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Nº 9

Canoas - 2002

Revistade Ciências Empresariais,

Políticas e Sociais

Revista de CiênciasEmpresariais, Políticas e SociaisEspecial Logística2o semestre de 2002 - Número 9ISSN 1413-0408

UNIVERSIDADE

LUTERANA

DO BRASIL

ReitorReitorReitorReitorReitorRuben Eugen BeckerVice-ReitorVice-ReitorVice-ReitorVice-ReitorVice-ReitorLeandro Eugênio BeckerPró-Reitor de GraduaçãoPró-Reitor de GraduaçãoPró-Reitor de GraduaçãoPró-Reitor de GraduaçãoPró-Reitor de GraduaçãoNestor Luiz João BeckPró-Reitor de Pesquisa e Pós-GraduaçãoPró-Reitor de Pesquisa e Pós-GraduaçãoPró-Reitor de Pesquisa e Pós-GraduaçãoPró-Reitor de Pesquisa e Pós-GraduaçãoPró-Reitor de Pesquisa e Pós-GraduaçãoEdmundo Kanan MarquesPró-Reitora de Orientação e Assistência aoPró-Reitora de Orientação e Assistência aoPró-Reitora de Orientação e Assistência aoPró-Reitora de Orientação e Assistência aoPró-Reitora de Orientação e Assistência aoEstudanteEstudanteEstudanteEstudanteEstudanteEurilda Dias RomanPró-Reitor de Desenvolvimento ComunitárioPró-Reitor de Desenvolvimento ComunitárioPró-Reitor de Desenvolvimento ComunitárioPró-Reitor de Desenvolvimento ComunitárioPró-Reitor de Desenvolvimento ComunitárioEly Carlos PetryPró-Reitor de AdministraçãoPró-Reitor de AdministraçãoPró-Reitor de AdministraçãoPró-Reitor de AdministraçãoPró-Reitor de AdministraçãoPedro MenegatPró-Reitor de Representação InstitucionalPró-Reitor de Representação InstitucionalPró-Reitor de Representação InstitucionalPró-Reitor de Representação InstitucionalPró-Reitor de Representação InstitucionalMartim Carlos WarthPró-Reitora das Unidades ExternasPró-Reitora das Unidades ExternasPró-Reitora das Unidades ExternasPró-Reitora das Unidades ExternasPró-Reitora das Unidades ExternasJussará Lummertz

OPINIO

Comissão EditorialAna Regina F. SimãoÍria Margarida Garaffa

Conselho EditorialCézar Roberto Bitencourt (PUCRS)Clóvis Massaúd B. da Silveira (ULBRA)Irê Silva Lima (ULBRA)Juan José M. Mosquera (PUCRS)Maria Cleci Martins de Carvalho (PUCRS)Marília Morosini (ULBRA)Oscar Claudino Galli (UFRGS)Paulo Schmidt (UFRGS)Rosina Weber (University of Wyoming -Washington)Rui Otávio Berdardes de Andrade (CFA)

Editora da ULBRADiretorValter KuchenbeckerCapaEliandro RamosEditoraçãoMarcos Locatelli

R454 Revista Opinio/Universidade Luterana do Brasil - Ciências Em-

presariais, Políticas e Sociais. - Canoas: Ed. ULBRA, 1999.

Semestral

1. Ciências políticas-periódicos. 2. Ciências sociais-pe-

riódicos. 3. Ciências contábeis-periódicos. 3. Administra-

ção-periódicos. I.Universidade Luteran do Brasil-Centro

de Ciências Empresariais, Políticas e Sociais.

CDU 3+65

Setor de Processamento Técnico da Biblioteca Martinho Lutero - ULBRA/CAnoas

Correspondência/AddressUniversidade Luterana do BrasilPROGRAD/Divisão de Publicações PeriódicasAtt. Prof. Paulo Seifert, DiretorRua Miguel Tostes, 101 - Prédio 11 - Sala 127CEP: 92420-280 - Canoas/RS - BrasilE-mail: logos@ulbra.br

Endereço para submissãoRua Miguel Tostes, 101CEP: 92420-280 - Canoas/RS - BrasilFone: (51) 477.9151 - Fax: (51) 477.1313E-mail: opinio@ulbra.br

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Endereço para permuta/exchangeUniversidade Luterana do BrasilBiblioteca Martinho LuteroSetor de AquisiçãoRua Miguel Tostes, 101 - Prédio 5CEP: 92420-280 - Canoas/RS - BrasilE-mail: bibpermuta@ulbra.br

Matérias assinadas são de responsabilidadedos autores. Direitos autorais reservados.Citação parcial permitida, com referência àfonte.

Índice

ARTIGOS

7. O Ensino e Aplicação da Logística no Sul do Brasil e sua Repercussão na CompetitividadeMauro Roberto Schlüter

17. E-Procurement como Potencializador do Processo de ComprasPaulo Roberto de Alencastro Jr

35. Supply Chain: from physical to semantic e-procurementIria M. Garaffa, Maria Cleci Martins, Regis Hoffman

47. A Utilização de Mecanismos de Redes como Estratégia para Melhoria da Competitividade do SetorVinícola da Serra GaúchaSinval Oliveira Souza

61. Logistic Operators in Brazil: Deploying the Quality functionMaximiliano Kling, Maria Cleci Martins

69. Aplicação de Sistemas de Informação Geográfica na seleção de locais para novas plantas industriaisEliseu Weber

81. Development of smart web services compositionsMaria Cleci Martins, Iria M. Garaffa

85. O Custo de Transporte no Cálculo do Lote Econômico de ComprasPaulo Roberto Isensee

95. Análise dos Indicadores de Desempenho da Logística IntegradaVera Lúcia Broki Brasil.

NORMAS EDITORIAIS

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Editorial

As transformações da estrutura sócio-econômica mundial ocorridas em anos recentes,provocaram modificações profundas nas relações entre os elementos componentes da socie-dade em âmbito mundial. A atividade empresarial passou a ser constantemente pressionadapelas exigências de um mercado globalizado, onde o fator de sobrevivência é determinadopala capacidade de competir.

A superioridade competitiva de uma nação depende da competitividade das empresasque fazem parte do seu parque industrial, que depende do desempenho das pessoas que nelastrabalham. Por sua vez, todos dependem do meio acadêmico para treinamento, pesquisa, edisseminação do conhecimento.

Mais uma vez o GELOG (Grupo de Estudos em Logística da ULBRA) está engajado nesseesforço de desenvolver e disseminar pesquisa no campo da Logística. Nesta edição Especial-Logística o GELOG traz uma série de artigos que abordam temas relacionados à pesquisa,ensino e disseminação do conhecimento de Logística nos cursos de graduação da região suldo país. Do ponto de vista empresarial são analisados a formação de cadeias empresariais noEstado, a otimização da gestão de estoques no varejo, e ferramentas de e-procurement em-pregadas como fator de melhoria no processo de aquisição.

O GELOG/ULBRA agradece aos autores pelo seu esforço na produção e disseminação doconhecimento e a deferência aos esforços do conhecimento da Logística.

Os artigos desta edição especial fazem parte das discussões que terão lugar no IVWORKSHOP DE LOGÍSTICA, promovido anualmente pelo GELOG para aproximar teoria e prá-tica logística. O Workshop é desenvolvido anualmente no campus da ULBRA em Canoas e osartigos são selecionados através de uma chamada de trabalhos divulgada na comunidadeacadêmica e empresarial.

Iria Margarida Garaffa, M. Sc.Maria Cleci martins de Carvalho, PhD

Mauro Roberto Schlüter, M.Sc.Maximiliano Kling, M.Sc.

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O Ensino e Aplicação daLogística no Sul do Brasil e sua

Repercussão na Competitividade

Teaching and ImplementingLogistics in the South of Brazil

for CompetitivenessImprovement

Mauro Roberto Schlüter

RESUMO

A competitividade de um país é um desdobramento que tem seu início nas universida-des que passam conhecimentos aos profissionais, que os aplicam nas empresas, e que tornamum país mais ou menos competitivo. A Logística é um fator que agrega competitividade deforma rápida às empresas. Uma pesquisa realizada em grandes empresas do estado do RioGrande do Sul demonstrou que havia distorções na correta aplicação da Logística. Estasdistorções foram investigadas e mostraram ligações diretas com falhas na forma como asdisciplinas relativas à Logística são ministradas nos cursos de graduação de Administraçãode Empresas e Engenharia de Produção na região sul do país. Um pequeno estudo de casovinculará esta falha à falta de competitividade da matriz modal brasileira, sugerindo que aproblemática não é só regional. Serão salientados alguns dados de âmbito nacional queratificarão a conclusão sobre as falhas do ensino de Logística nos cursos de graduação ondea disciplina de Logística é pertinente, em especial nos de Administração de Empresas.

Palavras-chave: ensino de logística, competitividade, logística.

ABSTRACT

The country competitiveness comes from the knowledge produced at Universities.They develop new technologies for managers; managers implement these new methods

Mauro R. Schlüter é administrador, mestre em Engenharia, área de concentração Transportes. Doutorando em Engenharia, áreade concentração Transportes. Professor de Logística, pesquisador em Logística - M.Sc. Coord. do MBA em Logística empresarial daUCS (Universidade de Caxias do Sul) - Coordenador do GELOG/ULBRA - Coordenador do Pós-Graduação em Logística Empresarialda ULBRA - E-mail: maurologis@aol.com

Artigo

Canoas n.9 jul./dez. de 2002 p.7-15

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in organizations. And Logistics is a huge way to improve business competitiveness. So,an exploratory research showed the “gaps” that usually happen in applying Logistics.This research demonstrated the correlation between those “gaps” and the logisticsteaching. Furthermore, a short case study presents how the mistakes in Logistics teachingproduce troubles for the Brazilian modal matrix competitiveness. The focus is on BusinessAdministration courses.

Key words: logistics teaching, competitiveness, Logistics.

áreas de suprimento, produção e distribui-ção, isto é, abrangem a cadeia de processospor onde as matérias primas fluem, pois elassão adquiridas, transformadas em produtosacabados e disponibilizadas ao próximo inte-grante da cadeia produtiva. No aspecto ex-terno à organização, a cadeia de processos deum produto abrange todos as empresas quede uma forma ou de outra intermediam asoperações de transformação das matérias pri-mas, partes e subconjuntos em um produtoacabado para o consumidor final. O objetivoda logística empresarial é a busca daminimização dos custos que fazem parte dasua abrangência, tanto no aspecto interno dasempresas, quanto no seu aspecto externo.

Segundo Alvarenga e Novaes (1997), alogística empresarial é um sistema, que atu-ando em um conjunto de partes coordena-das busca a realização de um conjunto de fi-nalidades. Esta visão de logística como sen-do um sistema é entendida como LogísticaIntegrada.

A recente estratégia de organização dasempresas em cadeias de suprimento que pro-duzam matérias-primas e componentes quefazem parte de um determinado produto deconsumo final, denominada de supply chainmanagement, é uma forma de comprometerestas empresas a buscar a minimização doscustos logísticos e por conseqüência agregarmais competitividade aos seus integrantes.

A disseminação de novas tecnologias degestão empresarial é um importante fator deauxilio a crescente necessidade competitivi-dade das empresas e do país, sendo o meioacadêmico responsável por essa dissemina-ção. Recentemente a Logística Empresarial foiconsiderada por diversos pesquisadores daárea de administração (Bowersox e Closs,1996; Christopher, 1997, Ballou, 2001), comotecnologia de gestão que proporciona a for-ma mais rápida de aquisição de competitivi-dade pelas empresas. No contexto deste ce-nário, as empresas buscam implementar aLogística Empresarial na sua área de opera-

1 – INTRODUÇÃO

O termo “logística” surgiu do francês“loger”, cujo significado é o suprimento, des-locamento e acantonamento de tropas (Uelze,1974), e o seu objetivo é o de manter e con-quistar territórios ao menor custo possívelde vidas humanas. A Logística Empresarialsurgiu como uma adaptação dos conceitos delogística militar. A adaptação destes concei-tos para o meio empresarial, é conseqüênciada competitividade que as empresas necessi-tam atualmente para sobreviver em um am-biente de mercado globalizado, onde os me-lhores padrões mundiais de eficiência e eficá-cia precisam ser alcançados para garantir estasobrevivência.

Os conceitos de logística empresarial sãomuitos. O conceito básico do qual evoluiriamvários outros é “colocar o produto certo, nahora certa, no local certo e ao menor custopossível, desde as fontes de matéria primaaté o produto acessar o consumidor final”(Ballou, 1995). Apesar de ser um conceitogenérico, reflete de forma clara a abrangênciae o objetivo da logística empresarial. Segun-do o Council of Logistics Management, o con-ceito de Logística Empresarial é “o processode planejamento, implementação e controledo fluxo e armazenagem eficientes e de baixocusto de matérias primas, estoque em pro-cesso, produto acabado e informações rela-cionadas, desde o ponto de origem até o pon-to de consumo, com o objetivo de atender osrequisitos do cliente”. A logística empresari-al abrange as áreas que tratam diretamentecom o fluxo de beneficiamento das matériasprimas em produtos acabados, tanto no as-pecto interno de uma organização empresa-rial quanto no aspecto externo, envolvendotodos os fornecedores de matérias primas epartes que compõem um produto, até o pon-to de ocorrência da demanda deste produtopelo consumidor final (Christopher, 1997). Noaspecto interno de uma organização empre-sarial, as áreas que tratam deste fluxo são as

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ções, como forma de sobreviver em ambien-tes de alta competição.

A aplicação da logística no Brasil ain-da é incipiente. Este fato é decorrência diretada falta de pesquisa (e pesquisadores), na área,o que contribui para a pouca disseminação dalogística em cursos de pós-graduação stricto-sensu. A conseqüência deste quadro é a faltade professores para assumir a tarefa de educa-dores em logística nos cursos de graduação.

2 – O ENSINO DA LOGÍSTICA NAREGIÃO SUL

O ensino da Logística na graduação dopaís está concentrado em grande parte noscursos de Administração de Empresas e deEngenharia de Produção, embora este últi-mo tenha poucos cursos em operação. Essefato também ocorre na região sul do país.Foram examinadas as grades curricularesde 224 cursos de graduação em Adminis-tração de Empresas e de 15 cursos de Enge-nharia de Produção existentes nos três es-tados do sul. Dos cursos em Administraçãode empresas, apenas 13 continham discipli-nas relativas a Logística e de Engenharia deProdução, 7 cursos possuíam o ensino daLogística formalizado. A situação torna-sepreocupante, principalmente no que diz res-peito aos cursos de Administração de Em-presas, cuja taxa de adesão a esta tecnologiade gestão de vanguarda é baixa em relaçãoaos cursos de Engenharia de Produção. Aseguir serão detalhados os dados coletados,iniciando-se pelo curso de Engenharia deProdução e logo após os cursos de Admi-nistração de Empresas.

2. 1 – A Logística nos Cursos deEngenharia de Produção

Os cursos de graduação em Engenharia deProdução da região sul estão localizados emmaior numero no Rio Grande do Sul. O que severifica é que, apesar do Rio Grande do Sul edo Paraná possuírem um parque industrialmaior, Santa Catarina quase se iguala ao nu-mero de cursos do RS. Uma possível explica-ção para esta ocorrência é a existência de umcentro de excelência de engenharia de pro-dução na UFSC, o que promove a alavancagemdeste perfil de curso no estado através do cres-cimento de massa crítica localizada.

Localização por Estado QtdadeRS 6SC 5PR 2

TABELA 1 – Quantidade de cursos de EP p/estado

O que realmente chama a atenção nos da-dos obtidos está relacionado com o ensino daLogística, que está restrito a apenas 7 dos 13cursos existentes na região sul do país. Existeuma clara concentração no RS com 5 cursosque possuem o ensino da Logística formaliza-da, e SC com 2 cursos na mesma situação. Asdisciplinas de Logística existentes nos cursosde EP, possuem ementas muito semelhantesentre si, abrangendo a logística no seu âmbi-to geral e partindo logo a seguir para a distri-buição. Nota-se com isso uma pequena falhana visão sistêmica da Logística por não defi-nir claramente a sua abrangência (suprimen-to-produção-distribuição).

Via de regra as disciplinas de Logística sãoministradas a partir do sétimo até o décimosemestre dos cursos, o que demonstra que taldisciplina busca uma incutir uma compreen-são da importância estratégica da Logísticaaos futuros egressos.

2.2 – A Logística nos Cursos deAdministração de Empresas

A situação do ensino da Logística nos cur-sos de graduação em Administração de Em-presas é preocupante, pois a inclusão dessadisciplina nestes cursos é muito baixa. A se-guir os dados serão expostos e analisados ealgumas conseqüências serão comentadas.

41%

28%

31%

RSSCPR

Conforme pode ser visualizado, o Rio Gran-de do Sul concentra o maior numero de cur-sos, seguido pelo Paraná.

GRÁFICO 1. Distribuição de cursos de Admi-nistração de Empresas

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É possível verificar pelos gráficos, que ataxa de inclusão de disciplinas de logística mecursos de Administração sediados no RioGrande do Sul é maior que nos estados de San-ta Catarina e Paraná. Uma possível explica-ção para este fato decorre de um ambiente decultura de Logística, apoiado por faculdadese universidades com os seus grupos de estu-dos na área, meios de comunicação (cadernoespecífico de Logística), feiras e eventos (fo-ram 7 eventos no último ano).

A disciplina de logística é ministrada noscursos com as seguintes ênfases:

ÊNFASE Quantidadede Cursos

Adm de Empresas e Geral 7Comércio Exterior 5Marketing 1

Um aspecto que pode ser captado de for-ma aparente diz respeito aos cursos relacio-nados ao Comércio Exterior, que apesar deserem em menor numero que as ênfases ge-rais, possuem em seus quadros a disciplinade Logística Internacional, que se mostra ade-quado ao contexto do curso.

Porém existem algumas distorções no en-sino da Logística, dentre as quais duas quemerecem maior atenção. A primeira distorçãorefere-se a visão sistêmica da Logística, queainda não insere a produção na suaabrangência e a segunda refere-se a falta doensino relativo ao sub-sistema de distribui-ção específico (disciplina específica). Ambassituações acabam gerando prejuízos ao meioempresarial e por conseqüência à competiti-vidade do país. A distribuição sofre ainda umapequena confusão na ótica com a qual deveser ministrada, a de usuário ou operador dosistema. A prática de ensino de Logística deDistribuição realizada nos últimos seis anos,recomenda que seja utilizada a ótica de usuá-rio do sistema, uma vez que a freqüência deoperadores de logística de distribuição noscursos ainda é baixa.

3 – A LOGÍSTICA NO ENC(PROVÃO) DE ADMINISTRAÇÃO

Foi realizada uma análise detalhada nasprovas do ENC de Administração, desde o seuinício de aplicação no ano de 1996, até o aúltima prova aplicada no ano de 2001. Estaanálise tinha por objetivo buscar indícios deformas de avaliação do ensino da Logísticanos cursos de Graduação do Brasil, nas ques-tões constantes das provas. A análise buscounão só os aspectos de Logística (visãosistêmica, objetivos, etc), mas também aque-las disciplinas que travam do ambientecompreeendido pela Logística, especialmen-te a de Logística de Distribuição.

3.1 – As Questões Relativas aLogística em Cada Prova

a) ENC 1996

As questões desta prova buscaram avaliaro estudante através da mesma metodologiaaplicada às provas da ANPAD, cujo conteúdoé de questões amplas, que buscam a aptidãodo aluno em tratar com cenários de Adminis-tração, lógica quantitativa e interpretação decenários.

Logística:

Não foram encontradas questões relativasa Logística, que mencionassem ou sugerissemde alguma forma sua aplicação nesta prova.

b) – ENC 1997

Este prova, diferentemente do ano anteri-or, buscou conhecimento mais específicos,fugindo do padrão de teste da ANPAD. Nota-se claramente a presença de uma segmentaçãodas questões em matérias ensinadas nos cur-sos de administração, como marketing porexemplo.

Logística:

Não existem questões relativas a Logística,porém nota-se uma questão relativa a avalia-ção dos estoques. Nesta questão foi abordadaa lógica quantitativa da avaliação dos esto-ques.

54%31%

15%

RSSCPR

GRÁFICO 2. Cursos de Administração comlogística p/ estado

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c) – ENC 1998

Nesta prova é clara a segmentação das dis-ciplinas de Administração e suas inter-rela-ções.

Logística:

Constata-se a inexistência de questões so-bre logística nesta prova, porém existem si-nais de sua existência. A questão 14 mostraum organograma onde aparece o departamen-to de logística. Embora o organograma colo-cado na questão não mostre uma visãosistêmica (porque coloca o departamento deprodução a parte), é elogiável demonstrar aexistência de tal área na gestão empresarial.

Um detalhe na questão de número 19 po-deria melhorar o seu enfoque sob o ponto devista do ensino da logística, alterando o finaldo item III de “ concentrar-se em melhoraros seus processo de fabricação, bem comoem melhorar a eficiência da distribuição”,para simplesmente “melhorar a sua logística”.

As questões 9 e 10 tratam do sub-sistemade suprimentos, que é parte integrante daLogística. As questões utilizam um gráfico dotipo dente-de-serra para avaliar o conheci-mento acerca de gestão de estoques.

d) – ENC 1999

Esta prova, assim como a anterior, abordaas disciplinas do curso de administração deforma isolada bem como inter-relacionadaumas às outras.

Logística:

Embora ainda não constem questões es-pecíficas mencionando a Logística, verifica-se que também a inexistência da palavraLogística nesta prova. Deve ser ressaltada aquestão discursiva de numero 5. Nela cons-tata-se claramente a busca de uma avaliaçãodos alunos no sentido de demonstrar os be-nefícios da aplicação da tecnologia da infor-mação na Logística da empresa mencionada.

Verifica-se que existem questões que tra-tam diretamente de áreas abrangidas pelaLogística, como por exemplo nas questões denúmeros 35 e 36 (que tratam da curva dente-de-serra), e da questão 37 (que trata de redesdo tipo PERT/CPM).

e) – ENC 2000

A prova segue os mesmos critériosadotados no ano de 1999, quanto a forma,melhorando a segmentação dos assuntos atra-vés de um aprofundamento das questões apre-sentadas.

Logística:

De todas as provas até agora esta é a quemais exigiu conhecimentos acerca de áreasabrangidas pela logística, além de uma ques-tão discursiva (numero 1), que tratava dosproblemas de empresas que comercializamprodutos via internet. Nesta questão fica evi-denciada a preocupação da comissão de es-pecialistas com o assunto e suas repercussõesna Logística da empresa (impossibilidade deprever a demanda e a alocação de recursosfinanceiros e materiais para atendimento dademanda).

As questões das áreas abrangidas pelaLogística (suprimento, produção e distribui-ção), tiveram um aumento significativo emrelação aos anos anteriores. As questões denúmeros 27, 29 e 30 (PERT/CPM, JIT eLayout e custos de produção respectivamen-te), eram ligadas ao sub-sistema de produção.Já as questões 31 e 32 tratavam-se de gestãode suprimentos (avaliação de estoques e cur-va ABC respectivamente).

f) – ENC 2001

O padrão da prova de 2001 é o mesmoapresentado na prova de 2000, não merecen-do maiores comentários no que se refere aocaráter geral.

Logística:

Não foi encontrada menção da palavra“Logística “ nesta prova, (assim como nas pro-vas dos demais anos, a exceção da prova doano de 1998, mencionada anteriormente).Porém apresentou seis questões acerca deáreas abrangidas pela Logística (uma a maisdo que na prova do ano anterior).

As questões de numero 28 (MRP), 29 (PCP)e 30 (PCP) eram relativas ao subsistemalogístico de produção. Já as questões de nú-meros 31 (giro dos estoques), 32 (interpreta-ção de gráficos de demanda e estoques) e 33(custos dos estoques) relacionavam-se ao

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subsistema logístico de suprimentos.

De forma geral as provas do ENC do cursode Administração poderiam exigir mais noque diz respeito a Logística. Embora tenhamquestões que pertençam a dois subsistemas,que são suprimentos e produção, deixam adesejar quando se trata de distribuição. Cabesalientar que não se trata de estabelecer ca-nais de distribuição, matéria relativa a áreade Marketing, mas de operacionalização dadistribuição (modais, distribuição direta eindireta, utilização de operadores logísticos,etc.). Outro aspecto interessante diz respeitoà utilização de questões discursivas como for-ma de colocar um cenário com uma visãosistêmica da Logística (suprimento, produçãoe distribuição), para ser solucionado pelosalunos. Estes fatos ratificam o que foi menci-onado na introdução desta análise, quandoadverte que a falta de pesquisa em Logísticaretarda o processo de aprendizagem de téc-nicas de gestão de vanguarda pelos estudan-tes dos cursos de Administração do Brasil,notadamente em Logística.

As provas do ENC deveriam contemplarquestões em que a Logística seja vista comoum sistema empresarial (suprimento, produ-ção e distribuição), e também questões relati-vas à operacionalização dos canais de distri-buição. A existência de bibliografia internaci-onal de vanguarda já traduzida sobre o assun-to pressupõe a possibilidade de inserção des-tas questões no ENC. Isto traria como conse-qüência a realocação das disciplinas já exis-tentes (Administração de Materiais e Admi-nistração da Produção), bem como a inclusãoda disciplina de Distribuição em sinergia coma visão sistêmica e os objetivos da Logística.

4 – REPERCUSSÕES DO ENSINODA LOGÍSTICA

Uma das formas de visualizar os prejuízosde não ensinar a logística em sua forma

MODAL 1996 1997 1998 1999 2000Aéreo 0,33 0,26 0,31 0,31 0,33Hidroviário 11,47 11,56 12,69 13,19 13,86Dutoviário 3,78 4,55 4,44 4,61 4,46Ferroviário 20,74 20,72 19,99 19,60 20,86Rodoviário 63,68 62,91 62,57 62,29 60,49Total 100 100 100 100 100

sistêmica e abrangente ocorre através da daconstatação da falta de implementação corre-ta da logística nas empresas. Geralmente aLogística é vista somente como distribuiçãoou então como “logística de entrada” e“logística de saída”, concentrada em ativida-des de armazenagem e transportes, deixandoo subsistema produção fora da sua área deabrangência. Dessa forma deixa-se dealavancar a competitividade por ser difícil deatingir os objetivos da Logística (minimizaçãodos custos e melhoria dos níveis de serviço aocliente), se não houver uma visão sistêmica.

Outra forma de se visualizar este pre-juízo diz respeito ao ensino da distribuição. Autilização de outros modais é uma forma dedistribuição competitiva, além de realizaçãode estudos de viabilização das operações dedistribuição direta (sem CD’s), ou indireta(com CD’s). Uma das conseqüências de fácilpercepção é a atual distribuição da matrizmodal nacional, onde o modal rodoviário de-tém mais de 60% de toda a movimentação deprodutos, em detrimento da navegação decabotagem que poderia ser mais utilizada.

Esta falha no processo educacional acabarefletindo diretamente na aplicação da logísticanas empresas, promovendo uma distorção nocorreto posicionamento de gestão da LogísticaEmpresarial. É natural o indivíduo replicar naempresa o que se aprende nas universidades.Além disso, os profissionais que atuam nalogística de distribuição, por não conheceremcomo se faz uma escolha modal ideal que con-temple ambos objetivos da logística(minimização de custos e melhoria dos níveisde serviço aos clientes), penalizam os modaisque poderiam ser competitivos, dentro dascaracterísticas dos produtos a serem transpor-tados e do perfil da demanda. Como a escolhamodal realizada por cada tomador de decisãonas empresas, na maioria das vezes não é amais competitiva, têm-se um quadro que noseu agregado reflete o que chamamos de evo-lução da matriz modal brasileira, que pode servisualizada no quadro abaixo.

Total de T x Km transportada em 2000 = 746.028.000.000Fonte: GEIPOT

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Uma análise somente sobre o ano de 2000implica a escolha modal deve ser questiona-da na sua essência formadora, isto é, osgestores das empresas precisam ser esclare-cidos sobre o correto posicionamento dalogística sistêmica e seus objetivos deminimização de custos operacionais emelhoria de nível de serviço ao cliente. Em-bora a evolução da matriz modal nacional nosúltimos cinco anos aponte corretamente parauma diminuição do modal rodoviário frenteao aumento do hidroviário, há que se ressal-tar que este fato poderia ser acelerado.

Em pesquisa recente, de cunhoexploratório, realizada nas empresas de gran-de porte do estado do Rio Grande do Sul, cons-tatou que elas, na sua maioria, não estavampraticando corretamente os conceitos dalogística. Uma análise mais detalhada das res-postas fornecidas, de certa forma explicamestas disfunções.

O que mais se nota nos resultados das pes-quisas não é a falta de implementação de umdepartamento ou diretoria de logística, mas asua aplicação estar na sua grande maioria li-mitada ao subsistema de distribuição, e o queé pior, vinculado a uma diretoria que nadatem a ver com operações, que é marketing.Em conversas informais com alguns profissi-onais da área, constatou-se que a origem daabrangência estar limitada a área de distri-buição decorre do fato de que o subsistemadistribuição é mais aparente, uma vez que érealizado com o mesmo tipo de ferramentapara todas as empresas, que são os veículosdos modais disponíveis. No entanto o proble-ma maior é a vinculação da logística (de dis-tribuição), ao marketing.

Esta vinculação é decorrência de dois fa-tos. O primeiro refere-se a alta sensibilidadeque a função marketing possui acerca dasvendas perdidas por falhas no nível de servi-ço das entregas, o que faz com que busquedomínio sobre esta área no intuito de soluci-onar estes problemas. Mas na maioria dasvezes, o excessivo zelo por erradicar as ven-das perdidas decorrentes de atrasos nas en-tregas ou faltas de produtos em estoques, levainevitavelmente ao aumento dos níveis esto-ques de produtos acabados através da implan-tação de infra-estruturas de distribuição, oschamados centros de distribuição avançados(CDA’s), que posteriormente são terceirizadospara os operadores logísticos. Ocorre que aelevação dos níveis de estoque também eleva

os custos operacionais e por conseqüênciadiminui a competitividade da empresa nomercado.

O segundo e mais importante, diz respeitoà forma com que o sub-sistema distribuição éensinado nos cursos de graduação no país. Adistribuição é abordada nas disciplinas demarketing, sendo um mero sub item que étransmitido aos alunos em no máximo duasaulas (8 horas/aula de 45 minutos cada). Nes-tas aulas são abordadas as vantagens compe-titivas que a logística proporciona aos canaisde distribuição, disponibilizando o produtomais próximo do seu mercado consumidor.Ocorre que esta abordagem contempla so-mente a melhoria dos níveis de serviço, que éum dos objetivos da logística. Mas e quanto aminimização de custos, que é o outro objeti-vo da logística? Isto ainda não é contempladono processo educacional de graduação, prin-cipalmente dos cursos de Administração deEmpresas.

5 – UM ESTUDO EXPLORATÓRIODE DISTRIBUIÇÃO

Um estudo exploratório sobre escolha domeio de transporte (modal) ideal, demons-trado abaixo, foi realizado pelo autor. Cons-tatou-se que em três percursos estudados, aspossibilidades de modificação da escolhamodal contrariam aquilo que é praticado pelamaioria dos tomadores de decisão de logísticade distribuição.

Descrição do Cenário Analisado:

A escolha modal ideal em um deter-minado percurso em estudo, deve levar emconsideração alguns aspectos acerca do per-fil da demanda, das características do produ-to e das características dos modais.

Características da Demanda:• Mercado de consumo final;• Consumo seriado

Características do Produto:• Não perecível;• Média densidade (300 kg/m3)

Características dos Modais:• Acessibilidade;• Disponibilidade (freqüência);

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• Velocidade efetiva (tempo de viagem)• Confiabilidade (cumprimento da fre-

qüência e tempo de viagem);• Tarifa.

Percursos Estudados:• Porto Alegre a São Paulo;• Porto Alegre ao Rio de Janeiro;• Porto Alegre a Recife.

A determinação da escolha modal idealutilizou o modelo da função logística (¦

l)

(Schlüter e Senna, 2001), que identifica amelhor opção de cenários logísticos baseadono menor custo.

O objetivo do estudo era o de identificar omodal que minimizasse os custos de distri-buição, dentro de uma faixa de valores porquilo de produto distribuído nos percursosem estudo. As influências das característicasdos modais são determinantes naminimização dos custos, conforme pode servisto abaixo:

- Acessibilidade – determinará os cus-tos adicionais de tarifa de integração modal,do ponto de desembarque (porto, aeroportoou estação de trem), até o ponto de demanda.

- Disponibilidade (freqüência) - exigirácustos adicionais de armazenagem do produ-to e de remuneração do capital de giro inves-tido no produto durante o tempo médio dearmazenagem.

- Velocidade Efetiva – influenciará di-retamente nos custos de remuneração do ca-pital de giro investido no produto, durante otempo de transporte, desde a origem até odestino.

- Confiabilidade (disponibilidade e ve-locidade efetiva) – poderá proporcionar umaumento dos custos relacionados à disponi-bilidade e à velocidade efetiva (tempo de via-gem), caso o modal não proporcione certezaantecipada do cumprimento dessas caracte-rísticas. Neste caso os custos deverão incor-porar a confiabilidade mínima nessas carac-terísticas.

- Tarifa – é o custo que todos ostomadores de decisão de logística de distri-buição conseguem visualizar, pois é um dadofornecido diretamente em valor monetário.

O modelo foi aplicado tendo por base aoferta modal disponível no mercado pelosoperadores dos modais. Os resultados obti-dos foram os seguintes:

Obs.: Neste percurso a ferrovia não é com-petitiva em nenhuma situação.

Baseado nas evidências descritas nos qua-dros acima, é possível concluir que:

1o – A matriz modal ideal do Brasil não é amesma que a atual;

2o – Os decisores de logística de distribui-ção necessitam maior capacitação competi-tiva;

3o – A matriz modal ideal necessita serquantificada;

4o – O comportamento de migração modal(atual para ideal), deve ser medido.

5O – A matriz modal atual do Brasil não écompetitiva.

Conforme visto nos quadros acima, é pos-sível verificar que a matriz modal tenderá parauma migração do modal rodoviário, para ohidroviário. A possibilidade de ocorrênciadeste fato é evidenciada através de um aspec-to de simples visualização. Ao se ver o mapado Brasil, verifica-se que este tem uma gran-de extensão de costa, e que grande parte damovimentação de produtos acabados e deinsumos de produção, ocorre em uma distân-cia de até 250 Km da costa (cerca de 80%), oque predispõem o Brasil à navegação decabotagem (costeira).

Desta forma, é plausível que se faça, pelomenos a grosso modo, a quantificação daseconomias diretas geradas pela melhor esco-

VALOR DO PRODUTO(R$/KG)

MODAL IDEAL

De 0,01 a 1,28 HIDROVIA/FERROVIADe 1,29 a 265,53 RODOVIAAcima de 265,63 AEROVIA

VALOR DO PRODUTO(R$/KG)

MODAL IDEAL

De 0,01 a 1,92 HIDROVIADe 1,93 a 5,52 FERROVIA

De 5,53 a 391,37 RODOVIAAcima de 391,37 AEROVIA

VALOR DO PRODUTO(R$/KG)

MODAL IDEAL

De 0,01 a 12,37 HIDROVIADe 12,38 a 443,23 RODOVIAAcima de 443,23 AEROVIA

Porto Alegre a São Paulo:

Porto Alegre ao Rio de Janeiro:

Porto Alegre a Recife:

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lha modal. O cálculo é grosseiro, mas podeser utilizado para orientar sobre a possibili-dade de agregar competitividade através daerradicação de perdas.

A diferença entre a “tonelada xquilometro” do modal rodoviário e ohidroviário é de cerca de R$ 0,025 e o volu-me total de ton.Km total da matriz está na or-dem de 746.028 x 106 . Com estes dados épossível quantificar o valor de economia ge-rada em cada percentual de modificação damatriz modal, do rodoviário para ohidroviário, que é de R$ 186.507.000,00,para cada ponto percentual que se modifiquedo rodoviário, para o hidroviário.

Os valores estimados acima, somente nosdão a perda de competitividade interna e dire-ta, portanto vale lembrar que este efeito pode-rá repercutir em muito na competitividade in-terna indireta e ser agente potencializador dacompetitividade externa e esta competitivi-dade desconhece obstáculos.

6 – CONCLUSÃO

Fica evidente a necessidade de se buscar umaforma de implementar o estudo da Logística noscursos de Administração do país como formade alavancar a sua competitividade,notadamente o sub-sistema de distribuição.Além disso, o ensino da Logística em algunscursos de Engenharia de Produção deve ser re-visto, bem como ser implementado naquelesque ainda não contemplam a disciplina.

A pesquisa deve ser ampliada para os de-mais estados do Brasil, buscando um quadrogeral do ensino da Logística, não só na gradua-ção, mas também na pós-graduação (lato-sensu e stricto-sensu), laboratórios existentes,pesquisas desenvolvidas, publicações de te-ses, dissertações, artigos científicos, revistascientíficas, revistas técnicas, nível superior(seqüencial), extensão, segundo grau, even-tos acadêmicos, técnico-empresariais e feiras.

O início da aquisição de competitividadepassa inevitavelmente pela aquisição de co-nhecimento, obtido através de pesquisas deponta no meio acadêmico, que forma profes-sores profissionais, que disseminam esteconhecimento através dos cursos de gradua-ção e pós-graduação, publicações e demaisformas de comunicação ao meio empresarial.

Nenhum país é competitivo se as empresasnão o forem; e nenhuma empresa é competiti-va se os indivíduos que nela trabalham não osão; e a competitividade individual é adquiridaatravés do conhecimento aplicado.

BIBLIOGRAFIA

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E-Procurement comoPotencializador do Processo de

Compras

E-Procurement AsEnhancement In Purchasing

Process

Paulo Roberto de Alencastro Jr.

RESUMO

O artigo trata de um estudo de caso desenvolvido na área de compras de umaoperadora de telefonia móvel celular do Rio Grande do Sul, e seu foco foi a análise doprocesso de compras da empresa. Seu objetivo principal, foi identificar procedimentosalternativos que agregassem melhorias ao processo de compras, levando-se em consi-deração a concorrência acirrada e a dinamicidade do mercado de telefonia móvel celu-lar no estado e as diversas mudanças no ambiente interno da empresa. Frente aos resul-tados encontrados após o período de análises realizadas antes e após a implantação doSoftware de Gestão – SAP/R3, sugeriu-se a empresa implantar soluções de parceriasjunto a fornecedores, criar um planejamento junto as diversas áreas da empresa no quediz respeito a programação de compras, utilização de uma técnica específica para com-pras chamada de modelagem de custos e desenvolver compras pela internet através deum software de e-procurement.

Palavras-chave: parceria, compras programadas, modelagem de custo, e-procurement.

ABSTRACT

This paper reports a case study developed in the purchasing department of a mobilephone company in Rio Grande do Sul. The main objective of the study is to identify alternativeprocedures to improve the effectiveness of the purchasing process. Important factors beingconsidered are the competitiveness in the sector, the dynamic nature of the technology

Paulo Roberto de Alencastro Jr. Bacharel em Administração R. Paulo Blaschke, 680 – Jardim Planalto – Porto Alegre – BrasilCEP: 91225-230 Telefone: 55 51 3344.1281 – alencastro@vanet.com.br

Artigo

Canoas n.9 jul./dez. 2002 p.17-33

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involved in the company’s core business, and the internal changes the company is goingthrough. The case study reports two situations: before and after the adoption of the SoftwareSAP/R3. Recommendations from the study are: the company should implement partnershipsolutions with suppliers; the purchasing planning process should include all company areasinvolved; to use an specific purchasing methodology that includes costs modeling; and todevelop purchasing over the internet using an e-procurement software.

Key words: partnership, purchasing programming, costs modeling, e-procurement.

1. INTRODUÇÃO

A atual realidade empresarial, dinâmica,ágil e competitiva, num mundo globalizado,em que a todo momento oscilações na econo-mia em qualquer parte do globo afetam dife-rentes empresas de setores distintos preocu-pa a todos.

A intensa competitividade, não mais limita-da localmente, mas sim, mundialmente, induzas empresas na busca da excelência, otimização,evolução e aperfeiçoamento contínuo de suastarefas, funções e procedimentos.

O presente artigo, retrata o trabalho de-senvolvido na área de compras de uma ope-radora de telefonia móvel celular do Rio Gran-de do Sul, que procura levantar dados e indí-cios da necessidade de se repensar procedi-mentos que não atendem mais aos padrõesnecessários para se acompanhar a evoluçãoadministrativa das empresas.

Todo o processo está centrado no estudode compras com o intuito de identificarmelhorias para um cenário identificado naempresa.

Diante do cenário definido, melhorias fo-ram propostas com o objetivo de aperfeiçoara gestão do processo.

2. METODOLOGIA

O presente artigo foi desenvolvido a partirda monografia apresentada como requisito àconclusão do curso de administração de em-presas da Pontifícia Universidade Católica doRio Grande do Sul no ano de 2000.

O método nela apresentado, foi um estudode caso baseado na análise do processo decompras de uma operadora de telefonia mó-vel celular do Rio Grande do Sul.

Conforme Roesch (1999), o estudo de casoé uma estratégia de pesquisa, pois adequa-seà análise de processos em seu ambiente ex-

plorando os diversos fenômenos através deinúmeros posicionamentos.

De acordo com Yin (apud Roesch, 1999), oestudo de caso pode ser desenvolvido medi-ante fatos qualitativos e quantitativos, o quesugeriu dessa maneira, que o estudo de casorealizado na monografia, fosse desenvolvidoconsoante pesquisas qualitativas, por meioexploratório através do levantamento de hi-póteses e questões para estudos de dados qua-litativos, e; quantitativa, por meio descritivo,através de estudos absolutos e objetivos.

3. CENÁRIO: NECESSIDADESIDENTIFICADAS

A fonte de estudos na área de compras sur-ge de insatisfações de seus clientes internos,que identificam fatos e necessidades quecomprometem o seu bom funcionamento.

Sendo uma empresa dinâmica e ágil, emque a todo momento são lançados novos pro-dutos e serviços, seguidamente surge a ne-cessidade de se efetuarem compras imedia-tas. Estas compras imediatas não recebem umtratamento diferenciado devido ao seu altograu de urgência, dessa forma, ocasionandoatraso nas aquisições e conseqüentemente noatendimento ao cliente interno.

O cliente interno torna-se prejudicado,pois alguns de seus projetos ou eventos quenecessitam de agilidade, acabam não sendorealizados, ou quando acontecem de imedia-to, não obedecem o correto fluxo na aquisi-ção de materiais. Como por exemplo, podemser citadas promoções de marketing, ondeações que dependem de aquisições imediatasde materiais promocionais, ou até mesmogravações de clipings e propagandas, que sãodefinidas em poucos minutos de acordo coma situação do mercado ou ações do concor-rente, tornam-se comprometidas.

O cliente interno da área de compras so-

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fre com a incerteza da viabilização de seusprojetos dentro do seu período ótimo de re-alização, pois há uma incessante demora noatendimento às suas solicitações de com-pras. A demora do processo preoucupa osclientes internos e a área de compras, poisos compradores tornam-se pressionadospelos seus clientes internos para que reali-zem as aquisições necessárias anteriormen-te a chegada da solicitação de compras, ten-do em vista que, ela percorre um caminhodemorado até chegar ao comprador. O pro-cesso inicia-se na área gestora, onde se pre-enche a solicitação, posteriormente ela éenviada para o controle orçamentário queverifica se há orçamento para aquela aquisi-ção e, havendo o orçamento ela é reenviadapara compras. Em alguns casos, quando ovalor da compra é elevado, acima de R$50.000,00 (cinqüenta mil reais), é necessá-rio que além de passar pelo controle orça-mentário, a solicitação seja assinada pelodiretor financeiro e enviada a holding noBrasil, para verificar se a compra será reali-zada pela holding no Brasil ou pela operado-ra em Porto Alegre, o que aumenta a demo-ra. Enquanto isso acontece, a preocupaçãotorna-se constante tanto para o cliente in-terno, como para a área de compras, poissabe-se que o tempo não será suficiente paraque se realize adequadamente a compra.

Certamente, não podemos atribuir o pro-blema somente a área de compras, tendo emvista que, em muitas situações o cliente in-terno a compras não tem um controle e pla-nejamento correto de suas necessidades, oque porventura, venha causar situações decompras imediatas que poderiam ter sido bemplanejadas e estruturadas, o que certamente,não necessitaria de urgência na compra.

Frente a este cenário criou-se uma ques-tão: avaliando-se estas situações, existiriammétodos diferenciados que pudessem ser uti-lizados para atender adequadamente às ne-cessidades de compras diversificadas?

4. COMPRAS EM UM NOVO CE-NÁRIO DA EMPRESA

Esta análise apresenta etapas e pontos ava-liados originários da construção do cenáriocom o intuito de dar subsídios para a elabora-ção de alternativas as necessidadesidentificadas.

4. 1 O Processo de Compras

A área de compras da empresa respondepor importantíssima função na estrutura daorganização, pois ela é responsável por todasas contratações na empresa que excedam ovalor de R$ 1.000 (um mil reais), visto que,produtos ou serviços com valores inferioresa este podem ser adquiridos diretamente pe-las outras áreas. Dessa forma, o grande desa-fio da área de compras é suprir todas as ne-cessidades da empresa com qualidade, bomcusto e em tempo hábil.

Segundo Vianna (2000), a função de com-pras pode ser conceituada como, procurar eprovidenciar a entrega de materiais, na qua-lidade especificada e no prazo necessário, aum preço justo para o funcionamento, a ma-nutenção ou ampliação da empresa.

Processo de compras antes da im-plantação do software de gestão

Na figura 1, a seguir, está demonstrado ofluxograma do processo de compras antes daimplantação do software de gestão. Confor-me descrito no fluxograma, a compra inicia-se na criação da petição (solicitação de com-pra) e termina no recebimento do produto.

O processo de compras contempla o fluxode uma compra desde seu início até a assina-tura do contrato de aquisição. O recebimentodo produto ou serviço é feito pela áreagestora.

O processo inicia-se através da identifica-ção de uma necessidade de compra por partede uma área da empresa. Caso essa área sejausuária, ela manifesta seu interesse de com-pra para uma área gestora que preenche apetição de compras. Se a área que estiver ne-cessitando de algum produto ou serviço foruma área gestora, ela mesmo preenche a pe-tição de compras com os produtos ou servi-ços que deseja. A petição de compra, ou pedi-do de compra como Dias (1993), Vianna(2000) e Arnold (1999) denominam, é umaplanilha no programa excell disponibilizadaem um diretório específico de comprasalocado na rede da empresa, o qual todas asáreas têm acesso. Todos os seus campos sãopreenchidos com o objetivo de repassar omaior número de informações para compra-dor. Ela deve conter o que se deve comprar,as quantidades, o prazo de necessidade doproduto ou serviço, o local que deseja-se que

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sejam entregues, valores disponíveis para aaquisição, códigos dos produtos e em casosespeciais ou muito específicos, os prováveisfornecedores.

Segundo Dias (1993), o pedido de compra éo documento que dá o início para a compra,ou seja, dá autorização para que o compradorpossa iniciar seu serviço. Já, Arnold (1999)prevê uma abordagem mais ampla para pedi-do de compra, contemplando o início da com-pra (envio do pedido de compra) com a áreaou pessoa que será o usuário final, o que sepresume, que todas as necessidades e caracte-rísticas desejadas do cliente interno a compras,sejam especificadas no pedido de compra.

Início

Área gestora emitepetição

Controleorçamentário

Comprador/desenvolvimento Aquisição

Redação eAssinatura do

Contrato

SAC/RS:Pet>50.000

SAC/RJPet>3.000.000

Mesa Preparação:Brasil/Espanha

Mesa Adjudicação:Brasil/Espanha

Sim

Não

SAC Espanha

Sim

Não

Petição paraassinatura

Fim

Recebimento doproduto/serviço

Petição via correioeletrônico

FIGURA 1: Fluxograma do processo de compra antes da implantação do software degestão.

Após preenchida e impressa a petição decompra, uma pessoa responsabiliza-se porcoletar as assinaturas necessárias para a sualiberação e entregá-la na área de controle or-çamentário. Concomitantemente, a mesmapetição é enviada por correio eletrônico paraa área de controle orçamentário, onde lá che-gando, é verificado se há orçamento para acompra em questão. Ao chegar a petição im-pressa na área de controle orçamentário, elaé confrontada com a que foi enviada conco-mitantemente por correio eletrônico, a fimde verificar se nada foi alterado. No caso denada ter sido alterado, e estando com todasas assinaturas pertinentes e com o orçamen-

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to disponibilizado para a compra, ela é repas-sada por correio eletrônico para o SistemaAvançado de Compras (SAC).

O SAC é encontrado em todas unidades daempresa que possuem estrutura de compras.Ele é um órgão de staff na estrutura de com-pras, que tem como objetivos principais, re-ceber as compras, informar o gerente de com-pras dos ganhos de compras e outros índices,bem como o cadastro e desenvolvimento defornecedores.

De acordo com Vianna (2000), o controlede compras refere-se ao órgão responsávelpelo recebimento e controle dos documentosreferente aos pedidos de compras e montagemdos processos. Este órgão é de vital importân-cia para a área de compras, pois todas as infor-mações para aquisições chegam através delee, é ele quem repassa estas informações aoscompradores. Ele também é responsável pordeixar o gerente de compras informado decomo estão os ganhos referente as compras econtrolar se as mesmas estão seguindo ade-quadamente o regulamento de compras.

O cadastro e desenvolvimento de fornece-dores, funções também realizados pelo SAC,segundo Vianna (2000), tem vital importân-cia para compras, pois ele preoucupa-se naprospecção, qualificação, avaliação e desen-volvimento de fornecedores. Além disso,acompanha a evolução do mercado, informaos compradores de todos os dados necessári-os e faz a manutenção dos dados cadastraisdos fornecedores.

Ao chegar no SAC, a petição de compra éconferida para verificar se está com “ok orça-mentário” e outros dados importante para acompra, além de seu valor, pois dependendodele será dado um enfoque diferenciado à ela.Caso esteja com todos os dados corretos, eseu valor esteja entre 1.000 (um mil reais) e50.000 (cinqüenta mil reais) ela é repassadapara o comprador da operadora no RS do gru-po de produto especificado na petição. Ten-do a petição um valor superior a 50.000 (cin-qüenta mil reais) e inferior a 3.000.000 (trêsmilhões de reais) ela é enviada para o SAC daholding no Brasil, e este irá definir se a com-pra será realizada por um comprador da ope-radora do Rio Grande do Sul ou da holding noBrasil. Ainda, se o valor da petição for superi-or a 3.000.000 (três milhões de reais), a pe-tição será remetida para o SAC na operadoraPrincipal do grupo na Europa, e este definiráse a compra será realizada por um compra-

dor no Brasil ou na Europa. Enquanto está noSAC, tanto da Holding no Brasil como na Eu-ropa, as compras podem ser aglutinadas asde outras empresas de telefonia ou de outrossegmentos que façam parte do grupo no mun-do para que haja uma única compra e se con-siga uma redução significativa do valor emvirtude do volume comprado.

O processo de compras da empresa é bas-tante hierarquizado em virtude dos limites decompra. Sua estrutura demonstra fragilidadequando são expostos estes limites, que deno-tam um certo engessamento da empresa. Po-rém, Dias (1993) alega que as áreas de com-pras tradicionais estão sofrendo reformulaçõescom o objetivo de acompanhar a evolução nomundo dos negócios e flexibilizar a sistemáti-ca de compras adotada pelas empresas. Ape-sar de existirem estes limites que num primei-ro momento assustam, ela dispõe de inúmerosrecursos tecnológicos para suprir esta carên-cia de flexibilidade.

A petição de compra após ter passado peloprocesso SAC é encaminhada para um com-prador, tanto no SAC do Rio Grande do Sulcomo nos outros dois casos. Ao receber a pe-tição de compra, o comprador busca infor-mações complementares junto as áreasgestoras se for necessário e a partir daí eleinicia as cotações de preços e as negociações.

Usualmente, os compradores fazem nomínimo três cotações para cada compra. Se-gundo Dias (1993), este sistema de compras,significa atribuir um número mínimo de trêscotações a serem recebidas, para que haja acomparação de preços e outros dados, na es-colha do mais vantajoso para a empresa. To-davia, a questão de três cotações normalmen-te não é seguida a risca pelas empresas. En-tretanto, em suas diretrizes e procedimen-tos devem haver números mínimos e máxi-mos de cotações estabelecidos para que taisnúmeros possam ser avaliados.

Na operadora, segue-se o modelo acimadescrito, definido no regulamento de com-pras dela, e tendo como mínimo três propos-tas e sete como número de excelência. O re-gulamento de compras definido é o mesmopara todas as empresas do Grupo no mundo,no qual, são definidas as políticas e diretrizesde compras. Segundo Vianna (2000), o regu-lamento de compras define o alcance da fun-ção de compras e seus métodos, dessa forma,sendo um instrumento orientador das políti-cas de compras.

22

Quanto a negociação, parte mais empol-gante do processo de compras, é desenvolvi-da com o maior sigilo e segurança das infor-mações, buscando obter ao seu final uma re-lação “ganha x ganha”, na qual o comprador eo vendedor saem satisfeitos com o resultadoda negociação. Em uma boa negociação, con-forme Dias (1993), as duas partes devem in-vestir o máximo de esforços para que todasas dúvidas sejam aclaradas, e todas as possi-bilidades de negociação referentes a preços,prazos e outras condições sejam apresenta-das, e dessa forma, proporcionar que todossaiam ganhando. A boa negociação irá surgir,desde que, tanto vendedor como comprador,tenham conhecimento do que desejam ven-der e comprar respectivamente.

Outro ponto importante que deve ser con-siderado diante de uma negociação, segundoArnold (1999), é o nível de complexidade doproduto/serviço que se deseja adquirir, vis-to que isto influencia consideravelmente anegociação.

Após feitas as negociações, no caso decompras compreendidas entre R$ 1.000 (ummil reais) e R$ 50.000 (cinqüenta mil reais) ocomprador opta pelo fornecedor que ofere-ceu a melhor proposta e faz a aquisição. Emseguida ele inicia a confecção do contrato decompra que é assinado entre o comprador e ovendedor.

Para compras com valores compreendidosentre R$ 50.000 (cinqüenta mil reais) e R$3.000.000 (três milhões de reais), após de-senvolvidas e negociadas, elas são apresen-tadas através de videoconferência para asunidades de telefonia móvel no Brasil. Estascompras aparecem em videoconferência nasterças-feiras para apresentação e nas sextas-feiras da mesma semana para adjudicação dofornecedor que ofereceu a melhor propostade fornecimento. Após adjudicada a compra,o comprador responsável que efetuou a com-pra inicia a confecção do contrato.

As compras com valores superiores a3.000.000 (três milhões de reais) seguem amesma sistemática, no entanto, elas apare-cem em videoconferência para um númeromaior de localidades, pois envolvem outrospaíses onde o grupo possui operação. Apósadjudicada em mesa, a compra segue o trâmi-te comum a todas as outras compras, ou seja,a confecção do contrato de compra.

Conforme já comentado anteriormente, aestrutura de limites para compras não com-

preende a melhor estratégia. No entanto,pode-se perder um pouco em tempo, mas quan-do compras afins de empresas do grupo sãoaglutinadas há um grande ganho em escala.

Posteriormente a confecção e assinaturado contrato, as áreas gestoras ficam respon-sáveis pelo follow-up, ou seja, pela gestão eacompanhamento dos contratos, e pelo rece-bimento do produto/serviço adquirido.

Segundo Vianna (2000), o follow-up podeatuar de maneira preventiva, evitando queocorram atrasos nas entregas; de maneiracurativa, evitando que quando ocorram atra-sos estes não sejam tão longos; e, em procedi-mentos especiais para acontecimentos isola-dos ou específicos. Vianna (2000) ainda afir-ma que o follow-up, visa garantir o cumpri-mento de cláusulas contratuais estabelecidasno momento da compra, proporcionando se-gurança para a empresa.

Follow-up conforme Dias (1993) será fei-to através do acompanhamento, documenta-ção e fiscalização das compras realizadas,dando um feedback ao comprador de comose desenvolveu a compra após a negociaçãorealizada por ele.

Processo de compras após a implan-tação do software de gestão

Após a implantação do software de gestãona empresa, em busca da otimização de pro-cessos, melhora da comunicação interna e napadronização de procedimentos, a mudançaimplicou em mínimas alterações nos proce-dimentos de compras. Quanto aos procedi-mentos de compras, as únicas alterações queocorreram é que não há mais necessidade deimprimir as petições de compras para pegaras assinaturas pertinentes e, nem enviá-laspor correio eletrônico. Hoje isto funcionaatravés do software de gestão – SAP/R3. Ofluxograma do procedimento atual é apresen-tado na figura 2.

Também, em virtude da implantação dosistema de qualidade, algumas particularida-des do processo de compras foram envolvi-das. A parte de desenvolvimento e qualifica-ção de fornecedores foi tida como ponto im-portante no processo de certificação da qua-lidade e fez com que a área de compras me-lhorasse esta fase do processo. Deste modo,todos os fornecedores devem ser qualifica-dos pela área gestora quando indicados napetição de compras por sugestão da área ou

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Início

Área gestora gerapetição

Controleorçamentário

Comprador/desenvolvimento Aquisição

Redação eAssinatura do

Contrato

SAC/RS:Pet>50.000

SAC/RJPet>3.000.000

Mesa Preparação:Brasil/Espanha

Mesa Adjudicação:Brasil/Espanha

Sim

Não

SAC Espanha

Sim

Não

Fim

Recebimento doproduto/serviço

Petição nosoftwareaguardando

liberação

FIGURA 2: fluxo atual do processo de uma compra.

quando um comprador prospectar novo for-necedor no mercado.

A busca da certificação da ISO 9001, ondeenvolvem procedimentos gerais de compras ea parte de cadastro de fornecedores, reforçouo senso de aperfeiçoamento de métodos. O quemais influenciou na política da qualidade foi arelação com fornecedores, Arnold (1999) pres-supõe que os fornecedores devem ser desen-volvidos através de boas relações com o intui-to de torná-los fornecedores potenciais.

Passando para um enfoque mais geral decompras, Heinritz e Farrell (1994), definem afunção compras como sendo a de relacionare coordenar sua atividade fim, comprar, de

maneira eficiente, com outras importantesfases de atividades na empresa. Esta defini-ção reflete plenamente o que a área de com-pras na empresa realiza. Porém, Dias (1993)afirma que compras tem como função essen-cial suprir na empresa as necessidades demateriais e serviços, planejá-las e satisfa-zer às necessidades das áreas gestorasna hora certa, com as quantidades corretase verificando se o que foi comprado realmen-te foi entregue e armazenado em local corre-to. Como pôde ser visualizado na descriçãode seu processo, a área de compras da em-presa não participa e nem toma em nenhummomento do processo conhecimento do pla-

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nejamento de necessidades de compras dasáreas. Vendo uma lacuna entre estas defini-ções e a realidade da empresa, posteriormen-te é sugerida uma alternativa frente a esta si-tuação.

4. 2 Identificação e Classificação deDemandas

A área de compras, adquire produtos eserviços com valores orçados superiores a R$1.000 (um mil reais), para todas as áreas daempresa. O fato de centralizar noventa e novepor cento das compras da empresa, supõe quehá uma diversidade enorme de demandas naempresa.

Conforme Slack et all (1997), a gestão dademanda engloba um conjunto de processosque fazem a interface da empresa entre seumercado consumidor. Abstraindo estas infor-mações para a realidade da empresa, pode-mos visualizar esta real situação para a aqui-sição de terminais móveis, que fazem estainterface com o mercado potencial da empre-sa. Neste caso, conforme Arnold (1999) terí-amos uma demanda independente, pois ape-nas temos uma previsão e um histórico dequanto gastar com aparelhos. No entanto,podemos em certos casos termos uma deman-da dependente, a qual, de acordo com Arnold(1999), pode ser calculada. Esta situação,pode ser explicada perante o cenário da em-presa, para uma compra referente a expan-são da rede, onde pode-se medir a necessida-de de ampliação em virtude da quantidade determinais em uso.

Pelo fato da área de compras suprir toda aempresa, sua demanda é extremamentediversificada, o que por sua vez, perde-se emparte o foco das compras. No entanto, há naempresa uma classificação das demandaspara aglutinar compras afins no intuito debuscar um melhor desenvolvimento e espe-cialização na área por parte do comprador.

Na empresa, existem cinco linhas de pro-dutos, que são:

· 1 - Infra-estruturas de rede;· 2 - Serviços e Obras;· 3 - Produtos de Mercado;· 4 - Sistemas de Informação;· 5 - Publicidade e Marketing.Para cada linha de produto há um com-

prador específico. Dentro destas cinco linhasde produto existem inúmeros códigos de qua-tro dígitos onde o número inicial refere-se li-nha de produto e os três restantes ao produto

a ser adquirido. Por exemplo: a compra deum terreno para a instalação de uma EstaçãoRádio Base (ERB) que possui o número 2331como grupo de produto, tem serviços e obrascomo linha de produto devido ao número 2 e,a identificação do terreno e sua finalidadeatravés do número 331.

Segundo Slack et all (1997), deve-se pla-nejar as demandas e estas informações devemestar disponíveis na empresa. Na empresa, oplanejamento das necessidades de compradas áreas diversas não é disponível para a áreade compras. Usualmente, estes planejamen-tos são feitos em períodos anteriores ao doexercício em que a empresa normalmente seencontra, constituindo um orçamento finan-ceiro a fim de prover os gastos monetários noexercício seguinte.

4.3 Atendimento de Demandas

Através de entrevistas realizadas com pes-soas das áreas que são clientes da área de com-pras, verificou-se que em certos momentos,algumas compras a serem efetuadas para es-tas áreas não são atendidas dentro do prazosolicitado.

Existem diversos motivos que causam estetranstorno que afeta consideravelmente obom funcionamento da empresa.

O primeiro motivo identificado foi o nú-mero de liberações por quais uma peti-ção de compras precisa passar até che-gar ao controle orçamentário. Ela preci-sa ser liberada, através do software de gestãopelo gerente da área e por seu respectivo di-retor, quando seu valor não ultrapassar R$50.000 (cinqüenta mil reais). Caso seu valorseja superior a R$ 50.000 (cinqüenta mil re-ais) incluem-se as duas pessoas identificadasanteriormente o presidente. Este trâmitetodo, apesar de ser dentro de um sistemainformatizado, leva muito tempo, pois as pes-soas muitas vezes não encontram-se na em-presa para darem seqüência ao processo.Numa estrutura moderna, onde os fluxos ini-ciais do processo estejam bem amarrados aosfluxos finais e ao pagamento, não há necessi-dade de existirem três níveis de liberação napetição, pois os valores informados na peti-ção de compras podem ser confrontados pelocontrole orçamentário com o orçamento anu-al destinado para a área, verificando assim seexiste verba disponível para aquela compra.

Outro motivo, é a falta de interação

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entre a área de compras e as outras áre-as da empresa no que diz respeito aoplanejamento da necessidade de com-pra, e que Dias (1993) afirma que deve haverum bom entendimento não só com os clien-tes, mas também, com a área jurídica, conta-bilidade e outras. As áreas não repassam paraa área de compras um planejamento anual desuas principais necessidades. Isso prejudicao desempenho geral da empresa, visto que,muitos projetos, divulgações e equipamen-tos não estão disponíveis no momento certodevido a atrasos das áreas e da área de com-pras. Tal dificuldade pode ser amenizada ouaté sanada, visto que, três meses anterioresao término de um ano, as áreas já possuemseu orçamento para o ano seguinte, sendoque, nele constam seus principais projetos,compras e planos para o ano seguinte. E, nes-te orçamento constam os valores referenteao que se deseja criar ou desenvolver para oano seguinte.

Também, existem compras que exigemmaior tempo do comprador em virtude de suacomplexidade, ou seja, de encontrar o pro-duto ou serviço certo, equalizar propostas eaté mesmo prospectar fornecedores para algonovo. Em muitos momentos foi possível no-tar que a área de compras está abarrotada deserviço, tornando todo o processo de com-pra mais lento e, dessa maneira, atrasandoalgumas compras.

Por último, uma certa miopia, porparte de compras com o intuito de pre-

ver uma sistemática diferenciada paracompras que possam ser caracterizadascomo urgentes. Seria interessante criaruma sistemática que utilize menos documen-tos e otimize o ciclo de compra, como é de-fendido por Vianna (2000), quando ele afir-ma que é importante uma sistemática paracompras em emergência. Porém, seria neces-sário uma rigorosa avaliação das compraspara que as mesmas não fossem enquadradasnessa categoria por mau planejamento daárea de suas necessidades.

Nas últimas observações na área de com-pras foi possível notar que algumas compras,devido a sua urgência, estão sendo feitas pelaárea de compras sem haver chegado a respec-tiva petição de compras. Isto pode ocasionarproblemas, como por exemplo em uma audi-toria serem encontrados processos incomple-tos, o que causaria grandes transtornos para aárea de compras e para o comprador. Ou atémesmo uma compra pode ser feita sem a peti-ção de compras e em seguida ser canceladapela área gestora, deixando o comprador como produto/serviço comprado, e tendo quepagá-lo de alguma maneira. A principal conse-qüência é que este procedimento irregular vaicontra os princípios e principalmente, contrao regulamento de compras.

Para apresentar graficamente as adversi-dades encontradas nas observações in loco eentrevistas, criou-se um gráfico ishikawa parafacilitar o entendimento, conforme figura nú-mero 3.

Não atendimentode demandas

Mão-de-obraAmbiente

MétodoCompra

Bastante ocupada

Turbulento

Dinâmico demais

Atrasado

Lento (assinaturas)Mal planejada

FIGURA 3: ishikawa – atendimento de demandas.

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CICLO DE PEDIDO

Para calcular os tempos médios do ciclode pedido de compras da empresa, foi preci-so identificar três datas, as quais são: a data

de geração da petição de compras, a data dechegada na área de compras da petição decompras e a data de assinatura do contratode compra. Os meios para identificação des-tas datas estão descritos no quadro 1.

QUADRO 1: Identificação das datas da petição de compras no ciclo de pedido.

Data Meio utilizado para identificaçãoAntes do Software de Gestão

Geração da petição Verificou-se as mensagens enviadas por correio eletrônico, na qual, constam assuas datas de envio.

Chegada da petição emcompras Dados fornecidos pelo Sistema Avançado de Compras (SAC).

Data de assinatura doscontratos Verificou-se as pastas dos processos de compras.

Após a implantação do Software de GestãoGeração da petição Relatório extraído do software de gestão e que foi fornecido pelo SAC.Chegada da petição emcompras Dados fornecidos pelo SAC.

Data de assinatura doscontratos Verificou-se as pastas dos processos de compras.

O ciclo de pedido demonstrado na figura 4apresenta as etapas do processo de uma com-pra no processo analisado.

No ciclo está apresentado o período en-tre a geração da petição de compras e suachegada na área de compras, na qual de-monstra o tempo médio de sua liberação. O

8 dias 25 dias 5 dias

Geração da petição

Desenvolvimento da compra Recebimento produto

período que compreendido entre a chegadada petição em compras até a data de assina-tura do contrato de compra, apresentando otempo que ela permanece em desenvolvi-mento. Por último, o tempo após a assinatu-ra do contrato, que representa o fornecimen-to do produto/serviço.

No ambiente da empresa, o ciclo de pedi-do está diretamente relacionado a duas vari-áveis: tempo e dinheiro. Nas empresas existeesta estreita relação entre estas variáveis e aotimização do ciclo de pedido – tempo – queresulta em economia para a empresa.

Conforme Ballou (1993), o ciclo de pedi-dos pode ser abordado através das seguintespartes: natureza da entrada e processamentodos pedidos, atividades básicas do sistema deentrada e processamento de pedidos,

FIGURA 4: Gráfico de Gant - ciclo de pedido de compras.Fonte: Adaptado de Slack et alii (1997).

enfoques alternativos para a entrada e pro-cessamento de pedidos e os procedimentosoperacionais do sistema de entrada depedidos.

A entrada e o processamento de pedidosestão relacionados, em seu início, diretamen-te com as áreas solicitantes de produtos oumateriais a serem adquiridos. Especificamen-te, a entrada e o processamento dos pedidosreferem-se ao levantamento pela áreasolicitante das quantidades, características,

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especificações e preços de mercado, bemcomo outras informações pertinentes dos res-pectivos produtos e serviços que se desejaadquirir. Estão diretamente relacionados aum trabalho burocrático de consulta de da-dos que necessita ser realizado para o enviode informações a área de compras.

Como o ciclo de pedido está diretamenterelacionado ao tempo dispendido em sua ope-ração, atrasos neste ciclo causam inúmerostranstornos e impactos negativos diversos nascompras e na manutenção de projetos nas or-ganizações. Atrasos podem e devem ser evita-dos, pois comprometem o bom funcionamen-to da organização. Como todo o tempo de ci-clo faz parte do tempo total de fornecimentode materiais/produtos, deve-se procurar re-duzir este tempo através do uso de sistemas deinformação, pois para uma organização é mui-

to mais prático reduzir este tempo com a im-plantação de um sistema informatizado a umaotimização de etapas da parte de fornecimen-to. O quadro número 2 abaixo, demonstra ostempos médios de compras, confrontando arelação de ciclos de pedido antes e após a im-plantação do software de gestão.

Para identificar estes números, seguiu-sediversos passos em virtude dos mesmos esta-rem disponíveis de maneiras diferenciadas,conforme foi apresentado no quadro número7 no capítulo do método. Após estarem iden-tificados, calculou-se uma média simples parauma amostra de 30% trinta por cento dos pro-cessos de compra compreendidos entre osmeses de junho a setembro, visto que a im-plantação do software de gestão ocorreu nodia primeiro de agosto, as médias encontra-das estão apresentadas no quadro 2.

Período entre a criação da petição e sua chegada em

compras

Período entre a chegada da petição em compras e a assinatura do contrato.

Período Total de Compra

Compras até R$ 50.000 7,37 37,44 44,81

Compras acima de R$

50.0008,07 45,43 53,50

Compras até R$ 50.000 6,71 33,07 39,79

Compras acima de R$ 50.000

7,86 41,52 49,38

Méd

ia e

m d

ias

Méd

ia e

m d

ias

Período anterior ao Software de

Gestão

Período posterior ao Software de

Gestão

QUADRO 2: tempo médio do ciclo de compras em dias.

É possível notar que com a implantaçãodo software de gestão não houve uma redu-ção significativa nos tempos médios identifi-cados, evidenciando-se que ainda não foi osuficiente para que se tenha uma boa perfor-mance quanto a prazos de compras na em-presa.

Como a implantação do software de ges-tão ainda é muito recente, visto que, seu fun-cionamento iniciou em agosto do correnteano, é um pouco cedo para definir se este nú-mero médio encontrado reflete a realidadedo tempo médio do ciclo de pedido. Também,é importante salientar que a grande influên-cia do software de gestão sobre o ciclo depedido se dá no seu período inicial, pois apósa chegada da petição na área de compras, estesegue os mesmos passos que se tinha antes daimplantação do software de gestão.

4.4 Procedimentos Alternativos

Com a apuração dos tempos identificadosno item anterior deste trabalho foi possívelverificar que há um grande período de tempoentre a criação da petição de compras e a as-sinatura de seu respectivo contrato.

O tempo, fator que sempre é explorado nabusca de redução na execução de tarefas, temum elevado custo para as organizações. Naempresa, em um dia a menos de trabalho parauma compra nas médias acima identificadas,haverá um enorme ganho em redução de cus-tos diretos e indiretos envolvidos no proces-so. Para que a área de compras então otimizeseu tempo e aumente o número de clientesinternos satisfeitos, apresenta-se quatro al-ternativas e suas formas de implementação.As alternativas foram desenvolvidas com foco

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direcionado para a relação compras versustempo, ou seja, na otimização desta relaçãocom o intuito de atingir melhor performance,conforme figura 5.

Comprasx

TempoModelagem de custos E-procurement

Mod

elo

de R

elac

iona

men

to

Planejamento integrado

FIGURA 5: alternativas de procedimentospara otimização do ciclo de compras.

Como primeira alternativa apresenta-se autilização da técnica de modelagem de custosque na visão de Ask e Laseter (2000), é umadas técnicas mais importantes para a área decompras.

Como segunda, trabalhar no desenvolvi-mento de fornecedores, baseando-se em mo-delos de relacionamento. Ou seja, estabele-cendo parcerias sólidas e duradouras de mé-dio e longo prazos.

Como terceira sugestão propõe-se a implan-tação de um software de e-procurement desti-nado a compras de menor complexidade.

E por último, porém não menos impor-tante, a realização de um planejamento inte-grado entre as áreas gestoras e usuárias daempresa, o planejamento estratégico e a áreade compras.

Modelagem de custos

A modelagem de custos é uma técnica decompras baseada no levantamento total edetalhado de todos os custos incidentes emum produto ou serviço a ser adquirido. É umadas competências de compra mais vital paraa área de compras de uma organização, se-

gundo Ask e Laseter (2000), visto que o co-nhecimento do custo serve de base para tudoque um departamento de compras faz.

Com a implantação da modelagem de cus-tos na empresa é possível reduzir o tempo decompra, em virtude da pré-determinação defatores a serem avaliados, e obter melhoresresultados em termos de ganhos percentuais.Para sua implantação Ask e Laseter (2000),apresentam cinco passos importantes quedevem ser seguidos até que se chegue aformatação de um modelo que seja adequadoàs necessidades e particularidades da empre-sa. São eles:

1. Criar uma linha-base dos gastos esegmentá-los.

Significa agrupar produtos e serviços quesejam afins, de modo que possam ser com-prados conjuntamente ou, que tenham suasbases de preços comparadas para que se te-nha um real custo dos mesmos.

Na empresa existem cinco linhas de pro-dutos (infra-estrutura de rede, serviços eobras, produtos de mercado, sistemas de in-formação e publicidade e marketing) que po-dem ser abstraídas para esta realidade, vistoque, já há uma separação de produtos e servi-ços afins nestas linhas. Como isto já está pron-to, seria um passo a menos a ser feito na im-plantação da modelagem de custos.

2. Quantificar os elementos significativosdo custo de propriedade.

Identificar para cada petição de compra,através de um formulário geral, todos os cus-tos envolvidos, como por exemplo, custos doproduto, de serviço, de impostos, de fretes eoutros, os quais necessitam ser identificadosquando da aquisição de um produto ou servi-ço, para que possam ser comparados com asofertas dos fornecedores. Interessante seriaestas informações virem diretamente da áreaque deseja adquirir o produto/serviço emquestão, baseando-se em preços médios demercado, dessa forma facilitando a compara-ção com as ofertas dos fornecedores e tendouma base de dados mais confiante.

3. Usar fatores determinantes de custopara construir o modelo de custo de proprie-dade no nível de item homogêneo.

Agregar ao modelo em construção fatoresdeterminantes de custo, como distâncias,quantidade de fornecedores disponíveis, se a

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compra é feita aqui no Brasil ou em outro país,se o fornecedor possui certificações de quali-dade, e outras. A empresa tem por hábitopesquisar algumas informações como as apre-sentadas, sem no entanto disponibilizar/con-siderar estes dados na composição das cota-ções de preços para compras usuais.

4. Construir um modelo de custo total nonível do fornecedor, baseado nos principaisfatores determinantes.

Nessa etapa é preciso decompor a estru-tura do custo total do fornecedor em unida-des básicas, como: custo do serviço, custo doproduto, despesas de viagens, despesas dehospedagem, despesas de alimentação, des-pesas administrativas, despesas de venda, lu-cro, entre outros. Com exceção do lucro, osfornecedores em sua maioria apresentam osoutros custos em unidades. Com estes custosabertos é possível verificar as variabilidadesem preços unitários de fornecedor para for-necedor, identificando assim, níveis de quali-dade em termos de produto e serviços e, ní-veis de automação do fornecedor. Com possedestes dados, é importante verificar frenteaos fatores determinantes de custo, quais afe-tam com maior intensidade nos custos doproduto/serviço. Na empresa é realizada umacomparação entre fornecedores e, sempreque possível, com o máximo de abertura emunidades dos preços. No entanto não há umaverificação do nível de influência dos deter-minantes sobre estes preços.

5. Montar tabelas de custo no nível doitem individual.

Este é o nível de maior detalhamento docomposto de custos da aquisição de um pro-duto/serviço. A partir deste modelo monta-do, se define a estratégia de negociação paraos fornecedores que ofertaram e quais pon-tos fundamentais devem ser analisados entreas partes. De certa forma esta parte é realiza-da na empresa, porém não com o mesmoembasamento e com as informações que sãoadquiridas no decorrer do processo de mo-delagem de custos sugerido.

A implantação desta alternativa serve debase para as outras alternativas sugeridas,mas principalmente, com relação a ferramen-ta e-procurement, visto que, ela serve comobase na montagem dos custos dos fornecedo-res em geral, e este mesmo modelo deve serseguido através do envio de solicitação de

propostas através do correio eletrônico aosfornecedores. A implantação desta alternati-va, levaria em torno de um mês, pois é preci-so criar tabelas de custos adequadas paracada linha de produto e, ela, não implicariaem gastos para a empresa.

Relacionamento com fornecedores

A verdadeira revolução da qualidade,introduzida em âmbito global nos últimosanos, trouxe consigo novas formas de abor-dagem no relacionamento cliente – fornece-dor, no tocante às compras.

Para que haja uma parceria é necessárioque o relacionamento passe por quatro fasesdistintas, de acordo com Martins e Alt (2000).A primeira refere-se a abordagem convenci-onal, onde se prioriza o preço. Posteriormen-te, passa-se para a qualidade como ponto cha-ve. Em seguida, a integração operacional dosprocessos, levando-se em consideração acapacitação do fornecedor. Por fim, aintegração estratégica, que reflete a par-ceria nos negócios.

Conforme Reichheld (2000) é muito im-portante ser cuidadoso no processo de sele-ção e pensar nessa escolha como num inves-timento de longo prazo. Ele afirma que é pre-ciso considerar a fidelidade/confiançacomo uma estratégia. É também impres-cindível avaliar os custos, a qualidade, pon-tualidade, capacidade de inovação, flexibili-dade, produtividade, instalações ecapacitação gerencial e financeira continua-mente do parceiro.

Os níveis de integração na relação entreclientes e fornecedores sugerida por Ask eLaseter (2000), que interagem com a mode-lagem de custos, obedece a figura 6.

Na empresa existem poucos contratos comestes pressupostos. O importante é identifi-car qual demanda na empresa estudada podeter esse tipo de fornecimento, pois é precisoque haja uma grande seleção entre fornece-dores que tenham condições de assumir asexigências da empresa e que mantenham ascondições acertadas em contrato por um pe-ríodo mínimo de 24 (vinte e quatro) meses,respeitando as legislações vigentes no país.

Com a utilização de relacionamentos/par-cerias duradouras ganha-se tempo, pois di-versas compras que seriam feitas neste pe-ríodo já estão contempladas em um contrato.Também, ganha-se com o conhecimento de

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Modelos de RelacionamentoRelacionamento com fornecedores

Parceria baseada em confiança Compra equilibrada

Alto

• Incentivo indefinido parainduzir melhorias;

• Presume congruência comobjetivos do fornecedor;

• Fornecedor pode ficar comtoda a criação de valor.

• Alavanca completamente acompetência do fornecedor;

• Promove melhorias tanto nocliente como no fornecedor;

• Exige competência significativapor parte do cliente.

Compra alavancada Rivalidade darwiniana

Baix

o

Mentalidade burocrática tradicionalde compra;

Resultado de tomador de preço; Deixa muito dinheiro na mesa.

• Exige grande poder de compra;• Elimina a letargia do fornecedor, mas

pode gerar ressentimento;• Não promove melhoria sinergética.

Com

prom

etim

ento

com

rela

cion

amen

to d

e co

oper

ação

ou

parc

eria

Baixo Alto

trabalho que há entre os dois – fornecedor ecliente – pois o relacionamento contínuo fa-cilita as condições diárias de trabalho. E prin-cipalmente, ganha-se em qualidade.

Nesta situação, conforme Martins e Alt(2000) a função do fornecedor não é maisapenas a de vender o produto. Há uma rela-ção caracterizada pelo “ganha x ganha” ondeambos se ajudam e evoluem conjuntamente.

A implantação desta alternativa dependede uma avaliação de todas as compras quechegam na área de compras com o intuito deverificar se há possibilidade de realizar umaparceria com fornecedores ou não. Tendo acompra condições e havendo fornecedorescapacitados, simplesmente segue-se o mode-lo de relacionamento com fornecedores deMartins e Alt (2000). Esta implantação podeocorrer de forma imediata e não implica emcustos para a empresa.

E-procurement

A implantação de um software de e-procurement (software que realiza compraspela internet), surge como a alternativa maisinovadora para acompanhar o uso dainternet, no meio de trabalho que está disse-minando-se através do e-commerce (relaçõescomerciais de compra e venda diversos atra-vés da internet) do, e-business (relações denegócios diversos através da internet) e dasrelações entre pessoas jurídicas na internet,business-to-busines (B2B).

E-procurement, conforme Stabile (2000),é uma ferramenta via internet destinada a re-alizar compras nas organizações. O seu funci-onamento é simples, porém, limitado inicial-mente a algumas compras, levando-se emconsideração o foco no negócio da empresa.Sua limitação está centrada no fato de que ocontato realizado com o fornecedor é feitoapenas via correio eletrônico, sendo pura-mente comercial, Martins e Alt (2000).

A sua implantação pode ocorrer, inicial-mente, instalando-se um software de e-procurement que exista disponível no mer-cado e, adequando-o às realidades e necessi-dades da área de compras da empresa.

Após, é necessário cadastrar fornecedo-res através de critérios pré-estabelecidos pelaempresa, que participarão desse tipo de com-pra e em quais grupos de produtos ou materi-ais estarão cadastrados. Posteriormente po-derá ser adequado o software para que os for-necedores se cadastrem ou façam um pré-ca-dastro através da internet também, visto que,de acordo com Vianna (2000), as relaçõescomerciais iniciam-se através do cadastro dofornecedor na empresa. No entanto é precisoconhecer bem o fornecedor com quem estáse negociando para verificar suas condiçõestécnicas, financeiras e principalmente se hon-ra seus compromissos.

O funcionamento de uma compra com ouso de um software de e-procurement é bas-tante simples. Inicia quando chega um pedi-do interno de compra ao comprador. O com-

FIGURA 6: Modelo de relacionamento com fornecedores.Fonte: Ask e Laseter, 2000.

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prador verifica se todos os dados estão cor-retos, e principalmente, se o grupo de produ-to/material especificado no pedido internode compra está de acordo com as classifica-ções do software. Estes dados são passadospara o software através de um formuláriopadrão que aparece na tela do microcompu-tador, e a partir disto inicia-se a cotação depreços com o envio de uma mensagem ele-trônica para cada fornecedor que já estejacadastrado no grupo de produto especifica-do no pedido interno de compras. A mensa-gem eletrônica informa os fornecedores deque a empresa está iniciando uma cotação depreços para o produto especificado e gosta-ria de receber uma proposta para realizaraquela compra. A mensagem informa tam-bém, dados como data e horário de entregada proposta, quantidades e características doproduto/material a ser comprado, condiçõesde pagamento, entre outros.

Na data e hora marcados para o encerra-mento das cotações, todas as propostas rece-bidas por correio eletrônico aparecem emuma tabela onde são comparadas entre si eonde constam diferenciadas as melhores con-dições, como por exemplo: menor preço,menor prazo de entrega e menor custo de fre-te. O comprador avalia as propostas e no casodele achar que os preços estão altos, ele podedeterminar um preço mínimo para a comprae solicitar ao software que seja enviada outramensagem para os fornecedores, informan-do-os desse valor estabelecido. Caso o com-prador esteja satisfeito com os preçosofertados, ele define o fornecedor, e osoftware, que funciona de maneira integradacom outros softwares da empresa, remeteuma ordem de compra para o fornecedor ad-judicado via fax ou correio eletrônico e, ain-da, uma mensagem eletrônica aos fornecedo-res que perderam a compra agradecendo-osde terem participado, informando-os do pre-ço final que foi realizado o negócio.

A forma de funcionamento do softwarepode ser adaptada a outras necessidades daempresa. Por exemplo, algumas empresasvêem como boa a oportunidade de se realizarum leilão para uma compra, onde um forne-cedor pode visualizar o preço que o outro estadesignando ao produto cotado. Característi-cas e particularidades como esta irão depen-der da cultura e valores da empresa aondeestá sendo implantado o software.

Para a empresa seria interessante que fos-

se implantado este software em todas as em-presas do grupo no Brasil e, juntamente, cria-do um portal na internet onde pudessem serexpostas todas as compras que se deseja fa-zer, além do envio das solicitações de cota-ções remetidas por correio eletrônico paraalguns fornecedores pré - selecionados. Estamaneira de trabalhar teria uma abrangênciamaior no mundo dos negócios.

Existem pessoas que ainda não acreditamno bom desempenho da área de comprasnuma empresa que utilize tal ferramenta, poisargumentam que uma das partes mais impor-tantes em compras, a negociação entre com-prador e fornecedor, é deixada de lado, im-plicando em grandes perdas para a empre-sa. Além disso, acreditam que um relaciona-mento frio e direto como esse, em épocas dedesenvolvimento de fornecedores e grandesparcerias, está sujeito ao fracasso.

No entanto, especialistas e grandes admi-nistradores avaliam o e-procurement comouma grande e importante ferramenta nas con-dições atuais. Acha-se adequado que a em-presa inicie sua implantação em compras devalores menores e que não estejam ligadas aprocessos críticos da empresa. Como pontosfortes, a ferramenta proporciona mais tempoaos compradores, o que possibilita que elesse dediquem mais a compras de maior impor-tância e de cunho estratégico para empresa.Possibilita também ganhos em escala e prin-cipalmente uma divulgação mundial de seuinteresse em comprar, podendo aparecer inú-meros fornecedores para enviarem propos-tas, em virtude de existir um pré-cadastro emtempo real.

Estrategicamente a ferramenta de e-procurement veio para ficar nas empresas e,dentro do possível e da evolução da mesma,centrar-se não apenas em compras menoresou de menor valor, mas sim tornar-se um pon-to chave e de vantagem competitiva para aempresa, perante os seus concorrentes.

A implantação deste software pode ser feitavinculada as outras alternativas sugeridas. Coma implantação deste software seria necessárioum desembolso financeiro referente a sua com-pra, sua instalação, sua manutenção, licenças etreinamento dos colaboradores da empresa.Como este software parte de um pacote, e apósé customizado de acordo com as necessidadesda empresa, é difícil estipular um valor sem pe-dir que sejam analisadas as características deimplantação do mesmo.

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Planejamento integrado

Todas as áreas da empresa definem seu pla-nejamento para o ano, onde são informadosseus principais projetos e gastos, e o mais im-portante, quando aproximadamente, irãoacontecer.

Sugere-se que a área de compras tenhadisponibilizado para si a programação de to-das as áreas da empresa, onde ela possaagendar-se para períodos de intensa deman-da, ou até mesmo, antecipar-se a grandes com-pras que sejam necessárias no ano. Tendo es-tas programações, a área de compras podedesenvolver seu planejamento e estabelecerdiretrizes para um melhor aproveitamento dotempo e de suas ferramentas.

Isto não implicaria em nenhum custo paraa empresa, simplesmente, a área de comprasprecisaria de dois ou mais dias para colocartodos os dados em uma planilha e organizá-los de maneira que facilite seu entendimentoe proporcione a melhor visualização possí-vel para acompanhar os eventos.

Avaliação geral das alternativas

As alternativas sugeridas, em sua maioria,

não implicam em custos para a empresa, dessaforma, facilitando que elas sejam implantadas.A alternativa que implica em custos para em-presa, a implantação de um software de e-procurement, segue a tendência evolutiva nomundo dos negócios através da internet, naqual todas as áreas de uma empresa estarãotrabalhando com ou através dela.

Também, é importante verificar que todasas alternativas estão relacionadas entre si, o queforma uma sinergia se todas forem aplicadas. Amodelagem de custos serve de base para todo otipo de compra. A relação de parcerias com for-necedores é baseada, também, na modelagemde custos e no planejamento integrado, e servecomo pressuposto básico para a ferramenta dee-procurement que também utiliza o planeja-mento integrado, e assim por diante. Havendoesta íntima relação entre as alternativassugeridas, o que nada impede que elas funcio-nem separadamente, teremos um efeitosinérgico. A figura apresentada no início do ca-pítulo, onde aparecem as alternativas ganhariavalor e, dessa forma, criaríamos uma vantagemcompetitiva conforme Bovet e Thiagarajan(2000), no combate a relação compras x tem-po e consequentemente em toda cadeia de su-primentos conforme figura 7.

Comprasx

TempoModelagem de

custosE-procurement

Mod

elo

deR

elac

iona

men

to

Planejamento

.........integrado

FIGURA 7: Alternativas de procedimentos para otimização do ciclo de compras a partir deuma abordagem sinérgica

33

5. CONCLUSÃO

A monografia, resultou em alguns aspec-tos de melhoria para o processo da empresaem questão, que naquele determinado mo-mento não foram implantados.

No entanto, projetando tais estudos para oano de 2002, foi possível verificar que muitascoisas mudaram frente ao cenário anterior-mente estabelecido. Na referida empresa foiimplantado um software de e-procurement,no qual, são realizadas compras de materiaisde escritório e suprimentos de informática.

Atualmente, com a implantação destesoftware de e-procurement já é possívelmensurar ganhos, como: otimização do pro-cesso, levantamento de custos descentraliza-dos pelas diversas áreas da empresa, mínimaperda de materiais por obsolescência, míni-mo estoque, e redução de custos na compraem si, pois todos os itens constantes na listado software foram previamente negociados.

O software de e-procurement funcionamuito bem e tem ótima aceitação na empre-sa, visto que, ele funciona descentralizado nasdiversas áreas da empresa, o que, permitemaior tempo para os compradores desenvol-verem suas compras.

No entanto, ele ainda possui certas restri-ções pois há uma relação com um único for-necedor e a um número restrito de materiaisque o fornecedor possa atender.

Porém, já há desenvolvimentos previstospara novas interações e futuras perspectivasde negociações business to business.

BIBLIOGRAFIA

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35

SUPPLY CHAIN: from physicalto semantic e-procurement

Iria M. Garaffa, Msc.Maria Cleci Martins

Regis Hoffman

ABSTRACT

This paper investigates how technological changes are affecting supply chainmanagement within companies, mainly electronic procurement and developmentscoming from the semantic web. We identify four technological stages in the supply chainprocess: 1. Materials Requirements Planning (MRP) and Enterprise Resources Planning(ERP); 2. Electronic Data Interchange (EDI) systems; 3. Internet and e-procurement;and 4. Semantic Web, which will take place with the developments coming from theSemantic Web and web services. The Semantic Web developments will allow intelligentagents to develop Semantic E-procurement and fully integrate the company’s supplychain. Even though we acknowledge the importance of IT to improve the company’sperformance, it is likely that companies will have to keep a good integration of the foursystems in order to survive. We analyse this problem from the point of view of a casestudy in a large company in Brazil that has implemented electronic procurement.

Key words: IT, Logistics, EDI, e-procurement, Semantic Web.

Iria M. Garaffa – M.Sc., Lecturer in Information Technology at Business School – Brazilian Lutheran University – R. MiguelTostes, 101 – Canoas – RS – Brazil - E-mail: iriag@terra.com.brMaria Cleci Martins Ph.D., Research Fellow at Business School – University of Gloucestershire – The Park – Broadlands Villa– GL50 2QF – Cheltenham – UK Fax: 01242 543327 – E-mail: mmartins@glos.ac.uk (author for contact)Regis Hoffman, Business School, UNISINOS University – Sao Leopoldo –RS - Brazil

Artigo

INTRODUCTION

Information Technology (IT) and theInternational Network (Internet) have madea substantial impact on organisations’management. They can give companiescompetitive advantage to face the challengesof the global economy. They allowed forprocess automation, better and clearerinformation processes, and improvedcommunication speed between business’partners and stakeholders. This technologicalrevolution results in productivity gains. Forinstance, the United States had a productivitygain of approximately 4% per year during the1990’s; the Internet has been regarded as one

of the factors responsible for those majorproductivity gains. We are on the verge ofexperiencing a new technological jump withthe semantic-web, where computer programswill be able to “talk” and “understand” eachother. This means that there is no need forhuman intervention in the middle of a process.A parameter set is defined and computerprograms (or smart agents) will do semanticsearch, find certified suppliers within thebusiness field, negotiate prices, get creditapproval, and other tasks. Logistic activitiesrelated to supply-chain developed byintelligent agents with reasoning abilities,using the Semantic Web are herein namedSemantic E-procurement.

Canoas n.9 jul./dez. 2002 p.35-45

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IT investments in infrastructure are a ma-jor barrier for small and medium sizecompanies to take advantage of ITdevelopments. In fact, most small and evenmedium size Brazilian companies have notused the Internet for supply chain purposesyet. Therefore their partners are forced tokeep older processes so that they can interact.

We have developed a comparative analysisof the processes within the supply chain, fromthe viewpoint of Information Technology. Weidentify four supply chain developmentstages, according to the technology used:Materials Requirement Planning (MRP),Electronic Data Interchange (EDI), E-procurement, and Semantic E-procurement.The main advantages and problems of eachstage are reported. A case study aboutimplementation of e-procurement in a largecompany in Brazil is developed.

The paper is organised as follows. Reviewof the main concepts about Logistic andSupply Chain is in section 1. Section 2develops an evolutionary analysis ofcompanies’ logistic processes related to ITand identifies stages of development. Section3 compares the identified stages. A case studyof e-procurement implementation is shownin Section 4, followed by a conclusion.

THEORETICAL BACKGROUND

Companies’ core activities are usuallydeveloped by departments such asManufacturing (or Production), Logistics, andMarketing. We focus our analysis on theInformation Technology effects on theLogistics Department. The followingsubsection describes roughly the three mainlogistic functions and developments from theIT field that had a significant impact on them.

Logistics Functions

Goods are transferred from the suppliers tocompanies that will transform and distributethem for sale to customers. Synchronisation ofactivities is needed to deliver the right productin the right place, at the right time. Optimisationis critical to improve competitiveness. A majorconcern is to reduce inventory withoutcompromising the service level to the endcustomer. Supplies are stored only for a shorttime and reliability is a key suppliers’ attribute.

Information Technology developments haveimproved substantially supply chain reliabilityand allowed the implementation of suchsystems. Geographic Information Systems andElectronic Data Interchange are examples ofsuch developments.

Logistics is a broad term used toencompass activities related to obtaining rawmaterial, the production process anddelivering the product to the final customer.It comprises two flows: goods from thesuppliers to the end customer, andinformation about the process (i.e. demand,customer satisfaction) in the reversedirection. Logistics functions responsible forthose flows are Supply, InventoryManagement and Distribution.

Supply

This function relates to companies’purchasing strategies to supply theproduction process in terms of raw materials,parts, components and services to supportManufacturing departments. They search forsuppliers, develop purchasing strategies inline with the company strategic objectives(quality, cost), interact with otherdepartments to develop productspecifications and negotiate. Usually, thePurchasing department is responsible formanaging large amounts of resources (Dias,1993; Arnold, 1999) and any cost reductionthat does not compromise the productionprocess and quality of products is important.

Usually, Production purchasing orders aregenerated from a Material Requirements Plan,Production Department, or even MarketingDepartment. Stock control systems havedevices that trigger the supply processdirectly to the Purchasing Department, whichis also responsible for following up the order.Information Technology developments haveimproved the way these activities aredeveloped, from manual processes to com-plete integration with suppliers that deliverraw materials direct to the production line.For instance, when systems between thecompany and their suppliers are integrated,each time a product leaves the productionline, sales and production forecasts areupdated, triggering new orders automatically(if necessary) through EDI systems. Table Iidentifies those stages as Initial Stage,Consciousness, Development, Consolidation,Advanced and Semantic E-procurement.

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Inventory Management

It concerns the development of strategiesto monitor inventory and to detect whencritical levels are achieved so that new orderscan be placed. Responsibility also includeswarehousing raw materials, parts andcomponents, products being processed, andfinished goods waiting shipment. Eventually,a financial analysis regarding stock levels isdeveloped to compare the costs ofmaintaining inventory against the cost of lackof supply. Many activities regarding materialsmanagement have been automated (forexample, supply orders). Software such as SAP[1 ] integrates inventory management andcontrol with other company functions likeFinance and Marketing.

Distribution

This function is responsible for transferringproducts physically from the production lineto end customers using different distributionchannels. IT technologies have been used toimprove follow up during transport.Transportation accounts for most of the costsof distribution. Stank (2000) stated that it wasapproximately 60% of American companies’logistic cost in 1997. Similar figures also applyto Brazil (ASLOG – Brazilian LogisticAssociation [2 ]). This is the reason forresearch effort in this area, mainly relating tooptimisation (scheduling, routing andresources). In addition to research in theApplied Maths field, IT has brought a majorcontribution to distribution activities. For

instance, Geographical Information Systemshave improved reliability and security.Courier companies (e.g. DHL [3 ]) have beenusing these systems to update their customersabout their packages using the Internet andbarcodes. Purchasing departments have usedthem to follow up orders. Insurancecompanies have enforced the use of suchsystems to reduce the risk premium.

Supply Chain Management

Henry Ford first attempted to plan a verti-cal integration of its companies at thebeginning of the Industrial Revolution(Bowersox, 1996). He aimed at controlling allstages and companies whose products orservices were used in Ford cars. This businessmodel advantages concerns to preventsupply shortages due to other companies’difficulties, thus improving product reliabilityand quality. Ford’s strategy was difficult toimplement due to external and internalpressures from stakeholders.

Nowadays, many companies are interestedin their suppliers’ performance to improvereliability (quality, level of service) of itsproducts. Ford’s objectives have beenpursued using the supply chain managementstrategy. Supply chain management is asystematic approach that integratescompanies (suppliers, buyers) belonging tothe same production chain. The mainadvantage relates to products and rawmaterials being supplied on time, and withinacceptable quality requirements. In order toachieve good performance, companies and

TABLE I – Evolution of the purchasing processes in companies (*adapted from Baily, 2000)

Stage ActivitiesInitial * Simple tasks, no integration, lack of data registering and maintenance.Consciousness* Acknowledge information value. Supply processes are more elaborated, but no technological

improvement is incorporated.Development* Companies start to use integration systems such as MRPI. Purchasing Department become more

integrated with systems in other departments.Consolidation* Integrated database and adoption of MRPII and ERP systems. Computer technology largely

used to store and share data. Early EDI systems.Advanced* Companies recognise the importance of integrating with suppliers. Integrated databases and

production processes use EDI, and the internet to share and search for information in aconnected supply chain. Strong impact in lead-time and costs.

SemanticE-Procurement

Companies will use web services composition to identify and verify suppliers’ identity, quality.Smart agents will do the negotiation based on companies preferences and needs, optimising thewhole process as agents can use more data and criteria to evaluate situations. Knowledge is thekey component to identify and integrate companies, products, organisations and processes.

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their suppliers need to be integrated and co-ordinated. Communication is the key for suchsystems, hence the importance ofInformation Technology (EDI, ERP and theInternet) in this context.

The relationship between partners in asupply network is crucial. They provide thescope for building new products, substituteparts and processes, and inter-companiesrationalisation of processes. According toFleury (2001), Brazilian companiesdeveloping products for end users usually relyon approximately three suppliers for eachraw material that is core to their productionprocess. Other raw materials, parts andcomponents are purchasing without muchconsideration to the relationship with thesupplier. Even though buying from thecheapest supplier might cause an apparentcost reduction, there is no guarantee aboutthe quality of the materials, and on thecontinuity of supply. Therefore, inspectionsto verify quality are more likely to happen,and additional stocks have to be maintained.These are characteristics of Business-to-Business (B2B) reverse auctions that mightnot be interesting in the long run.

Most Brazilian companies are still scepticalregarding supply-chain integration. However,large companies such as Springer-Carrier andindustries in the car-manufacturing sector(Ford, Volkswagen) have been successfullyimplementing it. Section 4 summarises theimplementation of e-procurement for a largecompany in Brazil, whose first step was to builda reliable supply chain and a catalogue ofsuppliers.

TECHNOLOGICAL EVOLUTION

We associate the evolution andoptimisation of Logistics processes withinorganisations with the main developments inthe IT field. The following subsections identifyeach stage according to the main ITimprovement. Investments to change orupdate IT platforms are a major reason forcompanies delaying adoption of the latestdevelopments. Therefore, in order to interactwith important partners, companies areforced to maintain older IT platforms despitethe increase in cost. For instance, companiesadopting the Internet to improve theircommunication processes are still likely to

continue using manual processes. This is thesituation we found in our case study.

First stage: MRPI, MRPII, ERP Systems

Materials Requirements Planning (MRP) isthe first of a series of planning techniques toautomate logistic processes developed afterthe Second World War. According to Adam(1995), MRP is a system to plan and schedulethe materials required to meet the needs ofthe manufacturing department. In thebeginning, these systems were developed toimprove the production process planning.Later, they evolved to MRP II, to integrateand synchronise production andmanufacturing activities with other companyareas, such as Marketing and Financingdepartments. A major MRPII component wasto consider the limited operational capacityof the company. In larger organisations, thesesystems were implemented using firstgeneration computers, improving drasticallythe way companies used to plan theiractivities. Problems with these systemsincluded the lack of standards betweendifferent technologies and the largeinvestments in software and hardwareinfrastructure.

Enterprise Resources Planning (ERP)systems were developed in the 1990’s as a na-tural evolution of MRP systems for companiesfacing the challenges of the global market. ERPintegrates the company’s processes, functionsand departments. A main ERP functionality isto speed up the information process as well asthe reliability of the information within theorganisation. Companies discovered that thebetter the information process the moreefficient they become. Connectivity started tobe seen as a competitive advantage forcompanies willing to act in the global market.Electronic Data Interchange (EDI) became theIT requirements to improve the companies’efficiency.

Second stage: EDI

Electronic Data Interchange (EDI) is asystem for exchanging data in electronicformat between heterogeneous applications ina manner that can be processed without ma-nual intervention. Companies using EDI havestrong contract agreements regarding safety,technology and data protection. Purchasing

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orders are standardised and processedelectronically. Cryptography is used forsecurity reasons. EDI systems use dedicatedcommunication channels on a closed platformand only partners can interact.

The first EDI systems were implementedin the 1970’s based on fixed transaction setssuch as fixed order size. This characteristiccaused problems: rigid transaction setsembedding business rules, slow standardsdevelopment, high fixed costs, limited marketpenetration and difficulties relating to boardadoption and lack of flexibility for adaptationsto new products or services.

Third stage: Internet

The Internet was the most revolutionaryinvention in the middle 1990’s. Its mainadvantage is accessibility: browser software’sare widespread, as well as Internet applications.Communication facilities provided by theInternet are causing not only an economicrevolution, but also a cultural revolution.Companies are taking advantage of the Internetto improve their processes, segment theirproducts to special market niches that haveevolved to virtual communities, and toimplement new business models.

Investments in E-commerce Business-to-Business (B2B) are increasing. A surveydeveloped by International Data Corporation[4 ] revealed that B2B businesses worldwidewere responsible for U$ 210 billion in 2000.In Brazil, this value was U$ 1,7 billion. Theforecast B2B annual growth rate is around 65%for the next 5 years [5 ].

Companies have used the Internet for B2Bin different models ranging from isolated webpages to portals that integrate many buyers andsuppliers. Portals allow for the integration of avariety of information and services throughbrowser based interfaces. Eventually,companies might classify suppliers accordingto their importance to the production process.Dedicated communication channels might bedeveloped among major partners where it ispossible to follow up an order from thebeginning. Therefore, the buyer and the supplierwould know exactly the order processing stage.We identify B2B e-procurement modelsaccording to the number of players in theprocess as One-to-Many (Dell.com, Cisco.com),Some-to-Many (Chemdex.com), Many-to-Many (Metalsite.com), Many-to-Some

(Covisint.com), Many-to-One (SpringerCarrier.com, Boeing.com).

E-Procurement

Electronic procurement concerns thedevelopment of purchasing logistics activitieswithin the supply chain using the Internet. E-marketplaces are Internet portals wherebuyers and suppliers meet in the virtual worldto develop e-procurement transactions.Services offered within these portals are:finding suppliers for a product, sorting outfreight arrangements, filling in customsinformation forms online, following up orders,inspecting product’s quality, developingpayment transactions, etc.

E-procurement initiatives vary accordingto the size of the company, the resources theycan allocate to implement it, the automationobjectives, and the technological stage of itsproducts. We identify three main types of e-procurement models: Buyer-centric,Application Service Providers and Portals.

Buyer-centric - Companies that areessentially buyers, with strong negotiationpowers, they might be able to establish an e-purchasing center where suppliers act assatellites (they do not use the portal for theirown supply chain). A variation of this modelis the e-marketplace, when several companiesparticipate within the center to increase ordersize and bargaining power. Companiesadopting this model have to allocate large ITand infrastructure resources, besides theconcern about Internet security.

Application Service Providers(ASPs)- are third party companies that offertheir users (companies) hardware andsoftware infrastructure as well as data storageand business’ applications. Adopting thismodel means that the company does not needto deploy an IT infrastructure for e-procurement. They only pay for the servicesthey use.

Portals are e-procurement modelsadopted by group of companies, either buyersor suppliers. An important component of theprocurement process within the Portal is thecatalogue (products, suppliers). Product ca-talogues contain product specifications andattributes such as prices, models, etc.Suppliers develop catalogues about theirproducts and buyers search for productsmatching their needs. Two variations of this

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model were identified: either companiesbelonging to the portal develop their own ca-talogue and manage the purchasingoperations on its own, or they use a commoncatalogue available inside the Portal and payas they use the service.

E-procurement implementation requiresredesigning logistical functions to incorporateInternet technologies. Therefore, asubstantial improvement in the processessuch as control and information exchangebetween partners should be expectedbeforehand. Contrary to EDI systems, theInternet accessibility can substantiallyimprove the number of players in the supplychain process. Portals can integratecompanies belonging to similar businesses(horizontal portals) or companies belongingto several industry sectors within the samesupply chain (vertical portals). ARIBA andHarbinger are vertical portals for e-procurement in which companies interact asbuyers and suppliers (for instance, oilcompanies use the ARIBA portal). Theseportals have specialised agents that search theInternet looking for new suppliers andupdating the catalogue. Electronicmarketplaces (e-marketplaces) tend tobecome horizontal portals, where allcompanies of an industry segment canparticipate. For instance, the Brazilian HotelsAssociation (trips.com.br) has implementeda portal for its members to develop supplychain activities.

The Brazilian Oil Company – Petrobras [6 ]is investing approximately US$ 20 million toimplement a portal for the oil, gas and energysector. The company is expecting an economyof around 25% of the purchasing process to-tal cost estimated in US$ 6,3 billions.

Tradecom [7 ] is an e-marketplace createdby a group of Brazilian financial institutionsthat is used by many organisations in Brazil,Argentina, Portugal and Uruguay. The portaloffers customised services such as catalogue,integration with company systems (financialand logistics) and also the facility for users toparticipate in other e-marketplaces.

Online Auctions have become a highlysuccessful business model (direct and reverse)and are an increasing Internet trend. Usually,auction sites act as forums where participantsare buyers and sellers. If the seller takes theactive rule specifying the attributes and theprice of the good on offer, then it is a direct

auction. Otherwise, if it is the buyer that statesthe attributes and price of the goods orservices it would accept, then it is a reverseauction. Some examples of Brazilian websitesspecialising in auctions are www.valeucom.br,www.mercado21.com.br,www.arremate.com.br,www.freelance.com.br, www.bargain.com.br,www.leiloesnet.com.br.

A main drawback of using new technologiesis the integration with systems already inoperation within the company. Totalintegration with Internet technologies in e-procurement still needs to be developed.Nowadays, companies have to developsoftware plug-ins, which are customised to thecompany’s requirements. E-Procurement’sfull potentialities are achieved with not onlybuying and selling on line, but also integrationwith suppliers to avoid shortage of rawmaterials.

Portals might also have problemsconcerning anti-trust laws that could constrainsome of their operations. Companies operatingconjointly in a portal to reduce prices mightbe regarded as a business cartel.

Fourth stage: Semantic Web

0 “The Semantic Web is very exciting, and

now just starting off in the same grassroots

mode as the Web did 10 years ago ... In 10

years it will in turn have revolutionized the

way we do business, collaborate and learn.”

Tim Berners-Lee, CNET.com interview, 2001-

12-12 [8 ]

1

The Semantic Web is a multidisciplinaryeffort from the World Wide Web Consortium9

(W3C) to develop a network that is knowledge-based and that allows computer programs to‘talk to’ and ‘understand’ each other. The‘talking’ and ‘understanding’ are features thatwill be the core functions of technologiesbeing developed at W3C for that purpose.Documents and databases will be marked upusing languages such as the eXtensible Mark-up Language (XML). A Document TypeDefinition (DTD) will contain the maintaxonomy regarding the information withinthe document. On the top of that a reasoninglayer will be implemented so as to understandthe semantics of the document regarding aparticular domain. Translation between

41

domains might be performed using translatorontologies. An ontology (Gruber, 1993) is anexplicit representation of a domain ofdiscourse (a conceptualisation) usuallycomposed of a set of concepts andrelationships.

The next web generation infrastructure willbe the ideal agents’ environment. Agents areintelligent computer programs that have goals,behaviour, learning skills, etc. They will be ableto ‘communicate’ and ‘understand’ with oneanother and develop highly demanding tasks.For instance, they will ‘understand’ that (say)‘zip code’ and ‘post code’ refer to the same kindof entity (and indeed that the differentterminology reflects different nationalities).Conceptually, the semantic web is a layered

0 ACTUAL RESOURCES (XML)

2 STRUCTURAL LEVEL (XML SCHEMA)

4 RESOURCES (RDF, RDF SCHEMA)

6 ONTOLOGY LAYER

8 Knowledge Layer

10 Data Layer

12 SEMANTIC PORTALS14 Interface/Application

l

system composed of data, information,knowledge, security, data, etc. Figure 1 showsour current understanding of the semantic webarchitecture as devised by Tim Berners-Lee[10 ].

The data layer contains annotated data thatallows context search and semanticprocurement.

The knowledge layer has structuredknowledge about the lower level data, andlinks to it. Further, it provides the means tomake the net semantically understandable.

The Interface/Application layer allowsusers to actually use the semantic webstructure for their benefit. It is the interfaceto a range of applications using the semanticapproach (agents, search engines).

FIGURE I- Semantic Web Architecture (Adapted from Tim Berners-Lee Semantic web architecture)

Semantic E-procurement

The Semantic Web brings the promisethat web-services compositions will developa complete sequence of tasks andtransactions within the supply chain withouthuman intervention. Software programsembedded into agents will do semanticsearches to identify likely suppliers, andagents which know the companyrequirements will have negotiationcapabilities to develop the transactionswithin the supply chain network. Forinstance, tasks such as identifying the bestoffer, placing the order and getting creditapproval with financial institutions might bedeveloped in sequence and without humanintervention in the middle of the process.

We see this as a new form of interactionbetween companies and their suppliers thatwill take full advantage of optimisation toolsto improve their efficiency. An interimdefinition of a web service developed by theW3C web services architecture-workinggroup is:

A Web service is a software application or

component identified by a URI (Unified

Resource Idendifier), whose interfaces and

binding are capable of being described by

standard XML vocabularies and that supports

direct interactions with other software

applications or components through the

exchange of information that is expressed in

terms of an XML Infoset via Internet-based

protocols.[11]

42

The eXtensible Markup Language (XML)also provides a solution for EDI over theInternet. XML is a universal notation (dataformat) that allows computers to store andtransfer data that can be understood by anycomputer system. XML maintains the contentand structure, but separates the business rulesfrom the data. As a result, each trading partnercan apply its own business rules. XML can offerB2B Internet systems that accomplish the ori-ginal goal of allowing the internal applicationsof trading partners to share informationdirectly and can even be integrated with theirintranet systems through Enterprise ResourcePlanning (ERP interfaces). Easy-to-use webinterfaces are also important for Internet andassociated new technology usability. Withinthis context, small and medium size companiesthat do not have ERP systems can alsoparticipate in the supply process of any largeorganisation using the Internet. According toGoldfarb (2000), XML-based EDI will allow anycompany to view its trading partners throughits own corporate intranet, rather than throughits hundreds of suppliers’ individual websitesor a third party website. Semantic Web andXML are not replacing EDI systems, but allownew players in the knowledge based e-marketplace and a complete integration of the

supply chain. The Semantic Web will allow thedevelopment of semantic supply chain portalssupported by knowledge modelling techniques(such as ontologies).

COMPARISON

The objectives of Logistics functions havenot changed with the implementation and useof new IT technologies. However, they arebecoming increasingly more accurate andefficient. Table 2 shows a rough comparison ofthe processes implemented as a result of usingIT developments. Note that the fourth stageconcerns Semantic Web technologies stillunder development, as well as Semantic E-procurement. The table only shows those Gainsand Problems that we could anticipate. It canbe seen that there are increasing productivitygains when using latest IT developments.Problems refer mainly to the cost of the ITinfrastructure and the need to change theculture of the organization on that respect.People in organizations often do not likechanging the way they develop their activities.In general, this consists of a main barrier toimplement new technologies in organizations.

TABLE II - Comparison between IT based Logistics systems

Stage Technology Gains Problems and LimitationsFirst - Planning the production process allows co-

ordination between activities and reduction ofwasted time.

- Integration between departments within thecompany improves the quality of theinformation exchanged.

- Excess of paperwork- Corruption and bribing is easy- Many manual tasks

Second - Connectivity between partners makes theinformation exchange between companiesbelonging to the system more automated.

- Communication Speed and accuracy isimproved

- Integration with main suppliers.- Costs related to information accuracy are

reduced significantly.- Less paperwork.- Suppliers’ partnership is strengthened.

- High costs with EDI implementationexcludes small and medium sizecompanies

- New partners needs newimplementation

- Apparent lack of control over suppliers,increasing costs associated with processmanagement, and lead times

- New product specifications triggers newnegotiation with suppliers

Third - Internet accessibility and lower than EDI costsincreases companies interests to join the supplychain.

- Electronic purchasings tend to increasecontract rules compliance, improvingpartnership.

- Products’ catalogue developed and shared byall companies using the e-marketplace orPortal.

- E-procurement reduces errors due tocommunication process, paperwork and lead-times

- Possibility of implementing advancedproduction systems (such as those based onJust-in-Time philosophy)

- Improved control over costs- Reduction in the price of the materials bought.

- Small and medium size companiesmight not see the value of ITinvestment.

- Updating internet technology is costly.Lack of investment may cause softwarecompatibility problems

- Suppliers need training and support- Old and new processes have to be

maintained to avoid supply interruptionsuch as Negotiation and adding newitems in an on-line catalogue

Fourth - Companies can develop full integration oflogistic activities and supply chain processes

- Total optimisation can be achieved by usingsmart agents

- Information exchange will be improved(quality, speed)

- Antitrust law regulations mightconstrain activities in the semantic e-marketplace.

- Larger companies need to developeffort (training, investments) to includeall partners in the system.

- Security regarding information will bean important issue.

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CASE STUDY

We followed the implementation of e-procurement in a large telephone companyin Brazil. The company logistics andpurchasing strategies are defined by theProcess Management Section, which isresponsible for defining processes guidelines,as well as important information aboutsuppliers. E-procurement was implementedto reduce the costs and improve the efficiencyof the supply processes. Specific objectiveswere to reduce the time between placing theorder and receiving the materials (lead-time),and to reduce costs of including new contractsand new suppliers into the supply chain.Additionally, the new system was expectedto reduce the transactions and processesconcerning non-productive items (forinstance, low-cost small size products hadtheir purchasing process simplified). Toimplement e-procurement, the company hadto redesign their internal purchasing proces-ses. Further, a user interface with the ERPsystem was developed. Even though ARIBAoffers the possibility for using the portalstructure, the Company decided to buy the e-procurement software and implement it.

E-procurement implementation

Initially the company adopted a model

where only one supplier and one buyer areallowed (one-to-one). In this first phase, onlynon-core materials were incorporated in theprocess. Those products are related toMaintenance, Repair and Operations (MRO)and do not require detailed specifications (forexample, office supplies). Twelve suppliers forthose products were selected and invited tointegrate with the system. The aim was toallow all transactions with those suppliers tobe developed only through the system. Anegotiation process of four rounds wasnecessary to sort out the main contractimplementation problems (such as deliveryand payment).

After negotiation with suppliers (andsuppliers’ catalogues), the companydeveloped its own products catalogue withthe requirements of the materials theyneeded. Suppliers and other companydepartments participated in this process andthey could start using the system. Figure IIshows an interface to the company’s catalo-gue that can also be accessed by itssuppliers. A comparison between activitiesdeveloped before and after is shown in TableIII. Clearly it can be seen that in addition tobuying products more cheaply, the newsystem has had a significant impact onindirect costs that are quite difficult tomeasure, such as reduction of errors fromincorrect order filling.

BEFORE AFTERActivityResponsible Procedure Responsible Procedure

Identify need User/ Stockcontrol

Fill order form and send topurchasing department User

Fill the order inside the system. If order is outof budget, make amendments.

Purchasingapproval Budget Approve the purchasing

Purchasingdepartment Fill order within R/3 SAP system. System

Choose supplierSend order to supplier

Processmanagement

Check for errorsClassify orders and send toPurchasing

PurchasingDepartment

Evaluate and choose suppliersDefine purchasing strategyFinalise product specificationDevelop negotiationFill formsDevelop purchasing contractsFollow-up

PurchasingDepartment

Develop catalogues(products, suppliers)Define purchasing strategiesDevelop contract rulesPurchasing

UserReceive materials, check quality,recommend suppliers and productspecification

UserInspect and receive materials. Authorisepayment or return order to system forreplacement.

Payment PaymentDepartment

Receive Document showing thatmaterials were delivered to theuser. Payment according tocontract

PaymentDepartment

Transfer resources to Supplier account

Co-ordination All managersAnalyse and authorise purchasingDefine purchasing strategyEvaluate Suppliers

TABLE III - Activity flow comparison before and after implementing e-procurement

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FIGURE II - Entering the system

The integration between processes wascarefully designed so as to avoid failures.Purchasing, materials orders approval,materials reception confirmation andpayment systems were integrated using theERP (R/3 SAP) interface. They shared acommon database and the information flowwas optimised and errors were reduced (acommon error is to complete orders fieldsincorrectly). With the new system, ordersare filled by users through the portal that is

also accessed by suppliers (see Figure III).The supplier sends the purchased materialsto the company (buyer), which inspect andreceive the materials. The information onmaterials reception triggers the paymentprocess according to contract rules.Payment is performed using Internetbanking facilities. Table IV shows asummary of the advantages, challenges andlimitations found during the implementationof the e-procurement portal.

FIGURE III - Integrated catalogue within the portal

Gains Difficulties- Lead time – reduction of 5 days (on average)- Stock reduction- to 3 days consumption supply- Reduction of errors- Integration and Standardisation -Better integration

between planning using ERP and Departments- Speed-up the buying process- (see Table 4)- Negotiation –products cost reduction of 25% on

average- Better and clear contract rules- Communication costs reduction (fax, telephone, mail)- Increased reliability and accessibility

- Integration of IT platforms already installed- Employees resistance to learn and use the new system.- Choice of suppliers constraint by supplier IT infrastructure.- Help-desk support is needed increasing costs.- Interface among systems need improvements

TABLE IV - Gains and difficulties experienced during the portal implementation

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CONCLUSION

This paper analysed the Logistics proces-ses evolution within companies in the light ofdevelopments in Information Technology.The main gains were achieved in the supplyprocesses, either because new technologiesimprove the company’s negotiating power, orbecause those processes became morereliable, allowing the adoption of moreefficient production systems. Reduction ofstocks and lead-times, and improvement ininformation process (accuracy and speed) aregains achieved by a large Brazilian telephonecompany with the implementation of e-procurement. Implementation problemsrelated to changes in the organisation cultureto adopt new systems, convincing suppliersto invest in IT, and adapting old and newtechnologies to work together.

The semantic web still being developedbrings the promise of major improvements inthis field, mainly through the use of webservices compositions that will fully automateand optimise the supply and other Logisticsrelated activities within the scope of SemanticE-procurement.

AKNOWLEDGEMENTS

Authors would like to thank TelefonicaCelular/RS, Universities ULBRA, UNISINOS,and The Open University. The authors aregrateful to feedback received on versions ofthis paper from Dr. Victoria Uren and HilaryPaveley, and also to Christine Williams.

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A Utilização de Mecanismos deRedes como Estratégia para

Melhoria da Competitividade doSetor Vinícola da Serra Gaúcha

Using Networking Strategy toImprove the Wine Sector

Competitiveness in Rio Grandedo Sul

Sinval Oliveira Souza

RESUMO

O estudo teve por objetivo analisar e entender o funcionamento do segmento vi-nhos finos da Serra Gaúcha, procurando identificar suas principais características einter-relações. Bem como, compreender a maneira que se organiza o setor vitivinícolagaúcho. Uma revisão da literatura sobre os principais pontos relacionados a estraté-gia, competitividade, desfronteirização organizacional e empresas atuando em redes,foi desenvolvido para embasar esse estudo e suas considerações finais. Para atingir osobjetivos propostos, o trabalho foi realizado em duas etapas. Sendo a primeira, umestudo exploratório com proprietários executivos de empresas do setor. Tendo essasubsidiado a segunda constituída de uma pesquisa descritiva a qual procurou descre-ver a cadeia produtiva dos vinhos finos da Serra Gaúcha e entender seu funcionamento.As principais constatações foram a carência de integração da cadeia e não utilizaçãoda rede de empresa que constituem, como uma vantagem competitiva para o segmento.Com base nessas constatações foram sugeridas melhorias, destacando-se a adoção demecanismos de rede entre as empresas e órgãos do segmento vinícola gaúcho.

Palavras-chave: Redes de empresas, Cadeia produtiva de vinhos.

Sinval Oliveira Souza é mestre em Engenharia da Produção, Professor Universitário - Unisinos

Artigo

Canoas n.9 jul./dez. 2002 p.47-59

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1 - INTRODUÇÃO

Com abertura da economia brasileira aosmercados globais e principalmente o adven-to do Mercosul, trouxeram para as empresasgaúchas uma série de dúvidas e incertezas,bem como uma infinidade de oportunidadese desafios, em relação ao futuro.

Mesmo que o Mercosul viva , seguidamen-te, momentos de incerteza e indefinição, omercado nacional tem aumentado significa-tivamente as transações com os países quefazem parte desse bloco.

Para enfrentar estes novos tempos é ne-cessário que as empresas tenham conheci-mento da realidade que as cerca e de suas pró-prias condições frente a este cenário.

O setor vinícola do Rio Grande do Sul viveesta situação no momento. Esse segmento éconstituído, em grande parte, por empresasgaúchas, com capital nacional e uma minoriacom capital estrangeiro ou misto.

Nos últimos anos, a desregulamentação domercado, a abertura comercial e a estabiliza-ção da economia brasileira tem provocadotransformações no setor, que por sua vez vempromovendo mudanças estruturais e buscan-do novas alternativas estratégicas para fazerfrente a esses novos tempos. Essa nova reali-dade faz com as empresas avaliem constan-temente seus negócios e suas estratégias decompetitividade. Os novos desafios trazidospela competição globalizada faz com que asempresas nacionais tenham que concorrercom produtos de várias partes do mundo, estefato, tem aumentado significativamente a dis-puta por uma fatia de mercado. Por outro lado,

as expectativas dos consumidores estão emalta. Eles têm buscado produtos diferentes,com níveis de preço mais favoráveis e quali-dade cada vez melhor. A acirrada disputa pormercados em nível internacional tem levadoas empresas a redefinirem suas fronteiras, es-tabelecerem sua core competence2 e a bus-carem novas formas de relacionarem-se comoutras empresas.

Conforme Porter (1999), em uma econo-mia globalizada muitas das vantagens com-petitivas das empresas dependem da combi-nação dos fatores locais de produção. Em vá-rios países a formação de agrupamentos deempresas do mesmo segmento, constituindoum cluster3 ou um sistema local de produção(SLP) tem sido uma alternativa para enfren-tar essa nova ordem mundial. O setor viníco-la brasileiro pode ser assim classificado mes-mo que não venha atuando como tal.

A cadeia produtiva, de vinhos finos gaú-chos, desperta o interesse de vários segmen-tos da economia envolvidos com esse produ-to. Na esfera governamental, tanto da óticafederal quanto estadual, há o interesse do for-talecimento e da melhoria da competitivida-de do setor vinícola, pois ele representa umimportante pólo de geração de emprego e deaquecimento da economia, renda e impostos.Os agricultores, por sua vez, querem aumen-tar a produtividade e a qualidade de seus

2 Core competense: Uma competência específica de uma orga-nização representa a soma do aprendizado de todos os conjuntosde habilidades tanto em nível pessoal quanto de uma unidadeorganizacional. É também denominado de competência essen-cial (Hamel e Prahalad, 1995, p.234).3 Cluster: É a concentração geográfica de empresas de um deter-minado setor de atividades ou correlato (Porter, 1999, p.137).

ABSTRACT

This study aims at analyzing and understanding how the industrial sector of finewoines is structured in Rio Grande do Sul, to identify its characteristics and relations.Furthermore, it intends to investigate the organization of the sector in the region. Aliterature review reports main issues related to wine companies strategy,competitiveness, organization outside the region borders, and networks of companiesoperating in the region. The study is developed in two phases. First, an exploratorystudy is conducted with owners and directors of those wine manufacturers. The secondpart of the study is a descriptive research in which the Region production chain isdescribed. Main conclusion of the study is that even though wine manufacturingcompanies do need chain organization to improve competitiveness, they fail to achievethat. The analysis suggests that improvements should be made to help those companiesto implement effective production chains to gain competitiveness in and outside theregion borders.

Key words: Networking, wine production chain.

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parreirais, pois isso, contribui para a melhoriade suas vendas e assim aumentando seufaturamento.

Para os produtores de vinhos finos, o au-mento da competitividade fortalecerá suaparticipação no mercado, diminuindo o riscode perda, para novos entrantes. Também osfornecedores de matéria-prima e de insumosdesejam melhorar sua produtividade, poisdela depende sua permanência nessa cadeiaprodutiva e, cabe a os consumidores buscarum produto de alta qualidade e com um pre-ço adequado.

Para estruturar, desenhar e entender a ca-deia produtiva dos vinhos finos do Estado doRio Grande do Sul foi usada a seguinte meto-dologia: foram coletados e pesquisados da-dos e informações no material disponível so-bre o assunto. Inicialmente, foram tambémrealizadas entrevistas abertas com proprie-tários, executivos e autoridades do setor vi-nícola gaúcho, com o cunho exploratório, demelhor entendimento e de encaminhamentodas próximas etapas desse estudo. Após es-sas etapas, foi esboçado o primeiro desenhoda cadeia produtiva de vinhos e submetido aapreciação e discussão com as mesmas pes-soas que haviam sido entrevistadas anterior-mente. Logo em seguida, foram realizados osajustes sugeridos e o desenho definitivo dacadeia produtiva de vinhos finos do Estadodo Rio Grande do Sul, estava concluído. Opasso seguinte foi o desenvolvimento de uminstrumento de coleta de dados que, posteri-ormente, seria aplicado a todos os elos dacadeia. O instrumento foi validado logo de-pois de um teste piloto com um dos elos cen-trais da cadeia. A coleta de dados foi realiza-da, pessoalmente, com cada qualificar odetalhamento e o entendimento de cada umdos elos e de suas interrelações, tanto com-ponente dos elos da cadeia principal e da au-xiliar, usando o questionário como instru-mento. Essas entrevistas serviram para rati-ficar a estrutura da cadeia, assim comoesbasar e verticais quanto horizontais.

Com base nas entrevista realizadas comvários componentes dos elos da cadeia pro-dutiva dos vinhos finos da Serra Gaúcha, foipossível entender e estabelecer uma análisedo funcionamento dessa cadeia. Foi tambémpossível identificar os principais pontos for-tes e fracos, bem como sugerir melhorias.

Esse estudo mostra que o setor vitivinícolada Serra Gaúcha é em sua grande maioria

constituído de empresas pequenas e médias,que estão concentradas em uma única região(Microrregião 16, conhecida como Serra Ga-úcha), constituem um aglomerado de empre-sas atuando em rede e carecem de ajustes paratornaren-se mais competitivas e fazerem fren-te as incertezas do mercado e a globalização.

O próximo item aborda os aspectos rela-cionados ao referencial teórico que embasaas considerações finais desse trabalho.

2 – ASPECTOS QUE CONTRIBU-EM PARA AS EMPRESAS ATUA-

REM EM REDES

Vários são os motivos que podem levar asempresas a atuarem em redes. A seguir des-tacaremos aqueles que entende-se sejam osmais importantes e significativos para o de-senvolvimento desse segmento empresarial.Os aspectos teóricos relacionados a estraté-gia são abordados no item seguinte.

2.1 – A Estratégia

A atividade de criar valor para o clientedeve ter sua análise ampliada para o entendi-mento de sua importância estratégica.

Mintzberg e Quinn (2001, p.20) definemestratégia como: “padrão ou plano que inte-gra as principais metas, políticas e seqüênciade ações de uma organização em um todo co-erente. Uma estratégia bem formulada ajudaa ordenar e alocar os recursos de uma organi-zação para uma postura singular e viável, combase em suas competências e deficiências in-ternas relativas, mudanças no ambiente an-tecipadas e providências contingentes reali-zadas por oponentes inteligentes.”

As decisões estratégicas, também sãoabordadas por Mintzberg e Quinn (2201 p.21),como sendo: “aquelas que determinam a di-reção geral de um empreendimento e, em úl-tima análise, sua viabilidade à luz do previsí-vel e do imprevisível, assim como as mudan-ças desconhecidas que possam ocorrer emseus ambiente mais importantes.”

De acordo com Porter(1992), as organiza-ções podem utilizar três abordagens estraté-gicas genéricas para superar seus concorren-tes, que são:

• a liderança de mercado através da prati-ca de custos totais menores do que os dos

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concorrentes;• a prática da diferenciação, que consiste

em oferecer um produto ou serviço que agre-gue algo que seja considerado único, no âm-bito do mercado que se insere a organização;

• a que propicia o enfoque de um determi-nado grupo de clientes, um segmento da li-nha de produtos e ou um mercado geográficoespecífico.

Estas abordagens estratégicas pedem serutilizadas para enfrentar as cinco forças com-petitivas, propostas por Porter(1992) eratificadas por Ghemawart(2000), que são: aentrada de novas empresas, podendo trazerdesestabilização para o mercado, a ameaçade produtos e serviços substitutos, o poderde negociação dos compradores, o poder denegociação dos fornecedores e a rivalidadeentre os atuais concorrentes.

Nas últimas décadas, o enfoque estratégi-co da indústria aponta para a importância dodesenvolvimento tecnológico e da organiza-ção da produção, como elementos fundamen-tais para o desempenho competitivo das or-ganizações em perspectiva de longo prazo.Nesse mesmo período as empresas japonesase alemãs se firmaram no mercado internacio-nal, oferecendo produtos diferenciados, dealta qualidade, com preços menores e comsistemas produtivos altamente flexíveis. Essanova realidade trouxe a incorporação do con-ceito de diferenciação e da organização daprodução na análise da competitividade dasorganizações. (Corrêa e Gianesi,l993).

A partir da estratégia a ser adotada depen-de a competitividade a ser alcançada. Assim,considerações sobre os principais aspectosda competitividade são tratados no próximoitem.

2.2 – A Competitividade

Nos dias atuais a competitividade de umaorganização ou de uma nação é composto porum vasto conjunto de fatores, que podem serinternos à empresa , os de natureza estrutu-ral e os de natureza sistêmica (Coutinho eFerraz,1994).

Numa visão ampla, a competitividade deuma organização está diretamente vinculadaa sua capacidade de formular e implementarestratégias que permitam sustentar uma po-sição duradoura no mercado (Ferraz etal.,1996).

Portanto, o sucesso competitivo de umaempresa depende da criação e da renovaçãode vantagens competitivas que à diferenciemde suas concorrentes.

Assim, o desempenho competitivo de umaorganização ou de uma nação é decorrentede um grande número de fatores que às influ-enciam de várias maneiras. A forma que asorganizações podem influenciar os fatoresdeterminantes de competitividade varia deuma para a outra, independente da relevân-cia do fator, ele deve ser considerado quandodo estabelecimento da estratégia organizaci-onal (Porter, 1999).

Os fatores determinantes da competitivi-dade, conforme Coutinho e Ferraz (1994),estão divididos em: internos à empresa; denatureza estrutural e de natureza sistêmica,ambos afetam as características do ambientecompetitivo.

- os fatores internos, das organizações, sãoos que estabelecem controle direto e atravésdeles procura se diferenciar dos concorren-tes. São os estoques de recursos acumulados,as vantagens competitivas e sua capacidadede ampliá-las. Como por exemplo:capacitação tecnológica e produtiva; quali-dade e produtividade dos recursos humanos;conhecimento e capacidade de adequar-seao mercado; presteza e abrangência dos ser-viços de pós venda e boa relação com forne-cedores e clientes. Os fatores internos, segun-do Ferraz et al (1996), podem ser divididosem quatro grupos distintos:

- o primeiro é o responsável pela estraté-gia e gestão da empresa, tendo seus fatoresrelacionados subdivididos em: marketing,serviços pós venda, finanças, administraçãoe planejamento.

- o segundo pela capacidade de inovaçãode produtos, processos e a transformação detecnologia em fatores internos, que influen-ciam a competitividade e o resultado econô-mico da empresa, permitindo a penetraçãoem novos mercados ou a melhoria de sua par-ticipação nos já existentes;

- o terceiro refere-se a capacidade produ-tiva da empresa, adaptar-se ou antecipar-seàs necessidades do mercado;

- e o quarto analisa a flexibilidade dos re-cursos humanos, sob o ponto de vista da com-petitividade das organizações, ressaltando aprodutividade, a qualificação e a flexibilida-de de mão de obra;

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Os fatores estruturais caracterizam o am-biente competitivo do cotidiano organizaci-onal, destacamdo-se:

- as características dos mercados consu-midores quanto a distribuição geográfica, fai-xa de renda, grau de sofisticação do produto,acesso a mercados internacionais e custos decomercialização;

- a configuração da indústria quanto a ograu de concentração, escalas de operação,atributos dos insumos, alianças com fornece-dores, grau de verticalização e diversificaçãosetorial e progresso técnico;

- a concorrência, no que diz respeito asregras que estabelecem a conduta e as estru-turas empresariais em suas relações com con-sumidores, meio ambiente e concorrên-cia, o sistema fiscal-tributário adotado, prá-ticas de importação e exportação e a proprie-dade dos meios de produção (inclusive pro-priedade intelectual).

Os fatores sistêmicos são os externos àsorganizações e os que afetam as característi-cas do ambiente competitivo organizacional.Podendo influenciar as vantagens competiti-vas das organizações e serem de várias natu-rezas, destacando-se as:

- macroecomômicos, como por exemplo:

taxas de juros, oferta de crédito e taxas decâmbio;

- político-institucionais, tais como: políti-ca tributária e tarifária, o apoio a os riscostecnológicos e as regras que definem o uso dopoder de compra do Estado;

- ações regulatórias, como as políticas deproteção à propriedade industrial, de preser-vação ambiental, de defesa da concorrência eproteção ao consumidor;

- infra-estruturais, tais como disponibili-dade, qualidade e custo da energia, transpor-tes, telecomunicações e serviçostecnológicos;

- sociais, tais como: políticas educacio-nais, trabalhistas, seguridade social e forma-ção de mão de obra;

- referentes às dimensões regionais, deacordo com as especificidades do local ondeestá inserida a empresa;

- internacionais, tais como: tendências docomércio mundial, os fluxos internacionaisdo capital, dos investimentos de risco e datecnologia, acordos internacionais e políticade comércio exterior.

Com base no exposto e conforme pode servisualizado no quadro 1, é de suma importân-cia identificar em que se baseia a capacidade,das organizações, de formular e implementarsuas estratégias competitivas.

FatoresInternos àEmpresa

FatoresSistêmicos

Estratégia eGestão Fatores Estruturais (Setoriais)

Macro-econômicos

Mercado Configuração daindústria

ConcorrênciaSociais

Capacitaçãopara

inovação→ S

ET

← Tecnológicos

OR

Infra-estruturais

CapacitaçãoProdutiva → E

S ↓ ↓ ↓ ← Fiscais eFinanceiros

Político-institucionais

RecursosHumanos → ←

QUADRO 1 - Fatores Determinantes da Competitividade da Indústria

Fonte: Coutinho, L. at.all (1995).

52

Muitas das novas formas de arranjos orga-nizacionais apontam para a constituição deredes de empresas e de relações empresariaisque eliminam ou flexibilizam fronteiras. Es-ses aspectos são abordados no item a seguir.

2.3 - A Organização sem Fronteiras

Segundo Daft (1999), são necessárias fron-teiras flexíveis entre organizações e dentrodelas, pois facilita a velocidade, flexibilidade,integração e inovação fundamentais para osucesso das empresas. Com base no estudode Askenas et al apud Daft (1999) existemquatro tipos de fronteiras que impactam obom desempenho das empresas e precisamser eliminadas, são as chamadas de:

- Fronteiras verticais são formadas a par-tir da carência de compartilhamento das in-formações, de formação de competências,de delegação de poder e da distribuição deprêmios. A redução dos níveis hierárquicos,o aumento da delegação, o auto-gerencia-mento, as estruturas mais enxutas , a partici-pação nos resultados, são ações que tem con-tribuído para redução dessas barreiras.

- Fronteiras horizontais criadas peladepartamentalização exagerada. Cada áreaconstitui-se em núcleo fechado, muitas vezesconcorrendo entre si, sem olhar para fora. Ofoco deve ser o cliente. Então, a eliminaçãodos silos departamentais e o fortalecimentodas estruturas focadas nos processos, das es-truturas matriciais, dos grupos interdeparta-mentais e de arranjos organizacionais quevalorizem os clientes, devem ser buscados.

- Fronteiras externas podem ser elimina-das através de parcerias com fornecedores,cliente e concorrentes, por intermédio daidentificação de oportunidades de colabora-ção, de alinhamento e integração de sistemase do compartilhamento de estruturas e pro-cessos.

- Fronteiras geográficas podem servencidas através das alianças, entre organi-zações, para a busca de novos mercados. Con-tribuindo para a expansão dos negócios, paraa identificação de desafios e oportunidadesno mercado internacional e sua adequação aele. A globalização da economia tem contri-buído para este novo paradigma das organi-zações..

Conforme Wood Jr e Zuffo (1998), as ali-

anças estratégicas tem tido um forte cresci-mento desde os meados da década de 80. Sen-do o tipo mais comum de aliança, o entreempresas concorrentes que buscam somarsuas competências organizacionais para con-quistar juntas oportunidades de mercado queseparadamente não conseguiriam.

Todas estas mudanças, adequações etransformações tem produzido um impactomuito grande sobre as organizações. Muitasnão entenderam estes novos tempos e nãosobreviveram. A atividade de gestão passa aser vista de maneiras anteriormente desper-cebidas. A empresa e ambiente estão hojecada vez mais próximos e em muitos casosconfundem-se, misturando-se com fornece-dores, clientes e concorrentes. Por exemplo,em uma aliança estratégica , fica difícil saberonde termina a cooperação e começa a con-corrência.

A quebra das barreiras entre organizaçõestrouxe um grande impacto nas estruturas or-ganizacionais da empresas, tornando-as fle-xíveis e em alguns casos virtuais.

Segundo Robbins (2000), organizaçõesvirtuais são as que criaram redes de relacio-namento que lhes possibilita a terceirizar afabricação, distribuição, marketing ou qual-quer outra função empresarial que possa serrealizada por outro melhor ou mais barato.Sua estrutura e altamente centralizada, compouca ou nenhuma dapartamentalização. Aessência da organização virtual, também cha-mada de organização em rede ou modular,esta na resposta a seguinte pergunta: Por queser dono quando se pode alugar?

Organizações que se utilizam de estrutu-ras virtuais e através delas estabelecem re-des de relacionamento com outras organiza-ções, tornam-se flexíveis e ágeis tendo facili-dade para identificarem oportunidades demercado e mobilizarem rapidamente recur-sos, bem como combinar competências, in-dependente de suas fronteira internas. Elasse utilizam de alianças temporais e fortemen-te da tecnologia da informação.

Esse arranjo organizacional denomina-sede organização virtual. Suas principais carac-terísticas são:

• uso intenso de tecnologia de informaçãoformando redes para suportar as rotinas defuncionamento da organização;

• uso das competências individuais paraalcançar a otimização do sistema formado pelarede virtual;

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• estabelecimento de uma relação de con-fiança entre as partes, baseada no sentimentode co-dependência;

• as fronteiras são pouco definidas, exis-tindo cooperação entre fornecedor, compe-tidor e cliente;

• manterem a rede de relacionamento en-quanto durar a oportunidade de mercado.

Conforme fica evidenciado, a competitivi-dade das organizações está vinculada a suacapacidade de formular e implementar estra-tégias que lhe permitam conservar, de formaduradoura, uma posição sustentável no mer-cado. A formulação e implementação de es-tratégias depende da capacidade de gestão daempresa em todos os seus níveis de decisão.

Os temas vistos anteriormente fundamen-tam a idéia de organizações atuando em re-des e esse assunto é embasado teoricamenteno próximo item.

3 - A EMPRESA ATUANDO EMREDE

O agrupamento de empresas em uma mes-ma região atuando em um mesmo ramo deatividade, em alguns casos em ramos diferen-tes, tem crescido em várias regiões do mun-do. Este modelo tem sido uma característicamarcante em muitas economias, principal-mente nos países desenvolvidos. Destacandocomo exemplo o Vale do Silício, Hollywoode o Wini Country nos Estados Unidos além devários núcleos empresariais no Norte da Itá-lia, em regiões da Espanha e da Alemanha(Souza,2001).

Porter (1999), denomina de Cluster a con-centração geográfica de empresas de deter-minado setor de atividades ou correlato. Po-dendo ser, por exemplo , fornecedores ouprovedores de infra-estrutura especializada.Em geral, estes agrupamentos, se expandemem direção aos canais de distribuição e aosclientes e marginalmente em direção aos fa-bricantes de produtos complementares eempresas de setores afins. Vários possuemuniversidades, entidades normativas, e asso-ciações comerciais. Essas entidades oferecemtreinamento, pesquisa, informações e apoiotécnico.

No livro “Competição = On Competition”(Porter,1999), amplia o conceito para aglo-merado, definindo-o como um agrupamento

geograficamente concentrado de empresasinter-relacionadas e instituições correlatasnuma determinada área, vinculadas por ele-mentos comuns e complementares. O aspec-to geográfico pode envolver uma cidade, umestado, um país, ou mesmo, países vizinhos.Eles assumem diversas formas, dependendode seus objetivos, a maioria inclui empresasde produtos e serviços finais, fornecedores,instituições financeiras e empresas correlatas.Geralmente incluem distribuidores, em al-guns casos clientes, fabricantes de produtoscomplementares, fornecedores de infra-es-trutura especializada, instituições governa-mentais e outras organizações ligadas ao trei-namento especializado, educação, informa-ção, pesquisa e suporte técnico (como uni-versidades, centros de altos estudos, etc.), eagências de normatização. Podendo ainda se-rem integrados por entidades de classe, asso-ciações comerciais, etc.

Conforme Casarotto Filho et al (1999), coma globalização da economia e o avanço datecnologia, principalmente nas comunica-ções, trouxeram rápidas mudanças para omercado e a produção. E consequentementeo aumento dos riscos, pois uma empresa emqualquer parte do mundo pode vir a produzircom mais qualidade e menor preço, um pro-duto similar e com condições de concorrerno mesmo mercado. As alianças e parceriascomeçaram a surgir entre as empresas, espe-cialmente as menores, para poderem fazerfrente a esta nova realidade no mundo dosnegócios. Pois, a concepção de negócio pas-sou a ser mais significativa do que a de em-presa isoladamente.

As vantagens competitivas mais duradou-ra em uma economia globalizada são decor-rência de fatores locais, tais como: conheci-mento, relacionamento, motivação, cultura,confiança, etc. Os concorrentes distantes ge-ograficamente não conseguem concorrer comesses fatores. Embora o fator local continuesendo importante para a concorrência , hojeele desempenha um papel diferente. Quandoa concorrência dependia quase que exclusi-vamente dos custos dos insumos, regiões quepossuíam algum diferencial, poderiam ofere-cer alguma vantagem competitiva para asempresas ali localizadas, isso dificultava aentrada de empresas de outras localidades.Atualmente a concorrência é muito mais di-nâmica. As empresas podem suprir eventu-ais desvantagens de um mercado local, com-prando insumos em qualquer parte do mun-

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do por um preço menor do que o local. Desfa-zendo com isso as vantagens competitivaslocais. A vantagem competitiva hoje depen-de do uso mais produtivo dos insumos e re-quer constante inovação (Porter, l999)

Um estudo de Casarotto Filho et al (1999),considera que as empresas deveriam escolherentre serem pequena e competir por diferen-ciação de produto ( produzindo sob encomen-da , ou produtos de alta qualidade e ou comgrande flexibilidade ) sempre focando atecnologia do produto ou serem grandes ecompetirem por liderança de custos (produ-zindo em larga escala , padronizada e combaixo custo) tendo o foco na tecnologia doprocesso. No entanto com a terceirização,parcerias, subcontratação, cooperação e ou-tros arranjos organizacionais criados parabuscar melhores condições produtivas e demercado, criam-se redes topdown, onde podehaver uma grande organização (empresamãe) e varias outras empresas de qualquerporte (fornecedores ou co-fornecedores daempresa mãe), normalmente competindo porliderança de custos.. Por outro lado, um ou-tro tipo de rede mais flexível formado porpequenas empresas, constitui uma outra for-ma alternativa de organização, podendo tercompetitividade internacional. Esses consór-cios, mesmo sendo menores do que uma em-presa multinacional, conseguem competiti-vidade por obterem boa relação entre flexi-bilidade e custos.

A conclusão do estudo de Casarotto Filhoé que uma pequena empresa pode competirda seguinte maneira:

- Diferenciação de produto associado ounão a um seguimento próprio de mercado;

- Liderança de custo, participando comofornecedor ou co-fornecedor de uma redetopdown;

- Flexibilidade e custo, participando de umarede flexível de pequenas empresas.

O autor tomou por base para seu estudo, oenfoque estratégico proposto por Porter(1992), já mencionado anteriormente, quepreconiza a necessidade da empresa ter queescolher entre liderança de custos ou dife-renciação. Em sua ótica, esse escolha estra-tégica não é necessária, pois a organizaçãopode obter vantagens competitivas proveni-entes de ambas as opções estratégicas.

Segundo Casarotto Filho (1996), a compe-

titividade, numa região, é criada por quatrofatores distintos determinantes, que são:

- As ações conjuntas entre o Estado, asempresa e outras entidades visando o aper-feiçoamento da rede institucional;

- Relacionamento entre empresas e insti-tuições de suporte ( Universidades, associa-ções de classe, federações, órgãos públicos,etc.);

- Entrelaçamento entre as empresas quefazem parte da rede regional;

- Competitividade em nível empresarial(flexibilidade, agilidade, qualidade e produ-tividade).

A criação constante, por parte das organi-zações, de vantagem competitiva pode ser asolução para o desafio da localização geográ-fica em uma economia globalizada. o queacontece no interior das organizações é im-portante, mas os clusters demonstram queo ambiente empresarial externo das empre-sas também desempenham um papel vital. Aimportância de onde esta localizada a empre-sa vem sendo deixada em segundo plano. Noentanto, também fica claro que a inovação eo sucesso competitivo de várias setores pro-dutivos estão relacionado com sua concen-tração geográfica. Estes agrupamentos de pro-dutores tem trazido competitividade dentroe fora das fronteiras nacionais. Contribuemtambém para uma nova forma de encarar aquestão da localização geográfica, para re-pensar como as organizações devem ser cons-tituídas, de que forma instituições, como uni-versidades e órgãos de classe, podem contri-buir para o sucesso competitivo e sobre comoos governos podem promover o desenvolvi-mento econômico regional (Porter, 1999).

Com base nas afirmações de Casarotto Fi-lho et al (1999), as pequenas empresas pude-ram ser altamente competitivas se puderemoferecer vantagens competitivas nas funçõescomo tecnologia, marca ou logística, tantoquanto as grandes empresas. Tomando porbase a cadeia de valor de Porter (1992), o au-tor, afirma que se uma empresa produzir comalto valor agregado e que também se benefi-cie dos esquemas logísticos e de vendas paraoferecer ao consumidor final um produtocompetitivo, certamente o consumidor serámais sensível ao valor do que ao preço. è pou-co provável que uma pequena empresa possater um alto desempenho em todos as etapas

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da cadeia produtiva. Seu maior diferencial temsido a flexibilidade e a gestão da produção.

Na entendimento do autor, a formação deum consórcio de cooperação, parceria e com-partilhamento entre organizações envolvidasem torno de um mesmo seguimento de mer-cado e em uma mesma região geográfica po-derá tornar-se um arranjo organizacionalcompetitivo tanto interna quanto externa-mente ao país.

Ainda baseado em Casarotto Filho et al(1999), os consórcios podem ser divididosem três grupos principais, que são:

a) Consórcio setorial - onde as empresasconcorrentes e complementares, podendoestar vinculadas a empresas e instituições quefazem parte da cadeia de valor do setor, fir-mam um acordo que permita o ganho de pro-dutividade de seus componentes através di-fusão de informações e pela complementaçãoprodutiva das pequenas empresas. Comoexemplo pode ser citado o consórcio criadopara dar suporte à inovação tecnológica e deproduto;

b) Consórcio territorial - congrega empre-sas de todos os setores e atividades de umaregião e executa principalmente as ativida-des informativas e de promoção das consor-ciadas. São os consórcios voltados para umdeterminado território produtivo, preocu-pando-se com uma marca regional, como porexemplo: a produção de vinhos, focandoprioritariamente com o desenvolvimento devariedades de uvas e assistência ao produtorrural;

c) Consórcio específico - suas ações sãorestritas às atividades específicas para atin-gir um objetivo pontual determinado. Umexemplo desta modalidade são os consórci-os criados para exportação, tendo como prin-cipal função a promoção de empresas con-sorciadas em mercados externos específicos.

Exemplos internacionais como o ramo de

entretenimento em Hollywood , Orlando e LasVegas, nos Estados Unidos, o ramo financei-ro em Wall Street, em Nova York e o de tece-lagem na Carolina do Norte e Carolina do Sul,ambos também nos Estados Unidos, o ramode produtos eletrônicos no Japão, os fabri-cantes de veículos de alto desempenho do sulda Alemanha, o ramo de flores na Holanda, osfabricantes de calçados sofisticados , de vi-nho e de outros produtos de origem agriculano norte da Itália, reforçam a adoção dosmecanismos de rede (Porter, 1999).

Os mecanismos de rede, independente danomenclatura (consórcio empresarial, aglo-merados, clusters ou sistemas locais de pro-dução) e da conotação política, são arranjosorganizacionais que podem contribuir paraas empresas, em especial as pequenas e medi-as, tornarem-se competitivas nos mercadosinternos e principalmente no externos.

Com base na pesquisa realizada com mem-bros da cadeia vitivinícola da Serra Gaúcha éapresentado a seguir aséctos relacionados eesse segmento.

4 - A VITIVINICULTURA NO RIOGRANDE DO SUL

A viticultura gaúcha foi iniciada pelo pa-dre jesuíta Roque Gonzales de Sonta Cruz,quando fundou a Redução Cristã de SãoNicolau, ás margens do rio Uruguai, plantan-do ali as primeiras cepas de origem espanho-la, por volta de 1626 (Souza, 2001).

O Rio Grande do Sul é o maior produtor devinho do país. São elaborados 300 milhõesde litros de vinho e mosto em média por ano,representando 90% da produção nacional.Sendo que 20% deste total são uvas viníferas(produção de vinhos finos) e 80% são de uvascomum (produção de vinho comum e consu-mo in natura), conforme pode ser observadono quadro 2 (UVIBRA,2000).

1998 - 2001PRODUTOS/ANOS 1998 1999 2000 2001

Uvas Viníferas 45.769.421 58.677.923 74.258.989 49.805.889Uvas Comuns 267.901.856 368.588.406 447.498.066 386.292.199Total Uvas (em Kg) 313.671.277 427.266.329 521.757.055 436.098.088

QUADRO 2 - Produção de Uvas /RS

Fonte: UVIBRA, 2001

56

A maior região produtora de uva no RioGrande do Sul se concentra na Microrregião016, conhecida como Serra Gaúcha, possuicerca de 17.500 estabelecimentos rurais ,dos quais mais de 80% pertencem avitivinicultores (Mello,2001).

Como já foi mencionado, a viticultura noRio Grande do Sul se concentra na Microregião016 – Caxias do Sul, localizada na Serra Gaú-cha, sendo responsável por 88,08% da pro-dução de uvas e 95,78% da produção de vi-nho e mosto de estado. A região é compostapêlos municípios de Antônio Prado, BentoGonçalves, Carlos Barbosa, Caxias do Sul,Cotiporã, Fagundes Varela, Farroupilha, Flo-res da Cunha, Garibáldi, Nova Roma do Sul,

São Marcos, Veranópolis e Vila Flores. Osmunicípios recém emancipados de MonteBelo do Sul, Santa Tereza e Nova Pádua deve-rão também serem integrados aregião.(Mello, 1992).

O Estado possui cerca de 400 estabeleci-mentos vinícolas ( indústrias e engarrafadores)com cerca 3.300 empregos diretos , sendomais de 85% localizados na Serra Gaúcha. Des-tes, em torno de, 110 produzem vinhos finos,sendo apenas seis consideradas de grande porte- acima de 1 milhão de litros de finoscomercializados/ano (EMATER-RS,2001 eUVUBRA, 2000). O quadro 3 demonstra a pro-dução de vinhos finos do Estado do Rio Gran-de do Sul.

QUADRO 3 - Produção de Vinhos/RS

1998 - 2001PRODUTOS/ANOS 1998 1999 2000 2001

Vinhos Viníferas 33.898.630 45.830.497 56.209.739 34.159.277Vinhos Comuns 150.814.943 226.520.776 273.025.576 228.932.458Total Vinhos (em lts) 184.713.573 272.351.273 329.235.315 263.091.735Derivados 28.597.537 38.954.609 43.681.795 33.486.024TOTAL DE VINHOS EDERIVADOS (em lts) 213.311.110 311.305.882 372.917.110 296.577.759

Fonte: UVIBRA, 2001

Com base em Souza (2001), a cadeia pro-dutiva de vinhos finos do Estado do Rio Gran-de do Sul subdivide-se em Cadeia Principal eCadeia Auxiliar. A Cadeia Principal esta com-posta por todos os elos que contribuem dire-tamente para a obtenção do produto final (vi-nho engarrafado), desde o cultivo da maté-ria-prima (uva) até a venda do vinho engar-rafado ao consumidor final. A Cadeia Auxili-ar é constituída pelos elos que servem deapoio e sustentação à Cadeia Principal.

Segundo Souza (2001), os elos essenciaisda Cadeia Principal são os viveiros e os impor-tadores de muda de videira; os produtores deuva, que produzem a uva para o consumo innatural ou para a produção de vinho; as em-presas que industrializam a uva para a produ-ção de vinho e de derivados da uva e do vinho;o comércio atacadista e varejista e o elo pro-pulsor da cadeia, que é o consumidor final.

Os principais elos da Cadeia Auxiliar são osfornecedores de insumos (viveiros de mudas,produtores de uva, de vinho e de derivados),fornecedores de equipamentos (principalmen-te para os produtores de uva, de vinho e dederivados), entidades reguladores que atuam,

basicamente, sobre produtores de uva, de vi-nho e de derivados, (destacando-se o Ministé-rio da Agricultura, Abastecimento e da Refor-ma Agrária, Secretaria Estadual de Agricultu-ra e do Abastecimento e o Instituto Nacionalde Metrologia - INMETRO), entidades e orga-nizações de apoio tecnológico (destacando-sea EMBRAPA e a EMATER), centros de desen-volvimento de recursos humanos e daagroindústria (destacando a EscolaAgrotécnica Federal Jucelino Kubitschek deOliveira), entidades de classe ( destacando-sea AGAVI – Associação Gaúcha de Vinicultores,APROVALE - Associação de Produtores de Vi-nhos Finos do Vale dos Vinhedos, FECOVINHO,Federação das Cooperativas Vinícolas do RioGrande do Sul, IBRAVIN – Instituto Brasileirodo Vinho, SINDIVINHO – Sindicato dasIndustrias do Vinho do Rio Grande do Sul e aUVIBRA – União Brasileira de Vitivinicultura)e as empresas de apoio logístico (Souza, 2001).

Segundo Mello (2001), a organização da pro-dução baseia-se em pequenas propriedades fa-miliares que cultivam a uva como meio de sub-sistência e valendo-se de uso intenso de mão deobra da família. Em função da topografia aci-

57

dentada da região, a mecanização é parcial. Aspropriedades vitícolas da Serra Gaúcha tem umasuperfície agrícola útil, que varia entre 40% e60% da área total. A área média exploradapor propriedade é de 15ha, destes 3,7ha, emmédia, são destinados ao cultivo da uva. A áreacom vinhedos , 77,55% das propriedades, temmenos de 2 ha e 17,36% tem entre 2 e 5 ha,representando, em média, 12,9 da área da pro-priedade. Da produção de uvas viníferas gaú-chas destacam-se as cultivares Cabernet

Sauvignon, Merlot, Cabernet Franc, Moscato,Riesling Itálico, Sémillon e Trebbiano.

Segundo a EMBRAPA(2001), a cadeia pro-dutiva da uva e do vinho necessita uma maiorintegração entre os elos, devendo haver im-portantes ajustes na produção primária.

A cadeia vitivinícola de vinhos finos gaú-chos pode ser melhor entendida através doquadro 04, que apresenta os principais pon-tos fortes e fracos identificados em sua análi-se, bem como as melhorias sugeridas.

Com a possibilidade da visualização e doentendimento do setor vitivinícola da SerraGaúcha, é possível sugerir a adoção de meca-nismos de rede, entre as empresas que cons-tituem a cadeia vitivinícola do Estado do RioGrande do Sul, como uma das alternativas deganho de produtividade e competitividadedesse segmento.

5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS

A criação da APROVALE - Associação de

Produtores de Vinhos Finos do Vale dos Vi-nhedos, em 1996, também se constitui em umnovo marco na busca pela qualificação e re-gulamentação do setor. A APROVALE buscajunto ao Instituto Nacional de PropriedadeIndustrial - INPI, a primeira indicação deProcedência de Vinho no Brasil, que é a re-gião do Vale do Vinhedos, no município deBento Gonçalves, que possui característicasclimáticas e edáficas para vitivinicultura econgrega cerca de 20 pequenas cantinas pro-dutoras de vinhos finos e uma série de produ-tores de uva .

Quadro 15 - Principais aspectos da Análise Integrada da Cadeia de Vinhos FinosGaúcho

Pontos Fortes Pontos Fracos Melhorias Potenciais- Concentração de vários elos dacadeia na mesma região

- Falta de integração entre os elosda cadeia produtiva de vinhosfinos gaúcho

- Buscar a integração da cadeia emelhorar as interrelaçoes entre oselos

- Estrutura de cluster vinícola - Falta de visão estratégica - Buscar uma governança comlegitimidade para o segmento

- Tradição e cultura produtorade vinho da região

- Falta de definição do tipo de uvamais adequado de ser produzido naregião

- Buscar a Indicação deProcedência e a DelimitaçãoGeográfica

- Maior região produtora devinho do país

- Clima e solo não são os maisfavoráveis para a produção devários tipos de uvas

- Adotar uma estratégia única ecompartilhada para o setorvitivinícola

- Tendência de aumento doconsumo de vinhos e derivadosda uva e do vinho

- Falta de parcerias e associaçõesentre os componentes da cadeia

- Promover campanhasmercadológicas divulgando o vinhogaúcho

- Falta de consciência e visão decadeia produtiva

- Identificar o tipo de uva maisadequado de ser produzido naSerra Gaúcha

- As interrelações entre os elos dacadeia são apenas comerciais

- Criar associações e cooperativasque busquem agregar valor aovinho

- O transporte é ineficaz ao longoda cadeia produtiva

- Desenvolver os recursos humanosdo setor

- A distribuição descomprometida - Estabelecer alianças e parcerias- Falta de interação com o cliente - Oferecer serviço de pós venda- Os órgão de classe são poucoatuantes

- Implantar sistema de informaçõesentre os elos da cadeia produtiva

- Os órgão públicos competentesnão dão o apoio técnico necessário

- Criar mecanismos de escutapermanente com o cliente final

- Concorrência internacional - Difundir a visão de cadeia- Falta informações ao longo dacadeia

- Investir na melhoria da produçãoda uva, do vinho e derivados- Buscar transporte adequado ecomprometido com o produto- Estabelecer sistemas dedistribuição que atendam osinteresses de produtores e clientes

4

58

A Lei n° 9.279, de 14 de maio de 1996, pos-sibilita aos setores produtivos nacionais bus-car a habilitação e a colocação de produtosno mercado com a Indicação de Procedênciaou com a Denominação de Origem, que são asduas modalidades de indicação geográficaprevista na legislação brasileira. A Indicaçãode Procedência considera o nome geográficodo País, do Estado, do Município, da Regiãoou da Localidade do seu território, que se te-nha tornado conhecido como centro de ex-tração, produção ou fabricação de determi-nado produto ou serviço. Já na Denominaçãode Origem o nome geográfico designa o pro-duto ou serviço cujas qualidades ou caracte-rísticas se devam exclusiva ou essencialmen-te ao meio geográfico, incluindo os fatoresnaturais e humanos.(Tonieto, 2001).

Muitos países tradicionalmentevitivinícolas possuem regiões geográficasdemarcadas, com variedades de uva e pro-cessos de produção regulamentados, obten-do grande reputação junto aos consumido-res. Destacam-se regiões já consolidadas in-ternacionalmente, dentre elas, Bordeaux,Champagne e Porto.

A busca pela Indicação de Procedênciapara os vinhos produzidos no Vale dos Vi-nhedos , em Bento Gonçalves, pelaAPROVALE, possui uma estratégia única nosentido de garantir um produto diferenciadoe de boa qualidade, uma coordenaçãocatalizadora exercida pela APROVALE, umaparceria entre produtores de uva e os fabri-cantes de vinho e derivados, o apoio de ór-gãos de pesquisa e desenvolvimento, como aEMBRAPA e uma aproximação com oIBRAVIM visando sua maior participação napromoção e apoio do setor.

Esse processo ainda esta no começo, masse houver uma real integração e cooperaçãodos participantes, convergência de interessese uma gestão competente das empresas envol-vidas, existem boas possibilidades do sucessoser alcançado por esse segmento produtor devinhos finos da Serra Gaúcha, podendo dessaforma, vir a se constituir em um embrião docluster do vinho do Rio Grande do Sul. Pois,além dos elos da cadeia produtiva citados an-teriormente, existe na região, empresas repre-sentativas dos demais elos dessa cadeia.

A cooperação, integração e parceria entreempresas e órgão que participam da mesmacadeia podem criar a vantagem competitivapara o segmento vinícola do Rio Grande do

Sul, ou seja, a adoção do mecanismo de redede forma estratégica pode constituir-se emfator de diferenciação para esse setor.

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60

61

Logistic Operators in Brazil:Deploying the Quality function

Maximiliano Kling, M.ScMaria Cleci Martins, Ph.D

ABSTRACT

Quality Function Deployment (QFD) is a management technique to analyse aproduct’s quality without using sophisticated mathematical models. It emphasizes themanagers/engineers qualitative (and fuzzy) knowledge about a product/service giventhe demands of quality from the customer point-of-view. Logistic Operators are a newtype of company that provides services related to logistics (such as materialsmanagement) and transport to other companies. Their customers are aware of whatthey need. They hire services from Logistic Operators so that they can focus on theircore business and improve competitiveness. This research shows an exploratory studyabout the usability of QFD to improve Logistic Operators efficiency.

Key words: Quality Function Deployment, Logistics, and Planning.

Maximiliano Kling, Mestre em Engenharia/ UFRGS – Administrador CRA 17094 - E-mail: maxkling@ig.Com.brMaria Cleci Martins de Carvalho, Ph.D. em Transportes, Professora de Logística e Pesquisa Operacional - Business SchoolUniversity of Gloucestershire, Universidade Luterana do Bracil –ULBRA – e-mail mcleci@terra.com.br

Artigo

1 INTRODUCTION

Our main purpose is to adapt a well-knownmethodology (QFD) to improve LogisticOperators (LO) efficiency. In Brazil, LogisticOperators are companies that providespecialized logistic and transportationservices to other companies that have a highlevel of knowledge about the services theyare hiring (i.e. “expert customers”). They alsoprovide Information Technologyinfrastructure for communication and dataexchange between partners within thesupply chain.

We foresee a grown number of Braziliancompanies becoming Logistic Operators fortwo main reasons. First, there are manytransportation companies in Brazil, and theirsurvival depends on their capacity to offerwhat their customers need. Secondly, their

customers are also companies and they needto be competitive in the global market byreducing costs and increasing profits. A well-known cost reduction strategy is to reducestocks to almost zero. As a result, it increasesthe interaction between companies and theirsuppliers, and transport and warehousingplay an important rule in this context.Logistic Operators need to optimize theirresources within their customers’acceptance level of quality. For this purpose,Quality Function Deployment seems to be asimple and effective way for them to plantheir strategic actions.

This research describes a theoreticalinvestigation of applying QFD methodologyto Logistic Operators in Brazil. The paper isdivided in sections as follows: the first sectiondescribes logistics in companies; the secondreports the origin of logistic operators in Braziland their business role in logistics; the third

Canoas n.9 jul./dez. 2002 p.61-80

62

is concerned with the QFD methodology; thefourth describes the investigation of qualityrequirements for Logistic Operators in Brazil,followed by a conclusion.

2 THEORETICAL BACKGROUND

Companies’ core-activities are usuallydeveloped by departments such asManufacturing (or Production), Logistic, andMarketing. We focus our analysis on theactivities related to logistics. Followingsubsection describes logistic functions.

Logistic Functions

Roughly, a production system can bedescribed as follows: goods (raw materials,components, etc.) are transferred from thesuppliers to companies that will transform anddistribute them for sale to customers. Logisticsis a broad term to encompass activities relatedto obtaining raw material, following theproduction process and delivering the rightproduct to the final customer. It comprehendstwo flows: goods from the suppliers to the endcustomer, and information in the reversedirection (see Figure 1). Logistic functionsresponsible for those flows are supply,materials management and distribution.

Physical Product flow

Information flow

supplier industry market

end user

FIGURE 1 - Logistic flows

1.1 Supply

Companies need to develop purchasestrategies to supply the production processin terms of raw materials, parts, componentsand services to support Manufacturingdepartments. They search for suppliers,develop strategies in line with the companystrategic objectives (quality, cost), interactwith other departments to develop product

specifications and do negotiation. Usually, thePurchase department is responsible tomanage large amounts of resources (Dias,1993; Arnold, 1999) and any cost reductionwithout compromising the productionprocess and quality of products is important.

Usually, purchase orders to keep theproduction running are generated from Ma-terial Requirements Plan, ProductionDepartment, or even Marketing Department.Stock control systems have devices thattrigger the supply process direct to PurchaseDepartment that is also responsible to followthe order up. Information Technologydevelopments have improved the way thoseactivities are developed, from manual pro-cesses to complete integration with suppliersthat deliver raw materials direct to theproduction line. For instance, when systemsbetween the company and their suppliers areintegrated, every time a product leaves theproduction line, sales and productionforecasts are updated, triggering theproduction of new orders automatically, ifnecessary, through EDI and internet systems.

1.2 Materials Management

Materials management concerns to thedevelopment of strategies to monitor stocklevels and to detect when critical levels areachieved so that new orders should be made.Responsibility also includes warehousing (rawmaterials, parts and components, productsbeing processed, and finished productswaiting for shipment). Eventually, a financialanalysis regarding stocks are developed so asto compare costs of maintaining stock againstthe cost of lack of supply (lowering servicelevel to the end customer). Many activitiesregarding materials management have beenautomated. For instance, production ofreports and supply requests. Software suchas SAP1 integrates materials management andcontrol with other company functions likefinancing and marketing.

1.3 Distribution

This function is responsible for transferringproducts physically from the production lineto end customers using different distribution

1 www.sap.com

63

channels. IT technologies have been used toimprove follow up during transport.Transportation accounts for most of the costsregarding distribution. Stank (2000) statedthat approximately 60% of Americancompanies’ logistic cost in 1997. Similar figu-res also apply to Brazil (ASLOG – BrazilianLogistic Association2 ). This is the reason ofthe amount of research in this area, mainlyregarding to optimisation (scheduling,routing and resources). In addition toresearch in the Applied Maths field, IT hasbrought a major contribution to distributionactivities. For instance, GeographicalInformation Systems have improvedreliability and security. Courier companies(e.g. DHL3 ) have been using those systems toupdate their customers about their packagesusing internet and barcodes. Purchasedepartments have used them to follow up theorders. Insurance companies have enforcedthe use of such systems to reduce risk.

Supply Chain Management

Henry Ford first attempted to plan a verti-cal integration of its companies at thebeginning of the industrial revolution(Bowersox, 1996). The aim was to control allstages and companies whose products orservices would be input to Ford cars. Hisbusiness model would prevent shortage ofsupply due to other companies’ difficultiesimproving product reliability and quality.Ford strategy was difficult to implement dueto external and internal pressures fromstakeholders.

Nowadays, many companies are interestedin their suppliers’ performance to improve thereliability of its products. Ford’s objectiveshave been pursued using the supply chainmanagement strategy. Supply ChainManagement is a systematic approach thatintegrates companies (suppliers, buyers)belonging to the same production chain. Amain advantage relates to products and rawmaterials being supplied on time, and withinacceptable quality requirements. In order toachieve good performance, companies andtheir suppliers need to be integrated and co-ordinated. Communication is the key for suchsystems. Therefore the importance of

Information Technology (Enterprise DataInterchange, Enterprise Resources Planningand Internet) in this context.

Relationship between partners in a supplynetwork is crucial. They provide the scopefor building new products, substitute partsand process, inter-companies rationalisationof processes. According to Fleury (2001),Brazilian companies developing products forend user usually rely on approximately 3suppliers for each raw material that is core totheir production process. Other rawmaterials, parts and components arepurchased without many considerations tothe relationship with the supplier. Eventhough buying from the cheapest suppliermight cause an apparent cost reduction, thereis no guarantee about the quality of thematerials, and on the continuity of supplying.Therefore, inspections to verify quality aremore likely to happen, and additional stockshave to be maintained. These arecharacteristics of reverse auctions that mightnot be interesting in the long run.

Most Brazilian companies are still scepticsregarding supply-chain integration. However,large companies such as Springer-Carrier,industries in the car-manufacturing sector(Ford, Volkswagen) have been successfullyimplementing it. E-procurement systemshave been reinforced the rule of the logisticoperator as suppliers become more reliableand the internet makes the communicationprocess easier.

2 LOGISTIC OPERATOR

In Brazil, a Logistic Operator developsfunctions such as warehousing, stock control,transport, IT integration between players inthe supply chain, and even assembly parts ofproducts in the company plant (Fleury,Wanke, Figueiredo, 2001). The centralizationof many of the logistic activities in onecompany has advantages such as optimizationof resources usage (warehouse, IT technology– hardware and software, transportationmeans etc.). For such, Just-in-time systemsare used, and as they are adopted, a morecomprehensive approach regarding theenvironmental damage they cause is needed.For instance, a Logistic provider in the Southof Brazil increased sharply the amount oftrucks they use to satisfy their customers’

2 www.aslog.com.br3 www.dhl.com

64

needs (companies using Just-In-Timesystems). They have trucks leaving thewarehouse every 20 min. Figure 1 showssome of the Logistic Operator partners/customers and environment. LogisticOperators develop logistic activities for othercompanies. They transport raw materials andcomponents to the production line and finalproducts form the production line towarehouses, retailers, etc. They may also usethird part companies such as fromTransportation field, InformationTechnology, Warehouses, etc. Logistic

Operator do not own products, the holdproducts, parts and components for theirclients and delivers them wherever they needthem. It is also possible that they collectproducts from suppliers and deliver them tothe customer site as required by thecustomer.

This paper reports a preliminary studyabout the quality attributes of logistic servicesthat will be used to deploy the quality functionfor Logistic Operators in Brazil (also referredas third part logistic providers).

Supplier Company A

Transportation CompaniesCompany B

Company A

Company B Branch

Supplier Company B Logistic Operator

QUALITY FUNCTIONDEPLOYMENT

QFD started in Japan from Mizuno andAkao´s work (Akao, 1972). It is a cross-functional method that helps managers tosystematically identify strengths andweaknesses of a product both internally andexternally. According to Eureka and Ryan(1992), QFD uses consumer’s requirements tospecify the product, its methodology, proces-ses and controls. Furthermore, QFDmethodology allows an analysis of the qualitythroughout the company, identifyingvariables that mostly impacts on quality ofproducts and processes. Ferrell and FerrellJr. (1994) highlight the QFD helps thecompany to formalize and order thecustomers’ needs according to theirimportance from the customer point-of-view.This helps managers to prioritise and focustheir attention on vital product qualitydemands. Therefore, the starting point ofdeploying the quality function is to identify

Figure 2 - Logistic Operator Environment

the customer needs and requirementstowards a product/service.

As a planning tool, QFD applicability isenormous. For instance, it can help managersto develop internal processes, to redefinecontrols, to identify critical components of aproduct, to plan the training needs andpriorities (who must be trained? Who must betrained first? etc.). Common problemsregarding the use and implementation of QFDwere reported by Martins (2001).

QFD is based on several matrixes about theproduct characteristics that are used todevelop the analysis. The following subsectionexplains the Quality Matrix.

1.1 Quality Matrix

QFD starting point is the quality thatcustomers demand in his/her own desires andspeech. The “Customer’s Voice” is normallyexpressed in a fuzzy way, one s/he does notoften know the product in its depth. In our casestudy, the customers of Logistic Operators are

65

expert customers that know exactly their needs(they decide to outsource Logistic Services soas to focus on their core business). Laiccustomers’ demands are more abstract (see fi-gure 3), experts’ demands are more objectiveand detailed. Some of those problems arerelated to the customers, such as: a) they donot always clearly know their demands or howto express them; b) they can partly express theirrequirements, sometimes forgetting importantattributes which are compulsory; c) identify thetarget customers sometimes is not too obvious.Example of attributes relating to quality forelectric power products are stated in Table 1.Customers in that case are not experts as electricpower is bought by power dealers who areknowledgeable about it. Those who buy theseproducts are a specialized team (they arecustomers who deeply know the technicalspecifications), not being a laic customer. In thiscase, the dealing company is an “expertcustomer” or a “technical customer”.

Customers’ quality requirements are themain matrix input. On the horizontal reading,the matrix cells show customer’s quality

Customer quality

requirement

Customer

weight

Customers’ requirements unfolded weight Relative

importance

Absence of noise 1 20 Absence of noise 2 20.00

40 Adequate calibration 2 26.67Reliability 2

20 Stability in relation to changes 1 13.33

10 Absence of oxidation 2 13.33Life length 1

10 Avoidance of waste 1 6.67

10 Adequate letter size 1 6.67Easy-to-read 0.5

Good lid transparency 1 3.33

10 Non-inflammable material 1 3.33Safety 0.5

Absence of electric shock 2 6.67

requirements. The vertical reading shows thecharacteristics related to those requirements.Most weighted attributes were shown in thefirst two lines of the last column (20 and26.67).

3.2 Defining Quality Requirements

The product quality requirements from thecustomer point of view are found using amarketing research. Care should be takenwhen doing the survey field so as to help thecustomer to realise what is the product andwhat are their needs. The customer will hardlyexpress needs or desires about the techniquesand technologies that are not known yet. Forexample, it would be very unlikely that amother, at the beginning of last century,expressed her desires for baby nappies,because they did not exist yet. Besidesknowing the requirements, it is also need toknow how important they are according tothe customers. The relative importance of therequirements is reflected by assigning arelative weight to each of them.

TABLE 1 - Customers’ Quality Demands

4 QFD FOR LOGISTICOPERATORS

A survey field with companies that useservices from Logistic Operators revealed thequality requirements shown in Table 2.Companies were free to identify qualityattributes they would consider important to thelogistic service they needed. The relativeimportance and weight of each attribute wasquestioned only after all attributes were defined.

Table 2 shows the quality requirements forlogistic services required by customers ofLogistic Operators as well as their relativeimportance. The relative importance is ameasure of how the customer rates therequirement in a scale ranging from 0 to 100.The primary requirements were unfolded intosecondary requirements that are alsospecified inside the table 2.

For each requirement a relativeimportance was defined, from the market

66

research. Until that moment, the companythat intends to apply the QFD has the firstconditions to build its quality planning.

4.1 Explanation of the qualityrequirements

Price formation according to the process- Cost open list of each phase of the servicehired – Each process charged separately.

Total cost - It refers to the service totalcost, if it is within the company expectationand willingness-to-pay.

IT systems implemented - Whether thelogistic operator has and uses software andhardware for the service

IT systems integrated with clients - It ispossible to connect the systems used insidethe LO with those used in the customer site

Worn-out products treatment - If thelogistic operator has a system that forecastre-usage or the re-insertion in theenvironment

Preventing infrastructure fromenvironmental risks - If, for example, there isinvestment done by the logistic operator inshelters to take care of areas that can giveenvironment risk. Ex: area fuel tank withcontention and protection tank against impacts.

Aims at deducting costumer’s costs - If thelogistic operator is concerned withoptimization of the whole process, giving upprofit, to benefit the production chain andimprove competitiveness of the customer.

Information system about abnormal facts- If the logistic operator has a formal systemthat informs the company aboutabnormalities within the process.

Customer primary QualityRequirements

Importance Primary requirements unfolded by LO engineers Importance

Deadline accomplishment 40Correct product and quantity 30

1–Reliability (a priory knowledgeof what would be the level ofservice)

50

No violated products 20Uses advanced logistic procedures 502 – LO image 5Knowledgeable of Logistic within Companies 50Calculated according to processes 103 – Fare 45Calculated usind costs of services being developed 90Warehouses well mantained 30Own infrastsructure (warehouses and vehicles) 20

4 – Infrastruture 10

Updated equipments for moving materials 50Uses last generation Computers and softwares 805 – Information Technology 10Uses systems that can be integrated with the customer 20Operational (drivers, controllers, etc.) 106 – Training level of employees 6Management staff 90Adequate Disposal of non used equipments 10Vehicles with emissions control as well as adjusted 25

7 – Environmental comittment 2

Contingential plan for environmental risks 65Search for costs reduction to the client 308 – Commitment to improve the

service to client5

Can detect and inform the client about problems with theservice

70

TABLE 2 - Logistic Operators quality requirements ( Schlüter and Kling, 2001)

Even though all attributes are important,most important attributes should be carefullyanalysed. In case of Logistic Operators, mostattention should be paid to deliver reliabilityand transparency in the service priceformation. Following are more cleardefinitions of these two attributes:

Reliability: It concerns to deadlines,schedule for delivering the products in thecustomer site within the quantity and quality

required. These attributes are highlyimportant, as a not reliable service wouldinterrupt the customer’s production flow.

Adequate price formation: Customerswant to know the price composition for eachprocess. Total Cost is also relevant, as thecustomer knows the costs of the servicesbeing hired from a Logistic Operator. Thecustomer uses this expectation to calculate

67

its own product’s price. Higher values wouldaffect the customer’s productcompetitiveness in the market.

These two quality attributes are well-known to transportation companies. Thoseresults are coherent since most of Logistic istransport. Logistic Operators have a biggerand more sophisticated structure thantransport only companies. QFD is amanagement tool that will help them to focuson most critical quality requirements. Thelowest graded quality attribute was related toenvironment. Sadly, companies in Brazilseem to be not much aware of the impact thatLogistics and Transport cause to theenvironment.

5 CONCLUSION

This paper showed an initial investigationabout the quality attributes for LogisticOperators services in the South of Brazil. Areview of logistic activities developed incommercial companies was developed so asto help us to identify the likely qualityrequirements of those logistic services. AMarketing research developed with LogisticOperator’s expert customers revealed thatreliability and aspects related to pricing arethe most important quality attributes.Companies want to know how prices arecalculated in a consistent and transparentway. Even though small rated, environmentalrelated quality attributes appeared in theexploratory survey field.

REFERENCES

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68

69

Aplicação de Sistemas de In-formação Geográfica na sele-ção de locais para novas plan-

tas industriais

Geographic informationsystems application on site

selection for industrial plants

Eliseu Weber

Eliseu Weber, Eng. Agrônomo, MSc. Sensoriamento Remoto -Sigmap Geoprocessamento Ltda, Av. Assis Brasil, 3.316 cj. 606, 91.010-003 Porto Alegre – RS - eweber@portoweb.com.br

Artigo

RESUMO

O emprego do geoprocessamento em negócios pelo setor privado apresentou umgrande incremento nos últimos anos, notadamente nas áreas de distribuição de ener-gia, telecomunicações, marketing e logística. Neste último item, as aplicações incluemestudos para localização de novas unidades de produção, novos pontos de redes decomercialização, distribuição de entrepostos e depósitos, estabelecimento de rotas dedistribuição de produtos e gerenciamento de frota, entre outros. Este trabalho apresen-ta um exemplo de aplicação do geoprocessamento na realização de um estudo de alter-nativas locacionais para uma nova unidade industrial de uma empresa do setorpetroquímico. O estudo das alternativas foi amparado em análise espacial através deum sistema de informação geográfica (SIG), principal recurso do rol de tecnologiasabrangidas pelo geoprocessamento. O SIG utilizado oferece rotinas de análise de deci-são, com a possibilidade de combinar informação cartográfica e tabular, bem comoembutir conhecimento específico sobre o tema em análise, mantendo sempre o vínculodos dados e dos resultados com sua respectiva localização no espaço. Foram emprega-das técnicas de análise de decisão para integrar variáveis de diversos tipos, através daclassificação contínua dos dados baseada em funções fuzzy de pertinência a conjunto eda ponderação das variáveis, visando a obtenção de escores comparativos entre asalternativas consideradas. Os resultados mostraram que, do conjunto de alternativasanalisadas, apenas duas destacam-se como vantajosas em relação aos aspectos ponde-rados, reduzindo o horizonte sobre o qual investidores e administradores terão de sedebruçar para tomar a decisão final sobre a localização da nova planta industrial.

Palavras-chave: Sistemas de informação geográfica, análise espacial, logística.

Canoas n.9 jul./dez. 2002 p.69-80

70

O GEOPROCESSAMENTO NOMEIO EMPRESARIAL

Atualmente, o geoprocessamento pode serdefinido como um amplo conjunto detecnologias para a coleta e tratamento de in-formações espaciais, ou seja, informações cujalocalização geográfica seja uma característicainerente. As diversas atividades nogeoprocessamento são executadas por siste-mas específicos, conhecidos como Sistemas deInformação Geográfica (SIG), que constituemferramentas de software destinadas a facilitaro processamento de dados georreferenciados.Os SIG associam mapas e dados estatísticospermitindo que, por meio do computador, secombine diferentes elementos do espaço geo-gráfico e se desenvolva análises espaciais emdiferentes campos do conhecimento. Consti-tuem hoje a face mais visível e o principal re-curso do rol de tecnologias abrangidas pelogeoprocessamento.

A disseminação do geoprocessamento ini-ciou-se no Brasil no final da década de 80, prin-cipalmente na área acadêmica e em órgãospúblicos relacionados ao meio-ambiente. Nosúltimos anos, entretanto, houve grande incre-mento no uso das chamadas geotecnologiaspelo setor privado, notadamente nas áreas dedistribuição de energia, telecomunicações,marketing e logística. Na área empresarial ossistemas de informação geográfica passaram aser utilizados no que se chama de “geografia

de mercado”, que diz respeito ao conhecimen-to dos diferentes espaços geográficos no qualas empresas atuam.

A explicação para o sucesso no setor em-presarial reside no fato de que atualmente amaior parte das informações relacionadas aoplanejamento e gestão em qualquer ativida-de possuem caráter eminentemente geográ-fico. Em outras palavras, praticamente todasas informações manuseadas nos processosdecisórios empresariais são compostas de me-didas ou valores que se referem a locais espe-cíficos. Estes locais podem tanto representardiferentes pontos dentro do prédio de umafábrica quanto a localização dos pontos de ar-mazenamento e venda em uma rede de distri-buição de produtos em uma cidade ou mes-mo no país inteiro. Não há limitação de escala(Shultink, 1992).

Exemplo de aplicação:

Estudo de alternativas locacionaispara implantação de nova unidade in-dustrial

A tomada de decisão relacionada à locali-zação mais adequada de novos empreendi-mentos pode se beneficiar enormemente datecnologia do geoprocessamento para ampa-rar as análises necessárias, possibilitandosensíveis ganhos em tempo de execução e naqualidade dos resultados das mesmas. Além

ABSTRACT

Geographic information systems applications in business has increasedconsiderably in the last years, specially on areas like energy, telecommunications,marketing and logistics. In the last one, applications can include site selection for in-dustrial plants, new market posts on commercial networks, establishment of best routesfor product transportation and fleet management, between other examples. This workpresents an example of spatial analysis applied to the evaluation of allocationalternatives for an new industrial plant of a petrochemical company. The study wassupported by a geographical information system (GIS), which offers decision analysisroutines, allowing to combine cartographic and tabular information, as well as take inaccount specific knowledge about the theme of interest. All data used and resultsobtained are always referred to its respective location. Decision analysis techniqueswere employed to integrate variables of several types, through continuous data rescalingbased on fuzzy membership functions and weighted linear combination, aiming to obtaincomparative scores between the considered alternatives. The results showed that onlytwo from the set of alternatives analyzed appears to be advantageous according theweighted features. In this way, the horizon on which investors and administrators shouldmake a final decision about the location of the new industrial plant can be reduced.

Key words: Geographic information systems, spatial analysis, logistics.

71

disso, reduz-se significativamente a subjeti-vidade nos procedimentos e torna-se possí-vel efetuar avaliações complexas em grandesextensões territoriais simultaneamente, comhomogeneidade de critérios e regras.

O caso apresentado a seguir constitui exem-plo real de um estudo dessa natureza envol-vendo uma empresa do setor petroquímico. Aidentidade e outros detalhes que permitam aidentificação da empresa foram omitidos portratar-se de informação estratégica que devemanter-se em sigilo até que os investimentosna nova planta se concretizem.

a) Material utilizadoO material e equipamentos utilizados no

desenvolvimento do trabalho foram os se-guintes:

• Malha municipal digital do Brasil, situa-ção em 1997, fornecida pelo IBGE;

• Malha rodoviária do Brasil em meio digi-tal;

• Software de sistema de informação geo-gráfica (SIG) Idrisi32;

• Microcomputadores e periféricos.

b) Estabelecimento dos critériospara análise de alternativas locacionais

A seleção do local apropriado para a im-plantação de uma nova unidade industrialimplica em uma decisão entre várias alterna-tivas possíveis, com base em determinadoscritérios. De acordo com conceitos de teoriada decisão, um critério é alguma basemensurável e avaliável para uma decisão, epode constituir um fator ou uma restrição.Restrições são aqueles critérios que cercei-am ou limitam a análise em foco a regiões ge-ográficas específicas, assumindo normalmen-te comportamento booleano com classes dotipo apto/não apto. Fatores, por outro lado,são critérios que definem algum grau de apti-dão para a área considerada. Eles definem áre-as ou alternativas em termos de uma medidacontínua de aptidão, realçando ou diminuin-do a importância de uma alternativa em con-sideração naqueles locais fora das restrições(Eastman et. al., 1993).

No contexto de um SIG, cada critério pas-

sa a ser representado como uma nova cama-da ou plano de informação no mapa-base. Oscritérios para a localização da nova unidadeindustrial foram previamente estabelecidospela empresa, constituindo os seguintes:

b.1) Critérios restritivos (Restrições)• Cidades consideradas na análise: como a

análise espacial em SIG é baseada em mapas,torna-se preciso restringir o estudo apenasàquelas cidades consideradas potencialmen-te importantes para o empreendimento a fimde limitar a operação do sistema somente aestes locais. Foram consideradas 10 cidadesonde existe ou poderá existir consumo doproduto gerado pela empresa. As cidades con-sideradas foram as seguintes:

Porto Alegre (Região Metropolitana)JoinvilleCuritibaSão PauloRio de JaneiroBelo HorizonteGoiâniaSalvadorRecifeBelém

b.2) Critérios com classificação contínua(Fatores)

• Custo do frete de matéria-prima a partirdo polo petroquímico de Triunfo/RS, únicofornecedor existente: considera-se tanto maisatrativo um local quanto menor for o custodo frete de matéria-prima até o mesmo. A fi-gura 1 ilustra a distribuição dos valores defrete de Triunfo/RS para as cidades conside-radas.

• Custo do frete de produto: considera-setanto mais atrativo um local quanto menorfor o custo do frete de produto acabado a par-tir dele aos potenciais centros de consumo.

• Consumo de produto acabado projetadopara os anos de 2004 e 2005: considera-se tan-to mais atrativo um local quanto maior for oconsumo de produto acabado nas proximida-des do local considerado para a instalação doempreendimento. As figuras 2 e 3 ilustram adistribuição do consumo de produto acabado.

72

FIGURA 1. Distribuição do custo do frete de matéria-prima a partir de Triunfo/RS para oslocais considerados.

73

FIGURA 2. Distribuição do consumo de produto acabado (toneladas/ano) projetado parao ano de 2004.

74

c) Padronização das variáveisA padronização é essencialmente um pro-

cesso de conversão de escala dos valores dosdados originais a fim de transformá-los emescores de aptidão ao propósito desejado,uniformizando unidades de medida que ori-ginalmente não podem ser combinadas. O pro-cesso de transformação para uma escala co-mum de valores de aptidão permite que osdados possam ser agregados visando à gera-ção de um mapa final de aptidão à implanta-ção do empreendimento. A padronização foirealizada aplicando-se os critérios pré-esta-belecidos através de expressões depertinência a conjuntos, isto é, de sua associ-ação ao conjunto de áreas para implantaçãode uma nova unidade industrial, conhecidocomo o conjunto de decisão (Hasenack, 1995).

Além de permitir a transformação das uni-

FIGURA 3. Distribuição do consumo de produto acabado (toneladas/ano) projetado parao ano de 2005.

dades das variáveis para uma única base demensuração, a padronização também servepara hierarquizar internamente cada variá-vel, descrevendo matematicamente a varia-ção espacial da aptidão à implantação da novaunidade industrial entre as alternativas con-sideradas.

No presente caso os valores de todas asvariáveis foram escalonadas para o intervalode 0 a 100, com vistas a facilitar o processa-mento. Foram utilizadas funções fuzzy linea-res específicas para cada variável, conformeos critérios estabelecidos anteriormente. Ouso da classificação contínua dos dados atra-vés de funções fuzzy permite reter a variabili-dade original dos dados, sem as simplifica-ções ou generalizações das análises booleanas(binárias) convencionais que só permitem queuma área seja classificada em apta ou inapta a

75

um determinado propósito (Burrough, 1989;Schmucker, 1982).

• Custo do frete de matéria-prima a partirdo Polo Petroquímico de Triunfo/RS

Com relação apenas ao custo do frete dematéria-prima, quanto menor o custo detransporte do fornecedor até a área, mais aptaela será à implantação do empreendimento.Assim, a aptidão máxima (100) pode ser atri-buída ao menor custo do frete e a aptidão mí-nima (0) ao maior custo do frete encontradona região em estudo, e os escores de aptidãopodem ser linearmente distribuídos entre es-tes dois extremos através de uma função in-versa (Figura 4).

FIGURA 4. Curva linear de distribuição deaptidão conforme custo do frete de matéria-pri-ma mínimo e máximo.

• Custo do frete de produto acabado

Com relação apenas ao custo do frete deproduto acabado, quanto menor o custo detransporte da indústria até o centro de con-sumo, mais apta ela será à implantação doempreendimento. Assim, da mesma formaque no caso anterior, a aptidão máxima (100)pode ser atribuída ao menor custo do frete e aaptidão mínima (0) ao maior custo do freteencontrado na região em estudo, e os escoresde aptidão podem ser linearmente distribuí-dos entre estes dois extremos através de umafunção inversa (Figura 5). Essa distribuiçãofoi realizada considerando os custos do fretede produto acabado uma vez para cada cida-de, a partir dela para todas as demais.

FIGURA 5. Curva linear de distribuição deaptidão conforme custo do frete de produto aca-bado (aplicada separadamente para cada muni-cípio de origem em relação a todos os demais).

• Consumo de produto acabado projetadopara os anos de 2004 e 2005

Com relação ao consumo de produto acaba-do, quanto maior for o consumo nas proximi-dades do local considerado para a instalaçãodo empreendimento, mais apta ela será à suaimplantação. Assim, a aptidão máxima (100)pode ser atribuída ao maior consumo de pro-duto e a aptidão mínima (0) ao menor consumode produto encontrado na região em estudo, eos escores de aptidão podem ser linearmentedistribuídos entre estes dois extremos atravésde uma função direta (Figura 6). Essa distribui-ção foi realizada 2 vezes, considerando o con-sumo projetado para os anos de 2004 e 2005.

FIGURA 6. Curva linear de distribuição deaptidão conforme consumo de produto acabado(aplicada separadamente para os anos de 2004 e2005).

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d) Ponderação das variáveisA ponderação das variáveis corresponde

à regra de decisão. É o procedimento peloqual os critérios eleitos (fatores ou restrições)são combinados para uma determinada ava-liação que visa um objetivo específico. Essaavaliação pode ser feita por critérios múlti-plos com um ou vários objetivos, e estes po-dem ser complementares ou conflitantes. Nopresente caso, têm-se um objetivo (local paraimplantação de uma nova unidade industri-al) e múltiplos critérios (custo do frete dematéria-prima, custo do frete de produto aca-bado e consumo de produto acabado, consi-derados para todas as cidades em análise).

Os critérios que interferem na escolha deuma área para a implantação de uma novaunidade industrial, acima citados, podemcontribuir com pesos diferenciados no pro-cesso final de decisão. Esses pesos podem serestabelecidos diretamente, a partir de conhe-cimento detalhado sobre o assunto, ou atri-buídos com o auxílio de ferramentas especi-almente criadas para esse propósito. No pre-

sente trabalho eles foram estabelecidos atra-vés do método AHP (Analytical HierarchyProcess).

No método AHP realiza-se a comparaçãoda importância de cada variável em termosrelativos, duas de cada vez, construindo-seuma matriz de comparação pareada (Tabe-las 1 e 2). Busca-se, através desse procedi-mento, reduzir a subjetividade na atribuiçãodos pesos, pois os técnicos não necessitamconstruir mentalmente todo o cenário de aná-lise de uma vez. O método foi aplicado utili-zando-se a rotina WEIGHT do softwareIdrisi32, que implementa o processo. ComAHP, os pesos são calculados analiticamentea partir do autovetor principal desta matriz.O resultado por aproximação também podeser obtido calculando-se os totais de cadacoluna da matriz, dividindo-se cada valor damatriz por esse total e construindo-se umanova matriz, e finalmente calculando-se amédia das linhas dessa nova matriz (Saaty,1987). A Tabela 3 mostra os pesos finais cal-culados para cada variável.

TABELA 1. Matriz de comparação pareada utilizada para estabelecimento dos pesos.

Consumo produto Frete matéria-prima Frete de produto

Consumo produto 1

Frete matéria-prima 1/4 1

Frete produto 1/2 1,25 1

TABELA 2. Escala de atribuição de importância relativa utilizada na para comparaçãoentre duas variáveis.

TABELA 3. Pesos calculados pelo método AHP.

Menos importante Mais importante

1/9 1/7 1/5 1/3 1 3 5 7 9

Extremo Muitoforte

Forte Moderado Igual Moderado Forte Muitoforte

Extremo

Variável Peso calculado

Consumo de produto 0,5814

Frete de matéria-prima 0,1700

Frete de produto 0,2486

Uma vez obtidos os pesos, eles foram apli-cados aos mapas das variáveis padronizadaspara a geração do mapa final de aptidão à im-

plantação da nova unidade industrial paratoda a área estudada, utilizando-se a rotinaMCE (Multi Criteria Evaluation) do software

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Idrisi32 com o método de combinação linearponderada. O processo de agregação dos da-dos por este método consiste na multiplica-ção de cada plano de informação de mapa comos critérios padronizados pelo seu respecti-vo peso, somando-se os resultados. Dessa for-ma as variáveis podem compensar umas àsoutras durante a agregação para a obtençãodo mapa final de aptidão ao propósito pre-tendido. Um alto escore de aptidão de umavariável em um determinado local pode com-pensar um baixo escore de aptidão de outravariável no mesmo local, resultando num es-core ponderado no resultado final. O grau comque uma variável pode compensar outra noresultado final de uma análise é determinadopelo respectivo peso.

Foram gerados 2 cenários, respectivamen-te para o consumo de produto acabado pro-jetado para os anos de 2004 e 2005. Comoresultado, obteve-se dois mapas de aptidão,em que cada localidade considerada possuium escore calculado considerando todos oscritérios anteriormente estabelecidos para asvariáveis e os pesos atribuídos a elas na análi-se conjunta. Os locais com escores mais ele-vados são aqueles que, segundo todos os cri-térios pré-estabelecidos, são os mais indica-dos para a implantação do empreendimentoem consideração.

RESULTADOS

As figuras 7 e 8 mostram os mapas de apti-dão à implantação da nova unidade industrialda empresa, gerado através da análise espacialna área em estudo, segundo os critérios e pesosestabelecidos em conjunto com técnicos daempresa. Como já comentado, esse mapa nãoidentifica diretamente áreas aptas ou inaptas,mas contém escores de aptidão onde todos oslocais possuem uma nota de 0 (menos apto) a100 (mais apto) resultante da aplicação dos cri-térios e de sua análise ponderada, que indicasua aptidão individual ao propósito desejado.

Dessa forma, o mapa permite uma visãode como todo o território analisado se com-porta em termos de aptidão à implantação danova indústria, possibilitando a escolha doslocais dentro das áreas mais aptas que mere-cem um estudo detalhado. As alternativaspodem ser comparadas entre si para selecio-nar as mais adequadas.

Analisando-se rapidamente os mapas, per-cebe-se que para o consumo de produto aca-bado projetado para 2004 São Paulo e PortoAlegre possuem escores similares. Para o con-sumo de produto projetado para 2005, SãoPaulo assume visivelmente o maior escore.Entretanto, mesmo considerando-se incre-mento acentuado do consumo em São Paulo,Rio de Janeiro e Goiânia de 2004 para 2005,a Região Metropolitana de Porto Alegre con-tinua sendo a segunda melhor alternativa.

78

FIGURA 7. Escore final das alternativas em consideração para a implantação da novaunidade industrial, baseado em consumo de produto acabado projetado para o ano de 2004.

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FIGURA 8. Escore final das alternativas em consideração para a implantação da nova uni-dade industrial, baseado em consumo de produto acabado projetado para o ano de 2005.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Não se pretendeu neste trabalho esgotar oassunto da determinação de locais apropria-dos à implantação de novos empreendimen-tos, mas gerar um resultado consistente como emprego de ferramentas avançadas paraapoiar tecnicamente a escolha. Abordagensanalíticas como a utilizada neste trabalho per-mitem racionalizar a aplicação de recursosfinanceiros e escolher alternativas mais ade-quadas sob vários pontos de vista. Aliado aoutras ferramentas inovadoras, como ageoestatística, os recursos oferecidos pelossistemas de informação geográfica represen-tam uma capacidade analítica até há poucoinimaginável e com enorme potencial de apli-cação no setor empresarial.

O método utilizado demonstra as potencia-lidades de ferramentas de análise avançadasdisponíveis em alguns softwares de SIG, quepossibilitam a introdução de conhecimentoexpert e facilitam trabalhos multi e interdisci-plinares, além de preservar um elevado rigormatemático nas avaliações. Por esse motivo osSIG constituem uma ferramenta muito impor-tante no apoio à decisão, com alto valor para oadministrador e investidores pois faculta umapercepção da realidade muito além da avalia-ção subjetiva a que todos nós estamos sujeitos.

O processo de ponderação de variáveis,além de permitir a compensação de uma va-riável pela outra, pode ser usado para gerarvários cenários para o mesmo objetivo atra-vés da simples alteração dos pesos ou da in-clusão ou exclusão de variáveis. Convém lem-brar também que o método AHP é apenas umadas possíveis formas de determinar pesos devariáveis para o processo de agregação dasmesmas, e foi empregada pela sua facilidadede compreensão. Quanto à padronização devariáveis, é possível utilizar também funçõesfuzzy não lineares, bem como restringir a fun-ção apenas a intervalos pré-estabelecidos,

mantendo os valores dentro do limite econo-micamente viável para o propósito pretendi-do, por exemplo.

Convém salientar, finalmente, que os re-cursos oferecidos pelos sistemas de informa-ção geográfica permitem uma infinidade deoutras aplicações em logística, além do exem-plo aqui apresentado. As possibilidadesabrangem o monitoramento de frota, a análi-se de viabilidade de rotas de transporte, adeterminação das melhores rotas de ligaçãodos clientes de acordo com os produtos trans-portados, distribuição de depósitos eentrepostos, localização de filiais, análise deconcorrência, prospecção de mercado, entreoutros.

REFERÊNCIASBIBLIOGRAFICAS

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Development of smart webservices compositions

Maria Cleci MartinsIria M. Garaffa

ABSTRACT

The current internet technology allows users to exchange information with amachine (server) over the network. Computers can communicate with one another butthey cannot understand the meaning of the message. If they could understand the meaningof the message and its context they would know that a financial bank is different from apiece of furniture also known as bank. A direct implication would be showing users onlythe relevant sites, avoiding content overflow. In a way, the internet nowadays is a hugedatabase whose search can be too time consuming.

Key words: semantic web, internet, smart web services.

Maria Cleci Martins de Carvalho, Ph.D. em Transportes, Professora de Logística e Pesquisa Operacional - Business SchoolUniversity of Gloucestershire - GL50 2QF, Universidade Luterana do Bracil –ULBRA – e-mail mcleci@terra.com.brÍria Margarida Garaffa, Msc em sistemas de Informação, Professora de Sistema de Informação Escola de Administração, Univer-sidade Luterana do Brasil, Canoas, RS, Brasil3 http://www.w3c.org4 Extensible Mark up Language5 Resource Description Format6 Document Type Definition7 Darpa ?? Mark up Language – Ontology Interchange Layer8 Ontology Web Language9 Web Services Description Language10 Simple Object Access Protocol

Artigo

INTRODUCTION

The World Wide Web3 Consortium wascreated in 1994 to develop common standardsfor the internet. Currently, the Consortium isdeveloping the next web generation that willallow computers to “understand” theinformation behind the data. The actual internetwill be modified to support information andknowledge therefore becoming a Semantic Web.Some of the technologies developed with thisobjective are XML4 , RDF5 , DTD6 , DAML7 +OIL,OWL8 , WSDL9 , SOAP10 . For instance, a platformfor private preferences (P3P) will containinformation and preferences about people thatcan be used to supply tailored online services

to individuals. An important feature of thisknowledge web is to provide scope for semanticsearch. Thus, an individual looking for a <bank>(finance institution) would have as reply acouple of sites that would relate to banks withinthe financial world, and as close as possible ofthe individual’s profile (a branch of the bankclose to his home). In contrast, today, the word‘bank’ in a search engine (google.com) wouldresult 23,500,000 web sites containing all sortsof references to the word <bank>.

The new web generation infrastructure willbe the ideal agents’ environment. Agents arecomputing programs that develop specifictasks. They might have memory, behaviour,objectives and many other features. They will

Canoas n.9 jul./dez. 2002 p.81-84

82

be able to ‘communicate’ and ‘understand’with one another. For instance, they will‘understand’ that (say) ‘zip code’ and ‘postcode’ refer to the same kind of entity (andindeed that the different terminology reflectsdifferent nationalities). An agent will be ableto use a web service to get a task done. In caseof the Supply Chain, a Negotiator agent woulduse an optimisation program to find the bestdeal given the circumstances.

SEMANTIC WEB

Conceptually, the Semantic Web is a

layered system composed of data,information, and knowledge. Figure 1 showsour current understanding of the SemanticWeb architecture as devised by Tim Berners-Lee 11 .

- The data layer contains annotated dataallowing context search.

- The knowledge layer has structuredknowledge about the lower level data, andlinks to it. Further, it provides the means tomake the net semantically understandable.

- The Interface/Application layerallows users to actually use the Semantic Webstructure for their benefit. It is the interfaceto a range of applications using the semanticapproach (agents, search engines)

ACTUAL RESOURCES (USING XML, …)

STRUCTURAL LEVEL : XML SCHEMA

RESOURCES RDF, RDF SCHEME

ONTOLOGY, DAML+OIL, OCML, OWL

Knowledge Layer

Data Layer

SEMANTIC PORTALSInterface/Application layer

FIGURE 1 - Semantic Web Architecture(Adapted from Tim Berners-Lee Semantic Web architecture)

To develop the internet of knowledge,online resources will be marked up andannotated using the eXtensible Mark-upLanguage. A Definition Type Document (DTD)will contain the main taxonomy regarding theinformation within the document. On the topof that, a reasoning layer will be implementedso as to understand the semantics of thedocument regarding a particular domain.Knowledge modelling methodologies such asontologies will contain the structuredinformation about field domains, problemsolving methods and processes. These toolswill support the semantic reasoning.Translation between domains and languagesmight be performed using translator-ontologies.

Semantic Web tools already in placeinclude the eXtensible Markup Language(XML), Document Type Definition (DTD) and

the Resource Description Framework (RDF).W3C standards regarding ontology layer areDAML+OIL and lately, a new Ontology WebLanguage (OWL) has been developed tobecome the standard language for ontologyreasoning on the Semantic Web.

WEB SERVICES

The possibility of getting computers to‘understand’ to each other allows one to enlargethe scope of services offered through theinternet. Instead of having standalone webservices, providers will be able to offercomposite web services that will solve acustomer need that might use several services.

11 http://www.w3.org/2000/Talks/1206-xml2k-tbl/slide10-0.html

83

E-commerce web sites will be able to addresscustomer needs instead of selling one particu-lar product or service. As an example, insteadof selling flight tickets, the provider would offer“transportation” from A to B.

WEB SERVICES ENABLINGTECHNOLOGIES

Web services development does notdepend on the actual implementation of theSemantic Web. We already have the technologyto develop smart web services compositions.A simple architecture would contain threeparts: Invocation, Description, and Discovery(Caudwell, 2001). The standard for Invocationis SOAP – a common messaging protocol. TheDescription of a web service is performed usingXML based programs (such as Web ServicesDescription Language). Discovery devicesallow the web service to be known and used(Universal Description, Discovery andIntegration-UDDI from IBM) is a directory ofcompanies providing web services.

Purpose built softwares to deploy webservices compositions were developed byIBM (WSFL – Web Services Flow Language -SWLF), Sun (Tomcat), HP(e-speak), UnitedNations (ebXML). These developmentsconcern the infrastructure (hardware andsoftware) and web services architecturerather than implementation.

Initiatives related to patterns specificationare:

RosettaNet12 contains the mainspecification procedures to exchangeinformation between companies under theebXML concept. It also defines rulesgoverning data in the specific tags andattributes that comprise an instance of theDTD. RosettaNet Partner Interface Processesdefine business processes between supply-chain partners, providing the models anddocuments for the implementation ofstandards. It also has a dictionary ofdefinitions of the domain vocabulary used todescribe EC products. RosettaNet scope iswithin the fields Electronic Components,Information Technology and SemiconductorManufacturing trading network.

OASIS – Organization for Advancement of

Structured Information Standards, is a non-profit, international consortium that createsinteroperable industry specifications basedon public standards such as XML and SGML,as well as others that are related to structuredinformation processing (www.oasis-open.org)

PROCESS ONTOLOGY developed in MITwhich contains knowledge about processeswithin the supply chain and could be used tobuild B2B web services compositions. TheHandbook of process (http://ccs.mit.edu/eph/) contains approximately 5000 proces-ses already classified, ranging from specific(university purchase department) to general(e.g. for resource allocation and multi-criteriadecision making).

EDI/XML INTEGRATION In case of SupplyChain Management, there is an effort in W3Cto integrate XML to EDI (http://www.xmledi-group.org/xmledigroup/ guide.htm).Ontology languages and resources beingdeveloped for the Semantic Web ontologylayer are XML compatible. This brings theadvantage of allowing medium and smallbusiness to interact using XML and theInternet even if they do not have the EDIcapabilities. This capability increases thescope of the services that can be offered underthe Semantic Web approach.

SCOPE FOR RESEARCH

We intend to adapt concepts from theEconomic Theory to develop tools to be usedbehind web services compositions. Ourdevelopments will allow one to deploy smartweb services which will be based onoptimisation tools. Given that, a set ofpreferences can be stated and a computerprogram in agent format will search the weband bring possible solutions to the problemor need.

Follow is an example of the type ofproblem to be tackled by smart web servicescompositions:

- “I need to go to Edinburgh for a conference.I am in Milton Keynes. I am vegetarian. Theconference venue is at Edinburgh University.

12 www.rosettanet.org

84

Conference days are from 25-28 March 2002. Iam on restricted budget. I needaccommodation, transfers and transportation”

There are two main concerns in assessingthis request:

1. Firstly, a set of composed matchingservices has to be found. It does not need tobe the best one, but it has to contain a validset of services. This means that for instance,the hotel has to be booked within the timewindow arrival-departure of the city.

2. Secondly, if the web service is smartenough, it will develop an optimisationprocess to get the best deal to the customerconsidering the parameters the customerwould consider in his/her decision process.Therefore, not only an option will be given tothe user, but the best option available. Thatmeans for example, finding and booking a non-expensive (but comfortable) hotel near theplace of the conference.

Currently, many e-commerce sites usedatabase search to provide the informationmatching customer needs. Some of them alsoprovide tools to extract the preferences of thecustomer regarding a product/servicefulfilling that need. It is likely that they usesome mathematical tool to model thecustomer preferences towards a product andthen they show a list of links that closely matchboth the need and the customer preferenceregarding it. This is the type of application wewould like to use in web services compositions.

Using our earlier example, a smartapplication would collect the informationfrom the web sites and then develop a decisionprocess to search for the best option. Thiswould use economic theory on consumerbehaviour and choice process regarding theservice/or services, negotiation strategies,and constrained optimisation.

Booking services requires the adoption ofdecision strategies. Dynamic programming13

might be used to find the best set ofalternatives that would solve the problem.Examples of decision strategies are: book theservices that are more likely to sold out first;book the more expensive services first.

This is an example of problems that a web

service composition might be able to address.Additionally, the system knowledge basewould have information (or ways to discoverit) on nearest airport, train stations, servicesavailable to satisfy the inter-citytransportation request, etc.

Examples of possible web servicescompositions:

- Credit approval, risk analysis, mortgageapproval

- Getting access to financial systems,following portfolios performance, buy and sellshares according to those results withautomatic procedures

- Updating addresses (e-mail, mail, url, etc.)- E-learning – developing experiments in

remote labs could be part of e-learningmaterials made on the fly using metadata.

- Delivering services: packaging, mailing,insurance, invoices

- DIY help – buying a house; findingsuppliers of matching materials, accessingstores database to check availability ofmaterials; accessing council housingregulations, etc.

- Services to citizens - moving to a placerequires changing address, install services suchas telephone, cable-TV, council benefits, citizeninformation update (employment, etc.), etc…

- Finding a doctor, lawyer, etc.; makingappointments; making arrangements to go tothe appointment; buying medicines.

- Finding a course and get information aboutit; enrolling in a course; gettingrecommendations letters, paying invoices, etc.

- Operating appliances (home, work, etc.)from distance (such as switching the heatingon, security cameras, etc.

- Automating the procurement process overthe internet (making the integration of [ordersx forecasting x parts x receiving materials andparts x finding row material sources xnegotiating contracts x choosing the adequatetransportation resources x managing countrycustoms barriers x currency converter].

- Updating web pages.

REFERENCES

Caudwell, P.; Chawla, R.; Chopra, V. etAl.(2001). Professional XML Web Services.Wrox Press Ldt. USA.

13 Dynamic Programming is based on the principle that http://benli.bcc.bilkent.edu.tr/~omer/research/dynprog.html

85

O Custo de Transporte no Cál-culo do Lote Econômico de

Compras

Transportation Cost Influenceon Economic Lot

Paulo Roberto Isensee

RESUMO

A escassez de recursos financeiros torna a redução de custos um dos principaisobjetivos a ser atingido sem comprometer a atividade fim da empresa. O investimentoem estoques, o custo da armazenagem, o custo de pedidos e o custo com transporte sãoos itens que mais afetam a rentabilidade da empresa, Surge então, a necessidade de seestudar a influência do custo do transporte na fórmula de cálculo do lote econômico decompras. A importância deste estudo está em adicionar os custos do transporte aocusto operacional de se manter estoques, atendendo aos princípios fiscais. Desta forma,este trabalho destina-se ao desenvolvimento de uma nova fórmula para calculo do loteeconômico de compras com inclusão das variáveis do transporte e também à identifica-ção do menor custo operacional através de simulações em planilha eletrônica.

Palavras-chave: Estoques, Custo de Armazenagem, Custo de Transporte, CustoOperacional.

ABSTRACT

The shortage of financial resources turns costs reduction the greatest objective tobe achieved without committing the target activity of the company. The investment instocks, the storage cost, the request cost and the transportation cost are the items thataffect the profitability of the company. Then, there comes the need to study the influenceof the transportation costs in the way to calculate the Economic Lot. The importance ofthis study is in adding the transportation cost at the operational cost of storing goods,according to fiscal rules. This work is intended to developing a new formula to calculatethe Economic Lot with inclusion the transportation variables and also to identify the

Paulo Roberto Isensee M.Sc. Engª de Transportes Prof. Centro Universitário Carioca, Prof. das disciplinas de Administração deRecursos Materiais e de Logística de Distribuição em cursos de graduação e de pós-graduação na UniCarioca (Centro Universitá-rio Carioca) e na UniverCidade (Centro Universitário da Cidade). mail: prisensee@aol.com

Artigo

Canoas n.9 jul./dez. 2002 p.85-93

86

smallest operational cost through simulations in electronic plans.Key words: Stocks, Storage Cost, Transportation Cost, Operational Cost.

1. INTRODUÇÃO

O custo real de uma mercadoria adquiri-da, segundo Iudícibus et all (1998:119), é oresultado da soma do valor constante na notafiscal com todos os gastos necessários para acolocação do produto em condições de ven-da. Normalmente, os custos com transportee seguros são os que aparecerão freqüente-mente. Por outro lado, o custo de transporteutilizado na distribuição do produto acabadoé considerado, contabilmente, como despesae não como custo fabril segundo o mesmoautor. Desta forma, torna-se importante adi-cionar o custo do transporte ao lote de mer-cadorias compradas.

A maior dificuldade da Administração dematerial está em determinar a quantidadeideal de compras de um determinado item emfunção do menor custo operacional possível.Dias (1995:52), cita que na administração tra-dicional, esses lotes de compras são obtidosatravés do estudo econômico dos custos dearmazenagem e dos custos de reposição dosestoques. Os lotes de compras são chamadostambém de lote econômico.

Segundo Bowersox (2001:237), o lote eco-nômico de compra é a quantidade de pedidode ressuprimento que minimiza a soma docusto de manutenção de estoques e de emis-são e colocação de pedidos. Desta forma, Oslotes econômicos de compras são calculadosem função do menor custo operacional parase manter os estoques que, por sua vez, sãodeterminados quando a soma dos custos dearmazenagem com os custos de reposiçãoapresentam o menor valor possível.

Bowersox (2001:238), admite que na fórmu-la tradicional do lote econômico de comprasnão foi dada a atenção a impactos do custo dotransporte. Por isso, o principal objetivo do tra-balho é alterar a metodologia para determina-ção do lote econômico de compras através dainclusão da variável do custo de transporte naplanilha de custo operacional de estoques eposterior desenvolvimento de uma nova fór-mula do lote econômico de compras.

Segundo Ammer (1979:219), o lote eco-nômico de compras, apesar de suas limita-ções, pode ser aplicado a uma parte das com-

pras das organizações, principalmente, aque-las que possuem sistemas eletrônicos de pro-cessamento de dados e que particularmentesão adequadas a materiais que tenham:

• Uso razoavelmente uniforme e previsível;• Custo relativamente baixo;• Pequeno prazo de entrega.

Para melhor entendimento, o trabalho estádividido em 4 partes. A primeira é referente aapresentação, a segunda defini as variáveis queformarão os custos necessários ao cálculo doCusto Operacional (COP) e do Lote Econômicode Compras (LEC). A terceira trata do desen-volvimento da equação do custo operacionaltotal com a inclusão dos custos de transportesquando da compra do material. Já a quartaparte mostra o cálculo do LEC com a inclusãodas variáveis dos custos do transporte, atra-vés de 3 métodos. O primeiro método está noitem 4.1, que calcula o COP mínimo através daderivação da equação do COP em relação àquantidade, iguala esta derivada a zero, a fimde determinar o ponto na qual a inclinação dacurva é zero e ocorrer o COP mínimo, ou seja,este ponto é a variável quantidade, e, portan-to, o lote econômico de compras para aqueledeterminado item de estoque. Calcula-se tam-bém, através da equação do COP, o custooperacional de estoque deste mesmo item. Oitem 4.2 refere-se ao segundo método, que cal-cula o LEC através do método das tentativas,substituindo os valores das variáveis compo-nentes do COP, em uma planilha do Excel. OCOP mínimo encontrado deve ser muito pró-ximo do encontrado através da derivação daequação. O item 4.3 mostra o terceiro méto-do, através do desenvolvimento da nova fór-mula de cálculo do LEC incluindo as variáveiscomponentes do custo de transporte.

2. CUSTOS DE ESTOQUES

O custo de estoques, também chamado decusto operacional de se manter estoques écomposto pela soma de três custos:

• Custo de armazenagem;

87

• Custo de pedidos;• Custos dos fretes sobre compras.

2.1 Custo de Armazenagem (CA)

Todo armazenamento de material geradeterminados custos que chamamos de cus-to de armazenagem, entre diversos custospodemos citar: Juros, Depreciação, Aluguel,Equipamentos de movimentação, Deteriora-ção, Obsolescência, Seguros, Salários, Conser-vação e outros. O custo de armazenagem étambém chamado de custo de manutençãodos estoques. Tais custos podem ser agrupa-dos em diversas modalidades como:

• Custos de Capital - Juros, depreciação,custo de oportunidade (Taxa de Retorno doCapital Empatado em Estoque);

• Custos com Pessoal - Salários, encargossociais;

• Custos com Edificação - Aluguel, Impos-tos, Luz, taxa de água/esgoto, seguros, con-servação;

• Custos com Manutenção - Deterioração,Obsolescência, Equipamento, seguro do ma-terial estocado;

• Custos com Transporte Interno – Com-bustível, depreciação, manutenção.

De uma forma geral, pode-se considerarque os custos de armazenagem começam aser medidos a partir da entrada do materialno estoque, ou seja, a partir da disponibilida-de do material para consumo.

Segundo Dias (1995:48), o custo de arma-zenagem é composto de uma parte fixa, inde-pendente da quantidade de material em esto-que e de outra variável. Desta forma torna-seimportante deixar evidente as definições decusto fixo e de custo variável, a qual é consi-derada a relação entre os custos e o volumede atividade numa unidade de tempo.

Custos FixosOs custos fixos são custos que independem

da quantidade produzida. Ou seja, produzin-do ou não, a empresa arcará com essas des-pesas, como, por exemplo:

• Aluguel: mesmo que o aluguel tenha seuvalor variando mês a mês em virtude de rea-justes mensais, é considerado como custofixo.

• Depreciação de máquinas, equipamentos

e instalações: mesmo que a empresa adote osistema de cotas decrescente, acarretandocom isso um decréscimo da parcela anual dedepreciação, esta continuará sendo classifi-cada como custo fixo.

Custos VariáveisSão aqueles que aumentam ou diminuem

de acordo com a variação da quantidade pro-duzida, como, por exemplo:

• Os materiais diretos, aplicados a um de-terminado produto, variam de acordo com aquantidade produzida desse produto em umadeterminada unidade de tempo. Logo, os ma-teriais diretos são considerados custos variá-veis, pois seu consumo depende da quantida-de produzida desse produto. Em resumo: oscustos variáveis variam de acordo com aquantidade produzida.

2.1.1 Cálculo do custo dearmazenagem (CA)

O custo de armazenagem é calculado emfunção de duas variáveis: quantidade em es-toque e o tempo de permanência dos itens emestoque. Por isso, cada item deveria ter o seupróprio custo de armazenagem. Porém, naprática, o custo de armazenagem é calculadoem função dos custos totais de todos os itensde estoque durante um determinado ano. Osvalores do custo de armazenagem podem,segundo Dias (1995:47), ser facilmente obti-dos na contabilidade da empresa. Esses cus-tos são armazenados em sistemas que permi-tem acumular valores através de centros decustos. Então o Custo de Armazenagem porperíodo é:

CA = CAu x t x QT/2 (1)

em queCA: custo anual de armazenagem por lote

em $;CAu: custo de armazenagem por unidade

por ano em $;t: duração de um período de aquisição em

anos;QT: quantidade a ser ressuprida por lote.

2.2 Custos de Pedido (CP)

O custo de pedido, também chamado decusto de reposição, custo de aquisição ou de

88

abastecimento, é o total de todas as despesasque a área de compras obteve durante um anocom:

• Mão-de-obra gasta para emissão e pro-cessamento do pedido;

• Material utilizado na confecção dos pe-didos;

• Custos indiretos ligados à atividade decompras, tais como energia elétrica, consu-mo de telefone, etc.

O custo de pedido do material é o valormonetário dos custos incorridos desde o pro-cessamento do pedido de compra até a colo-cação do material no estoque a disponibilida-de de uso. Para calcular o custo de pedido,apura-se o valor anual de todos os custos en-volvidos no processamento dos pedidos decompras, recepção e demais custos envolvi-dos até a entrega do material à responsabili-dade do setor de armazenagem, dividido pelonúmero de pedidos processados no período,considerando um numero médio de itens porpedido. Os custos do setor de compras po-dem ser facilmente encontrados na contabili-dade da empresa através de um sistema deacumulação de gastos por centro de custos. Onúmero de pedidos de compras processadosanualmente pode ser obtido no próprio setorde compras. Desta forma, obtém-se a seguin-te fórmula:

CTP CP = __________ (2)

QP

em queCP: Custo unitário do pedidoCTP:Custo total anual dos pedidosQP: Quantidade anual de pedidos

Desta forma, tem-se que:

CTP = CP x QP (3)

Como o número de pedidos colocados jun-to ao fornecedor é a relação entre a demandaanual e a quantidade por pedidos, tem-se que:

CTP = CP x (Da / QT) (4)

em queCTP: Custo total anual dos pedidos

CP: Custo unitário do pedidoDa: Demanda anualQT: Quantidade do lote de compras

2.3 Custo do Transporte (CT)

Segundo Iudícibus et all (1985:102), a le-gislação do imposto de renda considera que osvalores gastos com transporte e seguro, até oestabelecimento do contribuinte, deverão seracrescidos ao custo do material adquirido.

Então, o custo de transporte utilizado nadistribuição do produto acabado não será le-vado em consideração por ser contabilmenteconsiderado como despesa e não como custofabril segundo Iudícibus et all (1998:119).

Neste trabalho, serão considerados ape-nas os custos referentes ao transporte rodo-viário de cargas fracionadas, por representar60,49 % da carga transportada em toneladaspor quilometro, do total do transporte de car-gas do Brasil, segundo GEIPOT.

Segundo NTC (1990,13), a tarifa do trans-porte rodoviário de cargas é composta basi-camente de três parcelas: frete-peso, frete-valor e taxas. As taxas destinam-se à remu-neração de serviços adicionais necessários àprestação do serviço e são cobrados quandoestes são efetivamente prestados, variandoem alguns casos, em função do peso trans-portado. Por ser uma variável que eventual-mente pode vir a fazer parte da composiçãoda tarifa, não será levada em consideraçãocomo variável do custo do frete.

2.3.1 Frete-valor

O frete-valor, outro componente tarifário,comumente chamado de “Ad-Valorem”, é ele-mento fundamental para o equilíbrio social doscustos de transporte, por ser proporcional aovalor das mercadorias transportadas. Visa pri-mordialmente, ressarcir o transportador dosriscos de suas atividades ligadas ao tempo emque o bem fica em poder da empresa para quese efetue o transporte. (NTC:1990:13).

O frete-valor é a resultante do produto detrês variáveis: preço total da mercadoria, ouseja, quantidade do lote vezes preço unitárioda mercadoria. Ë calculado com base em umpercentual fixo aplicado sobre o valor damercadoria constante na nota fiscal. Assim, aresultante chamada de frete-valor seria cal-culada da seguinte forma:

89

Frete-valor = P x QT x CFV (5)

em queP: Preço unitário do produto;QT: quantidade do produto a ser trans-

portado;CFV: Coeficiente percentual de frete-valor

fornecido pela transportadora.

2.3.2 Frete-peso

O frete-peso é a parcela da tarifa que visaremunerar as despesas pelo transportador dobem entre os pontos de origem e destino. Nofrete-peso estão inseridos os custos diretosde transporte e os custos indiretos, tais comodespesas administrativas e de terminais, ca-pital imobilizado e outros, além da taxa delucro operacional (NTC, 1990:13).

O frete-peso é a resultante do produto dequatro variáveis: peso da mercadoria, quan-tidade do lote, e distância entre o local de co-leta e entrega da mercadoria.

Neste estudo será considerado um valorfixo em real referente ao custo da empresaem transportar 1 quilograma de peso da mer-cadoria por quilometro transportado. Destaforma, a variável frete-peso (FP) deverá serfornecida pela transportadora. Assim, a re-sultante chamada de frete-peso seria calcula-da da seguinte forma:

Frete-peso = QT x CFP x Kg x Km (6)

em queQT: Quantidade da mercadoria a ser trans-

portada;CFP: Coeficiente do frete-peso, em unida-

des monetárias, por kg de peso e por km per-corrido, fornecido pela empresa transporta-dora;

Kg: Peso unitário da mercadoria;Km Distância gasta no transporte entre o

fornecedor e a empresa.

3. EQUAÇÃO DO CUSTOOPERACIONAL (COP)

O Custo Operacional corresponde à somado custo de pedido (CP), do custo de armaze-nagem (CA) e do custo de transporte (CT), deum determinado item.

Desta forma, tem-se:

COP = Custo de Armazenagem + Custo dePedido + Custo do Transporte

Como o custo do transporte é compostodo frete-valor mais o frete-peso, obtém-se:

COP = Custo de Armazenagem (1) + Custode pedido (4) + Frete Valor (5) + Frete Peso(6)

Substituindo as variáveis, tem-se:

COP = (CAu x t x QT/2) + (CP x Da/QT)+ (P x QT x CFV) + (QT x CFP x Kg x Km)(7)

em queCAu: Custo de armazenagem por unidade

por ano em $;t: Duração de um período de aquisição em

anos;QT: Quantidade a ser ressuprida por lote;CP: Custo unitário do pedido;Da: Demanda anual;P: Preço unitário do produto;CFV: Coeficiente percentual de frete-valor

fornecido pela transportadora;CFP: Coeficiente do frete-peso, em unida-

des monetárias, por kg de peso e por km per-corrido, fornecido pela empresa transporta-dora;

Kg: Peso unitário da mercadoria;Km: Distância gasta no transporte entre o

fornecedor e a empresa.

4. COMO CALCULAR O LOTEECONÔMICO DE COMPRAS (LEC)COM O CUSTO DO TRANSPORTE

Pode-se dizer que o lote econômico decompras (LEC) é aquele que apresenta o me-nor custo operacional. Assim sendo, segun-do Dias (1995:53), pode-se determinar estelote através de três métodos:

1º método - Calcular a derivada do COPem relação à QT e fazê-la igual a zero, a fim dedeterminar o ponto na qual a inclinação dacurva é zero e ocorrer o COP mínimo;

2º método - Usar o método das tentati-vas, substituindo na fórmula os diferentes

90

valores de QT, até se obter o menor COP;3º método - Utilizar-se do teorema ma-

temático que diz que o mínimo da soma deduas variáveis cujo produto é constante ocor-re para valores iguais de variáveis, para en-tão desenvolver a fórmula do LEC em funçãodo menor COP (DIAS: 1995).

Para melhor entendimento da metodolo-

gia utilizada, será apresentado paralelamen-te à teoria, um modelo a título de exemplo. Osvalores das variáveis deste modelo estão des-critos na tabela 1. Os valores referentes àestocagem do material foram retirados de Dias(1995:101).

TABELA 1: Variáveis utilizadas no exemplo para cálculo do LEC4.1 Método de cálculo através da derivada da equação do custo operacional

Tomando-se a fórmula (7), tem-se:

COP = (CAu x t x QT/2) + (CP x Da/QT) + (Px QT x CFV) + (QT x CFP x Kg x Km)

Com os dados da Tabela 1, calcula-se a de-rivada do COP em relação a QT e fazendo-aigual a zero, a fim de determinar o ponto naqual a inclinação da curva é zero e ocorrer oCOP mínimo, tem-se que:

QT = 954,76 unidades (arredondando, 955unidades).

A quantidade de 954,76 unidadescorresponde ao novo Lote Econômico deCompras. A essa quantidade corresponde um

VARIÁVEL VALORDemanda anual do item (Da) 20.000 unidades

Preço unitário da mercadoria (P) R$ 2,00Distância entre a fábrica e a empresa (Km) 10 km

Peso da mercadoria embalada (Kg) 1 kgCusto de Armazenagem por unidade por ano (CAu) R$ 1,90 para cada R$ 2,00 armazenados

Custo do Pedido (CP) R$ 500,00Coeficiente do Frete-Peso (CFP) R$ 1,00 para cada 1 Kg transportado por 1 Km percorrido

Coeficiente do Frete-Valor (CFV) 1% do valor da mercadoria

COP de valor igual a R$ 20.947,55. Resultadoeste, encontrado ao se substituir os valoresda Tabela 1 e da quantidade do LEC encontra-da, na equação (7) de cálculo do COP.

4.2 Método das Tentativas

O método das tentativas constitui-se emsubstituir, em uma planilha, os diferentes va-lores da quantidade a ser ressuprida por lotee conseqüentemente do número deressuprimentos por ano. A Tabela 2 apresen-ta simulações de diversos lotes deressuprimento com os seus respectivos cus-tos de estoque. Pelo Método das Tentativas,encontra-se como LEC o lote que apresenta omenor COP.

Qt a ser número duração custo do transporte ressuprida ressuprimentos período CA CP frete frete COP

por lote anuais anos valor peso 20.000 1 1,0000 19.000,00 500,00 400,00 200.000,00 219.900,0010.000 2 0,5000 9.500,00 1.000,00 200,00 100.000,00 110.700,005.000 4 0,2500 4.750,00 2.000,00 100,00 50.000,00 56.850,004.000 5 0,2000 3.800,00 2.500,00 80,00 40.000,00 46.380,002.000 10 0,1000 1.900,00 5.000,00 40,00 20.000,00 26.940,001.000 20 0,0500 950,00 10.000,00 20,00 10.000,00 20.970,00500 40 0,0250 475,00 20.000,00 10,00 5.000,00 25.485,00

TABELA 2: Calculo do LEC através do Método das Tentativas

Seguindo o raciocínio que o LEC ideal éaquele que apresenta o menor custo

operacional e, de acordo com a tabela 2, omenor COP é aquele que apresenta o valor de

91

R$ 20.970,00, que corresponde ao LEC de1000 unidades, a ser ressuprida em 20 lotesanuais. Nota-se que por esse método, não háprecisão de cálculo, uma vez que o Métododas Tentativas faz simulações através da va-riação da quantidade a ser ressuprida por lotetentando encontrar o menor COP.

O resultado encontrado pelo Método dasTentativas se aproxima muito do valor en-contrado pelo Método da Derivação da Equa-ção do COP, conforme visto no item 4.1. O usodo método descrito no item 4.1 é de difícilcálculo, dificultado assim a sua aplicabilidade.Porém, para que o resultado do LEC seja cal-culado com exatidão e com fácil aplicação,

LEC = 2 x Da x CP (8)

CAu + (2 x P x CFV) + (2 x CFP x Kg x Km)

há necessidade de criação de uma fórmula.

4.3 Método de cálculo através dodesenvolvimento da fórmula do LEC

Toma-se como base a equação do custooperacional, demonstrada em (7):

COP = (CAu x t x QT/2) + (CP x Da/QT) + (Px QT x CFV) + (QT x CFP x Kg x Km)

Mantendo o mesmo raciocínio matemáti-co que foi utilizado para determinação da fór-mula original para cálculo do LEC, segundoDias (2000:100), tem-se:

em queCAu: Custo anual de armazenagem unitá-

rio expresso em $;QT: Quantidade a ser ressuprida por lote;CP: Custo unitário do pedido;Da: Demanda anual;P: Preço unitário do produto;CFV: Coeficiente percentual de frete-valor

fornecido pela transportadora;CFP: Coeficiente do frete-peso, em unidades

monetárias, por kg de peso e por km percorri-do, fornecido pela empresa transportadora;

Kg: Peso unitário da mercadoria;Km: Distância gasta no transporte entre o

fornecedor e a empresa.

O custo de armazenagem também pode serexpresso em termos percentuais. Suponha-se que para armazenar um determinado item,de valor unitário igual a R$ 2,00, a empresagaste R$ 1,90. Assim, pode ser dito que aempresa gasta R$ 1,90 com custos de arma-

zenamento para cada 2,00 armazenados. Ouque, a taxa de armazenagem corresponde a95 %, que é a relação entre o custo de armaze-nagem e o preço unitário, então, essa relaçãopode ser retratada através da equação:

CAu = i x P (9)

Donde conclui-se que:i = CAu / P (10)

em quei: Taxa percentual de armazenamento uni-

táriaCAu: Custo anual de armazenagem unitá-

rio expresso em $P: Preço unitário do produto

Quando o custo de armazenagem é forne-cido em termos percentuais, a fórmula de cál-culo do LEC se apresentará da seguinte forma

LEC = 2 x Da x CP (11)

(i x P) + (2 x P x CFV) + (2 x CFP x Kg x Km)

em quei: Taxa percentual de armazenamento

unitáriaQT: Quantidade a ser ressuprida por lote

92

CP: Custo unitário do pedido;Da: Demanda anual;P: Preço unitário do produto;CFV: Coeficiente percentual de frete-valor

fornecido pela transportadora;CFP:Coeficiente do frete-peso, em unida-

des monetárias, por kg de peso e por km per-corrido, fornecido pela empresa transporta-dora;

Kg: Peso unitário da mercadoria;Km: Distância gasta no transporte entre o

fornecedor e a empresa.

O LEC calculado através do uso da fórmulaé encontrado ao se substituir os valores daTabela 1 na fórmula (8) ou até mesmo na fór-mula (11). Após a substituição desses valo-

Qt ressu- número duração custo do transporte prida ressuprimentos período CA CP frete frete COP

por lote anuais anos valor peso 960 20,8384 0,0480 911,78 10.419,21 19,20 9.597,65 20.947,84956 20,9256 0,0478 907,98 10.462,82 19,12 9.557,65 20.947,57955 20,9476 0,0477 907,03 10.473,78 19,10 9.547,65 20.947,55954 20,9695 0,0477 906,08 10.484,76 19,08 9.537,65 20.947,57950 21,0578 0,0475 902,28 10.528,92 19,00 9.497,65 20.947,84

res, encontra-se o resultado de:

LEC = 954,76 unidades (arredondando,955 unidades)

A aplicação da fórmula permite calcularcom precisão, o LEC, sem aproximações cau-sadas pelo uso da tabela, conforme observadopelo Método das Tentativas na Tabela 2, ondefoi encontrado o LEC igual a 952 unidades.

A eficiência do uso da fórmula está compro-vada quando o resultado encontrado pela apli-cação da fórmula (8) ou da fórmula (11) é omesmo encontrado quando da aplicação doMétodo de Cálculo através da Derivada da Equa-ção do Custo Operacional, conforme item 4.1.

TABELA 3: Tabela de Cálculo do COP no LEC

Para aumentar a confiabilidade no uso dafórmula, foram desenvolvidas simulaçõescom a metodologia utilizada na Tabela 2 apartir do LEC calculado pela fórmula e poroutros lotes situados no entorno. Estas simu-lações podem ser vistas na Tabela 3, onde omenor COP encontrado corresponde ao LECcalculado pela fórmula, que correspondetambém ao resultado encontrado pelo méto-do de cálculo do COP mínimo através da deri-vada da equação do custo operacional, apre-sentado no item 4.1.

CONCLUSÃO

O uso da metodologia de compras atravésdo Lote Econômico de Compras tem limita-ções práticas. O consumo de um determina-do item durante o intervalo de ressuprimento,ou seja, durante o tempo entre a entrega dedois lotes consecutivos, pode ser maior que aquantidade comprada através do lote econô-mico de compras, causando assim, faltas emestoque, e também, não deve ser a única fer-ramenta de decisão do gerente de logística,

porém a inclusão dos custos de transportes àantiga fórmula do LEC possibilita ao adminis-trador moderno contar com mais uma ferra-menta de gerenciamento, inserida no contex-to de custos da cadeia logística, além de aten-der às exigências legais e fiscais quanto ao fretesobre compras.

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95

Análise dos Indicadores de De-sempenho da Logística Integra-

da

Analysis of Integrated LogisticsPerformance Parameters

Vera Lúcia Broki Brasil

RESUMO

O artigo analisa os indicadores de desempenho da logística integrada em empre-sas de importantes pólos industriais do Estado do Rio Grande do Sul, Brasil. Analisa-seo desempenho de indicadores pesquisados nas empresas, entre eles ramo de atividade,número de funcionários, atividades de logística terceirizadas, quantidade de centros dedistribuição, área de subordinação, níveis hierárquicos, níveis de automatização, tem-po do ciclo do pedido, acuracidade, entre outros. Para a realização do estudo, foramselecionados dezoito ramos de atividades diferentes, dos quais cinco são consideradosde grande relevância para a análise, em função do tamanho da amostra e darepresentatividade das empresas para o desenvolvimento do Estado: os setores entreeles Metalúrgico (metal-mecânico), de Autopeças, Alimentação, Prestação de Servi-ços e Serviço Público. A partir dos resultados obtidos, foi possível mapear a posiçãodesses indicadores na gestão dos processos de logística integrada nas empresaspesquisadas.

Palavras-chave: Logística integrada, tecnologia, indicadores de desempenho,análise.

ABSTRACT

This article investigates parameters to measure integrated logistics performancein companies from important industries in the State of Rio Grande do Sul, Brazil. Theperformance of the parameters studied in the companies is analysed, as activity area,number of employees, logistics activities made by others, number of centers ofdistribution, subordinate area, hierarchical levels, automation levels, time of the ordercycle, improvement, etc. To make this study, eighteen different activity lines were

Vera Lúcia Broki Brasil, Administradora, Consultora, Professora, Doutoranda do Curso de Economia e Empresa da Universitat deLes Illes Balears- España. - fone/fax: 0xx-51-32230582 - E-mail: broki.voy@zaz.com.br

Artigo

Canoas n.9 jul./dez. 2002 p.95-111

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1. INTRODUÇÃO

Ao longo dos anos, a concepção de logísticafoi gradualmente modificada, desde os concei-tos simplistas de administração de materiaisaté os modernos conceitos de cadeia de de-manda, ou Supply Chain Management,eclodindo, simultaneamente, com osurgimento de outros recursos tecnológicos,tais como a internet, o telefone celular, o fax, ocódigo de defesa do consumidor, entre outros.

Com a abertura da economia e aglobalização, as empresas brasileiras passarama buscar novos referenciais para sua atuação,inclusive no domínio da Logística, conformeNovaes (2001, p.54).

Para Albertin ( 1999, p. 95), as organiza-ções brasileiras têm utilizado amplamente astecnologias de informação e comunicaçãopara interligar suas diversas áreas, que en-volvem fornecedores e clientes, processarum grande número de transações e atendera uma quantidade de clientes de forma rápi-da, segura e, muitas vezes, personalizada.

O Rio Grande do Sul, no final da década de90, atraiu grandes investidores internacionaiscom a queda do monopólio estatal na área detelefonia. Outros setores também foram atra-ídos, tais como a indústria automobilística,autopeças, metal- mecânica , alimentação eserviços, retratando o perfil de nossas poten-cialidades e a qualidade da mão-de-obra exis-tente, consolidando, cada dia, sua posiçãonacional de global trader, a exemplo de or-ganizações tais como a Dell Computer, Tele-fônica Celular, Banco Santander, entre mui-tas outras aqui instaladas.

Nesse cenário, as empresas gaúchas reú-nem qualidades ímpares nos aspectosgerenciais, baseadas em pontos de referênciaessenciais, tais como qualidade de vida, infra-estrutura básica, mão-de-obra qualificada esistema gerencial, com o uso de tecnologiasda informação para gerenciar seus processosem desenvolvimento.

Nesse contexto, houve necessidade de co-nhecer o desempenho dos processos de ges-

tão da Logística Integrada em empresas dediversos ramos de atividades, considerando-se também a importância e o porte dessasempresas no desenvolvimento do Estado doRio Grande do Sul.

Contudo, sabe-se que os processos delogística ainda não garantem a agilização ade-quada para o perfeito gerenciamento da ca-deia de suprimentos, a exemplo do comércioeletrônico, que tem apresentado problemaspela falta de agilização das entregas dos pro-dutos, de previsão de demanda, garantida porestoques de segurança adequados, uso deautomação, entre outros (IMAM, 2000, p. 19).

Este artigo analisa os indicadores de de-sempenho da logística integrada em empre-sas do Estado do Rio Grande do Sul, utilizan-do-se ao principais dados e conclusões da “Pesquisa Análise dos Indicadores de Desem-penho da Logística Integrada”, realizada deabril de 1998 a setembro de 2000, com oapoio institucional do Instituto IMAM-SãoPaulo e ULBRA- Universidade Luterana doBrasil-, através do Projeto de Pesquisano.253/99, aprovado pela Pró-Reitoria dePós-Graduação, Pesquisa e Extensão. Foiapresentada ainda pela da Professora Douto-randa Vera Lúcia Broki Brasil como Memó-ria Investigatória na Universitat de Les IllesBallears- UIB-Espanha (nov/2000) , sob ori-entação do Professor Doutor Francisco JulioBatle Lorente, com o propósito de obtençãodo Grau de Suficiência Investigadora.

Na primeira parte do estudo, relata-se aposição e evolução da área de logística, coma apresentação das definições preliminaresdo conceito da logística, do Supply ChainManagement, e o reconhecimento da impor-tância do uso da tecnologia da informação.Na segunda parte, analisa-se o desempenhode indicadores pesquisados nas empresas,entre eles ramo de atividade, número de fun-cionários, atividades de logísticaterceirizadas, quantidade de centros de dis-tribuição, área de subordinação, níveis hie-rárquicos, níveis de automatização, tempo dociclo do pedido, acuracidade, entre outros.

selected, from which five are considered of high relevance to the analysis, because ofthe size of the sample and the importance of the companies for the State development, asthe Metallurgy, Automobile (parts), Food, Services and Public Services. According tothe results, it was possible to identify the position of these parameters at the managementof the integrated Logistics processes of the companies studied.

Key words: Logistics integrated, tecnology, parameters to measure, analysis.

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Para a realização do estudo, foram seleciona-dos dezoito ramos de atividades diferentes,dos quais cinco são considerados de granderelevância para a análise, em função do tama-nho da amostra e da representatividade dasempresas para o desenvolvimento do Esta-do: os setores entre eles Metalúrgico (metal-mecânico), de Autopeças, Alimentação, Pres-tação de Serviços e Serviço Público.

A partir dos resultados obtidos, foi possí-vel mapear a posição desses indicadores nagestão dos processos de logística integradanas empresas pesquisadas. Contudo, consti-tuiu-se de uma amostra preliminar, não seesgotando aqui outras possibilidades. Optou-se pela ampliação do estudo, utilizando-se osmesmos indicadores que poderão conduzir aresultados mais significativos.

2. EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA

Logística: “Logístics é a arte de manter ocontrole geral de suprimentos utilizandopara isso uma combinação de estocagem,transportes, gerenciamento de distribuiçãoe tecnologia da informação”. Benson et al(1994 , p.12).

Logística: em um contexto industrial, a arte

e a ciência de obter, produzir e distribuir

materiais e produtos a um local específico

em quantidades específicas. Em um sentido

militar também pode significar o movimen-

to de pessoal / recursos.IMAM (1998, p.45).

Logística integrada: diferentes autoresatribuem diferentes origens à palavralogística. Alguns afirmam que ela vem dofrancês loger (acomodar, alojar). Outros di-zem que ela é derivada da palavra grega logos(razão) e que significa “a arte de calcular” ou “a manipulação dos detalhes de uma opera-ção”( Wood Jr & Zuffo, 1998, p.59).

Wood Jr & Zuffo (1998, p.59) afirmam quea Logística é “(...) o processo de planejar, im-plementar e controlar eficientemente, ao cus-to correto, o fluxo e a armazenagem de ma-térias-primas, estoques durante a produçãoe produtos acabados e as informações rela-tivas a estas atividades, desde o ponto deorigem até o ponto de consumo, com o pro-pósito de atender aos requisitos do cliente”.Afirmam ainda que esta é uma das definições

mais divulgadas, apesar de relativamente res-trita do Council of Logistics Management, dosEstados Unidos.

As empresas utilizam-se dos processos delogística com o objetivo principal de melhorconduzir e otimizar suas atividades, de formaque a tomada de decisão, além de ser estraté-gica, possibilite rapidez nos procedimentos,reduzindo custos e riscos.

A forma gradual como se apresenta a evo-lução do homem reflete-se significativamen-te nos processos de mudança organizacionale no atendimento aos consumidores, os quaisse tornam cada vez mais rápidos na LogísticaIntegrada.

Witt (1996, p.5) assegura que os consumi-dores passaram a exigir mudanças no relaci-onamento com as empresas, requerendo pro-cedimentos diferenciados no gerenciamentode processos da logística de forma mais ágil,rápida, eficiente, econômica e eficaz, sendoainda imperativo reduzir fluxos de trabalho ecustos, exigência evidente da implantaçãode tecnologias e gestão flexível. Já Robledo(1997,p.5) afirma que “ o cliente exige cadavez mais qualidade - tão defendida por espe-cialistas como Malcolm Baldridge ,J.M.Juran, Philip B.Crosby, Jim Collins eW.Edwards Deming - assim como preçoscompatíveis e competitivos, rapidez no aten-dimento” .

Novaes (2001:V) enfatiza que “grandesempresas comerciais também passaram a fa-zer uso intensivo dos modernos conceitos deLogística, de forma a reduzir custos e a me-lhorar o nível de serviço ao consumidor fi-nal. Iniciativas como o ECR (EfficientConsummer Response ) no setorsupermercadistas, e o QR ( Quick Response,originalmente no varejo de artigos de vestuá-rio, deram mais força ao segmento comercialda cadeia de suprimento.... Que o desafio docomércio eletrônico é um desafio Logístico”.

Enfatiza ainda Novaes (2001, p.14) que osprodutos e serviços vão se aprimorando aolongo do tempo, incorporando novos ele-mentos e novas tecnologias, numa rapidezcrescente. No caso de produtos envolvendocomponentes eletrônicos, esse dinamismo éainda mais acentuado, mas mesmo produ-tos de consumo corrente. Destaca, ainda, queesse dinamismo vai se acentuando com otempo, gerando forte necessidade de infor-mação, que a logística está muito ligada aoproduto.

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A busca desenfreada para atender à plenasatisfação e realização dos desejos de clientestem sido o marco competitivo das empresas,que estão sendo pressionadas pelos mercadosa preparar-se melhor e a redefinir o foco deseus processos, requerendo soluções eficien-tes, inovadoras e investimentos contínuos emtecnologia da informação, visando à melhoriado gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Segundo Novaes (2001, p.41-50) o proces-so de evolução da Logística ocorre em quatrofases:

Primeira Fase: Atuação Segmentada:surgimento da moderna Logística, caracteri-zada por lotes econômicos, estoques elemen-tos-chave (estoque pulmão), processosmanualizados; produtos pouco diversifica-dos, formação de lotes econômicos paratransporte de produtos.

Segunda Fase: Integração Rígida: buscapela racionalização integrada da cadeia desuprimentos. Produtos diferenciados por co-res, multimodalidade nos transportes, inícioda utilização da informática, localizaçãootimizada de centros de distribuição, esto-ques excessivos, programação da produçãotipo MRP e MRPII, início de racionalizaçãointegrada da cadeia de suprimentos.

Terceira fase: Integração Flexível: ca-

racterizada pela integração dinâmica e flexí-vel entre os componentes da cadeia de supri-mentos, em dois níveis: dentro da empresa enas inter-relações da empresa com seus for-necedores e clientes. Nessa fase, inicia-se aintegração por meio eletrônico (fins década80), uso do EDI (Intercâmbio Eletrônico deDados), integrando fornecedores e clientes ehavendo conseqüentemente agilização da ca-deia de suprimentos. Há também preocupa-ção com a satisfação do cliente.

Quarta Fase: Integração Estratégica-SCM: caracteriza-se pelo surgimento das cadeiasde suprimento, pela busca por novas solu-ções, pela utilização da logística para garan-tir a competitividade e como elementodiferenciador, estratégico e pela busca demaiores fatias de mercado, em função daglobalização e competitividade empresarial.Surgem empresas virtuais, logística reversa,destacando-se, sobremaneira, o SCM-SupplyChain management (gerenciamento da cadeiade suprimentos); uso da tecnologia da infor-mação; empresas de classe mundial passam aterceirizar muitas de suas atividades e bus-cam parcerias com fornecedores e clientes.

O Quadro 1 Registra a evolução do concei-to de Logística produzido por Wood Jr e Zuffo( 1998, p.59).

QUADRO 1 - Evolução do Conceito de Logística

FASE ZERO PRIMEIRAFASE

SEGUNDA FASE TERCEIRA FASE QUARTA FASE

Perspectivadominante

Administração deMateriais

Administração deMateriais +Distribuição

Logística Integrada Supply ChainManagement

Supply chainManagement + -Efficient ConsummerResponse

Focos − Gestão deEstoques

− Gestão deCompras

− Movimentaçãode Materiais

− Otimização doSistema detransporte

− Visão Sistêmicada Empresa;

− Integração porsistema deinformações

− Visão sistêmicada empresa,incluindofornecedores ecanais dedistribuição

− Amplo uso deAliançasEstratégicas, Co-markership,Subcontrataçãoe Canaisalternativos dedistribuição

Fonte: RAE,V.38 – N.3. jul/set.1998- Thomaz Wood Jr e Paulo Knörich Zuffo-

Para Woord Jr & Zuffo (1998) é importan-te notar que, ao mesmo tempo em que a fun-ção logística é enriquecida em atividades, elatambém deixa de ter uma característica me-ramente técnica e operacional, ganhando con-teúdo estratégico, o que pode ser percebido apartir da segunda fase do quadro. Destacamque, a partir da estrutura integrada, a função

logística passa a orquestrar toda a cadeia deabastecimento, da entrada de matérias-pri-mas até a entrega do produto final, mas que oconteúdo estratégico só fica patente a partirda terceira e quarta fases, nas quais a partici-pação da função logística nas mais importan-tes decisões empresariais é ressaltada. É ocaso das parcerias e dos consórcios logísticos.

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Esses autores afirmam que a definição deLogística do Council of Logístics Managementé uma boa declaração de intenções, pois men-ciona a integração de todas as funções, res-salta o foco no cliente e, indiretamente, trans-mite uma visão sistêmica. Além de conside-rar a tendência histórica, eles apontam parao enriquecimento da função logística.

A integração da cadeia logística concen-tra-se em alinhar os processos-chave do ne-gócio. Mercadorias e produtos fluem das fon-tes supridoras e vão em direção aos consumi-dores, conforme Ching (1999, p. 67-68).

Ching (1999, 67) afirma que Supply ChainManagement-SCM é todo esforço envolvidonos diferentes processos e atividades empre-sariais que criam valor na forma de produtos eserviços para o consumidor final. A gestão do

supply chain é uma forma integrada de plane-jar e controlar o fluxo de mercadorias, infor-mações e recursos, desde os fornecedores atéo cliente final, procurando administrar as re-lações na cadeia logística de forma cooperati-va e para o benefício de todos os envolvidos.

Embora os autores, Woord Jr & Zuffo eNovaes, não mencionem uma quinta fase doprocesso de logística, considerando-se essesestágios de evolução, pela pesquisa, contata-se o surgimento de novas tecnologias de in-formação e comunicação do mundo virtual,as empresas pesquisadas utilizam outros re-cursos da tecnologia da Informação tais comoE-Commerce, E-Business, E-Procurement,Efficient Consummer Response, EDI-Eletrônic Data Interchange, entre outros, re-presentado no quadro 2.

QUADRO 2 - Evolução Histórica do Conceito de Logística- quinta fase

PRIMEIRAFASE

SEGUNDA FASE TERCEIRAFASE

QUARTA FASE QUINTA FASE

Perspectivadominante

Administração deMateriais +DistribuiçãoFísica

LogísticaIntegrada

Supply ChainManagement

Supply chainManagement +EfficientConsummerResponse

Supply chainManagement +E- CommerceE-BusinessE- ProcurementEfficientConsummerResponse +ECR+EDI

Focos − Gestão deEstoques

− Gestão deCompras

− Movimentaçãode Materiais

− VisãoSistêmica daEmpresa

− Integração porsistema deinformações

− Visãosistêmica daempresa,incluindofornecedorese canais dedistribuição

− Amplo uso deAliançasEstratégicas,co-markership,subcontrataçãoe canaisalternativos dedistribuição

− FornecedoresGlobaisInternetEmpresavirtual-distribuição deinformações ecomunicações,Ciclo reversodos Produtos eGestãoAmbiental

Fonte: RAE,V.38 – N.3. jul/set.1998- Thomaz Wood Jr e Paulo Knörich Zuffo- Adaptado.

A gestão do Supply Chain é um conceito maisamplo e estrategicamente mais importante, quese inicia na saída das matérias-primas dos for-necedores, passa pela produção, montagem etermina na distribuição dos produtos acabadosaos clientes finais. Inclui considerações estra-tégicas que passam por focalizar a satisfação docliente, formular e implementar estratégias ba-seadas na retenção dos clientes atuais e na ob-tenção de novos, assim como gerenciar a ca-deia de suprimentos de forma eficiente e eficaz.

A integração da cadeia de logística, paraalavancar vantagens estratégicas competiti-vas, visa a agregar maior valor ao cliente final,melhor performance do negócio elucratividade a longo prazo, reduzindo custosoperacionais das atividades que envolvem alogística. Ballou (1993, p.77) afirma: “À medi-da que o nível de serviços vai aumentando eaproximando-se do oferecido pela concorrên-cia, as vendas mostram pequeno crescimen-to” ... afirma, também que os custos logísticos

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como percentual de vendas tem sido contes-tada como boa estimativa da importância dalogística para uma firma ou indústria.

Para gerenciar eficientemente o desempe-nho do Supply Chain, é necessário compre-ender os seguintes fatores, a saber: capacida-de de resposta às demandas dos clientes; qua-lidade de produtos e serviços; velocidade,qualidade e timing da inovação e, ainda,efetividade dos custos de produção e entregae utilização de capital (Akao, 1990).

Na quinta fase, encontra-se a predominân-cia do uso da Internet, o mundo virtual comoperspectiva dominante, e o conjunto de com-putador, modem, software faz a diferença nogerenciamento dessa fase da cadeia de supri-mentos e distribuição.

Há ainda os fornecedores globais, a empresa

virtual, a distribuição de informações e comuni-cações, a preocupação com o ciclo reverso deembalagens ou produtos, e a gestão ambientalcomo garantia para exportação de produtos.

A quinta fase, portanto, caracteriza-secomo uma estratégia de negócios em nomeda hipercompetitividade empresarial que,além de ser global e diferenciada de todas asfases anteriormente citadas, utiliza recursosda tecnologia da informação para o gerencia-mento da cadeia de suprimentos, tais comoe-commerce, e-business, e-procurement –efficient consummer response, além dosupply chain que são os novos instrumentosque qualificam o processo da logística, não sóde forma estratégica, mas tambémoperacional, tendo como principais as defini-ções apresentadas no quadro 3.

QUADRO 3 – Tecnologias da Informação mais utilizadas pelas Empresas

1- E-Commerce 2-E-BusinessE-Commerce - comércio eletrônico- é a realização de toda acadeia de valores dos processos de negócio em umambiente eletrônico, por meio de aplicação intensa dastecnologias de comunicação e de informação, atendendoaos objetivos de negócio. Os processos podem serrealizados de forma completa ou parcial, incluindo astransações negócio a negócio, negócio-a-consumidor eintra-organizacional, em uma infra-estrutura de informaçãoe comunicação predominantemente pública, de acesso fácil,livre e de baixo custo. (RAE/FGV, 2000, p.95). Albertin (2000).

E-Business - O E-business é a conectividade dosSistemas de Informações das empresas com seusclientes, funcionários, distribuidores e fornecedoresatravés da Internet, Extranet e Intranet. É adisponibilização das informações institucionais daempresa publicada eletrônicamente. Business toBusiness ( BtoB) ou Business to Consummer ( BtoC) éuma solução para os negócios e regras específicasadotadas pelas empresas.

Embora a ênfase para o comércio eletrônico sejaas relações entre consumidor final e quem vende osprodutos, duas tendências de varejo merecem destaquesna análise: o EDI e o E-Procurement. Ambos sãorelações business to bussiness que podem ganhardimensões muito importantes se feitos pela INTERNET1

3- Supply Chain Management 4-Efficiente Consumer Response-ECRSupply chain Management-SCM -tem sido ccompreendidocomo a “ Gestão da Cadeia de Suprimentos”, “Gerenciamento da Rede de Suprimentos” e “ Gestão daCadeia de Demanda” (RAE, 1998, 56).

Para Ching (1999,p.67) Supply chain é todo esforçoenvolvido nos diferentes processos e atividadesempresariais que criam valor na forma de produtos eserviços para o consumidor final. A gestão do supply chainé uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo demercadorias, informações e recursos, desde osfornecedores até o cliente final, procurando administrar asrelações na cadeia logística de forma cooperativa e para obenefício de todos os envolvidos.

Efficient Consumer Response – ECR ( respostaeficiente ao consumidor): trata-se de um conjunto demetodologias empregadas principalmente por empresasde consultoria, cuja aplicação visa a quebrar as barreirasentre parceiros comerciais. Essas barreiras costumamresultar em ineficiências, com impacto em custos etempo de resposta ao consumidor. Projetos desse tipoenvolvem a criação de um consórcio de empresasindustriais e comerciais que busquem, através de análisedo sistema de valores, realizar otimizações. Iniciativasdesse tipo no Brasil têm, até o momento, esbarrado emresistências culturais e características conflituosas dorelacionamento entre os elos dos sistemas de valores(RAE/FGV, 1998 p. 59).

ECR é uma estratégia da cadeia produtiva a partirda qual indústrias, distribuidores e supermercadistastrabalham em conjunto para proporcionar maior valor aoconsumidor, tendo como objetivo integrar os elos dacadeia de abastecimento (supply chain) para reduzircustos e melhor servir ao consumidor, garantindo que osprodutos certos estejam no local e no tempo corretos àdisposição dos clientes a preços justos (IMAM, 2000:1-2).

5- E- Procurement 6-EDI - Eletrônic Data InterchangeE-Procurement – O que é E- Procurement? Conceito que transfere para a Web o processo egerenciamento de compras de suprimentos, aliviandoa carga de trabalho e os custos dessa área nascorporações. O e-procurement traz a eliminação dopapel, uma cotação de preços mais abrangente e apossibilidade de acompanhar melhor a performancedos fornecedores. Num outro estágio, amplia aintegração da cadeia de relacionamento.Desenvolvidos em linguagem Web, os sistemaspodem elaborar cadastros eletrônicos, onde é possívelanalisar produtos e preços, indicando as melhoresopções de compra de acordo com parâmetros pré-estabelecidos2.

Eletronic Data Interchange, ou Intercâmbio/trocaEletrônica de Dados/Informações~Bamfield (1994)define E.D.I como uma transferência computador acomputador- de transações comerciais ouadministrativas, usando padrões definidos para estruturaras informações associadas à transação ou mensagem.E.D.I constitui um sistema de comunicação de dados,usualmente realizado entre duas diferentes organizações.

1 www.software.com.br/serviços/ebusiness.asp; www.pontodereferencia.com.br/businessp.htm2 http://www.me.com.br/Faq.asp#perg3

101

Portanto, a Logística integrada, compre-endida como um sistema gerencial, busca aju-dar a indústria e toda a relação da cadeia pro-dutiva, produção-venda-consumo, visandoatender às necessidades de demanda e garan-tir uma maior competitividade, atingindo opleno desenvolvimento da gestão, utilizan-do-se dos recursos disponíveis da tecnologiada informação para a tomada de decisão eapoio à formação de novas estratégias em-presariais.

3. METODOLOGIA DE PLANO DEPESQUISA

O presente estudo pretende contribuir paraa identificação dos possíveis indicadores dedesempenho na área de logística integrada.Na pesquisa aplicada, do tipo qualitativa, uti-lizou-se um questionário, anexo 1, para ob-tenção dos dados investigados junto às ge-rências, no nível tático, em 105 empresas demédio e grande porte, no período de abril de1998 a setembro de 2000, objetivando atin-gir os seguintes resultados:

- Mapear e identificar os indicadores maisimportantes no processo da logística integra-da, com vistas a uma maior aproximação e aum melhor conhecimento da área;

- Verificar o desempenho dos indicadoresnos processos logísticos, visando servir dereferência no desenho de escalas para um fu-turo estudo;

- Propor um estudo dos indicadores maisrelevantes para os processos de otimização dalogística integrada nas empresas.

Este estudo, visando obter maior confia-bilidade nos dados da pesquisa, compreen-deu as seguintes etapas:

a) ampla revisão bibliográfica, resumida-mente contextualizada na parte I deste artigo;

b) uso da metodologia DELPHI3 em três ro-dadas;

c) entrevistas, tabulação e análise do ma-terial coletado na pesquisa de campo;

d) considerações finais baseadas no resul-tado da pesquisa e recomendações para umnovo estudo.

Aplicação do método DELPHI: Na primei-ra rodada, foram identificadas as áreas de su-bordinação da logística e seus níveis hierár-quicos, através da aplicação de um questio-nário (com apenas 4 perguntas: ramo de ati-vidade da empresa, número de funcionáriose área a que a logística está subordinada, mai-or nível hierárquico do dirigente responsá-vel pela área de logística), de entrevistas comprofissionais, executivos, empresários e ge-rentes da área, além da participação em Se-minários, Workshop, Fóruns, etc;

Na segunda rodada, foram identificadas aschefias responsáveis, que foram selecionadaspara as entrevistas e que responderam às per-guntas do questionário;

Na terceira e última rodada, foi aplicado omesmo questionário que já fora aplicado empesquisa realizada em São Paulo pelo Insti-tuto IMAM, em 1997.

3.1 Instrumento da Pesquisa

Para a coleta de dados utilizamos o mode-lo de Questionário, conforme anexo 1,foram entrevistadas 105 empresas do Estadodo Rio Grande do Sul, tendo como objetivoprincipal um estudo comparativo entre osresultados. A figura 1 mostra a localizaçãogeográfica onde foi aplicada a pesquisa.

3 Método Delphi “ Es un método de prospectiva que estudian en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y las interacciones entre estos factores. De esta manera las organizaciones podrán desarrollar sus planes estra-tégicos com la seguridade de que se van a conseguir los objetivos a largo plazo que tenia previsto......” “ En un DELPHI clásico sepuedem distinguir cuatro circulaciones o fases. http://www.uiah.fi/projects/metodi/290.htm

FIGURA 1: Identifica a localização geográ-fica onde foi aplicada a Pesquisa

PÓLOS INVESTIGADOS NO RIO GRANDE DO SUL

102

Inicialmente, foram pesquisados dezoito(18) ramos de atividades diferentes para odesenvolvimento do estudo. Após a coleta eanálise dos dados, foram selecionados ape-nas cinco (5) ramos, por serem consideradosrelevantes em função do tamanho da amos-tra e de sua significativa importância para odesenvolvimento do Estado do RS.

As atividades selecionadas foram as dosseguintes ramos: Metalúrgico (Metal-mecâ-nico), autopeças, alimentação, prestação deserviços e serviço público.

A análise dos dados coletados foi realiza-da e tabulada, utilizando-se dois softwares: oExcel e o SPSS- Statistical Package for the So-cial Sciences e obtidas as distribuições de fre-qüência das variáveis de interesse, bem comodas representações gráficas dos resultados, aseguir apresentados.

4. ANÁLISE DOS INDICADORESDE DESEMPENHO DA

LOGÍSTICA INTEGRADA

A análise dos indicadores de desempenhoda logística integrada é o resultado de um es-

RAMO DE ATIVIDADE

Outros Ramos

Calçados

Eletrodoméstico

Construçao

Transporte

Autopeças

Químico/petroquímico

Alimentício

Plásticos

Têxtil/confecçoes

Serviço Público

Prestaçao Serviços

Madeiras/Móveis

Eletroeletrônico

Metalùrgico

Porc

enta

je

30

20

10

0 %

tudo em empresas de importantes pólos in-dustriais do Estado do Rio Grande do Sul.

Os processos de Gestão da Logística Inte-grada devem ocorrer de forma otimizada,considerando o equilíbrio entre a tomada dedecisão dos dirigentes e a redução de riscos ecustos.

Na análise dos indicadores de desempenhoforam considerados os seguintes resultados:

a) Ramo de AtividadeO gráfico 01 demonstra o resultado dos 18

ramos de atividades pesquisados, entretan-to, os ramos de atividades metalúrgico (me-tal-mecânico), alimentício, prestação de ser-viços, serviço público e autopeças foram osque, em função do tamanho da amostra e pelaposição de significativa importância para odesenvolvimento do Estado do Rio Grande doSul foram fatores decisivos para a seleção dosresultados a seguir apresentados:

a) Metalúrgico 19%a) Alimentício 15,2%b) Prestação de serviços 14,3%c) Autopeças 13,3%d) Serviço Público 5,7%e) Outros ramos 32,5% Total 100,0%

GRÁFICO 1 - RAMO DE ATIVIDADE - Análise dos indicadores de desempenho da logística integra-da, empresas do Estado do Rio Grande do Sul - 1999/2000

b) Número de FuncionáriosNo instrumento de pesquisa, a segunda

pergunta às empresas foi quanto ao númerode funcionários, objetivando dar uma idéiado porte das empresas pesquisadas. Os crité-rios adotados para definir o porte da empre-sa, baseou-se em pesquisa do SEBRAE-SP (Ser-

viço de Apoio às Micro e Pequenas Empre-sas) e FIPE (Fundação Instituto de PesquisasEconômicas) mediante pesquisa realizada, emSão Paulo, estabelece uma classificação àsempresas segundo o porte/ tamanho, de acor-do com o número de empregados4, conformetabela 1 abaixo.

4 A denominação “Empregados” é atribuída a todos os trabalhadores regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho-CLT, contra-tados por empresas privadas, numa relação de prestadores de serviços, mediante um contrato. Já a denominação “funcionário”,pela legislação pública brasileira, refere-se a todo indivíduo que ingressa no serviço público mediante concurso público. Justifica-se o emprego do termo em função de que, no questionário de Pesquisa, utilizamos a denominação de “Funcionários” foi utilizadade forma genérica.

103

E M P R E G A D O SPORTE DA EMPRESA INDÚSTRIA COMÉRCIO e SERVIÇOS- MICROEMPRESA até 19 até 9

- PEQUENA EMPRESA 20 a 99 10 a 49- MÉDIA EMPRESA 100 a 499 50 a 99

- GRANDE EMPRESA acima de 499 acima de 99

Pelos dados coletados na Pesquisa, após aanálise, foi obtido o seguinte resultado, base-ado no critério adotado pelo SEBRAE/ FIPE(Gráfico 2 ):

a) 34,3 % das empresas possuem até 100empregados, caracterizando-se por seremempresas de médio porte (industrial) ou degrande porte (comércio ou de serviços);

b) 65,7% das demais empresas, segundo amesma fonte, caracterizam-se como empre-sas de grande porte (industrial, comercial oude serviços).

Portanto, 65,7% das empresas pesquisadassão de grande porte.

GRÁFICO 2. Número de Funcionários

TABELA 1: Número de empregados por porte de empresa e atividade econômica - Fonte:SEBRAE-SP e FIPE em Pesquisa realizada em 1817 empresas, 9985

5 www.sebrae.br

21,9%

13,3%

23,8%

34,3%

1001 a 5000

501 a 1000

de 101 a 500

até 100

Análise dos Indicadores da LogísticaEmpresas do RS 1999-2000

Destaca-se que as empresas gaúchas têmuma qualidade de mão-de-obra muito compe-titiva com relação a outros estados. Muitasempresas estrangeiras, quando aqui no Estadose instalam, preferem selecionar trabalhadoresnas grandes empresas. Não aquele trabalhadorque está ocioso, mas o que está em plena ativi-dade laboral. A vivência relatada pelos geren-tes entrevistados, quando questionados, des-tacou a forte e acirrada disputa entre as empre-sas com o perfil de seus trabalhadores.

O trabalhador gaúcho, por ser um indiví-

duo disciplinado, educado, qualificado e debom nível cultural, é alvo de interesse dasmultinacionais que aqui se instalam, tornan-do-se um trabalhador competitivo.

Kanitz afirma que “... na década de 1970, oBrasil investiu de forma contínua no traba-lhador, com a entrada maciça de dinheiro doexterior”. Por esses fatores o Brasil cresceu,de 1936 a 1976, mais do que o Japão. A partirde então, perdeu o seu posto para o Japãoporque sofreu uma estagnação na década per-dida de 80 (1995,p.9).

Kanitz instiga a pensar que investir na qua-lificação do trabalhador pode ser uma alter-nativa para o crescimento de nossas poten-cialidades, acirrando a competitividade damão-de-obra local.

c) Área a que a Logística está subor-dinada

Os Administradores enfrentam pro-blemas constantes. Alguns problemasrequerem decisões relativamente sim-ples; outros parecem esmagadores.(Bateman & Snell, 1998,p.92-240), referindo-se à tomada de decisão na empresa. Para es-ses autores....” quando as empresas estãocrescendo e os ambientes de negócio modifi-cando-se, cresce a necessidade de integraras áreas de trabalho mais eficientemente, demodo que a organização possa ser mais fle-xível e proativa”.

Quem toma a decisão na Empresa? Qual aárea? A Logística está subordinada a quem?Dos instigantes questionamentos resultou aformatação da questão e apresentada no grá-fico 3.

Pela análise:1) 34,3 % das empresas pesquisadas, a

Logística está subordinada à área de Marketinge Vendas. Ballou (1995, p. 36-37) destaca que:“estrategicamente a logística ocupa posiçãointermediária entre produção e marketing”.

104

Afirma ainda “Como é possível dividir as fun-ções de uma empresa sem algumasobreposição de responsabilidade, pelo menosem algumas delas, e que atividades de interfacedevem ser criadas”. Muitas empresas, visandoagilizar o processo de decisão e assegurar a ra-pidez das informações, optaram por essa posi-ção da logística em suas empresas.

2) 32,4% das empresas afirmam que alogística está subordinada a compras e supri-mentos. Ações das mais diversas, nas empre-sas, têm sido estimuladas nessa direção, po-dendo-se afirmar (em função das entrevistasrealizadas) que esses dados podem estar re-fletindo uma cultura de relacionamento di-reto com os fornecedores.

3) 16,2 % das empresas indicam que alogística está subordinada diretamente à áreaindustrial, confirmando o relacionamento dalogística com o sistema de manufatura, atéporque, comparando os dados do gráfico 1, omaior percentual no ramo de atividade estárepresentado pelo ramo metalúrgico, que temuma afinidade harmoniosa com a produção.

4) 17,1 % representam outras áreas.Apesar dos resultados obtidos na pesqui-

sa, acredita-se que a Logística poderia ser umaatividade mais autônoma e independente naempresa em função da necessidade deagilização e tomada de decisão dos processos.

Compras/Suprimentos32,4%

Marketing/Vendas34,3%

Industrial16,2%

GRÁFICO 3. Área que a logística está subordi-nada

d) Maior Nível Hierárquico que aárea de Logística está Subordinada

A pesquisa visa identificar os níveis hie-rárquicos a que a logística está subordinada,bem como reconhecer, além da tomada dedecisão, o nível de controle e de agilizaçãodos processos que envolvem a Logística. Natabela 2, verifica-se o seguinte resultado:

TABELA 2: Maior Nível Hierárquico

Nível Empresa %Diretor 42,0Gerente 41,0Supervisor 9,5Encarregado 5,5Vice-Presidente 1,0Técnico 1.0Total 100,0 %

Esses resultados indicam que o poder dedecisão da logística está concentrado na altae média administração, caracterizando-se poruma estrutura tradicional de comando.

Bateman & Snell (1998, P.98) afirmam a res-peito da tomada de decisão que “A ilusão decontrole é uma crença segundo a qual alguémpode influenciar eventos mesmo quando essealguém não tem nenhum controle sobre o queirá acontecer. Fazer apostas é um bom exem-plo: algumas pessoas acreditam que possuemo dom de ganhar os jogos, embora a maioriadas pessoas, na maior parte do tempo, nãopossa. Nos negócios, essa confiança excessivapode conduzir ao fracasso porque o tomadorde decisão ignora os riscos e falha ao avaliarobjetivamente as chances de sucesso”.

Ortega (1997, p.16) afirma que a tomadade decisão depende da posição hierárquicado dirigente e que, na maioria das vezes, háum sistema de informações integrado, quefacilita a tomada de decisão.

e) Nível de automatização das ativi-dades de Logística

Um dos indicadores mais expressivos deprosperidade é a produtividade alcançada,como resultado da automatização dos proces-sos, oportunizando mais autonomia às equi-pes de trabalho, através do uso da tecnologiada informação utilizada nas empresas.

As empresas responderam que utilizam aautomatização das atividades, conforme ta-bela 3 abaixo:

TABELA 3: Atividades Automatizadas - Fonte:Pesquisa: Análise de Desempenho dos Indicadoresde Logística Empresas –RS-1999-2000

EMPRESASPESQUISADAS (%) ATIVIDADES QUE AUTOMATIZAM

100 ,0 - PPCP-Planejamento e Programação do Controle da Produção

35,0 - EDI-Eletronic data Interchange31,7 - Coletores de Dados/código de barras21,7 - WMS- Armazenagem-Locação/Pickings16,7 - PCF-Planejamento e Controle da Frota

Análise dos Indicadores da LogísticaEmpresas do RS 1999-2000

105

f) Tempo do Ciclo do pedidoO tempo do ciclo do pedido é contado em

dias. Compreende a data da entrega do produtofinal ao cliente menos a data de solicitação pelocliente. Visa medir a eficiência nas entregas dosmateriais ou produtos, sendo um indicador designificativa importância, tendo reflexos na ges-tão do e-commerce, por exemplo.

Conforme gráfico abaixo, constata-se queos prazos oscilaram entre 4 e 45 dias.

GRÁFICO 4. TEMPO DO CICLO DO PEDIDO(em dias, entrega do pedido ao cliente, menos)

Tempo do Ciclo do Pedido

outro16 a 20 dias11 a 15 di as5 a 10 di asaté 4 di as

Porcen

taje

40

30

20

10

0

A média do ciclo do pedido apresentouum percentual muito alto. Um cliente nãoquer esperar mais do que 5 dias para recebersua encomenda, o que leva as empresas a

- reduzir a ocupação da frota, terceirizando;- criar centros de distribuição;- terceirizar transportes e armazenagem ;- entregar seus produtos de forma mais

rápida.

Conforme Ching (1999, p.147), a logísticade distribuição trata das relações empresa-cliente-consumidor, sendo responsável peladistribuição física do produto acabado atéos pontos-de-venda ao consumidor e deveassegurar que os pedidos sejam pontualmen-te entregues, precisos e completos.

Os processos de terceirização também jus-tificam a redução dos controles da frota e deoutras atividades, pois visam reduzir custosoperacionais e manter vantagem competiti-va. Como reflexo da decisão de reduzir cus-tos operacionais, as empresas estão optandopela terceirização de transportes e armaze-nagem, tendo como principal repercussão acriação de centros de distribuição de seusmateriais ou produtos (Alvarez, 1996), con-forme mostra a tabela 4.

Quantidade Empresas ( %)

apenas 1 44,7

2 a 5 44,2

6 a 20 10,5

21 a 25 2,0

Mais de 25 2,9

outro 1,0

Total 100 %

Acredita-se que esta seja uma boa decisão.Considerando o surgimento do e-commerce,as empresas tendem a criar uma cadeia deabastecimento, criando centros de distribui-ção e terceirizando os transportes, tendocomo principal vantagem a agilização da dis-tribuição dos produtos e o pronto atendimen-to do cliente.

g) Atividades Logísticas terceirizadas- Terceirização (outsourcing)

É o serviço prestado por terceiros, fabrican-tes ou transportadores ou armazéns, visandorealizar funções normalmente operacionalizadaspela própria empresa, ou seja é delegar um ser-viço a uma terceira empresa ou pessoa ( Glossá-rio de Logística, 1998,p.77).

A pesquisa apresentou o seguinte resultado:1) 73,3% Transportes - as empresas

terceirizam o sistema de transportes, o qualnão pode ser confundido com distribuição (gráfico no. 5);

2) 13,3 % Armazenagem- um índice querevela a posição das empresas que querem sededicar mais ao seu objetivo principal: pro-duzir ou comercializar. O destino desse pro-duto final fica delegado a um terceiro, que vaicolocá-lo no mercado;

3) 6,7 % Movimentação interna - umacaracterística da filosofia Just-in-time-JIT;

4) 1,7% Compras e Suprimentos - asempresas terceirizam compras/suprimentosem função das questões burocráticas, que difi-cultam a aquisição de mercadorias estrangei-ras, sendo o grande obstáculo a tramitação dedocumentação e dos despachos aduaneiros.

TABELA 4: Quantidade de Centros de Distri-buição - Fonte: Pesquisa Análise de dos Indic. dedesempenho da Logística Integrada, Empresas doRGSul, 1999/2000.

106

5) 1,0% Terceirização de PPCP - justifi-ca-se em função da facilidade de automatizara atividade;

6) 4,0 % outras atividades- observa-seque, nas respostas realizadas pelas empresasinvestigadas, essas outras atividades estãosendo representadas por serviços de seguran-ça, limpeza e conservação.

Atualmente, questiona-se o que nãoterceirizar. Muitos ainda são resistentes àterceirização e respondem que terão mais pro-blemas com a distribuição de seus produtos.Outros, porém, destacam a importância dededicarem-se mais ao processo produtivo.,desde que seja encontrado um parceiro leal,ético e confiável nos negócios, que se encar-regue de colocar seu produto no comércio.

GRÁFICO 5. Atividades de logísticaterceirizadas (Transporte)

26,7%

73,3%

Perdido

TRANSPORTES

OUTRAS ATIVIDADES26,7 %

Fonte: Amostra Piloto- Empresas do Estado doRio Grande do Sul 1999/2000.-Análise dos Indi-cadores de Desempenho da Logística Integrada.

i) Giro de Estoques – Inventory TurnsO giro de estoque avalia o número de vezes

que o estoque foi renovado, num determinadoperíodo. Geralmente é medido no ano, por oca-sião do inventário físico de itens de materiaisou produtos. O parâmetro de utilização é o con-sumo médio anual pela média de estoque.

O glossário de Logística- IMAM( 1998,p.38) define: Giros de Estoques em umacadeia de Fornecimento Total - Total SupplyChain Inventory é o total de unidades ven-didas por ano dividido pela média das uni-dades dos produtos acabados nas mãos dosfabricantes e distribuidores dentro de umacadeia de fornecimento, incluindo as prate-leiras das lojas.

O resultado da Pesquisa indica os seguin-tes dados, conforme gráfico n 6.

• 21,6% das empresas tem giros de 5 a 10vezes no ano;

• 28,9% possuem giros entre 11 a 15 (*);• 19,2% das empresas possuem entre 16 e

20 giros;• 14,4 % estao na faixa de 21 a 30 giros;• 13,3% possuem mais de 31 giros no ano;• 2,6% possuem giros de estoques anuais

diferentes dos percentuais informados.

GRÁFICO 6. Giro de estoque

(*) De acordo com a afirmativa de SilveiraJúnior(1993), “ as empresas ocidentais, nasua grande maioria, não atingem 20 girosno ano, em função de sua pequena produti-vidade, comparando as industrias brasilei-ras com as industrias japonesas.

j) Acuracidade - Accuracy Acuracidade é o grau de ausência de erro

ou grau de conformidade com o padrão.

Acuracidade é diferente de precisão. Porexemplo, um código de 4 dígitos é menospreciso do que um código de 6 dígitos. En-tretanto, um código de 4 dígitos adequada-mente computado pode apresentar maioracuracidade do que um código de seis dígi-tos inadequadamente computado (Glossáriode Logística, 1998, p.5).

Acuracidade dos Estoques – StoksAccuracy

É a contagem física dos itens de materiaisou produtos, aqueles que estão armazenadosem locais específicos, são comparados comos registros efetivamente realizados .

A tabela 5 apresenta o resultado da pes-quisa quanto à acuracidade dos estoques.

GIRO DE ESTOQUE

Perdidomais de 3121 a 3016 a 2011 a 155 a 10

Por

cent

aje

GIR

O A

NU

AL

DO

S E

STO

QU

ES

( c

30

20

10

0

5

18

14

19

28

21

Pesquisa - Análise dos IndicadoresDesempenho das Empresas do RS 1999-

2000 - Amostra Piloto

107

Nível Empresas ( %)

40 a 50 11,7

51 a 70 7,6

71 a 90 17,1

91 a 95 34,3

outros 29,3

Total 100 %

Fonte: Pesquisa Análise de dos Indic. de de-sempenho da Logística Integrada - Empresas doRGSul, 1999/2000.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo, apesar da limitação da amos-tra, oportunizou um amplo conhecimento noredesenho dos indicadores de desempenhoda logística integrada. Contudo, constituiu-se de uma análise preliminar, não se esgotan-do aqui outras possibilidades. Ampliar o es-tudo utilizando os mesmos indicadores é umadecisão relevante, que poderá conduzir a re-sultados mais significativos.

A experiência na aplicação da amostra e aindicação dos resultados apontam a necessi-dade das seguintes mudanças metodológicas:

1 ) Eleger o ramo metal-mecânico paracentralizar o desenvolvimento do estudo de-finitivo dos indicadores de desempenho,considerando-se o setor para o desenvolvi-mento do Estado do Rio Grande do sul comoimportante pólo industrial.

2) Utilizar uma amostra de, no mínimo, 200empresas de médio e grande porte, conformeclassificação SEBRAE/FIPE-SP, visando atin-gir um melhor conhecimento da área metal-mecânica, considerando-se também a relevân-cia desse setor que detém o melhor desempe-nho produtivo e tecnológico para o Estado.

Portanto, a continuidade deste estudo pro-põe alcançar novos indicadores quenortearão a plena eficácia do desempenho nosprocessos de gestão da Logística Integrada.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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TABELA 5. Acuracidade dos estoques

108

WOOD. Jr, Thomaz & Zuffo, Paulo Knörich.Supply Chain Management. RAE-Revista deAdministração de Empresas. São Paulo, N.38, v.3-julho/setembro 1998.

OUTROS:Revista de Administração de Empresas-RAE/FGV, Vol. 38, N.jul/set,1998.————, Vol.40, N.4 out/dez2000.

————, Vol. 42,no.3 jul/set/2002.Astecas: Time Life/ abril coleções, vol.1, anoII, -RJ, 1999.Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Peque-nas Empresas-SEBRAE/FIPE. Relatório dePesquisas classificação de empresas, segun-do o número de empregados. Sao Paulo, 1998.IMAM - Seminário Estudo de Casos SupplyChain -São Paulo: setembro/2000.

109

UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRACENTRO DE CIÊNCIAS EMPRESARIA

POLÍTICAS E SOCIAIS

LOGISTICA INTEGRADAPESQUISA EMPRESARIAL

ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHOLOGÍSTICA INTEGRADA

PROFESSORA PESQUISADORA: VERA LÚCIA BBRASIL

ABRIL DE 1999

ua Miguel Tostes, 101, Bairro São Luizp. 92420-280 – Canoas – RSne: (51) 477 4000 – Fax (51) 477 1313

ANEXO 1

110

111

112

Table of Contents

Opinio n.9, jul./dez. 2002Journal of Managing, Political and Social Sciences

Articles

7. Teaching and Implementing Logistics in the South of Brazil for Competitiveness ImprovementMauro Roberto Schlüter

17. E-Procurement As Enhancement In Purchasing ProcessPaulo Roberto de Alencastro Jr.

35. Supply Chain: from physical to semantic e-procurementIria M. Garaffa, Msc., Maria Cleci Martins, Regis Hoffman

47. Using Networking Strategy to Improve the Wine Sector Competitiveness in Rio Grande do SulSinval Oliveira Souza

61. Logistic Operators in Brazil: Deploying the Quality functionMaximiliano Kling, M.Sc, Maria Cleci Martins, Ph.D

69. Geographic information systems application on site selection for industrial plantsEliseu Weber

81. Development of smart web services compositionsMaria Cleci Martins, Iria M. Garaffa

85. Transportation Cost Influence on Economic LotPaulo Roberto Isensee

95. Analysis of Integrated Logistics Performance ParametersVera Lúcia Broki Brasil

113

Impresso na Gráfica da ULBRAOutubro de 2002

Normas Editoriais1 - MODALIDADES DE PUBLICAÇÃO

1.1 - artigos originais que expressem opiniões e posicionamentos acerca de questões atuais das ciências empresariais,

políticas e sociais, cientificamente embasados;

1.2 - artigos de atualização são artigos empíricos, idéias e revisões teóricas. Nossos artigos de atualização visam satis-

fazer nosso público leitor com conceitos novos e já conhecidos para que nosso público tenha um continuado

acesso ao conhecimento necessário;

1.3 - relatos onde apresentamos artigos que relatem episódios nas áreas de conhecimento referidas com descrições de

opiniões e experiências oriundas do desenvolvimento de pesquisas científicas;

1.4 - resenha crítica de obras relativas a essas áreas, resumo de teses, comunicações, documentos;

1.5 - matérias de divulgação da Universidade;

1.6 - matérias informativas sobre participação em eventos científicos e tecnológicos.

2 - APRESENTAÇÃO DOS ORIGINAIS

2.1 - os artigos deverão ser apresentados em disquete, de preferência em MS Word ou outro editor compatível com

Windows 95/98 (formatos doc ou txt, exceto em formato rtf), acompanhados de uma cópia impressa;

2.2 - o texto dos artigos deverá ter de 10 a 20 laudas; resenhas e relatos não deve ultrapassar 10 laudas;

2.3 - um resumo de aproximadamente 200 palavras em língua portuguesa e em inglesa (abstract), deverão introduzir

o artigoacompanhados de palavras-chave e key words;

2.4 - endereço eletrônico (e-mail) do autor;

2.5 - uma nota de rodapé com a apresentação do autor deve constar: nome, profissão, última titulação e local onde reali-

zada; e cargo que ocupa (se relevante);

Obs.: somente os títulos acadêmicos de nível stricto sensu (Mestre e Doutor) devem ser escritos com inicial

maiúscula.

2.6 - as citações diretas e indiretas, notas e referências bibliográficas devem seguir as normas da ABNT (NBR 6023),

ou outra de reconhecido valor ( p. ex., APA), e o padrão da revista Opinio que pode ser obtido com a Comissão

Editorial no endereço mencionado no expediente ou pelo e-mail opinio@ulbra.br;

2.7 - a estrutura do artigo é a de um trabalho científico, contendo partes tais como: introdução, desenvolvimento,

material, métidos, resultados, discussão e conclusão, segundo as características próprias de cada domínios de

conhecimento;

2.8 - quanto à forma: os grifos no texto devem ser todos em itálico, exceto quando houver necessidade de diferenciação;

3 - PUBLICAÇÃO

3.1 - os trabalhos remetidos serão aceitos para submissão caso estejam dentro dos padrões da revista;

3.2 - os trabalhos aceitos para submissão serão submetidos à apreciação do Conselho Editorial ou de outros consultores

designados pela Comissão Editorial, de acordo com as especificidades do tema. Em se tratando de material elabo-

rado por aluno(as), o mesmo deverá ser visado por um professor da área;

3.3 - os autores serão comunicados da aceitação ou recusa de seus artigos. A Comissão Editorial não se responsabiliza pela

devolução dos originais remetidos;

3.4 - havendo necessidade de alteração quanto ao conteúdo ou inadequação às normas, o artigo será devolvido para

correção estando sujeito a recusa na falta de atendimento das solicitações (adequação lingüística e copidescagem

estão a cargo da comissão editorial e núcleo de publicações periódicas);

3.4 - os autores receberão 2 (dois) exemplares e 5 (cinco) separatas.