Nº 364 Edição Brasil

Nº 364

www.americaeconomia.com.br8 DE SETEMBRO, 2008

,

BRASIL

BBVA AMERICANASQUÂNTICA LATINARUMO INCERTO COMPRAR OU VENDER?

NTICA LATINANONEGÓCIOS CRESCEM

R$ 10

Nada pode tornar o ar perfeitamente suave — mas nada pode se aproximar do incrível

Falcon 7X quando o assunto é vôo suave. Seu sistema de controle de vôo digital — a

evolução da nossa tecnologia de jatos de caça para os jatos comerciais — combina os refl exos

de um caça, com a agilidade de uma águia. E seu design de pura potência o arrebatará a

mais de 5.950 milhas, com a efi ciência de um avião menor — numa cabine suave como

seda — dentro de um sopro da velocidade do som.

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8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 3

NESTA EDIÇÃONº 364 / 8 DE SETEMBRO, 2008

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NEGÓCIOS

46 Nota dissonanteSobreposição de operações pode causar problema a Lojas Americanas.

48 O que é quehá, BBVA?O banco não consegue tirar proveito de sua atividade na região.

50 Terceira viaMultinacionais identifi cam a América La-tina como bom lugar para terceirizar.

52 Pequena gigante

A cervejaria CCU está rodeada de grandes, mas não quer perder mercado.

DEBATES

58 Amigo ursoPutin e Medvédev tem Brasil e Venezuela como parte de seus planos.

60 5a ColunaBarack Obama terá que enfrentar as dúvidas dos norte-americanos sobre sua política, diz Susan Kaufman.

61 PanorâmicaSegundo Javier Santiso, fundos sobera-nos dos países do Golfo continuarão em busca de investimentos atraentes.

FINANÇAS

62 Notas gordasA queda no preço das commodities po-deria pôr um fi m na tendência de alta de algumas moedas latino-americanas.

63 O preço é um detalheÀs vezes, quando se quer fechar negócio, é melhor deixar a discussão do preço para depois. Isso foi o que fi zeram a BM&F e a Bovespa.

65 OpiniãoA sensação da maioria dos latino-americanos frente a seus mercados fi nanceiros se traduz em uma só palavra: frustração, diz John Edmunds.

I-BIZ

66 Quântica latinaA região começa a gerar empresas na-notecnológicas e há quem já pense em uma segunda geração.

68 InterfacesUniversalizando-se ou não o lifestream, prevalece a convergência das redes so-ciais e os sites pessoais.

69 Clics & ChipsA norte-americana Dell apresenta seu desktop mais ecológico e de menor consumo, o Studio Hybrid.

PMES GLOBAIS

53

23

As pequenas empresas latino-americanas chegam a qualquer lugar do mundo graças à globalização e à crescente oferta de assessorias.

EXCELÊNCIA2008

SEÇÕES 6 Índice 8 Cartas10 Memo12 Pistas15 Editorial16 Movimentos

64 Capital Aberto71 Negócio Fechado72 Raio X73 Visões74 Linha Direta

Logística internacional

4 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008

americaeconomia.com / 2.0O site dos negócios globais da América Latina

A América Latina deveria se aproxi-mar de qual potên-

cia?

PESQUISA Não é uma boa época para fazer negócios na América Latina. Com exceção do que acontece no Uruguai e no Peru, o restante

dos países da região vive um deterioro em seu clima econômico, impulsionado pela infl ação alta e por uma conjuntura internacional incerta, se-gundo um estudo realizado pela Fundação Getúlio Vargas e pelo Instituto de Estudos Econômicos da Universidade de Munique. A pesquisa revelou que o Índice do Clima Econômico da região no segundo trimestre caiu para 4,6 pontos, frente aos 4,9 pontos registrados em abril. Veja o informe completo emwww.americaeconomia.com

43%37% 20%

CHINA

EUROPA EUA

A chilena Recycla (foto), está desen-volvendo conceitos

de Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Mas, para uma pequena empresa latino-americana, vale apostar na RSE? Deixe sua opinião no blog Pmes Globais em www.americaeconomia.com.

PMES RESPONSÁVEIS

Com campus na França e Cingapura e centros de edu-

cação para executivos em Abu Dhabi e Nova York, a Escola de Negócios Insead conquistou uma diversidade multicultural que a destaca internacionalmente. “Qua-renta por cento de nossos alunos vêm ao Insead porque não encontra nenhuma esco-la semelhante”, disse em en-trevista a AméricaEconomia.com o decano de programas de MBA, Antonio Fatas.www.americaeconomia.com

ABERTA AO MUNDO

MAU CLIMA

AINDA NÃO LEU? RECEBA O QUE ACONTECE NA ECONOMIA E NOS NEGÓCIOS DA REGIÃO EM SEU E-MAIL. INSCREVA-SE

OS FUNDOS DE INVESTIMENTO DA CAIXA CONTINUAM CONQUISTANDO

OS INVESTIDORES E OBTENDO O RECONHECIMENTO DO MERCADO.

Central de Atendimento CAIXA0800 726-01010800 726-2492 (para pessoas com defi ciência auditiva)

Ouvidoria0800 725-7474

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Esta instituição aderiu aoCódigo de Auto-Regulaçãoda ANBID

Os Fundos de Investimento da CAIXA foram premiados pelo quinto ano consecutivo pelo Guia Exame de Investimentos Pessoais. Nossos Fundos de Renda Fixa e de Varejo acabam de conquistar o primeiro lugar em suas categorias. A CAIXA agradece aos investidores que acreditaram na competência desse time. São eles que fazem nossa equipe acreditar que sempre é possível fazer melhor. CAIXA. O banco que acredita nas pessoas.

Fundos de investimento não contam com a garantia do administrador do Fundo, do gestor da carteira, de qualquer mecanismo de seguro, ou ainda do Fundo Garantidor de Créditos – FGC. A rentabilidade obtida no passado não representa garantia de rentabilidade futura. É recomendada a leitura cuidadosa do prospecto e do regulamento do Fundo de Investimento pelo investidor ao aplicar seus recursos. A metodologia utilizada para o ranking da premiação encontra-se no Guia Exame de Investimentos Pessoais 2008.


ÍNDICE DE EMPRESASOS NÚMEROS REFEREM-SE À PRIMEIRA PÁGINA EM QUE AS EMPRESAS SÃO CITADAS. EXCLUI AS EMPRESAS QUE FIGURAM EM GRÁFICOS E RANKINGS

a-b-cABN Amro ........................49Adolph Coors ....................26Agronegocios del Plata ......35Ahorro Corporación ...........49Alkosto Ltda ......................18Amazon.com ......................18AmBev ........................ 27, 52Americanas Express ..........46Andes Capital ....................40Anheuser-Busch .......... 26, 52Anotek ...............................67Antártica ............................27Applications Management

Services .......................51Arrocera San Francisco .....36Asus ...................................69Aurelian Resources ............19Autoridad del Canal

de Panamá ....................39B2W ..................................46Banamex ............................31Bancafé ..............................49Banco de Bogotá ...............49Banco del Desarrollo .........49Banco Garantia ..................27Banco Granahorrar ............49Banco Provincial ...............49Banco Real ........................49Bancolombia ......................49Bavaria ..............................52BBVA Banco Francés ........49BBVA Bancomer ...............49BBVA Continental .............49BBVA .......................... 37, 48Becker ...............................52Beijing Panrico Food

Processing Center ........31Bimbo China......................31Bimbo ................................31Blockbuster ........................46Bodega Familia

Zuccardi .......................42Bradesco ............................49Brahma ........................ 27, 52Brain Network ...................49Braskem .............................67Brown Brothers Harriman .62Brown-Wilson Group ........50Camargo Corrêa .................66CanZion .............................17Casas Geo ..........................33CCU...................................52Ceagro ...............................35Cementos Argos ................43Cencosud ...........................41Cervecerías Chile...............52China Citic Bank ...............49China Great Wall Industry

Corporation ..................17Citi .....................................41Citic International Finance

Holdings ......................49Citigroup ...........................51Clamper SA .......................67CME Group .......................63Codelco .............................66Coinfi n ...............................49Coinvalores ........................25Color Technology ..............36Coltabaco ...........................40Correios .............................56CPM Braxis .......................51Credit Suisse ......................63

d-e-fD&S............................. 37, 41Daimler-Benz ....................27Darmex ..............................67Datasul...............................28Davivienda .........................49Deca ..................................41Deca-Unimarc ...................41Dell ....................................69DHL...................................53EADS-Astrium ..................17Eccos .................................18Economy.com ....................62Embraer .............................27Equity Research Desk ........63Falabella ............................37Fedex .................................53Femsa ................................18Financeira Taií ...................46FIT Corretores ...................52Fluminense ........................45Ford ...................................27Fortis .................................49FXCM ...............................62

g-h-iGB Auto ............................25GB Buses ...........................25General ..............................63Gerdau ...............................25Gfk Chile ...........................19Gfk ....................................19Goldman Sachs ..................64GP Investimentos ...............27Grupo Assa ........................51Grupo Empresarial

Antioqueño ..................43Grupo Imobiliário

D`Vida .........................36Grupo Los Grobo ...............34Grupo Techint ....................67Heidrick & Struggles .........27Heineken............................52

Hewlett-Packard ................18Holcin ................................66Homex ...............................33I+D Cognoscible

Technologies ................66IBM ...................................18Inaexpo ..............................43Inbev ............................ 26, 52Incor ..................................57Intel ...................................18Interbrew ...........................27Inversora Cervecera S.A. ...52Investec ..............................64Itaú .............................. 16, 46

j-k-lJardim Botânico

Partners ........................67Kardmatch .........................21Keefe Bruyette & Woods ...49Kenze S.A. .........................53Kinross ..............................19KPMG ...............................31Kraft Foods Inc. .................31La Agrícola ........................42Larrain Vial .......................52Lehman Brothers ...............64LIEC ..................................66Liga Deportiva

Universitaria ................45Link ...................................47Lojas Americanas S.A. ......46Lorpa .................................21Luksic ................................52Lux Research .....................66

m-n-pMach Consultores ..............36Makira ...............................29Marcopolo .........................24McDonald´s .......................47Mercedes ...........................25Merrill Lynch ......... 48, 64, 66Metalfrio ............................59Michael Page Executive

Search ..........................27Microsiga ...........................28Microsoft ..................... 18, 69Miller Brewing ..................26MK ....................................17Molson ...............................26Moody´s ............................62Morgan Stanley .................64Nanox Technologies ..........67Nanum Nanotecnologia

SA ................................67Nipro Medical

Corporation ..................56Novarum ............................67

Nutrella Alimentos ............31Palm...................................69PCP ....................................35Pdvsa .................................35Pepsi ..................................52Perfi les Internacionales ......36Petoro ................................72Petrolatina .........................40Phillip Morris ....................40Planner...............................46Procter & Gamble ..............18Pronaca ..............................43Publimovil .........................36Punta del Cielo ..................21

q-r-sQuilmes .............................52Quiñenco ...........................52Recycla ................................4Research in Motion (RIM) 69RM ....................................29Ron Santa Teresa ...............44Rothschild .........................63Royal Bank

of Scotland ...................49Ryder System Inc. .............54SABMiller .........................52Sabó ...................................25Sadia ..................................59Santander ...........................48Scania ................................25Scotiabank .........................49Seleta .................................35Shell ..................................26ShopTime ..........................46Siga ....................................28Softek ................................50Sol .....................................18Solidus ...............................25South African

Breweries .....................26Starbucks ...........................21Stella Artois .......................52Submarino .........................46Supranano ..........................67

t-u-yTata ....................................25Tendências Consultoria......67Teqfl or International

Logistics ......................57TNT ...................................53Totvs ..................................28Tribeca Partners .................40UBS ...................................52Unimarc .............................41UPS ...................................53Urbi ...................................33Yamazaki Banking .............31

AMÉRICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published biweekly, except January, February in Santiago, Chile by AMÉRICAECONOMIA. AMÉRICAECONOMIAis distributes in the United States by DL Distribution Group, 7301 SW 100 Ct, Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami,

Florida. POSTMASTER: send address changes to AMÉRICAECONOMIA 7301 SW 100 Ct, Miami, Fl. 33173-4651.


CARTAS

Por que Peru sim e Colômbia nãoSou um colombiano e de-vo dizer que estou muito orgulhoso das coisas que estão acontecendo no meu país. Não obstante, não posso deixar de reconhe-cer quando outros países fazem bem as coisas. A matéria de Antonieta Cá-diz sobre as negociações de Colômbia e Peru pelo tratado de livre comércio com os Estados Unidios. (“Senha para Washington”, AméricaEconomia N° 362, 11 de agosto, 2008) deixa totalmente claro por que o Peru conseguiu o que a Colômbia não fez. Além dos problemas sin-dicais, é totalmente certo que a falta de consenso em meu país complicou a ne-gociação. Ainda há muitos empresários na Colômbia que não se convencem dos benefícios do livre comércio e que inclusive vêem com preocupação a

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concorrência com países como Panamá. Acho que o Peru está se tornando um interessante exemplo a ser observado.

Gonzalo CórdobaMedellín, Colômbia

Fracasso em PequimSejamos honestos: os latino-americanos tiveram um péssimo desempenho nas olimpíadas da capital chinesa. Um grande espe-táculo planetário do qual sequer fomos atores secun-dários: só ganhamos oito medalhas de ouro como subcontinente (não incluo o Caribe, que teve mais me-dalhas que toda a região), sendo que se disputavam quase 300. Obtivemos 2,7% do total das meda-lhas. Isso é pior que nossa participação no comércio global, no PIB mundial e em qualquer outro indica-dor econômico que permita entender qual é nossa im-portância no globo. Um fracasso.

Enrique GómezQuito, Equador

De olho nos pobresFelicidades por sua publi-cação de negócios. Sou um peruano contente com a atual situação do país. Sou um profi ssional que traba-lha no setor de construção e vejo como crescem proje-tos de todo tipo na capital

e em muitas cidades do interior. Mas também te-nho visto o crescimento da decepção entre muitos que continuam à margem do boom econômico. Tenho visto crescer a ex-pectativa de muitos pobres que esperam melhorar suas condições de vida, mas que nos últimos anos continu-am na mesma. E vejo como cresce a decepção. Muitos, depois de não melhorarem de vida mesmo após vários anos de crescimento da economia, se convencem de que o sistema não serve. É um problema que é preciso atender de imediato. Caso contrário, os custosos avan-ços que temos conquistado podem perder o apoio social de que necessitam.

Alex TrujilloLima, Peru

Problema pesadoExcelente a matéria so-bre obesidade no Méxi-co (“Problema de peso”,

AméricaEconomia N° 362, 11 de agosto, 2008). Ape-sar de dizermos que gosta-mos de tortilhas, a verdade é que nossa dieta consiste principalmente de comidas rápidas. Tomamos Coca-Cola em excesso. Somos sedentários e, em geral, o esporte que praticamos é assistir futebol na TV. A obesidade é uma verdadei-ra epidemia no México.

Alejandro ÁlvarezCidade do México

Uribe e a reeleiçãoComo muitos latino-ameri-canos, sou um grande admi-rador do presidente Álvaro Uribe. Mas concordo 100% sobre o que disseram em seu editorial (“Para não es-quecer”, AméricaEconomia N° 361, 21 de julho, 2008) sobre os desafi os atuais da Colômbia. Um deles é re-sistir às tentações de man-ter-se no poder depois de um governo bem-sucedido. Presidente Uribe, o senhor é conhecido como um ilustre latino-americano, mas não e ético mudar as regras do jogo na metade do caminho. Isso prejudica a democracia colombiana. Lembre-se que os homens passam, mas as instituições fi cam. Pelo bem da Colôm-bia dê um passo ao lado e comece a buscar um prová-vel sucessor dentro do grupo que lhe apóia.

Alfredo UnanueSantiago, Chile


MEMO

Felipe Aldunate M.Diretor Editorial

DIRETOR Elías Selman C.

Certifi cado Licitud de Título Nº 4090 . Certifi cado Licitud de Contenido Nº 3346 . AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. biweekly publication

VICE-PRESIDENTE-EXECUTIVA Gloria Landabur

DIRETOR EDITORIAL Felipe Aldunate M.EDITOR ADJUNTO Rodrigo Lara

DIRETOR DE ARTE Álvaro Araya UrquizaEDITORES-EXECUTIVOS Solange Monteiro, Juan Pablo Rioseco

EDITOR BRASIL Dubes SônegoEDITOR MÉXICO Marisol Rueda

EDITOR MIAMI Antonio María DelgadoEDITOR FINANÇAS Eduardo Thomson

EDITOR DE FOTOGRAFIA Miguel CandiaREPÓRTERES Francisca Vega (Chile), Arly Faundes (México)

CORRESPONDENTES•ARGENTINA Juan Pablo Dalmasso•COLÔMBIA Lucía Valdés •MÉXICO Carolina Solís •PERU Cecilia Niezen•URUGUAI Guillermo Pellegrino

•VENEZUELA Dorothy Kronick •AMÉRICA CENTRAL Vernic Gudiel

•MIAMI Carlos Molina •WASHINGTON Antonieta Cádiz

COLUNISTAS•Susan Kaufman Purcell•Abraham Lowenthal •John Edmunds •Javier Santiso

DIAGRAMAÇÃO Riffka Schiro-kauer J., Sebastián Caro P. •ILUSTRADORES Daniela Guglielmetti, Rodrigo Díaz Carrizo

REVISORA Adriana Casarotti

AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE(Estudos e Projetos Especiais) •DIRETOR Rodrigo Díaz

•COORDENADOR-GERAL Jaime Contreras•ANALISTA SÊNIOR Pablo Hernández

•ANALISTA Daniela González

AMÉRICAECONOMIA.COM •EDITOR Franco Piccato

•REPÓRTERES Marcelo García, Daniela Cid, Magdalena Álvarez, Pablo Jamett, Karin Hernández•

GERENTE DE PRODUÇÃO Constanza del Río MorenoDIRETOR DE MARKETING Marcelo Silva

DIRETOR DE CIRCULAÇÃO Marcial Delcorto •GERENTE DE INFORMÁTICA E LOGÍSTICA Óscar Sánchez

• BRASIL•HV2 Comercialização de Mídia•DIRETOR-GERAL Hélcio Vieira

•GERENTE DE PUBLICIDADE Oscar da Silva Alves•GERENTES DE NEGÓCIOS Rosangela Bomtempo, Nícolas Cardoso Slamek

•GERENTE DE MARKETING Denise TerranovaRua Cel. Arthur de Paula Ferreira, 59 - cj 111-

São Paulo - SP - BrasilCEP 04511-060 Tel.: 5511-3846-5588

ESCRITÓRIOS COMERCIAIS • EUA Tel: 305/648-9071•MÉXICO Tel: 5255/5254-2400 Fax: 5254-7510

• ARGENTINA Claudia DassoTel: 5411/4383-8410 - 4383-8416

•CHILE Tel: 562/290-9400 Fax: 341-5687 • AMÉRICA CENTRAL Julio Lemus

Tel-Fax: 502/2261-0278 • PANAMÁ Yadyra de Paz y MiñoTel: 507/271-5327 - 507/66787564 • PERU Ana Pazos Pastor

Tel-Fax: 511-4211852 - Cels: 511-97897272/ 511-97622230

REPRESENTANTES INTERNACIONAIS •ALEMANHA Gerd Bielenberg (GWP InternationalMedia Service) Tel: 49211/887-2328 Fax: 887-2919

• ESCANDINÁVIA Finn Greve Isdahl(International Media Sales A/S) Tel: 4755/92-5192 Fax: 92-5190 • ESPANHA LuisAndrade (Luis Andrade Publicidad Internacional) Tel: 3491/441-6266 Fax: 441-6549 • FRANÇA Patricia Goupy (PEM Groupe PEMA) Tel: 331/4143-7057 Fax: 4738-6329 •

ITÁLIA Carlo E. Calcagno (Studio Calcagno s.r.l.) Tel: 3902/670-73383 • REINO UNIDO David Todd (David Todd Associates Ltd.) Tel: 4420/7538-5811 Fax:

7538-4911 •SUÍÇA Hans Otto (Infoplus AG) Tel: 411/269-7070

REDAÇÕES • SANTIAGO: Tel 562/290-9400 • CIDADE DO MÉXICO: Tel 5255/5254-2400 • BUENOS AIRES: Tel 5411/4383-8410 • MIAMI: Tel

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AméricaEconomia é uma publicação quinzenal da Nanbei Ltd. •Impressa na Plural Editora e Gráfi ca . México, franquia paga. Publicação periódica•Registro PP09-0011

PRESIDENTE Nils Strandberg CHAIRMAN Robert R. Paradise

MARISOL:perfi l global

SETEMBRO é época de comemoração. No nono mês de cada ano, Amé-ricaEconomia celebra um ano mais desde que há 22 anos editamos e im-primimos nossa primeira edição. E desde então, em crise ou bonança, não paramos.

Também é uma feliz tradição dedicar nosso aniversário ao reconheci-mento de alguns dos homens de negócios que, nos últimos anos, se desta-caram por refl etir o espírito que transmitimos em nossas páginas: produti-vidade, ambição global, inovação, responsabilidade, criatividade.

Trata-se do prêmio Excelência Empresarial, uma seleção de nomes da América Latina reunidos por nossa equipe de editores e cujo processo de escolha também envolve especialistas de vários países. Este ano, um dos destaques é o brasileiro que conseguiu levar a empresa que lidera a mer-cados como Índia e Egito; um mexicano que está mudando a dieta dos chineses; um argentino que aporta uma dose extra de sofi sticação à indús-tria do vinho; um funcionário público chileno que está mudando o status quo do sistema fi nanceiro em defesa dos acionistas minoritários; e o em-preendedor que está à frente da maior obra de infra-estrutura da América Latina.

Uma das pessoas que participou do processo de seleção dessas histó-rias de excelência é Marisol Rueda, nossa editora no México. Com estu-dos nos Estados Unidos e uma carreira que a levou a viver na Espanha e no Brasil, Marisol trabalhou em agências de notícias e revistas de negó-cios. Há quatro meses trabalha em nossa redação na Cidade do México, como parte de nosso staff internacional, juntamente com um novo grupo de jornalistas que foram incorporados à nossa equipe, durante este ano. Jovens talentos que nos impulsionam a continuar esse vôo por outros vin-te anos mais. E, claro, a continuar celebrando.

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SEGUINDO A PISTA

A VANTAGEM DE VARIARPUBLICAMOS: Parece que o governo mexicano

também entendeu a importância de diversifi car os destinos de exportação. Assim indica a balança comer-

cial do país, que passou de ter 80,4% do intercâmbio comercial com os EUA em 2006 para 66,3% no ano

passado. Até 2007, os Estados Unidos eram responsá-veis por 82% das exportações e 50% das importações do México. (“Crise com oportunidade”, AméricaEcono-

mia Nº 359, 26 de maio, 2008)

O NOVO: A América do Sul tem se mostrado uma excelente alternativa para o México em seus esforços

de diversifi cação das exportações e diminuição da ex-posição à crise norte-americana. No primeiro semes-tre, as exportações para a região aumentaram 33,3%

em relação ao mesmo período de 2007, para US$ 6,59 bilhões. O Peru foi quem registrou o maior incremento

nesse comércio, com 75%. Mas foi o Brasil que ganhou em volume: comprou US$ 1,56 bilhão dos mexicanos, com aumento de 73,7% em relação ao ano passado.

QUANTO MAIS, MELHORPUBLICAMOS: Tantos anúncios de investimento no setor automobilístico são um sinal positivo. “Nessa indústria, ninguém investe para repensar sua opera-ção daqui a dois anos”, diz Jackson Schneider, presidente da Anfavea. Quem toma a dianteira nessa tendência é o Brasil, que mostra a potência de seu mer-cado. (“Em alta velocidade”, AméricaEconomia Nº 361, 21 de julho, 2008)

O NOVO: A japonesa Nissan Motors decidiu também entrar na roda e anunciou que em 2009 começará a fabricar pela primeira vez, no Brasil, modelos para passageiros. A meta da companhia é duplicar suas vendas no País já no ano que vem. Antes da Nissan, outra japonesa, a Suzuki, tinha anunciado que voltará ao mercado brasileiro de veículos de passageiros em outubro, através de um novo distribuidor, com estimativa de vender 7 mil veículos no primeiro ano de atividade.

REFORÇO NO ATAQUEPUBLICAMOS: Nos demais países latino-america-nos, as autoridades vivem, quase todas, situações bem mais incômodas com a onda infl acionária. O Chile registrou 6,75%, com a expectativa infl acionária su-bindo, eventualmente, para 8%. (“Bem-vindo à infl ação global”, AméricaEconomia Nº 361, 21 de julho, 2008)

O NOVO: O governo chileno lançou no fi nal de agosto um pacote de medidas de US$ 1 bilhão para combater a infl ação, como complemento de um aumento da taxa de juros, que nesse mês se encontrava em 7,75%. O custo de vida já acumula aumento de 5,5% no ano, sendo que o Banco Central havia estimado um teto de 4,7% para 2008. Entre as medidas do pacote estão a redução transitória de impostos aos combustíveis (que ainda precisa de aprovação legal); estímulo ao uso de energias renováveis, para reduzir o consumo de gás entre as famílias, e a ampliação do número de pequenas e médias empresas que podem usufruir de regimes fi scais diferenciados.

A FESTA CONTINUAPUBLICAMOS: Ainda que tenha representado um aumento notável no último ano, de cinco pontos porcentuais, o crédito no Brasil, segundo dados do Banco Central, representou apenas 36% do PIB em 2007. O espaço para o crescimento do crédito, portanto, ainda é grande. Resta saber se a classe C terá braços sufi cientemente lon-gos para envolver todas as ofertas que se mostram à sua frente. (“Festa do consumo”, AméricaEconomia Nº 360, 23 de junho, 2008)

O NOVO: As operações de crédito no Brasil somaram US$ 1,08 trilhão em julho, ou 37% do PIB, registrando o maior nível da série do Banco Central, iniciada em 1994. O BC prevê que o volume de crédito poderá chegar a 40% do PIB até o fi nal do ano. O juro médio praticado em julho para pessoas físicas foi de 51,4% ao ano, e a inadimplência, de 4,2%. O spread (diferença entre a taxa de captação dos bancos e a cobrada dos clientes) fi cou em 25,6 pontos percentuais, contra 24,5% no mês anterior.

22-23 September 2008Shangri-La Hotel, Singapore

The annual Latin Asia Business Forum brings together top business and government leaders and experts from Latin America and Asia to highlight opportunities for partnership in trade, investment and services, and to share market experiences, insights and expertise.

A line-up of most distinguished speakers from business and government will provide delegates with the opportunity to gain insights into market trends, identify business opportunities and establish a platform for doing business between Asia and Latin America.

SUMMIT HIGHLIGHTS

PAST SPEAKERS INCLUDEHosted by

between Asia and Latin America

Latin Asia Business Forum 2008

APolícia Federal brasileira viajou estes dias a uma re-mota reserva amazônica com o objetivo de controlar a

violência desatada entre produtores de arroz e indígenas. O confl ito se aqueceu à medida que se aproximava a data de uma esperada resolução da Corte Suprema sobre a disputa por 1,7 milhão de hectares amazônicos da reserva Raposa Serra do Sol, na qual se enfrentam 10 mil indígenas e gran-des produtores de arroz que têm feito violentos esforços para tirá-los dali.

Quase simultaneamente, cerca de 12 mil indígenas pe-ruanos tomaram operações de petróleo e de energia elétrica localizadas na bacia do Amazonas, em protesto por decretos legislativos que facilitavam o comércio de terras comunais da fl oresta. Depois dos protestos, o governo e o Congresso recuaram com as propostas e derrogaram os decretos.

Trata-se de duas manifestações concretas de um problema que se estende pelo Equador, Venezuela, Bolívia, Colômbia e por cada um dos nove países que compartilham a fl oresta Amazônica, a mais importante fonte de recursos naturais da América Latina: o de não saber o que fazer para aproveitá-la sem destruí-la. Num mundo em que a energia e as terras cultiváveis se tornam escassas, e em que o único que pa-rece abundar é o dióxido de carbono, os governos estarão cada vez mais obrigados a buscar uma forma de lidar com interesses contrapostos gerados sobre os 5,5 milhões de quilômetros quadrados que conformam a mais importante reserva ecológica do planeta.

O desmatamento gerado por camponeses em busca de novas terras para suas plantações ou para pasto para o gado, bem como a ação de petrolíferas com atividades de extra-ção sem preocupar-se com o impacto negativo gerado, são apenas algumas das ameaças sobre a Amazônia. Apesar de haver programas privados e governamentais para minimi-zar seus efeitos, estes não têm sido sufi cientes. O motivo é simples: para muitos, destruir a Amazônia continua sendo

mais rentável que mantê-la. A única forma de reverter essa armadilha é encontrar uma fórmula em que as atividades de proteção da fl oresta gerem mais lucro que os custos da luta contra cidadãos e empresas que possuem uma visão muito limitada e de curto prazo da riqueza real dessa área.

O Brasil é o país de onde sai o maior número de iniciati-vas nesse sentido. Um dos pioneiros foi o projeto Fundação Amazônia Sustentável, organismo criado por entidades privadas, no fi nal de 2007, responsável pela concessão de mais de 7 milhões de hectares virgens da Amazônia para conservação, nos próximos 20 anos. Trata-se de uma con-cessão onerosa. Não é paga ao Estado, mas às famílias e às comunidades que vivem lá e a quem é dado dinheiro, escolas e saúde, em troca de que cuidem da fl oresta. Os recursos são obtidos de patrocínios e doações outorgados por vários tipos de organismos e empresas.

O governo Lula quis levar esse conceito mais além e acaba de lançar um fundo em que podem participar governo e indivíduos de todo o mundo, que será administrado pelo BNDES, para fi nanciar atividades que ajudem a preservar a Amazônia. Já se registram aportes de peso. O governo norueguês, por exemplo, anunciou uma ajuda de US$ 100 milhões. Ainda que não esteja claro a quem e como esses recursos serão distribuídos, o mais provável é que sejam organizações não-governamentais (ONGs), cientistas e governos amazônicos os que levarão a maior fatia.

Todas são iniciativas atraentes, mas lhes falta um com-ponente regional: o Brasil tem que aproveitar sua liderança para somar o restante dos países – que não sabem como preservar a fl oresta amazônica – na estruturação desses fundos, em sua institucionalização e no compromisso de execução. Quanto maior for o mercado, maior será a pos-sibilidade de geração de recursos e a diversidade de visões necessária para que a Amazônia não se converta em repri-mendas e lembranças.

DA LEI DA SELVA À LEI PARA A SELVA


EDITORIALAP


MOVIMENTOS

SOLANGE MONTEIRO / SANTIAGO

“HUNTING FOR OPPORTUNITY.” Assim é que Lywal Salles, gerente de private banking do Itaú, defi ne atualmente seu trabalho. Segundo ele, a meta de sua área é “em cinco anos, ser reconhecida pelos ricos latino-americanos como uma das três melhores opções para administrar seu dinheiro”, afi rmou, em visita a Santia-go do Chile, no fi nal de agosto. E o próxi-mo passo a ser dado é no México. “Até o fi m do ano, ou primeiro trimestre de 2009, compraremos uma corretora, asset ou boutique, para atuar no país. E, nos próxi-mos três anos, estaremos também na Co-lômbia e no Peru ”, afi rmou, sem a menor intenção de esconder o apetite do banco. Para Salles, o México é a peça que falta para colocar o Itaú dentro dos principais mercados latino-americanos de private banking. “O México representa, como o Brasil, cerca de 30% do mercado de weal-th management da região”, afi rma. “E nós temos a experiência latino-americana que pode faltar ao mercado mexicano, que é dominado por atores norte-americanos.” Para ele, o momento é mais que oportuno. “O movimento ‘fl y to quality’, em que se confi ava mais no cofre do país desenvolvi-do, se inverteu com a crise, e agora se va-lorizam mais as instituições locais”, afi rma.Tal investida, segundo o executivo, estaria alinhada ao objetivo do Itaú de mais que dobrar seus ativos gerenciados em private banking em cinco anos, dos atuais US$ 35 milhões para US$ 75 milhões, “com a área internacional representando metade do total”, afi rma.

Em busca da nata latina

SALLES: DE OLHO NO MÉXICO


MOVIMENTOS

WITT:CHEGADA

AO BRASIL

A AMÉRICA LATINA AUMENTA SUA PRESENÇA NO ESPAÇO

COMEÇOU A CONTAGEM REGRESSI-VA. Dia 1 de novembro, a Venezuela colocará seu primeiro satélite em órbi-ta. Trata-se de Simon Bolívar, um saté-lite geoestacionário para serviços de telecomunicações. O projeto foi desen-volvido em conjunto com a empresa China Great Wall Industry Corporation e a Agência Bolivariana para Ativida-des Espaciais, com investimento de US$ 241 milhões para a fabricação e colocação em órbita. O Chile, por sua vez, estima investir quase dois terços menos, cerca de US$ 72 milhões, para lançar seu segundo satélite em 2010. “O projeto é considerado um dos sím-bolos da celebração do Bicentenário do país”, diz Raúl Vergara, subsecretá-rio de Aviação do Chile. O desenvolvi-mento do Sistema Satelital de Obser-vação da Terra (SSOT) estará a cargo do consórcio europeu EADS-Astrium e da Força Aérea Chilena e compre-ende um satélite óptico que, segundo Vergara, “satisfará as necessidades de imagens dos setores produtivos e de serviços”. O Peru ainda não tem claro quando se somará a essa iniciativa, já que o projeto de um satélite próprio ainda está em fase de estudos. Os ou-tros países que levam a dianteira e já têm seus satélites em órbita são Ar-gentina, México, Brasil e Colômbia.

10, 9, 8, 7...

CARLOS PALACIOS / SANTIAGOLATI

NST

OCK


Oitavo pecado capital ENQUANTO AS VENDAS de CDs e DVDs despencam no

Brasil – queda de 31% em 2007 –, as gravadoras voltadas ao mercado de música religiosa vivem no céu. Segundo a gravadora MK , estima-se que os CDs religiosos movi-

mentem cerca de R$ 250 milhões ao ano no Brasil, com 25 milhões de unidades vendidas, enquanto o mercado pa-

gão registrou R$ 312,5 milhões em 2007, com 31,3 milhões de cópias, segundo a Associação Brasileira de Produtores

de Disco. Tal movimento não passou despercebido pela gravadora CanZion, com sede em Houston, que no fi nal de julho instalou-se no País. “No ano passado, vendemos cer-ca de 60 mil cópias através de distribuidores. Com nossa presença no País, agora a meta inicial é triplicar esse nú-

mero no primeiro ano”, informou a assessoria de imprensa da gravadora. Além de impulsionar as vendas de Marcos Witt, fundador e presidente do grupo e quatro vezes ga-

nhador do Grammy Latino, a gravadora também pretende contratar cantores nacionais e promover parcerias com

cantores brasileiros e latino-americanos. O segredo desse mercado? Além da fé dos seguidores e da ajuda divina, ele

também conta com uma vantagem: observa-se um índice de pirataria muito menor que no restante do setor. Afi nal,

piratear, além de ilegal, é pecado!


MOVIMENTOS

BARRAGÁN E ESCO-BAR, FAZENDO ECO

A COSTA RICA ESTÁ con-solidando sua boa reputa-ção como lugar para abrir call centers e recebeu recentemente o apoio da Amazon.com, que abrirá uma nova central de aten-dimento aos clientes no país. Com a medida, o gi-gante de vendas de livros on-line une-se a outras transnacionais que esco-lheram a Costa Rica para o mesmo fi m. A lista já inclui IBM, Microsoft, Procter & Gamble, Hewlett- Packard e Intel. O novo projeto criará 300 novos postos de traba-lho e permitirá à Amazon.com dar melhor atenção a sua clientela radicada nos Estados Unidos. “A Costa Rica tem o mesmo fuso horário, o que é bom para nossos clientes da América do Norte”, diz a porta-voz da Amazon.com, Patty Smith. Mas a medida não é um preâmbulo para a abertura de um novo site para atender o público la-tino-americano. Apesar de estar sempre explorando a possibilidade de entrar em novos territórios, a empre-sa atualmente concentra esforços em melhorar su-as operações já existentes nos Estados Unidos, no Reino Unido, na França, Alemanha, Japão e Índia.

Amazon ainda não vai à Ama-zônia

ANTONIO MARÍA DELGADO / MIAMI

“NO TELEFONE, LHE TRATAM COMO UM IGUAL”, resume Mario Escobar, um dos fundadores da empresa de serviços de call center Eccos, que nasceu com uma proposta de inclusão de defi cientes físicos vítimas do confl ito armado na Colômbia. O negócio surgiu de uma idéia de Escobar e sua com-panheira universitária Johana Castro, aos quais se somou Germán Barragán, como gerente-geral. Também se incorporaram organizações sociais como Corporación Suma Social, Fundación Diego y Lía, e a rede de supermer-cados local Alkosto Ltda, que além disso é uma das principais clientes da empresa. A Eccos oferece ajuda psicológica, treinamento e, posteriormen-te, trabalho em seu próprio call center. Recentemente, a empresa obteve o quarto lugar em uma premiação da Harvard Business School para planos de negócios. “O problema dos call centers é a alta rotatividade de pessoal, o que difi culta investimentos em capacitação e leva à prestação de um serviço de menor qualidade”, afi rma Escobar, atualmente membro do conselho da em-presa. “A ajuda psicológica e o treinamento estimulam uma maior lealdade e nos permitem oferecer maior qualidade.” De fato, muitos benefi ciários da Eccos foram conquistando posições de liderança em outros call centers.

EDUARDO THOMSON / SANTIAGO

Negócio capacitado

A MEXICANA FEMSA chegou na frente para aliviar a sede dos brasileiros que sofrem com o recente aumento das restrições pa-ra motoristas pegos alcoolizados, conhecido como lei seca. Foi a primeira a lançar no País, dia 22 de agosto, o chope Sol com teor alcoólico zero. A novidade é exclusiva ao Brasil, e a princípio es-tará limitada a cinco capitais: São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Ale-gre, Curitiba e Belo Horizonte. A empresa não revela estimativa de vendas da bebida no País verde-amarelo; tampouco se pretende estendê-la a outros mercados latino-americanos. O certo é que, se cair no gosto dos brazucas, terá uma ajudinha para saciar sua pró-pria sede, dessa vez de mercado, já que ocupa o quarto lugar no ranking das cervejarias do país, com menos de 8%.


Chope legal


MOVIMENTOS

CELULARESPARA TODOS OS GOSTOS.

MARÍA TERESA ESCOBAR / QUITO

APESAR DAS MUITAS dúvidas que os investidores mantêm so-bre o Equador, a mineradora canadense Kinross apresentou uma oferta de compra de US$ 1,2 bilhão pela também canadense Au-relian Resources, dona da concessão da megajazida de ouro Fru-ta del Norte, localizada perto da fronteira entre Equador e Peru. A oferta da Kinross, que tem operações no Chile, Brasil, nos Estados Unidos e na Rússia, vence em 3 de setembro. Na data, os acionis-tas da Aurelian pretendiam anunciar se aceitam a proposta, que já fez suas ações subirem 40% na Bolsa de Valores de Toronto. Apesar de o Equador ainda estar avaliando uma nova Lei de Mi-neração que promete ser muito mais restrita que as normas atu-ais, a Fruta del Norte tem ouro sufi ciente para animar a Kinross a assumir o risco. São 13,7 milhões de onças de ouro em reservas inferidas, e a cifra poderia ser muito maior, porque os geólogos da Aurelian suspeitam que, devido a uma falha geológica, o depó-sito pode ter se partido em dois. A outra metade, se existe, estaria localizada a uma maior profundidade e poderia conter quantida-de semelhante de ouro.

Oferta milionária vemvai &

GABRIELI GALATERI

A Telecom Italia nomeou o pre-sidente de seu conselho Gabrieli Galateri di Genola como presi-dente do conselho da TIM Brasil, acumulando os cargos. Com isso a companhia põe fi m aos rumores sobre quem fi caria com o posto no Brasil. A presidência-executiva continuará com Mario Cesar Perei-ra de Araujo.

O presidente Hugo Chávez no-meou o francês Bernard Mommer como representante da Venezuela na Opep. Mommer liderou as nego-ciações para nacionalizar projetos de petróleo pesado e encabeçou em 2006 a negociação com as em-presas privadas para a migração de seus contratos de operação a empresas estatais mistas.

A brasileira Fátima Raimondi foi nomeada presidente da Ericsson no Brasil. Fátima é a primeira brasileira a assumir o posto, antes ocupado por suecos. Ela substitui Johan Wibergh.

Patricio Parodi foi nomeado presidente do Instituto Chileno de Administração Racional de Empre-sas (Icare), substituindo Patricio Jottar. Já os chilenos Bernardo Larraín Matte e Fernando Echeve-rría Vial foram eleitos como novos diretores.

A Associação Brasileira de Bancos de Investimentos (Anbid) nomeou Marcelo Fidêncio Giufrid como presidente, com mandato até 2010. Ele substituirá Alfredo Egydio Setúbal, vice-presidente do banco Itaú.

EDUARDO THOMSON / SANTIAGO

OS CHILENOS GOSTAM de pirulitos, enquanto argentinos e brasileiros preferem conchas. Não estamos falando de preferências culinárias, mas de celulares. No Chile, como em grande parte da Europa, os modelos de celular mais vendidos são os candybars, ou seja, com o teclado exposto, enquanto argentinos e brasileiros, como os norte-americanos, preferem os modelos slider ou clamshells, segundo informe divulgado recentemen-te pela empresa de estudos de mercado GfK. O estudo ainda revela que o Chi-le possui um mercado de telefones e smartphones mais sofi sticado que os outros dois países, em grande parte pelos baixos preços, graças à tarifas de importação mais baixas. O infor-me revelou que 86% dos telefones

vendidos no Chile durante o mês de maio custaram menos de US$ 128. Na

Argentina, esse percentual foi de 80% e, no Brasil, de apenas 56%. Outro fator de

diferença é que no Chile as vendas variam por temporada. “O comércio de celular com MP3 e outros atributos mais sofi sticados se concentram em dezembro”, diz Frans Janssen, gerente-geral da GfK Chile.

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MOVIMENTOS

MARISOL RUEDA / CIDADE DO MÉXICO

ESCOLHER CORRETAMENTE um cartão de crédito que combine com seu estilo de vida costuma ser um processo chato. Pegar o primeiro que aparece, porém, pode signifi car um golpe nas fi nanças. Essa é a tese que gerou a criação do portal mexicano Kardmatch, que oferece uma ferra-menta gratuita que ajuda na escolha do cartão que se adapta ao perfi l fi -nanceiro do usuário, entre as 120 al-ternativas existentes no México. Atra-vés de dados como renda mensal, uso estimado, montante esperado de fi nanciamento e perfi l fi nanceiro, o portal defi ne um produto ideal. O site permite ainda que a solicitação do cartão seja feita on-line. A ferramen-ta supõe benefícios aos usuários, e também às instituições fi nanceiras. “A pessoa que indicamos ao banco será um cliente mais responsável e consciente do produto que está contratando”, diz Mauricio González, vice-presidente de Operações da Kardmatch. No México, somente 2% dos cartões emitidos no país foram adquiridos pela internet, enquanto nos Estados Unidos, onde outros portais oferecem o mesmo serviço, a cifra é de 35%. Kardmatch também planeja se expandir em breve para Argentina, Brasil, Chile e Colômbia.

Cartão ideal

MESMO QUE NÃO PAREÇA, NEM TODOS OS SERVIÇOS SÃO IGUAIS

ARLY FAUNDES BERKHOFF / CIDADE DO MÉXICO

A REDE MEXICANA de cafés Punta del Cielo quis unir dois fatores fundamentais para os apressados que gostam de tomar um bom café: rapidez e comodidade — no puro estilo Starbucks — com grãos mexi-canos, de colheitas das regiões de Veracruz, Oaxaca e Chia-pas. “É o mercado com o qual nos identifi camos”, diz Pablo González, fundador da empre-sa, que parece ter acertado na escolha. Cinco anos depois de começar, o negócio conta com 65 lojas, e até o fi nal do ano serão 82, com um crescimento anual de 30%. “Não tem sido fácil; crescemos com capital próprio, através de franquia e algum crédito”, diz. Este ano, o empresário conseguiu realizar o sonho de replicar o conceito em outros países. Já inaugu-rou a primeira loja em Madri, cuja franquia foi comprada pelo grupo espanhol Lorpa, e trabalha para abrir o segundo café em Valência, também na Espanha. “A Europa é um gran-de consumidor de café e, por isso, queremos conhecer esse mercado e seus concorrentes”, afi rma.

Franquia cafeinada

PUNTA DEL CIELO:CONQUISTA DA

EUROPA

ALIMENTOS:COMO ALIVIAR

A CRISE

OS ALTOS PREÇOS dos alimentos condenarão 26 milhões delatino-americanos a um estado de extrema pobreza, se os países da re-gião não conseguirem aumentar a produção para conter a alta nos preços dos produtos básicos como o trigo, o arroz e a soja. A conclusão é de um informe do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). O Haiti enca-beça a lista de países de maior risco, por ser um importador de grandes quantidades de alimentos. Na seqüência estão Peru, Nicarágua, El Sal-vador e Honduras. Os países em melhor posição seriam Bahamas, Chile e República Dominicana. O Brasil está em nono lugar entre os de menor risco. O BID aplicou a mensagem sem anestesia: “Os países necessitam ampliar seu investimento em programas sociais de proteção para aliviar o impacto da crise”, segundo Suzanne Duryea, uma das pesquisadoras en-carregadas do estudo. O chamado é forte. Entre janeiro de 2006 e março de 2008, os preços mundiais dos alimentos subiram em média 68%.

ANTONIETA CÁDIZ / WASHINGTON

Além do aumento de preço

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 238 D8 D8 D8 DDD8 DDE SE SE SE SE SE SEE ETEETEETEETEETETEETETEMBRMBRMBRMBRMBRMM O,O,O,O,O, 200200200200200888888 / / / / / AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECAE ONOONONOONOONOMIAMIAMIAMIAM 232323232

Sabem fazer bons negócios em ambientes cada vez mais competitivos. Com suas estratégias, demonstraram visão de futuro. Ou defenderam a transparên-

cia no mundo dos negócios. Estes são os 17 nomes que AméricaEconomia elegeu es-te ano como os de maior destaque da região. Conheça suas histórias e saiba por quê.

José Rubens de la Rosa 24

Carlos Brito 26

Laércio Cosentino 28

Daniel Servitje 30

Gerardo de Nicolás 33

Gustavo Gropocopatel 34

Max Novoa 36

Guillermo Larraín 37

Alberto Alemán 38

Luc Gerard 40

Manuel Medina Mora 41

Juan Rendic 41

José Alberto Zuccardi 42

Luis Bakker 43

José Alberto Vélez 43

Alberto Vollmer 44

Rodrigo Paz 45

Excelência

Ilustrações: Rodrigo Díaz Carrizo

24 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 20082424242424424224 AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICRICRICRICRI AECAECAECAECAECAECCAECAE ONONOONOONOONONONONOONOOMMIAMIAMIAMIAMIAMIAMIAA //////// 8 D8 D8 D8 D8 D8 D8 DE SE SE SE SE SE SEE SETEETEETEETETEETETETEMBRMBRMBRBMBRMBRMBMBRM O,O,O,O,O,O 2002002002002002002002008888888

ROTA EMERGENTESolange Monteiro

José Rubens de la Rosa não gosta que digam que a

marca de sua atuação como CEO da fabricante de

carrocerias de ônibus Marcopolo seja a internaciona-

lização. “Ser globalizada é uma característica da companhia

como um todo. A primeira venda externa da Marcopolo foi

em 1961, para o Uruguai, e hoje exportamos a cem países”,

lembra. Mas não se pode negar que, nesse exercício de olhar

para fora das fronteiras nacionais, o executivo, há oito anos

no cargo, já ganhou uma especialidade: a de focar-se nos

mercados em desenvolvimento.

Isso é o que refletem os últimos passos dados pela Mar-

copolo, ao garantir presença em países como a Rússia, onde

Excelência 20080a 200088ia 2iciiaia 22008000808xxcelêExcE elênncncênêncelêExcelxEE

José Rubens de la RosaCEO Marcopolo, Brasil

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 258 D8 D8 D8 D8 DDDE SE SE SE SE SE SEE ETEETEETEETEETETEETEEMBRMBRMBRMBRMBRMMM O,O,O,O,O, 200200200200200888888 / //// AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECAE ONOONONOONOONOMIAMIAMIAIAM 252525252

opera duas unidades desde 2007, e a Índia – este último pelas

mãos da gigante Tata, que resultará na maior fábrica de ônibus

do mundo, com início de operação marcado para o final deste

ano e capacidade de produção anual de 22 mil unidades. Só

para se ter uma idéia, em 2007 a produção total da empresa

– que inclui a das fábricas em Portugal, México, Colômbia,

Argentina e África do Sul – foi de 17,8 mil unidades, ainda

que de modelos de maior porte que o estimado para a operação

indiana. A última parada da Marcopolo nesse roteiro emergente

foi o Egito, onde a empresa fez uma parceria com a local GB

Auto, para a criação da GB Buses. Com investimento previs-

to de US$ 50 milhões em três anos, a brasileira terá 49% do

capital social da empresa que começará a operar em julho de

2009, com previsão de atingir capacidade de produção de 5

mil unidades anuais em cinco anos.

A atratividade despertada pelo mercado dos países em de-

senvolvimento é simples de explicar. “Há uma combinação

de perfil de renda, de distribuição geográfica e de população

que os tornam apetitosos para a Marcopolo, além de priori-

tários, já que os mercados desenvolvidos usam ônibus em

níveis diferentes.” Quem observa o mercado compartilha o

otimismo do executivo. “Na Rússia, a produção é de 25 mil

unidades ao ano, das quais Marcopolo quer ganhar 30%. Na

Índia, a frota atual é de 600 mil unidades. Imagine o que é o

potencial de renovação no país”, exemplifica Marco Savalle,

da Coinvalores, em São Paulo.

Para Álvaro Cyrino, do Núcleo de Negócios Internacionais

da Fundação Dom Cabral, em Minas Gerais, essa estratégia

ousada da Marcopolo, de expandir-se rapidamente em um mer-

cado de grande concorrência, encontra apoio em importantes

vantagens competitivas da companhia. “A empresa tem uma

grande capacidade tecnológica, é uma das únicas a produzir

carrocerias para todas as plataformas, sejam elas Mercedes

ou Scania, por exemplo. Além de uma organização da gestão

industrial que possibilita replicar seu modelo a outros países de

forma rápida e eficaz, características também de outras gran-

des brasileiras como Gerdau e Sabó”, diz. “Além disso, soube

posicionar sua marca, ter uma identidade própria como player

global”, afirma Cyrino, apontando o risco de, nessa indústria,

ser jogado ao purgatório de ser apenas um fornecedor a mais.

“Isso espremeria suas margens e eliminaria a possibilidade de

construir valor agregado.”

Outro fator que colaborou com a agilidade da Marcopolo

foi a escolha de fazer joint ventures com empresas locais,

nas quais não possui a maioria da propriedade. “Nós nos

posicionamos como o sócio que leva a tecnologia de produto

e processo, e buscamos parceiros que colocam o produto,

dão todo o respaldo político-institucional em cada mercado”,

afirma. De la Rosa. “Nada impede que compremos uma par-

ticipação maior no futuro, mas nem estamos pensando nisso,

nem sabemos se o sócio gostaria de vender.” Para os analistas,

tal alternativa ainda traz o benefício da redução de riscos. “A

empresa fica menos vulnerável a uma crise econômica loca-

lizada”, diz Christian Klent, da corretora Solidus, em Porto

Alegre. “É uma conseqüência positiva desse processo, mas

não o fizemos por causa disso”, diz De la Rosa. Seja como

for, a linha de ação converge a uma meta clara.“Estimamos

que no médio prazo dois terços dos negócios da Marcopolo

venham de fora do Brasil”, afirma. Do faturamento de R$

2,4 bilhões em 2007, 42% foram de vendas internacionais,

incluindo as exportações.

Ajuste na engrenagem

Ofato de o motor da internacionalização não desacelerar,

entretanto, não livrou o time de De la Rosa da tarefa de

fazer ajustes ao longo do caminho. O mais importante foi uma

mudança em sua estratégia ao ver o dólar despencar em rela-

ção ao real. A empresa, que então se concentrava em exportar

kits para que os ônibus fossem montados em suas operações

estrangeiras, teve que dar um giro radical e começar a buscar

fornecedores em outras partes do mundo para não minar sua

competitividade. Agora, o esforço da Marcopolo é aumentar

o nível de internacionalização de conteúdo de cada operação,

sobretudo nas mais antigas como México (40%) e Colômbia

(70%). E começar novas operações com praticamente 100% de

internacionalização. “Dá mais trabalho e custo no início, mas

afasta o risco de estar dependente de um só”, diz Klent.

No Brasil, onde já domina 40% do mercado, apesar de o

aumento de custos ter deixado sua marca no balanço, a Mar-

copolo também fez novos investimentos, de R$ 50 milhões,

para fabricar 1,9 mil ônibus escolares para um programa do

Governo Federal. “Mas o futuro está no exterior”, diz Cyrino,

que ressalta a capacidade de De la Rosa em formar um corpo

de diretores “que conhecem o mercado mundial e sabem fazer

avaliações precisas”. Para ele,“é uma característica difícil de ser

encontrada, sobretudo em setores maduros como o da Marco-

polo, que oferecem mais resistências à internacionalização”.

E se de resistência se trata, De la Rosa ressalta a falta de

estímulo encontrada no próprio País para que mais empresas

sigam a trilha da Marcopolo. “O arcabouço jurídico-legal que

hoje existe não ajuda as empresas brasileiras a se transformarem

em multinacionais”, afirma, dando exemplos. “A legislação

fiscal não permite compensar perdas fora do País; apesar da

Lei Kandir, que determina que as exportações deveriam ser

isentas de ICMS, temos enormes dificuldades para receber

esse dinheiro de volta.”

Mesmo sem a estrada bem pavimentada, a Marcopolo segue

seu caminho. Com o lema “fazer da empresa sinônimo de ônibus

no mundo todo”, muitos se perguntam quando chegará à China

com uma operação local. Segundo De la Rosa, a característica

de regionalização torna difícil a busca de um parceiro com

abrangência nacional no país, como a empresa quer. Mas ele

segue tentando. “Hoje o foco é consolidar as operações recen-

tes, mas somos como o explorador veneziano, não paramos.”

Assim, é só uma questão de tempo para que a empresa inclua

o dragão asiático na extensão do seu trajeto.

Excelência 20080a 200088ia 2iciiaia 22008000808xxcelêExcE elênncncêncêncelêExcelxEE

26 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 20082626262626626226 AMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICICRICRICR AECAECAECAECAECAECCAECAECONOONOONOONOONONONONOONOOMIAMIAMIAMIAMIAMIAMIA //////// 8 D8 D8 D88 D8 D8 D8 DE SE SE SE SSE SEE SETEETEETEETEETEETETETEMBRMBRMBRBMBRMBRMMBRM O,O,O,O,O,O 20020020020020020020020088888888

Carlos Brito, CEO da InBev, tem em mãos uma opor-

tunidade de ouro, que muitos executivos brasileiros

gostariam de ter, mas pouquíssimos tiveram, até

hoje. Depois de fechar a compra da maior cervejaria norte-

americana e, de quebra, do mundo, ele poderá se consagrar

como um dos executivos de maior prestígio do planeta. Para

isso, terá que integrar com sucesso as operações de InBev e

Anheuser-Busch sob a mesma estrutura, criando uma gigante

com domínio sobre um quarto do mercado mundial de cerveja,

faturamento anual acima de US$ 36 bilhões e produção de

460 milhões de hectolitros.

Não será uma tarefa fácil. Mas, tampouco Brito está acos-

tumado a tarefas fáceis. A aquisição da Anheuser-Busch foi

um exemplo disso. Além de convencer o conselho diretor de

sua companhia a investir US$ 52 bilhões na compra, o execu-

tivo teve que dobrar a família controladora do negócio, uma

dinastia empresarial de seis gerações, e acalmar os ânimos de

funcionários, políticos e de parte da opinião pública dos EUA,

todos preocupados com o destino de milhares de empregos e

magoados pela transferência a estrangeiros de uma marca que

é quase parte da identidade nacional, a Budweiser.

Outras grandes cervejarias norte-americanas, como a Miller

Brewing e a Adolph Coors, foram adquiridas por empresas

estrangeiras, na última década. Os nomes citados, por exemplo,

passaram às mãos da sul-africana South African Breweries

e da canadense Molson, respectivamente. Mas nenhuma de-

Louco por resultados

Dubes Sônego, São Paulo

Carlos Brito, CEO da InBev,Brasil

Excelência 2008

8 DE SETEMBRO 2008 / AMÉRICAECONOMIA 278 D8 D8 D8 D8 DDDDE SE SE SE SE SE SEE ETEETEETEETEETEETEETETEMBRMBRMBRMBRMBRO 2O 2O 2O 2O 20080080080080088 / / / // AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECECAECAE ONOONONOONOONOMIAMIAMIAIAM 27272727

las tinha o carisma da centenária Anheuser-Busch, primeira

cervejaria do país a alcançar distribuição nacional, com a

marca Budweiser, e a utilizar o processo de pasteurização

para conservar a bebida, permitindo a venda em larga escala,

em garrafas. A comoção foi tão grande que levou Brito a

assumir um papel que não costuma nem gosta de representar,

o de porta-voz, garantindo em entrevistas que nenhuma das

doze fábricas nos Estados Unidos seria fechada.

O caminho de Brito até o topo também foi longo e cheio

de desafios. Depois de passar por Shell, Daimler-Benz, o

executivo fez um MBA na universidade de Stanford, nos

Estados Unidos, e, na volta, foi contratado pelo Banco Ga-

rantia. Poucos meses depois, em 1989, o banco compraria a

cervejaria Brahma e ele seria um dos indicados para ajudar a

tocar o negócio. Passou pelo comando da área de refrigeran-

tes e esteve à frente da área de vendas de cervejas, durante

o período de integração com a Antártica, após a compra da

cervejaria, em 1999, que deu origem a AmBev. Seria ainda

diretor de operações, responsável pela cadeia de fornecedo-

res e recursos humanos, antes de assumir a direção geral da

nova companhia. Com a fusão com a Interbrew, em 2004,

que resultou na criação da InBev, recebeu o comando da

América do Norte e, pouco depois, alcançou o cargo de CEO,

posição na qual negociou a compra da Anheuser-Busch. Do

ponto de partida ao atual momento de sua história dentro da

InBev, foram quase 20 anos.

Sua gestão à frente da InBev foi marcada por um forte

programa de redução de custos, que fez o lucro da com-

panhia mais que dobrar, entre 2005 e 2007, passando de

0,9 bilhão de euros para 2,2 bilhões de euros. Funcionários

foram demitidos e benefícios de executivos cortados, num

regime espartano do qual não escapou nem mesmo o salá-

rio de Brito, considerado baixo se comparado ao de outros

executivos de seu nível. Em 2007, ele obteve rendimento

de pouco mais de 4 milhões de euros. Mas, do total, apenas

850 mil euros de salário fixo. O restante veio como bônus

por metas alcançadas.

Se tais feitos despertaram qualquer traço de vaidade em

Brito, porém, ele não o manifesta publicamente. Mesmo

sendo um dos principais responsáveis pela criação de uma

das maiores companhias de bens de consumo do mundo, o

executivo permanece avesso a entrevistas, em especial sobre

detalhes de sua vida pessoal. Levando-se em conta o estilo

pragmático e focado em resultados que o caracteriza, não

chega a ser surpresa. O que não gera negócios, não interessa.

Brito é, em outras palavras, um trator.

Há quem diga que tal característica se deva muito ao

ambiente no qual foi forjado. Formado em engenharia me-

cânica na Escola Politécnica da Universidade Federal do

Rio de Janeiro, a mesma escola onde se formaram Antônio

Maciel Neto, ex-presidente da Ford do Brasil, e Maurício

Botelho, da Embraer, é lembrado por ex-professores, como

Nísio Brun, como um aluno sério e muito compenetrado.

Mas, longe de ser brilhante. “Ele saiu no meio do curso

para fazer um estágio na Alemanha, e, na volta, completou

a formação na faculdade, sem nenhum problema. É tudo o

que posso dizer”, diz o professor.

Especialistas em recrutamento de altos executivos, como

Marcelo de Lucca, diretor-executivo da Michael Page Execu-

tive Search, e Darcio Crespi, sócio-consultor da Heidrick &

Struggles, porém, concordam que Brito é um dos exemplos

mais bem acabados de adaptação ao estilo de gestão carac-

terístico das empresas comandadas pela GP Investimentos,

dos empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos

Alberto Sicupira, ex-donos da AmBev e, hoje, sócios ad-

ministradores da InBev. “Ele é um administrador com boa

visão estratégica de negócios, mas grande parte do mérito é

do grupo GP, que consegue formar pessoas assim. Eles têm

um estilo agressivo, caracterizado por um foco fanático em

resultados, corte de custos e pela tentativa de alcançarem

uma posição de predominância nos negócios em que estão

envolvidos”, diz Crespi. “É uma cultura meritocrática, arro-

jada, de excelência e absolutamente competitiva, o que, do

ponto de vista externo, é muito positivo. Alguns dos princi-

pais diferenciais do Brito estão calcados em características

como essas”, diz de Lucca.

Um exemplo de quão pragmáticos e meritocráticos os

executivos da empresa podem ser, segundo Lucca, é

o modelo de concessão de bônus da AmBev, normalmente

ancorado em metas bastante arrojadas. Em anos em que os

objetivos gerais da companhia não são alcançados, execu-

tivos que cumpriram suas metas individuais não recebem

bônus por elas. “E ninguém fica inventando historinha

para explicar por que não alcançou a meta. Não alcançou

e pronto. Todos vão pagar por isso. É uma cultura que, de

modo geral, ou se ama ou se odeia. Não há meio termo”,

diz o headhunter. Brito, ao que parece, ama.

Persistente, focado em resultados e ainda jovem (tem 48

anos de idade), tudo indica que não precisará fazer mais do

que manter a coerência apresentada ao longo de sua história

para garantir um lugar de destaque no hall de executivos

de classe mundial. Já andou mais de meio caminho. Falta

agora encerrar com chave de ouro para, quem sabe, ao final

da carreira, abrir uma cerveja gelada, com a sensação de

dever cumprido.

Sem meta, sem bônus

Excelência 20080a 200088ia 2iciiai 22008000808xxcelênExcE elênncncêncêelêExcelxEE

À frente da InBev, Brito duplicou o lucro da com-panhia em apenas dois

anos.

28 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 20082828282828828228 AMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICICRICRICR AECAECAECAECAECAECCAECAECONOONOONOONOONONONONOONOOMIAMIAMIAMIAMIAMIAMIAI //////// 8 D8 D8 D8 D8 D8 D8 DE SE SE SE SSE SEE SETEETEETEETEETEETETETEMBRMBRMBRBMBRMBRMMBRM O,O,O,O,O,O 2002002002002002002002008888888

Excelência 2008

O multiplicadorSolange Monteiro

Laércio Cosentino, presidente da Totvs,Brasil

Em 1978, Laércio Cosentino começava sua carreira como estagiário no birô de processamento de dados Siga. Em cinco anos de trabalho, convenceu o chefe a

montar uma nova empresa, em parceria com ele, para explorar o segmento de software. Nascia a Microsiga. Daí em diante, já com status de empresário, não parou mais: testou o mundo das franquias, atraiu um fundo de investimentos para o negócio, recomprou as ações e levou a sua empresa, então rebatizada de Totvs (totalidade, em latim) a ser a primeira do setor de TI a abrir capital na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). E em 2008, com trinta anos de experiência acumulados, Co-

sentino supreendeu novamente o mercado: tornou a Totvs a maior empresa de software do Brasil, segunda das Américas e nona no ranking mundial, ao anunciar a incorporação de sua maior concorrente, a catarinense Datasul, fundada em 1978 pelo engenheiro Miguel Abuhab.

Com essa cartada, Cosentino agora terá em suas mãos uma empresa com receita líquida anual de cerca de R$ 780 milhões, 21 mil clientes em 18 países ao redor do globo e valor de mercado estimado em R$ 1,6 bilhão. “A Totvs já vinha registrando um crescimento orgânico anual acima de 20%, nos últimos anos. Com a aquisição, agora, a empresa

8 DE SETEMBRO 2008 / AMÉRICAECONOMIA 298 D8 D8 D8 DDD8 DDE SE SEE SE SE SEE ETEETEETEETEETEETEETETEMBRMBRMBRMBRMBRMM O 2O 2O 2O 2O 20080080080080088 / / / // AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECE ONOONONOONOONOMIAMIAMIAIAM 29292929

Excelência 20080a 2000088a 20iaiia 202008088xccelênExceE elênccinclêExcelêxcEExE

estará mais robusta e terá maior poder de fogo para competir no mercado de software aplicativo”, afirmou um feliz Cosentino à AméricaEconomia por telefone, em São Paulo, momentos depois da reunião com investidores da Datasul que confirmou a fusão das empresas, em 19 de agosto.

A compra foi avaliada em R$ 700 milhões. Pelo acordo, os investidores da Datasul receberão ações equivalentes a 14,3% da nova Totvs, mais R$ 480 milhões em dinheiro. A operação ainda implica a incorporação temporária da Datasul por uma sociedade de capital fechado da Totvs chamada Makira. Pos-teriormente, a Makira será incorporada à Totvs.

Para bancar o negócio, a Totvs contou com a aprovação de um crédito de R$ 405,5 milhões do BNDES, dos quais R$ 200 milhões foram captados em debêntures conversíveis em ações subscritas através do BNDESPar. O restante será financiado.

O negócio realizado pela companhia é considerado uma referência não somente por marcar a consolidação do mercado entre grandes fabricantes nacionais de sistemas de gestão – e em um ano em que o mercado de TI esteve prá lá de aquecido para fusões e aquisições. A união Totvs – Datasul também é considerada um marco na história do mercado de capitais brasileiro, por envolver duas companhias sem um controlador majoritário. Nesses casos, para que a fusão seja possível, é preciso arrebanhar tantos investidores quantos forem neces-sários para que o grupo favorável ao negócio tenha a maioria dos votos no Conselho de Administração. No caso da Datasul, por exemplo, além do apoio de seu presidente, Abuhab, que possuía cerca de 35% do capital da empresa, ainda foi preciso convencer outros acionistas dos benefícios da fusão para que fosse possível se chegar a um nível de aprovação de 50% do capital mais uma ação.

Para vários analistas, essa fusão abriu a possibilidade de teste de novas situações possibilitadas pelo Novo Mercado, e deu aos acionistas minoritários brasileiros a oportunidade de se exercitarem no papel de atores relevantes nos conselhos de administração, algo raro no Brasil. É um acontecimento que dá fôlego à esperança de que um dia o País alcance o nível de ativismo encontrado em outros mercados, como o dos Estados Unidos e da Europa, onde as transações relacio-nadas a empresas de software, em sua maioria, não possuem controlador definido.

A tão delicada fase de adaptação entre culturas de em-presas que se submetem à fusões parece não preocupar o empresário. “Todo processo de integração sempre gera um aprendizado: nós vivemos isso quando compramos a mineira RM, por exemplo, e a Datasul tem outras dez aquisições nas costas”, diz Cosentino. “Ou seja, são duas empresas maduras, e já estávamos trabalhando a respeito desde o anúncio do fato relevante.” No mercado, apesar de processos de fusão sempre gerarem expectativas, os analistas ponderam que a comple-mentaridade das atividades de cada empresa joga a favor do sucesso. Enquanto a Totvs se concentrou até hoje mais no segmento de pequenas e médias empresas, a Datasul se focou

A jogada de Cosentino é considerada por analistas um marco para o mercado

de capitais brasileiro.nos negócios de maior porte.

Como líder da maior fabricante de sistemas de gestão empresarial do país, o único lamento de Cosentino agora é de ter menos tempo para dedicar-se a seu hobby predile-to: cozinhar. “Temos um espaço gourmet em nossa sede, onde às vezes cozinhamos para clientes, e que se tornou um grande ponto de relacionamento”, conta. Quem sabe, uma tática a mais dentro da vencedora estratégia de con-quista de novas contas. Só para se ter uma idéia, de abril a junho, por exemplo, estima-se que a companhia tenha conquistado seis novos clientes por dia. “Se tivesse tempo para comemorar a fusão? Acho que prepararia uma cos-teleta de cordeiro com arroz siciliano, acompanhados de um bom vinho italiano”, imagina.

Embora o negócio principal de empresas como a Totvs sejam as licenças de software, a empresa tem registrado uma participação cada vez maior de serviços no faturamento. Afinal, os contratos – sejam eles de implementação dos sistemas, ou de manutenção e suporte, que podem chegar a oito ou dez anos – são o elo que atrela seus clientes à empresa de forma mais permanente. “Isso é um fato, mas temos que nos dedicar ao nosso, e por isso o foco sempre será o software”, afirma Cosentino. “Somente com a ge-ração de novos negócios é que possibilitaremos a expansão da prestação de serviços.”

E ainda há mais espaço para Cosentino? “Fizemos o que tinha que ser feito aqui; mas ainda há regiões fora do país cuja consolidação é interessante, como México, Argentina e Portugal”, avisa. O empresário lembra que, em se tratando de América Latina, a empresa já atua há dez anos na região, e que a intenção natural é intensificar esse processo. Outro ponto de sinergia com a Datasul, que este ano já tinha anunciado planos de abrir 15 lojas na região.

O foco da empresa agora pode ser a internacionaliza-

çãoE, quanto a Portugal, pode ser apenas o começo de um

processo maior de internacionalização. Um projeto que poderia contar com o apoio do governo brasileiro, que ultimamente tem declarado seu desejo de que o País tenha uma forte empresa nacional em TI, sobretudo exportadora. Mais uma vez, a concorrência que se cuide.

30 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 20083030303030030330 AMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICICRICRICRI AECAECAECAECAECAECCAECA ONONOONOONOONONONONOONOOMIAMIAMIAMIAMIAMIAMIAA //////// 8 D8 D8 D88 D8 D8 D8 DE SE SE SE SSE SEE SETEETEETEETETEETETETEMBRMBRMBRBMBRMBRMBMBRM O,O,O,O,O,O 2002002002002002002002008888888

Como a imensa maioria dos chineses, Chun Fang

Yang cresceu acostumada à alimentação típica de

seu país. Hoje, aos 40 anos, come arroz, soja, ve-

getais e carnes. Jamais pão e, raramente, lácteos. Por isso,

se surpreende ao ver os jovens consumindo produtos tão

estranhos que chegam do ocidente. “Tomam leite acompan-

hado desse novo tipo de panificação”, diz, referindo-se a

produtos como bolos e pão de forma.

Marisol Rueda. Cidade do México

Pão chinês

Excelência 2008200088a 2iciiaia 2200800808xcelêExcE elênncncênênelêExcelxExE

Daniel Servitje Montull, Diretor geral do Grupo Bimbo, México

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 318 D8 D8 D8 D8 DDDDE SE SE SE SE SE SEE ETEETEETEETEETEETEETETEMBRMBRMBRMBRMBRO,O,O,O,O, 200200200200200088888 / //// AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉÉRICRIRICRICRIRICAECAEAECAECAECONOONONOONOON MIAMIAMIAMIM 31313131

Por trás dessa mudança encontram-se empresas como a

Bimbo, maior fabricante mexicana de pão industrializado,

que há dois anos e meio iniciou sua incursão no maior mer-

cado do planeta. E quer tirar o máximo proveito disso. Sob

a liderança de seu diretor geral, Daniel Servitje, converteu-

se na primeira empresa mexicana a produzir em escala e

vender produtos de panificação diretamente ao consumidor

através dos supermercados chineses.

Em uma transação de US$ 11,1 milhões mais a aquisição

de uma dívida líquida de US$ 1,5 milhão, a Bimbo com-

prou em 2006 a empresa Beijing Panrico Food Processing

Center. A operação chinesa forma parte de um plano que

Daniel Servitje tem incrustado em sua mente há anos: ser

o líder mundial em panificação.

No primeiro semestre deste ano, o executivo avançou

em sua ambiciosa estratégia ao posicionar o Grupo Bim-

bo na disputa pelo segundo lugar mundial, com US$ 3,77

bilhões em vendas. No mesmo período, a panificadora ja-

ponesa Yamazaki Baking obteve receita de cerca de US$

3,76 milhões. O próximo objetivo será tomar fôlego para

alcançar a gigante norte-americana Kraft Foods Inc., cuja

divisão de snack registrou US$ 14,2 bilhões em vendas em

2007, e com quem Bimbo e Yamazaki competem na área

de bolos, biscoitos e snacks.

Servitje se propôs a alcançar a meta em 2010. E sua

chegada à China, ainda que modesta, vai nessa direção.

A Bimbo China possui uma fábrica e cinco centros de

distribuição, quatro em Pequim e um em Tianjin. Seus mais

de 50 produtos são comercializados através de uma rede

de distribuição própria com mais de 180 rotas. Graças ao

longo prazo de validade, esse produtos podem chegar a

províncias como Mongólia e Tibete.

Para a empresa, que está há 63 anos no mercado ociden-

tal, os desafios são gigantescos. “A tradição da China em

alimentos não favorece o consumo de pão, mas o mercado

em si representa um potencial que deve ser avaliado pelas

empresas interessadas em desenvolver esse tipo de produto”,

diz Luis Ricardo Rodríguez, sócio da consultoria KPMG

a cargo de comércio internacional e aduanas.

Para começar, na China não existe a cultura do pão de

forma, seu consumo é mínimo e os sanduíches e as torra-

das são vistos como alimentos ocidentais. Além disso, os

chineses estão acostumados a consumir alimentos frescos.

Comprar um pão embalado, ainda que seja do mesmo dia,

é quase impensável, sobretudo para os mais velhos.

Essa é uma das principais barreiras culturais que a Bim-

bo enfrenta no gigante asiático. Para sorte da companhia,

os jovens estão mais abertos a provar novos produtos e o

fato de muitos deles viverem em campus universitários,

onde só há acesso a supermercados, fomenta a compra de

bolos e pães embalados.

O doce é outro desafio, já que na China não há muitos

adeptos desse sabor. “Até poderia comer um bolo, mas não

gosto que seja doce”, diz a chinesa Rong Rong Zhang, de

24 anos. “Muita gente aqui pensa igual.” A experiência tem

ensinado a Servitje que os gostos do consumidor mexicano,

e a forma de conquistá-lo, são bem diferentes do de clientes

de outras regiões. Por isso, a companhia desenvolveu um

intenso programa de pesquisa e análise que resultou em

um portfólio de produtos de panificação desenvolvido para

o mercado chinês. Dessa lista constam uma torta de maçã

que praticamente leva apenas o açúcar da própria fruta, e

um rocambole com recheio de feijão doce.

Quanto à distribuição, a Bimbo busca replicar o modelo

de comercialização através das lojas de conveniência, que

no México é bem-sucedido. “Chegar ao último rincão é

difícil, e eles têm seu próprio sistema de distribuição”, diz

José Eduardo Estrada, analista do Banamex. Diferentemente

do México, onde a distribuição se faz em caminhões, na

China é feita em motos ou bicicletas equipadas.

Apesar da Bimbo não dar cifras exatas, afirma que a

operação chinesa apresenta um crescimento de dois dígitos,

que ainda assim não é representativa em sua operação glo-

bal. A empresa espera fechar este ano com um crescimento

total em vendas de cerca de 10% e margens estáveis.

Fatia do sul

Enão foi apenas na China que o modelo de distribuição

transformou-se em um desafio para Servitje. O mesmo

aconteceu no Brasil, onde a empresa chegou em 2001. No

País, pouco mais da metade das vendas é feita em redes de

auto-serviço, onde há forte concorrência. No México, ao

contrário, cerca de 80% de seus pontos-de-venda são lojas

de conveniência, nas quais a Bimbo é dominante. “Além

disso, no Brasil há uma guerra de preços”, diz Estrada.

Em maio, a Bimbo deu outra mordida no mercado brasi-

leiro ao comprar 75% da panificadora Nutrella Alimentos.

Com isso, calcula-se que agora a mexicana possui uma

participação de mercado de 40%. Além do Brasil, a Bimbo

também fez aquisições no Uruguai e em Honduras.

No México, onde se concentram 69% das vendas da em-

presa, os primeiros seis meses do ano foram difíceis, devido

à alta de alguns insumos, o que pressionou as margens da

companhia. O preço do trigo, por exemplo, aumentou em

até 30%, no primeiro trimestre.

Mas a Bimbo pôde compensar essas altas. “Chegaram

a aumentar o preço de alguns produtos em cerca de 12%”,

conta Estrada. Essa medida não é fácil de aplicar em mer-

cados como o dos Estados Unidos e outros da América

Latina, como o Brasil, devido à feroz concorrência.

E, na China, isso simplesmente não funciona. Os con-

correntes estão dispostos a baixar seus preços tanto quanto

possam. Zhang, que já não descarta a idéia de provar um

dos produtos da Bimbo, constata: “se o preço for baixo e

o sabor for bom, eu os comprarei.”

Excelência 200802000088a 20iaiaiaa 202008088xcelênExceE elêncccincnclêExcelêxcEExE

8 DE SETEMBRO 2008 / AMÉRICAECONOMIA 338 D8 D8 D8 D8 DDDDE SE SE SE SE SE SEE ETEETEETEETEETEETEETETEMBRMBRMBRMBRMBRO 2O 2O 2O 2O 20080080080080088 / / / // AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECAE ONOONONOONOONOMIAMIAMIAMIAM 333333333

Excelência 20080200088a 20aiaa 2a 220008088xccelênxceExE lênccicincinclênExcelêcxE

A Homex se lança em no-vos mercados e começará a

construir casas naÍndia no fi nal deste ano.

Olar da construtora mexicana Homex não é na

Cidade do México nem em Monterrey. Está

em Culiacán, estado de Sinaloa, no norte do

país. “Aqui nascemos e aqui fundamos a empresa”, con-

ta Gerardo de Nicolás (39), diretor geral da companhia.

E aí ela ficará porque descobriu que a descentralização

lhe proporciona um valor agregado. “Nossa vocação é a

diversificação geográfica porque o mercado aqui é muito

menor do que na capital ou em Monterrey.”

De Nicolás trabalha na Homex junto com seu irmão

mais velho, presidente do Conselho, e o mais novo, res-

ponsável pelas moradias de classe média. Atualmente a

Homex é a empresa do setor com maior faturamento do

país – US$ 16,22 bilhões em 2007 –, superando Casas

Geo e Urbi. “Eles souberam identificar as necessidades

de seus clientes e conseguiram oferecer um produto que

Quem casa quer casa

Arly Faundes Berkhoff, Cidade do México

Gerardo de Nicolás, Diretor geral da Homex, México

cabe no bolso do consumidor”, diz Carlos Hermosillo,

analista da Vector Casa de Bolsa.

Como construtora, a Homex se focou principalmente na

construção de casas populares – entre US$ 17 mil e US$

56 mil – e médias. “Nós colocamos nossa oferta de casas

no Infonavit”, explica De Nicolás.

O Infonavit é o Instituto Nacional da Vivenda para os

Trabalhadores, e as hipotecas oferecidas por este instituto

geram potenciais clientes para a Homex. Segundo De Ni-

colás, entre 1972 e 2000, o Infonavit entregou 1 milhão de

hipotecas e somente em 2007 foram pouco menos de 500

mil. “Nos últimos anos tem crescido significativamente o

grupo de trabalhadores que têm acesso ao Infonavit”, ex-

plica. “Antes, as pessoas se casavam e iam morar com os

sogros; mas esses casos são cada vez mais raros.”

De olho no Brasil

Afalta de hipotecas e a necessidade de casas para

o setor de baixa e média renda são uma realidade

que se repete na maioria dos países em desenvolvimento.

“São populações jovens que estão casando ou se casarão

nos próximos anos, em países que vêm de experiências de

inflação alta e sem hipotecas. São sociedades que estão

mudando”, diz. Por isso, a Homex está explorando outros

mercados e já tem um projeto piloto na Índia, onde co-

meçará a construir no final do ano.

“Estamos adaptando a arquitetura aos gostos locais”,

diz De Nicolás, que conta que a companhia investiu US$

10 milhões para fazer estudos para expansão em outros

mercados.

A Homex também analisa entrar no Brasil e em outros

países latino-americanos. “Queremos que sejam países de

um tamanho semelhante ao do México, devido à econo-

mia de escala”, afirma. O mais provável é que insistam no

Brasil, devido às contínuas visitas e, segundo o próprio De

Nicolás, porque “as hipotecas são um produto acessível a

esse mercado”, condição fundamental para esse negócio.

E não é só isso. Recentemente inauguraram um novo

segmento de seus projetos, apostando no mercado de

segunda casa para os turistas estrangeiros nos principais

balneários mexicanos, com casas de alto nível. “Gerardo

De Nicolás é uma pessoa sumamente dinâmica e determi-

nada”, conclui Hermosillo, da Vector.

34 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 20083434343434434334 AMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICRICRICRIRICAECAAECAECAECAECAECAECE ONOONOONONOONOONOONONOONOOMIAMMIAMIAMIMIAMIAMIAA //////// 88 D8 D8 D8 D8 D8 D8 E SE SE SE SE SE SE SETEETEETEETETEETETETEMBRMBRMBRBMBRMBRMBMBRM O,O,O,O,O,O 2002002002002002002002 8888888

Pelo menos uma vez por semana, Gustavo Grobo-copatel viaja de automóvel os 305 quilômetros que separam Buenos Aires do quartel-general do

Grupo Los Grobo, em Carlos Casares, uma cidade com menos de 20 mil habitantes localizada no coração do fértil Pampa Úmido. A empresa aluga algumas discretas salas no terceiro andar do edifício da Bolsa de Cereais portenha, de onde seu presidente confere a agenda e volta ao povoado.

Daquele lugar, onde através de grandes janelas é possível

ver algumas plantações do grupo, Grobocopatel dirige uma empresa de origem familiar que faturava US$ 150 milhões em 2006, US$ 250 milhões em 2007 e este ano vai chegar aos US$ 400 milhões. A aposta para antes de 2010 é de US$ 800 milhões de faturamento, graças ao seu plano de expansão regional. Com operações consolidadas no Uruguai e Paraguai, a empresa desembarcou no Brasil em fevereiro deste ano e não descarta um movimento rumo à Colômbia. Nos quatro países do Mercosul, Los Grobo cultiva por volta de 160 mil

Excelência 2008a 20aiaa 2a 22200808E elênccincincêExcelêxcEx

Concerto em soja maiorJosé Crettaz, Buenos Aires

Gustavo Grobocopatel, presidente de Los Grobo, Argentina

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 358 D8 D8 D8 D8 DDDDE SE SE SE SE SE SEE ETEETEETEETEETETEETETEMBRMBRMBRMBRMBRMMM O,O,O,O,O, 200200200200200888888 / / / // AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECAE ONOONONOONOONOMIAMIAMIAMIAM 353535353

hectares (dos quais somente 10% são próprios; o restante é alugado) e oferece serviços de logística, armazenamento, cobertura de preços e capacitação.

Resignado com a instabilidade do setor agrícola argentino, Grobocopatel se entusiasma quando fala sobre o Brasil e se enrubesce quando questionado se sua experiência na Vene-zuela foi um fracasso, onde acaba de rescindir um contrato com a divisão agrícola da petroleira estatal Pdvsa. O fundo de investimento brasileiro PCP, “70 jovens entusiastas e em-presários brasileiros”, segundo o empresário, desembolsou US$ 100 milhões por 20% da holding Los Grobo. Com essa injeção, a empresa está desenvolvendo a Los Grobo do Brasil, que acaba de comprar duas companhias locais: Ceagro, do Maranhão, dedicada à área de serviços, e Seleta, em Goiás, que industrializa a soja. Segundo o executivo, a filial brasileira vai faturar o mesmo que a sua parte argentina em menos de dois anos, e no médio prazo vai superá-la.

“A companhia é realmente uma empresa do Mercosul: os acionistas são nossa família, que mantêm o controle; um grupo de jovens brasileiros, e Marco Guigou, do Uruguai”, diz o empresário. “Desenvolvemos atividades nos quatros países e temos uma administração que abriga o melhor da região em um negócio, a produção de alimentos, que integra o bloco comercial ao resto do mundo.”

Estabelecida no Uruguai desde 2003 com a Agronegocios del Plata, sob a administração de Guigou, Los Grobo cultiva 40 mil hectares naquele país. No Paraguai chegou um pouco depois e já conta com mais de 10 mil hectares. Logo foi à Venezuela e, no final de junho, um chamado inesperado che-gou da Colômbia. O próprio presidente colombiano, Álvaro Uribe, fez o convite para a empresa se instalar nos Llanos Occidentales, região em que o governo quer impulsionar a plantação de soja. “Viajamos por algumas horas, visitamos alguns projetos que já estão em funcionamento, passamos pelas planícies e analisamos o seu potencial”, conta o empresário.

No início de 2007, o anfitrião foi o presidente venezuelano Hugo Chávez, com quem a companhia acertou um acordo de transferência de tecnologia para a Pdvsa Agrícola. Quase ao mesmo tempo que atendia ao convite de Uribe, o grupo desfazia o contato com a Venezuela. “Havia muitos entraves burocráticos que fariam o negócio correr com menos velo-cidade do que esperávamos”, diz. “A decisão foi de comum acordo e todos ficamos muito contentes.” Em terras boliva-rianas, onde o uso de sementes transgênicas é proibido, a empresa de Carlos Casares deixou 5 mil hectares plantados com soja e milho e outros 20 mil hectares prontos para uma próxima semeadura. “Estive com Chávez somente uma vez, ele é muito simpático e carismático, e só falarei isso sobre ele”, se desculpou.

Grobocopatel faz parte de um grupo de empresários agro-pecuários que saíram ao mundo para vender o seu know-how: a produção em grande escala com um pacote tecnológico que inclui sementes transgênicas resistentes à pragas e insetos, o

uso intensivo de fertilizantes e agroquímicos, e a aplicação de inovações locais. Talvez uma das maiores novidades no negócio agrícola tenha sido a diversificação do risco financeiro e climático – ao plantar em diversas áreas geográficas – e a terceirização da maior parte das atividades.

A melhor carta de apresentação do agro argentino está nos números: a produção de grãos saltou de 45 milhões, em meados da década de 1990, para 95 milhões de toneladas, na última colheita. Antes do conflito governo-campo, projeções privadas previram para 2015 uma colheita de 120 milhões de toneladas.

O artista

Quando não está viajando ou se reunindo com presidentes, Grobocopatel volta para a vida no povoado de Carlos

Casares e deixa fluir sua outra grande paixão: a música. “Minha professora disse que vou muito bem nos negócios porque sou artista”, afirma. O empresário faz parte do trio Cruz del Sur, que interpreta canções folclóricas das planícies dos pampas, a mesma na qual a soja transgênica cresce de forma abundante.

Até o ano passado, ensaiava durante a semana e se apresen-tava nos finais de semana. “Contratam-me, sou um profissional e fico ofendido se não me pagam. Ainda cobramos pouco”, diz. E não é brincadeira. O trio gravou dois discos, Paisajes e Pampa, este último distribuído no circuito comercial.

Durante o conflito agropecuário que prejudicou o capital político dos Kirchner, Grobocopatel esteve na boca de todos. Tanto na do governo como na de um importante setor de produtores por fazer parte dos cartéis de grãos – como são conhecidos na Argentina os fideicomissos agropecuários que reúnem dinheiro de investidores geralmente alheios ao campo para investir na produção agrícola e aproveitar a tendência de alta dos preços internacionais – e de eliminar os pequenos produtores ao pressionar os preços de aluguel dos campos.

Para muitos, Grobocopatel – que em 2006 lançou um fideicomisso com essas características, no qual diversos fundos de pensão realizaram investimentos – é sinônimo de cartel. Ele se defende com um ataque: “somos piores, somos criadores de pools, porque estimulamos que as pessoas se organizem em redes, algo que nos parece bom, inclusivo e responsável”, disse, enquanto tomava mate com croissant no café-da-manhã. Por conta das “dores de cabeça” que o fideicomisso de 2006 trouxe, Grobocopatel avisa que não vai mais lançar empreendimentos do gênero.

Sobre a base original de seu modelo de negócio, e também o boom dos preços das commodities, o crescimento da Los Grobo – constituída como empresa em 1984, é explosivo. Suas metas são ambiciosas, mas não tão distantes para uma empresa que praticamente duplica suas vendas ano após ano.

Excelência 20088a 20iaciaiaia 22008008E elênncncêncêncêExcelxExE

36 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008363636363663633 AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICRICRICRICRI AECAECAECAECAECAECAECAE ONONOONOONOONONONONOONOOMMIAMIAMIAMIAMIAMIAMIAA //////// 8 D8 D8 D8 D88 D8 D8 DE SE SE SE SE SE SEE SETEETEETEETETEETETETEMBRMBRMBRBMBRMBRMBMBRM O,O,O,O,O,O 2002002002002002002002008888888

Para o salvadorenho Max Novoa, a chave para

fazer negócios não está em buscar fornecedores,

mas em criá-los. E o foco que tem garantido seu

sucesso é gerar redes de acionistas diferentes para cada

empreendimento no qual investe.

Sua estratégia de integração vertical o levou a somar 14

sócios em oito países e 37 empresas em áreas tão varia-

das como produtos do “mercado da saudade” nos Estados

Unidos – arroz, feijão em lata e batata criolla colombiana,

para mencionar alguns –, franquias de comida e de roupa,

transporte e agentes comerciais, entre outros. Mas sem

dúvida o projeto que mais o apaixona é o Publimovil,

empresa que oferece serviços publicitários alternativos e

que fomentou a criação de outras nove empresas que lhe

fornecem bens e serviços.

Apesar de sua história no mundo dos negócios ter co-

meçado de forma tradicional, Novoa quis dar a ela um toque

inovador. Novoa provém de uma família empresarial de El

Salvador, dona da Arrocera San Francisco, uma das mais

tradicionais do país. E ainda que trabalhe na empresa há

mais de 14 anos, decidiu apostar em negócios com valor

agregado. “Dediquei-me ao consumo de massa e a partir

daí foram surgindo oportunidades para criar projetos”, diz.

“Como filosofia, digo que no final do dia não é preciso

criar empresas, mas equipes, e encontrar as pessoas com

as competências mais adequadas.”

De fato, segundo Novoa, a Publimovil nasceu para que

pudesse manter um vínculo com seu amigo de escola, José

Tomás Peralta, e não exatamente para ganhar dinheiro.

“Propus que inventássemos algo para criar uma obrigação de

nos encontrarmos”, conta. Começaram há sete anos e hoje

estão presentes na Guatemala, em El Salvador, Honduras,

na Nicarágua, Costa Rica, no Panamá e no Peru.

O objetivo da Publimovil é desenvolver projetos de

publicidade alternativa que tenham um vínculo social.

“Desenvolvemos billboards, mupis (módulos de publici-

dade iluminados), ônibus com TV, mas sempre focando

na solução de necessidades urbanas”, diz Novoa. Atual-

mente, estão trabalhando com a prefeitura de Guatemala

no programa de transporte público da cidade. “Os recursos

disponíveis não eram suficientes. Então fizemos um proje-

to para doar toda a infra-estrutura metálica dos pedestres

para as centrais de transferência onde as pessoas tomam

os ônibus”, explica Novoa. Em troca, a Publimovil pode

colocar publicidade nos veículos.

Complementos

Asoma de tantos projetos diferentes resulta em ven-

das anuais de pouco mais de US$ 20 milhões. E

com ela surgiram outros negócios complementares como

Perfiles Internacionales, que fabrica estruturas metálicas

e mobiliário urbano; Color Technology, que importa e

comercializa matéria-prima para impressão digital, e

Grupo Imobiliário D’Vida, dedicado à compra e aluguel

de imóveis e outdoors 3-D.

Segundo o salvadorenho Miguel Chévez, da Mach

Consultores, “o arroz foi o capital semente do grupo in-

dustrial” de Max Novoa, que agora fatura mais de US$

200 milhões. “Ele gera muita confiança entre seus sócios

e gerentes, sabe delegar e pede resultados”, diz.

Excelência 20080a 2000088a 20iaiaia 220080088xxcelênExcE elênnccêncelêExcelxcEEE

O sócioArly Faundes Berkhoff, Cidade do México

Max Novoa, presidente de Publimovil,El Salvador

Membro de uma família do segmento de arroz, Novoa apostou em um negócio de

maior valor agregado.

8 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 378 D8 D8 D8 D8 DDDDE SE SE SE SE SE SEE ETEETEETEETEETETEETETEMBRMBRMBRMBRMBRMM O,O,O,O,O, 200200200200200888888 / / /// AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECAE ONOONONOONOONOMIAMIAMIAMIAM 373737373

Oeconomista Guillermo Larraín decidiu jogar com

tudo pela transparência. Depois que a autoridade

antimonopólio vetou a fusão entre a varejista Fa-

labella e a supermercadista D&S, ele passou a investigar

operações de bolsa de meses passados, relacionadas ao caso.

O que encontrou? Um grupo de diretores e pessoas relacio-

nadas à empresa que se aproveitaram do conhecimento que

tinham sobre a operação para comprar ações poucos dias

antes do anúncio da fusão ao mercado. O objetivo era lucrar

com a óbvia alta das ações que acompanharia a notícia. Caso

típico de uso de informação privilegiada.

Claro, o grupo ganhou dinheiro. Mas Larraín lhes impôs

uma pesada multa por isso. A primeira realmente significativa,

segundo vários atores do mercado. O capítulo terminou com

a renúncia de Hans Eben, um dos diretores mais emblemá-

ticos da D&S, multado em US$ 16,5 mil. A sanção contou

com o apoio da imensa maioria dos analistas, advogados e

Tudo pela transparência

Juan Pablo Rioseco, Santiago

inclusive empresários, que sabem que o uso de informação

confidencial é uma prática observada entre altos executivos

e empresários do país.

Antes, suas sanções já tinham envolvido Sebastián Piñera,

poderoso empresário chileno e candidato favorito para ser

o próximo presidente do país. O objetivo de Larraín não é

uma sanção pontual, mas fazer com que Chile se transforme

em um mercado com alto nível de transparência, que, no

longo prazo, nivele as regras do jogo e abra o caminho da

confiança para a chegada de investidores de todas as partes

do mundo. “O uso de informação privilegiada não é uma

prática generalizada no Chile, mas existe e queremos que

Santiago seja uma praça bursátil relevante, e por isso é neces-

sário combatê-la com força”, afirmou Larraín, ao explicar a

sanção. “O funcionamento do mercado de capitais é afetado

negativamente quando as empresas e os executivos não ad-

ministram a informação confidencial prolixamente.”

Já existe um projeto de lei para reformar as faculdades da

SVS, que se transformaria na Comissão Nacional de Valo-

res e Seguros. A iniciativa inclui a criação de um Conselho

Diretivo de quatro membros para decidir sanções e simpli-

ficaria processos, além de permitir que o acompanhamento

das investigações fosse mais transparente e acessível.

Além disso, Larraín decidiu aproveitar o caso como

exemplo e elaborar uma circular interna para evitar o uso

de informação privilegiada dentro da própria SVS, cujos

funcionários têm acesso a milhares de dados de todas as

empresas do mercado.

A experiência de Larraín é um marco. Mestre e doutor em

Economia pela Delta-EHESS de Paris, coordenador de polí-

tica econômica do Ministério da Fazenda entre 1997 e 2000,

gerente de estudos do BBVA no Chile entre 2000 e 2003,

e superintendente da Administradora de Fundos de Pensão

(AFP) entre 2003 e 2006, conhece os desafios da globaliza-

ção. Uma de suas obsessões é a integração do mercado de

capitais com o exterior. Sobretudo com os países vizinhos.

Inclusive, no final de julho, viajou ao Brasil, com uma de-

legação de empresários, onde se reuniu com conselheiros da

recém-fundida Bovespa, para trocar experiências.

Sua idéia é que cada vez mais companhias arrecadem capital

no país através de aberturas à bolsa ou emissões de dívida.

Não importa de onde venham. “Temos que servir também

a empresas de países vizinhos, facilitar seus processos de

crescimento”, declarou à mídia. E, o mais importante, tem

claro que sem transparência não conseguirá.

Excelência 2008a 20008ia 2ciciciaia 2200800008xcelêExcE celênnncênênelExcexEE

Guillermo Larraín, superintendente deValores e Seguros, Chile

As investigações de Larraín revelam seu objetivo de fazer as regras de mercado serem

cumpridas.

38 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 2008383838383883833 AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICRICRICRICRI AECAECAECAECAECAECCAECAE ONONOONOONOONONONONOONOOMMIAMIAMIAMIAMIAMIAMIAA //////// 8 D8 D8 D8 D88 D8 D8 DE SE SE SE SE SE SEE SETEETEETEETETEETETETEMBRMBRMBRBMBRMBRMBMBRM O,O,O,O,O,O 2002002002002002002002008888888

Excelência 20080a 200088a 2iaciaiai 220080088xxcelênExcE elênncncênelêExcelxcEE

No dia 15 de agosto de 2014 o Canal de Panamá

comemorará 100 anos de vida com outra cara: suas

novas eclusas, que atualmente são construídas,

já estarão prontas. E apesar de que até lá Alberto Aléman

já não estará mais no cargo que hoje ocupa (sua gestão se

encerra em 2012), será um dos mais entusiasmados con-

vidados para a festa.

Em 1996, assumiu como administrador da Comissão do

Engenheiro interoceânico

Arly Faundes Berkhoff, Cidade do México

Alberto Alemán, PanamáAdministrador Autoridade do Canal do Panamá

8 DE SETEMBRO 2008 / AMÉRICAECONOMIA 398 D8 D8 D8 D8 DDDDE SE SE SE SE SE SEE ETEETEETEETEETEETEETETEMBRMBRMBRMBRMBRO 2O 2O 2O 2O 20080080080080088 // /// AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECAE ONOONONOONOONOMIAMIAMIAIAM 39393939

Excelência 20082000088a 2iaciaiaia 220080088xcelêExcE elênncncêncênelêExcelxExE

Canal do Panamá – agência federal dos Estados Unidos – e

com a transferência da organização à República do Pana-

má, desde 1998 tem um posto semelhante, na Autoridade

do Canal do Panamá (ACP). Assim, é o principal gestor

de todas as mudanças que envolveram a volta do canal às

mãos panamenhas. “Penso que a transição foi um sucesso

para os dois países em termos de como aconteceu”, afir-

ma Alemán. “Houve dificuldades, mas estas foram sendo

administradas.”

Alemán chegou ao Canal quase por casualidade. Como

engenheiro, trabalhava em uma empresa de construção e

foi convidado pela Comissão do Canal para revisar uns

estudos sobre as condições para entregar a obra ao país em

31 de dezembro de 1999. “Consideraram meu nome devido

ao que estava fazendo, e fui indicado ao governo norte-

americano pelo presidente Ernesto Pérez”, conta. Assim,

em 1998, com os últimos dois anos dos Estados Unidos a

cargo do Canal, ganhou o chapéu de capitão de ambas as

instituições. “O importante era desenvolver a normativa

panamenha para administrar o Canal e, paralelamente,

avançar com a transição.” Sua primeira nomeação durou

sete anos e, em 2005, foi reeleito para igual período, o que

pela atual norma não poderá se repetir.

Depois de oito anos sob a direção panamenha, o ba-

lanço da atividade do Canal é bastante positivo. “Os EUA

administravam com um conceito diferente”, avalia. “Para

eles, era uma instituição com balanço zero.” Dessa forma,

durante os anos de domínio norte-americano não se registrou

lucro importante, e só se cobrava dos clientes para cobrir

gastos e investimentos. “Desde que se tornou panamenho,

o lucro para o país é muito maior do que em todo o perío-

do de administração dos EUA”, diz Juan Carlos Moreno,

analista da Comissão Econômica para América Latina e o

Caribe (Cepal), na Cidade do México.

Segundo Alemán, para o Panamá o Canal é um negócio

que “representa uma estrutura que tem de gerar lucro ao

país e maximizar o valor da rota e da posição geográfica

do Panamá”. E a principal rota para o Canal é a que vai do

Nordeste da Ásia à costa leste dos EUA, que concorre com

o sistema intermodal norte-americano. Enquanto em 2000

o canal dominava 11% desse mercado, hoje já representa

40%. “Começamos a entender que era um negócio que

servia a múltiplos segmentos”, diz Alemán.

Uma das principais mudanças implementadas por Alemán

na Autoridade do Canal do Panamá foi segmentar o mer-

cado em diferentes tipos de barcos, já que as necessidades

são diferentes entre um de carga e outro de passageiros,

por exemplo. A ACP estabeleceu diferentes tarifas e criou

um sistema de reservas para o uso do Canal. “Quando se

reserva um dia, se garante a passagem para o próprio dia”,

afirma Alemán. “Antes, quem chegava primeiro passava.”

As reservas podem ser feitas com até um ano de antecipa-

ção, o que no caso de cruzeiros é muito importante, pois

as empresa têm de seguir um itinerário estabelecido com

seus turistas a bordo.

A isso se agrega a cada vez maior importância do Pana-

má como centro logístico e de distribuição para a América,

já que é o único país da região que conta com um porto

no Pacífico e outro no Atlântico, a poucos quilômetros de

distância um do outro. “Em 1995, os portos panamenhos

movimentavam 200 mil contêineres ao ano; em 2007, foram

mais de 4 milhões”, conta Alemán. Além disso, o Panamá

tem a zona livre mais importante das Américas, incluindo

em suas instalações um grande centro de distribuição.

Somado a tudo isso e com um papel protagônico está

o projeto em curso da ampliação do Canal do Panamá

que envolve investimentos de US$ 5,2 bilhões. O valor

inclui a construção de dois complexos de eclusas – um no

Pacífico e outro no Atlântico –, a escavação de canais de

navegação e a elevação do nível máximo de funcionamento

do lago Gatún.

Tudo isso permitirá um maior acesso de embarcações e

a entrada de barcos Post-Panamax, com tamanho superior

ao suportado hoje pelo Canal. A mudança gerará impor-

tantes avanços para os negócios. “O Canal do Panamá tem

sido muito importante para o comércio marítimo”, afirma

Roberto Sánchez de la Vara, coordenador do mestrado de

Estudos Empresariais da Universidade Iberoamericana.

“Agora chegou a seu ponto de saturação e é necessária a

ampliação que se está levando a cabo.”

Financiamento para crescer

Para Alemán, a chave do sucesso da operação tem sido

ver o Canal como uma empresa que tem de entregar

serviços de acordo com as necessidades dos clientes e, por

sua vez, cobrar por estes, além de melhorar as condições

de funcionamento, sem gerar dívidas. Apesar de até recen-

temente não ter solicitado nenhum empréstimo, o Canal o

fez agora, pela primeira vez, para financiar as atuais obras.

A captação foi aprovada por 78% dos cidadãos que parti-

ciparam do referendo nacional para votar pela ampliação

do Canal. “Foi um trabalho intenso, de comunicar ao país

a importância e os benefícios disso para o Panamá.”

Espera-se que a ampliação gere um aumento no tráfego

de 279 milhões de toneladas no ano fiscal de 2005 para

510 milhões de toneladas em 2025, ou seja, um aumento

de 82%. Espera-se ainda que a contribuição direta do Canal

ao país, em impostos, também siga aumentando. “Nos pri-

meiros sete anos de administração panamenha, entregamos

ao país mais dinheiro do que os Estados Unidos entregaram

em 85 anos”, reforça Alemán.

Uma cifra que deverá ser duplicada com os recentes inves-

timentos e que deixa contente esse que foi o administrador

da transição e agora é o engenheiro interoceânico.

40 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 200840404040404040404 AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉAMÉAMÉAMÉRICRICRICRICRICRICRICCR AECAECAECAECAECECAECCAECONOONOONOONOONOONOONONNOMIAMIAMIAMIAMIAMIAMIA ////// 8 D8 D8 D8 D8 D88 D8 DE SE SE SE SSE SEE SETEETEETEEETEETETETETEMBRMBRMBRMBRBMBRMBRO,O,O,O,O,O, 200200200200200200002008888888

Excelência 2008200088a 2iciiaia 2200800808xxcelêExcE elênncncênênelêExcelxExE

MiradaatentaEduardo Thomson, Santiago

Luc Gerard, presidente da Tribeca Partners,Colômbia

Gerard viu oportunidades onde outros não viram e se

tornou referência em private equity na Colômbia.

Luc Gerard concentrou as atenções desde o primeiro

momento que pisou na Colômbia. Um executivo

jovem nascido na República Democrática do Congo

(quando esta ainda se chamava Zaire) e educado em diferentes

universidades do mundo, como Berkeley e o IMD da Suíça,

chegar a conduzir a operação local da empresa de tabacos Phillip

Morris, no País, era algo raro. E, ainda por cima, no momento

em que esta estava prestes a comprar uma das empresas mais

emblemáticas do país: a Coltabaco. Uma vez concluída sua

missão na Phillip Morris, Gerard decidiu ficar na Colômbia,

país até pouco tempo estigmatizado pela violência.

Decisão estranha? É que Gerard conseguiu enxergar, na

época, potencial de mercado onde outros não viam. Assim,

decidiu criar, juntamente com o argentino Gerardo León, a

Tribeca Partners, talvez não o primeiro fundo do país, mas

certamente um dos mais conhecidos em toda a região. Arre-

cadou dinheiro apenas de investidores institucionais (sabia

que recebê-lo de investidores individuais na Colômbia po-

deria levantar suspeitas de lavagem de dinheiro) e se lançou

à busca de empresas pequenas, ou de nicho, com potencial de

crescimento em toda a América Latina. Suas primeiras fichas

foram colocadas nos setores de serviços médicos, confecção

e telecomunicações.

E Gerard não sossega. Recentemente, anunciou sua entrada

no setor de energia, com a compra da petrolífera Petrolatina,

que tem operações de exploração e extração na Colômbia e na

Guatemala e cujos escritórios estão em Londres. Além disso,

fechou a primeira rodada de financiamento do fundo Tribeca

Fund I com US$ 115,5 milhões e está pronto para fechar um

aporte adicional da Corporação Financeira Internacional do

Banco Mundial, primeiro que não virá de investidores insti-

tucionais colombianos. Com isso, o Tribeca espera elevar o

montante de seu fundo para US$ 135,5 milhões.

Em geral, para os atores do private equity, o capital priva-

do gosta de se manter low profile. Os membros da indústria

dizem que no final a única coisa que importa é a rentabilidade

positiva obtida no momento de se desfazer dos investimentos.

Aqueles atores que chamam a atenção por outros motivos não

são abertamente criticados, mas tampouco são bem vistos.

Segundo pessoas da indústria que solicitaram anonima-

to, alguns têm essa visão de Gerard. Seu nome tem surgido

freqüentemente nos meios da região, mas seu fundo está no

mercado há poucos anos comprando empresas, e ainda não fez

nenhum exit. Em sua defesa, é preciso reconhecer que, quando

se está trabalhando na criação de uma indústria que não existia

no país, é quase inevitável atrair os olhares da mídia.

“Não cabe a menor dúvida de que Gerard é simplesmente

brilhante em marketing”, comenta uma fonte que solicitou

anonimato. Segundo Castro, uma das últimas iniciativas do

Tribeca foi a formação de uma associação de fundos de ca-

pital privado e de capital de risco no país. Em pouco tempo,

a empresa conseguiu unir forças com outro fundo chamado

Andes Capital, que por sua vez já tinha obtido uma injeção

de dinheiro do BID, para o mesmo fim.

Pode ser relevante o fato de que o Tribeca ainda não tenha

feito nenhum exit, mas os novos ares que Gerard trouxe ao setor,

ao menos do ponto de vista do público geral, são inegáveis. E,

além disso, os competidores do private equity têm que lembrar

que a publicidade positiva é melhor que a negativa. É só recor-

dar as vozes críticas da indústria do private equity nos EUA,

que descrevem os atores como pessoas interessadas somente

em cortar custos de qualquer forma e demitir trabalhadores

para maximizar lucros. Preferem isso?

8 DE SETEMBRO 2008 / AMÉRICAECONOMIA 418 D8 D8 D8 DDD8 DDE SE SE SE SE SE SEE ETEETEETEETEETEETEETEET MBRMBRMBRMBRMBRO 2O 2O 2O 2O 20080080080080088 / / / // AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAEAECAE ONOONONOONOON MIAMIAMIAMIAM 41414141

Nomear o mexicano Manuel Medina Mora presi-

dente e diretor geral do Citi América Latina e

México foi uma tacada certeira. Enquanto a operação

da instituição financeira dos Estados Unidos continua

registrando perdas devido à crise das hipotecas de alto

risco, a América Latina é a região que registra maior

crescimento em todo o mundo.

De 2002 a 2007, o lucro do Citi na América Latina

passou de US$ 923 milhões para US$ 3,59 bilhões.

No primeiro semestre de 2008, foi de US$ 1,85 bi-

lhão. Nesse período, a região registrou receita líquida

de US$ 3,44 bilhões, 12% mais do que no segundo

trimestre de 2007.

Medina Mora convenceu o Citi a apostar na região.

Sua capacidade para definir uma estratégia e entender

os mercados abriu espaço para a instituição. Agora

Medina Mora investe em uma estratégia de cresci-

mento orgânico combinada com compras. “Há capital

para fazer mais aquisições. Compraremos sempre que

o negócio fizer sentido e nos ajude a conquistar o que

queremos com nossa estratégia de negócios”, diz Jorge

Hierro, diretor-executivo de Relações Institucionais do

México e América Latina para o Citi.

Além de definir o caminho rumo ao crescimento,

Medina Mora anunciou no ano passado uma nova es-

trutura regional, dividida em México, Brasil, América

Central e Caribe, e América do Sul. A tão anunciada

bancarização já tem um de seus protagonistas.

Em um país cuja capital concentra 40% da população,

os mercados regionais são limitados. Bem o sabe

o chileno Juan Rendic, que no ano passado conseguiu

emplacar cobertura nacional à rede de supermercados

que seu avô fundou em 1925 em La Serena, na região

norte do Chile.

Com presença em apenas três regiões do país, a em-

presa Deca tinha, até 2006, 3% de participação em um

mercado ultraconsolidado, com cada vez menos espaço

para crescer, inclusive para os grandes.

Em 2007, Rendic decidiu associar-se à rede Unimarc,

recentemente adquirida pelo empresário Álvaro Saieh.

Rendic ficou com 33% da propriedade, e seu sócio com

66%. Ambas então somaram pouco mais de 7% do mercado

nacional. Deca era o melhor sócio para Saieh.

Os Rendic tinham um plano de crescimento que lhes

permitiria aumentar suas vendas em 10% este ano, para

US$ 300 milhões. Agora, junto com a Unimarc, os sócios

decidiram escolher aquele que parecia o único caminho

possível para crescer: continuar comprando pequenas re-

des, principalmente nas regiões do interior, enquanto os

grandes do varejo chileno brigam por ganhar espaço em

Santiago, capital do país.

O resultado é que em menos de um ano se transforma-

ram no terceiro maior concorrente do mercado depois da

D&S (34%) e da Cencosud (31%), chegando a 15% de

participação e vendas de quase US$ 1 bilhão. E os rumores

de que continuarão comprando não param. Todos querem

embarcar no carrinho da Deca-Unimarc.

Excelência 20080a 200088a 2iciiaia 220080088xxcelêExcE elênncncêncêncelêExcelxEE

ContracorrenteMarisol Rueda, Cidade do México

Carrinho cheioJuan Pablo Rioseco, Santiago

Manuel Medina Morapresidente e diretor geral do Citi

América Latina, México

Juan RendicSócio da Deca Unimarc

Chile

42 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 200842424242424242424 AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉAMAMÉAAMÉRICRICRICRICRICRICRICCR AECAECAECAECAECECAECCAE ONOONOONOONOONOONONONONOMIAMIAMIAMIAMIAMIAMMIA ////// 8 D8 D8 D8 D8 D8 D8 DE SE SE SE SE SE SEE SETEETEETEETETETEETETETEMBRMBRMBRMBRBMBRMBRBM O,O,O,O,O,O, 20020020020020020002008888888

Excelência 20080a 2000088a 2iaia 220080088xxcelênExcE elêncncnelêExcelxcEEE

Ele converteu a Familia Zuccardi na vinícola mais inovadora da indústria do

vinho argentina.

“Quando alguém segue sua vocação, pode desenvolver-se

e atuar como uma unidade, sem se dividir, sem colocar

limites entre trabalho e prazer.” A frase poderia ser credi-

tada a um pintor como Claude Monet ou a um matemático

apaixonado pela inteligência artificial como Marvin Minsky.

Mas José Alberto Zuccardi não é nada disso. Suas áreas de

criação estão relacionadas à empreendedorismo e à degus-

tação. É o produtor de vinhos de maior reconhecimento na

Argentina, sobretudo por seu trabalho renovador.

Isso é exatamente o que o conecta com as personalidades

mencionadas: o desejo central de gerar novidades e inovações,

ampliando a potencialidade de sua produção.

Como presidente da empresa familiar La Agrícola, co-

nhecida por sua marca comercial Bodega Familia Zuccardi,

é o competidor local mais dinâmico no que se refere a ex-

pandir a oferta de novos produtos e exportar: vende a mais

de 42 países. Dada a tradição bem mais conservadora dessa

indústria em Mendoza e o fato de ser uma empresa média,

Artista dos mostos

Rodrigo Lara, Buenos Aires

José Alberto Zuccardi, presidente de La Agrícola, Argentina

que prevê faturar cerca de US$ 40 milhões este ano (entre

exportações e vendas no mercado interno), sua produtivi-

dade surpreende, já que a empresa cria 32 variedades de

vinho com regularidade.

Por exemplo, a Familia Zuccardi converteu a então des-

prezada variedade local de uva Tempranillo em um varietal

aceito e produzido por seus concorrentes. Introduziu a va-

riedade Viognier no país no final dos anos 90 e, atualmente,

cultiva em escala e produz os únicos vinhos argentinos

das variedades Ancellotta e Caladoc. “Desenvolvemos o

primeiro vinho doce, o primeiro vinho para sobremesa e

o primeiro vinho fortificado, nosso Malamado, que é um

Malbec ao estilo Oporto do país”, descreve.

Tudo isso é resultado do “Projeto Inovação”, que a em-

presa começou em 1993 e que em 1998 derivou em uma

pesquisa sistemática com o plantio de dezenas de varieda-

des. Depois, como parte do projeto, a empresa investiu em

uma bodega piloto, “específica para a pesquisa de novas

variedades em escala real, que não é um laboratório, com

tanques de até 6 mil litros”.

Em outra linha, a empresa se destaca por ter um terço de

mais de 600 hectares – na região de Santa Rosa, em Men-

doza – certificado como orgânico “e todas as vinhas sob o

marco de um manejo sustentável. Não é usado nenhum tipo

de pesticida”, e a água usada na vinícola é reciclada.

Aposta na variedade

Com um spin off de produto, o filho mais novo de Zuc-

cardi, Miguel, desenvolveu uma linha de azeite de

oliva varietal, ou seja, realçando a característica de cada

tipo de azeitona. Já o filho mais velho se encarrega de uma

divisão que expande a oferta de vinhos espumantes. E sua

filha do meio, Julia, opera a unidade de negócios de turismo

enológico, na qual a empresa se destaca pela criatividade,

com vôos sobre os vinhedos. Ou na comercialização de

um perfume feminino – desenvolvido por uma empresa

externa – com base na uva Malbec.

A empresa também é especial no quesito organização,

já que “toda a equipe de direção é formada dentro da em-

presa”. No âmbito externo, Zuccardi é um dos entusiastas

que impulsionam o Plano Estratégico Vitivinícola 2020

da Argentina. Não é muito trabalho para um homem só?

“De jeito nenhum. Aqui todos nos sentimos muito felizes

de poder criar”, diz o empresário.

8 DE SETEMBRO 2008 / AMÉRICAECONOMIA 438 D8 D8 D8 D8 DDDDE SE SE SE SE SE SEE ETEETEETEETEETEETEETETEMBRMBRMBRMBRMBRO 2O 2O 2O 2O 20080080080080088 / / / // AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECAE ONOONONOONOONOMIAMIAMIAMIAM 43434343

Excelência 20080a 20008ia 2ciiciai 2200800008ExxcelênExcE elênnênêelExcexEE

Com a condução de José Alberto Vélez, a Cementos

Argos, do Grupo Empresarial Antioqueño, experi-

mentou uma forte transformação e passou a ser um com-

petidor de peso na indústria da construção regional.

Vélez liderou a consolidação da indústria do cimento

na Colômbia, comprando seus rivais locais sem, en-

tretanto, tirar o olho do exterior. Nos Estados Unidos,

desembolsou mais de US$ 1 bilhão nos últimos anos

para adquirir empresas portuárias e de concreto, e ago-

ra o país representa cerca de 40% de sua receita anual,

de mais de US$ 1,8 bilhão. Alguns poderiam dizer que,

com uma recessão nos EUA, essa não foi exatamente

a melhor decisão, mas Vélez continua apostando. E há

pouco declarou que planeja comprar mais. “A recessão

não nos afetou”, afirmou recentemente, acrescentando

que a demanda por cimento para projetos de construção

continua forte em estados como o Texas.

Este administrador formado pela Universidade Nacional

da Colômbia com estudos na UCLA não tem medo de

vender para afinar sua operação. Recentemente, anunciou

planos de desfazer-se de ativos de carvão da Argos, e

no ritmo que a demanda por commodities vai, é de se

esperar que consiga um bom preço.

Oempresário Luis Bakker Guerra converteu a peque-

na importadora que seu pai, o holandês Ludevijk

Jan Bakker, fundou nos anos 1950 na maior companhia

agroindustrial do Equador, com vendas de US$ 489 milhões

em 2007. A empresa – que tem uma fábrica de alimentos

congelados na Colômbia e cultivos de palmito no Norte

do Brasil – também se tornou a maior exportadora mun-

dial de palmito. Entre seus principais compradores estão

Argentina, Chile, Uruguai, França, EUA e Canadá.

Bastaram apenas oito anos para que em 2000 a Inaexpo,

divisão da Pronaca que exporta palmito, dominasse 30%

do mercado mundial do produto.

Bakker e seu filho Luis Bakker Júnior identificaram

uma oportunidade no palmito cultivado quando o mercado

internacional estava dominado pelo palmito silvestre, ori-

ginário das florestas tropicais do Brasil, Guiana, Bolívia,

Colômbia, Paraguai e Peru, mas cuja extração estava se

transformando em um sério problema ambiental.

Para os compradores de palmito, a proposta da Pronaca

era irresistível, pois a empresa prometia uma oferta cons-

tante de palmito durante todo o ano, enquanto o abasteci-

mento de palmito silvestre era irregular, pois dependia da

atividade de milhares de coletores informais.

O rei do palmito

María Teresa Escobar, Quito

Luis Bakker GuerraPresidente da Pronaca

Equador

José Alberto VélezPresidente da Cementos Argos

Colômbia

Cimentandoa expansão

Eduardo Thomson, Santiago

44 AMÉRICAECONOMIA / 8 DE SETEMBRO, 20084444444444444444 AMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICICRICRICRI AECAECAECAECAECAECCAECA ONONOONOONOONONONONOONOOMIAMIAMIAMIAMIAMIAMIA //////// 8 D8 D8 D88 D8 D8 D8 DE SE SE SE SSE SEE SETEETEETEETETEETETETEMBRMBRMBRBMBRMBRMBMBRM O,O,O,O,O,O 20020020020020020020020088888888

Ahistória lhe sai quase automaticamente, de tantas

vezes que já a repetiu. “Tudo começou numa briga

com um inspetor de segurança numa madrugada,

no complexo açucareiro Santa Teresa”, conta o venezuelano

Alberto Vollmer. Os três assaltantes foram capturados pelos

seguranças do complexo onde se fabrica o rum do mesmo

nome. “Ouvi os ladrões, que diziam que tinham medo,

assim que lhes apresentei duas opções: a primeira era ser

preso, e a segunda, trabalhar por três meses de graça.” Essa

última foi a alternativa escolhida, e não parou por aí: com

o tempo, foram se unindo outros assaltantes do grupo e de

outras gangues. Assim o assalto frustrado deu origem ao

Projeto Alcatraz, no qual Vollmer busca recrutar jovens

com problemas de conduta do município de Revenga, no

estado venezuelano de Aragua, onde se registrava aumento

da violência protagonizada por gangues juvenis.

A ONG trabalha com os jovens durante três meses, nos

quais lhes oferece trabalho intensivo, capacitação, prática

de rugby, assistência psicológica e atividade comunitária.

Vollmes aprendeu rapidamente a importância da inte-

gração e da paz como condições indispensáveis para fazer

um negócio prosperar, principalmente na convulsionada

Venezuela. Isso começou quando Vollmer assumiu a ad-

ministração da Fazenda Santa Teresa, que pertence a sua

família desde 1885 e onde desde 1857 se produz rum.

Em 1999, entretanto, a destilaria estava a ponto de que-

brar. Foi então que Alberto e Enrique viajaram a Roma,

onde seu pai era embaixador da Venezuela no Vaticano.

Lá, obtiveram o apoio paterno para reestruturar a empresa,

reduzindo a linha de produtos de 262 para 17 e renegociando

a dívida que tinham.

Mas o plano sofreu reveses inesperados, como quando

uma das 450 famílias partidárias de Chávez invadiram suas

terras para apropriá-las. Nesse momento, Vollmer não cha-

mou a polícia e preferiu negociar um pacto, que resultou

fundamental para o funcionamento da empresa encravada

em uma das zonas mais violentas do país.

O empresário quer criar pontes entre as duas Venezuelas divididas

Herdeiro de uma conhecida família aristrocática de

Caracas, Vollmer inclusive foi acusado de traidor

por representantes do setor por negociar abertamente com

as facções chavistas. Inclusive saiu na TV com o novo pre-

sidente, Hugo Chávez. Mas Vollmer não se importa. Para o

venezuelano, que declarou em diversas ocasiões que não é

partidário do atual governo, o importante é criar pontes de

comunicação entre as duas Venezuelas que formam o país

e que hoje estão profundamente divididas. É uma filosofia

que tem lhe servido tanto na vida quanto nos negócios: a

empresa fechou o ano fiscal de 2007 com vendas de US$

60 milhões, um aumento considerável se comparado aos

US$ 35 milhões do ano anterior.

Hoje, o Ron Santa Teresa está sendo exportado para vá-

rios países da América Latina e busca entrar em categorias

premium do segmento. Na disputa comercial, em um mundo

cada vez mais preocupado com a violência, a empresa tem

certamente um importante ativo para acrescentar ao sabor

da bebida: a paz social.

Excelência 20080a 20008ia 2ciciciacia 2200800008xxcelêExcE celênnncênênelExcexEE

O rum da pazFelipe Aldunate M., Santiago

Alberto Vollmer, presidente da HaciendaSanta Teresa, Venezuela

Vollmer sabe que a paz e a integração são condições fundamentais para fazer negócios. Inclusive nesse

convulsionado país.

8 DE SETEMBRO 2008 / AMÉRICAECONOMIA 458 D8 D8 D8 DDD8 DDE SE SEE SE SE SEE ETEETEETEETEETEETEETETEMBRMBRMBRMBRMBRM O 2O 2O 2O 2O 20080080080080088 / / / // AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECE ONOONONOONOONOMIAMIAMIAIAM 45454545

O“maracanaço” da Liga Deportiva Universitaria frente

ao Fluminense na final da Copa Libertadores da

América foi o ponto culminante de uma trajetória

iniciada em 1998, quando o presidente do time, Rodrigo “El

Negro” Paz, prometeu ao país que seria campeão da Copa

Libertadores em dez anos. Prometeu e conseguiu. Daquela

data em diante, o ascenso da Liga Deportiva Universitaria,

único time equatoriano que conseguiu ganhar o principal

troféu futebolístico da América do Sul, tem sido acelerado:

ganhou cinco vezes o campeonato nacional, disputou sete

Libertadores, cinco campeonatos sul-americanos e uma

Copa Conmebol.

São conquistas que deixaram para trás os tristes anos

em que o clube, fundado em 1930, caiu para a segunda

divisão. Agora, a Liga é uma potente máquina dirigida

por Paz, banqueiro bem-sucedido, ex-prefeito de Quito e

ex-ministro de Finanças. “El Negro”, como é conhecido,

está há 52 anos vinculado à Liga, clube que conseguiu

converter, com paciência, obstinação e investimentos, em

um “modelo a ser seguido pelos demais times equatoria-

nos”, diz Sebastien Melieres, diretor da Estadio, revista

especializada em futebol.

A gestão de Rodrigo Paz levou ordem e estabilidade a

um clube que se orgulha de ter sido dirigido por apenas

quatro técnicos de futebol: o uruguaio Jorge Fossati, o chi-

leno Manuel Pellegrini, o peruano Juan Carlos Oblitas, e o

argentino Edgardo Bauza. Com a chegada do filho de “El

Negro”, Esteban Paz, à direção do clube, em 2003, a Liga

se converteu em uma equipe grande e rentável.

Esteban Paz se colocou a cargo da administração comer-

cial da equipe, integrando ao grupo jogadores caros e reco-

nhecidos no país, como o ex-capitão da seleção equatoriana

Alex Aguinaga. E a dolarização da economia em 2000 foi

uma ajuda extra nesse plano de investimentos.

“Antes era necessário comprar dólares para comprar e

pagar os jogadores e isso afetava nossos planos de trazer

estrangeiros de qualidade”, afirma Esteban Paz. Depois

da dolarização e a partir de 2003, “já pudemos tratar em

termos econômicos de igual para igual”. Agora a Liga se

dá o luxo até de exportar craques como Joffre Guerrón,

vendido recentemente ao Getafe da Espanha, por US$ 5,5

milhões.

Novas gerações se identifi -cam com o time vencedor

Em 2000, os dirigentes do Liga batiam à porta dos

patrocinadores e recebiam um não como resposta,

mas a partir de 2003, quando os jogadores mais conheci-

dos entraram para o time, os Paz viram a possibilidade de

convertê-lo em um negócio promissor. Hoje, o clube é o

grande vencedor da década e muitos meninos se identifi-

cam com ele.

Com um orçamento de apenas US$ 8 milhões, a Liga é uma

equipe pequena em comparação aos gigantes da Argentina

e do Brasil, mas ainda tem muito espaço para crescer.

Apesar de ainda não ter desbancado o Barcelos de Guaya-

quil como líder entre os aficionados pelo esporte bretão, a

Liga se foca nos adolescentes para garantir uma boa torcida

para o futuro: oito em cada dez meninos que estudam nas

escolas de Quito torcem para o time.

Excelência 200802000088a 2iaiaiaia 220080088xxcelênExcE elênnccêncncelêExcelxcEEE

O maracanaço do “El Negro”

María Teresa Escobar, Quito

Rodrigo Paz, presidente deLiga Deportiva Universitaria, Equador

A Liga é o único clubeequatoriano que conseguiu ganhar a Copa Libertado-

res da América.


ALojas Americanas S.A. é

hoje uma das maiores em-

presas de varejo brasilei-

ras. Dona de 418 lojas físicas,

em 19 estados e no Distrito

Federal, e dos dois maiores

portais brasileiros de comércio

eletrônico, Americanas.com

e Submarino, reunidos pela

controladora B2W, faturou, no

primeiro semestre deste ano,

R$ 4,3 bilhões, 28,1% mais

que no mesmo período do ano

passado. Entre os objetivos

da empresa para o segundo

semestre está a abertura de 44

novas lojas, que se somariam

a oito já inauguradas de janei-

ro a julho. Assim, este ano,

deverá ser mantido o ritmo de

expansão registrado em 2007,

com a abertura de mais de 50

lojas. Planos agressivos, ven-

das e margem Ebitda em alta

levaram a esmagadora maioria

das corretoras a recomendar

a compra das ações das Lojas

Americanas S.A. Uma delas,

porém, a Planner, chamou a

atenção do mercado por apon-

tar para o lado oposto.

Prudência e estatística, ob-

viamente, dão razão à maioria.

Mas, como subsídio para uma

análise mais rica da situação,

convém escutar o que diz a

voz dissonante do mercado.

E a daqueles que preferem

esperar para ver.

Em seu último relatório

sobre a empresa, o analista

de varejo Peter Ping Ho, da

Planner, recomenda a venda

das ações da Lojas America-

nas, com base na avaliação

de que o sistema de vendas

multicanal da companhia não

vem dando o retorno esperado.

No texto que abre o relatório,

o analista escreve que “apesar

do crescimento das vendas,

sua estrutura operacional

tem dificultado uma redução

mais acentuada das despesas

operacionais, mesmo com os

ganhos de sinergias da fusão

da Americanas.com e Subma-

Na contracorrente do mercado, corretora recomenda venda de ações da Lojas Americanas. Entre os motivos está a sobreposição de operaçõesDubes Sônego, São Paulo

VOZ DISSONANTE rino, através da otimização da

estrutura de custos e despesas,

unificação de back-office e

padronização dos processos

administrativos”.

Para facilitar o entendimen-

to da análise, vale a explicação

do que é o sistema de vendas

multicanal da companhia.

A Lojas Americanas aposta

em um modelo de negócios

baseado na comercialização

de 30 categorias de produtos.

Vão desde alimentos e produ-

tos financeiros até ingressos

para espetáculos culturais e

pacotes turísticos, passando

por eletrodomésticos, CDs

e livros. Essa gama variada

de artigos é comercializada

por uma cadeia de empreen-

dimentos que inclui, além de

lojas físicas das bandeiras

Lojas Americanas, Ameri-

canas Express e Blockbuster,

a empresa controlada B2W,

dona dos portais de internet

Americanas.com.br, Subma-

rino.com.br e ShopTime, e a

Financeira Taií, em associação

igualitária com o Banco Itaú.

O Shoptime, além do meio

on-line, vende também pela

TV e por catálogo.

O principal problema com

o modelo, segundo Ping Ho,

é que algumas estruturas

de vendas competem entre

si, pelos mesmos clientes.

“Existe um certo canibalismo

nas operações de internet”,

exemplifica o analista. Ele

diz que parte do aumento das

vendas on-line (39%) se deve

ao aumento natural do tíquete

médio. E chama a atenção pa-

ra o fato de que Americanas.

com e Submarino são portais

de uma mesma empresa, que

vendem praticamente os mes-

mos produtos, para públicos

-alvo idênticos. “O aumento

do tíquete médio, na internet,

é normal, na medida em que

as pessoas experimentam o

meio como canal de compra

NEGÓCIOS VAREJO

Expansão das lojas:mudança de formato


Fonte: Economática

fechamento

03.09.07 17.03.08 01.09.08

25,00

20,00

15,00

10,00

5,00

0,00

MENOS QUERIDINHAQueda no preço das ações refl ete resultados fracos

e ficam satisfeitas. Houve

uma redução muito pequena

nas despesas operacionais,

com a integração dos portais,

em comparação ao tamanho

da estrutura da empresa. Se

Submarino e Americanas.com

atuassem em nichos diferen-

tes, seria mais interessante”,

afirma.

Outro ponto criticado pelo

analista é a localização de

muitos dos novos pontos-de

-venda e o modelo de loja

adotado na expansão. “Ape-

sar de usarem a locação de

vídeos e DVDs como âncora

para atrair movimento, muitas

lojas estão localizadas perto

de mercados maiores, com

variedade bem mais interes-

sante de produtos”, diz Ping

Ho. “É mais fácil as pessoas

passarem no supermercado

primeiro e, depois, com as

compras já feitas, na locadora,

do que o contrário.”

O conceito de loja Express

também já embutiria, no nome,

uma estratégia equivocada,

ao sugerir vendas rápidas.

“As lojas parecem lancho-

netes do McDonald’s. Seria

melhor reter o público dentro

do ponto-de-venda para in-

centivar o consumo marginal.

Quanto mais tempo a pessoa

passa dentro da loja, maior a

probabilidade de que compre

mais”, diz.

Por fim, Ping Ho aponta

o dedo para o aumento das

despesas financeiras, que pas-

saram de R$ 157,9 milhões,

ou 4,7% da receita líquida, no

primeiro semestre de 2007,

para R$ 207,1 milhões, entre

janeiro e julho deste ano, o

equivalente a 4,8% da recei-

ta líquida. E para o impacto

negativo causado pela equiva-

lência do prejuízo registrado

pela Taií no balanço da Lojas

Americanas. A financeira,

mantida em parceria com o

Itaú, apresentou perdas de R$

18,9 milhões no primeiro se-

mestre do ano. “Mesmo com o

crescimento da receita líquida

de 12,8% no segundo trimestre

de 2008 em relação ao mesmo

período de 2007, as margens

apresentaram queda no perío-

do, sinalizando necessidade de

uma reestruturação do grupo”,

escreve o analista, no final de

seu relatório semestral sobre a

Lojas Americanas S.A.

Remando em sentido con-

trário ao das avaliações feitas

pelo analista da Planner, estão

corretoras como a Link. Ra-

fael Cintra, analista de varejo

responsável por avaliar as

ações da Lojas Americanas

na corretora, afirma que ainda

está revisando os números do

semestre, mas que, a prin-

cípio, mantém a recomen-

dação de compra das ações

da companhia. “Gostamos

do modelo multicanal, que

consegue cercar bem todos

os canais de consumo; da

agressividade do programa

de expansão e do modelo de

lojas, que é bastante versátil,

atraindo tanto públicos de

maior renda, em shoppings

center e área nobres, quanto

o público de menor renda, em

lojas de rua”, diz.

Cintra concorda com a

explicação da companhia,

apresentada em seu balanço,

de que o prejuízo de R$ 9

milhões, apresentado no se-

mestre, é passageiro e se deve

em boa parte à amortização

do ágio pago na compra de

recompra de ações das Lojas

Americanas e do recente au-

mento de participação na B2W

– procurada pela reportagem,

a Lojas Americanas informou

que o responsável pela área

de relações com investidores

estava fora e, por isso, não

poderia dar entrevistas.

O impacto negativo das

operações de crédito da Taií

sobre o balanço da empresa

também deverá desaparecer

com o amadurecimento da

operação, na avaliação do

analista.

Pesariam ainda, de forma

favorável à Lojas Americanas,

o cenário de aumento de renda

da população, de expansão do

crédito e do número de em-

pregos com carteira assinada.

“Chegamos a imaginar que

o aperto monetário afetaria

o consumo, mas há aumento

do emprego e de renda, acima

da inflação. Em função disso,

esperamos uma desaceleração

do aumento das vendas, mas

não uma queda no varejo”,

diz Cintra. Neste cenário, ele

acrescenta, a empresa teria a

vantagem de ter um tiquete

médio relativamente baixo,

ao redor de R$ 30, menos

sujeito a queda, mesmo em

caso de crise.

No que diz respeito à so-

breposição de operações, o

analista não vê como proble-

ma a coexistência de marcas

num mesmo canal de vendas,

como a internet. Ao contrário.

“Um leque de marcas fortes só

complementa. Prova disso é o

aumento de 39% nas vendas

on-line”, afirma Cintra.

Entre um extremo e ou-

tro do mercado, está o Itaú,

que recomenda apenas a

manutenção dos papéis de

Lojas Americanas. Ricardo

Fernández, analista respon-

sável pela cobertura da área

de varejo no banco, afirma

que a estratégia de financiar

as vendas dos consumidores,

através da Taií, está correta.

Mas, têm um preço alto a ser

pago. Como o tiquet médio

da rede de lojas é baixo, a

companhia é obrigada a ofe-

recer condições vantajosas de

crédito, como o parcelamento

em mais de dez prestações,

para convencer os clientes a

adquirirem seus cartões private

label. “O financiamento tem

impacto sobre o capital de

giro e sobre o lucro líquido,

no curto prazo”, diz o analista.

Um custo que tende a aumentar

com a alta da taxa básica de

juros do País.

Questionado sobre se esta

é a razão pela qual as ações

da companhia vêm caindo,

Fernández acrescenta: “a razão

para o mercado gostar menos

da LASA é o fato de que as

vendas crescem, a margem

Ebitda cresce, o número de

lojas aumenta, mas a empre-

sa não traduz isso em lucro”,

afirma o analista. “A empresa

já foi uma das queridinhas do

mercado. Hoje, é um pouco

menos queridinha.”


NEGÓCIOS BANCOS

AFP

Francisco González, presidente do BBVA:de olho nos EUA e Ásia

Os reguladores espa-nhóis fizeram um favor ao banco BB-

VA. A lei do país não per-mite aos bancos que tenham grandes investimentos em ativos fora de seu balanço. Por isso, a instituição não pode encher os bolsos com enormes quantias de ativos de risco, como instrumentos respaldados pelas hipotecas subprime sem declarar, como fizeram muitos dos grandes bancos nos Estados Unidos e na Europa, que agora sofrem as conseqüências ao ter de reconhecer as perdas.

O BBVA, como o seu ar-quirrival espanhol, o Banco

Santander, está relativamente limpo. E, além disso, graças a sua forte presença interna-cional, continuou elevando sua receita, (que cresceu para 11,6% no primeiro semestre) ainda que a um ritmo menor que nos anos anteriores. No-tável, considerando que quase todos os grandes bancos do mundo estão em recessão.

Contudo, o feito parece não ter sido compreendido pelo mercado. No último ano, o valor das ações do BBVA caiu 33%, enquan-to as ações do concorrente Santander caíram somente pouco mais de 10%. Além disso, o Santander passou o

BBVA em capitalização de mercado – 76 bilhões de euros frente a 45 bilhões -, depois do BBVA ter sido visto durante muito tempo como o maior. Em uma recente conferência telefônica para divulgação dos resultados do primeiro semestre do ano, o conselheiro encarregado do banco, José Ignácio Goirigolzarri, con-fessou desconhecer porque o mercado está castigando tanto o banco, dizem notas publicadas na imprensa.

Um dos fatores que poderia explicar a avaliação negativa é o nervosismo pela situação da economia espanhola, que estaria caminhando para uma

QUO VADIS, BBVA?Apesar de aumentar seu lucro, o mercado castiga o banco espanhol, que tem os olhos voltados para a América Latina para impulsionar seu crescimento.Eduardo Thomson, Santiago

recessão e já sofre dificulda-des para conter o choque de sua própria bolha imobiliária. De fato, o banco divulgou aumento de 0,6% para 1,2% em uma porcentagem de dé-bito em moradia da Espanha, em junho deste ano, frente ao mesmo mês do ano passado. Não é pouco para o BBVA, um banco menos internacio-nalizado que o Santander. Somente 48% de sua receita vêm do exterior, frente a 61% do concorrente. Diante de uma recessão na Espanha – há estudos que apontam 60% de probabilidade de que ocorra uma recessão no país antes do final deste ano – o BBVA ficaria em pior situação que o rival Santander. Aumentar a presença internacional se mostra cada dia mais vital.

Os outros dois mercados mais importantes do BBVA, Estados Unidos e México –


A operação bancária do BBVA na América Latina é rentável e cresce, mas

a possibilidade de compras é pequena.

que junto com a Espanha re-presentam 80% das utilidades do grupo – mostraram sinais de desaceleração. Por exemplo, no México o crescimento dos créditos estaria diminuindo e a taxa de créditos em atraso no sistema aumentou para 3,1% em maio passado, de 2,2% no ano anterior, segundo cifras da Moody’s. A filial no México do BBVA, BBVA Bancomer, é o maior banco do país.

O banco disse que colocará o pé no acelerador para au-mentar sua presença interna-cional nos mercados de forte crescimento, em particular em algumas regiões dos Estados Unidos e Ásia. No primeiro, investiu mais de US$ 12,4 bilhões desde 2004 em aqui-sições de bancos nos estados do sul, enquanto que na China recentemente anunciou que investirá aproximadamente 2 bilhões de euros para aumentar suas participações minoritárias nos bancos China Citic Bank e Citic International Finance Holdings.

Na América Latina, em tro-ca, não há muito que o banco possa ou aparentemente queira fazer para acelerar o cresci-mento, segundo analistas. Procurado pela reportagem, o BBVA não conseguiu dis-ponibilizar nenhum porta-voz para atender à reportagem de AméricaEconomia.

As operações do BBVA na América do Sul representam somente 10% dos lucros. “Não é muito, mas é uma operação rentável”, comenta Antonio Ramírez, analista em Londres do banco de investimento Keefe Bruyette & Woods. Ele explica que esses 10% estão divididos de forma eqüitativa entre as operações na Argen-tina, Chile, Colômbia, Peru e Venezuela. “O BBVA foi tímido e perdeu o trem para crescer na América Latina, o

que foi um erro. O Santander foi muito mais ousado”, afir-ma Ramírez.

A relação do BBVA com o Brasil foi tempestuosa. O banco entrou no país na década de 1990, com a compra de um banco pequeno, e pouco depois decidiu vender a operação ao Bradesco, em troca de uma participação de 5% na mesma, a qual acabou vendendo em fevereiro deste ano, explica Ramírez. “Agora, o banco tem uma operação muito pequena no Brasil e a oportunidade de voltar por meio de uma compra já passou, porque os preços estarão muito altos”, afirma o analista, de Londres.

Bem mais agressivo, o Santander que já estava muito melhor colocado no País, le-vou o Banco Real no Brasil, ao comprar o holandês ABN Amro junto ao também holan-dês Fortis e ao Royal Bank of Scotland. Com a compra,

a América Latina passará a representar quase 40% dos lucros totais do grupo, que so-maram aproximadamente 4,7 bilhões de euros, no primeiro semestre deste ano.

“Eu acho que, obviamen-te, a relação do BBVA com o Brasil deve pesar”, afirma Fernando Gómez, da con-sultora chilena de empresas financeiras Brain Network. Ele explica que o BBVA tem uma vocação de liderança nos mercados em que participa, mas que em alguns deles não passa de um banco mediano. “O crescimento está marcado pelas distintas aquisições que

eles fizeram”, diz Gómez. “O banco tem uma clara liderança no Peru, com o BBVA Con-tinental, onde é o segundo maior em participação de mercado e o potencial de crescimento é grande, porque o país tem um baixo nível de bancarização.

Na Argentina , o BBVA também é o segundo maior operador com o BBVA Banco Francés. Mas é difícil prever como será o crescimento neste país. Por outro lado, no Chile, ele não passa de um banco mediano e esse mercado está caro para crescer através de aquisições”, afirma.

Gómez menciona como exemplo de como o merca-do chileno está caro, os US$ 300 milhões cobrados pelo ponto de participação que o canadense Scotiabank teve de pagar quando anunciou a aquisição do pequeno Banco de Desenvolvimento.

Na Colômbia, BBVA é visto como o menor dentre os grandes, o maior dentre os pequenos, explica Luis Fernando Martinez, da con-sultora de serviços financei-ros Coinfin em Bogotá. “Os bancos espanhóis entraram na Colômbia nos anos 90, pensando que era um mer-cado pouco desenvolvido, mas encontraram uma forte concorrência”, diz. “Com a compra do Banco Granahor-rar em 2005 puderam subir vários postos nos rankings locais. Mas seguem atrás dos grandes como Bancolombia, Banco de Bogotá e Davivien-

da. Além disso, não aumenta-ram a oferta pelo Bancafé em 2006, que foi comprado pela Davivienda. Por isso, não são vistos como consolidadores de mercado”, afirma.

Resta saber como será a operação na Venezuela, onde o BBVA tem o Banco Provincial, uma de suas filiais que mais crescem em receita (aumentou 41%, no primeiro semestre, para 97 milhões de euros). Mas o próprio banco disse que se percebe uma contração no crescimento do crédito na Venezuela. Não se pode esquecer que é o único banco espanhol que resta no país depois da “noticiosa” venda da operação do San-tander ao governo de Hugo Chávez.

Mas, se não tem mais op-ções de compra, não pensa em vender? Isto é visto como algo muito pouco provável. “Não há motivos para que se

desfaçam dos investimentos. Todas as operações são ren-táveis. Desta forma pode-se controlar o risco”, diz a analista Maria Paz Ojeda da Ahorro Corporación, em Madri. “Além disso, quando o banco cresce rapidamen-te através de compras ou fusões, não sabe o que está comprando”. O BBVA elegeu um caminho seguro: crescer sem riscos.

O triste é que o mercado não veja os benefícios e o esteja castigando.

Com Hebe Schmidt, Madri


NEGÓCIOS OUTSOURCING

Alô latino:mais vantagens

Q uando ocorreu um

grande apagão na Cos-

ta Oeste dos Estados

Unidos, o coração financeiro

da maior economia do mundo

passou muitas angustiantes

horas sem bater. Uma falha

no sistema de distribuição

deixou sem eletricidade mais

de 21 milhões de pessoas que

TERCEIRA VIA EMPRESARIALA distância e o encarecimento da Índia trazem novas oportunidades para a ter-ceirização na América LatinaAntonio María Delgado, Miami

moram em Nova Iorque e nas

cercanias, naquele caloroso

dia de agosto de 2003, e in-

terrompeu a pulsação de Wall

Street. Os prejuízos gerados

pelo evento, com dois dias

de duração, totalizaram mais

de US$ 6 bilhões. Boa parte

das perdas foram provocadas

quando milhares de empre-

sas fecharam suas portas ao

concluirem que, se não havia

energia para operar o metrô

de Manhattan e os elevadores

dos arranha-céus, havia menos

ainda para alimentar compu-

tadores nos escritórios.

Mas o impacto foi limitado

para um dos clientes da empre-

sa mexicana Softtek. A com-

panhia cliente emWall Street

contratou a mexicana do ramo

da Tecnologia da Informação

(TI) com o objetivo de diver-

sificar melhor o risco do seu

outsourcing (terceirização),

já que havia transferido uma

parte inquietantemente gran-

de das suas operações para a

Índia. “Quando aconteceu o

apagão, nosso cliente se deu

conta que na Índia era noite

e os funcionários estavam

dormindo, foi o nosso pessoal

no México que estava em con-

dição de começar as rotinas

de prevenção de desastres e

executar os procedimentos

de emergência que necessi-

tavam ser feitos para desligar

os equipamentos”, disse o

vice-presidente de Marketing

e Comunicações da Softtek,

Alejandro Camino. “Nossos

empregados em Monterrey

executavam as instruções que

recebiam pelo telefone, por-

que muitos em Nova Iorque

mal podiam acessar os seus

sistemas.”

A experiência da Softtek

é um exemplo de como as

companhias latino-americanas

estão desempenhando um pa-

pel cada vez mais valioso nas

operações de seus pares norte-

americanos, que encontram na

região uma alternativa com-

petitiva em relação à oferta

de outsourcing disponível na

Índia. As empresas da região

não somente estão demons-

trando que podem crescer no

mesmo ritmo que as gigantes

de Bangalore, como também

são melhor avaliadas.

“O nível de satisfação

sobre o produto supera o

de muitas companhias da

Índia”, diz o presidente da

Brown-Wilson Group, Doug

Brown, empresa que produz o

informativo The Black Book

of Outsourcing, um dos estu-

dos mais lidos da indústria.

“Notamos um aumento na

participação de mercado da

América Latina, na linha de


Albi Abuaf: há muito po-tencial de tercerização

no Brasil, México, Argentina e Chile, mas

somos poucos conheci-dos na Europa e nos EUA.

projetos de tamanho médio,

que chamamos de mercado

intermediário, constituído por

empresas dos EUA com lucros

entre US$ 500 milhões e US$

1 bilhão”. Segundo números

desta empresa de consultores

estabelecida em Clearwater,

Flórida, a América Latina

está abocanhando uma por-

ção cada vez maior do bolo

da terceirização.

As companhias da região

crescem a um ritmo anual de

28%, número muito acima dos

7% registrados mundialmente.

As empresas latino-americanas

hoje faturam US$ 20,7 bilhões

dos US$ 750 bilhões que

mundialmente são gastos na

terceirização de TI, ao passo

que também começam a lucrar

no segmento de call center,

levando US$ 4,7 bilhões dos

US$ 30 bilhões que esse mer-

cado faturou em 2007.

O auge que começa a vi-

ver a região deve-se a uma

combinação de fatores que

as empresas norte-americanas

apenas começam a descobrir.

“Nosso maior problema na

região é que temos sido um

segredo muito bem guardado”,

diz o presidente de clientes

globais da empresa brasilei-

ra CPM Braxis, Albi Abuaf.

“Contamos com um imenso

potencial no Brasil, no México,

na Argentina e no Chile, mas

na realidade esse potencial

não é divulgado adequada-

mente nos Estados Unidos

e na Europa”. As vantagens

comparativas das empresas

latino-americanas são muitas.

A primeira é o simples fato de

que a América Latina não se

encontra quase do outro lado

do mundo, em relação aos

EUA, como a Índia. “Muitas

das operações de outsourcing

das grandes companhias da

Europa e dos Estados Unidos

estão altamente concentradas

na Índia e muitas empresas

buscam maneiras de reduzir

essa concentração e de utilizar

recursos de outros lugares. As-

sim, um certo impulso natural

em direção à América Latina”,

diz Abuaf, um ex-executivo

do Citigroup. “Não estamos

posicionando a região como

uma oferta alternativa ou de

complemento. Nossa estra-

tégia é ter as operações de

outsourcing distribuídas em

diferentes pontos do mundo,

para reduzir riscos”.

Um outro benefício além

da proximidade geográfica,

que reduz a poucas horas o

tempo de viagem para visitar

as instalações das operações

terceirizadas, é que a América

Latina compartilha o mesmo

fuso horário dos Estados Uni-

dos, como foi demonstrado

no caso do cliente de Wall

Street, com o grande apagão

de 2003. “Há demandas que

são difíceis de cumprir se os

seus equipamentos estão do

outro lado do planeta, afirma

Camino, da Softtek. Além

disso, muitas empresas da

região compartilham a mesma

cultura empresarial de seus

pares norte-americanos, o

que proporciona a prestação

de um serviço melhor. “A

questão da afinidade cultural

é muito importante”, diz o

vice-presidente da Applica-

tions Management Services,

a cargo do grupo argentino

Assa, Claudio Della Penna.

“Relações são estabelecidas

uma a uma, há uma certa

química, porque nossos em-

pregados se entendem com

os empregados dos nossos

clientes, gerando atitudes mais

colaborativas”.

E também existe a pressão

dos preços. As operações na

Índia já não são mais tão eco-

nômicas como foram no auge

da tendência de terceirização,

há mais de uma década. Um

dos sócios da Brown-Wilson

Group, Scot Wilson, diz que os

salários na Índia aumentaram

nos últimos anos, diminuindo

a atratividade do País como

lugar para instalação de novas

operações. A tendência foi

agravada pelo fato da rúpia ter

se fortalecido em relação ao

dólar nos últimos anos.

A situação foi inicial-

mente o que motivou muitas

empresas norte-americanas

e européias a se fixarem na

América Latina.

O aumento do crescimento

e do ritmo das operações que

mantêm hoje são o testemunho

de que as empresas podem

oferecer serviços melhores,

diz Wilson. “Se me chamam

cinco vezes por causa do

mesmo problema, não vou

tratar de melhorar minha

medição, dizendo ‘eu resol-

vi cinco problemas em meia

hora’, mas sim vou tratar de

procurar uma solução para

que o problema não volte a

se repetir. Isso acaba com-

prometendo a qualidade do

serviço, e eles encontraram

isso muito mais na América

Latina que na Índia”, afirma

Della Penna.

A alta capacitação dos tra-

balhadores latino-americanos

também foi uma surpresa para

muitas empresas estaduniden-

ses. É um reflexo do fato de que

os trabalhadores estão receben-

do um bom treinamento técnico

em países como Brasil, México,

Argentina e Chile. Mas é algo

que também se deve aos progra-

mas de treinamento oferecidos

pelas próprias empresas. Della

Penna diz que no Grupo Assa,

por exemplo, o funcionário é

inserido num processo contí-

nuo de aperfeiçoamento, que

começa no momento em que

ele entra na empresa e continua

até a sua saída.

Abuaf, da CPM Braxis, diz

que o nível de treinamento

técnico e a ética de trabalho

no Brasil são muito bons,

mas a empresa destina mui-

tos recursos para reforçar a

capacidade dos empregados

que falam inglês.

Todos esses esforços deve-

rão ajudar a região a se manter

competitiva dentro de uma

tendência que parece ter che-

gado em declínio. “Agora, na

América Latina, precisamos

ser muito conscientes de que

é preciso se exercitar todos

os dias para se manter em

forma”, afirma Della Penna.

“Estes contratos, geralmente,

têm validade de três a quatro

anos. O que significa que

não podemos dormir sobre

os louros.”

onde cotiza ADR, a companhia

sairá para lutar no resto da

América Latina. Controlada

pela chilena Quiñenco e a

holandesa Heineken – am-

bas compartilham 66,1% da

propriedade em partes iguais

–, seu objetivo para o período

2008-2011 é explorar novos

mercados, seja instalando

fábricas ou lançando novos

produtos.

“Pela primeira vez a ex-

ploração de novos mercados

está dentro do plano estraté-

gico da companhia”, diz o

analista chileno da corretora

Larrain Vial, Jorge Opaso. Já

deu um passo na Argentina.

Em outubro do ano passado,

anunciou a aquisição da Inver-

sora Cervecera S.A (ICSA),

que foi aprovada em abril.

Proprietária das marcas Bie-

ckert, Palermo e Imperial, a

CCU passou então a ostentar

22% do mercado no país. O

número ainda é muito pequeno

se comparado ao da Quilmes,

que é associada à AmBev e

líder absoluta no país, com

73% de participação. No Chile,

através da Cervecerías Chile,

a belga-brasileira detém 12%

de participação.

Mas a companhia sabe que

sua luta pode se transformar em

uma quimera estéril. “Dificil-

mente entraremos em merca-

dos que a SABMiller e Inbev

dominam”, diz um executivo

da área de investimentos da

companhia, em Santiago. Em

uma apresentação da empresa

no banco UBS, em Londres,

em julho passado, a empresa

esboçou a idéia de aumentar

o seu número de produtos,

conter a pressão dos custos

logísticos e se consolidar nos

negócios com altas margens de

lucro. Um dos caminhos para

a CCU crescer é o de bebidas

não-alcoólicas.

A empresa vai buscar esse

nicho – água, néctares – além

de pisco e rum. Também se

fala em estender a licença da

Pepsi até a Argentina. “Além

disso, há rumores sobre acor-

dos de licenças com cerveja-

rias como a SABMiller”, diz

um executivo que distribui

produtos da CCU, acrescen-

tando que as conversas se

referem, mais especificamen-

te, às cervejas colombianas,

como a Bavaria.

TRANQÜILA E ATENTA “Buscamos as melhores al-

ternativas”, limita-se a dizer

o executivo da cervejaria,

ouvido pela reportagem. Se-

gundo ele, trata-se de seguir

crescendo em receita. “Mas

tudo depende de encontrarmos

alternativas interessantes.”

Caso contrário, a CCU vai

ficar tranqüila com o que já

possui.

No Chile, a meta é au-

mentar o consumo per capta

de cerveja, que é de apenas

34 litros, por ano. “Isso eles

podem fazer porque a CCU

é uma empresa saudável e no

passado a entrada de novos

atores se traduziu em aumento

do número de pessoas que be-

bem cerveja da companhia”,

diz o subgerente de estudos da

corretora FIT Corretores em

Santiago, Hernán Guerrero.

“Isso aconteceu em 1991,

quando a Becker entrou no

Chile; em 2005 com a entrada

da Brahma; e em 2006 com

a chegada da Stella Artois,

quando a empresa mostrou

bons resultados”.

O plano da CCU é investir

este ano US$ 185 milhões e

US$ 178 milhões em 2009,

segundo o comunicado apre-

sentado na SEC. Em 2010 e

2011, as cifras chegariam a

US$ 115 milhões e US$ 124

milhões, respectivamente. Os

valores, no entanto, estã su-

jeitos a revisões por conta das

condições de mercado.


Aempresa chilena Compañía

de Cervecerías Unidas

(CCU) teria tudo para

ficar tranqüila. Com 15 anos

de história, conta com 87% do

mercado local. E este número

não muda há dez anos. Mas

não é exatamente a calma

que impera na empresa. Os

executivos da companhia

que pertence ao grupo Luksic

sabem que, em um mercado

cada vez mais consolidado,

não se pode perder nenhum

décimo de participação.

Quando a belga-brasileira

InBev comprou a Anheuser-

Busch, a CCU se sentiu ainda

menor. Com fábricas somente

no Chile e Argentina, suas

vendas em 2007 somaram

US$ 1,26 bilhão. Ínfimas se

comparadas às vendas da In-

bev (US$ 36 bilhões), e aos

US$ 11 bilhões que a Ambev

fatura no Brasil. A inglesa

SABMiller – segunda maior

do mundo –, também quer

crescer na região, onde ven-

deu US$ 4,4 bilhões em 2007.

A CCU sabe que as grandes

procuraram fatias de mercado

por todos os cantos.

O presidente da companhia,

o chileno Guillermo Luksic,

garante já ter o caminho tra-

çado. Segundo o seu plano

apresentado no dia 27 de junho

na Securities and Exchange

Commission (SEC), nos EUA,

ENTREGIGANTESA chilena CCU é uma das poucas que não estão sob o domínio da InBev ou da SABMillerFrancisca Vega, Santiago

NEGÓCIOS BEBIDAS

Luksic:BRINDE SOLITÁRIO

LATINSTO

CK


ESPECIALLOGÍSTICA PARA PMES

PENSANDO GRANDE Pequenas e médias empresas latino-americanas alcançam os mercados mundiais com a ajuda de empresas de entrega. Antonio María Delgado, Miami

Atuar em grandes mercados interna-

cionais era um grande desafio para

Amelia Toro. A estilista colombiana

tinha sucesso em seu país, mas se sentia

intimidada demais para ir a Londres e Nova

York disputar mercado com os grandes

nomes da moda. Lá, não somente se exige

uma ótima qualidade do produto, como

também da logística, já que a indústria

da moda recusa a mercadoria, se não ela

chegar no prazo negociado.

Mas, a preocupação da iniciante expor-

tadora se mostrou infundada. A solução

foi fácil, graças à ajuda de empresas

transnacionais de logística e transportes.

Estas, assim como o apoio da Internet, o

suporte de um sistema de comunicações

altamente desenvolvido, tecnologias cada

dia mais baratas e impostos de importação

em queda, encurtaram as distâncias entre

mercados. E permitiram o surgimento de

uma oferta especializada para assessorar

as empresas a ganharem o mundo.

Muitas companhias latino-americanas

transportam as mercadorias de seus clientes

para os Estados Unidos e a Europa, com

tarifas bastante competitivas, cuidando

de detalhes que vão das condições de

transporte até os desagradáveis trâmites

aduaneiros. Grandes players do setor,

como DHL, Fedex, UPS ou TNT, mesmo

cobrando um pouco mais, são capazes

de realizar entregas nos lugares mais re-

motos do planeta. “Contar com esse tipo

de serviço tem sido fundamental para o

nosso crescimento”, diz Amélia, cujos

produtos começam a ganhar admiradores

na Europa e nos EUA.

Para Amélia, proprietária da Kenze

S.A, que emprega 80 pessoas, tudo é mais

difícil quando se é pequeno. “O funda-

mental é contar com alguém que ajude na

logística, para que as mercadorias passem

pelas alfândegas de cada país e cheguem

rápido aos clientes.” A pontualidade das

entregas é muito importante quando se

trata de exportar para as economias mais

desenvolvidas. Celeridade também é fun-

damental por conta dos limitados recursos

com os quais contam as pequenas empre-

sas. Quanto mais rápido se entrega, mais

rápido se recebem o pagamento.

BRAÇO GRANDESegundo dados da DHL, cresce a pene-

tração das pequenas e médias empresas nos

mercados internacionais, particularmente

originárias do Brasil e México, países que

cada vez mais fortalecem suas posições

no cenário mundial. Ainda de acordo com



MANUFATURA EM ALTA

Fonte: DHL Express

RENDIMENTOS NA ESTRADAImportações vs exportações de PMEs (1 a 500 empregados) por indústria, na Argenti-na. Janeiro a Julho, 2008

Alimentos Têxtil Químicos Editorial Tecnologia Transporte Energiaería OutrosVarejo Produção de metais

100%

80%

60%

40%

20%

0%

EXPIMP

Fonte: DHL Express

BENDITOS GRÃOSImportações vs exportações de PMEs (1 a 500 empregados) por indústria, no Brasil.Janeiro a julho, 2008

Alimentos TêxtilQuímicos Tecnologia AutomotivaVarejoTransporte ServiçosEnergia OutrosImp/Expo

100%

80%

60%

40%

20%

0%

EXPIMP

a empresa, 80% da sua clientela é de pe-

quenas e médias empresas. Na primeira

metade deste ano, a DHK registrou um

aumento de 10% no volume de exportações

que administra para empresas mexicanas

que se quadram nessas categorias.

O aumento é particularmente notável

em relação às remessas mexicanas para

o resto dos países latino-americanos, que

registraram um crescimento superior a

25%, em especial no comércio com paí-

ses do Cone Sul. No caso das pequenas e

médias brasileiras, as exportações também

crescem, lideradas pelas companhias das

áreas de entretenimento e varejo, que

durante o mesmo período registraram,

respectivamente, aumentos de 98% e 71%.

Apesar disso, a tendência de aumento é

ainda mais forte nas importações. O vice-

presidente de marketing da DHL Express,

Samuel Cuñado, diz que as importações

provenientes da China, de Hong Kong e

do Reino Unido recebidas pelas pequenas

e médias empresas brasileiras cresceram

83%, 150% e 114%, respectivamente,

durante o mesmo período. “Há diferenças,

de país para país, mas estamos vendo um

aumento bastante forte”, diz.

A “maquila” mexicana está de volta. Cada vez mais com-

panhias que se mudaram para a Ásia para aproveitar a

mão-de-obra barata retomam as suas operações em

seu país de origem, por conta da proximidade com os

Estados Unidos e a facilidade de estar em casa. “O México

começa a ser visto como um lugar com grande vanta-

gem comparativa”, diz o diretor do grupo de serviços da

cadeia de abastecimento da empresa norte-americana

de transporte Ryder System Inc, Jorge Salas. “Muitos

clientes nos contam que estavam na China, mas que

é muito longe e complicado de trazer produtos para

os Estados Unidos”. Exatamente, ainda não se sabe

por quanto tempo mais vai durar essa tendência, mas

alguns analistas acreditam que o país possa estar no

topo de um novo boom no campo da manufatura.

Exemplos? Fábricas de cerâmica, plantas de produção

de equipamentos de refrigeração e até fábricas de

computadores. “Todos os dias estamos ganhando novos

clientes no México, novas companhias que decidem abrir

ou transferir instalações para lá”, diz Salas. “Muitos

fabricantes de computadores estão se instalando em

Ciudad Juárez, onde vem sendo registrado grande

crescimento na área de produtos eletrônicos”.

Além disso, o país recebe companhias que antes operavam

no seu vizinho do norte. Tudo isso obrigou aos provedo-

res de serviços logísticos a fazer novos investimentos

para gerenciar o fluxo de um volume muito maior de

mercadorias do México para os Estados Unidos. Salas

diz que sua empresa conta com grandes instalações

na fronteira para manejar o fluxo de produtos dos seus

clientes. “Investimos em projetos imobiliários, arma-

zéns e lojas em El Paso, Laredo (Texas) e Otay Mesa

(Califórnia), os três pontos de entrada chave no merca-

dodo dos EUA através dos quais operamos”, afirma. As

maiores taxas de crescimento estão sendo observadas

atualmente nas cidades mexicanas de Juarez e Nuevo

Laredo, apesar de o crescimento de Tijuana ter sido

inferior ao de suas irmãs fronteiriças.

Realize seu sonho. Faça com que seu negócio alcance o mundo todo, importando e exportando para mais de 210 países da forma mais rápida e eficaz, com entrega expressa às 10:30 para os Estados Unidos e às 12:00 dentro da América Latina*. Com a DHL Express nenhuma fronteira vai impedir seu sonho.

*Existem restrições para alguns países.

OU SE NASCE EMPREENDEDOR.OU A GENTE SE TORNA UM.

MANIFESTO DO EMPREENDEDOR

VOCÊ SONHA, NÓS ENTREGAMOS.



SERVIÇO COMPLETONo Brasil, um dos atores que melhor

têm acompanhado essa evolução das

iniciativas exportadoras das pequenas

empresas são os Correios, que desde

2000 oferecem o programa Expor-

ta Fácil, com diferentes modalidades

de serviços - nas quais variam preço,

tempo de entrega e volume máximo

exportado. O programa demonstra

ser uma grande ferramenta sobretudo

para aqueles empreendedores que es-

tão testando o mercado internacional

e enviando as primeiras amostras de

seu produto. Para se ter uma idéia, as

principais exportações através desse

serviço dos Correios são de produtos de

joalheria, metais preciosos e bijuterias;

instrumentos ópticos e cirúrgicos; e

livros e outros produtos de gráfica. Os

principais destinos são EUA, França,

Portugal e Japão; e os principais estados

exportadores, São Paulo e Amazonas.

Mesmo para as empresas que já co-

nhecem o seu cliente externo, contar

com serviços de entrega porta a porta

significa alcançar muitos lugares que,

de outra forma, estariam fora do seu

alcance. “Se você quer exportar para

Myanmar ou Geórgia, é muito difícil

fazê-lo por conta própria”, explica a

responsável pela logística da Nipro

Medical Corporation, Caroline Ra-

mos. A empresa, de capital japonês,

produz equipamentos cardiovascula-

res e agulhas cirúrgicas no Brasil.

Caroline acrescenta que não se trata

de uma questão de recursos, mas de co-

nhecimentos. O cenário é pior para muitas

empresas que nem sequer têm entre seus

empregados uma especialista como Caro-

line, com conhecimentos para exportar de

forma direta para EUA e Europa. “O que

fazemos para essas pequenas empresas na

América Latina é dar a elas ferramentas

para competir globalmente com as gran-

des companhias”, explica o Diretor de

Desenvolvimento de Negócios da UPS,

Como qualquer atividade que se realiza pela primeira

vez, para se exportar é preciso treinamento. Os erros

que se cometem por desconhecimento podem custar

caro ao pequeno empresário. Com o objetivo de reduzir

o tempo de aprendizagem, a empresa norte-americana

de transportes e logística internacional, Federal Express

(Fedex), iniciou um programa para ensinar às pequenas e

médias latino-americanas a administrarem os processos

envolvidos na abertura de mercados internacionais.

Participar do programa Fedex Pymes Membership

não tem custo para o empresário, mas a motivação não

é totalmente altruísta. Obviamente, convém à empresa

que maior número de empresas alcancem os mercados

internacionais. “A nossa idéia é ser sócio do negócio,

facilitando sua inserção no mercado global”, explica o

gerente de Mercadotecnia e coordenador do Programa

para empresas Large e Globais da FedEx Express Méxi-

co, Fernando Juarez.

O programa, disponível atualmente na maioria dos

países latino-americanos, ajuda o exportador em qua-

tro etapas diferentes. A primeira fase do treinamento

consiste em um serviço de consultoria de comércio in-

ternacional, para que as empresas obtenham recomen-

dações “totalmente práticas” sobre como exportar. “O

empresário não tem tempo de ir para a Universidade”,

diz Juarez. “O que ele quer são modelos práticos para

utilizar no dia-a-dia”, afirma.

Nesta etapa, a Fedex coloca à disposição dos parti-

cipantes a experiência que adquiriu ao longo dos anos

operando em mais de 220 aduanas. Assim, os empresá-

rios recebem informações sobre como cumprir com os

diferentes trâmites do processo de exportação para os

mais diferentes países. A segunda etapa está centrada

na educação do exportador, com o objetivo de reforçar os

conhecimentos do empresário sobre o comércio inter-

nacional. Nesse ponto, o empresário obtém informações

sobre as medidas que devem ser atendidas para que

possa exportar no país em que está situado. As aulas são

oferecidas em formato de seminários e oficinas. Sobre a

automatização, Juárez explica que a Fedex investe anual-

mente muitos recursos para desenvolver softwares, que

são colocados à disposição dos clientes para download

no site da empresa e que auxiliam na administração da

cadeia de abastecimento. Estas ferramentas ajudam a

aumentar a eficiência na atualização da base de dados

das companhias e dos seus inventários.

A última etapa do treinamento consiste de um la-

boratório de empacotagem, para reduzir o risco de

perdas enfrentado pelos empresários ao longo de todo

o processo de transporte dos produtos pelas frontei-

ras. Por meio do programa oferecido pela Fedex, o

empresário entrega os seus produtos ou pacotes para

a empresa transportadora , e esta realiza uma série de

testes para determinar a resistência das embalagens

à vibração ou ao habitual manuseio de cargas. Depois,

a Fedex informa as especificações adequadas para que

o produto seja entregue em ótimas condições ao seu

destinatário final.

A ESCOLINHA DO EXPORTADOR



INFRA-ESTRUTURA EM DÉFICIT

* Construção, manufatura e têxteis, entre outros

22%GRUPOS EMPRESARIAIS

11%VAREJISTAS

8%TÊXTIL

8%ENGENHARIA PESADA

5%VIAGENS

6%EDITORIAL

6%TECNOLOGIA AVANÇADA

5%ALIMENTOS

7%SERVIÇOS DE TRANSPORTE

22%OUTROS

DO MÉXICO AO MUNDOExportacões de PMEs mexicanas (entre 1 e 500 empregados)Janeiro a julho, 2008, sobre a base de clientes de DHLFonte: DHL Express

Mike Arias. “Oferecemos acesso a nossa

tecnologia, infra-estrutura global, a nossos

recursos humanos, para nivelar um pouco

o jogo em benefício delas.”

Apoio semelhante permitiu ao fabricante

mexicano de produtos metal-mecânicos

Incor exportar aos EUA. “Nosso auge

começou quando encontramos um cliente

importante que solicitava peças mais sofis-

ticadas”, diz o diretor da empresa, Jaime

Falcón. “Prazos de entrega e a logística

eram temas críticos para o cliente e foram

condições básicas para o acordo”.

Falcón explica que as tarifas que paga

pelos serviços de entrega porta a porta

são um pouco maiores do que pagaria se

enviasse a mercadoria diretamente. Ape-

sar disso, a operação oferece bons frutos

no longo prazo, porque se economiza na

contratação de pessoal para gerir a logís-

tica. “Eles chegam, levam a mercadoria e

a deixam aonde devem entregar.”

Também existe a questão do treinamen-

to e assessoria. As empresas transnacionais

chegaram à conclusão de que a melhor

maneira de ampliar os mercados é ajudar

as pequenas e médias empresas a atuarem

em cada uma das etapas da cadeia de ex-

portação com mais qualidade. Falcón, por

exemplo, conta que a empresa com a qual

trabalha desempenhou papel importante

em um negócio ao ajudá-lo a embalar os

produtos que eram exportados aos EUA

e evitar que a mercadoria sofresse danos

quando inspecionada nas aduanas. “Aju-

daram-nos a conseguir uma embalagem

correta. Mostramos os nossos produtos

e eles encontraram a melhor maneira de

embalá-los. Depois, eles forneceram as

especificações. Este é um conhecimento

que faz com que o mundo seja cada vez

menor para as pequenas e médias.

Com Solange Monteiro

A América Latina poderia crescer mais somente melho-rando a infra-estrutura que o setor exportador utiliza. Um grupo de especialistas que participou do Fórum de Competitividade das Américas, realizado recentemente em Atlanta, Estados Unidos, concluiu que o mal estado das instalações da maioria dos países da região é um obs-táculo para as pretensões dos empresários para competir na economia mundial. “É preciso melhorar ainda mais a cadeia de distribuição na maioria dos países da região”, diz o diretor geral da Teqflor International Logistics, Manuel Aragon. “Com exceção do Chile, todos estão abaixo dos padrões mundiais”. Uma melhora na infra-estrutura e nos trâmites aduaneiros aceleraria o fluxo das exportações, que têm um grande potencial de fomentar o crescimento das pequenas e médias empresas. Isto é essencial, já que elas normal-mente contam com uma quantidade limitada de recursos e precisam cobrar primeiro, antes de absorver os custos da próxima operação.

As deficiências em infra-estrutura também incidem no aumento dos custos, diz o vice-presidente de Operações para as Américas da empresa, José Acosta. “Nos Estados Unidos, por volta de 10% do valor do produto correspon-dem aos custos de logística. Na América Latina, esse percentual varia, na maioria dos casos, entre 15% e 18% do valor do produto. A redução dos prazos de entrega também é essencial para aumentar os prospectos das pequenas e médias companhias latino-americanas no cenário internacional. “Uma vez que o pessoal de vendas pode ensinar aos seus clientes que são capazes de chegar ao mercado com mais rapidez que seus competidores, eles obtêm certa vantagem na hora de comercializar seus produtos”, diz Acosta.Segundo dados do Banco Mundial, atualmente os produ-tos latino-americanos precisam de 22 dias para sair de suas respectivas aduanas. É um prazo de espera no qual o dinheiro fica parado, e que em países mais desenvolvidos, como os Estados Unidos, dura somente 9 dias.


AFP

DEBATES POLÍTICA

“ARússia está construindo uma associação estra-tégica com o Brasil.

Este país é uma das prioridades da região, já que é visto como um player global relevante. O primeiro ministro Putin apóia a incorporação do Brasil no Conselho de Segurança das Nações Unidas e está desen-volvendo estreitos diálogos com eles no contexto do Brics (Brasil, Rússia, Índia e China).” A fonte da embaixada russa em Washington pede reserva de seu nome, mas não de suas palavras. Em dias de turbulência entre Rússia e o país ocidental em crise econômica, tal desejo carece de inocência.

São tempos em que Moscou

começa a vingar-se das humi-lhações sofridas desde a década de 90. Depois da recente inva-são da Geórgia (em resposta à torpeza do governo de Tiblisi), e que já resultou no corte de laços diplomáticos por parte da Geórgia, a declaração de seu presidente Dmitry Medvédev soa a velho orgulho imperial. “Não temos medo de nada, sequer da perspectiva de uma Guerra Fria, apesar de não querermos isso.” Mas analistas de todo o mundo indicam que isso é parte do manifesto inte-resse russo em renascer como superpotência global.

Qual será o papel da Améri-ca Latina nesse ressurgimento? Há duas respostas imediatas:

comércio de armas e petróleo. Segundo Francisco González, professor especialista em Amé-rica Latina da Universidade Johns Hopkins, apesar de que em geral as economias da Rús-sia e América Latina são mais concorrentes que complemen-tares, há mercados de grande potencialidade. “A área militar é preponderante, sobretudo nos casos em que os Estados Unidos deixam de vender armas como parte de sua política exterior.” Como aconteceu na Venezuela em 2006, quando Washington argumentou que Caracas não estava cooperando na luta antiterrorista e proibiu toda a venda de material militar.

Outro mercado é o de se-

Relação estratégica com Brasil e Venezuela é parte dos planos internacionais de Putin e Medvédev Antonieta Cádiz

MEU AMIGO URSO Poder armado:

no estilo da guerra fría

gurança, diz González. “As classes altas têm guarda-costas em países como México, Co-lômbia e Brasil.” No setor, “há muitos ex-agentes de segurança russos nesses países, não como algo oficial, mas como parte de companhias privadas que operam na região”, afirma.

O professor também iden-tifica cooperação em enge-nharia, sobretudo petrolífera. “Existem várias companhias russas no Orinoco, na área do petróleo pesado. A Rússia quer continuar cooperando na parte tecnológica com a Venezuela”, diz.

“A América Latina é vista como uma área com muito boas perspectivas do ponto de vista econômico; o governo russo está buscando expandir a cooperação em áreas em que o país é competitivo, tais co-mo energia, investimento em mineração e infra-estrutura”,


AFP

confirma um funcionário russo. “Com o Brasil, por exemplo, há fortes relações em tecnologia, projetos industriais, alianças entre a Petrobras e corporações de energia russa. E a idéia é ex-pandir esse tipo de cooperação com o Mercosul.”

Analistas como Riordan Roett, diretor do programa de estudos em América Latina do Sais, em Washington, não acham que tal amor tenha rela-ção apenas com os negócios. A resposta está no âmbito político, afirma. “O novo interesse da Rússia na América Latina tem provavelmente uma relação direta com o sistema de defesa anti-mísseis que será instalado na Polônia. podemos esperar mais movimentos simbóli-cos por parte da Rússia, em oposição aos interesses norte-americanos.” E “é possível que a maioria desses gastos sejam feitos na América Latina.”

As cifras de intercâmbio comercial ainda são tímidas e contrastam com essas pa-lavras. A Rússia não figura entre os países que lideram o investimento estrangeiro direto na América Latina. E o intercâmbio comercial com vários países da região ainda não é significativo.

Mas é preciso ressaltar que o Brasil é exceção à regra. O país registrou um intercâmbio com a Rússia próximo dos US$ 3 bilhões, em 2005, e, segundo declarações de ambos os governos, espera-se que o comércio bilateral alcance US$ 10 bilhões, até 2010. Um exemplo da relação crescente entre os dois países são as fá-bricas que Sadia e Metalfrio estabeleceram recentemente em Kaliningrado.

E não se pode esquecer de Cuba. Pela primeira vez depois do colapso da relação entre os dois países, em 1990, a Rússia começou a falar da importância

de fortalecer as relações com a ilha e seu governo. Mas, apesar das palavras de aproximação e das boas intenções, a realidade em Havana parece ser outra. “Muitos dos acordos que Cuba assina com outros países cos-tumam ter base em aspirações. Hoje a ilha tem três principais sócios comerciais: Venezuela, China e União Européia”; por isso, “a Rússia não é um sócio comercial relevante para Cuba neste momento, ainda que seja possível que o comércio entre os dois países aumente no futuro, nas áreas em que a ilha já está colaborando com outros países”, explica Daniel Erikson, diretor de programas focados no Caribe do think tankDiálogo Interamericano.

Segundo fontes próximas da embaixada russa, a nova faceta do governo de Putin com Cuba está centrada em uma visão totalmente pragmática e não-ideológica. “Hoje há uma linha de crédito para a ilha, de mais de US$ 300 milhões, que se abriu há cerca de dois anos, mas está desenhada para projetos específicos em infra-estrutura e indústria”, explicam os russos em Washington.

Essa postura se contrapõe às versões divulgadas de que

haveria uma volta à colaboração militar dos velhos tempos, que incluiria a intenção da Rússia de usar a ilha como estação de abastecimento de combus-tível para seus bombardeios, bem como a reabertura da legendária base Lourdes. Tais notícias, todas publicadas na mídia internacional, foram negadas à AméricaEconomiapor fontes russas.

SEM REPETECOEntretanto, é preciso ver qual a disposição que Raúl Castro terá em relação ao governo de Putin. “Uma variável que pode levá-lo a a colaborar mais com os russos é o fato de que os conhece muito bem, por-que a Rússia foi por décadas o aliado mais próximo. Mas isso também é um obstáculo, porque muita água já passou sob a ponte”, especula Erikson. “Vejo Raúl Castro conser-vando relações profissionais e diplomáticas com a Rússia, com um fortalecimento de sua relação comercial, mas não é provável que a grande aliança que tiveram durante a guerra fria se repita agora.”

Já o presidente Hugo Chávez não tem dúvidas sobre o tipo de aliança que deseja com a

Rússia e tem sido enfático ao oferecer um terreno venezue-lano para a instalação de uma base militar do país europeu. A isso se soma o anúncio que fez junto a Medvédev, em sua recente visita a Moscou, de que compraria US$ 30 bilhões em material militar russo, durante os próximos seis anos. Pese o caráter oficial desse e de outros acordos entre ambos os países e as enfáticas declarações do presidente venezuelano, muitos analistas têm dúvidas sobre o real grau de aproximação entre os dois países.

“Chávez fala muito de dutos, de estradas, etc, mas concretiza muito pouco. Uma base russa na Venezuela seria inaceitável para os Estados Unidos e Washington deixaria isso claro a Moscou”, afirma Roett. “A produção venezuelana de petróleo está diminuindo, a inflação tem aumentado, e Chávez, em particular, tem eleições difíceis para enfrentar este ano. Enquanto os preços do petróleo permanecerem altos, ele poderá fazer declara-ções incendiárias; mas, como descobriu na Colômbia, há limites para o que pode fazer militarmente na região.”

Vale lembrar que, dife-rentemente do século 20, o governo russo atua em sua política exterior movido pelo pragmatismo. É preciso ver quanto o gigante da Eurásia pode ser útil à região, e vice-versa. Uma oportunidade de colocar a questão à prova está próxima: fontes próximas à Embaixada da Rússia em Wa-shington confirmaram que é provável que o presidente russo Dmitry Medvédev aproveite sua visita à Cúpula Apec, em novembro deste ano, em Lima, para visitar outros países da região. E aí será possivel dizer o quão apertado é o abraço do urso.

Chávez e Medvédev: amizade turbinada por

acordos militares


Diretora do Centro de Política Hemisférica da Universidade de Miami.

Susana Kaufman Purcell

DEBATES 5a COLUNA

Muitos identificam Obama mais como um cidadão do mundo do que como um norte-americano tradicional.

CONSIDERANDO o entusiasmo que a candidatura de Barack Obama tem gerado na América Latina, o anún-cio de que a vantagem que este tinha sobre John McCain praticamente desapareceu entre junho e agosto deve ter causado uma grande surpresa. Já que Obama é o primei-ro candidato ofi cial de raça negra, seus partidários, tanto em casa como na América Latina devem concluir que a queda no apoio é explicada por preconceito racial. Mas a explicação é mais complicada e dá luz a interessantes diferenças entre os sistemas políticos e as culturas da América Latina e dos Estados Unidos.

O preconceito racial ainda existe nos Estados Unidos. Cerca de 20% dos norte-americanos admite que não votará em Obama devido a sua cor. Um percentual maior confessa que não votará em McCain devido a sua idade. E, depois das primárias, muitos eleitores admitiram que não votaram no mórmon Mitt Romney devido a sua religião. Portanto, uma grande parte do eleitorado nos Estados Unidos tem preconceitos, mas estes não se limitam ao racial.

De fato, uma pessoa de raça negra conseguir se tornar candidata presidencial de um dos principais partidos polí-ticos dos Estados Unidos é um sinal de que o preconceito racial diminuiu consideravelmente nas últimas décadas. Os negros, afi nal, são uma minoria nos Estados Unidos. Obama só pôde ganhar a primária democrata porque um grande número de brancos decidiu votar nele.

Chama a atenção alguns países da América Latina te-rem mais experiência escolhendo representantes de suas minorias para presidente. Mas nesses países, as minorias são brancas, enquanto a maioria da população é indígena. O desafi o tem sido escolher um membro da raça maiori-tária e não minoritária.

As explicações de por que Obama perdeu sua enorme vantagem não está focada em sua raça, mas em outros fatores. Um deles é sua relativa falta de experiência em temas internacionais, o que ganhou mais relevância de-pois da invasão russa a Geórgia. O fato motivou temores de uma nova Guerra Fria. Ao perguntarem o que os EUA deveriam fazer em resposta, Obama defendeu levar o tema às Nações Unidas, enquanto McCain sugeriu uma série de medidas contra a Rússia e reiterou seu apoio a uma Geórgia democrática.

A visão de Obama talvez seja compartilhada por mui-

Corrida disputada

tos na América Latina, que não desejam ver os Estados Unidos atuar de forma unilateral ou projetar seu poder no Estado global. Mas nos EUA, onde muitos têm pouca con-fi ança na habilidade das Nações Unidas para proteger os interesses de seu país, a proposta de Obama foi considera-da débil e fez com que muitos questionassem se o candi-dato teria experiência sufi ciente para ser o comandante da maior força militar do mundo.

Outra explicação para a queda no apoio é o aumento da propaganda negativa de John McCain contra Obama. Ambos os candidatos tinham tratado inicialmente de evitar cair em uma guerra de acusações negativas, mas os partidários de McCain concluíram que seu candidato perderia as eleições se não criticasse abertamente as pala-vras e atos de Obama. Por isso, McCain começou a criti-car a reticência de Obama em reconhecer uma melhoria na situação militar no Iraque ou sua insistência em retirar as tropas sem se importar com a situação daquele país. Obama acusou McCain de colocar seu patriotismo em dúvida. McCain respondeu que o que questiona não é o

patriotismo de Obama, mas suas posições.

Além disso, os latino-america-nos parecem se sentir incomoda-dos com as campanhas políticas negativas. De fato, no México, abriram o caminho para proibi-las. Para muitos norte-america-nos, entretanto, existe uma fi na linha que divide as campanhas negativas do direito de prover informação aos eleitores para que escolham o melhor candidato. Até agora, as campanhas nega-tivas de McCain parecem estar dando resultado.

Uma terceira explicação so-bre o resultado das pesquisas de opinião é a sensação crescente de que Obama não compartilha

muitos dos valores e experiências comuns a maioria dos norte-americanos. Obama é visto por muitos como um cidadão do mundo, mais do que como um norte-america-no tradicional. Algo que se refl ete em suas experiências internacionais e multiculturais. Os latino-americanos vêem isso como algo positivo e se identifi cam facilmente mais com Obama que com McCain. Mas as pesquisas de intenção de voto nos EUA indicam que muitos eleitores não se identifi cam com as visões de Obama e estão cada vez mais indecisos sobre votar nele.

O fato de que o apoio a Obama caiu não signifi ca que ele perderá as eleições. Ainda restam dois meses de campanha pela frente. Revela, porém, que o candidato democrata terá de lidar com as dúvidas de muitos norte-americanos sobre ele e suas políticas.

DEBATESPANORÂMICA

Javier Santiso

Economista-chefe e diretor-adjunto do Centro deDesenvolvimento da OCDE.


A América Latina ainda não chama a atenção do Oriente Médio.

AS RIQUEZAS dos países estão sendo redesenhadas a grande velocidade. Nessa revisão dos centros nervosos do capitalismo internacional, o Oriente Médio surge como um dos grandes ganhadores. Particularmente os fundos sobe-ranos procedentes da região são a ponta de lança do novo capitalismo fi nanceiro.

Isso pode ser uma boa notícia para a América Latina?O auge dos preços do petróleo supõe um incremento

espetacular da receita dos países do Oriente Médio. O con-junto de economias petrolíferas da região viu suas vendas dispararem no primeiro semestre de 2008, a históricos US$ 645 bilhões, valor que quase alcança os US$ 671 bilhões registrados em todo o ano de 2007. Entre 2006 e 2010, os países do Golfo Pérsico poderão acumular vendas derivadas do petróleo superiores à dos 20 anos anteriores.

Estima-se que, em 2008, esses países gastem apenas en-tre 40% e 45% de sua receita pública; ou seja, boa parte do capital ganho continua sendo acumulado. Isso apesar de o gasto público, em termos absolutos, ter registrado aumento recorde nos últimos anos. A magnitude dos fl uxos entran-tes é signifi cativa: nas economias do Golfo, provavelmente chegará a US$ 1,2 trilhão em 2008 – há cinco anos, era de apenas US$ 350 bilhões. Devido a isso, os ativos desses pa-íses buscam rendimentos em outras zonas do mundo. Esse é e será particularmente o caso dos fundos soberanos.

O tema da reciclagem dos petrodólares se apresenta co-mo uma oportunidade para outras regiões do mundo. Para se ter uma idéia do volume de recursos em questão, vale lembrar algumas cifras: tomando como base o preço atual do barril, algo superior a US$ 100, a riqueza dos países petroleiros chega aos US$ 162 trilhões. A cifra é superior ao valor de todos os mercados de renda variável (US$ 52 trilhões) somados aos de renda fi xa (US$ 67 trilhões), no mundo. Recentemente, muitos dos ativos dos fundos sobe-ranos dos países do Golfo, particularmente os do Oriente Médio, foram parar em contas bancárias dos países OCDE e particularmente dos Estados Unidos. Mas a crise subpri-me castigou muitos desses ativos, e entre agosto de 2007 e agosto de 2008, boa parte deles despencou na bolsa – Citi-bank (-58%), Merrill Lynch (-62%) e UBS (-63%) –, sobre-tudo os resgatados por injeções de liquidez procedentes dos fundos soberanos.

A busca por investimentos alternativos e mais atraentes

Águas inexploradas

é e continuará sendo um dos desafi os e objetivos no futuro, para os fundos soberanos de países do Golfo. Muitos não esperaram a crise atual para diversifi car seus ativos e inves-tir não só em suas bases regionais, mas também em outros mercados emergentes. Oriente Médio, África do Norte e Ásia são regiões que têm atraído uma crescente atenção de fundos do gênero. Por exemplo, o Dubai International Ca-pital divulgou que quer investir mais de US$ 5 bilhões nos próximos três anos no Oriente Médio, Norte da África e Ásia. Em meados de 2008 lançou, como parte dessa estra-tégia, o China Dubai Capital, fundo que pretende chegar a US$ 1 bilhão antes do fi nal do ano. Já o Kuwait Investment Authority busca investir na China e na Índia.

Uma região que até agora não tem chamado tanto a atenção dos investidores do Oriente Médio é a América Latina, apesar do bom comportamento macroeconômico da região e em particular de países como Brasil, Chile, Colôm-bia, México e Peru. Ainda que alguns fundos soberanos do Oriente Médio ou da Ásia tenham chegado a se aproximar da região, não concretizaram nenhum investimento signifi -cativo. Curiosamente, esses investidores ainda estão muito centrados nas zonas emergentes próximas do Oriente Mé-dio, da África e da Ásia, incluindo Rússia e Leste Europeu.

A tendência - crescentes investimentos dos fundos so-beranos em outros mercados emergentes – não se limitará

entretanto aos fundos soberanos do Oriente Médio. Em meados deste ano, o da Noruega, com ativos de quase US$ 400 bi-lhões, declarou querer aumentar em até 5% sua carteira de renda variável, em mercados emer-gentes. O China Investment Corporation, de US$ 200 bi-lhões, também já anunciou suas intenções de incrementar os investimentos nos emergentes.

Por que não imaginar que a América Latina também pode atrair a atenção e o capital de tais fundos? Alguns já estão se adiantando: o de Cingapura, Temasek, mudou em 2008 seu diretor de investimentos para a América Latina, Alan Thompson, para São Paulo, colocando Lorenzo Gon-zález no México – anteriormente responsável da Barclays no país. Além de Cingapura e Japão, o Temasek já tem 40% de seus ativos distribuídos na Ásia emergente e agora busca diversifi cação em outras regiões. A partir dos Emi-rados, Bahrain e Kuwait, através da Ithmaar Development Company e da Al Safat Investment Company, respectiva-mente, lançaram em 2008 um primeiro fundo de US$ 500 milhões para investir em ativos imobiliários.

Esse novo balanço do mundo também signifi ca que os fl uxos sul-sul estão se dispersando e que, no futuro, deixa-rão de ser direcionados unicamente aos países da OCDE. Os países emergentes, incluindo os das Américas, também têm aí uma bela oportunidade de atrair investimentos.


FINANÇAS CÂMBIO

NOTASGORDASHá quem acredite que o período de alta das moedas latino-americanas está chegando ao fi m Eduardo Thomson, Santiago

Voltou a ser o “superpeso”. No começo de agosto, a moeda mexicana foi co-

tada a menos de dez unidades frente ao dólar. Imediatamen-te, alguns observadores do mercado em Londres e Nova York começaram a lembrar da última vez que o peso foi cotado nesse nível, em 2002, e dos gritos e reclamações de muitos exportadores.

Parte dessa alta se explica pelo carry trade, quando um investidor vende uma moeda com uma taxa de juros baixa e depois compra a dívida em outra moeda que envolva uma taxa mais alta, embolsando o diferencial entre as duas. É, entretanto, uma operação arriscada se a moeda na qual compra-se a dívida se desva-loriza, eliminando o lucro.

Os juros altos no Brasil – a taxa Selic está em 13% - e no México – onde a taxa foi ajustada para 8% para com-bater a inflação - atraem esses investidores, que ao introduzirem novos capitais, ajudam a valorizar a moeda. O fortalecimento de algumas moedas, como o real, explica-se também pela alta nos preços de bens básicos, como o ferro e a soja, dos quais o Brasil é um dos maiores exportadores do mundo.

Mas existem analistas que indicam que, em poder de paridade de compra - indica-dor econômico que aponta a variação requerida para que diferentes moedas tenham o mesmo poder de compra sobre os mesmos bens em economias diferentes - o real e o peso es-tariam supervalorizados.

Uma coluna do especialista em Finanças John Authers no Financial Times mencionavaque, para manter a paridade de poder de compra, o dólar teria que ter valorizado 18,7% desde 2002 (a última vez que esteve abaixo de 10 pesos por dólar), enquanto no mesmo período o real brasileiro de-veria ter valorizado 28% (mas o dólar caiu 142% frente ao real nesse período, segundo cifras do jornal).

Além disso, o dólar teria deixado sua tendência descen-dente para trás. O U.S. Dollar Index, que mede o desempenho do dólar em relação a uma cesta de seis moedas - libra esterlina, franco suíço, euro, iene japonês, dólar canaden-se e coroa sueca – tem se va-lorizado desde o começo de julho. Segundo Authers, isso indicaria que o carry trade de moedas de mercados emergen-tes poderia ser a próxima bo-lha a explodir nos mercados financeiros.

David Rodríguez, analista

de mercados de câmbio do FXCM em Nova York, afirma que o real e o peso mexicano estão fortemente correlaciona-dos ao preço dos bens básicos, que vêm sofrendo queda desde julho. “Dependendo do que aconteça com as commodi-ties, o real poderia fechar o ano com um câmbio próximo dos R$ 2 por dólar”, comenta Rodríguez. E o peso depende-rá da situação econômica nos Estados Unidos. “Poderia se aproximar de uma relação de 11 por dólar.”

Outro analista que pre-vê uma pressão de queda, ainda que mais moderada, é Alfredo Coutino, economista-chefe para América Latina do Economy.com, serviço da Moody’s. “A moderação de receita pela queda no preço das commodities pressionará as moedas, o que não é ruim, pois melhorará a competitivi-dade exportadora da região”, diz o economista, que estima que o peso mexicano fechará o ano em cerca de 10,35 por dólar, e o real, em 1,75.

Essa opinião não é com-partilhada, de forma genera-lizada, por outros analistas. Win Thin, analista da Brown Brothers Harriman, em Nova York, acha que os fluxos fi-nanceiros poderiam permitir que o real brasileiro siga forte, apesar de confessar que, a queda nos preços das commodities e o diferencial de taxas de juros dificulta a tarefa de prever um cenário. Não obstante, acha que pelo menos até o final do ano o real se manterá em cerca de R$ 1,6 por dólar, enquanto o peso mexicano poderia chegar a 9,9 por dólar. Seria necessá-rio conferir depois se foram as taxas de juros ou os preços de bens básicos que ganharam a luta por uma maior influência sobre o câmbio.

Peso mexicano e real:a festa acabou?

AMER

ICAE

CON

OM

IA


FINANÇAS FUSÕES

QUANTO CUSTA?NÃO IMPORTAO preço pode ser decisivo em uma fu-são: para BM&F e Bovespa, a solução foi deixá-lo para depoisEduardo Thomson, Santiago

Foi um perfeito fait ac-compli. Para evitar espe-culações ou que alguém

se arrependesse, a Bolsa de Mercadorias & Futuros (BM&F) e a Bolsa de São Paulo (Bovespa) saíram ao mercado anunciando seu casamento antes mesmo de declarar o preço. Normal-mente, em um acordo de fusão, o importante é o ratio,ou a relação que determinará a troca de ações de uma por títulos da outra. Mas ambas as bolsas queriam outra coisa. “Elas queriam ser ponto de referência para os investidores locais e evitar especulações”, diz Luiz Muniz, presidente do escritório brasileiro do banco

de investimentos Rothschild, que assessorou a BM&F na operação. “É um dos poucos casos que conheço em que se fez o anúncio de fusão antes de se entrar em acordo a respeito da razão base para troca das ações.”

Ambas tinham completado sua desmutualização – con-versão a empresas com fins lucrativos – e tinham listado suas ações no próprio Novo Mercado da Bovespa. “Só en-tão demos início ao processo de negociação do preço com os representantes da Bovespa e do Credit Suisse, sabendo que tínhamos um prazo a cumprir”, comenta Muniz. O anúncio da fusão foi feito em

fevereiro do ano passado.O acordo, anunciado em

maio, foi de trocar cada ação da Bovespa Holding por 1,424802 ação da bolsa nova, e cada ação da BM&F por um novo papel. A companhia teria seu capital dividido pela me-tade, entre BM&F e Bovespa. E, para garantir igualdade, a BM&F teve que aceitar pagar R$ 1,24 bilhão (US$ 759 milhões) aos acionistas da Bovespa.

“Foi uma negociação ár-dua. Tínhamos uma equipe de cinco pessoas quase em tempo integral nessa transa-ção, a maior fusão de duas empresas da história do País”, afirma Muniz. “Chegamos a um resultado satisfatório e dentro de um prazo recorde. Inclusive antes mesmo de o conselho chegar a um acordo sobre quem estaria a cargo da administração da empresa”, acrescenta.

Mas, o namoro entre as du-as empresas não é de hoje. Os rumores tomavam a mídia fre-qüentemente, com particular

Bovespa:ampla sinergia com BM&F

força no final de 2007, ainda que sempre negados. Segundo Bernardo Mariano, sócio da Equity Research Desk que analisa as bolsas no mundo, esses contatos começaram três anos antes da desmutua-lização. “Fomos convidados a dar nossa opinião em 2007 sobre os benefícios da fusão, antes de sua saída à bolsa”, conta. Não obstante, sabia-se que as sinergias entre ambas eram enormes; o problema era o preço da fusão. “Ambas as partes trataram de fundir-se em várias ocasiões antes de saírem à bolsa”, diz Mariano. Isso lhes teria permitido arre-cadar muito mais como uma só instituição ao ter o virtual monopólio no mercado, mas nunca conseguiram chegar a um acordo sobre o preço, segundo Mariano.

Muniz acrescenta que, ao contrário de outras operações, em que o segredo é vital, eles não temeram em nenhum mo-mento que surgissem outros atores dispostos a bloquear a fusão com suas próprias ofertas. “As sinergias entre ambas as partes eram tão grandes que nunca se temeu a aparição de intrusos”, diz. Mariano concorda: “O úni-co risco identificável esteve sempre relacionado ao preço, mas o mercado dava por certo que a fusão aconteceria, cedo ou tarde”, afirma.

E o que um banco de investimento tem que fazer para garantir um mandato tão atraente quanto o da BM&F? Nesse caso, como sempre no mundo das finanças corpora-tivas, as relações são o que realmente importa. “Além de sermos seus assessores no processo de desmutualização, também os assessoramos quando venderam 10% à General (empresa de capital privado) e outros 10% ao CME Group”, explica.

ALEX

AND

ER B

ATTI

BUG

LI


CAPITAL [email protected]

Goldman Sachs 49%Merrill Lynch 30%Lehman Brothers 24%Morgan Stanley 23%

Fonte: The Wall Street Journal

LIXO NOS LIVROSCréditos no investment grade do total de créditos corporativos

SEGUNDO Mervyn King,

presidente do Banco da In-

glaterra – o banco central do

Reino Unido –, a década “Nice”

(não-infl acionária e de crédito

expansivo), de 1998 a 2008,

chegou ao fi m. O acesso ao

crédito se restringiu, a infl a-

ção disparou e os preços das

commodities está pelas nuvens.

No período, os mercados de

ações globais tiveram um

bom começo, mas não um

bom final, com o S&P 500

registrando um retorno anual

de apenas 2,5%, levemente

acima da infl ação, enquanto o

retorno no mercado de ações

do Reino Unido, anualizado,

foi de apenas 3,5%.

O mais signifi cativo é que a

noção de que a renda variável

sempre rende mais do que

a renda fi xa foi para o cesto

de lixo. Nesta década, por

exemplo, os bônus do governo

inglês (conhecidos como gilts)

renderam pouco mais de 5%

ao ano.

Entretanto, Max King, es-

trategista e administrador

de carteiras da Investec, em

Londres, diz que poderíamos

estar às portas de uma década

“Nice” (agradável, em inglês),

para os mercados acionários

globais. Ele afi rma que seus

retornos superarão com folga

a infl ação e os retornos dos

bônus governamentais. Para ele,

a combinação do pessimismo

sobre o entorno macroeconômi-

co, a convicção compartilhada

de que os retornos de investi-

mento vão piorar e as baixas

valorizações são sinais de que

os investidores contrarians, aqueles que apostam contra a

corrente do mercado, não teriam

que esperar muito tempo.

Por exemplo, a relação preço/

lucro em nível mundial está

em 13,8 vezes, segundo a

Datastream, seu menor nível

dos últimos 20 anos, e as ex-

pectativas são de que seguirá

baixando. Outro fator relevante

para King é que o lucro das

empresas norte-americanas

estaria subestimado, devido

às enormes reservas que as

empresas fi zeram para cobrir

eventuais perdas creditícias.

Isso faz com que a relação

preço/lucro nos Estados Uni-

dos seja ainda menor, e torna

essas ações uma pechincha

ainda mais tentadora. Por fi m,

a infl ação tende a retroceder,

segundo King, e não há mo-

tivos para se acreditar que o

lucro corporativo diminuirá

generalizadamente. Seria a

hora de começar a olhar os

mercados desenvolvidos com

outros olhos?

Eduardo Thomson

AÇÕES AGRADÁVEISSurgem sinais atraentes nos mercados globais para investidores “do contra”

QUANTO FICA?

A CRISE fi nanceira dos Estados Unidos já completa um ano e os grandes bancos de investimento dos Estados Unidos buscam de todas formas limpar seus balanços para reduzir sua exposição. Um estudo do The Wall Street Journal revelou que, , no segundo trimestre do ano, os quatro grandes bancos de investimento de Wall Street – Goldman Sachs, Morgan Stanley, Merrill Lynch e Lehman Brothers – reduziram, em 30%, sua exposição à dívida high yield, ou “lixo”, outorgada para fi nanciar compras alavanca-

das de empresas e que, em situações normais, é vendida posteriormente. Quanto à atual exposição dos quatro bancos, o Merrill lidera com um total de US$ 95 bilhões em créditos cor-porativos, seguido por Morgan Stanley, com US$ 77 bilhões, e Goldman, com US$ 74 bilhões. Por fi m, o Lehman tem US$ 37 bilhões. Um montante enorme, já que a soma representa 230% do patrimônio corporativo comum aos quatro, segundo o jornal. Quanto a outros tipos de dívida, os bancos reduziram sua exposição à divida hipotecária subprime e a a instrumentos apoiados em outros instru-mentos de baixa qualidade em 38%, para US$ 46,1 bilhão. Pelo menos aqui, há uma clara melhora.

Fonte: Thomson Datastream segundo Investec

Relação preço/lucro dos mercados globaisMAIS BARATAS DO QUE NUNCA?

12

1986 1989 1992 1995 1998 2001 2004 2008

14

16

18

20

22

24

26

28

30

32


Doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard, professor de Finanças do Babson College de Boston e co-autor de Wealth by Association.

John C. Edmunds

FINANÇAS OPINIÃO

No Chile, número de aberturas à bolsa tem sido baixo.

APESAR de seis anos de crescimento impressionante nos mercados acionários da América Latina e de sucessivas re-formas fi nanceiras, a sensação da maioria das pessoas frente a seus mercados fi nanceiros se traduz em uma só palavra: frustração. Isso pode ser difícil de compreender para quem é de fora da região, especialmente ao ver como os preços das ações e dos bônus locais subiram, e como alguns países foram bem-sucedidos em controlar a infl ação. Mas os espe-cialistas locais insistem que seus sistemas fi nanceiros ainda não provêm as ferramentas necessárias para transformar essas economias tradicionais em verdadeiros motores de desenvolvimento e prosperidade. Em particular, reclamam da falta de fi nanciamento para as empresas médias e da es-cassa liquidez nos mercados de renda fi xa e variável. Como conseqüência de tais falhas, empresas e projetos promisso-res não conseguem obter o capital que demandam, as novas iniciativas não prosperam e gerações de profi ssionais jovens e criativos acabam derrotadas e frustradas.

Brasil e Chile, entre outros da região, têm feito sinceros esforços para conceder fi nanciamento a empresas de médio porte. Cada um tem buscado aumentar o capital disponível para as empresas de maior potencial através de patrocínios do governo e reformas nos mercados de capital locais.

No Brasil, o Novo Mercado da Bovespa, que fi xa novas regras para a emissão de ações ordinárias, é um sucesso indiscutível. A reforma deu vida a uma instituição com prá-ticas igualitárias, que opera paralelamente ao mercado acio-nário pré-existente. O governo permitiu às empresas antigas, já listadas na Bovespa, manter suas estruturas com múltiplas séries de ações e o tratamento desigual para os acionistas minoritários, o que de certa forma foi uma tacada brilhante, já que aplacou os ânimos dos poderosos grupos familiares, que poderiam ter se oposto à criação do Novo Mercado.

Seguiu-se a isso uma onda de novas saídas à bolsa sem precedentes, tanto em número quanto em volume. Muitas empresas brasileiras puderam obter mais capital e de forma mais barata. O crescimento do PIB, que por anos se arras-tava entre 1% e 3% ao ano, disparou-se para 5% – maior que o anterior, mais ainda longe dos 9% e 11% que Índia e China registraram. Já o crédito ao setor privado cresceu para 55,3% do PIB em 2007, contra 41,8% em 2006, uma expan-são impressionante, mas ainda insufi ciente para impulsionar todo o forte crescimento que o país poderia conquistar. Mas

Frustrados

o ponto decepcionante é que o fi nanciamento proveniente do capital de risco e dos fundos de capital privado chegou a apenas 0,3% do PIB em 2007 (0,005% em 2006). Ambas as cifras são claramente pobres. O aumento em 2007 é signi-fi cativo, mas é explicado por investimentos em projetos de etanol.

Os chilenos, por sua vez, estão frustrados com o freio no crescimento econômico, que recentemente foi registrado abaixo de 4% ao ano e muito longe dos 6% que no país se considera como aceitável. Recentemente, o governo anun-ciou um aumento de 21% no seu repasse anual ao Fundo para a Inovação e a Competitividade.

Foi uma resposta à baixa taxa de criação de novas em-presas e ao lento crescimento de pequenas empresas de perfi l promissor.

As estatísticas chilenas, à primeira vista, não explicam o baixo crescimento. Entre 2006 e 2007, os bancos chilenos aumentaram seus créditos ao setor privado de 61,4% para 68,9% do PIB. O aumento não foi tão grande quanto o do Brasil, mas nem por isso deixa de ser respeitável, sobretudo se considerarmos que o Chile começou 2007 em um nível mais alto. Os ativos em mãos dos fundos de capital de risco

ou privado aumentaram de 2,6% a 3,6% do PIB.

Para entender por que o sis-tema fi nanceiro local não está cumprindo as expectativas dos chilenos, é preciso observar os dados com mais atenção. Um fato preocupante é que o núme-ro de empresas inscritas na bol-sa diminuiu. Em 2005, o núme-ro de sociedades listadas era de 245; em 2006, era de 244 e, em

2008, essa cifra tinha caído para 238. Isso indica que o nú-mero de aberturas de capital na bolsa tem sido baixo, muito inferior ao do Brasil, que elevou o número de sociedades listadas, de 343 para 398, no período 2005-2008. Isso signi-fi ca que os fundos de capital de risco chilenos não puderam aproveitar até agora a forma mais rentável e glamurosa de colher os lucros de seus investimentos mais bem-sucedidos.

Outro fato preocupante é que muitas ações listadas na Bolsa de Santiago têm baixíssima liquidez. Quem investe em uma dessas ações, se deseja vender seus papéis, terá que esperar até obter um preço razoável. Em um dia qualquer de agosto deste ano, somente 89 títulos listados foram co-tizados durante mais de 23% dos 180 dias precedentes, e somente 38 durante mais de 90% dos 180 dias anteriores. Somente os investidores mais pacientes comprarão as outras ações menos líquidas, dos 77% restantes.

Por tudo isso, é totalmente compreensível que os chile-nos estejam frustrados. Seu sistema fi nanceiro, apesar de ser um dos melhores da região, não está cumprindo com o que os chilenos esperam dele.

AMÉR

ICAE

CON

OM

ÍAI-BIZ


Ochileno Miguel Ferrada,

fundador e CEO da

consultora I+D Cognoscible

Technologies, tem, literal-

mente, um olho milimétrico

para os negócios. No fi nal

dos anos 90, ele se deu conta

de que unindo química e

física estaria na melhor

posição para trabalhar com

materiais em nanoescala, 1

milhão de vezes menores

que o milímetro. O resultado

não poderia ser melhor. Um

exemplo? Há pouco a estatal

Codelco pediu ao empresá-

rio para melhorar o concreto

utilizado na construção de

túneis da mina subterrânea

El Teniente. O material tinha

Negócios quânticos

A nanotecnologia anda rápido na América Latina. A região está co-meçando a criar suas empresas do setor e algumas de suas aplicações já estão commoditizadas.Juan Pablo Dalmasso, Córdoba

uma quantidade grande de

fungos e não era aprovado

pelas normas ambientais

ISO 14.000. Ferrada redese-

nhou totalmente a microsí-

lica (partícula com que se

fabrica o concreto). Modifi -

cou suas estruturas molecu-

lares básicas e em 40 dias

criou um produto totalmente

novo, que batizou de Gaia. É

66 vezes menor, quase qua-

tro vezes mais denso e, além

disso, líquido. Assim a mina

pôde dar adeus ao fungo.

A mina Teniente levou

um ano para aprovar o pro-

duto. Mas depois o elegeu

como o único aceitável em

suas obras. As vantagens

não foram somente ambien-

tais. Para o azar da Holcin

e da Camargo Corrêa, o

aditivo permite economia

de até 40% em cimento e

elimina o uso de plastifi can-

tes. A construção, que antes

necessitava de uma viga de

2 metros de espessura, agora

pode ser suportada por uma

de 75 centímetros. E se havia

a necessidade de se esperar

28 dias para que o produto

alcançasse altas resistências,

agora bastam 24 horas.

Com o primeiro êxito em

mãos, Ferrada não tardou a

multiplicar a aposta. Desen-

volveu Pangea, uma versão

da Gaia desenhada para

cimentar poços de petróleo,

premiada pelo governo

argentino, e continua focado

na indústria da construção.

Já desenvolveu o protótipo

de um nanocimento que

permite reduzir até 35%

dos custos, além de dimi-

nuir o consumo de energia

e as emissões de CO2. “A

nanotecnologia melhora os

processos, sua produção é

mais efi ciente que a tradicio-

nal”, diz Ferrada.

Com tantos benefícios,

a nanotecnologia cresceu

exponencialmente nos últi-

mos cinco anos, chegando a

movimentar mundialmente

US$ 1,1 trilhão. E não fi cará

restrita a isso. Alcançará os

US$ 4 trilhões, em 2015,

segundo o informe Estado

do Mercado de Nanotecno-

logia, elaborado no terceiro

quadrimestre de 2008 pela

consultora Lux Research.

Normam Poire, analista da

Merryll Lynch, vai além e vê

um forte crescimento duran-

te os próximos 50 anos. Ele

prognostica que essa tecno-

logia estará madura somente

daqui a 112 anos. Tempo

sufi ciente para que a escala

pese mais que a inovação.

NanolatinasA inquietude também che-

gou à região e, sem dúvida,

a dianteira está com o Brasil.

O país lançou o Programa

Nacional de Nanotecnologia

em 2004, além de um fundo

que passou de quase US$

3 milhões anuais, em seu

início, para US$ 48 milhões

em 2007, levando-se em

conta apenas o apoio às

empresas. Os resultados não

demoraram a aparecer. Em

2004, um grupo de pes-

quisadores do Laboratório

Interdisciplinar de Eletroquí-

mica e Cerâmica (LIEC), da

Universidade Estadual Pau-

lista (Unesp), e sua vizinha


O Brasil tem um fundo de US$ 48 milhões

para a nanotecnologia

Universidade Federal de São

Carlos, desenvolveu uma

cobertura anticorrosão para

dutos de aço da indústria pe-

troquímica. Para aproveitá-la

comercialmente, o grupo

fez um spin off. E, no ano se-

guinte, lançou uma cobertura

de dióxido de titânio que,

sob a ação de raios ultravio-

leta, destrói bactérias, fungos

e toda a matéria orgânica

presa à sua superfície. Ideal

para aplicação em geladeiras

e lavadoras, entre outros

equipamentos. Em 2006, o

Jardim Botânico Partners,

empresa de venture capital

paulista, viu o potencial da

carteira de patentes do jovem

empreendimento e decidiu

investir nele através do No-

varum, fundo de capital de

semente, dando origem a Na-

nox Technologies, primeira

empresa latino-americana de

nanotecnologia a obter apoio

de capital de risco.

Assim, a Nanox lançou

o Hidrocell, uma equipe

para produções piloto para

empresas e laboratórios. “No

Brasil foi investido muito

e desenvolvido um grande

pool de conhecimento que se

traduzirá em uma multipli-

cação de produtos”, aposta

Gustavo Simões, CEO da

Nanox Technologies.

Paralelamente ao nasci-

mento da Nanox, surgia a

Nanum Nanotecnologia SA,

outro spin off, dessa vez da

Universidade Federal de

Minas Gerais, posicionada

na produção de nanopartí-

culas de óxidos metálicos.

A princípio, a iniciativa foi

capitalizada pelo Instituto

de Inovação, posição logo

ocupada pela Clamper SA,

uma empresa de segurança

elétrica. Este ano, a empresa

se candidatou para receber

fi nanciamento ofi cial para o

desenvolvimento de dispo-

sitivos de diagnóstico para o

câncer e produtos cerâmicos

de segurança elétrica.

Em outra inicitiva do

gênero, no início deste ano,

o Laboratório de Nanotecno-

logia e Química Supramole-

cular do Instituto de Química

da Universidade de São

Paulo montou a Supranano,

com objetivo de terceirizar

desenvolvimentos para as

demais empresas do País. A

empresa é dona de uma car-

teira de corantes nanocom-

postos, usados na produção

de pinturas bactericidas.

Até o robusto setor petro-

químico entrou na dança. A

Braskem, em parceria com a

Universidade Federal do Rio

Grande do Sul, foi a primeira

a apresentar resultados. A

empresa planeja produzir

10 mil toneladas anuais de

resina plástica polipropileno

(PP) com nanocompostos.

O mercado para o produto

cresce mundialmente 20%

ao ano e deve atingir US$ 21

milhões, em 2008, segun-

do estimativas de Susana

Liberman, coordenadora da

área de pesquisa e desenvol-

vimento da Braskem.

A Argentina, outro

país latino com um plano

de fomento para a nanotec-

nologia, também já gerou

seus primeiros sucessos.

Na Universidade Nacional

do Litoral, na Província de

Santa Fé, nasceu a Anotek,

especializada na limpeza de

poluentes com a utilização

de nanopartículas de ferro.

A empresa também entrou

no time dos bactericidas-

fungicidas, com um produto

à base de prata. Um pouco

mais ao sul, saindo dos pam-

pas para chegar a Buenos

Aires, a fabricante de pneus

Darmex aposta na nano-

tecnologia para melhorar a

elasticidade e performance

de seus produtos. Até o

Grupo Techint desenvolveu

suas próprias coberturas

autolimpantes e batericidas

para aço.

Problemas de juventudeA má notícia é que o setor

apenas começou a engatinhar

e, segundo o instituto mexi-

cano Conacyt, as empresas

latino-americanas represen-

tam, somadas as da Oceania

e da África, apenas 3% da

nanotecnologia no mundo.

Ainda que a tecnologia seja

novidade, ser um recém-che-

gado exige buscar um espaço

para crescer.

A redundância dos

projetos, como pinturas

autolimpantes, aditivos para

polímeros, ou purifi cadores

de água, não é casualida-

de. É a manifestação da

improvisação e da falta de

planejamento. “Nos EUA, os

juízos por superposição de

patentes em nanotecnologia

crescem exponencialmente e

todos os acordos comerciais

internacionais dão forças

à propriedade intelectual”,

afi rma o uruguaio Guillermo

Foladori, membro da Rede

Latino-Americana de Nano-

tecnologia e Sociedade, com

sede no México DF.

A disputa não acontece só

no plano legal, mas também

na economia de escala. “Há

produtos no mercado que

já estão commoditizados e

a pressão da concorrência é

evidente”, dizem empreen-

dedores do setor. Para o con-

sumidor, a primeira vista, a

briga pode ser imperceptível.

Mas considerando que esta

é uma tecnologia que pode

incidir na concorrência e na

produtividade, seguramente

não será o mesmo viver em

um país produtor que viver

em um importador”, afi rma

Foladori, da DF.

As avaliações do Nano

Fórum União Européia

Latinoamérica (Nanoforu-

meula, na sigla em inglês)

tampouco são animadoras

em relação a possibilidade

de redução da distância entre

os líderes e os retardatários

deste mercado. A formação

de recursos humanos para

alimentar o setor industrial

não parece sufi ciente para os

observadores europeus, nem

no México, nem na Argen-

tina. O Brasil, com o maior

investimento, pelo menos

nos próximos cinco anos,

terá doutores sufi cientes para

alimentar a sua emergente

nanoindústria.

E, vale o alerta: “é preciso

preparar a próxima geração,

direcionando recursos à

produção”, diz Ferrada.

Qual é a segunda

geração? Artigos científi -

cos apontam mais de uma

tendência. Alguns falam de

nanomáquinas ou combi-

nações a partir de nanoes-

truturas. No Cognoscible

Technologies já se aposta

na manipulação de um

nível inferior da matéria,

próximo do átomo e de

seus compostos. Seria a

picotecnologia. A empresa

chilena abrirá um laborató-

rio em Buenos Aires para

sintetizar bases químicas

a um custo estimado 60%

inferior ao método tradicio-

nal, e trabalhará no desenho

de novos cimentos, “elimi-

nando os fornos para sua

produção”, afi rmam seus

porta-vozes.

Ficção científi ca? Para

alguns, não: tudo parte da

mesma física quântica.

SOLE

DAD

TIRA

PEG

UI


INTERFACESA LOUCA VIDA COTIDIANA COM AS MÁQUINAS INTELIGENTES.

Tenho uma amiga que colocou seu blog

em hibernação e justificou sua atitude assim: “estou ficando viciada”, disse. Um conhecido, dono de brilhante texto e histórias sempre reveladoras, fez o mesmo há três semanas. Ambos são, ou eram, padrões de blogs – briosos no alto-mar da internet – com centenas de visitas diárias. Seus barcos de velas exibicionistas chegaram a reunir quase uma centena de comentaristas que paqueravam, brigavam, monologavam, insultavam, e alguns que refletiam sobre a patética condição humana que tudo isso indicava. Um verdadeiro concerto de sereias competindo para dar o dó de peito ou o si da vaidade mais alto. Sei de uma terceira blogueira, querida por multidões voyeristas, igualmente arrastada ao limbo da inexistência: narrava suas aventuras sexuais com tantos detalhes que – no mundo todos estamos a seis graus de separação – amigos e concorrentes de seus amantes começaram a identificar esses perso-nagens no mundo real. E foi preciso cobrir sua pubescência blogueira. Também sei de um quarto caso. Dois apaixonados que se separaram, quando um deles descobriu que o outro tinha um blog secreto em que contava a seu círculo de amigos – cada vez mais amplo – quão grande era sua paixão e seu ódio por tudo que cruzasse seu caminho.

Não são casos isolados. A blogós-fera vive o primeiro inverno (austral) de descontentamento e milhares de blogs muito mais modestos, longe de ter dezenas ou centenas de visitas, são abandonados, criando cemitérios de intimidade ventilada que se colorem de passado graças ao oxigênio do tempo. Nos meios eletrônicos e nas empresas, ocorre algo semelhante: a profusão de blogs chatos, de colunas de autopromoção tecnocrática, de fabricantes de lençóis com retalhos de livros e experiências alheias, encon-

trou o predador perfeito para acabar com tanta exuberância irracional de púlpitos fantasiados de democracia web: o tédio.

O fim da era de ouro dos blogs? Vamos a caminho de uma internet de alfabetos funcionais em que trocamos grunhidos através do twitter e com essa peste do momento chamada fotolog?

Não. Sempre disposto a se superar, o Homo Internéticus já deu mais um passo em sua evolução: lifestream. O princípio é simples: se as companhias que oferecem conexão e a cyberpolicia dos governos me espia e sabem tudo o que faço na rede, por que não espiar-me a mim mesmo e ganhar esse jogo? Julia Allison e seu lifestream nonsociety é a primeira celebridade do novo modelo (http://julia.nonsociety.com/). Sua barra de navegação horizontal e sua hora a hora sobre uma linha do tempo real. É possível ser uma radiografia ambulante de si mesmo? Sim. Ao menos das vadiagens da ação e da atenção na web. Exemplo de tal hipertrofia é Alan Cheslow (http://cheslow.com/), que nos informa que, além de acompanhar seu lifestream, podemos chegar a ele através de quarenta (!) portais/ sites.

Dado para os pioneiros. É possível converter um site pessoal convencional em uma pista de lifestream com relativa facilidade graças a sites como (http://rick.jinlabs.com/code/rss-stream/) ou (http://kierandelaney.net/blog/projects/simplelife/).

Se o lifestream se universalizará ou será um degrau a mais no afã de converter a intimidade em fama (por mais modesta que seja), de alguma forma prefigura a convergência das redes sociais, dos sites pessoais e dos confessionais. Não falta muito para que o próximo webfamous que conheçamos seja um lifestreamer que nos conte suas hidalgas aventuras e desventuras como consumidor de algum produto, serviço ou… idéia política.

ESTÁ ACONTECENDO NESTE INSTANTE, LIFESTREAM…ADOLFO WATERHOUSE


CLICS & CHIPS

[gadget]O Blackberry da PalmO smartphone Palm Treo Pro aposta no sistema operacional Windows Mobile Profes-sional 6.1 para concorrer com rivais como o BlackBerry da Research In Motion (RIM). Conecta-se à internet através de HSDPA e inclui conectividade Bluetooth e WiFi. Seu processador é o Qualcomm MSM7201, de 400 Mhz, tem tela táctil e receptor de GPS.

www.palm.com

[gadget]Perfume hi-techA companhia taiwanesa Asus apresentou um modelo com o único ele-mento que faltava aos computadores portáteis: cheiro. A série F6 é for-mada por quatro modelos, cada um com uma fragrância diferente. Pos-sui tela de 13,3 polegadas, webcam e processador Intel Core2 Duo. Seu preço ainda não foi divulgado.

www.asus.com

[gadget]O lado verde da Dell

A fabricante Dell apresenta seu desktop mais ecoló-gico e de menor consumo, graças ao uso de compo-nentes normalmente utilizados nos equipamentos

portáteis. O modelo Studio Hybrid é composto de pro-cessador Intel Dual Core, disco de 160 GB, memória RAM ampliável até 4GB e disco rígido de até 320GB.

Custa US$ 730.

www.dell.com

[.com]Nova experiência fotográficaO Photosynth é um serviço da Microsoft que permite ao usuário transformar as fotos digitais em espaços 3D. A partir da união dos pontos em comum entre imagens semelhantes, essa ferramenta gera reconstruções fotográfi cas tridi-mensionais. É gratuito e requer a descarga de um programa. Funciona só com Windows.

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27 a 30 de outubro, 2008 erica Expo Center São PauloDel 27 al 30 de octubre, 2008 São Paulo


NEGÓCIO FECHADO

>> ARCELORMITTALA siderúrgica comprou a empre-sa de minério de ferro brasileira London Mining South America por US$ 810 milhões. Esta tem ativos na região conhecida como “quadrilátero ferrífero”, em Minas Gerais.

>> BOMBRILA empresa brasileira de produtos de limpeza anunciou que com-prará a rival Milana, fabricante no Brasil da linha de produtos Lysoform, por um valor não revelado. No segundo trimestre de 2008 a Bombril registrou receita de R$ 203 milhões (US$ 126 milhões).

>> CAMARGOCORRÊAO grupo brasileiro obteve uma participação de 80% nas conces-sões dos aeroportos chilenos El Loa, El Tepual e La Florida, por um montante não revelado. Os outros 20% permanecerão

nas mãos da local Gestión e Ingeniería e da suíça Flughafen Zurich AG.

>> COMPAÑÍA MINERA MILPOO grupo Votorantim, do Brasil, au-mentou em 7,33% sua participa-ção na peruana Milpo, mineradora de zinco, chumbo, ouro e prata, através de compras na Bolsa de Valores de Lima. A Votorantim, que possui uma particpação ma-joritária na companhia, mas não é sua controladora, desembolsou US$ 130 milhões.

>> DURMAN ESQUIVELA empresa costa-riquenha de plásticos, parte do grupo belga Aliaxis, anunciou a compra da co-lombiana PVC Celta, com sede na cidade de Barranquilla, por cerca de US$ 12 milhões. A ope-ração foi levada a cabo através da Tuvinil, fi lial da Durman na Colômbia.

>> ENAEXA empresa chilena de explosivos, parte do grupo Sigdo Koppers, negociou a venda de sua partici-pação de 49% na peruana Dyno Nobel Samex à australiana Orica por US$ 58,2 milhões. A Orica agora é dona de 99% da Dyno.

>> EQUITY INTERNATIONALA empresa de capital privado, controlada pelo norte-americano Sam Zell, anunciou que investirá US$ 100 milhões na brasileira de logística AGV Logística, que opera em 11 estados do País e tem entre seus clientes Bayer, Unilever, Diageo e Nivea.

>> HIDROELÉCTRICA EL SALTOA Corporación Financiera Interna-cional, divisão do Banco Mundial, e a Compañía Cervecera de Nica-rágua assinaram um acordo para a construção da hidroelétrica El Salto, de 25 MW, no nordeste da Nicarágua. A obra será fi nanciada pelo fundo de investimento IFC InfraVentures, da CFI, que possui US$ 100 milhões para investir em infra-estrutura.

>> SANTANDERO banco registrou a maior operação imobiliária da história do Brasil ao comprar o edifício Torre São Paulo por US$ 650 milhões. O banco espanhol pretende levar seus escritórios centrais para o prédio em março de 2009.

>> SMUA sociedade varejista entre a

família Rendic e o grupo Saieh do Chile somou à sua carteira os supermercados Palmira, Rossi e Matta. Com isso, eleva o número de suas lojas para 224 e sua participação de mercado, para 17%.

>> TOTVSOs acionistas da empresa aprovaram sua fusão com a concorrente local Datasul, através da qual os acionistas desta se transformarão em acionistas da Totvs. A operação criará uma gigante local de software com receita anual de US$ 500 milhões.

>> ULTRAPARA companhia chegou a um acordo para comprar os postos de gasolina Texaco no Brasil das mãos da norte-americana ChevronTexaco por cerca de US$ 700 milhões. Com a compra, a Ultrapar somará mais pontos à rede Ipiranga, criando uma rede de mais de 5 mil postos com participação de mercado de 23%.

>> WESTLBA BES Activos Financeiros, fi lial do banco português Banco do Espirito Santo, anunciou que assumirá o controle do portfólio de ativos sob administração no Brasil do banco alemão WestLB. O acordo faz parte do plano do banco de concentrar operações em fi nanças estruturadas e não em administração de ativos. O WestLB Brasil atribuiu a de-cisão à necessidade do banco de cortar gastos devido à crise fi nanceira nos EUA.

>> PETROBRASO Soros Fund Management, fundo de investimento vinculado ao empresário húngaro-norte-americano George Soros, informou ter desembolsado US$ 811 milhões em ações e ADR da estatal brasileira. Com isso, a Petrobras passará a representar 22% dos US$ 3,68 bilhões em ativos administrados pelo fundo.

SOROS:COM UM PÉ NA PETROBRAS


RAIO X[BRASIL]

ISM

AEL

GUD

IÑO

Com as recentes descobertas na camada geológica do

pré-sal, em uma longa faixa da costa brasileira, o Brasil

poderá entrar, em breve, para o time dos países com as

maiores reservas de petróleo do mundo. Somente no campo

de Tupi, o primeiro a ser divulgado, estima-se que existam

entre 5 e 8 bilhões de barris. E há indícios de que outra área

potencial de exploração, batizada Carioca, possa conter até

33 bilhões de barris, duas vezes mais que o total das reservas

do País registradas no final do ano passado. A perspectiva

de chegada de uma onda de petrodólares, porém, coloca o

Brasil frente a um importante dilema: como e onde aplicar

os recursos da nova fonte?

O presidente Lula se apressou em anunciar a intenção

do governo de utilizar o dinheiro para solucionar proble-

mas sociais históricos, em especial na educação. Para isso,

o governo estuda a criação de uma nova estatal brasileira,

semelhante à norueguesa Petoro, que não explora, mas se

associa às empresas exploradoras e administra os ganhos com

as reservas nacionais. É uma idéia louvável. Mas, avisam

especialistas, ao contrário do que pode parecer à primeira

vista, investir indiscriminadamente em ações sociais, por

necessárias que sejam, pode levar a uma piora do cenário

econômico e a mais desigualdade social.

Economistas de peso vieram recentemente a público dizer

que financiar o consumo com o dinheiro do pré-sal, sem

atenção à poupança, poderia levar a um forte desequilíbrio

na balança comercial. Outro risco seria a chamada “doença

holandesa”, caracterizada pela valorização da moeda local,

NA ONDA DOSPETRODÓLARES

em função da venda do petróleo, que tiraria a competitividade

de outros segmentos da indústria. “Seria importante que o

dinheiro fosse aplicado, pelo menos em parte, na construção

de uma política industrial efetiva, que reforçasse setores de

alta intensidade tecnológica. Evitaríamos, assim, o risco de

o País voltar a ter uma economia concentrada cada vez mais

em produtos de baixa intensidade tecnológica”, diz Giuliano

Contento de Oliveira, professor licenciado de Economia

Internacional da PUC de São Paulo.

Pelo menos um ponto é quase unanimidade entre especia-

listas, como o professor Evaldo Alves, professor de Economia

Internacional da Fundação Getúlio Vargas. Independente

do uso que se dê ao dinheiro, a melhor maneira de evitar

os efeitos colaterais negativos da renda do petróleo seria a

criação de um Fundo Soberano, no exterior, a exemplo da

Noruega. Os rendimentos da aplicação poderiam ser inves-

tidos no Brasil, à medida que fossem necessários.

De acordo com Juan Jensen, economista da Tendências

Consultoria, estudos preliminares feitos na casa apontam

que o impacto da exploração dos novos campos sobre o

PIB, no longo prazo, poderia variar de meio e um e meio

ponto percentual, dependendo do tamanho das reservas

descobertas e do preço do

barril, no futuro. Não é pouco,

em especial para um país que

só recentemente voltou a ver

taxas de crescimento na casa

dos 4% ao ano. O petróleo pode

ajudar, porém, não será a pa-

nacéia brasileira. E seria sábio

usar a nova fonte de recursos

com cautela, para que a onda

de petrodólares não tenha o

efeito de um tsunami.

2002 2003 2004 2005 2006 2007 08E

POPULAÇÃO (MILHÕES) 176,39 178,99 181,59 184,18 186,77 189,34 191,87

PIB (VAR.%) 2,7 1,1 5,7 3,2 3,8 5,4 3,6

PIB (US$ MILHÕES) 505.712 552.239 663.552 881.754 1.072.357 1.313.590 1.621.274

PIB PER CAPITA (US$) 2.867 3.085 3.654 4.787 5.742 6.938 8.450

INFLAÇÃO (% ANUAL) 9,92 8,17 6,57 4,53 2,54 4,4 6,5

DESEMPREGO(%) 11,7 12,3 11,5 9,8 10,0 9,4 9,2

IED (US$ MILHÕES) 10.144 18.146 15.066 18.782 34.585 N.D.

SALDO COMERCIAL 13.196 24.887 33.842 44.929 46.456 40.039 23.400

À SOMBRA DO MAL HOLANDÊS

FONTES: FMI, MECON, INDEC, UNCTAD E=ESTIMATIVA

País precisa avaliar com cuidado como usar os novos recursosDubes Sônego, São Paulo


O que você lê?

VISÕES

Era julho de 1932 e para muitas senhoras de chapéus com plumas, as 43 mil pessoas que

se instalaram em Washington, 17 mil delas veteranos de guerra, estavam a ponto de iniciar uma revolução. Os soldados presentes foram batizados de boners, e apesar de alguns estarem em pele e osso, devido aos efeitos da Grande Depressão, seu nome provinha menos de bone (osso) do que de Bonus Army: eles queriam que o Capitólio adiantasse o pagamento de seus certifi cados de serviço militar, bonifi cação por terem combatido em defesa de seu país na Primeira Guerra Mundial.Enquanto se votava uma lei a favor do pagamento, a polícia recebeu a ordem de dispersar os boners. Os militares tinham matado duas pessoas. Alarmado, o presidente Herbert Hoover ordenou a intervenção do Exército. Os jovens Douglas Mc Arthur, Georges S. Patton e Dwight D. Eisenhower estavam entre os encarregados de reprimir a manifestação. Frente ao horror de ver soldados atacando mulheres, crianças e veteranos com baionetas, o presidente enviou uma contraordem.Mc Arthur, que pensava que tudo não passava de uma conspiração comunista, desobedeceu. Os efeitos da batalha de Anacostia Flats foram muitos. Entre eles, o de impressionar um menino de 7 anos chamado Gore Vidal, neto do então senador T.P. Gore e futuro amigo de Paul Newman, Federico Fellini, Paul Bowles e John F. Kennedy, entre vários outros.Todos esses nomes célebres brilham em suas memórias. Conhecido fora dos EUA como escritor de romances e ensaios (apesar de também ser roteirista, polemista agudo e homem da política em seu país), Vidal possui um talento notável para a ironia, que casa muito bem com uma língua notavelmente ferina. Afi nal, a usa incansavelmente desde a juventude para gritar que o rei está nu, fazendo do

buchicho, catilinária.O autor de Washington DC costura suas lembranças com retalhos de vida, nos quais Greta Garbo e Grace Kelly quase tropeçam com uma injuriada Jackie Kennedy e um Francis Ford Coppola juvenil que transforma romances em roteiros em apenas dois dias e não gosta de vinho. Todos esses acontecimentos estimulam conexões cada vez mais surpreendentes. É assim que, segundo Vidal, na mesma casa em que moraram seus antepassados boticários, em Feldkirch, de Voralsberg (Áustria), nos idos de 1600, também viveu “outra família interessante: os Frei, que mais tarde imigraram para o Chile, onde seus membros foram presidentes”. Dado ao qual agrega – numa mostra do estilo gossip, encantador, de suas recordações – que eles “tinham a melhor confeitaria de Feldkirch”.Toda lembrança é uma recriação. Por isso, o passado se encontra tão aberto quanto o futuro. Não porque possamos falsifi cá-lo, mas porque, à medida que mudamos, descobrimos que o ontem também foi outro, diferente do que antes acreditávamos. Caminhar entre a nostalgia de Vidal, ainda que com a carga de vaidade e tristeza de todo memorialista, enriquece o presente e o futuro de seus leitores.

Rodrigo Lara Serrano

Talentoso enfant terrible da elite de Washington DC une os mundos do cinema, da literatura, do poder e da fama com uma mistura de sarcasmo, nostalgia e surpresa

MEMÓRIAS DA LÍNGUA FERINA

“Estou lendo Los Estados Unidos Ayer y Hoy, de Jorge Cár-denas Nannetti,que faz uma breve revisão de algunos fatos da história do país. Acho que, concordando ou não com a visão do autor, é um bom texto para refl etir sobre as diferentes etapas do desenvolvimento de uma nação que se converteu em potên-cia mundial.”

Guillermo Carlín LamaGerente geral AmadeusPeru

“Sempre volto a Inteligência emo-cional, o já clássico de Daniel Goleman, porque trata desse dom que nos permite tomar consciência de nossas emoções, compreender os sentimentos dos demais e tolerar as pressões e frus-trações que suporta-mos no trabalho.”

Sergio RodríguezDiretor Quality Tech SAArgentina

“Li a autobiografi a de Neil Peart, Ghost Rider: Travels on the Healing Road. O baterista do grupo Rush perdeu sua fi lha em um acidente de automóvel, e sua mulher, de câncer. Desesperado, fez uma viagem de mo-tocicleta. Depois de três meses, conse-guiu lidar com seus demônios, curar suas feridas, voltan-do à música.”

José Ignacio Escobar T.Gerente geralAndes Energy S.A.Chile

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LINHA DIRETA

[BUENOS AIRES]

Osol invernal cai amigo do azul que é marca registrada de Buenos Aires (precisamente graças a seus “bons

ares”) e o churrasco chega a seu ponto alquímico no Estudio W, onde uma dúzia de jornalistas, diagramadores e fotógra-fos comemoram. O quê? Nada. Ou nada mais que o direito de esperar que a carne esteja macia, enquanto no som toca Pistol Dub ou Johnny Cash fazendo um cover de Depeche Mode. Parece um micromundo autônomo, até que alguém abre a Caixa de Pandora Olímpica:-Viram o BMX? É uma vergonha. Garotos saltando em suas bicicletas tanto assim. Isso é um esporte olímpico?“Tanto assim” é mais ou menos um metro de altura. A pa-lavra “BMX” deixa as duas mulheres presentes na reunião impávidas. Mas na re-pública báltica de Latvia o sentimento não é o mesmo. Isso porque Ma-ris Stromberg ganhou a primeira medalha olím-pica de ouro da história do país, nesse esporte criado por adolescentes que imitavam o moto-cross com suas bicicle-tas, fazendo piruetas nos subúrbios montanhosos da Califórnia.Tão montanhosa quanto a localidade grega de Olímpia onde nasceram as Olimpíadas clássicas, cuja finalidade era unir as dezenas de comunidades gregas, cada uma com seu deus protetor, e suspender as guerras quase constantes pelo roubo de sete ovelhas ou de uma linda rainha. O mesmo espírito, o de mo-derar todo o preconceito e egoísmo para admirar os esforços humanos em nome da superação de seus limites físicos e de caráter, foi o que impulsionou a criação das olimpíadas modernas.Mas algo saiu distorcido desde quase o início. Por um lado, os jogos se converteram em arena diferente, onde se acumu-lam orgulho e poder nacionais. Por outro, a admiração pelo esforço dos atletas derivou em uma exposição midiática cruel, na qual dois ou três super-heróis concentram a glória. Nesta Olimpíada, eles foram o nadador Michael Phelps, o corredor Usain Bolt e, talvez, a atleta do salto com vara

Yelena Isinbayeva.A cobertura da mídia latino-americana foi deplorável. En-quanto canais de TV e jornais entregavam detalhes do ape-tite de 12 mil calorias diárias de Phelps e a relação de seu metabolismo singular com as oito medalhas de ouro obtidas, não cobriram a prova de 100 metros estilo livre, em natação, que equivale aos 100 metros rasos do atletismo. De fato, na maioria dos países da região nem sequer foi informado o resultado da prova. Por quê? Acontece que aí Phelps não era herói, e sim o francês Alan Bernard (1º), seguido pelo australiano – e recorde mundial da prova – Eamon Muller (2º), pelo brasileiro César Cielo Filho – que merecia maior destaque – e pelo norte-americano Jason Lezak, ambos em

terceiro. Além disso, César Cielo Filho havia ganhado um dia antes a prova dos 50 metros livre, dando ao Brasil sua primeira medalha de ouro olímpica de na-tação, o que justificaria maior cobertura.Que a maioria soubesse do chute do taekwondis-ta cubano Angel Valodia Matos no juiz que o desclassificou, antes do rosto molhado de César Cielo, é somente um exemplo dessa tendência

tão infantil quanto perigosa dos meios latino-americanos, a de se concentrarem nas pulgas e nos elefantes. Os pios do “local” e o estouro “global”. Mas o que perdura, o que marca tendências, o que antecipa o futuro e diagnostica o presente fica no meio. Bem o sabe Carlos Mauricio Espíno-la, “Camau”, velejador argentino que ganhou quatro meda-lhas nos últimos três jogos olímpicos e não recebe nenhum dinheiro por cada prêmio que junta à sua coleção.No churrasco, onde talvez houvesse algum “Camau” ou “Cielo” do própio ofício, mastigando a carne suavemente – certamente não havia nenhum Phelps superdotado e genial presente –, ninguém lembrou o nome desses atletas menos ilustres. Nem seu valor. E isso é muito pouco olímpico.

Rodrigo Lara Serrano

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Nº 364 Edição Brasil