Heris da resistncia e ERPs: algumas notas sobre reestruturaes, equipes e implementao

Resistncias mudana so parte do jogo. O que fazer quando as pessoas so o problema?_________________________________________________________________________

Tem sido grande e crescente a quantidade de reestruturaes de empresas vinculadas a operaes de fuso e aquisio. As expectativas so de manuteno desse quadro, e uma parcela significativa de lderes empresariais tem afirmado que leva em conta a possibilidade de crescer por meio de uma operao de M&A. A situao no Brasil semelhante de outros pases quanto a esse aspecto, refletindo a busca por mercados carentes de oferta que acompanha mudanas na propriedade das companhias. No Brasil, cita-se como motivo para fazer operaes desse tipo a inteno de desenvolver novas competncias corporativas e criar novas reas de negcios, para ingressar em novos mercados e tambm para poder atuar com custos operacionais mais baixos.

Ligaes perigosas. Estas operaes so revestidas de complexidade considervel. Existem procedimentos bsicos ligados ao clculo racional e viabilizao (amplo trabalho de anlise e auditoria, valorao de ativos e passivos -- visveis ou ocultos, mensurao do retorno esperado, elaborao de simulaes financeiras e equalizao das questes jurdicas relacionadas com a transao), e alm deles h questes relacionadas com a convivncia e coeso das partes envolvidas, quando passam a operar em conjunto: alinhamento das culturas, compatibilizao dos mecanismos de gesto, deteco de processos comuns para evitar duplicidade e desperdcios, escolha de prticas similares (ou ao menos compatveis) para gerenciar o dia-a-dia, adoo de controles baseados em uma percepo comum dos fenmenos, viso compartilhada do futuro. Estes aspectos tm a ver com a execuo do processo de integrao. Supem que exista alinhamento entre as vises dos gestores e definies claras, sendo necessrio chegar a bom termo quanto combinao de estilos de administrao. Permeando estes aspectos est a necessidade concreta de reformular processos e sistemas.

Olhando para dentro. Em tempos nos quais a necessidade de reestruturaes se coloca de forma mais incisiva, quando o capital troca de mos mais intensamente ou o processo competitivo por si s j obrigaria a mudar a forma de operar, as organizaes se vem mais inclinadas a racionalizar prticas, reformular estratgias, alterar estruturas organizacionais e processos. A operao conjunta traz desafios de natureza diferente dos usuais e necessidade de adaptao. No que diz respeito a processos que so comuns (praticados nas duas ou mais empresas envolvidas), cabe decidir se deve prevalecer uma configurao j existente que consiga atender as necessidades do novo negcio ou se ser melhor buscar ou desenvolver uma nova. Seja qual for o caminho a seguir, ele costuma exigir das reas de finanas grande esforo de estruturao, planejamento e controle. No raro se coloca a necessidade de adotar ou substituir um recurso que se vincula a quase tudo na organizao: o sistema integrado de gesto. Entre as prticas sujeitas deciso de manter, reformular ou substituir, costuma-se escolher entre um sistema de ERP j conhecido e usado por uma das empresas envolvidas, uma nova verso dele ou um novo software. Em todo caso ser necessrio grande esforo de alinhamento interno. Por um lado, adotar um novo ERP significa ter de promover adequaes profundas na forma de trabalhar; por outro, obriga a dispor de pessoas, controles e mecanismos de comunicao suficientemente bons.

Quem mexeu no meu processo? As dificuldades da implementao no devem ser subestimadas. Justamente por envolver praticamente toda a organizao, tais sistemas tm uma implementao complexa e que obriga a promover mudanas desconfortveis para as pessoas envolvidas, diante da reformulao e adequao dos processos s condies oferecidas pelo sistema. Embora estas condies possam tambm ser amoldadas aos processos da empresa e certos softwares tenham sido pensados de maneira a facilitar adaptaes, o custo de customizaes e sua obsolescncia funcionam como restries deciso de subordinar o sistema s prticas previamente existentes. Certos sistemas se revelam mais customizveis do que outros, e em certas reas da empresa mais vantajoso adaptar o sistema do que os procedimentos. A regra geral, porm, tem sido se restringir s customizaes absolutamente necessrias.Mesmo quando os processos em uso so bons e no contm disfunes graves, a amplitude de um sistema de ERP completo traz consigo a necessidade de adotar novas maneiras de tratar determinados problemas e situaes que acabam substituindo com vantagem as formas antigas.

No que diz respeito s pessoas, dois movimentos se fazem visveis nesses momentos de transio, tanto no que diz respeito implementao de sistemas de gesto quanto no que se refere a outras transformaes: o de aprimoramento dos quadros e o de elevao da demanda por profissionais capazes de lidar com resistncias.

Resistncias em paralelo. A presena de usurios de perfil conservador, menos afeito a mudanas, acostumado com rotinas e prticas pouco questionadas quanto sua qualidade mas j consolidadas torna o trabalho de implementao mais difcil, mais incerto e mais caro. Embora exista certa margem para que o gestor da implementao escolha usurios mais adaptados s necessidades de cada mdulo do sistema, e mesmo que tenha mo pessoas dotadas de dinamismo, inclinao a enfrentar desafios e dispostas a lidar com situaes novas, com freqncia preciso lidar com sentimentos de insegurana, baixa cooperao e reduzida inclinao aceitao das novas prticas. As dificuldades so menores quando os envolvidos mostram real inclinao a promover esforos de integrao entre usurios, consultores e demais agentes envolvidos no processo. Uma vez que nem sempre tal condio se faz presente, especial ateno deve ser dada maneira pela qual possvel lidar com as resistncias encontradas.

Trade-off de gente. A elevada demanda de horas de trabalho das pessoas engajadas em processos de implementao obriga a deslocar colaboradores de suas atribuies normais para que possam se dedicar em tempo integral ao projeto de implementao. O custo da implementao alto tambm em razo custo de oportunidade das pessoas designadas para a tarefa, e pelo efeito de reservar aos demais a incumbncia de conduzir o dia-a-dia.

Formando e reformando equipes. Para que a implementao permita aproveitar realmente funcionalidades e vantagens de um ERP, crucial o adequado treinamento dos usurios e, logo, a composio e as competncias das pessoas que comporo o grupo de trabalho responsvel pela implementao. Sendo uma ferramenta que abrange toda a empresa, ser importante que todas as reas da empresa estejam bem representadas, e que existam boas lideranas tanto do projeto quanto dos processos-chave da empresa.Operaes de fuso e aquisio, assim como outras formas de reestruturao planejada, tornam oportuno repensar a forma de trabalhar e a composio das equipes. A extino de duplicidade e retrabalho tornar certos colaboradores menos adequados nova forma de atuar; diferenas entre salrios de mercado e remuneraes praticadas so detectadas e corrigidas; testa-se a hiptese de que o mercado esteja a oferecer pessoas mais competitivas, dotadas de conhecimentos, energia, agilidade e vivncias comparativamente melhores do que os j instalados nas empresas envolvidas; buscam-se ativamente meios de reduzir aumentar eficincia e reduzir custos. No que se refere implementao de sistemas, ganha importncia a competncia organizacional de lidar com resistncias e outros desafios do processo. Gestores tero de estar capacitados a definir com clareza metas e necessidades da implementao, ouvir crticas, discutir alternativas e aceitar a sobrevinda de dificuldades; usurios envolvidos diretamente tero de ter boa capacidade de aprendizado e comunicao, para conhecer as capacidades do software com facilidade, auxiliar a caminhada em direo aos objetivos, apoiar a eventual reformulao desses objetivos e contribuir para a disseminao das novas prticas na empresa.

Equipes de alto desempenho, lderes idem. O sucesso da transio depende em grande medida de ter uma boa e bem liderada equipe responsvel pela implementao. No se pode estranhar que mudanas assim profundas e abrangentes provoquem reaes de resistncia, o que torna especialmente importante a adequada composio da equipe de implementao para que a transio ocorra da forma mais tranqila possvel. Tais pessoas devem ser respeitadas pelos demais da organizao, devem ser dotadas de boa capacidade de trabalho em equipe, desejavelmente elevada inteligncia emocional e boa capacidade de comunicao. desejvel ainda que as pessoas envolvidas tenham vivncias anteriores com a implementao de processos semelhantes, de preferncia em ambientes diversificados capazes de oferecer certa variedade de dificuldades e contribuir para que possam ser vistos como familiares os problemas a enfrentar.

Sem perder o controle. Pela natureza de suas atividades, a rea de controles da organizao costuma ser uma das mais envolvidas com a implementao. Ela dever ser capaz de compreender o sentido da estratgia de melhoria e adotar uma postura ativa com relao conformao das solues que o sistema poder oferecer; dever ser capaz de contribuir para monitorar o impacto das mudanas e a qualidade dos benefcios que o uso do sistema gerar; dever estar pronta para ajudar a conduzir as reformulaes com a rapidez necessria, muitas das quais ter de conceber sabendo que impactaro a qualidade e a facilidade de sua operao no futuro. Dever saber lidar com eventos simultneos e que se influenciam mutuamente, sob condies que estar ajudando a definir. Por fim, dever ter uma preocupao constante e prtica com a minimizao dos gastos e dos custos emocionais da transio.

Compromisso, competncia, disposio. O comprometimento da organizao com o processo de implementao crtico. Deve estar presente dentro e fora da equipe de implementao (j que todos sofrero influncia das mudanas e sero instados a colaborar), porm no grupo de pessoas que ser o sal da terra a importncia de certas caractersticas maior. Entre muitas, pode-se escolher duas delas para ilustrar um enfoque possvel de avaliao: competncia geral (o conjunto formado por conhecimentos, habilidades e vivncias teis) e disposio pessoal (comprometimento com a execuo combinado com responsabilidade pessoal pelas entregas). A ilustrao que se segue esquemtica, e tem por objetivo mostrar diferentes situaes em relao combinao ideal desses elementos.

Frio, quente ou morno. Nas zonas da figura varia o grau em que competncia e disposio esto presentes (muito alto, alto, moderado, fraco e muito fraco). Em uma equipe hipottica composta para fins de avaliao preliminar, pessoas situadas nas regies D e E s poderiam ser aproveitadas mediante elevado custo, tempo e esforo, dificilmente compensadores; as da zona B podem ser vantajosamente orientadas a aprimorar comportamentos e qualificaes, aproximando-se da excelncia desejvel. J as situadas na regio C so as que poderiam ser substitudas mediante esforo no negligencivel, com benefcio a ser considerado; sua presena ter como efeito aproximar os resultados da mediocridade, reduzindo a eficcia dos esforos das demais. Caberia verificar se o mercado no estaria a oferecer profissionais que, mesmo no estando familiarizados a histria e as prticas especficas da organizao, renem condies para oferecer resultados comparativamente melhores.

Quem vai, quem fica. A composio da equipe se beneficiar de um trabalho de diagnstico que situe as pessoas elegveis em relao a aspectos como os referidos, ajudando a refletir sobre providncias relacionadas com sua manuteno, e semelhana da avaliao individualizada de profissionais que costuma ocorrer quando empresas so incorporadas, fundidas ou compradas. Reavaliaes da situao com base nesse tipo de referencial ajudaro a definir novas providncias voltadas para adaptao, preparo e correo de rumos. Com o horizonte de tempo que se tem em projetos de implementao de um novo sistema, e dadas as implicaes de ocasionais impasses, antecipar os problemas e poder corrigi-los o quanto antes decisivo.

More than words. Dentro de certos limites, resistncias so o tipo de problema que se procura resolver por meio de comunicao, respeito a objees fundamentadas, orientao, disposio para o dilogo e esclarecimento. Quando isto no se mostra suficiente, preciso buscar outros meios e a recomposio de equipes um deles. Nem todos os colaboradores se mostram capazes de se adaptar s novas condies e de levar a cabo uma transio; no se trata s de entender o rumo das mudanas, mas tambm de colaborar ativamente para que a transio se faa de maneira rpida, engenhosa, eficaz e menos custosa. A qualidade dos trabalhos depender da presena de atitudes e percepo adequadas, tanto quanto de que as pessoas certas sejam designadas para as tarefas do processo. O grau de acerto das escolhas se far observar nos resultados, isto , em um momento no qual o nus de eventuais correes ser muito maior.

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Jos Lus Neves profissional da rea de planejamento e finanas. Administrador e economista, tem mestrado em Administrao pela USP. Possui mais de 25 anos de experincia em empresas de consultoria, e servios como gestor de finanas, coordenando processos de controladoria, financeiro e contbil. Reside em So Paulo._______________________________________________________________________________________

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Fontes bibliogrficas:

http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/fusoes-e-aquisicoes-devem-aumentar-em-todo-o-mundo-em-2015

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1296

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