Seminários em AdministraçãoXV SEMEAD outubro de 2012

ISSN 2177-3866

Área temática: Estudos Organizacionais

Título do trabalho: Mensuração de desempenho organizacional em pequenas e médias

empresas (PMEs): estudo no setor calçadista catarinense.

AUTORES

ANTONIA EGÍDIA DE SOUZA Universidade do Vale do Itajaí

asouza@univali.br

HAMILTON LUIZ CORREA Universidade de São Paulo

hamillco@usp.br

Resumo

Sabe-se que as PMEs têm características organizacionais e de desempenho que as tornam

diferentes das grandes empresas, porém não se pode negligenciar o importante papel dos

sistemas de mensuração de desempenho para qualquer tipo de empresa ou forma de gestão.

Com isso em mente, a intenção deste artigo foi responder a duas perguntas importantes, a

saber: as Pequenas e Médias Empresas (PMEs) empregam indicadores de mensuração de

desempenho? As características organizacionais influenciam no emprego de indicadores

de mensuração de desempenho? Para melhor compreender essas questões aplicou-se uma

pesquisa de campo com uma amostra não probabilística por conveniência com 87

empresas do setor calçadista de Santa Catarina. O método privilegiado foi o quantitativo,

para a coleta dos dados utilizou-se a survey autoadministrada enviada por internet para a

análise dos dados aplicou-se técnicas estatísticas (frequência, média, cruzamentos) com o

auxílio do SPSS. Os resultados revelam que as empresas pesquisadas adotam indicadores

financeiros e não financeiros, porém os indicadores financeiros são mais utilizados que os

não financeiros. Dentre os não financeiros, os mais utilizados são os de processos seguidos

pelos de pessoas. Os menos utilizados são os sociais. A pesquisa indica que existe relação

entre práticas organizacionais e emprego de indicadores.

Abstract

It is known that SMEs have management and performance features that make them

different from large companies; however one cannot neglect the important role of

performance measurement systems for any kind of company, or type of management.

Having that in mind, the intent of this article was to answer two important questions,

namely: Do Small and Medium Enterprises employ indicators to measure performance?

Do the organizational characteristics influence the use of indicators to measure

performance? In order better understand these issues we applied a research field with a

non-probability convenience sample of 87 companies in the footwear industry of Santa

Catarina. The chosen method was the quantitative one, for the data collection it was used

the self-administered survey sent by the Internet and for the data analysis statistical

techniques were applied (frequency, average, crossings and correlations \ associations)

with the aid of SPSS. The results reveal that the companies surveyed have adopted

financial and non-financial indicators, but the financial indicators are more used than the

non-financial ones. Among non-financial, the most used are the processes followed by

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people. The least used are the social ones. The research indicates that there is a

relationship between organizational practices and indicators employment.

Palavras-chave: Mensuração de desempenho organizacional; Indicadores de desempenho;

Pequenas e médias empresas.

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1 INTRODUÇÃO

Durante as últimas duas décadas, os pesquisadores de gestão tornaram-se cada vez

mais interessados em melhorar o projeto de medição de desempenho e sistemas de avaliação.

Como a competição se intensificou e a informação tornou-se mais facilmente disponível, as

medidas financeiras de desempenho têm sido vistas como medidas de desempenho

insuficiente e as medidas não financeiras tornaram-se cada vez mais valiosas como novas

fontes de informação, pois facilitam aos gestores a tomada de decisões estratégicas

(BANKER; JOHNSTON, 2000). Além disso, ajudam na medição de desempenho a longo

prazo melhorando assim o planejamento e o controle. Contudo, as empresas estão

apresentando problemas na identificação e na definição de indicadores de desempenho. Nesse

sentido, os pesquisadores argumentam que mais estudos dessas relações são necessários.

Justificam que as empresas precisam de sistemas de medição de desempenho com foco no

cliente para avaliar eficácia e eficiência da organização (MONTGOMERY; LEMAK; REED,

1997), além disso, devem ser orientadas por longo prazo. Isso porque a maioria das medidas

financeiras reflete o desempenho passado, mas não antecipa o futuro (SCHIEMANN;

LINGLE, 1999). Portanto, os principais indicadores de desempenho do negócio não podem

ser encontrados somente em dados financeiros. Para Lazere (1998) o peso dos relatórios

financeiros e as medidas financeiras são excessivos. Muitas empresas não têm medidas em

vigor relativas aos empregados, fornecedores, clientes e processos internos, tais como

flexibilidade, adaptabilidade, inovação e qualidade (SCHIEMANN; LINGLE, 1999;

MONTGOMERY; LEMAK; REED, 1997).

Desse modo, várias explicações são sugeridas para a falta de uso de indicadores não

financeiros: (I) é mais complexo medir o desempenho não financeiro do que o desempenho

financeiro (LINGLE; SCHIEMANN, 1996); (II) depende de recursos organizacionais; (III)

depende de práticas de gestão utilizadas (planejamento estratégico, gestão da qualidade,

filosofia de produção enxuta, gestão ambiental, gestão da responsabilidade social, Balanced

Scorecard) (GEROLAMO, 2003; CARPINETTI, 2000; CARPINETTI; MARTINS, 2001);

(IV) depende de pessoas qualificadas e infraestrutura organizacional (KAPLAN; NORTON,

1997; RENTES et al, 2002). Estudos realizados no Brasil sugerem que essa visão de gestão de

negócios dificilmente é implementada nas Pequenas e Médias Empresas (PMEs) (SEBRAE,

2005; AMATO NETO, 2005; VERSCHOORE, 2004; CASSIOLATO; LASTRES 2003;

PUGA, 2003; SUZIGAN, 2001). A ausência de práticas de gestão, a falta de qualificação e

infraestrutura nas PMEs limita o uso de sistemas de mensuração de desempenho que

apresente em medidas não financeiras.

Nesse sentido, emerge a necessidade de mais conhecimento empírico sobre

mensuração de desempenho nas Pequenas e Médias Empresas (PMEs) (GARENGO;

BIAZZO; BITITCI, 2005), dado que as pesquisas, nesse campo, foram realizadas com mais

frequência em grandes empresas. Pesquisadores como Hudson, Smart e Bourne (2001)

defendem que os modelos propostos não seriam, necessariamente, compatíveis com as

práticas de gestão de desempenho nas pequenas empresas. Em particular, as diferenças

encontram-se nas dimensões organizacionais que devem ser consideradas e do tipo de

indicador de desempenho selecionado. Além disso, o contexto das pequenas e médias

empresas, a sua flexibilidade estratégica e a necessidade de resultados, em curto prazo, pouco

foram considerados nesses modelos. Diante disso, foram formuladas as seguintes questões de

pesquisa: “Pequenas e médias empresas do setor calçadista de Santa Catarina empregam

indicadores de mensuração de desempenho? Como consequência outras questões surgiram:

quais os tipos de indicadores são privilegiados pelas empresas? Esses indicadores são

financeiros ou não financeiros? O objetivo geral do trabalho consistiu em examinar o

emprego de medidas de mensuração de desempenho em Pequenas e Médias Empresas

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(PMEs) do setor calçadista catarinense. Para a operacionalização do objetivo proposto,

elaborou-se como objetivos específicos: descrever as principais características das empresas

pesquisadas; identificar o emprego de indicadores de desempenho pelas MPMEs do setor

calçadista catarinense; levantar quais os tipos de indicadores são privilegiados pelas empresas;

e identificar os motivos que levam as empresas a usarem indicadores de desempenho.

2 REVISÃO TEÓRICA

O desempenho organizacional ocorre por meio de um conjunto inter-relacionado de

diversas dimensões: eficácia, eficiência, qualidade, produtividade, qualidade de vida,

inovação e lucratividade (SINK; TUTTLE, 1993). Em comentário a essa questão Lebas

(1995) aponta que o desempenho pode ser compreendido como uma relação causal entre uma

série de dimensões que contribuem para o resultado da organização. Para ilustrar o modelo

causal de desempenho, Lebas utiliza uma árvore (ver Figura 1) para fazer algumas analogias.

Figura 1 - Modelo causal de desempenho

Fonte: Adaptado de Lebas (1995)

Para o autor a empresa dará frutos (receitas) se as raízes forem sólidas (representadas

pela qualificação, treinamento, fluxo de informações, relações com os fornecedores,

manutenção, entre outros). Por sua vez, as raízes sólidas (capacidades organizacionais) irão

possibilitar processos que refletem em objetivos como qualidade, custos, vendas, inovação,

flexibilidade e satisfação de clientes. O desempenho é a soma de todos os processos que

levarão os gestores a tomarem medidas adequadas em relação ao presente e que refletirão no

futuro (LEBAS, 1995). Neely et al (1995) fazem distinção entre medidas de desempenho,

medição de desempenho e sistemas de medição de desempenho. Medida de desempenho é

definida como uma métrica utilizada para quantificar a eficiência e /ou eficácia de uma

determinada ação. A medição de desempenho é o processo de cálculo da eficiência e da

eficácia da ação. O sistema de medição de desempenho é definido como o conjunto de

medidas de desempenho utilizadas para quantificar a eficiência e a eficácia das ações. Mesmo

com tais definições claras, percebe-se que o tema medição de desempenho é extenso, não

existe um conceito objetivo e, também, não se encontra uma afiliação teórica. Diante disso,

para efeitos desse trabalho, nas próximas seções apresenta-se a evolução histórica e os

conceitos sobre sistema de medição de desempenho e as ferramentas de mensuração

financeiras e não financeiras.

2.1 Medidas de mensuração de desempenho

O reconhecimento das limitações das tradicionais medidas financeiras impulsionou o

aparecimento de medidas não financeiras. Para Neely (1999) é possível listar algumas razões

para o surgimento de novas ferramentas para medir o desempenho das organizações, entre

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elas encontram-se: a natureza mutante do trabalho, o aumento da concorrência, as iniciativas

de melhoria específica, os prêmios nacionais e internacionais, a mudança dos papéis

organizacionais, as mudanças na demanda externa e o poder da tecnologia da informação.

Nesse sentido, os modelos contemporâneos de sistema de mensuração de desempenho

buscam ajudar as organizações na identificação e uso de medidas não financeiras por meio de

múltiplos atributos como: (I) promover a análise da implantação da estratégia e verificação de

sua validade ao longo do tempo; (II) possuir medidas de desempenho multidimensionais; (III)

priorizar medidas de desempenho flexíveis e de fácil compreensão; (IV) apresentar medidas

que traduzam os objetivos e as estratégias de negócios; (V) conter medidas de desempenho

hierarquicamente e funcionalmente integradas aos processos, mantendo a relação de

causalidade e coerência com os objetivos organizacionais; (VI) instigar o comportamento dos

indivíduos para as mudanças organizacionais desejadas; (VII) balancear medidas de curto

prazo e de longo prazo (NEELY, 1999).

Diante disso, surgem instrumentos que adotam medidas não financeiras para avaliação

de desempenho organizacional entre eles pode-se citar: os modelos da qualidade (Malcolm

Baldrige nos Estados Unidos, o modelo de excelência da European Foundation for Quality

Managemen (EFQM), modelo de excelência da gestão (MEG) no Brasil); os modelos

focados no capital intelectual (Navegador Skandia e o Intellectual Assets Monitor); o

Balanced Scorecard; o Performance Prism, os modelos da sustentabilidade (o Triple Bottom

Line, o The SIGMA Project, as ferramentas da série ISO). Cada modelo proposto apresenta

uma série de medidas de desempenho. O prêmio Malcolm Baldrige define os critérios-chave a

partir de sete elementos subdivididos nas seguintes áreas: liderança, planejamento estratégico,

foco no cliente e mercado, medição, análise e gestão do conhecimento, foco na força de

trabalho, gerenciamento de processos e resultados. O modelo de Excelência EFQM está

balizado nos seguintes critérios: resultados excelentes no que diz respeito ao desempenho,

clientes, pessoas e sociedade são alcançados por meio da liderança na condução da política

estratégica, a qual é transferida através das pessoas, das parcerias e recursos, e dos processos.

A inovação e aprendizagem deixa evidenciada a dinamicidade do Modelo (ANDRADE,

2010). O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) tem como propósito avaliar as empresas

brasileiras dentro do conceito de excelência na gestão. Para instituir o prêmio foi

desenvolvido um modelo de excelência em gestão (MEG) com o propósito de avaliar o

desempenho das organizações. O modelo é composto pelos seguintes critérios: liderança,

estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e

resultados (FNQ, 2008).

Nos primeiros anos da década de 1980 na Suécia (SVEIBY, 1998) e em outros países

nórdicos, desperta o interesse, tanto do meio acadêmico quanto do meio empresarial, em

mensurar o capital intelectual. A partir disso, surgiram modelos, entre eles o Navegador

Skandia e o Intellectual Assets Monitor, com a proposta de medição e gestão do capital

intelectual. Stewart (1998) defende que o capital intelectual não é criado a partir de elementos

distintos de capital humano, estrutural e de cliente, todavia pela interação existente entre eles.

Caracteriza-se como um conjunto de conhecimentos e informações localizados nas

organizações, que agrega valor ao produto e/ou serviço, mediante a aplicação da inteligência e

não do capital financeiro, o que contribui para a vantagem competitiva sustentável. As

medidas, principais contidas nesses modelos são: indicadores financeiros, indicadores de

processos, indicadores de cliente, indicadores de renovação e desenvolvimento e indicadores

humanos (Modelo Skandia); competência das pessoas, estrutura interna e estrutura externa

(Modelo Intellectual Assets Monitor (EDVINSSON; MALONE, 1998; SVEIBY, 1998).

Outro modelo criado mais recentemente foi o Balanced Scorecard (BSC),

desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 resultou das necessidades de captar a

complexidade do desempenho na organização e tem sido amplamente utilizado em empresas e

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organizações (EPSTEIN; MANZONI, 1998). O BSC é um conjunto de medidas que permite

que a alta administração tenha visão completa dos negócios (KAPLAN; NORTON, 1997).

Foi idealizado com o propósito de preencher uma lacuna nos sistemas de avaliação de

desempenho nas empresas. A justificativa dos autores (KAPLAN; NORTON, 1997) para o

surgimento do modelo está no fato de as medidas financeiras tradicionais serem insuficientes

para orientar e avaliar a trajetória que as empresas, da era da informação, devem seguir na

geração de valor futuro, investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos,

tecnologia e inovação. O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das

empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um

sistema de medição e gestão estratégica. A ferramenta é estruturada a partir de quatro

perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento e

busca refletir o equilíbrio entre objetivos de curtos e longos prazos, entre medidas financeiras

e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre perspectivas interna e

externa (KAPLAN; NORTON, 1997).

Soma-se aos modelos citados o Performance Prism. Desenvolvido na Cranfield

School of Management tendo como principal pesquisador Andy Neely. Este modelo consiste

na apresentação dos critérios de avaliação de desempenho divididos em cinco faces de um

prisma, que são: satisfação dos stakeholders (partes interessadas – investidores, clientes,

intermediários, empregados, fornecedores, agentes reguladores e comunidade), estratégias,

processos, capacidades e contribuições dos stakeholders (ADAMS; NEELY, 2000; NEELY;

ADAMS, 2001; NEELY et al, 2002). Além da preocupação em medir a qualidade, o capital

intelectual e a estratégia, nos últimos anos, emerge a necessidade das organizações medirem

a sustentabilidade. Nesse sentido, as formas de avaliação de desempenho tem se materializado

em alguns modelos entre eles alguns foram formatados para uso interno como, por exemplo, o

Triple Bottom Line (3BL), o The SIGMA Project, as ferramentas da série ISO que medem a

sustentabilidade ambiental e social. Outros surgiram de associações empresarias para

aplicação externa e têm a finalidade de monitorar as empresas e premiá-las pelo desempenho.

Exemplos de indicadores de desempenho externo se pode citar entre outros, o GRI -

Sustainability Reporting Guidelines e os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social

Empresarial. As principais medidas contidas nos modelos da sustentabilidade são as

econômicas, as sociais e as ambientais (SAVITZ; WEBER, 2007).

3 MÉTODO DA PESQUISA

O presente estudo adotou, como tipo de pesquisa, a conclusiva descritiva, pois a

proposta foi levantar opiniões de gestores a respeito da aplicação de indicadores não

financeiros em pequenas empresas do setor calçadista. Para obter os resultados desejados

utilizou-se a estatística resumo na forma de tabelas e gráficos. Atualmente, a indústria

calçadista catarinense é formada, sobretudo, por micro, pequenas e médias empresas,

predominantemente familiares e de capital nacional (SECCHI, 1992). Situada no Vale do Rio

Tijucas, abrange 450 empresas ligadas ao setor (curtume, reparadores de ferramentas,

componentes para calçados, fabricantes de calçados, fabricantes de bolsas e cintos, fabricantes

embalagens, ateliês). O polo é focado na produção de calçados femininos adultos e infantis.

O polo calçadista catarinense destaca-se como um dos cinco maiores do país. Cinco

municípios envolvidos são: Canelinha, Major Gercino, Nova Trento, São João Batista e

Tijucas (ABICALÇADOS, 2010). Com uma produção diversificada - desde calçados

populares até os de alto valor agregado -, o polo produziu, em 2011, dois milhões de

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pares/mês e exportou cerca de 10% de sua produção, que fica em 25 milhões de pares por ano,

principalmente para a América do Sul, os Estados Unidos e a Europa (SINCASJB, 2011).

Assim, neste trabalho o universo definido para a realização da pesquisa abrangeu

Micro, Pequenas e Médias Empresas (MPMEs) do setor calçadista situadas nos cinco

municípios mencionados acima. Conceitua-se universo ou população como o “conjunto

definido de elementos que possuem determinadas características” (GIL, 1999, p.99) ou ainda

“a soma de todos os elementos que compartilham algum conjunto de características,

conformando o universo para o problema de pesquisa” (MALHOTRA, 2001, p. 301).

Considerou-se como população as 450 empresas calçadistas reconhecidas pela a

ABICALÇADOS. Feitas as considerações sobre o universo da pesquisa o próximo passo é

descrever a amostra. Define-se, em uma pesquisa quantitativa, amostra como um subgrupo

dos elementos da população na qual se estabelece ou se estima as características desse

universo (GIL, 1999). A utilização de uma amostra justifica-se em função dos custos

envolvidos, o tempo disponível para coletar os dados, o tamanho da população e a pequena

variância nas características da população (MALHOTRA, 2001).

No caso específico desta pesquisa, a amostra pode ser caracterizada como não

probabilística intencional. A justificativa para adotar uma amostra e não censo deu-se,

principalmente, pela pouca variância das características da população. As empresas

selecionadas pertencem ao mesmo setor são micro, pequenas ou média com patrimônio e

gestão familiar. Estão geograficamente próximas e os sujeitos da pesquisa ocupam cargo de

gestão. Neste sentido, julga-se que existe certa homogeneidade nas características de gestão e

no emprego de indicadores de desempenho. Justifica-se ainda a escolha da amostragem não

probabilística, porque além de atender de forma satisfatória a condição de pouca variância

das características da população (COOPER; SCHINDLER, 2003), a população total do estudo

não pode ser identificada. Esse tipo de amostragem contribui para obter informações

relevantes que permitem realizar análises do problema de pesquisa, apesar ter alto grau de

subjetividade, não ser possível de generalizar e ser arbitrária (não aleatória).

O presente estudo, em função do tipo de método adotado (pesquisa conclusiva e

descritiva), requer para a coleta de dados a estratégia do tipo survey (levantamento). Esse tipo

de pesquisa caracteriza-se pela “interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja

conhecer”. Acrescente-se que pesquisa de levantamento é, na sua maioria, realizada mediante

a definição de uma mostra representativa de todo o universo e as conclusões são projetadas

para totalidade da população (GIL, 1999, p. 70). A pesquisa do tipo survey tem como

vantagem o conhecimento direto da realidade, a economia e rapidez, a aplicação em um grupo

homogêneo, “os dados obtidos são confiáveis porque as respostas são limitadas às alternativas

mencionadas” e “a codificação, a análise e a interpretação dos dados são relativamente

simples” (MALHOTRA, 2001, p.179).

Para coletar os dados primários elaborou-se um questionário com base na revisão

teórica. Os objetivos principais para o uso do questionário foram: traduzir a informação

necessária em um conjunto de questões específicas, motivar os respondentes a completarem o

questionário e tornar mínimo o erro na resposta (MALHOTRA, 2001). O instrumento foi

estruturado em duas partes: a primeira composta por perguntas fechadas que apresentava aos

respondentes um conjunto de alternativas a respeito do perfil das empresas pesquisadas, como

porte, origem, faturamento, número de funcionários e características de gestão; e a segunda

parte em forma de Escala Likert que permitiu definir um grande número de enunciados sobre

o tema em questão. A Escala Likert é uma escala de medida com cinco categorias de respostas

na qual o respondente indica o grau de concordância ou discordância em relação a uma série

de afirmações relacionadas com os objetivos de estímulos (MALHOTRA, 2001). Para cada

resposta atribui-se uma classificação numérica para que seja possível refletir o grau de

concordância ou discordância a respeito da questão investigada (COOPER; SCHINDLER,

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2003). Em uma pesquisa descritiva do tipo levantamento e que requer a aplicação de

questionário é caracterizada como predominantemente quantitativa (GIL, 1999;

MALHOTRA, 2001). Sendo que os estudos quantitativos, para serem mensurados e

analisados, necessitam do auxílio das técnicas estatísticas como: distribuição de frequência,

tabulação cruzada, teste de hipóteses, análise da variância e da covariância, correlação e

regressão, análise discriminante e análise fatorial (MALHOTRA, 2001). Para o tratamento

dos dados, foram privilegiadas, em função do tipo de amostra, as seguintes técnicas

estatísticas: distribuição de frequências, médias e cruzamentos.

4 RESULTADO DA PESQUISA EMPÍRICA

4. 1 Características das empresas pesquisadas

Esta seção é destinada à análise das variáveis identificadoras das empresas

pesquisadas quanto ao ano de fundação, ao tamanho, aos tipos de produtos fabricados e ao

mercado de atuação.

A amostra pesquisada está caracterizada por empresas que surgiram a partir da década

de 1990, apesar de os dados secundários mostrarem que a constituição do setor ter iniciado na

década de 1920 e a formação de estrutura de polo industrial ocorrer nos últimos trinta anos

(ANBA, 2010).

Em relação à propriedade e à gestão constatou-se que 100% das empresas são

familiares e o controle da propriedade e da gestão estão nas mãos dos fundadores.

Considerando como critérios de classificação do SEBRAE, para o tamanho das empresas,

constatou-se também que as empresas pesquisadas podem ser reconhecidas como micro,

pequenas e médias. Porém, quando se utiliza critérios de faturamento percebe-se certa

diferença quanto ao percentual de micro, pequenas e médias empresas. Ao aplicar o critério

de faturamento observa-se um número maior de microempresas, ao contrário, quando se

aplica o critério número de empregados encontra-se um percentual maior de pequenas e

médias empresas. A explicação para que as empresas apresentem um número maior de

empregados pode ser por que o setor necessita de mão-de-obra extensiva. Embora, exista a

possibilidade de automação de processos, muitas linhas de montagem precisam de mão-de-

obra tradicional, com funções manuais.

Constatou-se que os segmentos explorados pelas empresas concentram-se em sapatos

femininos e infantis, contudo a pesquisa evidencia certa diversificação de produtos que

compõem a cadeia produtiva do calçado como: componentes, máquinas e equipamentos,

embalagens e acessórios. A maioria das empresas comercializa seus produtos no mercado

interno, porém encontrou-se 27 empresas que vendem para o mercado externo. No mercado

interno as vendas se concentram em três regiões (Sul, Sudeste e Nordeste) e no mercado

externo os produtos são, principalmente, destinados para América do Sul e América Central;

Verificou-se quanto ao uso de estratégias emergentes, ou seja, de acordo com as

mudanças do ambiente, baixo uso de planejamento estratégico, estrutura formal

departamentalizada por funções e tomada de decisão centralizada. As empresas não adotam

políticas de recursos humanos, não têm planos de cargos e salários e os trabalhadores têm

pouco espaço para crescimento. Entre as práticas de gestão de pessoas mais utilizadas por

estas empresas, destacam-se a higiene e segurança no trabalho e benefícios sociais. Além

disso, sistemas de informação e gestão de qualidade aparecem como as ferramentas de gestão

mais adotadas.

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4.2 Emprego de indicadores de desempenho

Nesta seção buscou-se responder os objetivos propostos que permitiram levantar o

emprego de indicadores de desempenho e levantar quais os tipos de indicadores são mais

privilegiados pelas empresas. Para análise desses dois objetivos o primeiro passo foi

classificar os indicadores dentro de duas categorias: financeiros e não financeiros.

4.2.1 Indicadores financeiros

Os indicadores financeiros são reconhecidos como aqueles trazidos pela contabilidade

gerencial e caracterizados (KANPLAN; NORTON, 1997) por medir os resultados de curto

prazo e não mensurar os ativos intangíveis. Entre as medidas de desempenho destacam-se:

despesas operacionais, margem de participação dos produtos, capital de giro, retorno sobre o

ativo, retorno sobre o patrimônio líquido e fluxo de caixa. A pesquisa mostra, considerando a

média de avaliação que os indicadores financeiros mais utilizados pelas empresas são:

crescimento das vendas, lucro líquido operacional, gasto geral de produção, receita

operacional e fluxo de caixa líquido. Por outro lado, os indicadores menos utilizados e

destacados pelos respondentes foram: Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE), Retorno

sobre o Investimento (ROI) e Retorno sobre o Ativo (ROA).

Constatou-se a baixa frequência no uso de indicadores financeiros, quando utilizados

são aqueles mais simples de mensurar e que apresentam resultados mais imediatos.

Indicadores financeiros que apresentam maior complexidade na sua mensuração (ROA, ROI e

ROE) têm frequência baixa de aplicação.

4.2.2 Indicadores não financeiros

Os indicadores não financeiros surgiram, com mais intensidade, a partir do momento

que se passou a reconhecer as limitações das tradicionais medidas financeiras. Para Neely

(1999), as razões para o surgimento de novas ferramentas, para medir o desempenho das

organizações, foram: natureza do trabalho, o aumento da concorrência, as iniciativas de

melhoria específica, os prêmios nacionais e internacionais, a mudança dos papéis

organizacionais, as mudanças na demanda externa e o poder da tecnologia da informação.

Assim, encontram-se os indicadores não financeiros embutidos nos diversos sistemas de

mensuração de desempenho. Como foi possível perceber na revisão teórica, existem alguns

estudiosos que discutem essa questão e apresentam modelos distintos ou dimensões que

complementam sistema de mensuração de desempenho. As leituras realizadas sugerem que o

surgimento desses novos modelos ou dimensões está, diretamente, ligado às mudanças no

ambiente em que as empresas operam.

O movimento pela qualidade levou ao aparecimento de várias propostas, assim como o

movimento pelo pensamento estratégico e pela sustentabilidade. Deste modo, foi possível

perceber ainda, que a maioria dos sistemas de mensuração de desempenho focados em

medidas não financeiras apresentam as seguintes dimensões: clientes, pessoas, crescimento e

aprendizagem, processos internos, sustentabilidade (econômico, ambiental e social) e

stakeholders.

Diante do exposto, para responder o questionamento sobre o emprego de indicadores,

não financeiros, utilizou-se como critério a definição de cinco dimensões dos sistemas de

mensuração de desempenho, encontrados no momento da revisão teórica e que serviram de

balizadores para o estudo. As dimensões levantadas são: processos/operações, clientes,

pessoas, sociais e ambientais. Verificou-se, então que entre os 20 primeiros indicadores

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listados seis são relativos à dimensão financeira (F), seis são da dimensão operações (Pr),

quatro refere-se à dimensão clientes (C), dois são da dimensão pessoa (Pe) e à dimensão

social (S) e ambiental (A) participam da lista com um indicador apenas.

Tabela 1- Ranking do emprego de indicadores e dimensão correspondente

Posto Indicador Dimensão Grau de Emprego (%)

Sempre

Sempre

ou Quase

Sempre

1 Crescimento das vendas F 56,4 92,3

2 Lucro líquido operacional F 48,1 88,6

3 Gasto geral de produção F 44,3 87,3

4 Receita operacional F 44,3 73,4

5 Consumo de matéria-prima Pr, A 37,3 89,3

6 Pontualidade na entrega Pr 33,8 93,2

7 Fluxo de caixa líquido F 30,8 67,9

8 Custo por unidade produzida F 24,4 46,2

9 Indicadores relativos à saúde e segurança no trabalho

Pe 23,7 67,1

10 Número de devoluções Pr 23,4 71,4

11 Aumento da receita por clientes F 22,8 46,8

12 Indicadores de acidente de trabalho Pe 22,1 64,9

13 Número de reclamações dos clientes C 19,7 64,5

14 Volume de vendas por cliente C 17,1 40,8

15 Volume de vendas por vista de

representantes

Pr 15,6 31,2

16 Faturamento por cliente C 15,6 31,2

17 Satisfação do cliente C 13,0 46,8

18 Quantidade produzida por ciclo de produção

Pr 13,0 24,7

19 Devoluções por problemas do fornecedor Pr 13,0 20,8

20 Indicadores com gastos de empregados e

contratação de mão-de-obra

S 11,7 33,8

Com base na escala de mensuração numérica de 1 a 5 para o grau de emprego dos

indicadores a Tabela 2 apresenta o grau médio de emprego de todos os indicadores, dos

indicadores financeiros e não financeiros, assim como de cada tipo de indicador não

financeiro. Assim, percebe-se que, a partir da amostra pesquisada, os indicadores financeiros

são mais utilizados do que os não financeiros, com médias de grau de emprego de 3,1 e 2,2,

respectivamente. Dentre os não financeiros, os mais utilizados são os de "processos", com

média de 2,5, seguidos pelos de "pessoas", com média de 2,4. Indicadores do tipo "social" são

os menos utilizados.

Tabela 2 - Relação entre tipos de indicadores e grau de emprego dos indicadores

Grau de

Emprego Escala

Indicadores

Financeiros Não Financeiros

Total Processos Clientes Pessoas Ambiental Social Total

N % N % N % N % n % n % N % N %

Nunca 1 244 31,0 398 47,4 365 52,8 409 48,8 524 62,4 583 69,0 2279 56,2 2523 52,1

Quase

nunca 2 82 10,4 98 11,7

58 8,4 96 11,5 94 11,2 80 9,5 426 10,5 508 10,5

Não sei 3 15 1,9 11 1,3 13 1,9 15 1,8 17 2,0 25 3,0 81 2,0 96 2,0

Quase

sempre 4 220 28,0 202 24,0

178 25,8 242 28,9 132 15,7 106 12,5 860 21,2 1080 22,3

Sempre 5 225 28,6 131 15,6 77 11,1 76 9,1 73 8,7 51 6,0 408 10,1 633 13,1

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Média de

Emprego

3,1 2,5 2,3 2,4 2,0 1,8 2,2 2,3

Desta forma, a pesquisa aponta para o baixo uso de medidas de mensuração de

desempenho, a prioridade para os indicadores financeiros e de processos e certo desequilíbrio

entre indicadores interno e externo. Aspectos de longo prazo, tais como, atitude dos

funcionários, responsabilidade social e ambiental são negligenciados ou vistos como opcional

ou informal. Cabe destacar que as questões aqui levantadas corroboram com outros estudos

realizados por Miller, Wilson e Adams (1988); Masalla (1994); Sharma, Bhagwat e

Dangayach (2005).

4.2.3 Motivos para o uso de indicadores de desempenho

Nesta seção realizou-se um ranqueamento dos principais motivos para o uso de

indicadores e as dimensões correspondentes. Nesse sentido, a Tabela 3 apresenta um ranking

dos motivos para o uso de indicadores. A Tabela, além de permitir visualizar o percentual de

empresas amostradas que concordam totalmente e que concordam ou concordam totalmente,

possibilita observar a dimensão e os motivos destacados pelos questionados. A pesquisa

revela ainda que entre os 10 primeiros motivos listados, cinco encontram- se na dimensão

controle (C), três na dimensão tomada de decisão (D) e dois na dimensão (E) educação e

aprendizagem. Cabe dizer que, considerando a amostra, as empresas adotam indicadores de

desempenho com o propósito de controlar suas atividades. Deixam em segundo plano os

motivos de tomada de decisão estratégica, educação e aprendizagem.

Portanto, é relevante fazer uma reflexão no que se refere à assertiva para justificar as

decisões. A pesquisa aponta que as empresas são familiares e controladas pelos fundadores e,

nesse sentido, não teriam necessidade de justificar as decisões. Contudo, constatou-se nessa

indústria a presença de uma governança local, formada pelos agentes governamentais

(estaduais e municipais), pelas entidades de classes (SEBRAE, SINDICATOS, FIESC) e

pelos bancos que oferecem linhas de créditos, o que leva à necessidade de justificar as

decisões. Além disso, os proprietários dessas empresas podem ter que justificar as decisões

para a família ou para eles próprios.

Tabela 3 - Ranking de motivos para emprego de indicadores e dimensão correspondente

Ranking Motivo Dimensão Grau de Concordância (%)

Concordo

Totalmente

Concordo ou

Concordo

Totalmente

1 Justificar as decisões D 49,4 90,9

2 Monitorar os resultados C 44,7 88,2

3 Monitorar o desempenho de atividades e

processos operacionais

C 37,7 88,3

4 Permite identificar desvios. C 34,6 84,6

5 Possibilitar aos gerentes tomarem

decisões específicas, visando resolver

problemas em suas áreas de atuação.

E 30,8 80,8

6 Manter o sistema organizacional dentro

de um padrão estabelecido

C 25,6 73,1

7 Tomar decisões estratégicas D 21,1 61,8

8 Antecipar os problemas D 19,7 68,4

9 Fornecer informações que servirão de

base para novos processos

E 18,2 68,8

10 Garantir que todas as atividades da C 17,1 64,5

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organização sejam realizadas conforme o

planejado

A Tabela 4 apresenta a relação entre motivos para o emprego de indicadores, por grau

de concordância com base na escala de mensuração numérica de 1 a 5 para os motivos de

empregar indicadores. Percebe-se que, a partir da amostra pesquisada, o motivo principal para

adotar indicadores, com média de grau de concordância de 3,8, é o controle. A relação

realizada confirma os resultados anteriores. Os principais motivos para utilizar indicadores de

desempenho são os relacionados com o monitoramento das atividades. Cabe dizer então que,

os sistemas de mensuração de desempenho visam à orientação estratégica e ao cumprimento

da missão, da visão e dos objetivos de longo prazo. Em última instância buscam o

desempenho global da empresa, além de fornecerem informações para novos processos de

planejamento e monitoramento das mudanças ambientais.

Tabela 4 - Total de resposta para os motivos para o emprego de indicadores, por grau de concordância

Grau de

Concordância Escala

Motivos

Tomada de Decisão

Estratégica Controle

Educação e

Aprendizagem Total

N % N % n % N %

Discordo

totalmente 1 133 19,2

37 8,0 70 18,2 240 15,6

Discordo 2 146 21,1 47 10,2 90 23,4 283 18,4

Nem discordo nem

concordo 3 39 5,6

17 3,7 20 5,2 76 4,9

Concordo 4 254 36,8 226 48,9 148 38,4 628 40,8

Concordo

totalmente 5 119 17,2

135 29,2 57 14,8 311 20,2

Média de

Concordância

3,1 3,8 3,1 3,3

Aqui cabe argumentar que nas empresas pesquisadas (maioria PMEs) constatou-se

baixa frequência de estratégias planejadas, missão, visão e objetivos de longo prazo.

Consequentemente isso reflete nos motivos pelos quais as empresas utilizam os indicadores

de desempenho.

5 CONCLUSÕES DO ESTUDO

A introdução de indicadores de mensuração de desempenho deve considerar a

estratégia adotada pela empresa, a forma de comunicação, a tomada de decisão, as práticas de

gestão de pessoas e as ferramentas de gestão. A visão e a estratégia da empresa devem ser

formuladas, pois os sistemas de mensuração de desempenho derivam desse processo de

gestão. A tomada de decisão precisa ser descentralizada para que ocorra a participação de

todos os membros da organização. É necessário implementar canais de comunicação que

permitam a participação dos empregados, clientes e fornecedores e que sustentem o sistema

de mensuração de desempenho. Além disso, servem para orientar os empregados em relação

ao cumprimento dos objetivos, ou seja, precisa oferecer uma visão compartilhada dos

propósitos da empresa.

Os resultados da pesquisa, em relação ao emprego de indicadores de desempenho,

evidenciou o baixo uso de indicadores pelas empresas pesquisadas. Na média global as

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empresas utilizam poucos indicadores, contudo os financeiros são mais utilizados se

comparados com os não financeiros. Em relação aos não financeiros os mais utilizados são os

ligados à produção e os menos utilizados são os relacionados com a responsabilidade social e

ambiental. A partir das observações e considerando o referencial teórico estudado, assinala-se

que a aplicação desses indicadores não é suficiente para um grupo de empresas que atua e

compete hoje no mercado global. Os tipos de indicadores adotados, também levam a pensar

que os indicadores utilizados, pelas empresas pesquisadas, têm o propósito somente de

orientar e controlar as operações de curto prazo. Ressalta-se que os indicadores de

mensuração de desempenho precisam contemplar indicadores financeiros e não financeiros

internos e externos, quantitativos e qualitativos e de longo e curto prazo. Outro fator crítico

de sucesso na implementação de indicadores de mensuração de desempenho diz respeito às

práticas de gestão de pessoas. As empresas precisam adotar medidas que estimulem a

participação, a retenção e satisfação dos empregados. Assim, vários são os motivos que

levam uma empresa a utilizar indicadores de mensuração de desempenho. Do ponto de vista

estratégico, a intenção é monitorar o desempenho da empresa como um todo e acompanhar as

mudanças do ambiente externo.

Os resultados da pesquisa mostram que as empresas utilizam alguns indicadores de

desempenho, porém de forma bastante incipiente. Neste sentido, as evidências empíricas

corroboram com estudos nos quais apontam que as pequenas e médias empresas não utilizam

indicadores de desempenho ou quando utilizam priorizam os indicadores que medem o curto

prazo. Além disso, confirmam outras pesquisas que apontam que o emprego de medição de

desempenho não financeiros está relacionado com as práticas organizacionais. Empresas que

não têm visão de longo prazo, que não investem em gestão de pessoas, que não adotam

ferramentas de gestão tendem não usar medidas de desempenho que apresentem dimensões

voltadas para longo prazo.

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