, um produto único ou um processo radicalmente novo não são elementos indispensáveis ao sucesso empresarial. Investigação efectuada aponta "a execução excepcional de uma ideia vulgar" como o elemento responsável pelo êxito de muitas empresas, elemento suficiente para criar a diferenciação que as distingue no mercado. A questão está em saberem proteger essa vantagem, movendo-se rapidamente na procura de melhorias constantes e mantendo-se à frente da concorrência.

Mito # 5: Os empreendedores de sucesso começam com um plano de negócios bem delineado e fundamentado - Para quem começa, um plano bem fundamentado em pesquisas de mercado e elaboradas projecções financeiras é frequentemente desnecessário e também financeiramente impossível. Para muitos empreendedores de sucesso o produto ou serviço com que começam não é aquele que lhes trouxe o êxito. De facto, o processo de iniciar uma empresa assemelha-se muito mais ao subir a corrente de um rio saltando de pedra em pedra do que ao construir a ponte Vasco da Gama a partir de um traçado claro. No início, a capacidade de adaptação e outras características pessoais do empreendedor tais como a abertura de espírito, a tolerância à rejeição e a aptidão na venda face a face são mais importantes do que processos de tomada de decisão racionalizados que se tornarão necessários mais tarde. Por isso, a nossa insistência em concentrarmos o ensino do empreendedorismo em elementos a jusante da sua cadeia de valor, isto é no financiamento baseado no plano de negócios, corre o risco de ignorar o desenvolvimento das competências que de facto levam as pessoas a criar e desenvolver uma empresa.

Mito # 6: Os nossos mitos - Os mitos acima podem ser generalizados, mas os que se seguem dizem respeito a nós portugueses e ouvimo-los com frequência: (a) não temos infra-estruturas - na realidade, temos infra-estruturas não aproveitadas e mais do que suficientes para uma actividade empreendedora bem superior à que existe; (b) está tudo feito, não existem oportunidades - na realidade, a estruturação da economia actual não proporciona emprego, antes proporciona oportunidades; (c) o governo não nos ajuda - na realidade o empreendedorismo diz respeito a indivíduos ou grupos que criam valor reunindo combinações únicas de recursos para capitalizar oportunidades existentes na envolvente.

Tem sido esta a nossa forma de pensar, mas se não podemos mudar o passado, podemos aprender com ele e mudar o futuro.

http://janelanaweb.com/index.html

Negócio

"Não me ofereça coisas.Não me ofereça sapatos.

Ofereça-me a comodidade para meus pés e o prazer de caminhar.Não me ofereça casa.

Ofereça-me segurança, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.Não me ofereça livros.

Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento.Não me ofereça discos.

Ofereça-me lazer e a sonoridade da música.Não me ofereça ferramentas.

Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas.Não me ofereça móveis.

Ofereça-me conforto e tranqüilidade de um ambiente aconchegante.Não me ofereça coisas.

Ofereça-me idéias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios.Por favor, não me ofereça coisas."

Autor desconhecido

Definir o Negócio é explicitar o âmbito de atuação da empresa.

Você realmente acredita que é importante definir o Negócio de sua empresa ?

Para fundamentar a resposta vamos recorrer ao renomado Prof. Peter Drucker, há mais de 30 anos afirmando:

Qual é o nosso Negócio?"A questão é que tão raramente perguntamos de forma clara e direta e tão raramente dedicamos tempo a uma

reflexão sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas."

O que devemos destacar dessa máxima de Drucker?

Questionar

Qual é mesmo o nosso Negócio?

Refletir

Há quanto tempo não dedicamos tempo para refletir sobre a pergunta "Qual é mesmo o nosso Negócio?".

Causa de fracasso

Do alto de mais de meio século de experiência como consultor de empresas, Drucker teve a coragem de afirmar que não questionar e refletir sobre o tema, pode ser a mais importante causa do fracasso das empresas.

A importância da definição do Negócio pode ser ainda fundamentada pela publicação do livro "Definição do Negócio - Ponto de partida para o Planejamento Estratégico", do Prof. Abel Derek, da Universidade de Harvard (Editora Atlas, 1989).

Uma resposta à questão "Qual é o nosso Negócio", sem a necessária reflexão, pode leva-lo a uma armadilha; a uma resposta óbvia. Por exemplo:

Qual é o Negócio da Kopenhagen ?

Chocolate

E da Honda ?

Motos

A tendência natural é que a resposta seja centrada no produto ou serviço da empresa, o que chamamos de visão

míope, pois limita a sua capacidade de enxergar Oportunidades e Ameaças à sua empresa.

A forma correta de analisar e responder à pergunta "Qual é o nosso Negócio ?" é centrar a analise no benefício, o que chamamos de visão estratégica.

Assim, a resposta da Kopenhagem foi "Estamos no Negócio de Presentes" e a da Honda foi que ela está no Negócio de Transportes.

A reflexão dos dirigentes dessas empresas levou-os a redirecionarem suas Estratégias. Por exemplo, a Kopenhagem ao definir que seu Negócio não é chocolate (visão míope) e sim Presentes (visão estratégica), tomou as seguintes decisões estratégicas:

Preço: se o Negócio fosse chocolate a empresa teria que estar concorrendo com a Lacta, Nestlé, Garoto, etc., numa mesma faixa de preço. Sendo o negócio definido como Presentes, a empresa pode praticar preços superiores, pois o cliente está comprando um presente feito de chocolate e não apenas chocolate, estando, portanto, disposto a pagar um diferencial de preço para receber os benefícios de marca, imagem, embalagem, localização das lojas, horário de atendimento, etc.Embalagem: para competir no Negócio de Presentes a empresa não poderia utilizar embalagens convencionais para chocolate. Se você for a uma loja Kopenhagen verificará que qualquer produto já é embrulhado para presente.Localização: para vender presentes é fundamental a localização estratégica das lojas. Por isso as lojas da Kopenhagen estão em Shopping Centers e outros pontos compatíveis com seu Negócio.Horário de funcionamento: para atender à demanda por presentes, principalmente os de última hora, as lojas da Kopenhagen funcionam até as 22 horas, inclusive nos finais de semana.

Além dessas decisões estratégicas, outra importante é que a Kopenhagen comercializa seus "presentes" exclusivamente em suas lojas, onde "explora" a ambiência, o nome, o atendimento, o visual, a imagem, em suma a "atmosfera" Kopenhagen. Talvez inspirada no exemplo da Kopenhagen, a Godiva, empresa que produz chocolates finos, publicou na revista Ícaro, (nº 9, 1992), um interessante anúncio que mostramos a seguir. O anúncio destaca a foto de um bombom com texto de uma só palavra: Jóia. O texto complementar leva ao cliente a mensagem de que aquele produto é mais do que chocolate: é uma preciosidade, uma pequena obra-prima, uma jóia, enfim: um presente. No outro exemplo citado, o da Honda, empresa cujo nome no Brasil é sinônimo de motocicleta, ao questionar o seu Negócio percebeu que seu cliente, ao adquirir o produto Honda, seja carro ou moto, está adquirindo algo mais do que o produto: o benefício do transporte.

Assim, a Honda tomou as seguintes decisões estratégicas:

Diferenciação: Criar um diferencial competitivo para atuar no concorrido mercado automotivo, incorporando aos seus produtos um acessório original e exclusivo. O cliente Honda, ao adquirir seu veículo recebe, sem custo adicional, o direito de utilizar uma vaga no estacionamento, uma questão crucial No Negócio de "Transportes", principalmente no Japão e nos Estados Unidos. Em fevereiro de 1992, realizou-se no Japão uma Feira de Equipamentos para estacionamentos noticiada pelo Jornal da Manchete em 27/02/92. Dezenas de expositores apresentaram soluções para estacionar veículos, algumas inovadoras, com maquetes em tamanho natural, o que muito impressionou os visitantes.Diversificação: A decisão de oferecer o diferencial da vaga no estacionamento, gerou uma oportunidade que a Honda decidiu explorar ao criar a Honda Parking Co., assim ampliando e consolidando seu relacionamento com seus clientes.

Estamos seguros de que os dois exemplos citados foram bastante claros para mostrar a importância e as conseqüências positivas da definição estratégica do Negócio. Outros exemplos interessantes podem ilustrar aspectos que talvez se apliquem mais diretamente à sua empresa. Além dos "mini-cases" da Kopenhagen e da Honda, apresentamos outros exemplos a seguir. Alguns se explicam por si mesmos, enquanto outros carecem de comentários. Alguns, como o das Ferrovias Americanas, são exemplos clássicos e amplamente concebidos (embora às vezes esquecidos) enquanto outros, como os da Honda, Ceval, Arisco, etc. são novos e muito interessantes.

EmpresaNegócio

Visão Míope(Produto ou serviço)

Visão Estratégica(Benefício)

Ferrovias Americanas Transporte Férreo  

Produtoras de Hollywood Filmes  

Revlon Cosméticos  

Avon Cosméticos  

Xerox Copiadoras  

Honda Motos/Automóveis  

Monsanto Química  

IBM Computadores  

Mercedes Benz Veículos  

Exxon (Esso) Combustível  

Estrela Brinquedos  

Kopenhagen Chocolate Presentes

Citibank (Brasil) Serviços financeiros  

Abril Livros e revistas  

Telesp Serviços telefônicos  

Randon Veículos e implementos  

SLC Máquinas agrícolas  

Atlas Elevadores  

Localiza Aluguel de carros  

Cemig Energia elétrica  

Ceval Commodities  

Arisco Tempero  

Freios Varga Freios  

As produtoras de Hollywood, que se consideravam consolidadas no Negócio de "filmes", no final da década de 40 foram surpreendidas com o advento da televisão. O que, em primeira análise, parecia uma ameaça, tornou-se na realidade uma grande oportunidade. Bastou que utilizassem a visão estratégica para concluir que a TV seria um excelente canal de distribuição para o produto filme, das empresas que estavam no Negócio de "diversão e cultura" e não de "filmes". Como conseqüência prática, as produtoras de Hollywood decidiram produzir filmes e seriados especiais para a TV, a começar com Flash Gordon, e hoje continuam faturando milhões com Kate Marronie, Jornada nas Estrelas, Magnum, Profissão Perigo, Dallas, etc.

Essa oportunidade criada pela visão estratégica gerou outra, no sentido inverso: os seriados de maior sucesso na TV foram compactados para voltar às origens, às telas dos cinemas, como o caso de Jornada nas Estrelas. Na década de 70, com o advento do VT (vídeo-tape) para uso doméstico, nova ameaça pareceu surgir para as produtoras de filmes com visão míope, enquanto para aquelas com visão estratégica do Negócio, o VT era, na realidade, outra grande oportunidade. Os filmes, produzidos especialmente para este segmento, geram milhões em lucros para as produtoras de Hollywood. Na década de 80, a visão estratégica das produtoras de Hollywood permitiu vislumbrar uma nova e significativa oportunidade: oferecer diversão e cultura, além das telas do cinema e da TV, atraindo seus clientes para vivenciar o mundo da fantasia do cinema nos seus próprios estúdios, como é o caso da M.G.M e Universal.

Mais recentemente na década de 90, era do "maximarketing" (marketing cliente a cliente), com a evolução tecnológica na área da televisão, a TV a cabo segmentando ainda mais o mercado, as produtoras de Hollywood com visão estratégica terão nova oportunidade para desenvolver produtos específicos e exclusivos para aquele

tipo de TV. No caso das empresas produtoras de batons, cremes, sombras e perfumes, você poderá pensar, a primeira vista, que elas atuam no Negócio de cosméticos. Veja os exemplos da Revlon e da Avon que definiram seu Negócio como Beleza. O fundador da Revlon, Mr. Revson, é o autor da famosa frase:

"Na fábrica produzimos cosméticos mas nas lojas vendemos esperança"

A Avon, ao comemorar em l989 seus 3O anos de atuação no Brasil, publicou um anúncio com o título "Avon trinta anos fazendo bonito" como mostra a ilustração a seguir. Apesar da definição do Negócio ser uma etapa mais permanente, não pense que será uma "camisa de força" para sua empresa. O impacto das mudanças tecnológicas tem levado empresas a questionarem e refletirem sobre os seus Negócios, mesmo sendo líderes mundiais nos setores onde atuam. Dois exemplos são marcantes:

A Xerox, cuja marca é sinônimo mundial de copiadoras e cópias, em função das mudanças no ambiente redefiniu seu Negócio, passando de "Copiadoras" para "Automação de escritório". O importante a ressaltar é que essa decisão foi tomada quando a atividade de automação de escritório representava apenas 5% do faturamento da empresa. Repare, no caso da XEROX, que a própria publicidade (ilustração a seguir) não menciona copiadoras. A palavra-chave é produtividade, um dos benefícios da automação de escritório. O outro exemplo marcante de mudança no conceito de Negócio é oferecido pela IBM que, no início da década de 50, definiu seu Negócio como sendo "Computadores". A IBM chegou a líder mundial do mercado de informática pela capacidade de questionar, refletir e alterar seu Negócio. Para você melhor entender do que estamos tratando, o quadro a seguir mostra a evolução do Negócio da IBM.

Evolução do negócio IBM

Início da década de 50 Computadores

Fim da década de 50 Processamento de dados

Início da década de 60 Manipulação de Informações

Fim da década de 60 Solução de problemas

Início da década de 70 Minimização de riscos

Fim da década de 70 Desenvolvimento de Alternativas

Início da década de 80 Telemática

Fim da década de 80 Informação

Início da década de 90 ?????????

A definição do Negócio com "visão estratégica" não é um privilégio das multinacionais. Vejamos mais detalhes dos exemplos de empresas nacionais já citados. Brinquedos Estrela, que em uma visão míope, estaria no negócio de "brinquedos", publicou um anúncio na revista Isto É cujo público alvo certamente não é o mesmo de seus brinquedos, informando que seu negócio é Alegria. Na revista Bolsa (22 de junho de 1987) que também não é revista infantil, a Estrela , comemorando os seus 50 anos de Brasil publicou um anúncio cuja mensagem principal é "50 Anos Divertindo e Educando" Neste anúncio, a Estrela não mencionou brinquedos. Tratando-se de bancos e outras instituições financeiras, a visão míope na definição de Negócio leva a pensar em dinheiro ou serviços financeiros. O Citibanik (Brasil) definiu seu Negócio como Soluções financeiras, divulgado em l989 na revista Exame. Ainda sobre instituições financeiras, listamos a seguir alguns exemplos que confirmam a tendência de considerar a visão estratégica na definição do Negócio.

Empresa Negócio

Banco Nacional Soluções Financeiras

BESC Banco do Estado de Santa Catarina Ajudar a Crescer

BMG Banco de Minas Gerais Interação Financeira

BMC - Banco Mercantil de Crédito Negócios Financeiros

AGM Corretora (Grupo Cedro Cachoeira) Soluções em investimentos financeiros

AJAX - Companhia Nacional de Seguros Soluções em Proteção

Para uma editora do porte da Abril, seria natural imaginar que o seu Negócio é "livros e revistas" ou "publicações". Mas quais são mesmo os benefícios que o cliente procura ao adquirir as publicações da Abril ? Certamente são "Informação, Cultura e Entretenimento", que essa empresa, com visão estratégica, definiu como sendo seu Negócio. Tal abrangência permitiu detectar oportunidades além das publicações, levando a empresa a oferecer outros produtos, através da Abril Vídeo e, mais recentemente, a TVA. À primeira vista, uma empresa como a TELESP estaria no Negócio de "serviços telefônicos". Porém a empresa superou essa visão míope e assumiu seu Negócio de "Transporte de Informações". Na publicação RNT, Revista Nacional de Teleinformática (dezembro de 1991), a TELESP veiculou um anúncio com a seguinte mensagem:

VOZ, IMAGEM, TEXTO, DADOSO telefone trouxe ao homem a capacidade de transmitir sua voz à distância...

Agora, sua linha telefônica evoluiu. E se tornou um meio mais eficaz de transmitir qualquer tipo de informação.

Hoje, a TELESP integra voz, texto, dados e imagem através da sua rede. Permite que você tenha acesso instantâneo a qualquer tipo de informação.

Veja que até as estatais monopolistas se beneficiam do uso da "visão estratégica" na definição do seu Negócio. O exemplo da CEMIG é esclarecedor. A propósito da CEMIG, você se recorda do que significa CEMIG? Se responder Centrais Elétricas de Minas Gerais, você anda não observou que até a razão social da empresa foi mudada ! Agora é Cia. Energética de Minas Gerais. Mas a mudança não se limitou a razão social. Na prática, além de explorar a energia elétrica, a empresa explora também a distribuição de gás natural através da GASMIG. Além disso, como empresa energética, desenvolve fontes altenativas de energia tais como, a termo-solar, o carvão mineral (coqueria), a de resíduos agrícolas e ainda pesquisa o uso do hidrogênio. A CEVAL, empresa do Grupo Hering, até 1985 atuou em commodities, chegando a ser a maior exportadora de soja do Brasil. A redefinição estratégica de seu Negócio, de "Commodities" para " Alimentos" além de mudar o nome da empresa, de "Ceval - Cereais do Vale", para "Ceval Alimentos", gerou outras mudanças significativas. Entre 1986 e 1991 foram investidos US$ 200 milhões para adquirir fábricas e lançar novos produtos. Hoje a Ceval ‚ é a 3ª do ranking no setor de alimentos, com faturamento ultrapassando US$ 1 bilhão. Além das "commodities" (soja, milho, etc.), a Ceval Alimentos produz e comercializa o óleo de soja Soya, a margarina de soja Bonna, o creme vegetal All Day e, em breve, maionese, disputando o mercado com gigantes como a Gessy Lever (Doriana) e a SANBRA (Delícia).

A Ceval atua também no mercado de carnes de frangos e de suínos, com a marca Seara disputando espaço com a Sadia e Perdigão. Segundo Vilmar de Oliveira Schurmann, diretor geral da empresa, que afirmou a revista Exame (19/02/92) "seis anos depois de detonada a mudança estratégica, o perfil do faturamento da empresa mudou completamente. A dependência de uma única atividade acabou". Essa empresa, que em 1981 começou com 600 funcionários, chegou aos 13.600 em função de aquisições de empresas. Após uma restruturação para atuar no Negócio de "alimentos" ficou com 10.500, com o objetivo, segundo Vilmar Schurmann, de atingir a curto prazo um faturamento de US$ 2 bilhões e uma participação de 15% no mercado brasileiro. Pelo andar da carruagem, em breve a Ceval estará disputando mercado também com a Arisco. Sinônimo "tempero" a Arisco fugiu da "visão míope" do Negócio (temperos) e adotou uma "visão estratégica" (alimentos) que resultou no lançamento do palmito, da goiabada e até do marrom glacê Arisco.

O modelo

O holandês Alex Osterwalder se juntou a outros especialistas e criou o livro "Business Model Generation" (disponível também em Português).  O livro, hoje uma referência obrigatória para a modelos de negócio, traz exemplos que vão do iPod da Apple até o Nintendo Wii e Cirque du Soleil, mostrando os blocos que formam um modelo de sucesso.

Osterwalder define 9 itens indispensáveis para um modelo de negócio: a sua proposição de valor: o que você oferece que é único no mercado? os segmentos de clientes: quem é o cliente final? suas atividades chave: o que exatamente você realiza, e que irá consistir no produto ou serviço

ofertado? suas parcerias estratégicas: que empresas ajudarão a compor melhor essa oferta? suas fontes de receita: como você cobra, e quais são os drivers de receita? sua estrutura de custos: quais drivers são geradores de custos? os recursos principais: qual a infra-estrutura, recursos ou serviços de base? os canais de comunicação e distribuição: como o produto chega até o cliente? o relacionamento com o cliente: como a empresa e marca se comunicam com ele?

Se você é um empreendedor aplicado, pare de ler esse artigo, encontre ou compre o livro e volte em seguida. 

Mesmo após ler o livro e se tornar um especialista em modelo de negócio, existe um problema: ao se criar uma startup, procura-se por uma inovação, uma solução desconhecida para um problema muitas vezes também desconhecido (ou que não podem ser descritos com clareza).  Por isso, os métodos tão conhecidos de pesquisa de mercado, grupos de foco e outras práticas não são aplicáveis: é preciso ser mais ágil, mais flexível e mais produtivo. Um professor da Universidade de Stanford percebeu isso e inventou um método para startups tentarem acelerar seu sucesso.  Steve Blank diz que nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com um cliente, e que enquanto planos são estáticos, modelos de negócio são totalmente dinâmicos.  Em seu livro "Four Steps to Epiphany", ele afirma que além do tradicional processo de desenvolvimento de produtos, é importante também dominar o processo de desenvolvimento de clientes - desde a descoberta (lembre-se: se o problema e solução são desconhecidos, como definir quem é o cliente?) até sua validação e aquisição. 

A proposta é que o empreendedor faça várias rodadas de avaliação do seu modelo, sempre validando-o junto ao cliente e revendo suas premissas iniciais.Como você vê, encontrar um modelo de negócio escalável está mais próximo de uma arte, experimentação e de momentos geniais de iluminação do que a mera aplicação dos métodos tradicionais de gestão de empresas.  Acostume-se com isso: startups são um bicho totalmente diferente. E como ele está em constante reinvenção, a hora certa para fazer seu plano de negócios não é antes de começar a testar sua startup – e sim quando você precisar criar o plano para obter um investidor ou uma fonte de fomento, como FINEP ou Fapesp. Até lá, o que você precisa é repetir diversas vezes, procurando modelos de negócio com potencial de escalabilidade e geração de valor. E rápido.

Modelo de negócios antes, plano de negócios depoisSuponha que você já conversou bastante com várias pessoas sobre a ideia da sua startup e chegou a um projeto inovador e promissor. Se você acha que está na hora de fazer seu plano de negócio, está enganado: quando você terminá-lo, pode ser tarde demais. Entenda por que o modelo de negócio é mais importante nas startups que o plano de negócio tradicional, e como evoluir sua ideia em direção a um modelo escalável e repetível.

Modelos são simples e rápidos de entender

Planos de negócio são usados há séculos para detalhar como uma empresa pretende atingir suas metas e criar valor, e sempre foram usados no processo de obtenção de investimento. Somente no século XX, com o aumento das empresas de capital aberto, passou a ser usada a expressão 'modelo de negócio': ela explicitava como a empresa convertia produto em valor, e assim era possível estudar como tornar seu fluxo de capital mais eficiente.

Veja alguns exemplos de modelos tradicionais de negócio: o modelo de franquias, onde um empreendedor paga uma taxa para usar em seu favor uma

marca e processos comerciais já consolidados. o modelo de recarga, como o dos celulares pré-pagos e impressoras: o equipamento é somente

um meio para se obter uma receita recorrente, seja em créditos de celular ou na compra de toners e cartuchos de tinta.

o modelo de classificados, em que usa-se um meio impresso ou digital para mostrar anúncios, e o cliente paga proporcionalmente ao destaque que deseja.

o modelo de assinatura, usado tanto por jornais e revistas quanto TV: garante-se a receita previamente ao vender informação em pacotes, dando um desconto para seu consumo repetido.Para entender um plano de negócios, precisa-se de algumas horas lendo um documento de 20 a 40 páginas. Para entender um modelo de negócios, precisa-se de no máximo alguns minutos – e somente se ele for muito complexo. Quem vende, quem compra, por que e como se paga por isso – tudo fica claro. Parece fácil até agora, porque você está acostumado com modelos tradicionais. A diferença é que as startups realmente promissoras fazem uma entre duas coisas: ou reinventam um modelo tradicional e o atualizam para um contexto muito diferente, ou inventam um modelo totalmente novo.

Plano X modeloEmpreendedores tradicionais costumam criar planos de negócio que apoiem sua decisão no início da operação de suas empresas. A premissa de uma startup, que por definição é a busca por um modelo repetível e escalável, é que um plano de negócios só deve vir após um modelo de negócios validado. O modelo de negócios é a forma como uma empresa cria, entrega e captura valor. Em outras palavras, é a fórmula que transforma time, produto e gestão em receita, lucros e retorno para os acionistas.  É preciso validar o modelo porque dificilmente uma startup conhece com precisão o problema e a solução a serem tratados e precisa trilhar um caminho de extrema incerteza.

Imagine um negócio tradicional como um restauranteApesar da gestão e a experiência do empreendedor serem cruciais para que ele dê certo, seu modelo de negócio é relativamente simples: custos com alimentos, pessoal e marketing.  O cliente consome o produto através de um cardápio e o pagamento vem de cada prato consumido. O segredo é vencer o desafio de manter o restaurante sempre cheio e diferenciar-se da concorrência. Para ser mais escalável, entre várias opções, ele pode criar um atendimento para delivery ou mesmo virar uma franquia. Nestes negócios, os modelos costumam ser intuitivos. Em startups, validar um modelo de negócios significa encontrar evidências claras de que os clientes estão dispostos a pagar pela sua oferta e rapidamente saber como transformar seu produto e seus consumidores em valor e lucros. 

Com um time eficiente, uma startup sabe que para cada 2 reais investidos em marketing consegue-se 5 reais de receita, que sua taxa de conversão é de cinco compradores para cada 100 visitantes e que um cliente fica em média nove meses consumindo seus produtos. Nas startups, o segredo é realizar ciclos curtos de validação e reorientação do modelo de negócios. Uma empresa tradicional tentaria passar seu primeiro ano executando à risca o plano de negócio e realizando pesquisas detalhadas de mercado.

Oferta X demandaUma das razões de startups serem bem diferentes das empresas tradicionais é a dificuldade de definir uma proposição de valor clara, e saber como exatamente se dá o encaixe entre duas coisas críticas: a oferta da empresa e a demanda do cliente.

Por que isso acontece?Enquanto micro e pequenas empresas tradicionais são montadas para atender uma demanda existente ou explorar uma oportunidade de mercado (ou seja, oferecer uma solução para um problema conhecido), startups procuram soluções flexíveis e adaptáveis para problemas que nem sempre estão claramente explícitos. Em outras palavras, diz-se que startups muitas vezes trabalham com soluções desconhecidas para problemas desconhecidos ou mesmo inexistentes. As que têm muito sucesso são as que conseguem despertar no seu cliente o desejo inadiável de pagar pelo produto.

Exemplo AppleO iPod e iPad são exemplos de produtos criados para resolver problemas inexistentes. Em diferentes pontos do tempo, a Apple criou um mercado para dois produtos que não eram uma necessidade de seus públicos. Para isso acontecer, empregou-se milhões e milhões de dólares em marketing, publicidade e pesquisa & desenvolvimento, criando gradualmente o desejo de compra no consumidor. Mas provavelmente sua startup não terá o mesmo orçamento de marketing da Apple. É difícil saber separar o que você vende (por exemplo, "organizador financeiro para pessoas físicas") da sua proposição de valor real ("disciplina e economia para pessoas que gastam muito"). 

Mesmo assim, com o tempo você será capaz não só de validar suas hipóteses como também exercitar diferentes formas de verbalizar sua proposição de valor. Você irá entender que os Correios oferecem "qualidade e confiança de entrega", e não "transporte de cartas e encomendas". Ou que o Google vende "publicidade online ao alcance de qualquer um", e não "anúncios nos resultados de busca".Esteja você

explorando uma oportunidade simples de mercado ou propondo uma inovação radical, entenda que a proposição de valor é seu carro chefe para explicar seu produto ou serviço. Mesmo assim, ela não vale muita coisa se o que você estiver vendendo for algo que ninguém pagará para usar.

Autor convidado: Yuri Gitahy, fundador da Aceleradora.

http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Startup:-entenda-o-que-%C3%A9-modelo-de-neg%C3%B3cios

O que é um Plano de Negócio?

Para participar, o interessado deve apresentar uma “idéia do negócio” que pretende criar, a qual deve estar clara em um Plano de Negócios. Esse plano é avaliado para saber se será aceito ou não no processo de incubação.Pode-se afirmar que o Plano de Negócio é um documento de fundamental importância para a apresentação profissional da empresa.Ele apresenta não apenas o negócio da empresa, mas também sua experiência , solidez e sua visão de futuro, demonstrando as condições e recursos que a empresa possui para concretizar seus objetivos.O Plano de Negócio é um instrumento de planejamento que já se tornou pré-requisito para captação de recursos junto à investidores, instituições financeiras, participação em projetos, eventos e rodas de negócios.É um instrumento que permite ao empresário se aprofundar no conhecimento das própria empresa. Através do Plano de Negócios se tem um diagnóstico da situação atual da empresa, estabelecem-se objetivos (qualitativos) e metas (quantitativas) e se definem as melhores estratégias e linhas de ação para alcançá-las.O texto abaixo foi retirado do Manual para a Implantação de Incubadoras de Empresas.O Plano de Negócios constitui-se num roteiro operacional, financeiro e estratégico a ser seguido pela equipe que pretende instalar e gerenciar a incubadora, estabelecendo os vários passos que devem ser dados para que a concepção da incubadora se transforme, em um período de tempo pré-determinado, em um empreendimento de êxito, em conformidade com o que foi planejado.Para elaborar o Plano de Negócios, os promotores da incubadora devem identificar especialistas no assunto, uma vez que há instituições e pessoas que se dedicam profissionalmente a essa tarefa. Os SEBRAE Estaduais, os departamentos de Administração de Empresas de Universidades assim como empresas de consultoria também podem contribuir para essa fase. Grandes e médias empresas eventualmente podem ter interesse em apoiar a elaboração do Plano de Negócios, caso considerem que a instalação de uma incubadora poderá contribuir para o seu desenvolvimento.Apresentamos a seguir, os principais tópicos que o Plano de Negócios da Incubadora deve conter, além do EVTE:a) Visão, declaração de missão, objetivos estratégicos e metas.Neste tópico, devem ser definidas a visão e a missão da incubadora. É a parte do Plano que vai definir e explicar o que a incubadora será (visão), e o que fará para que se transforme no que foi idealizado (missão).O objetivo geral das incubadoras é adaptado ao caso e à localidade, incluindo o nicho de mercado no qual atuará e o tipo de empresa e de tecnologia que serão promovidas pela incubadora.O objetivo geral das incubadoras é acelerar o processo de criação de micro e pequenas empresas caracterizadas pela inovação tecnológica, pelo elevado conteúdo tecnológico de seus produtos, processos e serviços, bem como pelautilização de modernos métodos de gestão.Os objetivos específicos devem fazer referência às expectativas locais onde estão ou estarão instaladas as incubadoras. São eles:

· Estimular a associação entre pesquisadores e empresários; · Estabelecer uma cultura empreendedora; · Gerar empregos; · Apoiar a introdução de novos produtos, processos e serviços no mercado; · Promover a agregação de conhecimento e a incorporação de tecnologias nas

micro e pequenas empresas; · Reduzir a taxa de mortalidade de novas micro e pequenas empresas; · Consolidar micro e pequenas empresas que apresentem potencial de

crescimento; · Promover a interação entre micro e pequenas empresas e instituições que

desenvolvam atividades tecnológicasDevem ser estabelecidas metas (quantificação dos objetivos) para orientar as atividades a serem desenvolvidas e, além disso, para que se possa, retrospectivamente, comparar o que foi previsto com o que foi realizado.http://www.reparte.org.br/o-que-e-um-plano-de-negocio/ 

O termo negócio provém do latim “negotĭum”, que é um vocábulo formado por nec e otium (“aquilo que não é lazer”). Trata-se da ocupação, da actividade ou do trabalho que se realiza com fins lucrativos. Por exemplo: “O meu pai dedica-se ao negócio da construção civil”, “O Romeu passa a vida a correr, é um

homem de negócios”. Aquilo que é matéria de una ocupação lucrativa, a acção e o efeito de negociar, as transacções comerciais e os lucros que se obtêm daquilo que se comercializa são outras acepções que este conceito admite: “Preciso de falar de negócios contigo”, “O meu esposo vai viajar para os Estados Unidos

para tratar de fechar vários negócios importantes que tem por lá”. Negócio também é o local em que se negoceia ou se comercializa: “Ontem, abriram um negócio de vestuário perto de minha casa”, “Na próxima semana, vou começar a trabalhar num negócio de telemóveis”, “No meu bairro, não há grandes

negócios, daí ser bastante sossegado, até porque é uma zona essencialmente residencial”. O mundo dos negócios implica, em sentido lato, várias noções relacionadas. Quando a actividade dos negócios se desenvolve de modo formal e com um certo volume, tende-se a criar empresas. Uma empresa é uma unidade económico-social, composta por elementos humanos, técnicos e materiais, cujo objectivo

consiste em obter utilidades através da participação no mercado de bens e de serviços. O comércio, por outro lado, é a negociação que se estabelece ao comprar ou vender mercadorias. Enquanto lugar físico, comércio é sinónimo de negócio ou de estabelecimento comercial (loja). Por fim, em sentido figurado, o termo “negócio” é bastante usado para fazer referência a simples assuntos ou coisas, sendo que, por norma, o receptor está em sintonia com o emissor, pois sabe do que este está a falar: “Não estou gostando nada desse negócio…”

Leia mais: Conceito de negócio - O que é, Definição e Significado http://conceito.de/negocio#ixzz3nM9K1DNr

O que é um negócio? Há várias conexões entre os posts desta semana dos meus colegas empreendedores blogueiros, mas um que me chamou a atenção foi a ‘inspiração para empreender’, postado pela Juliana Motter da Maria Brigadeiro.

A inspiração pode vir de vários lugares, mas a motivação para continuar empreendendo deveria ser só uma: o cliente. Para ilustrar este ponto de vista, conto uma experiência pessoal que muitos já passaram. Fui a uma academia de ginástica pedir informações. Tinha interesse por um plano mensal, mesmo sendo mais caro, pois sei que a minha rotina não é uma rotina. Fui convencido de que o plano semestral era muito melhor. Mas a academia não aceitava cartões, só cheques. Não uso cheque há uns 10 anos, mas disse que imprimiria no terminal do banco e depois voltaria com o lote de seis folhas pré-datadas. Bom, demorei uma duas semanas até conseguir passar na tal agência que tinha o tal dispensador de cheques.

Durante este tempo, a academia me ligava a cada dois dias perguntando como eu estava e lembrando da minha ausência, que eu estava perdendo aulas legais, etc. Até que eu fui na academia, fiz a aula e deixei os cheques. Mas depois, como esperava, a tal “rotina” sempre me “impedia” de frequentar a academia. E a academia? Nunca mais me ligou…fui cliente por duas semanas. Depois que paguei pelo serviço, virei folhas de cheque pré-datado. Muitas empresas agem assim: tratam o “cliente” como um número. Inicialmente o “cliente” é meta, depois vira fluxo de caixa.

Sou ávido leitor de livros, principalmente dos que falam de empreendedorismo, mas fico impressionado quando em 1954, Peter Drucker, em seu livro The Practice of Management, discutia algo que ainda continua atual e polêmico: o que é um negócio? Pense na minha academia de ginástica, mas também pense na ‘financerização’ dos negócios, na visão de curto prazo dos executivos que recebem bônus ou na empresa que diminui o peso do produto mantendo a mesma aparência da embalagem.O que é um negócio para as pessoas que dirigem estas empresas?

Drucker explica que um negócio é criado e gerenciado por pessoas e não por forças. As forças econômicas estipulam limites para o que a direção da empresa pode fazer, mas também criam oportunidades. Mas as forças, sozinhas, não determinam o que um negócio é e o que ela faz. Um negócio não pode ser definido com base nos seus lucros. Ele explica que um executivo mediano de negócios responderia que uma organização existe para dar lucros. Ele acredita que um economista mediano também daria a mesma resposta. Mas isto não é apenas falso, é irrelevante, na sua opinião. A teoria da maximização dos lucros, na sua opinião, é uma forma complicada de dizer comprar barato e vender caro. Lucro não é a explicação, a causa ou mesmo o racional no comportamento e nas decisões de um negócio, mas um teste para a sua validade.

Para Drucker, o objetivo de um negócio é desenvolver clientes! – afirma categoricamente. É a mesma posição defendida por Pedro Chiamulera, da ClearSale, no post desta semana. E Drucker vai além: o propósito de um negócio deve estar fora da empresa em si, considerando todos por ele afetado. Isso deve estar relacionado com a sociedade, levando-se em consideração de que a empresa é um órgão da sociedade. Algo que também foi compartilhado pelo Renato Steinberg da Fashion.me no post em que ele defende que empreendedores devem ajudar outros empreendedores. Para ele, até potenciais concorrentes podem ser vistos como clientes. Você pode até achar estranho este ponto de vista, mas é algo comum no Vale do Silício. No entendimento de Drucker, o cliente é a base fundamental de uma empresa e responsável pela sua continuidade. Mesmo quando o cliente falece, como carinhosamente postado pela Adriane Silveira, da Nanny Dog. Por esta razão, o que o cliente acredita que está comprando, o que considera como valor, é decisivo e determina o que a empresa é, o que ela produz e como prosperará. – explica Drucker. Como empreendedores, devemos criar mais e melhores empresas que tenham como propósito o cliente. Como consumidores, devemos evitar as empresas que nos olham como números.http://blogs.pme.estadao.com.br/blog-do-empreendedor/por-que-sera-que-a-academia-nunca-mais-se-preocupa-com-voce-apos-receber-adiantado/

Significado de Negócio

s.m. Empreendimento comercial, industrial, financeiro.Transação: realizar bom negócio.Assunto: os negócios de Estado.Bras. Fam. Qualquer coisa cujo nome não se sabe ou não se quer dizer; troço.Negócio da China, negócio muito lucrativo.Negócio de compadres, aquele que é feito de favores.Negócio de pai para filho, aquele que não visa a lucro.Negócio de ocasião, boa oferta.Bras. Negócio de orelha, troca de um animal por outro.Negócio de arromba, negócio vantajoso, coisa admirável.Homem de negócios, negociante, comerciante.

O que é Operacional:

Operacional é um adjetivo relativo à operação e serve para qualificar alguma coisa que está pronta para funcionar, que está em condições para realizar operações. Também significa operativo, operatório.Operacional também pode estar relacionado com operações militares e com o aspecto estritamente militar da estratégia, descrevendo algum equipamento que está pronto para ser usado no contexto de uma operação militar.

Ex: Senhor, apesar de termos sido atacados, a nossa base continua operacional.Existe também a pesquisa operacional, que é um método de análise científica que visa encontrar a melhor forma de tomar decisões acertadas, que permitam alcançar os melhores resultados.O conceito de operacionalização significa transformar uma ideia ou sistema operacional, ou seja, pronto a funcionar.

Sistema operacional

Um sistema operacional é o conjunto de programas que torna possível operações (interface) entre o utilizador e o computador. O sistema operacional certifica que o hardware é inicializado e que os seus processos funcionam corretamente.

Cargos e funções operacionais

Uma pessoa que ocupe um cargo operacional pode executar um vasto número de tarefas, dependendo da sua área de atuação. Normalmente são tarefas técnicas, as operações mais práticas dentro de uma empresa, como por exemplo, a produção de bens.

No âmbito empresarial, o planejamento operacional  é uma área importante que está relacionada com os métodos operacionais e alocação de recursos da empresa. O planejamento operacional também é responsável pela elaboração de planos que determinam os pormenores que facilitarão o alcance dos objetivos globais da empresa.

GESTÃO OPERACIONAL DO NEGÓCIO

ObjetivoFazer um diagnóstico atual da situação operacional do posto, apontando os riscos e oportunidades e apresentando sugestões de melhoria da rentabilidade.

FormatoConsultoria que será composta pela elaboração de um projeto final, demonstrando a situação atual do negócio e sugerindo as diversas diretrizes estratégicas a serem implantadas. Para isso, faremos os estudos e diligências necessárias que servirão de sustentação para o relatório final.

ValorR$ 7.300,00 (sete mil e trezentos reais).

Forma de pagamentoTrês parcelas iguais e consecutivas, sendo a primeira no ato da contratação.

Despesas acessóriasNão estão inclusas as despesas de viagem (estimado em 6 dias)

Prazo de entregaPrevisto de 30 dias.

Conteúdo

1. ANÁLISE MACRO-AMBIENTALConsiste no estudo das variáveis que podem influenciar a estratégia da empresa em nível global, nacional, regional ou local:1.1 Aspectos econômicos1.2 Aspectos sócio-culturais1.3 Aspectos demográficos1.4 Aspectos naturais e ecológicos1.5 Aspectos políticos1.6 Aspectos tecnológicos

2. ANÁLISE MICRO-AMBIENTALEstuda as variáveis externas que podem ser monitoradas e controladas pela administração estratégica da empresa:2.1 Consumidores

2.2 Clientes atuais2.3 Potenciais consumidores2.4 Bases de segmentação (características geográficas, demográficas, psicográficas e comportamentais)

3. ANÁLISE SETORIALRastreamento do comportamento do setor de revenda varejista de combustíveis:3.1 Tendências de mercado3.2 Referências de mercado para um posto (receitas, despesas, resultados e estruturas operacionais)3.3 Participação de mercado por concorrente3.4 Sazonalidades3.5 Intensidade da concorrência no setor

4. ANÁLISE DE PRODUTOSEstudos sobre a adequação do composto de produtos e serviços oferecidos:4.1 Participação de mercado4.2 Estratégias de produtos e serviços4.3 Estratégias de serviços agregados (conveniência, farmácia, floricultura, etc.)4.4 Estratégias de preço4.5 Estratégias de comunicação4.6 Estratégias de relacionamento4.7 Posicionamento, imagem e marca

5. ANÁLISE INTERNAConsiste na análise do comportamento interno da organização:5.1 Compatibilidade e coerência do modelo de negócio5.2 Infra-estrutura5.3 Logística5.4 Impactos e tendências5.5 Processos

6. DIAGNÓSTICOSDemonstração da situação apurada:6.1 Forças e fraquezas6.2 Oportunidades e ameaças6.3 Riscos situacionais

7. OBJETIVOS DE MARKETINGElaboração das metas de marketing

8. ESTRATÉGIAS DE MARKETINGDefinição das estratégias a serem adotadas

9. ANÁLISE DE RISCOS DECORRENTESApuração dos riscos resultantes das estratégias adotadas

10. PLANO DE AÇÃODefinição genérica das ações de marketing

11. PLANO DE CONTINGÊNCIAPrevisão de ações para situações inesperadas

12. ORÇAMENTO DE MARKETINGPrevisão genérica de receitas para as ações de marketing

13. CONTROLEDefinição dos métodos de controle das ações de marketing

14. PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOSAdequação das relações entre os funcionários e a empresa: 14.1 Apuração da política de recursos humanos14.2 Estudos sobre a necessidade real de mão de obra14.3 Política de benefícios14.4 Dicas e sugestões para uma política de RH mais eficaz, voltada para o comprometimento em resultados

15. PLANO DE COMUNICAÇÃOEstudo sintético das estratégias de comunicação a serem adotadas15.1 Definição do público-alvo e área de atuação15.2 Verbas de comunicação15.3 Objetivos da comunicação15.4 Posicionamento15.5 Estratégias de comunicação

16. PLANEJAMENTO FINANCEIROAnálise da situação financeira da empresa com levantamento da situação nos três últimos meses:16.1 Levantamento das receitas, custos e despesas16.2 Demonstração de resultados operacionais16.3 Estudo analítico da composição das receitas, custos e despesas no resultado do negócio16.4 Análise de novos investimentos16.5 Formação e análise de custos por produto ou categoria de produtos16.6 Análise das receitas, despesas, custos e resultado operacional por produto e por tipo de venda e o impacto no resultado16.7 Apuração das despesas financeiras e seu impacto no negócio16.8 Política de capital de giro adequada com a situação16.9 Política de controle de perdas (inadimplência, roubos, evaporação de produtos, etc.)16.10 Dicas e sugestões para um planejamento financeiro simples e eficaz

17. SITUAÇÃO LEGALLevantamento dos fatos operacionais e administrativos que são regulados por lei.17.1 CONAMA (Conselho Nacional do Meio Ambiente)17.2 Licença ambiental17.3 ANP (Agência Nacional do Petróleo)17.4 INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia)17.5 Licença municipal17.6 Impostos municipais (IPTU, ISS e poder de polícia)17.7 Impostos estaduais (ICMS)17.8 Impostos federais (IRRF, IRPJ, PIS, COFINS e CSLL)17.9 Previdência Social (FPAS, SAT e Terceiros)17.10 CLT (Consolidação da Leis Trabalhistas)17.11 Convenção trabalhista17.12 Análise jurídica dos contratos comerciais existentes (aluguel, CVM, etc.), sua legalidade e comprometimento comercial17.13 Dicas, sugestões e apontamento de riscos sobre possíveis irregularidades legais

18. PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIOLevantamento dos procedimentos contábeis e tributários e a elaboração de dicas e sugestões sobre a conduta contábil e tributária mais apropriada, visando através da elisão fiscal o menor pagamento de tributos:18.1 Impostos estaduais (ICMS)18.2 Impostos federais (IRRF, IRPJ, PIS, COFINS e CSLL)18.3 Previdência Social (FPAS, SAT e Terceiros)

Obs.: A consultoria se restringe a mostrar a situação do negócio e sugerir com fundamentação mudanças na operação do posto. Não faremos acompanhamento sobre a implantação das medidas.

http://www.portaldepostos.com.br/paginas/cons.gestaodenegocio.html

SUMÁRIO

1. PLANO DE NEGÓCIO 2 1.1 O que é um Plano de Negócio 2 1.2 Objetivo do Plano de Negócio 2 1.3 Estrutura de um Plano de Negócio 3 2. EXEMPLO DE UM PLANO DE NEGÓCIO 6 3. ANÁLISE 7 4. REFERÊNCIAS 9

 PLANO DE NEGÓCIO1.1O que é um Plano de NegócioSegundo Sebrae, um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. O plano de negócio pode ser definido como um resumo escrito da maneira como o empreendedor pretende atingir suas metas e administrar os recursos necessários para que obtenha o sucesso desejado, transformando-o num plano de sucesso (Ferreira, 2003).

Para Felipini, um plano de negócio é basicamente um instrumento de planejamento, no qual as principais variáveis envolvidas em um futuro empreendimento são apresentadas de forma organizada.Assim, o Plano de Negócio pode ser definido como um documento de planejamento, elaborado de acordo com as necessidades de cada empreendimento, capaz de nos mostrar toda a viabilidade e estratégias deste, do ponto de vista estrutural, administrativo, estratégico, mercadológico, técnico, operacional e financeiro.

1.2Objetivo do Plano de NegócioSegundo Ferreira (2003), “o plano de negócio serve para orientar o empreendedor a iniciar uma atividade econômica ou expandir o seu negócio numa tomada de decisões estratégica que minimize os riscos já identificados. Não se trata de alguma receita de bolo e não garante sucesso empresarial, mas seguramente, diminui, e muito, os riscos de fracasso ou insucesso”.

Para a maioria dos empreendedores, a elaboração do plano de negócios tem como principal objetivo a apresentação do empreendimento a possíveis futuros parceiros comerciais como sócios, incubadoras e investidores. Mas o principal benefício da montagem de um plano de negócio está no conhecimento adquirido pelo próprio empreendedor durante esse processo. Desde que levada a sério, a elaboração do plano de negócios induz a realização do planejamento de forma organizada, forçando o empreendedor à reflexão. Questões como: quem é o comprador de meu produto? É possível produzi-lo a um custo comercialmente viável? Meu projeto é lucrativo? E inúmeras outras questões a serem analisadas, são determinantes para o sucesso ou fracasso do empreendimento e a busca por essas respostas tem boas chances de gerar conhecimento para o empreendedor, diminuindo incertezas e conseqüentemente os riscos para o empreendedor.

1.3Estrutura de um Plano de NegócioO Plano de Negócio é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. A seguir, encontra-se uma descrição resumida, mas sem perder a essência, de cada uma das seções do Plano de Negócio.

Capa

A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do Plano de Negócio, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu Plano de Negócio, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes.

Sumário

O sumário deve conter o título de cada seção do Plano de Negócio e a página respectiva onde se encontra.

Sumário Executivo

O Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de Negócio. Através do Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o seu Plano de Negócio. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das principais informações que constam em seu Plano de Negócio. Deve ainda ser dirigido ao público alvo do seu Plano de Negócio e explicitar qual o objetivo do Plano de Negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser feita. - Planejamento Estratégico do Negócio A seção de planejamento estratégico é onde você define os rumos de sua empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, bem como a descrição da visão e missão de sua empresa. É a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações de sua empresa.

Descrição da Empresa

Nesta seção você deve descrever sua empresa, seu histórico, crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados etc.

Produtos e Serviços

Nesta seção do seu Plano de Negócio você deve descrever quais são seus produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum produto etc.

Análise de Mercado

Na seção de Análise de Mercado, você deverá mostrar que conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como está segmentado, as características do consumidor, análise da concorrência, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc.

Plano de Marketing

O Plano de Marketing apresenta como você pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade.

Plano Financeiro

A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas de sua empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc.

Anexos

Esta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes para o melhor entendimento de seu Plano de Negócio. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios da empresa.

Poderá ser anexadas ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que você realizou, material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.

 EXEMPLO DE UM PLANO DE NEGÓCIO  ANÁLISE

Com o plano de negócio percebe-se que a FaroFino tem o público-alvo bem definido, onde tem o perfil de cada usuário e a porcentagem de cada um. Para saber qual será o público a ter atenção maior da organização. A maioria dos fornecedores se concentra no estado de São Paulo, e uma pequena maioria no restante do Brasil, tendo empresas de pequena, média e grande porte. Ao longo dos anos percebe-se que terá um aumento significativo de vendas para o restante do país, tendo um equilíbrio maior de 50% entre São Paulo e o restante do pais.

A FaroFino teve a preocupação em conhecer a necessidade dos consumidores. Eles estão muito mais exigentes, ainda mais por ser uma compra feita pela internet, onde não pode se ter contato direto com o produto ou manter contato com o fornecedor diminuindo as chances de conseguir menores preços. Por isso, a FaroFino tem a preocupação de aumentar o contato entre consumidores de fornecedores. E assim, todos terão benefícios com a praticidade do site FaroFino.

No organograma a divisão das áreas chaves da estrutura funcional subdivide em Administração financeira, marketing (venda), tecnologia. O processo de negocio já subdivide em valores dentre eles na área de logística interna, operações, logística externa, serviço, marketing e vendas.

Os recursos humanos visa o desempenho total da equipe incentivando com treinamentos e premiação por produtividade. Os fornecedores de serviços têm uma relação de troca (em que o funcionário do faro fino vai para o fornecedor para se adaptar), porém ter terceirização de serviços na área de telemarketing, assessoria contábil e jurídica.

A empresa encontra-se em fase start-up, onde a infra-estrutura necessária para acomodar e dar suporte as ações de todas as áreas correspondentes não se encontra disponível. Está localizada em São Carlos e São Paulo. A tecnologia dos materiais de informação da sustentação aos requisitos de velocidade de acesso, confiabilidade e confiança. Possui servidor próprio e compartilha os recursos do provedor.

Quanto à estratégia de crescimento o PN apresenta uma análise SWOT, na qual é descrito os pontos fortes (pioneirismo, conhecimento do negócio) e fracos (empresa descapitalizada e modelo fácil de ser produzido), oportunidades (ser o first mover neste modelo de negócio) e ameaças (concorrência e novo participante), posteriormente determinaram-se os fatores críticos para o sucesso do negócio: pioneirismo, conhecimento do negócio e do mercado, equipe e capitalização da empresa. Foram definidos caminhos para atingir o objetivo de aumentar oMarket Share e, também, foi feito um cronograma de ações a serem desenvolvidas, fim de controlar quando serão realizadas.

Na previsão dos resultados econômicos e financeiros, foram apresentados toda a evolução dos gastos e das receitas, espera-se uma margem de lucro líquido positivo já no segundo ano e um caixa positivo a partir do 29º mês, cabe ressaltar a taxa de retorno que é de 86% a.a. Com uma taxa de desconto de 20% a.a. o VPL fica em torno de 6,6 milhões e o PAYBACK em 32 meses. Com uma taxa de desconto mais pessimista de 25% a.a. o VPL passa para 4,7 milhões e o PAYBACK para 34 meses. Analisando esse quadro pode-se dizer que o VPL diminuiu significativamente quando a taxa de desconto foi de 25% a.a., em contrapartida a diferença do PAYBACK aumentou muito pouco.

Em geral, o Plano de Negócio apresentado nos mostra um investimento que podemos destacar a rentabilidade, retorno de investimento e lucratividade, inserida num mercado promissor sendo a primeira empresa a testar esse modelo de negócio.

 REFERÊNCIASFELIPINI, Dailton. Para que serve, afinal, o plano de negócios. Disponível em: <http://www.ecommerceorg.com.br/Artigos/plano_de_negocios_para_que.htm>. Acessado em: 21 jun. 2008.

FERREIRA, Plínio J. F. O QUE É PLANO DE NEGÓCIO? Disponível em: <http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=5506>. Acessado em: 21 jun. 2008.

SEBRAE. Como elaborar um plano de negócio. Retirado em: <www.ead.sebrae.com.br>. Acessado em: 21 jun. 2008.

SEBRAE. Iniciando um Pequeno Grande Negócio – IPGN. Retirado em: <www.ipgn.iea.com.br>. Acessado em: 21 jun. 2008.

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA4JcAK/plano-negocio#

Continuando a falar de plano de negócios nesse artigo vou tratar do Plano Operacional, nesse capítulo do seu plano de negócios você deverá descrever como sua empresa está estruturada, tanto do ponto de vista físico, com relação as instalações da sua empresa, os equipamentos que ela possui quanto do ponto de vista de recursos humanos, quantos funcionários sua empresa possui, se existe uma hierarquia entre esses funcionários, e qual é essa hierarquia.

Arranjo Físico

É realmente o arranjo físico da sua empresa, se sua empresa é uma industria você deve demostrar onde está localizado o maquinário responsável por cada etapa do desenvolvimento do seu produto, onde fica o depósito da sua empresa, onde está localizada a área administrativa. Se sua empresa for uma loja, onde está localizado o caixa, onde está o deposito, se sua loja é dividida em setores onde fica cada setor, se sua empresa possui um escritório descreva os locais onde está localizado cada item do seu escritório, se for possível faça isso através de uma planta, pois descrever de modo textual o arranjo físico da sua empresa pode ser bastante complexo e confuso. Você não precisa entrar nos mínimos detalhes desse arranjo físico, a pessoa que for avaliá-lo deve entender o funcionamento da sua empresa, mas não precisa saber onde está localizada cada máquina individualmente e muito menos onde está localizado o cofre da empresa.

Recursos Humanos

Esse item é basicamente uma lista dos funcionários da sua empresa, seus cargos funções e qualificações. Se sua empresa ainda não foi montada e portanto os funcionários ainda não estão completamente definidos você pode descrever quais os cargos que serão futuramente ocupados por funcionários da sua empresa, e quais as qualificações que um candidato precisa para ocupar aquele cargo, além da sua função no plano de negócios essa descrição pode auxiliá-lo muito durante a etapa de seleção de pessoal para sua empresa. Se sua empresa tem vários funcionários do mesmo cargo você não precisa descreve-los individualmente, basta descrever quantas pessoas ocupam aquele cargo e quais as funções e qualificações desse grupo de pessoas nesse cargo.

Hierarquia Operacional

Após descrever os cargos encontrados na sua empresa você deve descrever como esses cargos estão disposto hierarquicamente. Nesse ponto vale lembrar que não existe apenas um modelo de hierarquia, o mais comum dos modelos encontrados é a departamentalização por funções, onde os funcionários são divididos em departamentos de acordo com seu cargo ou função, essa hierarquia tem como vantagem a especialização dos funcionários e pode servir muito bem para uma empresa mais conservadora, mas além desses existe também os modelos de departamentalização por cliente, por processo, por produto e por projeto, além dos modelos mistos entre mais de um desses modelos. Ao desenvolver o modelo de departamentalização da sua empresa, você deve levar em conta vários fatores, alguns desses modelos

funcionam melhor em empresas de um determinado setor em relação a outro setor, um modelo baseado em projetos pode servir muito bem para uma empresa de construção civil onde cada novo empreendimento é um projeto, mas pode não funcionar muito bem para uma empresa comercial, onde a compra e venda de produtos é o foco da empresa, pois essa não trabalha com projetos, portanto você deve avaliar com cuidado e estudar cada um desses modelos para determinar qual modelo sua empresa irá seguir.

Capacidade Operacional

A capacidade operacional é a capacidade que sua empresa tem de prestar um serviço ou sua capacidade de produção, nesse cálculo influem o número de funcionários que essa pessoa tem, o número de maquinário que essa empresa possui para cada função, a capacidade de entrega de matérias-primas por parte de seus fornecedores,  capacidade de distribuição e armazenamento desses produtos pela empresa além de outros fatores. Basicamente é o quanto essa empresa pode produzir em determinado período, ou quanto serviço essa empresa pode prestar em determinado período. Esse cálculo é mais fácil em empresas do ramo industrial, onde pode ser simplesmente descrito com algo do tipo “Capacidade Produtiva de X.000 produtos por mês”, mas é mais subjetivo em empresas prestadoras de serviços e comerciais, o que você deve ter em mente em todos os casos é que precisa passar um ideia clara do quanto sua empresa consegue produzir para o leitor do seu plano de negócios, seja isso feito através de números absolutos ou através de uma descrição mais complexa dessa capacidade produtiva.

Processo Operacional

Nesse ponto você deve descrever como serão realizadas as principais atividades do seu negócios, desde a chegada da matéria-prima necessária para o desenvolvimento de seu produto ou serviço até a entrega desse produto ou serviço a seu cliente final.

Conclusão

O desenvolvimento dessa capítulo além de servir para mostrar para o leitor do seu plano de negócios como é ou será o funcionamento da sua empresa também serve para que você analise melhor como é ou será esse funcionamento e reveja os pontos que podem ser melhorados fazendo modificações no modo como sua empresa trabalha ou revendo o seu planejamento inicial para o funcionamento dessa empresa.

http://www.pauloeduardo.com/2011/04/20/plano-de-negocios-plano-operacional/

Quais os passos para a elaboração de um Plano de Negócios?

1. O Projeto

Resumo executivo (duas páginas no máximo) – Este é o lugar onde você reúne, de maneira resumida,

todas as idéias desenvolvidas ao longo do Plano de Negócios. O resumo executivo tem o papel de

transformar as partes soltas de sua empresa num todo coerente e objetivo. Apesar de este tópico aparecer

em primeiro lugar no  Plano de Negócios , deverá ser escrito por último, pois constitui um resumo geral do

seu plano.

Missão da Empresa (um parágrafo) – A missão expressa o papel desempenhado pela empresa no

ambiente no qual está inserida, representa a identidade da empresa. É a razão de ser da empresa – procura

determinar o seu negócio e por que ele existe. Está relacionada aos propósitos maiores que norteiam os

esforços da empresa a longo prazo.

Definição do Negócio (Objetivo) – Neste tópico você descreverá o conceito do negócio. Procure listar os

benefícios que você oferecerá a seus clientes. Evidentemente, liste também quais necessidades esses

benefícios buscam atender. Além dos benefícios que seu futuro negócio oferecerá, mencione de que

maneira a empresa pretende atender àquelas necessidades. Você deverá responder questões gerais relativas

à concepção de seu negócio, como: Qual é o seu produto/serviço?; Quem é o seu cliente?; Que

problema/necessidade seu produto/serviço irá solucionar?; O que poderá ser feito a partir de seu

produto/serviço que antes não era possível fazer?

2. Plano de Marketing

– Ambiente do Mercado;

– Definição do Produto e Características Técnicas do Produto;

– Identificação do público alvo/perfil do consumidor em potencial;

– Análise competitiva/oportunidades e ameaças;

– Fornecedores;

– Concorrência;

– Espaço de mercado: imediações, Cidade, Estado e Região.

A análise do mercado é a parte mais importante de seu Plano de Negócios, principalmente a análise da

clientela. Lembre-se de que a razão de ser de qualquer negócio são os seus clientes. Nesta parte do plano,

provavelmente você deverá realizar pesquisas para conhecer melhor seus clientes potenciais.

Com relação ao estudo do mercado, você deverá analisar:

Clientes:

– Qual o seu perfil, em termos de faixa etária, sexo, nível de escolaridade, nível de renda, região

de moradia, estilo de vida etc?

– Quais produtos/serviços atendem às suas necessidades?

– Onde efetuam suas compras?

– O que consideram mais importante quando da aquisição dos produtos/serviços (qualidade,

higiene, garantia, entrega, atendimento etc.)?

– Com que freqüência compram os produtos/serviços?

– Quanto estão dispostos a pagar pelo produto/serviço?

– Quais as principais características que atribuem ao produto e serviço?

– Qual o potencial do mercado atual?

Concorrentes:

– Quantos e quais são?

– Qual a participação de mercado?

– Qual o tamanho em termos de faturamento, número de lojas, número de funcionários?

– Qual a linha de produtos e serviços comercializados?

– Qual o desempenho financeiro? (se possível)

– Localização

– Imagem

– Quais as estratégias de comunicação/promoção e preços?

– Aspectos operacionais – horário de funcionamento, entrega, garantia e manutenção,

embalagens, outros

– Qual a política de crédito?

Fornecedores:

– Quantos e quais são?

– Linha de produtos e serviços comercializados

– Perfil – atividade, localização/distância, produção, principais clientes (podem ser nossos

concorrentes?)

– Políticas de atuação – preços, prazos, condições de entrega, garantias etc…

– Qual a qualidade dos produtos/serviços?

3. Plano de Vendas

– Estratégia geral de vendas

– Distribuição

– Política de preços

– Propaganda e Promoção

– Pós-venda e garantia

Use este tópico para resumir e destacar os principais pontos de sua previsão de vendas. Explique as suas

previsões e enfatize os principais pontos e premissas que usou.

Após a elaboração desta parte, algumas das principais questões que você deverá estar apto a responder são:

– Qual o segmento e nicho de mercado que pretende atingir?

– Quais as necessidades de seu público-alvo em termos de abrangência de solução e preço?

– Qual a forma de empacotamento?

– A empresa licenciará a tecnologia, produzirá e venderá os produtos, distribuirá no mercado?

– Quais os canais de distribuição?

– Como a empresa posicionará seu produto frente à concorrência?

– A empresa dispõe de material publicitário acerca de seus produtos/serviços?

– Quais os esforços da empresa no sentido de melhorar, manter ou proteger sua imagem?

4. Aspectos Operacionais

Localização: o empresário terá uma visão geral e detalhada da localização do empreendimento,

considerando:

– facilidade de acesso, de comunicação e visibilidade;

– volume de tráfego, local para estacionamento, nível de ruído;

– condições de higiene e segurança;

– proximidade de concorrentes e similares;

– facilidade para aquisição de matéria-prima e recrutamento de mão-de-obra;

– infra-estrutura de serviços – energia elétrica, telefone, gás, água encanada etc.;

– atendimento às possíveis exigências da legislação sobre localização e outros aspectos que

poderiam influenciar na operacionalização da empresa.

Processo Operacional – neste aspecto o empresário terá que possuir o conhecimento do funcionamento da

empresa, desde a entrada de matéria-prima ou dos insumos até a obtenção dos produtos e serviços finais;

engloba, ainda, as questões de tecnologia, layout das instalações e outros aspectos do processo produtivo;

Equipamentos – máquinas, material de consumo e serviços técnicos:

o empresário terá uma análise técnica de todos esses recursos, respeitando as situações e as características

próprias de cada empreendimento.

5. Aspectos Administrativos

– Estrutura Organizacional: definição dos cargos dentro de um organograma funcional (funcionograma).

– Descrição das funções e atividades de controle: detalhamento das funções, atribuições e atividades de

cada cargo dentro da estrutura e relacionando todos os controles necessários ao gerenciamento do negócio.

– Definição da equipe de capital humano (quantitativa e qualitativa): projeção de todo o pessoal que

será necessário para dar andamento ao negócio. É importante identificar o número de pessoas necessárias

para cada tipo de trabalho e que especialização/qualificação deverão ter. Não pensar apenas no processo

operacional, lembrar que é preciso também pensar no processo administrativo/burocrático.

6. Aspectos Jurídicos

– Regime Jurídico da Empresa;

– Estrutura Societária;

– Aspectos Fiscais e Tributários (ramo de atividade);

– Registro de Nome da Empresa e de Patentes Tecnológicas;

-Aspectos Burocráticos da Abertura da Empresa.

Neste tópico você irá descrever como sua empresa será do ponto de vista jurídico. Explique o regime

jurídico escolhido (sociedade limitada, sociedade simples etc) e a opção pelo recolhimento de

determinados impostos (Simples, Imposto de Renda sobre Lucro Presumido). Descreva também se sua

empresa estará sujeita a determinadas legislações específicas (Vigilância Sanitária, Secretaria da

Agricultura etc.).

7. Aspectos Econômico-Financeiros

– Investimento inicial;

– Despesas fixas;

– Resultado financeiro projetado;

– Projeção do movimento de caixa.

Após a elaboração desta parte, algumas das principais questões que você deverá estar apto a responder são:

– Qual o montante de recursos que será necessário investir para a concretização do projeto?

– Que montante a empresa espera levantar agora? Quanto mais adiante? Como?

– Quão rentável espera-se que seja o negócio?

– Quando a empresa espera tornar-se rentável?

Estimativa do investimento de capital – Inclui o investimento inicial no empreendimento – ativos fixos

mais as despesas pré-operacionais. Sob o aspecto econômico-financeiro, o investimento de capital deve

submeter-se a uma tríplice exigência: rentabilidade, liquidez e segurança. O orçamento de capital implica

em relacionar todos os bens produtivos – com seus respectivos custos, incluindo os de instalação – que

deverão ser adquiridos ou arrendados para permitir o desenvolvimento da atividade proposta.

Projeção de Fluxo de Caixa – Previsão das entradas e saídas de caixa ao longo de um período

determinado, visando orientar a gestão financeira da empresa.

Projeção de Demonstração de Resultado – Previsão do resultado ao longo de um período determinado,

visando orientar a gestão econômica da empresa.

Estimativa de Capital de Giro – A partir do fluxo de caixa, deve-se estimar o capital de giro necessário

ao funcionamento da empresa, abrangendo a gestão dos valores a receber e a pagar, bem como os estoques

e provisões.

Estrutura dos Custos e Formação do Preço de Venda – Efetuar avaliação dos custos fixos e custos

variáveis da empresa, o que possibilitará formar os preços dos produtos ou serviços e desenvolver

controles gerenciais para medição de custos e produtividade.

Análise Econômico-Financeira do Investimento – Utilizaremos os seguintes indicadores tradicionais

que permitem uma visão do negócio, considerando a tríade de exigências (liquidez, segurança e

rentabilidade), entre os quais:

– Tempo de Retorno do Investimento (Payback-PB): para análise da liquidez – em quanto tempo o

investimento será recuperado;

– Valor Atual Líquido (VAL): para análise da segurança de autofinanciamento – possibilidade do

empreendimento gerar fluxo de caixa suficiente para pagar o investimento inicial;

– Taxa Interna de Retorno (TIR): para análise da rentabilidade do negócio-taxa de retorno que o

empreendimento deverá oferecer.

Qualquer que seja o instrumento de análise, é necessário conhecer um conjunto de variáveis que auxiliarão

na análise econômico-financeira da opção de investimento de capital pretendida. Estas variáveis são:

– Investimento Líquido Inicial (ILI): é representado pelo valor total de aquisição dos bens produtivos,

incluindo-se todos os custos de instalação que porventura vierem a existir;

– Entradas de caixa líquidas geradas pelo investimento (EC): são resultantes da diferença entre as

receitas de vendas projetadas para o período analisado, menos os custos totais destas, incluindo-se os

impostos a serem pagos;

– Custo do Capital utilizado (CC): representa, em termos percentuais, os custos dos recursos utilizados

para financiar o negócio pretendido, independentemente de serem recursos próprios ou de terceiros. Uma

das formas de identificar este custo baseia-se na análise das taxas de longo prazo que estão sendo

praticadas no momento e a tendência de sua variação no período considerado;

– Vida útil do Projeto (VUP): é uma decisão voluntária, baseada na identificação do possível resultado

econômico-financeiro do negócio. Mesmo que se imagine uma vida útil infinita, para fins de estudo, é

necessário fixar um horizonte temporal, não muito distante, que permitirá efetuar as análises desejadas e

verificar se os empreendimentos são economicamente viáveis. Normalmente, este período pode coincidir

com o tempo de vida útil dos principais ativos produtivos a serem utilizados.

Avaliação Econômica-Financeira do Plano – Ponto de equilíbrio, é o volume de vendas mínimas para

que a empresa não tenha prejuízos.

Ponto de Equilíbrio = Custo Fixo X Receita Total / Preço

Rentabilidade é o percentual que representa o quanto mensalmente rende o investimento total.

R% = (Lucro Operacional) x 100 / Investimento Fixo + Capital de Giro

Retorno do Investimento representa quantos meses a empresa levará para pagar o investimento realizado.

Retorno = Investimento Fixo + Capital de Giro / Lucro Operacional

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http://www.becocomsaida.blog.br/2011/02/quais-os-passos-para-a-elaboracao-de-um-plano-de-negocios/