NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO DE UMA REVENDEDORA ...A empresa que tem um planejamento logístico bem elaborado torna mais confiável a entrega do produto para seu cliente. Pelo fato

NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO DE

UMA REVENDEDORA DE BEBIDAS DE

UNAÍ-MG

Fabricio Oliveira Leitao (CNEC Unaí)

[email protected]

LEANDRO BARBOSA COELHO (CNEC Unaí)

[email protected]

Warley Henrique da Silva (CNEC Unaí)

[email protected]

Marcelo Antonio da Silva (CNEC Unaí)

[email protected]

Diego de Jesus Rodrigues (CNEC Unaí)

[email protected]

Este trabalho tem como objetivo evidenciar as atividades logísticas

realizadas em uma revendedora AmBev (Companhia de Bebidas das

Américas) no município de Unaí-MG com base nos processos

desenvolvidos para alcançar o nível de serviço satisfatório para seus

clientes. Para tanto, objetiva-se, também, identificar se o nível de

serviço logístico prestado pela empresa está atingindo às necessidades

e expectativas dos clientes. A pesquisa foi realizada através da leitura

de livros, periódicos, artigos e pesquisa de campo. A entrevista foi

destinada a 60 clientes que representam 11% do total dos PDV’s

(Pontos de Vendas) ativos da empresa em Unaí, os quais representam

26% do volume de vendas nesta cidade. As informações advindas da

pesquisa retratam uma discussão a respeito do tema trabalhado.

Durante a qual, fica explícito em quais aspectos os clientes dão mais

valor e também onde há falhas no processo logístico. Como resultado

da pesquisa, obteve-se maior relevância em relação à insatisfação dos

clientes nos seguintes aspectos: Limpeza dos produtos

comercializados, política de devoluções, troca de produtos avariados e

serviços de urgência.

Palavras-chave: Nível de Serviço, Logística, Prestação de Serviços

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Em anos recentes, o acirramento da competição e o maior grau de exigência por parte dos

consumidores fizeram com que as empresas se preocupassem em prestar um melhor

atendimento aos clientes, desenvolvendo e mantendo fatores diferenciadores em relação aos

seus concorrentes.

Grandes esforços têm sido canalizados para a melhoria dos processos internos em relação à

organização, de forma a alcançar a eficiência operacional (PORTER, 1999). Como a

competição não acontece apenas entre uma empresa e outra, mas também entre cadeias de

suprimentos, a excelência no nível de serviço oferecido ao cliente deve aumentar o valor

agregado para os seus clientes.

As empresas estão reconhecendo que a logística é um atributo de controle de custos ainda não

muito explorado, além de ser uma área muito relevante quando se trata de nível de serviço.

Assim, a gestão de negócios, passou a procurar, na logística, uma crescente dinamização de

seus processos. De tal forma, a logística vem sendo reconhecida como fator relevante na vida

econômica e social das empresas e em decorrência das exigências do mercado competitivo,

passa a ser uma atividade de caráter estratégico.

Wood et al. (1999) descreve que o serviço ao cliente é o conjunto de atividades desenvolvidas

pela empresa na busca da satisfação dos clientes, proporcionando, ao mesmo tempo, uma

percepção de que a empresa pode ser um ótimo parceiro comercial.

Neste contexto, este trabalho tem como objetivo evidenciar as atividades logísticas realizadas

em uma revendedora AmBev (Companhia de Bebidas das Américas) com base nos processos

desenvolvidos para alcançar o nível de serviço satisfatório para seus clientes. Para tanto,

objetiva-se, também, identificar se o nível de serviço logístico prestado pela empresa está

atingindo às necessidades e expectativas dos clientes.

2. Nível de serviço

O transporte e a entrega exercem um influxo relevante no serviço aos clientes. As operações

de entrega da mercadoria aos clientes devem ser confiáveis, desenvolvidas rapidamente e no

lugar estabelecido (KOBAYASHI, 2000).



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No atual mercado competitivo, que os clientes estão cada vez mais exigentes, a qualidade de

serviço é um diferencial para garantir sua sobrevivência no mercado. Assim as empresas

conseguem conquistar cada vez mais clientes.

De acordo com Ballou (2001), o nível de serviço logístico é o resultado de todas as atividades

logísticas e representa o fator-chave para que as empresas assegurem fidelidade de seus

clientes. O objetivo principal da distribuição física é o de levar os produtos certos para os

lugares certos, no momento certo e com nível de serviço desejado, pelo menor custo possível.

Dessa forma, o foco na redução de custos se torna antagônico à garantia de um excelente nível

de serviço (NOVAES, 2007).

Kobayashi (2000) reforça que as empresas, ao buscarem maximizar a satisfação dos clientes

por meio da melhora do nível de serviço, correm riscos de aumentar os custos da distribuição

física. Se as empresas optarem por realizar entregas nos horários estabelecidos pelos clientes,

com pequeno volume de carga, estarão aprovando um aumento no custo de transporte e

entrega. Para mensurar o nível do serviço ao cliente, Bowersox e Closs (2000) identificam

três fatores fundamentais de prestação de serviço básico: disponibilidade, desempenho e

confiabilidade.

De acordo com Ballou (1993, p.74), “o produto oferecido por qualquer empresa pode ser

descrito pelas características preço, qualidade e serviço”, sendo que as atividades logísticas e

seus custos estão refletidos no preço, em menor grau na qualidade do produto e diretamente

no nível de serviço.

Para Christopher (1997, p. 10), “o serviço ao cliente é o novo campo de batalha da

competição, pois pode oferecer significativas oportunidades de diferenciar um produto-padrão

e de ajustar as ofertas da empresa às exigências específicas do cliente”. Considera ainda que o

nível de serviço logístico oferecido pode ser um elemento tão importante quanto ao desconto

no preço, uma vez que ao comprar um produto, as pessoas procuram pelo que lhe proporcione

maior valor.

Ballou (2001) salienta que o serviço oferecido representa grande número de fatores

individuais, muitos dos quais estão sobre o controle da logística. Estes fatores são

relacionados de acordo com a transação do produto, ou seja, elementos de pré-transação,

transação e pós-transação.



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Para Bowersox e Closs (2001), o objetivo central da logística é o de atingir um nível de

serviço ao cliente pelo menor custo total possível buscando oferecer capacidades logísticas

alternativas com ênfase na flexibilidade, na agilidade, no controle operacional e no

compromisso de atingir um nível de desempenho que implique um serviço perfeito.

Wood et al. (1999) expõem que o serviço ao cliente é uma união de atividades desenvolvidas

pela empresa na busca da satisfação dos clientes, trazendo uma percepção de que a empresa

pode ser um ótimo parceiro comercial.

Heikkilã (2002) afirma que o desenvolvimento de um sistema de serviços que atenda às

necessidades dos clientes se torna mais fácil no momento em que se tenha um planejamento

logístico estruturado. A empresa que tem um planejamento logístico bem elaborado torna

mais confiável a entrega do produto para seu cliente.

Pelo fato do nível de serviço ser altamente complexo, os gestores encontram dificuldades para

ajustá-lo a sua estrutura de distribuição de forma que atenda às necessidades de seus clientes e

também do proprietário. O fator de maior dificuldade é determinar quais os serviços que os

clientes realmente desejam e necessitam.

Assim, o nível de serviço pode ser mensurado pelo tempo médio de entrega, que é o tempo de

transporte desde o depósito até o cliente ou como percentual das entregas dentro do prazo

após o recebimento do pedido. Outro meio de avaliação é através de uma pesquisa de campo,

como um questionário que ao ser respondido pelos clientes, trará informações reais para

análise do desempenho logístico da empresa.

A prestação do serviço ao cliente bem elaborado é uma ferramenta importante que pode

garantir, além de uma satisfatória demanda, a fidelização de clientes com grandes potenciais.

Neste aspecto, tem o ponto chave na determinação do nível de serviço, pois dificilmente se

conseguirá obter um serviço diferenciado para cada um dos clientes da empresa, até porque

muitos são clientes esporádicos e altamente voláteis que não são fiéis à empresa. Clientes

potenciais deve ser o alvo, pois um serviço diferenciado gera mais custos e, preços mais

elevados, o que tende a limitar a quantidade de clientes em condições de adquirir o mesmo

atendimento.

4. Material e métodos



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Para o desenvolvimento deste estudo, a abordagem do tema foi efetuada através de uma

revisão bibliográfica, e do ponto de vista prático, foi realizado um estudo de caso no setor

logístico de uma empresa de bebidas.

A pesquisa bibliográfica foi realizada através da leitura de livros, periódicos, artigos e

pesquisa de campo, a fim de selecionar informações para o desenvolvimento do trabalho.

Assim sendo, o material bibliográfico selecionado serviu de base para a fundamentação

teórica do tema delimitado.

Em seguida, a coleta de dados efetuada através de observações, de análises em documentos

fornecidos pela empresa objeto de estudo e entrevistas informais com alguns supervisores, e a

pesquisa de campo que tornou mais clara a percepção dos clientes e o nível de serviço

esperado por eles, o presente estudo evidenciou como o gerenciamento da logística é

desenvolvido dentro da empresa.

Foi feita uma pesquisa de campo com questionário estruturado de forma quantitativa através

de Escala de Likert que, habitualmente, é utilizada em pesquisa de opinião, para que se possa

analisar e enxergar onde estão as falhas no processo logístico da empresa. Os dados coletados

na pesquisa de campo foram tabulados no Excel e analisados em suas ferramentas, que

apresentaram os resultados da pesquisa em forma de gráficos para que ficassem de melhor

visualização e entendimento dos possíveis problemas encontrados na pesquisa.

O público alvo dessa pesquisa é um grupo de 60 PDV's (Pontos de Vendas) considerados

como os de maior volume de compra da revendedora Noroeste MG Bebidas em Unaí, com

exceção dos supermercados, são os subdistribuidores que foram escolhidos para participarem

da pesquisa, pois representam juntos 26% de toda a venda realizada nesta cidade. O motivo

de não realizar a pesquisa nos supermercados, foi pela dificuldade na obtenção das

informações, pois neste segmento sempre há mais de uma pessoa responsável pela compra.

A revendedora Noroeste MG Bebidas possui 118 colaboradores em todo noroeste de Minas

Gerais, entre área de vendas, operacional, financeiro, CPD, serviços gerais. A revenda possui

2.114 clientes ativos no Noroeste de Minas, sendo 545 na cidade de Unaí, possuindo em sua

frota 14 caminhões responsáveis pela distribuição das mercadorias até os PDV’s.

4. Resultados e discussões

A pesquisa foi realizada de forma estruturada em escala de Likert, com classificações entre:

Péssimo, Ruim, Regular, Bom e Ótimo, sendo direcionada aos 60 PDV’s com maior poder de



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compra da cidade de Unaí, com exceção dos supermercados, por dificuldade ao acesso de

informações. Apontam-se como questionamento as seguintes questões e seus respectivos

resultados:

Figura 1 – Frequência de entregas.

FONTE: Dados da Pesquisa.

No quesito Frequência de Entregas, que é a quantidade de entregas realizadas em uma

semana, pode-se observar que a maioria dos clientes classificou com bom e ótimo. Mesmo

assim, 3% dos entrevistados classificaram como ruim, e 20% como regular, alegando esses a

não receberem os produtos nos dias que eles desejam, mas sim no dia em que a empresa

definiu para aquele setor.

A rota é definida pela empresa de acordo com a localidade onde se encontra o PDV, e

também pelo histórico de seu volume de compra, assim conseguindo definir quantos e quais

dias da semana esse cliente receberá sua entrega, sendo que todos PDV’s são definidos como

“mono passe”, apenas uma entrega, e “bi passe” quando ele recebe duas vezes por semana seu

pedido. Segundo Ballou (2007), a área de logística estuda como se pode prover um melhor

nível de rentabilidade nos serviços de distribuição, através de planejamento, organização e

controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o

fluxo dos produtos. Nesse caso, deve ser feito o estudo de roteirização semestral, para

verificar principalmente o volume de compra do cliente nesse período e, se necessário,

aumentar ou diminuir os dias de visitas.



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Figura 2 – Tempo médio de entrega (lead time).


O segundo quesito é Tempo Médio de Entrega (lead time), que é o tempo gasto para

concluir todo o ciclo até a entrega no PDV. Observa-se que 8% dos entrevistados classificam

como péssimo; 8% como ruim; e 33% como regular, tornando um dos principais impactos

negativo na pesquisa. O tempo médio de entrega normalmente tem a duração de 24h00min,

que é o tempo gasto desde a realização do pedido até a sua entrega. Os clientes alegam que,

frequentemente, o pedido chega, porém não tem ninguém para recebê-lo, e às vezes, alguns

entregadores se recusam a retornar no PDV para realizar a descarga do pedido, dando

devolução. Uma possível solução seria agendar com o vendedor no ato da compra o horário

em que há alguém para receber a entrega.

Figura 3 – Informações sobre o atendimento do pedido (rastreabilidade).



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A respeito da Rastreabilidade do Pedido, para que o cliente consiga verificar onde está seu

pedido e em quanto tempo será realizada sua entrega, observa-se que muitos nunca utilizaram

esse serviço, porém não creem que serão bem atendidos quanto a isso. Teve um impacto

negativo relevante com 10% classificando como péssimo, 17% como ruim e 40% como

regular.

Os clientes tratam a rastreabilidade do pedido como falha, pois dificilmente conseguem

descobrir onde está seu pedido e quando será realizada sua entrega. O significado da palavra

rastreabilidade não está presente no dicionário da língua portuguesa, uma vez que é uma

palavra composta pelo verbo rastrear, que tem por significado seguir o rasto ou a pista de,

investigar, inquirir, indagar e pelo substantivo feminino habilidade, que tem por significado

qualidade de hábil (RODRIGUES, 2007, p.16).

Nesse caso, a solução para o problema seria a rota fixa para os entregadores, assim como

cada vendedor tem sua rota distinta, cada entregador também teria a sua, facilitando o contato

direto entre cliente e entregador, e também diminuindo também possíveis entregas em locais

errados.

O quarto quesito é o Sistema de Remediação de Falhas, que são sistemas que devem

procurar soluções a problemas decorridos durante a rota. Nota-se um grande grau de

insatisfação, recebendo 7% como péssimo, 12% como ruim e 32% como regular. Os sistemas

de Remediação de Falhas também se classificam como ineficientes. Os clientes se dizem mal

atendidos pela seção responsável e por não ter conhecimento do setor de marketing da

empresa, no qual poderiam tratar de possíveis falhas ocorridas durante as entregas.



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De acordo com Christopher (1997), os clientes são diferentes quanto às suas necessidades de

serviços, e que o planejamento dos serviços logísticos tem potencial para auxiliar o

fornecedor a alcançar vantagem competitiva de diferenciação. Neste caso, melhorias devem

ser realizadas na área do telemarketing, no qual os atendentes devem dispor de informações

sobre todo processo logístico, auxiliando no direcionamento da falha ou até mesmo

resolvendo a falha mencionada.

Figura 4 – Sistema de remediação de falhas.


No quesito limpeza dos produtos, 7% classificaram como péssimo, 16% como ruim, 43%

regular, 34% como bom e nenhum cliente classificou como ótimo. A limpeza dos produtos

comercializados pela empresa Noroeste MG Bebidas é um quesito relevante no indicador de

insatisfação dos clientes, tendo em vista que os clientes reclamam por receberem os produtos

muito sujos, principalmente os que são entregues em engradados, pois não possuem uma

embalagem protetora externa para o produto contra poeira.

Os locais de trabalho e de estocagem devem ser mantidos limpos e isentos de pó e

contaminação. O lixo deverá ser depositado em recipientes especiais, com tampa e deverão



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ser esvaziados e limpos, fora das áreas de estocagem (IBIDEM, 1999). Uma possível solução

seria a redução do lead time: a mercadoria fica menos tempo em estoque reduzindo o acúmulo

de sujeira e também a limpeza diária do depósito onde as mercadorias se encontram.

Figura 5 – Limpeza dos produtos.


No que se diz respeito à Disponibilidade de Produtos, 58% classificaram com Bom e 12%

como Ótimo. Isso se dá pela efetividade no controle de estoque, sendo importante mencionar

nesse quesito que os PDV’s pesquisados não possuem um alto mix de produtos. Grosso modo,

eles compram principalmente o básico, porém em grandes volumes. De forma geral,

Christopher (1997) afirma que o serviço ao cliente é determinado pelos elementos de

disponibilidade, frequência e confiabilidade de entrega, níveis de estoque e tempo consumido

no ciclo dos pedidos, Talvez esse item tivesse outra realidade caso se tratasse de

supermercados onde há venda de vários Stock Keeping Unit (SKU’s), que designam os

diferentes itens comercializados.

Figura 6 – Disponibilidade de Produtos.



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Quando se trata de danos nas entregas, houve um considerável índice de satisfação, porém 8%

classificaram como ruim e 18% como regular.

Esse quesito compromete a confiabilidade do cliente para a empresa. Os clientes não querem

pagar por um produto o qual não irá comercializá-lo por não estar em condições de uso. As

maiores reclamações são: cerveja choca, latas furadas e garrafas quebradas. A respeito das

cervejas chocas, é impossível identificar antes de abrir a embalagem, tornando a troca

improcedente. Quanto às embalagens avariadas, se deve ao manuseio e armazenamento,

devendo haver uma inspeção antes e durante todo processo que houver movimentação dessas

mercadorias para evitar que elas cheguem até o PDV com avarias decorrentes do mau

manuseio.

Figura 7 – Danos nas entregas.



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O oitavo quesito, trocas de produtos avariados, foi o de maior classificação negativa. Os

entrevistados relataram que a empresa não faz trocas de produtos estragados ou não faz

frequentemente a troca, o que gera um sentimento de insatisfação da parte do dono do PDV

que acaba assumindo o prejuízo.

Figura 8 – Troca de produtos avariados.


A pesquisa retrata que 18% dos entrevistados classificam com péssimo, 28% como ruim, 40%

como regular e apenas 13% como bom. Observa-se também que nenhum entrevistado apontou

como Ótima a realização da troca de produtos avariados. A empresa alega ter uma verba

mensal para realização de trocas procedentes (sem lacre e/ou tampa violada), porém a verba

liberada é muito menor do que a quantidade de produtos que chegam estragados nos PDV’s.



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O grande problema é a que a maioria dos produtos estragados são classificados como

“choco”, assim tornando impossível averiguar sem antes abrir a tampa ou o lacre, que, por

consequência, descaracteriza como procedente a sua troca. Essa falha é de total

responsabilidade do fabricante, pois a revenda, no caso a AmBev, não tem como influenciar

na fabricação dos produtos na fábrica nem em sua qualidade.

Figura 9 – Politica de devolução.


O quesito política de devoluções também foi muito mal mencionado: os clientes alegam não

poder devolver apenas um item caso venha errado, de acordo com o pedido, ou em caso de

defeitos. Se o cliente não deseja aquele item, ele deve devolver todo o pedido, pois a nota

fiscal é uma só para todos os itens vendidos, assim deixando o cliente sem o produto que ele

necessita naquele dia.

Para minimizar esse problema, deveria desenvolver-se uma forma de baixar aquele produto ao

retorno para a revenda, ou possibilitar que o cliente faça um novo pedido fora de sua rota para

suprir a necessidade do dia, reduzindo o prejuízo causado, que nem sempre é por falha do

cliente, mas sim de seu vendedor.

Outro quesito que também teve uma indicação negativa foi a respeito do Serviço de

Urgência, diz respeito à capacidade da empresa prestadora do serviço em se adequar às

necessidades do cliente, quanto a pedidos especiais, de urgência, capacidade de transportar

cargas especiais ou perigosas, tamanho do lote de entrega e flexibilidade nos horários de

coleta e entrega. A maioria dos clientes alega que a empresa nem sempre, ou nunca, atende

sua necessidade quando há alguma venda de última hora, e eles não possuem o estoque

suficiente para atender aquele pedido, assim perdendo a venda para seus concorrentes.



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Uma possível solução para esse problema seria o empréstimo de vasilhame para os clientes

manterem um estoque maior, prazo para aquisição de produtos em maior volume e também

liberar a venda do tipo balcão, na qual o cliente vai até a revenda faz a compra e leva o

produto imediatamente sem ter que esperar por todo ciclo de venda e entrega.

Figura 10 – Serviços de urgência.


Abaixo, vide Figura 11, todos os dados gerados pela pesquisa foram elencados de forma a

visualizar as questões levantadas e seus respectivos resultados de forma conjunta. As

informações advindas da pesquisa retratam o nível de serviço logístico entregue pela empresa

segundo seus clientes. Em discussão, fica explícito no que esses dão mais valor, e também

onde há falhas no processo logístico.

Para Ballou (1993, p. 73), “Nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens

ou serviços é gerenciado”. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma. É o

desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O

nível de serviço logístico é o fator chave do conjunto de valores logísticos que as empresas

oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade.

Por fim, o nível de serviço logístico prestado pela empresa Noroeste MG Bebidas, relatado no

final da pesquisa pelos 60 PDV’s pesquisados, observa-se que 7% classificaram como

péssimo, 14% como ruim, 32% como regular, 37% como bom e 10% como ótimo. Pode se

observar que há um grande percentual de insatisfação dos clientes quando se leva em

consideração a soma de péssimo e ruim, chegando juntos a 21% dos pesquisados.

Principalmente a estes é que se deve direcionar uma proposta de melhoramento, para reversão



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do cenário atual, trazendo-os para junto da empresa, criando elos de parceria e maximizando o

nível de serviço logístico prestado.

Figura 11 – Dados gerais da pesquisa.

FONTE: Dados da Pesquisa

6. Conclusões

Observa-se que há uma grande quantia de clientes insatisfeitos com nível de serviço logístico

prestado, levando em consideração a soma dos que classificaram como péssimo e ruim,

obtendo o real de 21% dos pesquisados dentre todos os quesitos mencionados na pesquisa,

assim, tornando visível a rejeição por parte dos clientes em relação ao tema.

Várias propostas foram elaboradas para minimizar as deficiências explícitas na pesquisa, que

por consequência, vão gerar um menor índice de insatisfação, atribuindo maior vantagem

competitiva perante seus concorrentes e maximizando o objetivo principal da empresa, que é

gerar lucro.

Algumas limitações foram encontradas durante o estudo, por exemplo, a dificuldade em

coletar informações na aplicação do questionário. A pesquisa foi direcionada para 60 pessoas,

proprietárias de bares e distribuidoras de bebidas em Unaí. A limitação foi em encontrar os

proprietários, sendo que vários deles possuem outra atividade de trabalho durante o dia,

alguns só abrem o comércio na parte noturna, e também o acesso a informações restrito por

parte da empresa analisada, pois há algumas informações que não podem ser divulgadas

principalmente por proteção à concorrência.



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As contribuições do trabalho se dão principalmente no conhecimento adquirido durante sua

elaboração. Vários setores foram desbravados e uma gama de novos conhecimentos foram

proporcionados, também as atribuições da Engenharia de Produção dentro da logística, a

experiência em lidar com implemento e controle de fluxo, armazenagem dos produtos com

eficiência e economia, tomada de decisão e disponibilidade dos produtos. Foi interessante

ouvir a opinião e situação na qual se encontram os clientes da revenda, pois fica explícita a

desvantagem para o cliente com a fusão de renomadas marcas de um mesmo segmento como

ocorrido com a AmBev, tornando de modo desproporcional a vantagem competitiva perante

seus concorrentes quando se trata de cerveja.

Como sugestão de novas pesquisas, deve aprofundar mais na historia da AmBev e ter

conhecimento da tática desenvolvida pelos acionistas e consultores, como uma empresa se

tornou tão forte e segura após a fusão, deve-se também analisar seus concorrentes e mensurar

o nível de serviço oferecido por ele e qual contém uma maior vantagem competitiva.

REFERÊNCIAS

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logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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Distribuição Física. 1ª edição. São Paulo: Atlas, 2007.

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CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento: estratégias para

redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira; 1997.

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& Production Management, v. 21, n. 1-2, p. 71-87, 2001.

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LAMBERT, D. M. Fundamentals of logistics management. Chicago: Irwin/McGraw-Hill,

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measure the performance of managing a supply chain. European Journal of Operational

Research. 2003.

PORTER, M. E. O que é Estratégia? In: PORTER, M. E. Competição = On Competition:

estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

WOOD, D. F.; Et al. Contemporary logistics. –7ª ed. New Jersey: Prentice Hall, 1999.

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